Vasile Spinei,

lector superior universitar

Conflictologia aplicat
Materiale informaionale i consultative (Compendiu)
Managementul conflictului
1.Tehnologia dirijrii conflictelor.
Componentele dirijrii conflictului: prognozarea, prevenirea,
stimularea, reglementarea, soluionarea.
Sursele de prognozare a conflictelor. Cile de prevenire a
conflictelor. Stimularea conflictelor, forme i modaliti. Tehnologia
reglementrii conflictelor.
2. Cadrul pentru transformarea conflictelor. Transformarea
conflictelor la diferite etape.
Tipuri de transformare a conflictelor i consecine. Organizarea de
campanii. Prevenirea
escaladrii conflictului.
3. Construirea ncrederii. Monitorizarea conflictelor.
Facilitarea soluionrii conflictelor prin dialog. Anatomia mesajului.
Ascultarea. Abiliti de dialog constructiv
4. Negocierea. Identificarea intereselor. Opiuni pentru ctigul
reciproc.
Fazele procesului de mediere.
Nonviolena.

Consensul este un demers spre ncheierea

disputei, prin care toi membrii grupului
accept s admit un punct de vedere comun
(ca preparativ pentru negociere) sau chiar o
soluie. El conduce la o nelegere care este
satisfctoare pentru toi cei implicai. n
consens este considerat atitudinea fiecruia.
Negocierea este un proces bilateral sau
multilateral in care partile, avand diferende
asupra unei anumite probleme, incearca sa
ajunga la o intelegere, un acord (acesta

este termenul consacrat) asupra acelui

subiect, prin comunicare. Negocierea poate fi
realizat direct de ctre pri, sau prin
intermediar (negociator). Negociatorul are
dou categorii de abiliti: este profesionist n
domeniul problemei negociate i stpnete
tehnica negocierii. El se implic substanial n
sugerarea i structurarea soluiei, spre
deosebire de mediator, de exemplu, care se
menine neutru (unul din motive const n
absena expertizei n domeniul problemei).
Medierea
presupune
cu
necesitate
intervenia terei pri; este un proces
voluntar prin care prile preiau controlul
asupra rezultatului (medierea pur), dar cnd
medierea include imixtiuni pozitive sau
negative din partea mediatorului, se numete
medierea cu muchi. Rolul mediatorului este
doar procedural, de creare a condiiilor i de
ndrumare a prilor, care i gsesc singure
soluia la problem (motiv pentru care unii o
numesc i negociere asistat). i totui, dac
prile ntmpin dificulti n a gsi soluii,
mediatorul poate sugera mai multe variante
de rezolvare, fr a impune, ns, o soluie.
Arbitrarea. Proces de rezolvare a conflictului
printr-o ter parte, a crei autoritate este i
va fi recunoscut i dup arbitrare. Disputa
este prezentat unei sau mai multor persoane
pentru a lua o decizie necontestat i final.
Prile trebuie s-i dovedeasc adevrurile
n faa arbitrului, care ia decizia. Arbitrarea se
folosete ndeosebi n conflictele dintre
organizaii.
Med-arb. Este o mixtur ntre mediere i
arbitraj: aceeai persoan poate ndeplini
succesiv ambele roluri, de mediator i de
arbitru, sau rolurile pot fi atribuite unor
persoane diferite.
Mini-procesul este un proces de tatonare, n
care juritii care reprezint prile n conflict

prezint cazul n faa unui judector, fr

martori,
pentru
a
obine
perspectiva
judectorului asupra cazului. Dac ulterior
cazul merge n instan, partea care a cerut
acest lucru va plti cheltuielile de judecat,
dac hotrrea curii este identic cu cea din
mini-proces.
Un
mini-proces
se
mai
realizeaz cnd prile au nevoie s aud un
rezumat al cazului lor, pentru a pi la
negocieri.
Diplomaia
secundar
(Two
Track
diplomacy = diplomaia complementar,
diplomaia celei de a doua ci)
este o
interaciune
informal,
neoficial
ntre
membrii grupurilor sau naiunilor adversare,
care are ca scop dezvoltarea strategiilor,
influenarea opiniei publice i organizarea
resurselor umane i materiale n moduri care
ar putea ajuta la rezolvarea conflictului.
Ea acompaniaz diplomaia oficial, atribuit
mai
ales
brbailor,
care
practic
o
diplomaie dur, fiind realizat de diferite
organizaii i atribuit mai ales femeilor, care
practica aceast diplomaie blnd.
3. Modele ale rezolvarii conflictului
3.1. Modelul Cornelius & Faire. Rezolvarea prin intocmirea
hartii conflictului
Etapa intai. Formularea problemei
Exercitiu. Definirea problemei1[10]

Folositi chestionarul de mai jos pentru o problema

nerezolvata cu care va confruntati.

Este posibil sa nu puteti completa toate rubricile pentru

partener. Aceasta va insemna ca va trebui sa aflati informatiile
respective.

Cum definesc eu problema

Cum defineste el /ea problema

Ce nevoi ale mele sunt

implicate?

Ce nevoi ale lui sunt implicate?

Ce valori majore simt eu ca sunt

implicate aici (de ex: credinte
puternice asupra carora sunt
gata sa actionez: cooperare,
drepturi umane, convingeri
ideologice sau culturale)?

Ce valori majore simte el /ea ca

sunt implicate aici (de ex:
credinte puternice asupra carora
sunt gata sa actionez:
cooperare, drepturi umane,
convingeri ideologice sau
culturale)?

Care sunt obiectivele si

prioritatile mele?

Care sunt obiectivele si

prioritatile lui /ei?

Ce temeri ale mele trebuie luate

in considerare?

Ce temeri ale lui trebuie luate in

considerare?

Ce limitari imi impune situatia

de fata?

Ce limitari ii impune lui situatia

de fata?

Cum il vad? Il stereopizez catusi

de putin sau mai mult?

Cum ma vede el pe mine? Ma

stereotipizeaza catusi de putin
sau mai mult?

As putea nota aici ceva despre

motivatiile si problemele care
ma ajuta sa-l inteleg mai bine?

Cum sa fac ca sa-i extind

conceptia limitata despre mine?

Am ceva impotriva lui?

Are ceva impotriva mea?

Daca imi revizuiesc atitudinea

acest fapt va fi de folos?

Daca vom discuta despre cele de

mai sus va folosi, ori va dauna?

Doresc eu cu adevarat sa emit

Doreste el cu adevarat sa emita

idei si sa discut solutii diverse cu

el?

idei si sa discute solutii diverse

cu mine?

DA. Cand? Data .........

NU. De ce este nevoie ca
eu /el sa devina interesat in
rezolvarea acestei probleme?

Pot lucra asupra relatiei

independent de problema?

Etapa 2. Identificarea partilor implicate

Se identifica nu numai partile direct implicate, ci si partile
principale implicate, aceasta incluzandu-i si pe cei indirect
afectati (in conflictul dintre mama si fiica, vom include si tata,
cealalta fiica si fiul).
Etapa 3. Identificarea nevoilor (dorinte, valori, interese,
lucruri la care tii) si temerilor (preocupari, anxietati, griji).
Observatii:
1.

Unele nevoi sunt comune ambelor sau mai multor

parti.

2.

Uneori oferim idei de solutionare in loc de a formula

nevoile.

3.

Unii fac digresiuni interminabile. In aceste cazuri

identifici si notezi o nevoie pe care o desprinzi din spusele
lui, apoi ii propui sa reveniti la punctul initial din procesul
de identificare a nevoilor si temerilor.

Temerile formulate ne ajuta sa depistam si motivatiile pe care nu

le-am identificat prin listarea nevoilor. A se cauta si mentiona
inclusiv temerile irationale.
Exemplu: "Postul de radio"
Sediul postului de radio "X" din orasul nostru este situat in incinta
unui apartament de la ultimul etaj, etajul X, al unui bloc turn.

Avind o varietate de emisiuni cu mare priza la public, concursuri

dotate cu premii, acest post si-a cistigat o mare popularitate. Este
adevarat ca incaperea de transmisie este antifonata, dar
zgomotele razbat in afara atit prin ferestre (care stau iarna si vara
deschise), cit si pe usile apartamentului, care se deschid si se
inchid continuu datorita contactului direct cu publicul. Acest post
de radio a devenit o sursa de poluare sonora si stress pentru
apartamentele direct invecinate (laterale si cel de la etajul
inferior), dar si de nemultumirepentru intregul bloc, care punea
defectarea aproape zilnica a liftului pe seama marii afluente de
vizitatori ai postului de radio (Poinariu Manuela, 1997).
Rezolvare. Seful de scara este o buna cunostinta de-a mea.
Auzindu-ma ca am frecventat un curs de rezolvarea conflictelor, a
apelat la mine. Impreuna cu el am intocmit "harta conflictului":
LOCATARII BLOCULUI CARE GAZDUIESTE POSTUL DE RADIO
"X"
Nevoi

Liniste in apartament

Temeri

Curatenie pe casa
scarilor si in lift

Posibilitatea pierderii
linistii in orice moment

Lift in stare de
functionare permanenta

Stare necorespunzatoare
a curateniei in spatiile comune

Defectarea zilnica a
liftului

De a nu se abuza de
toleranta lor

Bune relatii cu toti

vecinii, inclusiv cu membrii
echipei de radio
Dorinta unora de a
asculta programele postului
de radio "X".

MEMBRII ECHIPEI POSTULUI DE RADIO "X"

Nevoi

Temeri

Dorinta tuturor de a-si

continua activitatea in cadrul
acestui post de radio

A ramine in acest sediu,

ieftin si de care s-au atasat,
fiind locul unde a luat fiinta
postul de radio

Un spatiu de munca
sigur si stabil

Contacte cit mai directe

si mai dese cu publicul,
pentru cresterea popularitatii

Relatii cordiale cu vecinii

A fuma nestingheriti

Pierderea locului de
munca in cazul desfiintarii
postului de radio in urma
reclamatiilor

Tensiune, ostilitate,
tracasare si atmosfera de
lucru necorespunzatoare

Deteriorarea imaginii
publice in urma declansarii
unui scandal

Periclitarea fumatului.

Etapa 4. Citirea hartii

Cautati sa identificati

Ginditi-va la:

Terenul comun

Nevoile si temerile comune.

Viziunea comuna

Nevoi si temeri sprijinite de doua

sau toate partile.

Noi perspective si semnificatii

Ce nu ati vazut inainte de a face

harta.
Ce este mai evident acum?

Nevoi ascunse preocupari si

razbunari

Ce ar putea ascunde nevoile

declarate:

Nevoi si temeri mai

profunde

Intentii sau razbunari

neexprimate.

Temeri speciale

Care sunt domeniile deosebit de

dificile si care necesita atentie
speciala?

Directii

Ce ati observat ca merita investigat

mai in detaliu?

Evidentiati nevoile majore ale fiecarui participant. Apoi dezvoltati

idei care sa raspunda cit mai multor nevoi.
Etapa 5. Gasirea solutiei conflictului
Transformati-l pe celalalt din oponent, in partener:
a) aratati-i tot timpul ca urmariti solutii care sa satisfaca ambele
parti:
b) ascultati si preluati cat mai mult posibil din ideea lui, sau cel
putin lasati impresia ca este ideea lui, desi este (si sau numai) a
dvs. (in felul acesta adeziunea lui la solutie va fi maxima).
Etapele sedintei de rezolvare a conflictului:
1.

Generarea de idei (optiuni, variante) prin tehnicile de

stimularea imaginatiei (vezi capitolul "Metode si tehnici de
creativitate").

2.

Selectia unei idei, pentru a o transforma in solutie

Se pot acorda calificative sau note fiecarei solutii.

Contine ea premisa unei abordari victorie-victorie?

Iese in intampinarea cat mai multor solutii ale tuturor
partilor?

Este fezabila? Cand se poate perima?

Este cinstita, corecta?

Rezolva ea problema?
Putem sa avansam o singura varianta, ori avem nevoie
sa incercam mai multe?

3. Implementarea

Sarcinile de indeplinit.

Sunt implicati anumiti pasi? Care sunt acestia?

Cine raspunde de fiecare etapa? Este responsabilitatea

distribuita corect?

Care este calendarul de implementare?

Cum se va face verificarea si evaluarea?

4. Acordul

Mai exista chestiuni importante pentru problema

noastra de care ar trebui sa tinem cont?

Cum vom formula acordul: prin stringerea mainilor, sau

in scris?

Exemplu: "postul de radio" (continuare)

Stiam ca oamenii se simt mai atasati de solutiile la a caror
elaborare au participat. De aceea am invitat la masa rotunda o
delegatie a locatarilor (de la diferite etaje, ascultatori sau nu ai
postului deradio) si una a echipei de radio. Le-am propus un
brainstorming, din care au rezultat mai multe solutii:
1.

Mutarea postului de radio intr-un alt sediu.

2.

Imbunatatirea izolarii fonice.

3.
4.
5.

Instalarea unui echipament de aer conditionat care sa

permita fumatorilor sa tina ferestrele inchise.
Infiintarea unui circuit separat de relatii cu publicul.
Stringerea de fonduri prin intermediul apelurilor
radiofonice, necesare pentru efectuarea imbunatatirilor.

6.

Mediatizarea mascata a cazului prin efectuarea unei

emisiuni radio in care sa se dezbata pe larg o problema
similara cu aceasta si sa se ceara opinia ascultatorilor vis--vis
de eventualele solutii viabile.

7.

Distribuirea premiilor in anumite intervale de timp si zile

bine stabilite.

Un pensionar de la parter, care locuieste singur s-a oferit sa

inchirieze una din camere postului de radio pentru a-si asigura
continuitatea in relatiile cu publicul. In acest fel, liftul va fi scutit
de suprasolicitare, casa scarilor se va mentine curata, vecinii vor
fi scutiti de zgomotele acelui du-te-vino pe usa postului de radio,
iar reprezentantii publicului ascultator vor fi scutiti de neplacerea
escaladarii celor 10 etaje.
In urma proiectarii optiunilor am acordat cite o nota fiecarei
sugestii si le-am ierarhizat dupa cum urmeaza:
I.

Foarte eficiente si imediat aplicabile: 2,3,4

II.

Relativ eficiente si de perspectiva mai indelungata:

5,6,7.

III.

Indezirabila: 1.

EXERCITII:

Alegeti un conflict propriu, in curs de desfasurare sau unul

incheiat, dar de ale caror rezultate nu sunteti multumit, si
rezolvati-l cu ajutorul hartii conflictului.

Exersati harta pentru a media rezolvarea unui conflict:

alegeti un conflict la care sunteti doar martor si ajutati partile
implicate sa si-l rezolve prin harta conflictului.

Enumerati cel putin trei tipuri de conflicte sau conflicte

concrete in care ar fi utila rezolvarea cu ajutorul hartii.

Enumerati cel putin trei avantaje ale rezolvari prin

intermediul hartii conflictului.

Exemplu: Dupa ce si-a sustinut examenul de diploma, in

toamna, o tanara a reusit la examenul de concurs pentru un post
de profesor la o scoala. Tanara a invatat vara pentru a sustine
examenul de admitere la studii post-universitare si era pregatita

sa sustina examenul de admitere. Din nefericire, primul consiliu

profesoral la care trebuia sa participe si sa fie prezentata colegilor
coincidea cu ziua in care era fixat examenul de admitere la
facultate. La rugamintea tinerii pentru a-i fi permisa lipsa de la
acel consiliu a primit un refuz categoric.
Definirea problemei
Cum defineste tanara problema
Problema este ca tanara trebuie
sa dea acel examen de admitere
la studii post-universitare, iar
directoarea nu-i accepta lipsa

Ce nevoi ale tinerei sunt

implicate?
-

De a accede la studiile
post-universitare pentru
cresterea experientei
profesionale
De a obtine loc de
cazare in caminul
studentesc

De a valorifica timpul
acordat invatarii vara

De a face o bucurie
parintilor

Ce valori majore simte tanara

ca sunt implicate aici (de ex:
credinte puternice asupra carora
sunt gata sa actionez:
cooperare, drepturi umane,
convingeri ideologice sau
culturale)?

Cum defineste directoarea

problema
Directoarea nu poate sa-i
permita tinerei sa lipseasca de la
prima intalnire cu corpul
profesoral, cel putin nu prima
data
Ce nevoi ale directoarei sunt
implicate?
-

sa nu lipseasca
personalul la sedintele
programate

de a nu lasa tinerii nou

veniti sa lipseasca de la
intalnirile anuntate

de a nu lasa impresia
ca face favoruri anumitor
persoane, sa nu creada
cineva ca este corupta.

Ce valori majore simte

directoarea ca sunt implicate
aici (de ex: credinte puternice
asupra carora sunt gata sa
actionez: cooperare, drepturi
umane, convingeri ideologice
sau culturale)?

studiile

relatii de prietenie,
cooperare

corectitudinea

Care sunt obiectivele si

prioritatile tinerei?
-

de a ramane la locul de
munca fara probleme

de a acede la o
institutie post-universitara

de a pastra relatii de
prietenie cu toti membrii
grupului de la locul de
munca

Ce temeri ale tinerei trebuie

luate in considerare?
-

tanara se teme sa
piarda locul de munca in
urma unor avertismente,
sanctiuni
teama de a pierde
sansa intrarii la studiile mai
sus citate cel putin in anul
universitar curent +
pierderea sansei de cazare
in caminul studentesc
teama de a tensiona
relatiile cu colegii sai la
locul de munca

relatii de cooperare,
prietenie
corectitudinea
onestitatea (lipsa
coruptiei)
punctualitatea

Care sunt obiectivele si

prioritatile directoarei?
-

de a supraveghea
corectitudinea indeplinirii
obligatiilor a tuturor
cadrelor didactice din
subordinea sa

de a pastra relatii de
prietenie si respect reciproc
cu angajatii institutiei in
care activeaza

Ce temeri ale directoarei trebuie

luate in considerare?
-

teama de a nu pierde
autoritatea fata de
subalternii sai

teama de a nu aparea
conflicte atat in relatiile ei
cu subalterni, cat si in
relatiile subalternilor

temeri legate de
existenta unor
comportamente de
indisciplina la locul de
munca

teama de a strica
relatia cu sefa sa

Ce limitari ii impun tinerii

situatia de fata?
- nu are dreptul de a lipsi de la
sedinta, legata de imposibilitatea
participarii la examen

Cum vede tanara pe directoare?

