Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Comunicarea Organizationala
Comunicarea Organizationala
Comunicarea organizaional
Procesul de comunicare
Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru funcionarea optim a oricrei
colectiviti umane, indiferent de natura i mrimea ei.
ntr-o form extrem de simpl, procesul de comunicare poate fi redat (sau redat) astfel:
Comunicarea n organizaie
Componenta de baz a funciei de coordonare o reprezint comunicarea.
Etape i mecanisme
Etapele procesului de comunicare i mecanismele interne ale acestuia sunt:
a) codificarea nelesului, care const n selectarea anumitor simboluri, capabile s
exprime semnificaia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feei sau ale
corpului, semnalele ori gesturile se constituie n simboluri ale comunicrii. Dar
cuvintele i gesturile pot fi interpretate greit. Spre exemplu, cuvntul cine este un
simbol n limba romn asociat animalului din specia caninelor. Acest simbol poate fi
folosit, ns, pentru a transmite mesaje diferite. A fi credincios ca un cine
semnific, ns, a fi devotat, loial, precum este animalul fa de stpnul su.
n cadrul organizaiei, forma cea mai important de codificare rmne, totui cea a
limbajului.
b) Transmiterea mesajului const n deplasarea mesajului codificat de la emitent la
receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de
transmitere a mesajelor este determinant, astfel nct el devine o parte a mesajului.
Spre exemplu cuvintele de felicitare pentru reuita profesional adresate de ef
subordonatului capt o importan special atunci cnd sunt rostite n faa ntregului
grup, fa de aceleai felicitri adresate ntre patru ochi.
c) Decodificarea i interpretarea se refer la descifrarea simbolurilor transmise i
respectiv explicarea sensului lor.
d) Filtrarea const n deformarea sensului unui mesaj datorit unor limite fiziologice sau
psihologice. Filtrele fiziologice determinate de handicapuri totale sau pariale (lipsa
2
Comunicarea trebuie neleas ca un proces deosebit de complex, n aparen simplu dar care
trebuie tratat ca un factor vital natingerea obiectivelor organizaionale i individuale.
Comunicarea se poate analiza att din perspectiva mediului extern organizaiei (clieni,
parteneri, autoriti i instituii publice), ct i din perspectiva mediului intern (ntre resursele
umane ale organizaiei).
Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci
cnd informaiile circul prin canale ce nu se nscriu n sfera relaiilor de subordonare, este
vorba despre comunicare informal.
Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri i este ndreptat ctre nivelurile
subordonate. De obicei, este folosit pentru transmiterea de dispoziiii directive, pentru
explicarea regulamentelor i practicilor specifice organizaiilor, ca i pentru delimitarea
responsabilitilor salariailor. n organizaiile eficiente comunicarea formal de sus n jos are
ca scop i motivarea angajailor ca i punerea lor periodic la curent cu politica, scopurile i
strategia aleas de organizaie.
Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul
desprinderii managerilor de realitile din organizaie, din cauza lipsei de feedback. Din acest
motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de comunicarea de jos n sus, care
are ca emitori salariaii i ca destinatari pe manageri. Angajaii i comunic n acest mod
prerile i msura n care au neles comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul de a
dezamorsa tensiunile emoionale i de a crea sentimentul de valoare personal.
Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea unui sistem
formal de responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei. Ele sunt proiectate i
gestionate pentru a permite transferul de informaii ntre niveluri (pe vertical) i
departamente (pe orizontal).Dup cum se poate observa, direciile formale de comunicare
respect cu fidelitate relaiile stabilite n organizaie, comunicarea desfurndu-se n general,
pe trei direcii principale: de sus n jos, de jos n sus, pe orizontal. Aceasta este situaia
ideal de comunicare.
Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se realizeaz
fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie ntre alte persoane din
cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza
coordonarea activitilor dintre departamente, mai ales dac acestea sunt interdependente.
Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n afara
canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoarn general prin canale
create spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se modific permanent i opereaz
la toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel cu canalele de comunicare formale, mai
ales dac acestea din urm sunt ineficiente sau dac informaia care ajunge pe aceast cale
este srac.
Determinarea reelelor de comunicare informal
Pentru determinarea caracteristicilor comunicrii informale se aplic metoda analizei
sociometrice. Angajaii sunt ndrumai s rspund unor ntrebri (dou /patru) i li se spune
c rspunsul vizeaz unul din proiectele organizaiei:
Cu cine ai vrea s colaborai dintre colegi?
De cine credei c ai fost ales?
Cu cine nu ai vrea s colaborai?
De cine credei c ai fost respins?
Pe baza primelor dou ntrebri se poate realiza sociograma atraciilor, iar pe bazaultimelor
dou se realizeaz sociograma respingerilor (de aceea aceste ultime dou ntrebri sunt
opionale. n funcie de profunzimea analizei). ntrebrile doi i patru sunt importante pentru
c ofer informaii despre percepia relaiilor socioafective de ctremembriigrupului.
REELE DE COMUNICARE
Pentru a putea stabili reele de informare i pentru a putea alege canalul optim de comunicare,
este nevoie n prealabil s stabilim care sunt necesitile de comunicare, de ce informaii avem
nevoie n activitatea noastr.
FEEDBACK
Indiferent de canalul de comunicare pentru care optm, trebuie s avem permanent n vedere
unul dintre cele mai importante aspecte ale procesului de comunicare: FEEDBACK-ul.
Dac solicitm i primim informaii, dac furnizm informaii, trebuie s avem n vedere c
procesul nu este complet dac nu oferim sau primim feedback.
Managerul trebuie s ofere feedback continuu n raport cu aspectele negative sau pozitive ale
unei informaii, aciune sau performan.
FEEDBACK-ul,pozitiv sau negativ, trebuie s fie oferit constant i prompt.
1. Feedback-ul negativ:
Cei mai muli manageri consider c este mult mai important s oferi feedback negativ
precum critic dect feedback pozitiv ca stimulare. Feedbackul negativ trebuie oferit ntr-un
mod constructiv pentru a ajuta angajaii s-i modifice atitudinile sau modul greit de
abordare.
Feedbackul se acord rezultatelor obinute, nu atitudinilor sau aciunilor personale ale
angajatului.
2. Feedback-ul constructiv:
Trebuie oferit constant i reprezint o form viabil i ieftin de motivare a angajailor. Pentru
a stimula anumite forme de comportament, anumite moduri de a gndi i aciona, este
suficient s oferim feedback pozitiv atunci cnd trebuie. Putem s o facem la nivel personal
prin note, fa n fa sau prin mijloace clasice, sau putem s o facem prin intermediul
ntrunirilor.
Important este ca, atunci cnd este cazul, acesta s fie personalizat.
6
Scopul structurii organizatorice este de a permite obinerea de catre personalul firmei a cat mai multor
performane. Structura trebuie sa defineasca i sa acopere sarcinile pentru a fi indeplinite, sa proiecteze
regulile relaiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problema, deloc uoara,
pentru management, deoarece ea trebuie sa defineasca tipurile de activitai ce trebuie sa se desfaoare
precum i personalul care sa le poata face cat mai bine.
Comanda
Dupa ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatorica i s-a definitivat personalul,
organizaia trebuie sa inceapa sa lucreze. Aceasta misiune revine funciei de comanda ce presupune
transmiterea sarcinilor i convingerea membrilor organizaiei de a fi cat mai performani in strategia
aleasa pentru atingerea obiectivelor. Astfel, toi managerii trebuie sa fie contieni ca cele mai mari
probleme le ridica personalul; dorinele i atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup,
trebuie sa fie luate in considerare pentru ca oamenii sa poata fi indrumai i ajutai sa execute cat mai
bine sarcinile. Comanda manageriala implica motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii i de
comunicare in organizaie.
