Modul n care diveri factori influeneaz performana unui

agent comercial a dat natere mai multor modele explicative, unul

dintre cele mai cunoscute fiind prezentat n figura nr. 9.1.
Figura nr. 9.1. Factorii determinani ai performanei unui agent
comercial
Variabile:
- personale
- organizaionale
- de mediu

Motivaie

Nivel de
competen

Aptitudini

P
E
R
F
O
R
M
A
N

Recompense
- intrinseci
- extrinseci

Satisfacie
- intrinsec
- extrinsec

Percepia rolului:
- exactitate
- ambiguitate
- conflict

Sursa: Walker Jr., O.C.; Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M. Motivation and
performance in industrial selling: present knowledge and needed research,
n revista Journal of Marketing Research nr. 14 (May 1977), p.156 - 188.

Stanton, Buskirk i Spiro evideniaz urmtorii factori care

influeneaz performanele agenilor comerciali1:
a. abilitile mentale (inteligen, capacitatea de a-i planifica
activitatea etc.);
b. caracteristici fizice (vrst, aspect, stare de sntate, abiliti
de exprimare etc.);
c. experien (instruire general i de specialitate, experien n
vnzri, experien n afaceri, n general etc.);

Stanton, W.J.; Buskirk, R.H.; Spiro, R.L. OP.CIT., p. 111.

110

d. trsturi de personalitate (ambiie, interes, entuziasm, tact,

stabilitate emoional, ncredere n sine, iniiativ, for de
convingere etc.);
e. factori sociali (apartenena la diferite organizaii, statutul
marital, numrul de persoane n ntreinere, locuina form
de proprietate, dimensiuni, tip cont n banc, statutul
familiei n comunitate etc.).
Un moment de maxim importan n activitatea de
management al forei de vnzare l constituie stabilirea sarcinilor
pentru fiecare agent comercial. Pentru aceasta, se apeleaz la aanumitele cote de vnzare, adic, volumul desfacerilor ce vor trebui
realizate de fiecare agent comercial sau alte aspecte ale activitii
desfurate de acesta. Ulterior, comensurarea gradului de ndeplinire a
acestor cote va deveni elementul esenial al determinrii performanei
fiecrui vnztor. Procesul de stabilire a cotelor presupune
rezolvarea a trei probleme: 2
1. Selectarea tipurilor de cote;
2. Stabilirea importanei relative a fiecrui tip;
3. Stabilirea nivelului fiecrui tip de cot.
n privina primei etape, ntreprinderea are de ales ntre trei
tipuri de cote:
a. cote care au la baz volumul vnzrilor sau un aspect
al acestuia;
b. cote care se bazeaz pe activitile ce trebuie
desfurate de ctre agentul comercial;
c. cote care utilizeaz criterii financiare (profitul brut,
de exemplu).
Cotele care au la baz volumul vnzrilor sunt cele mai
utilizate, ele fiind cel mai bine adaptate activitii de baz a agentului
comercial: vnzarea.
Dac ntreprinderea dorete s i solicite pe agenii comerciali
i la alte activiti dect vnzarea, ea este obligat s introduc aceste
activiti n procesul de normare a muncii acestora. Aceasta se poate
dovedi greu de realizat, ntruct subiectivismul este chiar mai mare
dect n cazul cotelor bazate exclusiv pe vnzri. De regul, cotele
bazate pe alte activiti ce trebuie desfurate de ctre agentul
comercial sunt stabilite pornind de la trei surse:
discuii cu responsabilii ariilor teritoriale (efii direci ai
agenilor comerciali);
rapoartele ntocmite de agenii comerciali;
cercetri de marketing specifice.
2

Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. OP.CIT., p.189

111

Cotele bazate pe rezultatele financiare prezint avantajul c

pun accentul pe cheltuielile necesare pentru realizarea vnzrii,
constrngnd pe vnztor la limitarea acestora. n plus, este posibil ca
acest tip de cote s fie utilizate i pentru a orienta vnzarea ctre
anumite produse. De exemplu, s presupunem c un agent comercial
vinde dou produse, primul avnd o rat a profitului de 20%, iar, cel
de-al doilea, o rat a profitului de 30%. Dac agentului comercial i se
fixeaz o cot de profit de 27%, el va trebui s se axeze pe vnzarea
produsului cu un profit mai mare.
Cea de-a doua etap intervine doar n cazurile (cele mai
numeroase, n practic) n care ntreprinderea nu utilizeaz doar unul
dintre tipurile de cote prezentate mai sus, ci dou sau chiar toate trei.
n aceast situaie, va trebui stabilit importana relativ a fiecrui
tip de cot, performana fiecrui agent comercial calculndu-se ca o
medie a gradului de ndeplinire a fiecrui tip de cot, ponderat cu
importana relativ prestabilit.
De exemplu, o ntreprindere poate s aprecieze performana
agenilor si comerciali lund n calcul trei indicatori (cote):
volumul vnzrilor, considerat cel mai important i cruia i sa atribuit cea mai mare importan relativ (coeficientul 3);
profitul brut, rezultat financiar a crui importan relativ a
fost stabilit la 2;
atragerea de noi clieni, cot de tipul al doilea (care se
bazeaz pe activitile ce trebuie desfurate de ctre agentul
comercial), creia i s-a stabilit cel mai mic coeficient (1).
n aceste condiii, pentru aprecierea performanei unui agent
comercial se va folosi formula:
Performana general =