O stereopizeaza catusi de putin
sau mai mult?
-

lipsa de intelegere

subiectiva

neintelegatoare

Se pot nota aici ceva despre

motivatiile si problemele care o
ajuta pe tanara sa inteleaga mai
bine pe directoare?

posibilele interpretari
venite din partea colegilor
cu privire la relatiile
subiective vis--vis de
subordonatii sai

Ce limitari ii impune directoarei

situatia de fata?
-

de face compromisuri
persoanelor, pentru a nu fi
invinuita de catre alti
membri ai grupului in care
activeaza

Cum vede directoarea pe

tanara? O stereotipizeaza catusi
de putin sau mai mult?
-

lipsa de
responsabilitate

nonconformista

obraznica

Cum sa faca directoarea ca sa-i

extinda conceptia limitata tinerii
despre functia indeplinita a
directoarei?
- explicarea ca nu are nimic
personal cu tanara, dar tine mult
la respectarea regulamentului.

Are ceva tanara impotriva

directoarei?

Are ceva directoarea impotriva

tinerii?

- nu

- nu

Daca isi revizuieste tanara

atitudinea, acest fapt va fi de
folos?

Daca se va discuta despre cele

de mai sus va folosi, ori va
dauna?

- tanara intelege corect

neacceptarea directoarei de a-i
acorda liber in acea zi

- exista posibilitatea sa se
dezvolte o cearta intre directoare
si nou-angajata, deoarece se va
insista pe respectarea
principiilor, regulamentului din
institutie

Doreste tanara cu adevarat sa

emita idei si sa discut solutii
diverse cu directoarea?

Doreste directoarea cu adevarat

sa emita idei si sa discute solutii
diverse cu tanara?

- DA. Inaintea examenului

imediat ce a aflat de timpul
desfasurarii examenului

- Nu, deoarece nu vrea sa

gaseasca nici un ocolis, nici o
solutie altenativa de la regula
clar stabilita: la asemenea
intalniri nu se poate lipsi sub nici
o forma

- O discutie ar putea genera

gasirea de solutii alternative
Identificarea nevoilor si temerilor

Tanara care trebuie sa ajunga la examenul de admitere

Nevoi
- Nevoile sunt: de a accede la
studiile post-universitare pentru
cresterea experientei
profesionale
- De a obtine loc de cazare in
caminul studentesc
- De a valorifica timpul acordat
invatarii vara

Temeri
- tanara se teme sa piarda locul
de munca in urma unor
avertismente, sanctiuni
- teama de a pierde sansa intrarii
la studiile mai sus citate cel
putin in anul universitar curent +
pierderea sansei de cazare in
caminul studentesc
- teama de a tensiona relatiile cu

- De a face o bucurie parintilor

colegii sai la locul de munca

- teama de a strica relatia cu
sefa sa

Directoarea care nu accepta lipsa tinerii de la sedinta cu

profesorii
Nevoi

Temeri

- sa nu lipseasca personalul la
sedintele programate

- teama de a nu pierde
autoritatea fata de subalternii sai

- de a nu lasa tinerii noi veniti sa

lipseasca de la intalnirile
anuntate

- teama de a nu aparea conflicte

atat in relatiile ei cu subalterni,
cat si in relatiile subalternilor

- de a nu lasa impresia ca face

favoruri anumitor persoane, sa
nu creada cineva ca este
corupta.

- temeri legate de existenta unor

comportamente de indisciplina la
locul de munca
- posibilele interpretari venite din
partea colegilor cu privire la
relatiile subiective vis--vis de
subordonatii sai

Citirea hartii
Terenul
comun

Teama comuna o reprezinta relatiile dintre sefsubaltern cat si relatiile dintre toti membrii
grupului de la serviciu

Viziunea
comuna

Si tanara si directoarea stiu si recunosc ca

respectarea regulamentului existent in institutia
in care activeaza este un lucru foarte important

Noi
perspectiv

Probabil, am omis o terta persoana, o

sefa care este intre tanara si directoare,

e si
semnificat
ii

care ar putea facilita gasirea unei solutii

-

Nu ne-am interesat cat dureaza

sedinta, caci de durata acesteia depinde
daca tanara poate reusi, cu intarzieri, la
ambele actiuni.

Nevoi
ascunse,
preocupar
i si
razbunari

Una dintre consecinte ar putea fi dorinta latenta

a tinerii de a se razbuna prin racirea relatiei cu
directoarea, ceea ce poate fi exprimata prin
evitarea comunicarii cu directoarea, prin
inhibarea contactului cu directoarea.
Din partea directoarei poate exista pe parcurs un
efect al haloului in ceea ce priveste atitudinea
fata de nou-venita. Directoarea poate sa o
considere ca are mult curaj in a se opune
autoritatilor si sa trateze subiectiv orice
problema care va fi transmisa directoarei de
catre tanara.

Temeri
speciale

este vorba despre situatii mai speciale care se

intampla extrem de rar si care ar fi trebuit
solutionate intr-un fel, pentru a nu crea tensiuni
la fel, felul de a comunica o dorinta sau refuz

Directii

Atitudinea, parerile colegilor de serviciu

Atitudinea directorului adjunct sau a altor sefi
intre tanara si directoare

Solutionarea conflictului
Pentru rezolvarea problemei ne-am propus realizarea unui
brainstorming individual. Astfel, am obtinut mai multe idei:

1. sa renunte la examenul de admitere pentru a-si pastra relatii

bune cu autoritatea si de a evita penalizari de la serviciu;
2. sa ceara permisiunea de la toti colegii de la serviciu sa
lipseasca de la sedinta, motivand cauza;
3. sa se gandeasca cum ar putea gasi un spatiu de locuit si sa
amane concurarea la Universitate pentru anul viitor;
4. Sa fixeze o intalnire speciala cu directoarea cu / fara o alta
persoana importanta in conducerea scolii si sa explice toate
nevoile si temerile sale;
5. Sa roage pe cei de la Universitate sa-i ofere posibilitatea sa
dea examenul mai tarziu;
6. Sa depuna actele la o alta specialitate la care examenul este
in alta zi;
7. Sa mearga la examen si sa declare ca este bolnava si nu
poate veni in acea zi;
8. Sa mearga la examen si sa riste sa fie data afara de la
serviciu, caz in care va opta pentru un alt loc de munca;
9. Sa mizeze pe faptul ca sedinta dureaza mai mult, astfel incat
sa se duca la examen si apoi sa mearga si la sedinta.
In urma depistarii ideilor propunem ca acestea sa fie luate in
calcul de catre una sau doua persoane care sa-i acorde un
calificativ. Astfel obtinem urmatoarele date:
In urma proiectarii optiunilor am acordat o nota fiecarei sugestii si
le-am ierarhizat dupa cum urmeaza:
I. Foarte eficiente si imediat aplicabile (1,2,4)
II. Relativ eficiente si de perspectiva mai indelungata (3)
III. Indezirabila (5,6,7,8,9)
Managementul conflictelor: dirijare, prevenire, rezolvare
Dirijarea conflictelor

Particularitile dirijrii conflictelor sunt determinate de specificul

lor ca fenomen social complicat.
Principiile de baz ale dirijrii conflictelor sunt:
1. Principiul competenei
Implicarea n dezvoltarea natural a conflictelor trebuie s fie
efectuat de persoane competente, cu o bun pregtire teoretic
i o bogat experien de via. Poi s dirijezi bine doar ceea ce
cunoti bine. n caz contrariu, rezultatele ar putea fi mai proaste
dect dac acest conflict s-ar fi dezvoltat fr intervenii
amatoriceti.
2. Principiul colaborrii i compromisului
Este de dorit s nu schimbm radical coninutul desfurrii
evenimentelor. Preferabil e ca forma de rezolvare a contradiciei
s fie una constructiv, iar metodele neconflictuale.
Firete, se poate insista ca oponenii s se dezic de inteniile lor,
neadmind confruntarea etc. Totui, cel mai bine e de a oferi
posibilitate oamenilor de a-i apra interesele lor, obinnd,
totodat, ca ei s fac acest lucru pe cale colaborrii i nu a
confruntrilor.
Particulariti ale dirijrii conflictelor
Dirijarea conflictelor constituie o activitate contient,
desfurat la toate etapele apariiei, dezvoltrii i finalizrii lui,
activitate efectuat de ctre participanii la conflict sau de o ter
parte.
1. Dirijarea include: simptomatica, diagnostica, profilaxia,
prevenirea, diminuarea, reglementarea, finalizarea.
Mai exist i alte aciuni ale dirijrii: curmarea, stingerea,
depirea, excluderea conflictelor.
Activitatea de dirijare a conflictului este mai eficient dac este
desfurat la etapele iniiale ale apariiei contradiciilor. Astfel,
cu ct mai degrab este descoperit problema, cu att mai puine
eforturi sunt necesare pentru rezolvarea ei constructiv.
2. Prognozarea conflictelor

Prognoza se bazeaz pe rezultatele cercetrilor tiinifice,

activitii practice diagnostic i simptomatic. Cu ct e mai
mare eroarea n procesul de pronosticare, cu att e mai dificil
rezolvarea contradiciei ntre oponeni.
Prognoza exact a dezvoltrii situaiei de conflict sporete ansele
rezolvrii. E mai bine s supraapreciezi posibilele tendine
negative, dect s le subestimezi. Altfel zis: fii n via optimist,
iar n situaie pesimist.
3. Profilaxia conflictelor - activiti de prevenire sau de
minimalizare a posibilitilor de apariie a conflictelor.
Metode i procese de influenare a partenerului n scopul
prevenirii conflictului:
1. Calculeaz real posibilitile oponentului i ale realizrii sarcinii
n termenele fixate.
Cerinele exagerate i termenele ireale de realizare a lucrurilor
sunt motive serioase pentru nendeplinirea sarcinilor de ctre
subalterni fac lucrul rapid i prost ori nu se ncadreaz n timp.
2. Fii rbdtor. Se desfoar rapid doar procesele destructive.
Dac te ocupi de reeducarea oponentului, nu atepta rezultate
imediate. Aceste ateptri pot genera conflicte.
3. Observ dispoziia actual a oponentului. Dac el este n
deosebi de agresiv, nu este raional s discui cu el o problem
acut.
4. nva legitile comunicrii non-verbale. Aceasta te va ajuta s
apreciezi mai profund i operativ inteniile reale ale
interlocutorului i s observi din timp pericolul conflictului.
5. Comunic-i oponentului ce anume i afecteaz interesele. El
poate nici nu tie de existena ta. Este dificil s avem o imagine
clar, corect despre anumite motive i slbiciuni. De aceea
atunci cnd cineva ne calc pe bttur, nu este exclus c el nu
o face n mod special.
6. Strduie-te s ai o atitudine loial, nedur fa de oponent.
Aceasta se va recompensa prin fermitatea aprrii intereselor
dvs. i evitarea unei situaii conflictuale.

7. Ofer-i oponentului ansa de a spune ce are de spus. Aceasta

permite minimizarea emoiilor lui negative., e o ans pentru
rezolvarea constructiv a situaiei pre-conflictuale.
8. Cnd adopi decizii, stabilete ce interese pot afecta acestea.
Cel mai bine e s coordonezi, s
consuli oamenii pn a le adopta. De regul, oamenii nu sunt
pregtii pentru schimbri spontane.
9. Discut cu oponentul numai chestiunea care trebuie rezolvat.
Nu are sens s ncerci s discui concomitent metodele de
soluionare a ctorva probleme, dac toate acestea creeaz
dificulti n ceea ce privete coordonarea intereselor.
10. Percepe oponentul ape o personalitate, aceasta reduce din
probabilitatea conflictului.
11. Evit sugestiile categorice, nu totdeauna acestea sunt semnul
nelepciunii. Aprecierile extreme deseori sunt eronate i
incorecte, iar opinia fr drept de apel l face pe interlocutor s se
contrazic, chiar dac opinia este just n esen.
Dirijarea creatoare a conflictelor
Metoda design-gndire:
1. Abordai orice conflict din punct de vedre creator.
Dup cum tim, nevrozele apar n momentul cnd se afl n
conflict componentele personalitii: o parte a personalitii
insist asupra unor dorine, iar alt parte se apr de ele. De fapt,
acest conflict nu poate fi rezolvat, ajutnd o parte s-o nving pe
cealalt va fi i mai ru. E cazul s propunem o soluie inedit,
care ar pute satisface ambele pri.
2. Izbvete-te de sentimentul de vin.
Evident, aceasta nu nseamn c trebuie s te afli n conflict de
trei ori pe zi, pe motivul inviolabilitii propriilor convingeri i a
inicei hri adevrate a realitii.
Conflictele sunt o normalitate a vieii, la fel ca i concordia i
pacea. A te dezice totalmente de conflicte la fel de absurd ca i a
acutiza conflictele la limit. Conflictele interpersonale, soluionate
n mod creator, ne ajut nu numai s reglementm conflictele

intrapersonale, psihologice, dar i s asanm relaiile, s evitm

contextul enervant.
Tendina de a evita n mod categoric conflictele e la fel de
neconstructiv ca i tendina de a te arunca n lupt cu orice
prilej.
3. Dai dovad de simul umorului.
Cineva avea o reet ingenioas n cazurile comunicrii cu
persoane dificile: i imagina persoanele agresive n situaii i cu
chipuri prosteti. Asemenea fantezii comice te pot transfera dintro situaie conflictual n una mai puin conflictual, diminund
caracterul dramatic al acesteia.
4. Diminueaz importana problemei.
Acesta e doar un conflict local ntre dou persoane, lumea nu
dispare. Amintii-v de unele conflicte pe care le-ai avut anterior:
peste un timp nici nu v amintii de oamenii cu care ai fost n
conflict, nici cum i cheam, poate, sau cum artau, nemaivorbind
despre divergenele extrem de importante.
5. Contientizeaz-i dorina de a-i atribui unei alte pri un grad
mai mare de agresivitate, dect e n realitate.
Ai observat, cu siguran, c atunci cnd discutai conflictele cu
cei apropiai, toi oamenii ncearc s hiperbolizeze, imitnd un
ton neplcut pentru a reda cuvintele oponentului. este o tendin
de a atrage aliai, de a obine ncuviinare sau chiar iertare pentru
conflict.
6. Manifestai empatie.
Nici pe departe aceasta nu nseamn c trebuie s te dezici de
interesele proprii, dar manifestarea empatiei v va permite s
privii la lucruri de pe poziiile altcuiva. Poate ntr-adevr are
dreptate? Sau poate i este foarte greu?
7. Ascult-i propriul organism i ajut-l.
n conflicte omul triete stresuri de proporii simte erupia
adrenalinei, i se nteete ritmul btilor inimii, se activizeaz
procesele biochimice n creier, se schimb percepia scurgerii

timpului, momentului, etc. Deseori reminiscenele conflictului

dureaz chiar mai multe zile.
8. n timpul conflictului nu comitei aciuni ireversibile verbale,
fizice, organizaionale sau de alt ordin.
Comport-te cu oamenii la fel cum doreti s se comporte cu tine.
Ofensele enunate nu le vei pute anula cu miile de scuze.
Plecarea de la lucru cu capul pe sus, dar pe negndite, te-ar
putea costa luni de zile e cutare a unui nou loc de munc.
9. Pstrai-v demnitatea.
S-ar putea s sune banal. dar modul n care ne comportm n
conflict, influeneaz direct nu numai respectul oamenilor fa de
noi, dar i asupra respectului personal. Dac n conflict cineva a
aplicat fora, njurturile, ofensele, procedeele interzise, un
asemenea conflict este pierdut la nivel fundamental la nivelul
propriei stime.. iar acesta este cel mai dificil conflict la nivelul
componentelor personalitii.
10. nvai s stingei conflictele.
Iat unele recomandri din miile care exist:
--discuiile individuale i n grup;
--atragerea altor persoane n calitate de mediatori;
--msuri administrative i organizaionale;
--supapa sentimentelor;
--atitudinea pozitiv fa de personalitate;
--developarea agresiunii;
--ascultarea forat a oponentului;
--schimbul de poziii;
--extinderea orizontului spiritual al oponentului.
11. Dezvoltai-v deprinderea contientizrii abstractizrii.
ine-i minte, c experiena este subiectiv, diferenele lingvistice
i culturale sunt colosale, iar reaciile psihologice sunt
individuale. experiena uman totdeauna este filtrat prin
construciile lingvistice, senzorial i mecanismele sistemului
nervos.
12. Contientizai faptul c noi niciodat nu putem deine
informaia n toat plintatea.

Aceasta are o importan principial. De obicei, n conflict, noi nu

lum n considerare faptul c oponentul deine o anumit
informaie care i condiioneaz comportamentul, dar,din anumite
cauze, el nu poate mprti informaia respectiv sau asupra
comportamentului su influeneaz un complex ntreg de factori.
i dac noi am ti totul n detalii, posibil, am considera raional
comportamentul respectiv.
Capcana const n faptul c fiecare om, de regul, consider c
dreptatea e de partea sa, dar acelai lucru se refer i la
oponeni, care vd lucrurile n propriul context.
13. Participai la conflict n mod adecvat.
Revizuii-v atitudinea fa de conflict emoiile, ipetele,
aciunile agresive sunt metode nvechite de soluionare a
conflictelor. Se ntmpl, persoana nu ip, dar se comport n
mod arogan, provocator i sarcastic, subliniind agresiunea
apstoare. Formal, nu ai de ce te lega, e corect, iar conflictul,
pn la urm, este fr nici un rezultat evident, chiar dac
oponentul a fost umilit. Aceasta, ns, nu va contribui la
rezolvarea contradiciilor.
14. Avei o viziune pozitivist asupra lumii.
Nu judecai oamenii prea sever, chiar dac ei procedeaz deseori
nu tocmai bine viaa nu e att de simpl i unilateral. Posibil,
muli din ei, dup aceasta sufer n modul cel mai sincer. Ne
referim, n special, la numeroasele incidente cotidiene din
transport, cu vecinii, dup cumprturi etc.
15. Nu uitai, vi se va riposta.
Exist o capcan ireat n conflict. Uneori omul se exprim fr
nici un fel de rutate., fr nici o intenie de a declana vre-un
conflict. Dar aciunea declaneaz contra-aciune, care, din vorb
n vorb, se poate transforma ntr-un adevrat conflict.
16. Fii pro-activi.
ntrebai-v:
--care valori sunt cu adevrat importante pentru dvs.?
--pe ce cheltuii fiecare minut din viaa dvs.?