Coordonarea
Funcia de coordonare permite ,,armonizarea" intereselor individuale sau de grup cu scopurile
organizaiei. Indiferent de tipul organizaiei (de producie, comerciala, financiara etc.), fiecare individ
interpreteaza in felul sau bunul mers al companiei. Astfel, aceasta funcie intervine in ,,aducerea la
acelai numitor" a interpretarilor respective, plasandu-le pe direcia atingerii obiectivelor de baza ale
organizaiei.
Controlul
In final, managerul trebuie sa verifice daca performana actuala a firmei este conforma cu cea
planificata. Acest fapt este realizat prin funcia de control a managementului, ce reclama trei elemente:
stabilirea standardului (limitei, pragului) performanei;
informaia care indica diferenele dintre nivelul de performana atins i cel planificat;
roluri informaionale;
roluri decizionale.
Rolurile interpersonal
Rezulta din autoritatea formala a managerului i vizeaza relaiile interpersonale.
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai altor firme, cu managerii
situai pe acelai nivel sau pe altele, in cadrul unor reuniuni oficiale, cand managerul, in numele
firmei, executa o aciune (de exemplu, inmanarea unor premii anuale, a unor distincii etc.).
Rolul de conducator presupune direcionarea i coordonarea activitaii subordonailor (angajare,
promovare, concediere). Rolul de legatura presupune relaii cu alii in interiorul i in afara
organizaiei. De exemplu, managerul de producie trebuie sa aiba relaii bune cu managerul
marketingului i cu alii, pentru ca impreuna sa contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei. De
multe ori, indeplinirea acestui rol consuma mult din timpul unui manager.
Rolurile informaionale
Rolul de monitor implica examinarea mediului in organizarea culegerii informaiilor, schimburilor,
oportunitailor i problemelor care pot sa afecteze firma. Contactele formale i informale dezvoltate in
rolul de legatura sunt folosite deseori aici.
Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante subordonailor.
Rolul de purtator de cuvant implica legaturile cu alte persoane din afara compartimentului sau:
a. din interiorul firmei, cand reprezinta interesele unui grup in faa nivelului ierarhic superior;
Rolul de distribuitor de resurse il plaseaza pe manager in poziia de a decide cine primete i cat din
aceste resurse, care pot fi: bani, fora de munca, timp i echipamente. Aproape intotdeauna nu exista
suficiente resurse i managerul trebuie sa imparta acest puin in mai multe direcii.
Prezumtiile transmitatorului
Transmitatorul face diferite presupozitii referitoare la contextul comunicarii si la receptorul/receptorii
acesteia. In viata de zi cu zi, pentru usurinta si rapiditatea interrelationarii "ne ajutam" de o serie de
stereotipii si prejudecati care, difuzand mesaje inadecvate, nu mai sunt in acord cu realitatea, ci cu
aceste presupozitii false. Astfel, stereotipurile reprezinta si ele o bariera de comunicare, una
importanta, de altfel le vom defini drept o reactie la faptul ca este dificil si, in plus, neproductiv sa
tratam fiecare fenomen pe care-l intalnim drept ceva cu totul nou, tendinta fireasca fiind de a-l incadra
intr-o categorie mai larga in functie de anumite caracteristici pe care acesta le are
o prima astfel de sursa poate fi aceea ca de multe ori avem tendinta de a ignora situatia si de a
aprecia actiunea in sine a unei persoane fara sa o integram pe aceasta in contextul care a generat-o
efectul actor-observator presupune ca intr-un fel apreciem comportamentul altei persoane
intr-o situatie (raportand totul direct la persoana in cauza) si in alt fel acelasi comportament in exact
aceeasi situatie, daca noi suntem cei ce adopta respectivul comportament; spre exemplu, atunci cand
un coleg greseste, tindem sa credem ca esecul i se datoreaza in mare masura, pe cand, daca acest
eveniment ni se intampla noua, probabil vom gasi multe motivatii exterioare;
prejudecata "autoservita presupune c, atunci cand primim un feedback favorabil din partea
celorlalti, tindem sa legam acest lucru de cauze interne (ca inteligenta noastra, buna judecata, atentia,
interesul pentru activitate etc.), dar, cand feedback-ul este nefavorabil, atribuim aceasta unor cauze
externe (dificultatea sarcinii, spre exemplu).