3 x Volumul vnzrilor + 1 x Noi clieni + 2 x Profit brut

6

n tabelul urmtor este prezentat un exemplu numeric de

aplicare a acestei modaliti de comensurare a performanei agenilor
comerciali Ionescu, Popescu i Georgescu:
Indicatori
Cote stabilite
(1) Volumul vnzrilor
(mil. lei)
(2) Numr de noi clieni
(3) Profit brut (mil. lei)
Rezultate
(4) Volumul vnzrilor
(mil. lei)

Ionescu

Popescu

Georgescu

1500

2000

1700

22
500

20
660

18
560

1500

1800

1600

112

(5) Numr de noi clieni

(6) Profit brut (mil. lei)
Procent de ndeplinire a
cotei
(7) (4) : (1) x 100
(8) (5) : (2) x 100
(9) (6) : (3) x 100
Rezultate procentuale
ponderate
(10) (7) x 3
(11) (8) x 1
(12) (9) x 2
(13) Suma (10) + (11) +
(12)
Performana general
(13) : 6

20
400

24
700

21
600

100,0
91,0
80,0

90,0
120,0
106,1

94,0
117,0
107,1

300,0
91,0
160,0

270,0
120,0
212,2

282,0
117,0
214,2

551,0

602,2

613,2

91,8

100,4

102,2

Cea de-a treia etap, cea a determinrii nivelului fiecrui tip

de cot este, probabil, cea mai important i cea mai dificil. Este
important pentru c nivelul fiecrui tip de cot influeneaz n mod
direct performana agentului comercial (l poate demobiliza dac este
prea mare sau prea mic) i este dificil de stabilit pentru c implic o
foarte bun cunoatere a posibilitilor fiecrei zone geografice i a
fiecrui agent comercial.
Pentru determinarea nivelului primului tip de cote, cele bazate
pe volumul vnzrilor, o metod interesant, care ncerc s
nlocuiasc posibilul subiectivism al unei decizii a responsabilului
activitii de vnzare cu o autoevaluare ct mai corect a agenilor
comerciali, este cea folosit de reprezentana I.B.M. din Brazilia. 3
Metoda ine cont de cotele fixate de ntreprindere (C), previziunea
agentului comercial privind propria activitate (P) i rezultatele
acestuia (R). Sunt utilizate valorile prezentate n tabelul din pagina
urmtoare, procedndu-se astfel: dup ce primete cotele care i-au fost
atribuite (C), agentul comercial apreciaz el nsui nivelul pe care l
poate atinge, stabilind previziunile (P). Raportul dintre P i C
determin coloana din tabel n care va cdea procentajul bonusului
agentului comercial. De exemplu, coloana 1,0 reprezint o previziune
egal cu cota, coloana 0,5 nseamn c previziunea este la jumtatea
cotei propuse de ntreprindere, iar coloana 1,5 indic o previziune cu
50% mai mare dect cota propus.

Idem, p. 198-200

113

Litera R reprezint rezultatele obinute de agentul comercial.