--n care conflicte i la aprarea cror valori suntei gata s

cheltuii minutul preios din viaa dvs., de care v-ai putea bucura
n loc de a v certa?
--dar 10 minute?--dar dac ai suma toate minutele de conflicte fr sens i lund
n considerare valul al doilea de unami indispoziia dup
stresuri?
--exist o mas critic specific a conflictelor, pe care dac o
atingi, poi pierde n mod ireversibil stima n societate chiar i n
cazul oamenilor foarte apropiai sau foarte nelegtori, i atunci
ce e mai important?
Atenie: conflictul, ntr-o anumit msur, e un credit la procente
mari.
17. E banal, dar obinuii-v s-i nchizi la timp gura.
18. Integrai conflictul.
Este un procedeu prin intermediul cruia reaciile contradictorii
sau incompatibile, pri sau procese cognitiv sunt sortate , fiind
rezolvate rnd pe rnd.
Prevenirea conflictelor
Premise ale prevenirii conflictelor
A preveni conflictele e mai uor dect a le rezolva n mod
constructiv.
Profilaxia conflictelor destructive necesit un ir de condiii
obiective:
1. Crearea unor condiii favorabile pentru activitatea angajailor.
Aceasta este principale condiie obiectiv de prevenire a
conflictelor. Omul care nu are nici cas, nici mas, care nu s-a
realizat, care nu este stimat n colectiv i n societate, omul
bolnav i marginalizat este mult mai predispus conflictelor spre
deosebire de alii care nu au aceste probleme.
2. Repartiia echitabil i transparent a bunurilor materiale i
spirituale n colectiv. Deficitul creeaz o baz obiectiv pentru
apariia conflictelor.
3.Mediul ambiant favorabil/nefavorabil.

Tipologia prevenirii conflictelor

Interaciunea social poart un caracter necontradictoriu, dac
este echilibrat. Echilibrarea interaciunilor sociale constituie o
metod de prevenirea conflictelor.
Iat cinci tipuri de echilibrare de baz, nclcarea crora,
contient sau incontient, poate conduce la conflict:
1. Echilibrul rolurilor.
Fiecare din parteneri poate juca n raport cu altcineva diferite
roluri. Dac partenerul accept rolul care i s-a rezervat, atunci
conflictul de rol nu are loc. De aceea n situaiile interaciunii
sociale este important s nelegem ce rol joac partenerul i e
rol ateapt de la noi. De obicei, din punct de vedere psihologic,
rolul cel mai confortabil este cel al superiorului, dar acest rol este
i cel mai conflictual nu poi s-i mpaci pe toi.
2. Echilibrul interdependenei, n decizii i n aciuni, din grupurile
sociale.
Fiecare om, de la bun nceput, are tendina spre libertate i
independen. La modul ideal, fiecare viseaz s fac ceea ce
dorete i cnd dorete. Dar libertatea fiecruia din noi nu poate
fi realizat din contul limitrii libertii altcuiva. Dependena prea
mare de partener limiteaz libertatea acestuia i poate provoca
conflictul.
3. Echilibrul autoaprecierii i autoaprecierii exterioare.
n procesul interaciunii sociale oamenii se apreciaz n
permanen unii pe alii. Omului i este caracteristic
autoaprecierea comportamentului i rezultatelor aciunilor sale. n
acest sens, un proces intensiv al aprecierii reciproce are loc n
diada ef-subaltern.
De remarcat, c, apreciindu-se pe sine i rezultatele aciunilor
sale, omul, de cele mai multe ori, ia n calitate de baz laturile
sale pozitive ale personalitii sale i ceea ce a reuit s realizeze
n cadrul activitii sale. Totodat, eful, apreciind munca
subalternului, de cele mai multe ori, o evalueaz prin prisma a

ceea ce nu a reuit s fac subalternul n raport cu cerinele i

obligaiile sale.
4. Echilibrul serviciilor reciproce.
Analiza conflictelor ne demonstreaz c oamenii, contient sau
incontient, fixeaz serviciile pe care le-am prestat i cele care nu
ne-au fost prestate nou. Nerespectarea echilibrului serviciilor n
interaciune social poate genera disensiuni i posibile conflict
ntre oameni.
5. Echilibrul daunelor. Producerea daunelor influeneaz echilibrul
interaciunii intrapersonale i inter-grupale i poate constitui o
cauz serioas a conflictelor.
Atenie! Vorbind despre sistemul echilibrelor, trebuie s inem
cont nu despre echilibrul obiectiv, ci de echilibrul n mod
subiectiv.
Prevenirea conflictelor prin schimbarea propriei atitudini
fa de situaia concret
Metode i procedee de schimbare a comportamentului n situaii
pre-conflictuale:
1. ncheierea sau calmarea discuiei acutizate: diminuarea
problemei printr-o glum la locul ei; trecerea la o alt tem;
cedarea, dac problema nu este una principial.
2. Luarea n consideraie a faptului c informaia comunicat d
partener s-ar putea pierde sau s fie denaturat i din acest
considerent poziia dvs. i/sau a partenerului ar putea s se
deosebeasc mult. Anume acest fapt, dar nu contradicia real
dintre oameni deseori poate contribui la apariia situaiei
conflictuale.
3. Decentrarea noiune contrar ca sens egocentrismului
capacitatea de a vedea i a analiza problema din diferite unghiuri,
puncte de vedere.
4. Declaraia fcut partenerului c n chestiunea dat acesta nu
are dreptate, dar, atenie fr martori. Cu att mai mult, nu
trebuie s-i cerei s-i recunoasc eroare n public. Atenie! S
fim duri n privina problemei, dar ngduitori cu oamenii.

5. Contientizarea c starea de nelinite, agresivitatea

influeneaz nu numai percepia real a situaiei, dar i caracterul
relaiilor reciproce ale oamenilor, sporind gradul conflictogen al
acestora.
6. Controlul asupra propriei stri psihologice, care se poate
schimba de mai multe ori pe parcursul aceleai zile. Aceasta
poate influena substanial asupra propriei percepii i evalurii
situaiei. Este important s ne stpnim strile de iritare.
7. Colaborarea. S nu uitm c i ceilali, ca i noi, au interese
proprii, au dreptul s i le apere. Colaborarea ne permite s lum
n calcul necesitile ambelor pri.
8. Zmbetul este o component important a comunicrii
nonverbale i poate diminua mult din emoiile negative.
9. Luarea n considerare nu numai a celei mai bune variante, dar
i a celei mai proaste privind dezvoltarea conflictului. S nu uitm
c emoiile negative constituie unul din factorii principali ai
apariiei conflictelor.
10. Manifestarea interesului sincer pentru nelegerea problemei
partenerului cu care comunicm, la fel ca i dorina netrucat de
a-l ajuta cel puin cu un sfat. Cu att mai mult c deseori fiecare
din noi are nevoie de compasiune.
11.Simul sntos al umorului.
Rezolvarea conflictelor
Ca i problema, conflictul, indiferent de origine, nu este altceva
dect un impediment, un obstacol, un atipic n desfurarea
lin, fluent i normal a lucrurilor (coabitare, colaborare), n
atingerea scopurilor.
Problema se definete ca fiind orice obstacol survenit n calea
desfurrii normale a activitii, fie ea intelectual, motorie,
afectiv sau de alt natur. Obstacolele pot avea o cauz
obiectiv, nefiind implicate persoane, sau o cauz psihosocial.
n primul caz recunoatem problemele propriu-zise, n cel de-al
doilea caz vorbim despre probleme conflictuale, conflicte.

Natura exclusiv social a conflictului nu avem n vedere aici

conflictul intrapersonal nu-i reduce cu nimic din caracterul de
problem.
S-au avansat multe definiii ale rezolvrii conflictului. Una dintre
cele mai acceptabile pre a fi cea formulat de Burton:
Rezolvarea conflictului nsemn lichidarea lui prin metode
analitice, care presupune accederea la rdcina problemei i
obinerea unui rezultat ce este vzut de ambele pri ca fiind o
soluie permanent a problemei.
Observm c autorul opteaz pentru termenul exact de
lichidare a conflictului, n locul celor mai relativi rezolvare,
ncheiere, stingere, eliminare.
Ce sunt metodele analitice despre care vorbete Burton:
--examinarea riguroas a problemei conflictului i
--demersul sistematic, planificat al soluionrii, precum i
--raionamentul obiectiv, detaat de emoionalitate.
Rezultatul unui conflict corect rezolvat, lichidat trebuie s fie
acceptat de ambele pri ca soluie definitiv, permanent a
problemei.
Abordri posibile pentru a rezolva conflictul
n funcie de tipul de soluie pe care l dorim, ne construim
strategia de abordare a conflictului. Exist trei tipuri de soluii:
ctig-pierdere; pierdere-pierdere; ctig-ctig.
Ctig-pierdere una din pri pierde, alta ctig. Aceast
abordare este tipic atunci cnd obiectivele prilor n conflict
sunt ori s percepute ca excluzndu-se reciproc: ctigul unei pri
presupune n mod necesar i obligatoriu pierdere pentru cealalt
parte. Aceast abordare induce un comportament caracterizat
prin rezisten puternic fa de cealalt parte i poate merge
pn la reducerea la tcere sau suprimarea celuilalt.
Pierdere-pierdere nici una din pri nu i atinge obiectivele.
Aceast abordare este tipic pentru indivizi sau grupuri care
ncearc s evite conflictul, deci nu sunt interesai s l rezolve. n
alte cazuri, aceast abordare apare atunci cnd situaia

conflictual devine mai important dect subiectul conflictului,

respectiv problema care l-a generat.
Ctig-ctig abordarea este caracterizat printr-o preocupare
permanent de a stabili un climat n care toate prile implicate
pot s i exprime liber preocuprile, iar discuiile se concentreaz
pe rezolvarea problemelor care au condus sau pot s conduc n
viitor la generarea unor situaii conflictuale sau incompatibiliti
ale intereselor. Atenia se concentreaz pe obiective i scopuri
care s fie atinse/realizate i asupra nevoilor i perspectivelor
tuturor prilor implicate n negociere.
Elemente eseniale centrate pe soluionarea conflictelor:
1. Cunoatei tipul de conflict n care suntei implicat, diferite
tipuri de conflict necesit tipuri diferite de strategii i tactici.
2. Contientizai cauzele i consecinele violenei i ale
alternativelor la violen chiar i atunci cnd suntei foarte
nervoi; violena nate violen; dac vei ctiga o disput prin
violen cellalt va ncerca c v-o plteasc n alt mod; nva.
3. nfruntai conflictul, dect s-l evitai.
4. Respect-te pe tine i interesele tale, respect-l pe cellalt i
interesele sale.
5. Evitai etnocentrismul, nelegei i acceptai realitatea
diferenelor culturale.
6.Facei diferena ntre interese i poziii, poziiile pot fi opuse,
dar interesele pot s nu fie opuse.
7. Analizai interesele proprii i pe cele ale celuilalt pentru a
identifica interesele comune i compatibile pe care le avei.
8. Definii interesele conflictuale drept o problem reciproc ce
urmeaz s fie rezolvat prin cooperare.
9. Atunci cnd comunicai cu cellalt, ascultai cu atenie i vorbii
n aa fel nct s fii nelei, practicai ncercarea activ de a v
pune n locul celuilalt, verificai mereu dac reuii s-o facei cu
succes.

10. Fii ateni la tendinele naturale spre subiectivitate, percepii

eronate, judeci greite i gndire stereotipic care apar de
obicei la unul i la cellalt n timpul unui conflict aprig.
11. Dezvoltai-v abiliti de a aborda conflicte dificile, astfel nct
s nu fii neajutorai sau atunci cnd disputai cu cei care nu vor
s se angajeze ntr-o soluionare constructiv, sau atunci cnd
alii folosesc iretlicuri.
12. Cunoatei-v pe voi niv, cunoatei reaciile tipice la
diferite tipuri de conflict.
Actiunile preliminare in solutionarea unul conflict
Indiferent de metoda concreta de solutionare a conflictelor,
actiunile preliminare care ar putea sa duca la cresterea sanselor
de reusita sunt urmatoarele:
--definirea precisa a subiectului disputei;
--ingustarea terenului de disputa si largirea spectrului posibilitatilor
de rezolvare.
Definirea precisa a subiectului disputei are un rol esential in
solutionarea unui conflict. Odata definit subiectul unei dispute,
spectrul modalitatilor de solutionare poate fi largit, creandu-se
premisele pentru solutionarea directa de catre cele doua parti.
Daca cele doua parti nu pot ajunge la un acord, ele pot apela la un
tert, care sa asigure medierea, concilierea sau arbitrajului.
Ingustarea terenului de disputa si largirea spectrului
posibilitatilor de rezolvare. In solutionarea unui conflict, cele doua
aspecte se gasesc intr-o relatie de interconditionare.
Deutsch afirma ca ingustarea terenului de disputa este la fel de
importanta ca largirea gamei posibilitatilor de solutionare. De
altfel, ingustarea spectrului divergentelor, limitarea la acele
aspecte specifice, Ia care solutionarea este realizabila, permite
identificarea unui numar mai mare de solutionari partiale.
n acest caz, poate fi aplicata strategia relaxarii limitate, care
consta in realizarea unor intelegeri asupra unui numar de
probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi si
mai importante ale disputei, ale caror solutionari sunt mai dificil
de realizat. Se trece astfel de la o situatie de conflict total, in care

singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau infrangerea, la

o disputa structurata, cu o gama mai larga a posibilitatilor de
rezolvare, de pe urma careia ambele parti pot beneficia.
Metode de solutionare a conflictelor in functie de
atitudinea managerilor fata de starile tensionale
O modalitate de abordare a posibilitatilor de solutionare a
conflictelor o constituie atitudinile manageri lor-fata de starile
tensionale. Din acest punct de vedere pot fi identificate
urmatoarele situatii: neglijarea; stimularea; acutizarea;
aplanarea .
Neglijarea conflictului. Exista situatii cand neglijarea conflictului
este posibila. Deseori, aceasta duce la inrautatirea situatiei.
Stimularea conflictului. Robbins considera ca un conflict poate fi
stimulat prin urmatoarele cai: comunicarea; schimbarea structurii
organizatorice; adaptarea comportamentului personal [Robbins,
1974, p. 96-101].
Comunicarea poate constitui o cale de stimulare a conflictelor
atunci cand se folosesc informatii trunchiate, ambigue,
amenintatoare sau se transmite o cantitate prea mare de
informatii, pe care destinatarul nu le mai poate discerne.
Schimbarile in structura organizatorica pot stimula conflictul prin
crearea sentimentului de nesiguranta, prin redistribuirea puterii,
prin schimbari in structura posturilor sau a modului de
subordonare.
Factorii de comportament personal pot stimula starea
conflictuala. Plasarea individului in fata unor obiective
incompatibile poate, de asemenea, acutiza conflictul.
Acutizarea conflictului.
Unii manageri, foarte abili, aduc in mod intentionat in atentia
grupului un conflict deja existent si transmit povara rezolvarii lui in
sarcina celor care sunt direct implicati. Acutizarea este o tehnica
speciala a managementului conflictului. Daca un manager nu este
sigur de reusita este de preferat sa nu apeleze la o astfel de
solutie, Acutizarea conflictului trebuie considerata numai ca o
ultima solutie

Cum s rezolvi un conflict? Mai nti ntreab-te pe tine

nsui
1.Victorie-victorie:
--care este nevoia mea real aici?
--care este nevoia celuilalt?
--vreau ntr-adevr s fie satisfcute nevoile amndurora?
2. Rspunsul creativ:
--ce oportuniti poate oferi aceast situaie?
--pot gsi posibiliti de rezolvare, acceptnd situaia ca atare,
n loc de a gndi cum ar trebui s fie?
3. Empatia:
--cum ar fi dac a fi n pielea celuilalt?
--ce ncearc el s-mi spun? el tie c-l neleg?
4. Asertivitatea adecvat:
--vreau ntr-adevr s schimb ceva?
--cum s-i spun fr s-l nvinuiesc sau s-l atac?
--fraza pe care o pregtesc arat ceea ce simt, n loc de a indica
ce este corect sau greit?
5. Puterea cooperant:
--folosesc eu puterea n mod cooperant?
--dar el?
--n loc de a ne opinie reciproc, n-am putea colabora?
6. Controlul emoiilor:
--ce simt?
--l nvinuiesc pe el pentru sentimentele mele?
--ce vreau s schimb?
--am eliminat din rspunsul meu de dorina de a pedepsi?
--ce pot face ca s-mi domin sentimentele negative?
7. Voina de a rezolva:
--vreau s rezolv conflictul?
--este vorba de un resentiment provocat de:
ceva din trecutul meu?
ceva ce nu accept c mi trebuie?
ceva ce nu-mi place la altul, pentru c nu mi-a plcut nici mie?
8. ntocmirea hrii conflictului:
--care este subiectul, problema sau conflictul?

--care sunt prile cele mai importante implicate n conflict?

--scriei pe hrtie nevoile fiecrei persoane (ce interese stau la
baza problemei);
--scriei pe hrtie anxietile i temerile fiecrei persoane (ce
spaime, anxieti, griji i influeneaz comportamentul?);
--aceast hart indic elementele pe care le avem n comun;
--de ce aspecte trebuie s ne mai ocupm.
9. Proiectarea opiunilor:
--care sunt posibilitile de care dispun? (Nu te grbi s le
evaluezi, ceea ce la nceput pare imposibil, ar putea duce la idei
bune);
--care din opiuni ne ofer cel mai mult din ceea ce dorim?
--fii creativ!
10 .Negocierea:
--ce vreau s fac? (Fii foarte explicit n privina rezultatului
general, dei, pe parcurs, s-ar putea s-i schimbi ruta spre
aceast destinaie);
--cum am putea s ctigm mpreun?
--ce mi poate da el?
--ce i pot da eu lui?
--nu cumva nu in cont de obiecii? pot s le includ?
--ce puncte a vrea s fie incluse ntr-un acord?
--ar trebui inclus ceva care s-l ajute s salveze aparenele?
--salvarea aparenelor este important pentru mine, am nevoie de
ceva n mod deosebit?
11. Medierea:
--putem rezolva singuri aceast chestiune sau avem nevoie de
ajutor din partea unei a treia persoane?
--cine i-ar asuma acest rol?
--sunt corespunztor pentru rolul de mediator n acest caz
concret? Cum mi voi exercita rolul i cum l voi explica celor dou
pri implicate?
--pot crea climatul cel adecvat pentru ca oamenii s devin
deschii, s se neleag unul pe altul i s-i dezvolte propriile
soluii? Ce ar putea veni n sprijinul acestor obiective?
12. Lrgirea perspectivelor:
--vd eu ntreaga perspectiv sau numai punctul meu de vedere?
ce efecte mai largi va avea aceast problem (de exemplu,
asupra altor oameni i grupuri)?
--ce consecine ndeprtate ar putea avea aceasta?