Lipsa feedback-ului
Feedback-ul este deosebit de important pentru coerenta comunicrii si pentru maximizarea efectelor
acesteia. Feedback-ul indica nivelul intelegerii acceptarii mesajelor, reactiile receptorului Ia mesajele
transmise. Lipsa feedback-ului poate atrage dupa sine o serie intreag de distorsiuni, neintelegeri care
sa contribuie Ia perpetuarea unei comunicari inexacte. Desi uneori feedback-ul are loc automat, alteori
el necesita timp efort, incomparabil mai mici dee& in cazul in care va fi necesara remedierea
ulterioara a altor procese afectate.
Optimizarea comunicarii:
10
- prezentarea sarcinilor de munca intr-un mod clar fiecarui angajat, astfel incat sa se inteleaga
precis ce se asteapta de la el
- explicarea motivelor care au determinat cererea contributiei angajatului, astfel incat persoana sa
inteleaga sensul efortului sau
- furnizarea frecventa a feedback-ului cu privire Ia calitatea performantelor realizate pentru a
motiva angajatul in vederea atingerii obiectivelor;
- multiplicarea canalelor de comunicare in vederea cresterii probabilitatii de receptie a mesajului;
- repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.
- existenta unui climat favorabil in organizatie, care sa permita subordonatilor exprimarea
mesajelor negative sau pozitive, fara teama de penalizare;
- aparitia unor disfunctii este mai repede resimtita de colaboratori, iar managerul trebuie s
cunoasca acest lucru;
- diminuarea barierelor sociale si de statut la diferite niveluri ale organizatiei favorizeaza
exprimarea spontana a angajatilor;
- luarea in calcul a informatiilor ce pot contribui la formularea deciziilor;
- selectarea mesajelor astfel incat doar cele relevante sa ajunga la managementul de varf.
Dupa cum se observa, aceste masuri nu sunt adresate subordonatilor, ci in mare parte managerilor
departamentului de resurselor umane, altor factori de decizie, cei care - in fapt - le pot pune in
practica. In acelasi timp, faptul ca managerii vor Iua in calcul opiniile subordonatilor in luarea unor
decizii inseamna ca se vor atinge doua feluri de rezultate: subordonatii vor fi stimulati c Ii s-a acordat
importanta, c au fost valorizati si inclusi in luarea deciziilor, iar, pe de alta parte, se castiga un surplus
de idei care astfel ar fi pierdut.
Referitor la modalitatile de ameliorare a comunicarii se propune respectarea urmatoarelor principii:
- politica usilor deschise;
- intalniri formale ale angajatilor;
- intalniri informale;
- scrisori ale angajatilor.
Politica usilor deschise este menita sa permita subordonatilor sa se adreseze superiorilor ierarhici cu
orice tip de probleme fara teama de a fi respinsi. Fara indoiala ca este o tehnica ce permite incurajarea
comunicarii ascendente. Intrucat comunicarea initiata de subordonati are mai putine sanse sa ajunga la
rezultate foarte bune, trebuie asigurate toate conditiile ca programul de "politica a usilor deschise" sa
se desfasoare: este vorba atat despre conditii fizice, cat si despre conditii psihologice. Cand vorbim
despre conditii psihologice, ne referim mai ales Ia flexibilitatea pe care managerul trebuie sa o afiseze
fata de subordonati, Ia dorinta acestuia de a comunica deschis si de a avea o atitudine de sprijin pentru
subordonati.
11