Deci, R : C x 100 este procentul din cota propus de ntreprindere
realizat de ctre agentul comercial. 100% nseamn ndeplinirea
integral a obiectivului ntreprinderii, nu a previziunii agentului
comercial.
De exemplu, s presupunem c agentul comercial Stamate are
de vndut, conform cotei propuse de ctre ntreprindere, 500 de
televizoare. S presupunem, de asemenea, c i el gndete c aceasta
este cantitatea pe care o va vinde (previziunea lui este de 500 de
televizoare). Asta nseamn c, n gril, P/C = 1,0.
Cazul I. Dac dl. Stamate vinde chiar 500 de televizoare,
ndeplinete 100% din cot i primete 120% din remuneraie. Adic,
primete un supliment de 20% pentru c a fost realist i a previzionat
corect vnzrile pe care le va efectua.
Cazul II. Dac dl. Stamate vinde 750 de televizoare, asta
nseamn c a depit cota cu 50%, iar suma pe care o va primi va
reprezenta 150% fa de remuneraia prevzut pentru ndeplinirea
cotei. Numai c, dac ar fi previzionat corect, ar fi primit 180%.
Previziunea incorect la privat de un ctig relativ important.
Cazul III. Dac dl. Stamate vinde doar 250 de televizoare, asta
nseamn c nu a realizat dect jumtate din cot, ceea ce atrage o
scdere substanial a remuneraiei, el primind doar 30% din suma
cuvenit (mai puin de 50%, ct ar reprezenta o retribuie
proporional cu realizrile). Dac ar fi previzionat corect c va vinde
doar 250 de televizoare, ar fi fost mult mai bine pentru el, suma
primit dublndu-se (60% din suma cuvenit pentru ndeplinirea
integral a sarcinilor, ceea ce reprezint mai mult de 50%, ct a vndut
al din cota stabilit de ntreprindere).
Practic, agentul comercial Stamate poate s aleag ntre risc
(previziuni mari) i siguran (previziuni mici), dar, el trebuie s
ncerce s fie ct mai realist, pentru c pierde atunci cnd previziunile
se ndeprteaz de vnzrile realizate, indiferent de sensul n care are
loc aceast ndeprtare. Cu timpul, se ajunge la o relativ egalizare a
cotelor, previziunilor i realizrilor, pentru c agenii comerciali au tot
interesul i s vnd mai mult, ndeplinind cotele, i s previzioneze
mai corect activitatea viitoare.
Prin utilizarea acestui sistem, se ating trei obiective
importante:
Creterea vnzrilor;
Plata corect a performanei;
Obinerea de informaii corecte necesare planificrii
vnzrilor.

114

Tabelul nr. 9.1. Bazele sistemului CPR.

R/Cx100
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
350%
400%
450%
500%

0
30
60
90
120
150
180
210
240
270
300

0,5
60
90
120
150
180
210
240
270
300
330

1,0
30
120
150
180
210
240
270
300
330
360

P/C (previziunea mprit la cot)

1,5 2,0 2,5
3,0
3,5 4,0
90
60
30
180 150 120
90
60
30
210 240 210 180 150 120
240 270 300 270 240 210
270 300 330 360 330 300
300 330 360 390 420 390
330 360 390 420 450 480
360 390 420 450 480 510
390 420 450 480 510 540

4,5
90
180
270
360
450
540
570

5,0
60
150
240
330
420
510
600

Sursa: Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. Sales Force
Management, Irwin, Homewood, 1981, p.199

Valorile din tabel reprezint procentul aplicat unei retribuii

standard, care s-ar acorda n cazul ndeplinirii cotei de vnzri
stabilite, n condiiile n care nu ar exista previziunile agentului
comercial.
Pe coloane, capul de tabel prezint raportul neprocentual
dintre previziune i cot (de exemplu, 3,5 nseamn c agentul
comercial a anticipat c este capabil s vnd de 3,5 ori mai mult
dect i ceruse ntreprinderea, prin cota stabilit).
Pe prima coloan din stnga tabelului (pe linii) este prezentat
raportul procentual dintre vnzrile efectiv realizate i cota stabilit de
ntreprindere (de exemplu, 250% nseamn c agentul comercial a
realizat vnzri de 2,5 ori mai mari dect i ceruse ntreprinderea, prin
cota stabilit).
Cei mai importani factori care trebuie avui n vedere la
stabilirea cotelor de vnzri sunt, potrivit unei anchete efectuate n
rndul managerilor francezi4:
1. Teritoriul de vnzri atribuit (potenialul acestuia);
2. Produsele vndute;
3. Susinerea organizaional;
4. Vnzarea produselor noi;
5. Creterea prevzut de ntreprindere;
6. Strategia concurenial a ntreprinderii;
7. Obiectivele ntreprinderii;
8. Previziunea vnzrilor fiecrui agent comercial;
9. Caracteristicile vnztorilor (experiena acestora);
10. Realizrile anterioare ale vnztorilor.
4

Darmon, R.Y. OP.CIT., p. 261.