Metodica rezolvrii conflictului prin soluionrii problemei:

1. Determinai problema n categoria scopurilor, analizai diferite
aspecte.
2. Determinai cile de rezolvare, acceptabile pentru ambele
pri.
3. Concentrai-v atenia asupra problemei, dar nu asupra
calitilor altei pri.
4. Creai o atmosfer de ncredere n cadrul creia e posibil
schimbul eficient de informaii.
5. n procesul elaborrii procesului de rezolvare n comun a
problemei (negocieri) conducei-v de regulile comunicrii
constructive.
NB! Cel mai bine dirijeaz conflictele conductorii care au un nivel
adecvat al respectului fa de sine.
Reguli ale procesului de rezolvare a conflictelor:
1. Determinai obiectul i sursa conflictului. Atenie! De multe ori
pe parcursul desfurrii conflictului obiectul conflictului se poate
schimba.
2. Nu extindei obiectul conflictului. Reducei din pretenii, mai
ales a celora cu caracter emoional.
3. Este imposibil s te descurci n toate relaiile problematice, de
aceea clarificai-v cu cea principal, cu axa principal:
--animozitate reciproc;
--concuren n procesul de lucru;
--invidia.
4. Trebuie s tii cum se dezvolt conflictul. El are trei stadii:
--apariia tensiunii n relaii, prevestitoare a conflictului;
--ostilitatea reciproc iese la suprafa, ncep ciocnirile, nceteaz
relaiile personale;
--rezolvarea conflictului pe urmtoarele ci:
evitarea conflictului;
mpcare;
confruntare (trecerea la o nou faz i la un alt nivel);
compromis.

5. Dai dovad de atenie egal pentru ambele pri aflate n

conflict iniiatorul i cel nvinuit. Clarificai ce i dorete
iniiatorul conflictului:
scopurile sale ce in de serviciu;
--autoafirmarea;
--ambiii;
--tendina de a umili pe altcineva.
Atenie! Iniiatorul conflictului ar trebui s propun varianta de
rezolvare pozitiv, nu numai una de sancionare.
6. Este necesar aprecierea de ctre conductor a ambelor pri.
n conflict nu trebuie s fie un nvingtor, altfel conflictul se va
dezvolta n continuare.
7. Nu supraapeciai meritele unora, subapreciind meritele altuia.
Nu-i stimulai mereu pe unii, pedepsindu-i pe alii, iar pe a treia
categorie nici s nu o luai n seam.
8. inei n vizor indivizii conflictuali. Aproape n fiecare colectiv
exist cte o Baba Cloana, un Strmb-Lemne sau un Michidu,
3esenialul e s nu le permitei s ia iniiativa n minile lor.
Iat unele tipuri de persoane conflictuale:
a) Tipul demonstrativ -- de obicei, holeric, care desfoar o
activitate furtunoas n mai multe domenii; pentru ei conflictul e
ca apa pentru pete, e mediul de existen, prefer s fie n
centrul ateniei; autoapreciere sporit.
b) Tipul rigid oamenii de acest tip nu pot s se schimbe, adic
s-i adapteze comportamentul n funcie de schimbarea situaiei
i circumstanelor, s asculte de opiniile i punctele de vedere ale
celor din jur; ambiios, suspicios, suprcios.
c) Tipul pedant punctual, scitor, plictisitor, respinge oamenii
de la sine, dei e un bun executor.
d) Tipul neconflictual fuge n mod contient de conflicte;
transfer responsabilitatea pentru adoptarea deciziilor pe umerii
altora; fr principii. ntre timp, conflictul ia amploare ca un
bulgre de zpad i se prbuete peste tip. Acest
comportament poate avea consecine nedorite, mai ales dac e
vorba de un conductor cu asemenea trsturi.

9. Nu uitai c fiecare om este o individualitate. ncearc s-i

nelegi punctul de vedere de pe poziia lui, nu numai de pe
clopotnia ta.
10. Cu ct relaiile sunt mai apropiate, cu att e mai complicat s
te afli n situaia de conflict. Stduii-v s evitai relaiile mult
prea ataate n colectiv, mai ales dac eti conductor.
11. Nu ncercai s-l reeducai pe altcineva, e o ocupaie fr
sens. Mai bine autoeducai-v i efectuai analiza psihologic a
propriului comportament.
12. Nu uitai c n colectiv sunt femei i brbai, fiecare cu
psihologia lui.
Femeile au psihologia lor, feminin, care se caracterizeaz prin
intuiie, spirit situaional, asociativ.
Particulariti ale caracterului feminin: buntate, sensibilitate,
emotivitate, blndee, sensibile la tonalitatea dialogului, la
maniera de comportament al oamenilor
Brbaii prefer calculul exact, contrapunerea forelor, analiza
logic, abordarea raional. Particulariti: independen, trinicie,
duritate, nclinaii spre risc, apreciaz intelectul, brbia.
13. Acumulai o rezerv de informaii pozitive despre altcineva,
dar nu de a consolida dominaia negativ, amintindu-v mereu
despre faptele i calitile lui negative.
14. ntr-un grup social este necesar s urmrii parcursul
informaiei, n msura posibilitilor, fr denaturri. Astfel,
zvonurile, de regul, intrig oamenii i poate declana confruntri.
Atitudinea pozitiv a oamenilor e atunci cnd i ludm n public,
negativ cnd i criticm n public.
15. Fii ateni la tonalitatea i forma dialogului, evitai tonul i
forma categoric.
Negocierea -este, probabil, cea mai folosit strategie de rezolvare a
conflictului, n esen este o form de compromis. Aceast
strategie permite ca o parte a conflictului s ias la suprafa,
ns fr o mare deschidere din partea grupurilor implicate i fr
o rezolvare real a problemelor

Este un dialog ntre dou sau mai multe persoane prin care
acestea ncearc s ajung la o nelegere (acord) care s
constituie rezolvarea unei chestiuni comune.
Elementele definitorii ale unei negocieri sunt dialogul i orientarea
spre rezultat, intenia rezolvrii.
Negocierea nu este o dezbatere.
Dezbaterea se bazeaz pe schimbul de argumente, scopul ei este
de a-l convinge pe cellalt sau o ter parte. Ea urmrete s
stabileasc cine are dreptate, pe cnd negocierea este
orientat spre decizie. Dezbaterea poate fi un epizod al negocierii.
Negocierea nu este rezolvare de probleme, dei aici linia de
demarcaie e uneori greu de trasat.
Aadar, negocierea nu este nici trguial de pe poziii inflexibile i
de for, nu este dezbatere i nici rezolvare de probleme.
Etapele procesului de negociere:
1. Introducerea fii amabili cu partenerul dvs., ncercai s creai
o atmosfer de lucru.
2. Trecerea n revist a problemelor
-- identificai scopurile globale i generale ale prilor,
sentimentele i strile lor de spirit;
--evaluai diferenele existente ntre poziiile prilor implicate,
gravitatea discrepanelor, consecinele unor nereuite.
3. Antecedentele
-- trecei n revist acele momente i evenimente care au avut loc
mai nainte, care au dus lucrurile pn n momentul negocierii;
--dac faptele sunt interpretate, percepute i nelese n mod
diferit, este bine s se formuleze clar n ce constau diferenele de
interpretare.
4. Definirea i stabilirea temelor de discuie
-- stabilii n mod detaliat ce anume trebuie rezolvat prin
negociere;
-- dac se poate, ncepei cu o tem asupra creia, mai mult ca
sigur, v vei nelege cu partenerul;
-- legai temele ntre ele, dar numai dac acest lucru v
avantajeaz;

-- delimitai foarte clar acele cazuri n care o problem oarecare

va putea fi rezolvat dup ce alt problem i-a gsit
soluionarea.
5. Dezbaterea temelor
-- nainte de toate, trebuie clarificat ce anume doresc partenerii
implicai n negociere;
-- bineneles, fiecare parte ncearc s obin ct mai mult
posibil, dar trebuie s acceptm i varianta modificat ntr-un fel
fa de preteniile noastre iniiale;
-- nu evitai conflictul sau confruntarea n timpul negocierii,
astfel, dezbaterea temelor poate cpta un ritm mult mai alert,
ajungndu-se mai repede la o nelegere.
6. Compromisul
-- dac dorii s obinei ceva, este clar c i dvs. trebuie s oferii
ceva;
-- dar trebuie s avei grij s pstrai mereu echilibrul, adic
prile s fac concesii ntr-un mod ct se poate de echitabil;
-- dac realizarea compromisului ntmpin greuti, este
recomandabil trecerea la negocieri situaionale, iar mesajele,
informaiile i propunerile s fie trimise printr-un al treilea
partener.
7. nelegerea
-- nelegerea convenit trebuie s fie obligatorie pentru toat
lumea;
-- nu se poate atepta la un rezultat acceptabil, la o nelegere
trainic, dac prile nu-i respect angajamentele.
8. Transpunerea n practic
--cele convenite trebuie aplicate n practic, adic de respectat
acordul.
Negocierile propriu-zise pot constitui un proces mai ndelungat,
cuprinznd mai mule etape sau runde, n care , treptat, poziiile,
diametral opuse, tind a se suprapune. Se poate ntmpla, ca
negocierile s fie ntrerupte din cauza rigiditii punctelor de
vedere. n astfel de momente intr n joc sistemele de
intermediere, de conciliere, fie arbitraje, fie mijloace de lupt
sindicale.
Evident, n realitate, etapele menionate mai sus nu totdeauna
sunt respectate n ordinea respectiv.

Medierea
ntre modalitile de soluionare a conflictelor, medierea joac un
rol deosebit. Ca modalitate activ de rezolvare a diferendelor,
medierea are loc la cererea uneia sau a ambelor pri, n virtutea
obligaiilor de serviciu, precum i din propria iniiativ, cum se
ntmpl atunci cnd dorim s aplanm nenelegerile dintre
persoanele apropiate.
A media nseamn a interveni ntre prile ostile i a le conduce
spre schimbarea atitudinii i a percepiei celeilalte pri din
oponent n partener i spre rezolvarea conflictului.
Medierea implic o form de intervenie imparial din partea
unui ter neutru, care nu poate impune o soluie, dar poate ajuta
prile s o gseasc.
Orice ef este pus destul de des n situaia de a aciona pentru
stingerea conflictelor aprute ntre subordonaii si, fie c acesta
se afl pe acelai nivel ierarhic, fie c sunt inegali n funcie.
Prima regul este aceea de a se informa temeinic asupra apariiei
i evolurii conflictului, asupra atitudinii celor implicai fa de
situaia creat, stabilind ce a avut de suferit fiecare din cauza
divergenelor pierderea de autoritate, de prestigiu, de timp, de
mijloace materiale, starea de stres suportate etc. --, ct sunt
dispui s cedeze n vederea stingerii contradiciei, ce factori
externi (laterali) mai sunt interesai n prelungirea sau n
ncheierea conflictului.
A doua regul const n stabilirea, prin intermediul autoanalizei, a
msurii n care mediatorul este nclinat s ia aprarea uneia
dintre pri (simpatii, antipatii, obligaii). Nu spunem c medierea
ar succese doar dac cel care o va conduce este perfect
echidistant, lucru de obicei cu neputin, ci c prtinirea voit sau
spontan contravine flagrant ideii de mediere. Mai ales c, de
regul, mediatorul a luat mai de mult cunotin de contribuia
(niciodat egal) a prilor la generarea dezacordului. Oricum,
dac mediatorul constat c este nclinat s acioneze vizibil n
favoarea unei pri, este mai bine s rmn deoparte.
n ceea ce privete rezolvarea problemelor se poate face fie prin
colaborarea prilor, fie prin intermediar. Rezolvarea prin
intermediar are, la rndul su, dou variante:

intermediarul este ales sau cel puin acceptat de ambele pri

(mediatorul/conciliatorul/facilitatorul, pe de o parte, arbitrul, pe
de alt parte) sau intermediatorul este impus prilor (ca n cazul
aciunii legale).
Medierea se desfoar dup structura rezolvrii prin colaborare
i utilizeaz masiv negocierea. Reamintim c negocierea poate fi
o metod de colaborare, folosit de prile care i rezolv singure
diferendul, sau o metod din repertoriul mediatorilor.
Mediatorul, conciliatorul sau facilitatorul, termeni ntre care
diferenele sunt nesemnificative de la o ar la alta, este o ter
parte independent, imparial, ce are rolul de a ajuta procesul de
rezolvare prin care prile nsei i gsesc soluia, tera parte
neimplicndu-se n coninutul conflictului.
A media nseamn a interveni ntre prile ostile i ale conduce
spre schimbarea atitudinii i a percepiei celeilalte pri din
oponent n partener i spre rezolvarea conflictului.
Aadar, medierea implic o form de intervenie i parial din
partea unui ter neutru, care nu poate impune o soluie, dar poate
ajuta prile s o gseasc.
Este foarte important ca mediatorul s fi fost solicitat de cel puin
una din pri i s fie acceptat de toate prile.
Ca o definiie final, putem considera medierea ca pe un proces
de rezolvare a disputelor n care un intermediar
profesionist/formal imparial i neutru asist prile aflate n
dezacord s ajung la un acord, prin voin proprie, prin
promovarea cooperrii, comunicrii i prin facilitatea negocierilor,
acord care le stabilete comportamentele viitoare i menine
relaiile dintre acestea.
Co-medierea i medierea n echip. Uneori, pentru ca medierea s
dea rezultate, este nevoie de doi intermediari sau de trei
mediatori cu roluri pe care i le mpart cu strictee.
Medierea n echip este o opiune atunci cnd:
- prile n conflict include mai muli participani;
- conflictul incumb probleme care reclam cunotine i/sau
abilitile

unui specialist;
- conflictul implic aspecte simbolice importante.
Cei doi sau trei mediatori trebuie s lucreze ntr-o relaie de
cooperare, nu de subordonare, iar complementaritatea abilitilor
i personalitilor poate fi un avantaj.
Medierea suveic. Este un gen de mediere care se bazeaz pe
medierea separat, de fapr o succesiune de medieri sau contacte
repetate cu ambele (toate ) prile.
Statutul mediatorului.
Calitile mediatorului. Numai o persoan calificat, care
cunoate procesul de negociere, precum i metodele ce trebuie
aplicate n confruntarea cu partenerii dificili, se poate angaja n
rolul formal de negociator-mediator: mediatori profesioniti,
consilieri, mpciuitori, terapeui, juriti, consultani de proces.
Exist ns i medierea realizat de persoane fr pregtire
special: managerii i efii direci, prini, vecinii, membrii de
familie etc.
Mediatorul implicat ntr-un proces de mediere, indiferent de
formaia lui de baz, n general are urmtoarele caracteristici:
- outsider;
- instruit n tehnici de mediere;
- nu este parte la rezultat;
- nu este factor de decizie;
- autoritatea vine din profesie;
- acceptat formal de ambele pri;
- capabil de a aciona imparial;
- vzut drept imparial;
- poate aciona mpreun cu un mediator neformal.
Pentru a face fa cu succes unui proces de mediere, terii
implicai au nevoie de patru tipuri de abiliti:

--abiliti de a stabili o relaie de lucru eficient cu fiecare parte

aflat n conflict,pentru a face participanii s aib ncredere n ei,
s comunice liber i s primeasc cu simpatie sugestiile;
--abiliti de acrea o atitudine de cooperare la prile aflate n
conflict;
--abiliti de dezvoltare a unui proces creativ de grup i de
adoptare a deciziilor n grup;
--abiliti de a identifica multe informaii independente despre
chestiunile n jurul crora graviteaz conflictul.
Rolurile mediatorului.
Activitile mediatorului sunt centrate pe oameni i relaiile
umane, pe de o parte, i pe sarcin, pe de alt parte. Centrarea
pe persoane i relaiile
psihosociale presupune: ascultare activ; confirmarea nelegerii;
impunerea tonalitii cooperante; ncurajarea, urmrirea
intereselor grupului i ale indivizilor, depirea eventualelor
dificulti ale persoanelor de a auzi sau vorbi, meninerea
confidenialitii.
Mediatorul va interveni dac sunt adresate ntrebri sau lansate
discuii ce depesc limitele vieii particulare.
Suportul emoional acordat prilor poate nsemna managementul
unor emoii negative puternice, cu este furia. Mediatorul va
ncerca s identifice natura emoiei i va aciona difereniat, fie
nconjurnd expresia emoional, fie nlturnd pe loc cauzele
sale, fie ntrerupnd persoana i cerndu-i s respecte regulile
jocului. Ascultarea activ este instrumentul cel mai important n
acest scop. De asemenea , va susine emoional persoana pentru
care este intimidant aflarea n aceeai sal cu oponentul.
Centrarea pe oameni, i relaiile psihosociale l determin pe
mediator s-i asume uneori rolul de consilier, el practicnd
ascultarea activ, nelegerea, acceptarea .
Centrarea pe sarcin presupune comportament ca pstrarea
structurii procesului, echilibrarea participrii prilor, intervenia
direct.

O parte esenial din atribuiile mediatorului este aceea de a

identifica i discerne ntre interesele i poziiile afiate. Interesele
reale sunt reflectate de: ceea ce conteaz pentru fiecare individ n
parte la modul practic, emoional i social; ce sper cel mai mult
s rezolve; problemele ce-l afecteaz cel mai mult. Poziiile sunt,
la modul concret, soluiile proprii cu care se prezint prile la
negociere. Acestea constituie un salt direct de la problem la
soluie.
6. Construirea acordurilor n aceast etap se pregtete
ncheierea procesului de mediere, se insist pe evaluarea
oportunitilor , opiniilor i ofertelor pozitive, ncurajarea rezolvrii
problemelor, construirea acordurilor.
7. ncheierea i urmare presupune ncheierea edinei i
terminarea procesului de medierea sau continuarea ,medierii
dac, n afara problemei , a conflictului principal s a acordului
obinut pentru acesta, prile solicit continuarea medierii pentru
explorarea altor conflicte sau probleme descoperite n etapele
anterioare.
Medierea este doar unul dintre tipurile de servicii pe care un
intermediar le poate oferi pentru rezolvarea conflictelor, dar nu
este singurul, nu are valabilitate general i nu trebuie confundat,
prin extindere, cu nsi rezolvarea de conflicte.
Etapele procesului de mediere (dup Linda Shaw):
1. Primul contact cu prima parte
--centrat pe explorarea situaiei;
--construirea unei relaii;
--recunoaterea sentimentelor;
--explicarea procesului de mediere, a clauzelor de
confidenialitate i a rolului mediatorului;
--ncercarea de a a ajunge la un acord privind continuarea
procesului de mediere i contactarea celeilalte pri;
--explorarea ideilor iniiale i a ceea ce dorete partea n conflict
de la procesul de mediere, etc.
2. Primul contact cu cealalt parte/celelalte pri
--similar celui descris mai sus, cu meninerea i reafirmarea
confidenialitii i stabilirea imparialitii.
3. Pregtirea pentru medierea cazului

--alegerea strategiei optime de mediere, n funcie de rezultatele

primelor dou etape;
--stabilirea locaiei i calendarului;
--invitarea i pregtirea prilor, pregtirea locaiei etc.
4. Ascultarea problemelor (prilor)
--este etapa n care prile i expun punctul de vedere fr a fi
ntrerupte dup ce au loc prezentrile;
--sunt definite i acceptate regulile de baz ale procesului;
--consecutiv expunerilor celor dou pri, are loc rezumarea de
ctre mediator a celor exprimate de fiecare din ele (eventual
completarea);
--stabilirea de comun acord a programului urmtoarelor edine
de negociere.
5. Explorarea problemelor . Etapa presupune selectarea
principalelor aspecte ale conflictului.
Mediatorul:
--ncurajeaz comunicarea ntre pri;
-- verific suspiciunile sau presupunerile;
--precizeaz mesajele i clarific opiniile exprimate sau
presupunerile;
--identific temerile;
--creeaz un climat de siguran;
--faciliteaz diminuarea divergenelor;
--rezum domeniile de consens i acord;
--creeaz platforma pentru rundele viitoare de negociere ntre
pri etc.
6. Construirea acordurilor
--n aceast etap se pregtete ncheierea procesului de
mediere;
--mediatorii insist pe evaluarea oportunitilor, opiunilor i
ofertelor pozitive;
--ncurajarea rezolvrii problemelor;
--elaborarea acordurilor i redactarea elementelor de
acord/consens;
--crearea aranjamentelor n vederea ncheierii procesului de
negociere etc.
7. ncheiere i urmare

--presupune ncheierea edinei i terminarea procesului de

mediere sau continuarea acesteia n cadrul altor runde.
Unele reguli ale medierii:
1. Nu trebuie pui n fa cei care nu se pot suporta, care tind s
transforme orice nceput de discuie n altercaie, n schimb de
scuze i reprouri.
2. Este necesar ca, prin discuii prealabile cu cei implicai, s se
relizeze un minimum de consens asupra unei conduite comune
constructive pe timpul medierii.
3. Adversarii vor fi aezai la mas astfel nct s nu se afle fa
n fa. Cel mai bine este s stea de aceeai parte a mesei,
avndu-l pe meditor ntre ei.
4. El trebuie s accepte regula de a exprima toate ideile,
preteniile, propunerile, sugestiile n nume propriu, utiliznd
pronumele Eu2, evitnd afirmaiile generale de natur moral,
acuzaiile, etichetrile.
5. Prile n conflict vor discuta numai cu mediatorul, nu ntre ele.
6. Activitatea de mediere ncepe cu relatarea succesiv a modului
cum s-a ivit i cum a evoluat conflictul.
7. Vorbitorul poate fi ntrerupt dac se abat de al subiect, dac de
la o relatare raional se trece la manifestri iraionale (ur,
dezgust, furie etc.).
8.Vorbitorului i se poate cere s detalizeze anumite aspecte peste
care tinde s treac cu vitez. Mediatorul formuleaz ntrebri
care s-l determine s abordeze lucrurile n mod raional.
9. Prile i pot solicita lmuriri numai dup ce i-au terminat
interveniile i numai prin intermediul mediatorului.
10. Mediatorul face un rezumat dup ncheierea fiecrei expuneri,
subliniind dezacordurile, precum i eventualele poziii
concordante. n final el cere prilor s prezinte, pe rnd, cum vd
ei rezolvarea conflictului, n ce probleme sunt dispui s cedeze i
ct de departe pot merge n aceast privin.

11. Dac ntlnirea de mediere nu s-a ncheiat printr-un acord, se

stabilete data urmtoarei i problemele asupra crora este
necesar s se reflecteze n mod deosebit. Desprirea nu trebuie
s se produc ntr-o atmosfer de tensiune, de ui trntite, ci de
deschidere i disponibilitate de continuare a dialogului.
Arbitrajul
Este un proces n care prile n conflict consimt s-i supun
disputa jurizrii uneia a trea pri, n comun acceptat i
independent de ambele pri.
Atunci cnd prile nu reuesc s gseasc o cale de a elabora
mpreun soluia unei probleme, se pot adresa arbitrajului. Acest
lucru se ntmpl de obicei atunci cnd prile nu se simt
competente s judece situaia, cnd ntre ele exist diferene
neconciliabile sau cnd comunicarea este profund alterat.
Prile trebuie s se oblige s respecte decizia arbitrajului,
indiferent care va fi ea.
Arbitrul este un expert independent care analizeaz i
interpreteaz aspectele diferendului i propune o soluie.
Participanii au influen numai la alegerea arbitrului.
Arbitrul sau grupul de arbitri decid soluia final dup ce ascult
argumentele i trec n revist faptele.
De regul, prile n conflict accept cu anticipaie s se supun
acestei decizii.
Judecata
Oamenii prefer adesea procedurile juridice deoarece
accepiunea general este c ele sunt cele mai legitime i mai
definitive. Ele judec litigiile conform unui sistem de legi n
vigoare. Demersul juridic constituie un procedeu care nu necesit
acordul celeilalte pri
Mass-media i rezolvarea conflictelor
Mass-media i-ar putea asuma un rol deosebit de remarcabil att
n practicarea rezolvrii conflictelor, ct i n educaia publicului.

Actualmente mass-media aduce la cunotina publicului punctele

de vedere opuse, dar, spre regret, uneori contribuie ele nsi la
aprofundarea i chiar escaladarea conflictelor, provocarea lor.
Modaliti de implicare a mass-media n rezolvarea
conflictelor:
--publicnd, difuznd i propunnd diferite variante de rezolvare a
conflictelor, pe care le-ar putea folosi prile;
--reflectnd veridic realitile;
--prezentnd opinii echilibrate;
--mediind dnd glas celor ce nu se pot exprima, fcnd s fie
auzii cei ce nu sunt auzii.
Opinia public ar privi cu respect i interes astfel de mass-media,
prestigiul acestor instituii s-ar consolida, eficiena ar crete dup
principiul bulgrelui de zpad.
n Australia exist o Reea de rezolvare a conflictelor, care ofer
un premiu anual unor jurnaliti cu nominalizri la ase categorii.
Reeaua s-a implicat direct n formarea ziaritilor/reporterilor n
rezolvarea conflictelor:
--cursuri diseminate prin mas-media;
--reformularea i republicarea ntr-un mod rezultativ-constructiv a
unor probleme care sunt prezentate de mass-media ntr-o
manier conflictual;
--punerea la dispoziia mas-media a resurselor de rezolvare a
conflictelor cri, ghiduri, manuale, studii, videocasete.
Mass-media din Australia adeseori intr n rolul de mediator al
conflictelor:
--clarific faptele, actorii, poziiile, problemele;
--exploreaz opiniile, variantele, posibilitile;
--cerceteaz nevoile i preocuprile legitime ale prilor aflate n
conflict, etap indispensabil n rezolvarea conflictelor prin
metoda victorie-victorie care anume este nevoia real a
fiecruia, ce este foarte important pentru ei etc.;
--poziioneaz atitudinile, poziiile, ideile de soluionare, fcnd
din adversari prieteni.
10 reguli pentru soluionarea constructiv a conflictelor
(dup Guntter Gugel):
1. Renunarea la uzul de for --

Cnd un conflict amenin s escaladeze sau a escaladat deja,

prile trebuie s renune la actele ce amenin integritatea
corporal sau la ameninarea adversarului.
2. Schimbarea de perspectiv -Atribuirea unilateral a vinei mpiedic rezolvarea constructiv a
conflictelor. n momentul n care conflictul este recunoscut ca fiind
o problem comun, se deschid noi perspective.
3. Disponibilitatea de a discuta
Lipsa contactelor cu cealalt parte conflictual duce la nchiderea
cilor de aplanare a conflictului.
Discuiile pot face posibil o prim definire a obiectului
conflictului.
Este o ocazie important: pericolul unei nenelegeri scade.
4. Capacitatea de dialogare
Prin dialog, adversarii nva s se neleag unul pe cellalt ca
parteneri de conflict. De abia atunci crete disponibilitatea de a
gsi o soluie comun.
5. Mediere
Nici atunci cnd nu se poate ajunge la un dialog, situaia nu este
nc disperat.
Deseori ajut ca ntr-o asemenea situaie s apar o parte ter
care s medieze.
6. ncredere
Aplanarea unui conflict presupune ncredere. De aceea, orice
aciune unilateral trebuie s nceteze, propriile demersuri fiind
transparente.
7. Fair-play
Pentru aplanarea conflictului trebuie s existe reguli comune.
Aceste reguli vor viza toate aspectele cooperrii. Este nevoie de
ncredere. ncrederea crete atunci cnd partenerii de conflict
acioneaz n spirit de fair-play.
8. Empatie
Dialogul sau medierea sunt proceduri prin intermediul crora se
descoper atitudinile, nevoile i interesele partenerului.
Descoperindu-le, toate acestea vor fi luate n seam n propriile
aciuni. Mai mult, va crete i disponibilitatea de preluare a
rspunderii pentru propria parte din conflict.

9. Aspecte comune
Aspectele comune i nu doar cele diferite vor fi recunoscute din
ce n ce mai mult de partenerii de conflict. Va avea loc o apropiere
fa de convingerile i valorile celuilalt.
10. Echilibrarea intereselor i concilierea
Se dezvolt o nou relaie ntre prile implicate n conflict. n
cazul ideal se va gsi o soluie, care va satisface, cel puin parial,
interesele ambelor pri i concilierea va fi posibil.
Premise pentru o soluionare constructiv a conflictelor
(dup Guntter Gugel)
1. Modificarea perspectivei fundamentale asupra soluionrii
conflictelor.-Conflictele nu trebuie privite sub aspectul ctigurilor proprii i al
pierderilor suferite de adversar, ci sub cel al unui ctig comun.
Aceasta nseamn c soluionarea conflictului va avea nc de la
nceput scopul ca ambele pri implicate s aib o parte din
ctig.
2. Renunarea la ameninri i la uzul de for
Modelele clasice de comunicare privind ameninarea i
incriminarea trebuie nlocuite cu modelele de cooperare, de
nelegere i de lmurire a adversarului.
O premis indispensabil pentru evitarea escaladrii conflictului i
pentru o soluionare constructiv a acestuia este renunarea la
ameninri, la uzul concret de for.
3. Propriile percepii nu trebuie interpretate ca fiind singurele
corecte
Diminuarea capacitii de percepie este un nsemn tipic al
conflictelor care escaladeaz. De aceea, propria percepie de
interpretare a evenimentelor nu trebuie conceput ca fiind
absolut.
Mai mult, ea trebuie supus unei verificri i corectri pentru a
recunoate astfel propria parte la conflict.
Disponibilitatea de a accepta aceste lucruri este deja un pas
important n vederea recunoaterii drepturilor celeilalte pri din
conflict.
4. Implicarea unei tere pri

Verificarea percepiei se face cel mai bine prin implicarea unei

pri tere independente, a unui mediator (mediere).
Ca instan de ncredere pentru ambele pri, aceasta poate face
s se ajung la o viziune comun asupra lucrurilor. Dar aceasta nu
este destul, mai este necesar i voina de a gsi o soluie de
cooperare.
5. Discuii comune n loc de fapte deja svrite
Faptele deja svrite au de obicei efectul, pe parcursul unui
conflict, de a-l escalada, pentru c partea advers nu poate
accepta fr a-i pierde din renume.
Pentru a ajunge la discuii comune sunt necesare unele discuii
preliminare, n care s se stabileasc regulile de baz pentru
viitoarele ntruniri i pregtirea terenului pentru negocieri.
6. Soluiile care vizeaz interesele tuturor participanilor se
orienteaz dup cei care suport consecinele
Soluiile conflictelor nu trebuie s fie dictate de interesele prii
mai puternice. Ele trebuie s aduc, pe ct e posibil, avantaje
tuturor prilor implicate, fr a deveni ele nsele punct de pornire
pentru noi conflicte. Mai mult, ele trebuie s contribuie i la
eliminarea violenei structurale, fiind n corespundere cu criteriile
etice.
nvai s v certai 7 reguli pentru o ceart cu succes:
1. Discutarea imediat a problemei.
2. S vorbim la persoana ntia singular.
3. S nu ntrerupem discursul celuilalt.
4. S vorbim celuilalt n mod direct i s- privim n ochi.
5. Gsirea unei perspective comune asupra problemei. (Despre ce
ne certm? Ce cred eu? Care sunt cauzele care au condus la
aceast problem? Ce crede partenerul meu de conflict? Este
posibil s gsim o perspectiv comun asupra problemei?).
6. Rmnerea la subiectul n discuie.
7. Evitarea nvinuirilor.
C.Thomas evideniaz urmtoarele strategii de
soluionarea conflictelor:
1. Confruntarea - urmrirea propriilor scopuri, neinnd cont de
nevoile celuilalt, dominare, folosirea diferitor metode pentru
tensionarea oponentului (inclusiv psihologici). Persoana care

alege aceast strategie percepe situaia ca victorie sau

nfrngere, ocup o poziie ferm fixat.
2. Evitare subiectul nu ea nici o atitudine fa de conflict, el nui urmrete interesele, nici pe ale celorlali, se struie s nu ia
nici o responsabilitate asupra sa, nu acord atenie contradiciilor,
consider conflictul ca ceva absurd.
3. Colaborare aciunile de obicei sunt orientate spre cutarea
unei soluii care ar satisface interesele att unei din pri ct i ai
celeilalte. Persoana care alegea aceast strategie, opteaz pentru
o discuie care ar duce la o hotrre adecvat.
4. Acomodare - individul i neglijeaz propriile interese pentru a
le satisface pentru ale celuilalt, acesta este prototipul sacrificiului
de sine. Persoana este de acord cu toate propunerile, preteniile,
nvinuirile, tinde s-l susin pe altul s nu-i ating sentimentele.
5. Compromisul scopul este de a gsi o soluie rapid, reciproc
avantajoas sau s satisfac parial ambele pri.
Un conflict va fi diminuat daca:
- persoanele implicate sunt impariale si de ncredere;
- cealalt parte nu este etichetata; prile sunt capabile sa se
concentreze mai degrab asupra problemelor dect asupra lor
nsele;
- ameninrile sunt retrase, se renun la ele sau sunt reduse;
- persoanele implicate au cooperat anterior disputei si sunt
dispuse sa continue relaia;
- interesele sunt vzute ca fiind de negociat, deoarece nu implica
principii fundamentale;
- persoanele implicate primesc ajutor pentru rezolvarea
problemelor si tehnici de rezolvare a conflictului.
17 pai pentru soluionarea cu succes a conflictelor
interpersonale
Rezolvarea conflictului interpersonal este suficient de complicat,
deoarece de cele mai multe ori ambii oponeni consider c au
dreptate.
Iat 17 aciuni consecutive ale unui oponent care a decis s ia
iniiativa n minile sale pentru a rezolva conflictul.

Pasul 1. A nceta lupta cu oponentul.

A nelege c eu nu-mi voi putea apra interesele pe calea
conflictului.
A evalua consecinele posibile ale conflictului, nemijlocite i de
perspectiv.
Pasul 2. mpac-te cu gndul, c atunci cnd doi oameni se afl n
conflict, nu are dreptate cel mai nelept.
Este dificil s atepi iniiativ de la acest oponent ncpnat,
este mult mai real s-m schimb eu personal comportamentul n
conflict.
Pasul 3. S-mi minimizez emoiile negative fa de oponent.
S gsesc posibilitatea de a diminua emoiile sale negative fa
de mine.
Pasul 4. S m orientez spre aceea c vor fi necesare anumite
condiii pentru rezolvarea problemei, fie pe calea colaborrii, fie
pe calea compromisului.
Pasul 5. S ncerc s neleg i s fiu de acord, c oponentul, de
asemenea urmrete interesele sale n conflict. Faptul c el le
apr, e la fel de normal ca i aprarea de ctre mine a propriilor
interese.
Pasul 6. S ncerc s evaluez conflictul cum ar fi de la o parte,
imaginndu-mi o dublur n locul meu i alta - n locul oponentului
meu.
Pentru aceasta trebuie s-mi imaginez c eu ies din situaia
conflictual i s-m nchipui c un conflict similar are loc ntr-un
alt colectiv.
Pasul 7. S depistez care sunt interesele adevrate ale
oponentului meu n acest conflict.
La urma urmelor, ce dorete s obin?
S descopr n spatele motivului i aparena conflictului esena
acestuia.
Pasul 8. S neleg temerile principale ale oponentului.
S determin ce anume se teme s piard.
S stabilesc care prejudiciu posibil oponentul meu ncearc s
previn.
Pasul 9. S separ problema conflictului de oameni.