115

Obiective
cantitative

Obiective
calitative

n practic, forele de vnzare i pot stabili att obiective

cantitative, ct i obiective calitative care pot coincide cu obiectivele
de marketing ale organizaiei.
Principalele obiective cantitative au n vedere urmtoarele
aspecte:
ct de mult s se vnd (valoarea volumului de vnzri);
ce s se vnd (mixul volumului de vnzri);
unde s se vnd (care sunt pieele i consumatorii
individuali);
Toate aceste obiective sunt derivate direct din obiectivele de
marketing stabilite n cadrul planului de vnzare. Dar pot exista i alte
obiective cantitative urmrite de ctre forele de vnzare:
numrul punctelor de vnzare organizate;
numrul de scrisori trimise ctre potenialii clieni;
numrul de telefoane date potenialilor clieni;
numrul de ntlniri inute cu potenialii clieni;
numrul plngerilor primite de la clieni;
numrul comenzilor primite de la clieni;
numrul de training-uri organizate.
n ceea ce privete obiectivele calitative, acestea sunt mult
mai dificil de cuantificat i din acest motiv ele pot crea probleme
managerilor de vnzri care ncearc s evalueze performanele
vnzrilor numai prin astfel de termeni cum ar fi: loialitatea,
cooperarea, entuziasmul, etc.
De exemplu, o organizaie i poate stabili ca obiectiv calitativ
creterea gradului de loialitate al clienilor fa de produsele oferite de
ea sau fidelizarea clienilor si. n ambele situaii trebuie stabilite
tactici i metode specifice pentru a realiza acest lucru n practic
(oferirea de cadouri sau reduceri de pre).
De asemenea, managerii de vnzri au posibilitatea s
evalueze, spre exemplu, abilitatea vnztorilor n prezentarea
produsului (serviciului) sau abilitatea acestora n planificarea muncii
proprii. De fapt, aceste msuri, calitative prin natura lor, se refer la
standardele de performan ale forelor de vnzare.
Indiferent de natura obiectivelor stabilite, acestea vor avea ca
principal scop creterea volumului organizaiei, ceea ce va contribui la
creterea profitului acesteia.
Obiectivele forelor de vnzare, ca parte a obiectivelor de
marketing, vor fi ndeplinite prin intermediul strategiilor, existnd o
legtur clar ntre obiectivele de vnzare, obiectivele de marketing i
obiectivele corporative, aa cum sunt redate mai jos de ctre Martin
Christopher i Malcolm McDonald:

116

Figura nr. 9.3. Legtura dintre pieele ntreprinderilor i obiectivele de

vnzare

Strategii de
marketing

Mixul de marketing
(produs, pre, distribuie,
comunicaie)

Strategii de
vnzare

Obiective de volum
Obiective de cot de pia
Obiective de profit

Tactici de
vnzare

PIAA

...

Segment n

Vnztori

Marketing
Personal
Finane
Aprovizionare/Producie

Segment 2

Managementul
vnzrii

Strategii
corporative

Segment 1

Top
management

Sursa:
n concluzie, avantajele privind managementul forelor de
vnzare pot fi definite prin:
coordonarea obiectivelor corporative i de marketing
cu actualul efort de vnzare;
stabilirea unei relaii ntre obiectivele corporative i
dorinele consumatorilor;
mbuntirea eficienei vnzrilor prin nelegerea
implicaiilor
deciziilor
de
vnzare
asupra
organizaiei.
n general, se apreciaz c performana agenilor comerciali
depinde de caracteristicile personale ale acestora, care pot fi
mprite n trei categorii:5
5

Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. OP.CIT., p.276-279.

117

Avantajele
managementului forelor
de vnzare

 Caracteristici fizice: vrst, sex, nlime, aspect fizic;

Abiliti mentale: inteligen general, inteligen verbal,
abiliti matematice, nivel de instruire, experien anterioar
n vnzri;
Trsturi de personalitate: empatie, agresivitate, dominan,
sociabilitate, nevoia de mplinire.

Rezumat

ntrebri recapitulative
a. Enumerai factorii sociali care influeneaz performana
vnztorilor!
b. Care sunt etapele procesului de stabilire a cotelor de vnzri?
c. Ce tipuri de cote cunoatei?
d. Care sunt obiectivele urmrite prin aplicarea sistemului CPR?
Surse bibliografice
1. Amerein, P.; Barczyk, D.; Evrard, R.; Rohard, F.; Sibaud, B. Weber,
P. Marketing Stratgies et pratiques, Nathan, Paris, 1994.
2. Churchill Jr., G.A.; Ford, N.M.; Walker Jr., O.C. Sales Force
Management, Irwin, Homewood, 1981.
3. Darmon, R.Y. Management des Ressources Humaines des Forces
de Vente, Economica, Paris, 1993.

118

4. Stanton, W.J.; Buskirk, R.H.; Spiro, R.L. Management of a Sales

Force, Eighth Edition, Irwin, Homewood, Boston, 1991.
Teme de cercetare i documentare
1. Evaluarea performanei forei de vnzare a ntreprinderii X.
2. Modaliti de evaluare a performanei forei de vnzare n
ntreprinderile romneti.

119