S neleg, care este cauza principal a conflictului, dac nu in

cont de particularitile individuale ale participanilor la el.
Pasul 10. S elaborez un program maximum, orientat spre
rezolvarea optim a problemei, innd cont de interesele
participanilor.
Ignorarea intereselor oponentului va transforma programul de
rezolvare a conflictului ntr-o simpl intenie.
Pasul 11. S elaborez programul minimum, orientat spre
diminuarea maxim a conflictului.
Practica demonstreaz, c diminuarea conflictului, reducerea
duritii creeaz o baz bun pentru soluionarea ulterioar a
contradiciei.
S pregtesc 3-4 variante ale soluionrii pariale sau diminuare a
conflictului.
Pasul 12. S stabilesc, n msura posibilitilor, criteriile obiective
de rezolvare a conflictului.
Pasul 13. S prognozez posibilele aciuni de rspuns ale
oponentului i propriile reacii la ele pe msura dezvoltrii
conflictului: dac prognoza mea privind dezvoltarea conflictului,
este adevrat, aceasta va face comportamentul meu mai
constructiv.
Cu ct e mai bun prognoza ce ine de evoluia situaiei, cu att
sunt mai mici pierderile ambelor pri n conflict.
Pasul 14. S am un dialog deschis cu oponentul meu n scopul
rezolvrii conflictului.
Logica dialogului poate fi urmtoarea:
--conflictul nu ne este convenabil nici unuia, nici celuilalt, va
trebui s trim i s lucrm mpreun, e mai bine s ne ajutm
reciproc, dect s ne dunm;
--propun s ncetm lupta i s discutm cum putem rezolva n
mod panic problema;
--s ne recunoatem greelile din cauza crora s-a iscat conflictul;
--s fac unele cedri oponentului n ceea ce pentru mine, n
situaia dat nu este esenial; ntr-o form amabil s-i spun

oponentului despre cedrile pe care le atept din partea lui,

argumentndu-mi propunerea;
--s discutm cedrile reciproce;
--s rezolvm conflictul, parial sau integral;
--s nu complic situaia, dac discuia a euat, propunnd ca
dezbaterea problemei s-o amnm i s revenim la ea peste 2-3
zile.
Pasul 15. S ncerc s rezolv conflictul, corectnd n permanen
nu numai tactica, dar i strategia comportamentului meu n
corespundere cu situaia concret.
Pasul 16. S-mi evaluez nc o dat aciunile mele la etapele
apariiei, dezvoltrii i finalizrii conflictului.
S stabilesc ce am fcut bine i unde am greit.
Pasul 17. S evaluez comportamentul celorlali participani la
conflict, a celora care m-au susinut pe mine sau pe oponent.
Conflictul testeaz oamenii i omenia.
Anex
Negocierea, metod de rezolvare a conflictului prin
colaborare sau mediere
1.Conceptul de negociere
1.1. Ce este negocierea
Negocierea este un dialog ntre dou sau mai multe persoane,
prin care acestea ncearc s ajung la o nelegere (acord), care
s constituie rezolvarea unei chestiuni comune.
Elementul definitoriu al unei negocieri este dialogul, purtat cu
intenia ajungerii la un rezultat. Subliniem aici intenia, fie c
este iniiat, acceptat sau impus.
Conceptele de nelegere /acord i de rezolvare nu sunt
specifice negocierii.
Cei mai muli vd negocierea doar ca pe o modalitate
profesionist, formal de rezolvare a conflictelor, n care prile i
apr interesele ntr-un cadru oficial, urmnd un anume ritual al

pregtirii i desfurrii (vezi, de exemplu, negocierea comercial

ntre dou firme sau negocierile de pace).
n realitate, negocierea ia i forme prescurtate, cotidiene, fiind
instrumentul prin care ne rezolvm diferendele chiar i atunci
cnd nu o contientizm ca atare. Ea mai poate surveni ca episod
al unui demers mai amplu de rezolvare a unui conflict, fr a
constitui singura cale de rezolvare a acestuia i nici metoda sinequa-non, ntruct unele conflicte ajung la o ncheiere i fr
negociere.
Reversul medaliei este i el adevrat, dei mai rar ntlnit i mai
puin reprezentativ pentru rezolvarea conflictelor: unele negocieri
nu sunt compatibile procesualitii rezolvrii conflictelor (este
cazul negocierii-proiect).
n negocierea formal participanii avanseaz de la perceperea
reciproc drept oponeni, la munca mpreun n calitate de
colaboratori. Aceasta nu nseamn c ei trebuie s se plac unul
pe altul, s se aprobe sau s fie de acord, ci presupune
recunoaterea nevoilor minimale i a scopurilor comune i
acceptarea unui anumit nivel de baz al cooperrii.
1.2. Ce nu este negocierea
Negocierea nu trebuie confundat cu plvrgeala poziional,
peseudo-negocierea, care este uneori, din pcate, nsui modelul
clasic de negociere.
Pseudo-negocierile sunt activiti asemntoare negocierii, dar al
cror scop real este de a ctiga timp, a obine informaii, a induce
n eroare, a furi un alibi etc. Ele constau n adoptarea unei poziii
i formularea de solicitri, dup care urmeaz lupta pentru a
obine ct mai multe ctiguri de cauz, bazndu-te ct mai puin
pe cellalt. Este o negociere dur.
Fiecare face oferte de nceput, care sunt inaccesibile pentru
cealalt parte, ncercnd apoi s-i consolideze poziia. Fiecare
parte va ncerca s-i conving partenerul s se deplaseze n
direcia sa i, la rndul su, nu va face nici o micare n direcia
soluionrii, dect n una din situaiile urmtoare: fie n schimbul
unui compromis pe care l face cellalt, fie de team c, dac nu
cedeaz, cellalt va anula negocierea.
Fiecare este convins c cellalt vrea s-l nele, fiecare vrea s-i
pstreze reputaia, fiecare vrea s obin ct mai mult cu putin.

Rezultatele constau n irosirea unei mari cantiti de energie,

mult suferin i un acord resimit ca victorie-nfrngere, sau
chiar anularea negocierii; aceast non-negociere pune n pericol
relaiile, care n nici un caz nu vor progresa.
Negociere nu este dezbatere. Dezbaterea se bazeaz pe schimbul
de argumente, scopul ei este de a-l convinge sau persuada pe
cellalt sau o ter parte. Ea urmrete s stabileasc cine are
dreptate, pe cnd negocierea este orientat spre decizie.
Dezbaterea poate fi un episod al negocierii, se putnd fi nserat
nainte, n timpul i post-negociere.
Negocierea nu este rezolvare de probleme, dei aici linia de
demarcaie este uneori greu de trasat. n rezolvarea de probleme
lipsesc jocul puterii, supunerea acceptat la un consens iniial i
aciunea oportunist prezente n negociere.
2. Situaii negociabile i nenegociabile
2.1. Cnd negociem
Negociem ori de cte ori ne simim ameninai i /sau intrm n
incompatibilitate cu cellalt n materie de nevoile, interese, valori,
resurse materiale etc. Negociem ori de cte ori soluia dorit de
noi depinde i de o alt parte. n consecin, negociem tot
timpul, chiar dac nu contientizm acest lucru. Negociem
pretutindeni. Negociem toi.
n literatur se menioneaz cele mai frecvente situaii n care
negociem:
Cnd se pun noi probleme, care reclam gsirea i participarea de
noi actori, noi criterii, noi puncte de discuie, noi metode de
adoptare a deciziei.
Cnd se produce o modificare a raportului de fore.
Cnd prile urmresc s dobndeasc beneficii. Prin negociere
se poate transforma un joc de sum zero ntr-un joc de sum
pozitiv.
Cnd prile sunt n situaia de a-i mpri resursele comune i
doresc s fac aceasta prin acord reciproc.
Cnd prile contientizeaz faptul c negocierea este un mijloc
de a evita agravarea dificultilor actuale.

Cnd intervine o ter parte, care invit prile implicate la

negociere, fr posibilitatea de refuz i /sau sub ameninarea unor
sanciuni sau a imixtiunii ei n problema lor.
Cnd apare clar c punctele de dezacord pot fi sensibil reduse
prin negociere.
2.2. Cnd nu negociem:
--Cnd partea advers sau prile ntre care trebuie s mediem
noi refuz cu obstinaie, categoric i ireconciliabil, s se implice n
rezolvarea conflictelor.
Negocierea ar trebui s nceap cu acordul prilor de a negocia.
n lipsa acestuia, negocierea nu este posibil. Exist, ns, dou
excepii de la regula de mai sus: fie c l determinm pe oponent
s se aeze la masa tratativelor prin tehnici speciale, pe care la
vom cunoate mai jos, fie c se va aeza singur, dup ce va fi
folosit acest truc ce ine de negocierea nsi.
Uneori afirmaiile iniiale de refuz (Nici nu m gndesc,
Organizaia noastr nu intenioneaz s mai discute acest lucru,
sau Consider acest caz nchis) nu sunt altceva dect parte a
negocierii; ele se numesc adesea bluff (cacialma, pcleal) i
alctuiesc un element central n majoritatea strategiilor de
negociere.
--Cnd una sau ambele pri pornesc de la dou poziii fixe i
teoretic de nezdruncinat: Nu am de gnd s-mi vnd casa n
care locuiesc, Nici s nu-i treac prin cap c am s-i dau
copilul ca s-l nfiezi sau Eu nu vnd mai ieftin de 500.000 lei,
Dar nici eu nu dau mai mult de 250.000 lei.
--Cnd natura problemelor exclude negocierea:
(a) respectarea procedurilor principale ale organizaiei sau
aplicare prevederilor legislative
(b) decizii ale unei autoriti (manager, printe, profesor etc.) a
cror punere n practic nu se discut. Aici nu negociezi, ci
transmii ferm fapte sau decizii care pot fi dezagreabile
(c) preferine discriminatorii la locul de munc privind sexul,
etnia, religia.
3. Tipuri de negociere:

--n funcie de orientarea prilor exist dou tipuri de negociere:

conflictual (distributiv sau competitiv) i cooperant.
ntre aceste dou extreme, pe un continuum, gsim negocieri cu
orientare predominant conflictual i negocieri cu orientare
predominant cooperant. Teoretic vorbind, orice negociere
autentic trebuie s fie ori s progreseze spre caracterul
cooperant.
--n funcie de zona de interes negocierea poate fi: personal,
comercial (a afacerilor) sau politic (intern i internaional:
ntre partide, sindical, salarial i a contractelor i conflictelor de
munc, pe probleme de asisten i protecie social,
parlamentar, juridic etc; ntre guverne sau organizaii
internaionale).
--Dimensiunile prilor: negocierea poate implica dou persoane,
sau n persoane.
--Poate fi direct ntre pri sau purtat prin intermediari
/mediatori (reprezentani, negociatori de profesie sau ad-hoc).
--Exist negocieri formale informale, deschise secrete, verbale
scrise.
--Negocierea cu cineva cu care nu vei mai avea de-a face
niciodat difer de cea cu persoane cu care urmeaz s
colaborezi. Tactici care ar putea avea succes n primul caz, de
tipul apuc i fugi (de ex., nelciunea, minciuna, derutarea,
ameninarea) pot duce la dezastru ntr-o relaie aflat n curs.
--Negocierea individual versus negocierea n echip (aceasta din
urm se rspndete mai ales n Japonia). Echipele de negociatori
au membri cu responsabiliti i roluri specifice: unul vorbete,
altul poate fi nsrcinat cu analiza procesului, pe cnd cel de al
treilea poate s nu fac nimic, dar s asculte atent. Echipa se va
ntlni cu regularitate pentru analizarea datelor faptice i pentru
planificarea pasului urmtor al negocierii.
4. Caracteristici ale negocierii
4.1. Principii ale negocierii
1. Principiul monedei de schimb, sau al schimbului scump-ieftin.
Dai celuilalt ceea ce este mai valoros pentru el dect pentru tine
i primeti n schimb ceea ce este mai valoros pentru tine dect

pentru partener. Altfel spus, dai ceea ce este ieftin pentru tine dar
scump pentru partener i vice-versa iei ceea ce este scump
pentru tine dar ieftin pentru partener.
Este o premis a avantajului reciproc (victorie-victorie /ctigctig). Orice interes poate fi fcut compatibil cu al celuilalt, chiar
dac la prima vedere nevoile par ireconciliabile. De ex:
D
n schimbul

Ca autor, accepi un pre sczut pe exemplar

Unui
contract pentru lansarea unei serii

Ca printe, mai mult autonomie tnrului

Angajamentului de a se angaja undeva
Acest principiu nu exclude disproporia n avantajele obinute de
cele dou pri, lucru normal i necondamnabil atta timp ct
fiecare parte urmrete avantajele preponderente pentru ea.
2. Principiul reciprocitii relev tendina de a rspunde cu
aceeai moned, bun sau rea. Dac cellalt i face o concesie,
ori a dobndit un avantaj, simi dorina de a face acelai lucru,
simetric s faci i tu un gest de binvoin ori s beneficiezi de
ceva, la schimb. Sub incidena reciprocitii vom gsi concesii,
obiecii, ameninri, represalii. Mi-ai dat tu, i dau i eu, Faci
tu, fac i eu, mi reproezi c, dar tu ..
3. Principiul moralitii i legalitii. Fair-play-ul n negociere este
susinut, unilateral sau conjugat, de inuta moral a persoanei, de
cunoaterea propriului interes (principiul reciprocitii l poate
determina pe oponent s adopte acelai standard) sau de
supunerea la normele explicite (inclusiv cele legale). Moralitatea
n negociere are ca obiect fie litigiul, fie demersul nsui;
nclcarea ei cea mai frecvent are loc la nivelul tehnicilor de
manipulare.
4.2. Tipuri de strategii
1. Strategiile opozante: nfruntarea direct (de genul victorienfrngere) i nfruntarea indirect. Este strategia de gheril, prin
care partenerul defavorizat, slab l determin pe cel aflat n
superioritate s renune la intenia sa de dominaie total.
nfruntarea indirect este posibil numai atunci cnd timpul nu
preseaz.

2. Strategiile de aliere reclam o convergen a mizelor i se

dezvolt foarte bine cnd raportul de fore este echilibrat i
climatul este de conciliere. Sunt posibile dou strategii, ce se
deosebesc ntre ele numai prin intensitatea angajrii comune:
cooperarea i coaliia.
Cooperarea: partenerii i reunesc resursele pentru a realiza un
proiect comun, interesele proprii dispar n favoarea unei mize
comune. Pentru succesul cooperrii sunt necesare patru condiii:
a) existena unui proiect comun puternic, care s prevaleze
asupra intereselor particulare;
b) ncrederea reciproc, pentru care este nevoie de transparen,
sinceritate, norme comune i sacrificii;
c) echilibrul raportului de fore;
d) echitatea beneficiului reciproc.
Coaliia este un fel de cooperare degradat, un mariaj mai
mult din interes dect din dragoste. Coaliia rspunde cel mai
adesea nevoii de mrire a puterilor i capacitilor, cu finaliti fie
defensive, fie ofensive fa de un ter, fie logistice, ca n
consoriile industriale.
Fiecare partener i pstreaz interesele sale proprii i libertatea
de micare, respectnd doar cadrul general i definit al coaliiei.
Spre deosebire de colaborare, coaliia este contingent i deci
reversibil. Ea nu necesit acelai climat de ncredere reciproc.
3. Strategiile coexistenei. Situaia cea mai frecvent ntlnit este
cea a coexistenei, zon n care prile nu au nici dorina de a se
alia i nici voina de a se opune. Dup caz, ea va demonstra o
dominant conflictual, neutr sau cooperant.
Coexistena se rezum la ignorarea reciproc prin respectarea
teritoriului celuilalt. Strategiile coexistenei sunt n numr de
cinci: descurajarea, extinderea, non-violena, negocierea
cooperativ i negocierea conflictual.
Descurajarea. Aceast strategie vizeaz mpiedicarea unui
opozant de a declana un conflict deschis. Fa de inteniile
belicoase ale lui B, A demonstreaz n avans capacitatea sa de a
rspunde. Se ajunge la un echilibru nonviolent, dar ncrcat de
ameninri.

 Extinderea. Strategie a existenei prin excelen, ea const n

realizarea unui proiect zi de zi, cu rbdare i consecven.
Ex.: pentru a ctiga piaa canadian a automobilelor, japonezii
nu au fcut altceva dect s ofere spre utilizare patronilor ctorva
sute de service-auto cte dou automobile Toyota, fr alt
obligaie dect de a servi drept main demonstrativ. Doi ani
mai trziu, Toyota avea o reea de distribuie exclusiv care
acoperea toat Canada.
Non-violena. Ilustrat de Gandhi i Martin Luther King. Este o
form de nfruntare care se bazeaz pe constrngerea moral i
nu pe teama de represalii. Ea se preteaz foarte bine la
dezechilibrele mari de putere, dar presupune durat i curaj.
Negocierea conflictual, purtat de negociatorii de pace, care
sunt diplomai ai rilor implicate sau ai unor tere state. Este
alternativa dezirabil a rzboiului. n negocierea conflictual A l
vede pe B ca adversar, dar nu ca duman i n orice caz nu poate
obine ceea ce vrea prin violen. Totui, obiectivul su este de ai mri ctigurile.
Negocierea cooperant. Se urmrete distribuirea echitabil a
avantajelor i costurilor, ntr-un climat pozitiv, de ncredere, n
care concesiile se fac cu flexibilitate.
5. Negociatorul
5.1. Calitile negociatorului
--Atitudinea pozitiv, optimist, programarea pe succes, care
funcioneaz ca o autoprofeie fast.
Stpnirea de sine. Una din cele mai vechi tactici de a obine
victoria este destabilizarea adversarului. Pentru cultivarea
stpnirii de sine folosii respiraia, muzica, zmbetul.
Rbdarea. n negocieri exist dou capcane:
a) s vrei s v depii ritmul firesc;
b) s v supunei ritmului celuilalt ori s-l ignorai. Va trebui s ne
respectm propriul ritm, ncercnd totodat s ni-l acordm cu cel
al interlocutorului.

Flexibilitatea stilului de negociere pentru a face fa

negociatorilor diferii i flexibilitatea stilului n cursul aceleiai
ntlniri, cnd partenerul i poate modifica comportamentul de
mai multe ori.
--Motivaia. Este important propria motivaie, dar i motivarea
partenerului. Aceasta se poate face n modalitile urmtoare:
a) prin contaminarea lui de la propria noastr dispoziie i
motivaie de a rezolva;
b) repetndu-i frecvent cauzele motivaiei lui i punndu-le n
aciune. Cauzele motivaiei sale pot fi materiale (mici cadouri, o
invitaie la restaurant) sau morale (aprecierea, recunotina).
5.2. Tipuri de negociatori
Stilul dominant este structurat att de experien (cultur, valori
i convingeri), ct i de personalitatea negociatorului. ns putem
folosi i alte stiluri, n funcie de starea sufleteasc i miz, dar
mai ales de stilul de negociere al celuilalt.
Putem identifica patru tipuri de negociatori: negociator
cooperant, negociator afectiv, negociator demagog, negociator
conflictual.
La intersecia dintre tipuri se mai afl tipurile intermediare, de
genul: semicooperant-semiconflictual, semicooperantsemiafectiv, semicooperant-semidemagogic etc., sau tipuri
pariale, de genul: semicooperant, semiconflictual,
semidemagogic.
a) Negociatorul cooperant este cel mai eficace.
b) Negociatorul afectiv acioneaz potrivit emoiilor de moment.
El folosete expresii precum: am chef, doresc, grozav,
extraordinar, zero, mi place, prefer, incredibil etc. Combaterea
lui: ptrunzndu-i n universul afectiv; nu este eficient
contrazicerea lui, cci reacioneaz i mai afectiv; ceva eficien
poate avea i stilul cooperant.
c) Negociatorul conflictual mizeaz pe for, nu pe diplomaie. El
strig mai tare, antajeaz, amenin, folosete raportul de fore,
dac-i este favorabil. Combatere: fie eti mai conflictual dect el,
fie l aduci pe terenul afectiv sau cooperant, fie simulezi
supunerea.

d) Negociatorul demagog este foarte rspndit. El folosete

minciuna, manipularea, simularea i duplicitatea. Combatere:
rspunsul cu aceeai moned, demagogia. Se mai poate apela i
la celelalte forme de negociere: cooperant, conflictual i
afectiv.
6. Pregtirea negocierii
--Asigurai-v c cellalt are voina real de a participa. Dac
lucrurile nu stau aa, ncercai s-l determinai s negocieze, dar
nu insistai dac partenerul refuz cu ndrjire. nainte de a
renuna, convinge-i-v c refuzul nu face parte din strategia lui
de negociere.
--Asigurai-v c partenerul este autorizat s negocieze, mai ales
s adopte decizii i s participe la un acord, nu riscai s v fac
surpriza n final anunndu-v c tot ceea ce s-a discutat i stabilit
poate fi anulat dac partenerul nu va obine acordul efului /soiei
/ grupului su. Vom vedea c aceasta poate fi i o tehnic
premeditat, de manipulare.
--Nu negociai dac partenerul dvs. tie c situaia v impune s
ncheiai ntr-un fel oarecare problema i c nu v putei permite
s nu obinei un acord, indiferent de condiii.
Ex. Pleci definitiv n strintate ntr-o sptmn i trebuie s-i
vinzi casa, iar cumprtorul tie c astzi este ultima zi, n care
trebuie s te hotrti.
--Asigurai-v c exist o repartiie relativ egal a forelor, a
puterii (dei aceast condiie nu este ntotdeauna posibil).
Altminteri negocierea devine o impunere a condiiilor celui mai
tare, finalizat cu soluia de tipul victorie-nfrngere.
--Cunoatei-v propriul potenial de negociator. Contientizai-v
emoiile i sentimentele. inei-le sub control.
--ncercai s aflai unde suntei mai vulnerabil i protejai-v.
Suntei pierdut dac adversarul v cunoate mai bine dect dvs.
niv.
--Cultivai-v o atitudine detaat fa de rezultatul negocierii.
Fcndu-v prea multe griji, vei deveni nelinitit i mai uor de
pclit. (Putei face cteva exerciii de eliberare de stres).

--Nu v grbii. n negociere conteaz rezultatul, nu viteza cu care

l obinei.
--Pzii-v spatele, ntruct i adversarul va ncerca s v afle
punctele slabe. Pentru aceasta:
ascundei ceea ce putei;
pregtii explicaii plauzibile pentru lucrurile ce nu pot fi ascunse;
adresai-v unui expert care s v sftuiasc;
obinuii-v s facei o pauz nainte de a spune ceva.
--Cunoatei-v oponenii; aflai tot ce putei despre persoana cu
care vei avea de-a face. Majoritatea oamenilor sunt previzibili, au
un anumit stil, o constan n comportament, care se manifest i
n stilul de negociere.
Aflai: Care este atitudinea, comportamentul i stilul lui de
negociere? Ct este de rigid? Ce tehnici folosete?
Cum procedai: dac putei, petrecei ct mai mult timp n
compania oponentului n orele, zilele sau sptmnile precedente
negocierii; vorbii cu prietenii lui, cu dumanii i cu cei care au
negociat cu el n trecut; ascultai brfele i zvonurile despre el;
aflai unde locuiete, n ce fel de cas, vecintate, astfel nct s
vi-l reprezentai mai bine; are probleme speciale de familie, de
sntate sau de alt gen?
Apoi facei o list cu ceea ce tii i evaluai importana fiecrui
fapt pentru negociere.
--Stabilii-v obiectivele. Obiectivul este acel ceva pe care vrem
s-l obinem de la partener. El poate fi unic, simplu i indivizibil,
sau, dimpotriv, alctuit dintr-un obiectiv global i altele pariale.
--Evaluai-v miza: miza este gradul de importan a obiectivului,
pentru dvs. Miza este evaluarea cantitativ i/sau calitativ a
rezultatelor, pe termen lung sau scurt, n raport cu realizarea
obiectivelor.
Ex. Cnd jucai o partid de cri, obiectivul este de a ctiga, iar
miza este valoarea sumei pus n joc.

Este foarte important cunoaterea clar i raportarea

permanent la obiective i miz, pentru a realiza i /sau a aprecia
beneficiul net al negocierii. Dac i pierzi timp i faci concesii
majore pentru un obiectiv parial, nesemnificativ i minor,
rezultatul final al negocierii este afectat. Uneori a expune
pierderii un obiectiv nu nseamn altceva dect o pierdere
aparent, care va deschide calea atingerii altuia, cu btaie mai
lung i mai important. Ex:
-- Stabilii: interesele sau nevoile dvs. reale i poziia afiat,
cerinele pe care le vei formula.
De ex. eful i cere s-i elaborezi o lucrare ntr-o or, dar tu ai
nevoie de 3 ore. Aceasta este nevoia ta real 3 ore. Dar i spui
efului c i trebuie 5 ore este poziia afiat sau declarat PD1.
El i acordase 1 or, pentru c se grbete este poziia
declarat PD2.
--Stabilii punctele de ruptur cu care intrai n negociere. Suntei
dispus s acceptai mai puin? Dac da, care este minimum pe
care l putei accepta? Care este maximul? Acestea sunt punctele
de ruptur. Pstrai cu strictee secretul asupra lor, nu-l lsai pe
adversar s-i dea seama unde se plaseaz acestea.
Punctele de ruptur sunt de trei categorii:
1. Puncte de ruptur tehnice, exprimnd imposibilitatea material
sau obiectiv de a face mai bine. Amnrile sau performanele
sunt prin natura lor limitate: nu se construiete un imobil de 10
etaje ntr-o sptmn.
2. Puncte de ruptur politice, care exprim voina prilor de a se
opri la cutare nivel i la niciunul altul. Este vorba, de ex., de
clauze de non-acceptabilitate ntr-un contract internaional:
penaliti neplafonate, limba redactrii contractului, locul
arbitrajului.
3. Puncte de ruptur economice: pre, taxe de penalitate, mrirea
salariilor. O organizaie sindical poate s-i fixeze limite minime
pentru mrirea salariilor; o conducere limite maxime.
--Stabilii poziia ateptat sau poziia obiectiv (PO). Este poziia
realist, rezultatul pe care speri s-l obii fr a compromite
iremediabil potenialul acord. Fiecare dintre parteneri estimeaz

propriile rezultate posibile, acestea situndu-se ntre poziia

declarat i cea de ruptur.
Prin suprapunerea celor trei poziii de negociere ale ambilor
parteneri va rezulta marja de negociere, care este o zon de
acord posibil. Aceasta este delimitat de poziiile de ruptur ale
prilor negociatoare.
Altfel spus, ntr-o negociere se creeaz trei categorii de zone:
zonele de convergen, de divergen i interzise (aflate n
interiorul zonelor de divergen). Zonele de convergen
reprezint punctele de acord. Arta i succesul negocierii constau
n lrgirea zonei de convergen n detrimentul celei de
divergen. Zone interzise pot fi: atacarea i criticarea unor valori
puternice ale partenerului (de ex., critici ceva ce el preuiete)
sau afectarea fatal a obiectivelor sale.
Anticipai obiectivele oponentului:
Ce vrea s obin, care va fi poziia afiat?
Care este interesul lui real?
--Foarte important pentru succesul negocierii: intuii sau aflai
care este poziia de ruptur a partenerului, dincolo de care
acordul nu mai este posibil.
--n ce msur interesele lui sunt similare sau opuse celor pe care
le avei dv.?
Anticipai strategia oponentului:
Dac ai fi n locul lui, ce strategii ai folosi?
Cum ai reaciona n faa fiecreia din aceste strategii?
Anticipai subiectele ce vor fi atinse:
Ce aspecte sau subiecte considerai dvs. c ar trebui discutate i
rezolvate?
Ce aspecte sau subiecte credei c ar dori cellalt s le discute i
rezolve?
Cum vei rspunde la aceste probleme? Nu este ns nici
necesar, nici benefic s facei un scenariu mot--mot.

Cerei sprijinul unor persoane competente:

Cu persoane care cunosc oponenii organizai o ntlnire de grup
pentru a anticipa strategiile oponenilor i a pregti rspunsurile;
Simulai negocierea cu colegi care s joace rolul oponentului;
Dac v identificai anumite puncte slabe n capacitatea de a
negocia, apelai la ajutor i/sau pregtii-v suplimentar;
n cursul negocierii este posibil s avei nevoie de asisten
specializat n domeniul juridic, tehnic sau al negocierii propriuzise.
ntocmii un plan de strategie i tactic, dar fii pregtit
s v abatei de la el:
Cu ce poziie intrai n negociere?
Cum vei reaciona la cele cteva poziii expectative ale
oponentului?
Cum vei reaciona n faa poziiei: Dac i convine, bine, dac
nu?
n ce condiii ai putea cere o amnare a discuiilor?
Analizai raportul de fore: locul negocierii, timpul, experiena,
informaii deinute, nivelul intelectual etc.
n ce msur avei nevoie de oponent?
-- n ce msur are el nevoie de dv.?
Ce tie numai una din pri?
Care dintre pri este mai presat s ajung la un acord?
Atenie! n timpul negocierii raportul de fore poate varia, se
poate chiar inversa, datorit unor date noi care survin pe parcurs
(o nou informaie, de ex.).
Analizai locul negocierii. Esenial este s v simii
confortabil, de aceea cel mai avantajos pentru dvs. este terenul
propriu. Dac nu reuii, atunci alegei unul neutru.
Exist un anumit loc de ntlnire care v-ar avantaja?

Cum ar trebui s fie aranjat sala?

Analizai momentul negocierii
Putei avea vreun avantaj programnd negocierea ntr-o anumit
lun, sptmn, zi sau or?
--Dac este cazul, pregtii materiale vizuale de prezentare i
argumentare.
7. Desfurarea negocierii
--ntrai n negociere orientat spre reuita ambelor pri.
--Stabilii un climat de ncredere. Plecai de la premisa c
persoana cu care negociai este de bun credin i meninei-v
ct de mult posibil ncrederea n ea. Vei obine mai mult.
--n cazul suspiciunii de negociere trucat, atenionai-l de la
nceput: Poate vi se va prea ciudat, dar vreau s tiu regulile
jocului. ncercm amndoi s ajungem la un acord raional ct
mai repede posibil i cu ct mai puin efort? Sau ne jucm de-a
negociatul dur unde ctig cel care se ncpneaz mai
tare?.
Stabilii un termen chiar de la nceputul edinei: Vom ajunge la
un acord reciproc cel mult n n ore /minute.
==Nu ezitai s cerei, fii asertiv. Fii sigur de ceea ce vrei;
cerei cu limpezime i fermitate acest lucru; Nu uitai c niciodat
nu vei obine mai mult dect ai cerut i c nu este dezonorant
s ceri ntr-o negociere. La rndul dv., fii pregtit s pltii pentru
a obine.
Concentrai-v asupra cerinelor (nevoilor reale), nu asupra
poziiilor afiate i nici asupra personalitilor. Pentru aceasta
cutai s v dai seama de ce dorete cellalt ceea ce cere.
Facei-l pe cellalt s vorbeasc mai mult dect vorbii dvs.
Cutai monede alternative pe care s le oferii: dai ceva fr
importan pentru dv. n schimbul a ceva valoros.
Facei negocieri pe termen lung. Nu avei interesul s repetai
negocierea prea curnd.

Cnd intrai n impas:

aducei n discuie date noi;
stabilii o pauz. Nu ezitai s luai o pauz. A cere o amnare nu
este un semn de slbiciune, ci o posibilitate de a veni cu fore noi.
Anunai c ai intrat ntr-un impas i c ambele pri au nevoie s
se mai gndeasc.
situai-v pe o poziie hotrt: Dac v convine, bine, dac
nu
sau facei o concesie final. ntrebai-l care ar fi cerina care ar
duce la ncheierea negocierii. Nu facei niciodat o concesie fr a
primi ceva n schimb;
apelai la un mediator.
--Atenie la limbajul verbal:
Cuvintele magice ntr-o negociere sunt cele simple, precise,
pozitive i concrete.
Propoziiile: scurte i cu o anumit pauz ntre ele, pentru a-i
permite asculttorului s le asimileze i /sau a interveni, dac
dorete.
Nu folosii: expresii triviale; porecle i termeni peiorativi (jidan,
cioroi); ticuri verbale (tii? OK, Deci); expresii pitoreti de
argou, onomatopee (Ih, Eee).
Folosii jargonul (limbaj utilizat de a categorie social i /sau
profesional), cci acesta v confer prestan i credibilitate. Dar
cu decen, pentru a fi neles.
Pauzele sunt bune pentru a sublinia ideea precedent. Pauzele
prea lungi obosesc i irit.
--n ncheiere:
Permitei-i celuilalt s-i pstreze demnitatea. Gsii o soluie
pentru a salva aparenele. Dac ai reuit n negociere, v
permitei s fii generos. Acordai o concesie final. Aceasta
ndulcete situaia.

Mulumii-i persoanei respective. Indiferent de rezultat, mulumiii c v-a ascultat. Dac ai obinut ceea ce doreai, adugai i
asigurarea c persoana respectiv va fi mulumit de rezultate.
Stabilii acordul n dou etape: mai nti o clauz temporar, de
o sptmn sau dou. Urmeaz acordul final.
8. Situaii dificile n negociere
8.1. Adversarul refuz s negocieze
A. Verificai dac refuzul nu este un truc de negociere, condiia
intrrii n negociere fiind obinerea din start a unor concesii. O
variant a acestui truc este fixarea de condiii pentru nceperea
negocierilor.
B. Discutai despre refuzul lui, direct, prin coresponden
(trimitei-i o scrisoare care descrie poziia dvs. i n care l invitai
s v rspund, de asemenea n scris) sau printr-o ter parte.
Nu-l atacai, ci cutai motivele refuzului (Se teme c v acord
prea mult importan dac vi se adreseaz direct? Se ndoiete
c negocierea va fi posibil?Etc.)
C. Sugerai variante: negocierea prin mediatori, coresponden,
persoane particulare, ziariti.
D. Invocai principiile: Acesta este felul n care vede el tratativele?
I-ar conveni s fixai i dvs. nite condiii nainte de negociere?
Cum ar proceda dac alii ar refuza s negocieze cu el? Ce
principii crede el c ar trebui aplicate n aceast situaie?
E. Intrai n legtur (invitaie la mas) cu un prieten de ncredere
al adversarului i cerei-i sprijinul ca mediator.
F. Acionai ca i cum avei de gnd s v vedei de treab n
sensul dorit de dvs., chiar i fr cooperarea adversarului i avei
grij s afle i el despre aciunile dvs.
G. Insistai pn la saturaie i oboseala adversarului: telefonai
zilnic, abordai-l oriunde l ntlnii.
8.2. Adversarul nu joac fair-play
8.2.1. Cum procedm cnd adversarul atac
Dvs. ncercai s negociai corect, echitabil, amical, dar el i
declar ireversibil poziia afiat i rmne inflexibil; v atac
propunerile, cutnd doar avantajul personal; v atac personal.

Putei folosi trei modaliti: negocierea principial, jiu-jitsu i onetext.

A. Negocierea principial este cea prezentat mai sus. Pentru unii
parteneri ea este contagioas, prin reciprocitate.
B. Jiu-jitsu se sprijin pe ceea ce face adversarul. Ea
contracareaz micrile de baz ale negocierii pe baza poziiilor,
n aa fel nct atenia adversarului va fi orientat spre esena
problemei (interese, opiuni i criterii).
C. One-text presupune o ter persoan, cu abiliti de negociator.
B. Negocierea jiu-jitsu
Ca i n artele mariale orientale judo i jiu-jitsu, te fereti din
calea adversarului i-i captezi fora, pe care o foloseti n slujba
scopurilor proprii.
Nu ripostai. Cnd el i precizeaz poziiile, nu le respingei; cnd
v atac ideile, nu le aprai; cnd v atac pe dvs., nu
contraatacai. Dac reacionai, el se va ncpna mai tare i
discuiile vor deveni ceart, pe subiecte colaterale negocierii.
Dac, ns, nu reacionai, vei ntrerupe acest cerc vicios. Cum?
Reorientnd energia lui ctre discutarea intereselor, elaborarea
de soluii avcantajoase pentru ambele pri i identificarea de
criterii obiective. Atacul lui cuprinde de obicei trei manevre:
afirmarea fr echivoc a poziiei, atacul la adresa ideilor i atacul
la persoan. Cum procedai?
Acceptai-i poziia afiat ca pe o opiune posibil i analizai-o.
Nu-i atacai poziia, ci cutai s demolai-o prin ntrebri (Ce
trebuie s ofer eu n schimb? De ce credei c este necesar s
obinei acest lucru ? [respectiv coninutul poziiei]). Cum
credei c poziia dvs. ofer un rspuns problemei de fa? Luai
poziia lui ca pe o opiune i analizai modul n care satisface ea
interesele fiecrei pri i cum ar putea fi mbuntit n acest
sens. Luai n discuie principiile pe care se sprijin poziia prii
adverse, punnd ntrebri mai generalizatoare. Apoi luai n
discuie, ipotetic, consecinele acceptrii poziiei lui. Aceasta v
va conduce pe amndoi spre idei de mbuntire a poziiei.
Nu v aprai ideile, invitai-v adversarul s vi le critice i s-i
exprime prerea. Vei canaliza critica ntr-o direcie constructiv.
n loc s-i cerei s accepte o idee, ntrebai-l ce nu-i convine n
legtur cu ea (Care din interesele dvs. nu sunt luate n seam

de aceast propunere a mea?). Apoi mbuntii-v ideile innd

cont de punctul lui de vedere. Sunt gata s accept idea dvs., cu
condiia ca i aici introducei un amendament n interesul dvs.
Pentru a reorienta energia criticii, mai putei s schimbai locurile
cerndu-i sfatul: Ce ai face dac ai fi n locul meu?. Uneori d
rezultate.
Transformai un atac la adresa dvs. n unul la adresa problemei.
Rmnei calm i lsai-l s-i exprime psul. Ascultai-l cu
atenie, artai-i c-l nelegei i, dup ce a terminat, reorientai
atacul: Cnd spunei c o grev a profesorilor demonstreaz c
nu ne pas de copii, neleg c v preocup educaia copiilor.
Vreau s tii c i pe noi ne preocup acest lucru: ei sunt copiii i
studenii notri. Vrem ca greva s ia sfrit ca s ne putem
ntoarce la activitatea noastr de educare. Ce putem face acum
mpreun pentru a ajunge la o nelegere ct mai repede cu
putin?
Folosii ntrebri n loc de afirmaii. Afirmaiile genereaz
rezisten, pe cnd ntrebrile genereaz rspunsuri, ofer
informaii despre interesele adversarului, l determin s se
confrunte cu problema, nu ofer inte de atac.
Folosii tcerea. Tcei cteva secunde dup o propunere
iraional, dup un atac, dup ce ai pus o ntrebare la care
ateptai rspuns. Tcerea stnjenete, mai ales dac adversarul
are impresia c nu a spus tocmai ce trebuia. i atunci el v
rspunde sau vine cu o alt sugestie.
C. Procedeul one-text
Se ofer toate variantele posibile, pe rnd, dup refuzurile
succesive ale uneia din pri, pn la ultima posibil, pe care
acesta nelege c trebuie s o accepte. Procedeul one-text este
eficient n negocierile bipartite, dar mai eficient n cele tripartite.
El poate fi filosit i n varianta fr o ter parte, n sensul c v
putei prezenta la negocieri cu un proiect de acord pe care s-l
supunei criticii.
Ex. Negocierea american dintre Israel i Egipt. Dup 13 zile, n
care au venit cu 23 de variante, prile au acceptat ultima form
a acordului recomandat de Jimmy Carter.
8.2.Cum ne aprm de trucurile adversarului
n negocierile trucate se folosesc tacticile incorecte, de la
minciuni pn la diferite presiuni. Dac i dau seama c

mpotriva lor se folosete o tactic murdar, oamenii pot

reaciona n dou feluri: a) fie prin conduite de fug (abandon,
retragere, renunare), dup care rup relaiile cu cel care le-a forat
mna; b) fie prin atac (de fapt contraatac): amenin el,
ameninai i dvs., se ncpneaz el pe poziiile declarate, v
ncpnai mai tare. n cele din urm fie c unul cedeaz, fie c
se ntrerupe negocierea.
Cele mai frecvente tactici incorecte la care v putei atepta sunt:
ncpnarea, ameninrile, tehnicile simple de manipulare (vezi
capitolul consacrat acestora). Cum contracarai?
Descoperirea trucului este prima condiie, primul pas. Tacticile
necinstite sunt eficiente numai dac nu sunt sesizate de partea
advers. Odat trucul observat, ncepei prin a nu reaciona
afectiv: nu-l atacai personal pentru c folosete o tactic
nelegitim. Nu v enervai, nu-l acuzai. Dac-l atacai, se va
apra, se va crampona de tactica respectiv i subiectul i va
afecta participarea la negociere. Rezistai tentaiei de a-i da
celuilalt o lecie. Apoi, optai pentru una din conduitele:
Cutai s semnalai i s nlturai trucul lui:
a) i dai de neles sau vorbii deschis c metodele lui (nu le
numii trucuri!) nu ajut procesul de negociere;
b) Sau discutai pe loc cu partenerul despre trucul identificat:
Poate m nel, dar ncep s cred c tu i cu Radu v jucai de-a
cel bun i cel ru. Dac avei nevoie de timp ca s v lmurii
problemele ntre voi, spunei-mi;
c) propunei s uitai incidentul i s trecei la discuii mai
eficiente.
Nu demascai trucul, ci inei-l n rezerv pn n momentul n
care putei culege maximum de beneficii (A propos, ceea ce ai
ncercat mai devreme este o capcan i am s raportez, dac nu
acceptai s).
Prsii negocierea i ateptai s v caute el peste cteva zile,
cnd l ntrebai dac este gata s nceap negocierile cu bun
credin.
--Se ncpneaz pe o poziie afiat? Ignorai
ncpnarea (nu o menionai ca atare), dar cerei s v explice

motivele ncpnrii. De obicei l facei s renune, pentru c

realizeaz c i-ai descoperit i anihilat tactica.
--V amenin?
a) Rspundei prin anunarea de contramsuri pregtite pentru
fiecare ameninare anterioar, dar pe care nu le-ai pus nc n
practic.
b) Sau rspundei prin afirmarea principialitii: Eu nu negociez
dect pe baza caracteristicilor problemei. Reputaia mea este
bun pentru c nu rspund la ameninri.
c) Sau luai n glum, minimalizai ameninrile: Doar nu avei de
gnd s m ameninai, nu-i aa?
d) n fine, putei rspunde pe acelai ton ameninnd mai tare
unii adversari renun.
Face atac la persoan?
a) Ignorai atacul la persoan tratndu-l ca pe un atac la
problem i interpretai pe dos atacurile lui (Ex.: Dac se invoc
gravitatea urmrilor, spunei: M bucur c nelegei seriozitatea
urmrilor i c suntei interesat s negociem);
b) pstrai-v calmul i continuai cu ncpnare s v
prezentai punctul de vedere; c) artai c nu acceptai umilirea
sau impoliteea (Ex.: Suntei nepoliticos, sau Dac dorii s
vorbii la telefon, poate c trebuie s vin mai trziu).
--Schimb subiectul, abtndu-v atenia n alt direcie, pentru
a v slbi vigilena i a obine acordul dorit de el. Fie c v
sugereaz c problema este alta, fie c adevrata problem este
rezolvat deja i atunci el v orienteaz spre detalii
nesemnificative. Ex.: ntrebai ct cost un produs i vnztorul
ncepe s v arate toate mrfurile, cu calitile lor, ntrebnd
apoi: Pe care l luai?, ca i cum problema dvs. era de alegere,
nu de a cumpra de la el sau nu.
--Cere extrem de mult (poziia afiat este absurd). Cauza
poate fi tactica de trguial pe care tie sau vrea s o practice,
ateptndu-se ca dvs. s oferii absurd de puin i s v ntlnii
pe la jumtatea distanei. Ce facei?

a) dai curs ateptrilor lui, intrnd n jocul tocmelii i oferind

ceva la fel de ridicol;
b) i artai c v-ai dat seama de absurditatea preteniilor lui,
apoi putei s-l provocai s se justifice cu date concrete;
c) cerei-i s fie sincer i ameninai-l cu prsirea negocierilor.
--Cere extrem de puin (Tactica deschiderii cu minge
joas). Ex.: vnztorul v ofer la start condiii extrem de
avantajoase, pentru a v face s nu mai cutai n alt parte. Apoi
ncepe s reduc din avantajele oferite /s adauge la pre,
eventual s pretind c a fost o greeal sau c o alt persoan
cu putere de decizie (eful, partenerul, soia) nu a fost de acord.
Cum procedai: a) fii suspicios n toate afacerile care par prea
frumoase,
b) obinei oferta n scris imediat ce a fost fcut,
c) dac ulterior nu i onoreaz oferta, cerei concesiile pe care
nu le-ai obinut prima dat, pretextai c eful (soia, alt
persoan ) nu va mai accepta rediscutarea nelegerii,
d) ncercai apelul la onestitate, dei acesta reuete mai rar.
--Ofer extrem de mult (Tactica deschiderii cu minge
nalt). De data aceasta s presupunem c dvs. vindei ceva.
Un cumprtor v ofer un pre att de generos, nct renunai la
celelalte oferte. Dup aceea ncepe s gseasc motive pentru a
cobor preul. Cum v aprai?
a) nu lsai lcomia s v ntunece raiune; dvs. tii ct valoreaz
obiectul, serviciul pe care-l oferii; devenii suspicios la o ofert
prea tentant;
b) inei celelalte oferte n expectativ;
c) dac v dai seama de neseriozitatea ofertei, retragei-v ct
mai repede pentru a diminua pagubele.
--V pune n situaii fizice stresante, care s v fac s dorii a
termina negocierea ct mai repede posibil i a ceda puncte? Face
s v fie prea cald sau frig, v aeaz cu soarele n ochi, cu
spatele la u, ntr-o camer prea zgomotoas? Sarcina dvs. este
s identificai problema, s v artai dispus s o discutai cu
partenerul i apoi s negociai un cadru mai bun.

n loc s spunei: M-ai aezat cu faa n soare n mod

intenionat, spunei: mi bate soarele n ochi i m deranjeaz
foarte tare. Dac nu putem rezolva aceast problem, va trebui
s plec mai devreme ca s m odihnesc. Dorii s modificm
programul?. Exist vreo teorie n favoarea aezrii mele pe
scaunul cel mai scund i cu spatele la ua deschis? sau S
neleg c mine dumneavoastr vei sta pe scaunul acesta?.
--Observai comportamentul adversarului i contracarai-l: v
imit? V preseaz s v hotri repede? Dac este excesiv de
amabil nu v simii obligat s facei la fel. Evitai tentaiile de
orice fel i primirea de daruri importante. Esenial este s v
pstrai sngele rece, detandu-v emoional cnd negociai.
Evitai s mncai mult dac vi se servete masa pentru c
devenii somnolent; evitai cafelele numeroase pentru c v
epuizeaz nervos pn la sfritul zilei.
--V minte. n primul rnd nu v ncredei n nimeni dac nu
avei motive bine ntemeiate, nu credei n ceea ce nu putei
verifica; dac nu putei verifica totul, amnai negocierea sau
prsii-o definitiv. Adversarul v va face s v simii prost
pentru c-i punei la ndoial onestitatea i /sau l facei s-i
piard timpul. Fii insensibil la acestea. Dac ai sesizat c
mistific adevrul, nu-i spunei n fa c este mincinos, ci spunei
c Negocierea ncepe /continu indiferent de aspectul
ncrederii. Punei ntrebri pn v lmurii.
--V tracaseaz. Face comentarii la adresa mbrcmintei sau a
felului cum artai (Parc n-ai dormit toat noaptea. Avei
greuti la birou?); v umilete lsndu-v s ateptai sau
ntrerupndu-v pentru a se ocupa de altcineva; nu este atent i
apoi cere s-i repetai; nu v privete n ochi, ceea ce produce un
mare disconfort. Recunoaterea tacticii duce la anularea efectului.
--V foreaz s adoptai o decizie dorit de el; ia msuri
extreme, menite s fac imposibil orice concesie ulterioar din
partea lui. Ex. dou camioane ncrcate cu dinamit se ntlnesc
pe un drum foarte ngust, cu anuri laterale adnci. Nici unul nu
vrea s se dea deoparte. Unul din oferi arunc volanul pe
fereastr, pentru a-l fora pe cellalt s cedeze. Este slbirea
propriului controlul asupra situaiei, menit s-i foreze mna
adversarului. Sau, cellalt anun public c nu va accepta acordul
dac nu obine concesia cutare. Cum rspundem?

Evitm s dm prea mare atenie tacticii sale, permindu-i s

renune la ea mai discret. n orice caz, prima reacie s fie o
glum sau apelul la principii (Eu nu obinuiesc s m supun n
faa presiunii, ci numai n faa raiunii).
--Tergiverseaz negocierea sau adoptarea deciziei. Poate face
acest lucru din dou motive: fie c are interese (i trebuie s
verificai acest lucru), fie c nu-i place s renune la funcia
conjunctural de negociator.
--Invoc un imaginar partener inflexibil. Eu nu am nimic
mpotriv, dar soia mea refuz categoric. n acest caz cel mai
bine este s obinei acordul chiar de la partener, apoi s tratai
cu partenerul nenduplecat.
--Tehnica V convine, bine, nu v convine, v privete.
Cum reacionai? O posibilitate este s ignorai aceast tactic i
continuai s vorbii. Sau putei s o punei n discuie, prin a
arta ce are de pierdut dac nu se ajunge la nici o nelegere.
Cutai apoi s-i oferii o cale elegant de ieire din aceast
situaie.
--Cereri suplimentare dup ncheierea acordului. Refuzai
renegocierea, nu acceptai cererile suplimentare, prsii discuia
mulumindu-v cu ceea ce ai obinut deja.
--nlocuiete negociatorii. Inteniile trucului sunt: trimiterea de
fore proaspete n timp ce dvs. continuai s obosii; fiecare
negociator va cere nc o concesie.
Contracarare: a) refuzai discuia cu o alt persoan, b) odihniiv ct mai mult; c) aducei-v un coleg, pentru orice
eventualitate.
--Folosete tactica Biat /poliist bun biat /poliist ru.
a) Demascai trucul; astfel i anulai puterea de manipulare;
b) intrai n joc, dar ncercai s-i dividei pe cei doi, montndu-l
pe cel bun mpotriva celui ru;
c) atenie la invocarea biatului ru, care poate fi o ficiune.
Cerei s-l vedei i s discutai direct cu el.
--Speculeaz unele slbiciuni ale dvs. Dac observ c
suntei preocupat s nu dai o anumit impresie (prost, incult,

fr imaginaie etc.), v ntreine astfel de preocupri pentru

distragerea ateniei. Nu v lsai intimidat, identificai-v cu firma
/persoana n numele creia negociai sau imaginai-v c jucai un
personaj.
--Negocierea iraional. Dac adversarul are un comportament
iraional, dvs. tratai problemele raional.
--n fine, prsii tratativele: Am impresia c nu suntei
interesat s negociem ntr-un mod care va da rezultate pentru
ambele pri. Acesta este numrul meu de telefon. Dac greesc,
v atept sugestiile. Pn atunci optm pentru o soluionare pe
cale juridic.
8.3. Adversarul face obiecii la propunerile noastre
--Preventiv, evitai a le provoca, sugerndu-i eventuale
neplceri ce l-ar atepta din partea dumneavoastr.
--Prentmpinai obieciile i demontai-le nainte de a fi
formulate: exprimai dv. niv posibila obiecie, ca pe o critic
ce ar putea fi adus ideii pe care ai propus-o sau chiar ca pe o
obiecie proprie. Dup aceea demontai obiecia sistematic i
obiectiv. Potenialul contestatar asist ca spectator, nu ca
acuzator; deseori el chiar particip alturi de dvs. la desfiinarea
posibilei obiecii.
--La o obiecie neateptat, acceptai-o i ascultai cu atenie,
pentru a nelege att obiecia, ct i motivaia din spatele ei.
Facei ascultare activ. Chiar dac nu suntei de acord cu
interlocutorul, ascultndu-i obiecia i respectai ideile i libertatea
de gndire. Nevoia de reciprocitate l va face s procedeze la fel.
--Acceptai obiecia, fii de acord cu cel care formuleaz
obiecia, dar fr exagerare : Avei dreptate, trebuia s dau mai
mult atenie acestui aspect.
--Punei ntrebri n legtur cu obiecia. Prin acestea:
identificai aspectele care v apropie de cellalt; ctigai timp de
gndire pentru a-i rspunde; aflai tipul obieciei este ea de
ordin afectiv sau intelectual? Se refer la miz sau la detalii? Este
o divergen serioas sau doar o remarc?
--Aruncai obiecia n terenul advers, cernd justificarea
premiselor sau presupunerilor: De unde ai obinut datele care v-

au dus la aceast concluzie?. n felul acesta v putei situa pe o

poziie ofensiv, nu defensiv.
--Tactica terenului meu const n schimbarea subiectului
pentru a-l aduce pe terenul dvs. Favorabil. V va fi mai uor s
continuai negocierea.
--Nu v artai eventualele temeri. n timp ce rspundei la
obiecii pstrai-v entuziasmul i convingerea, dar fr tupeu.
--Invitai-l la cooperare, solicitai o soluie din partea celui
care obiecteaz. Dac pe parcursul negocierii nu v-ai
ndeprtat oponentul, acesta se va arta dispus s v sprijine.
--Invitai-l la empatie: Ce ai face n locul meu? Aceast
tactic este foarte eficient n faa unor parteneri afectivi sau
cooperani, dar nu prea eficient cu partenerii demagogi sau
conflictuali, care ar putea s v rspund Dar nu sunt n locul
dvs. sau Asta nu m intereseaz pe mine.
--Reformulai selectiv obiecia celuilalt extragei din fraza
partenerului cuvintele i/sau ideile care v convin i reorientai
discuia ncepnd fraza tocmai cu ele, urmnd n continuare s
minimizai impactul obieciei propriu-zise (Dac este adevrat c
termenele sunt corecte, nu mai rmne dect faptul c preurile
sunt prea ridicate. Reinei i ncepei cu ideea de termene
corecte i chiar relansai discuia cu privire la termene, pentru
ca n subsidiar s includei i preul).
--Izolai obiecia, pentru a cpta timp de gndire la
soluionarea ei. ntrebai: n afar de chestiunea suntem de
acord asupra celorlalte condiii? Dac rspunsul este negativ,
schimbai subiectul i revenii ulterior, dup ce v va fi venit o
idee.
--Tactici metaforice: recurgei la un proverb, citat, dicton sau o
ntmplare trit. Tacticile metaforice pot fi foarte eficiente la
momentul oportun i cu tonalitatea adecvat.
--Retorsiunea const n folosirea armelor adversarului pentru a-l
combate i se ntlnete ndeosebi n politic. Dac n cursul unei
negocieri aflai c el nsui acord clienilor si termene de plat
de 45 de zile, nu ezitai s-i propunei acelai termen cnd se
pune problema termenelor de livrare.

--ntrerupei negocierea sau propunei o pauz pentru a ctiga

timp de reflecie. Putei chiar s-l invitai la un moment de
destindere pentru a relua negocierea pe baze noi.