Principalii precursori ai managementului calitii

Cei mai importani precursori ai managementului calitii sunt considerai:

W.Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, ICaoru Ishikawa
i Philip B. Crosby.
2.1.1 Programul lui Deming privind mbuntirea calitii
Prin activitatea pe care a desfaurat-o, timp de 30 de ani, n domeniul
perfecionrii profesionale a lucrtorilor din industria japonez, Deming i-a ctigat
un prestigiu deosebit. Ca o recunoatere a meritelor sale, premiul naional pentru
calitate, instituit n Japonia n 1951, a primit numele su.
Contribuia lui Deming, n domeniul managementului calitii, a fost
recunoscut n SUA, ara sa de origine, abia ncepnd cu anul 1980, an n care s-a tras
pentru prima dat semnalul de alarm n legtur cu progresele spectaculoase ale
industrieijaponeze.1
De un succes deosebit se bucur, n prezent, "Programul n 14 puncte",
referitor la mbuntirea calitii i a productivitii. Programul este destinat
conducerii ntreprinderii, pe care Deming o consider responsabil pentru asigurarea
cadrului necesar acestei mbuntiri, respectnd cele "14 puncte".3
1. Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, pe baza unui
plan, pentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne n afaceri.
2. Adoptai o nou filozofle, renunnd la "nivelul acceptabil" al calitii. Trim ntr-o
nou er economic: nu putem supravieui cu "niveluri acceptabile" de
neconformiti, defecte, ntrzieri n livrare.
3. Renunati la controlul integra al produselor, introducnd metode de control
statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate. (Este de preferat s
prevenim defectele dect s le identificm.)
4. Solicitai dovezi, din partea fumizomlui, privind evidena statistic a calitii.
Afacerile se bazeaz, n prezent, mai mult pe calitate, dect pe pre: eliminai
furmzorii care nu fac dovada unei asemenea evidene.
5. Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se ocupe de
mbuntirea continu a tuturor proceselor din fiecare etap a traiectoriei
produsului, ncepnd cu proiectarea i pn la asigurarea service-ului n utilizare.
6. Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din ntreprindere.
7. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfaurarea
corespunztoare a activitilor. Responsabilitatea efilor de echip trebuie
concentrat pe calitate, iar conducerea trebuie s fie pregtit s acioneze imediat,
pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienele constatate.
8. Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat
prezenta punctul de vedere n mod deschis.
9. nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe,
cuprinznd persoane din compartimente diferite (cercetare, proiectare, producie,
desfacere) pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n procesele
ulterioare.
10. Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri
creterea productivitii, asigurai-v c aceasta nu este n defavoarea calitii pe
1

care trebuie s o mbuntii continuu.

11. Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol n calea
productivitii sau a calitii.
12. Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca
lor.
13. Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia
procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele
ntreprinderii.
14. Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure
ndeplinirea celor 13 puncte.
2.1.2 Contribuia lui Juran n domeniul managementului calitii
Joseph M. Juran, profesor american de origine romn, a iniiat i coordonat, la
nceputul anilor '50, cursurile de perfecionare a lucrtorilor din industriajaponez,
sub deviza "calitatea este o problem a tuturor".
Ca i n cazul lui Deming, meritele lui Juran n domeniul managementului
calitii au fost recunoscute, n SUA, abia ncepnd cu anii '80.
Susinnd necesitatea unei mbuntiri continue a calitii, Juran face
deosebire ntre "problemele sporadice" i cele "cronice". n timp ce primele pot fi
rezolvate de lucrtori, cele cronice cad n sarcina managerilor. Acestea din urm au o
pondere de 80%, astfel nct, pentru mbuntirea calitii este deosebit de
important rezolvarea problemelor cronice.
Lucrarea sa "Managerial Breakthrough"2 s-a dorit a fi un ghid pentru
soluionarea problemelor cronice ale calitii.
Pentru a asigura mbuntirea continu a calitii, Juran propune urmtoarea
succesiune a etapelor de parcurs:3
1. Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii.
2. Identificai "proiectele vitale" (utiliznd diagrama Pareto).
3. Asigurai un progres n cunoaterea problemelor.
4. Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
5. Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i
descoperij. posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri.
6. Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd inclusiv pregtirea
personalului implicat.
7. Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii,
care s nu frneze procesul mbuntirii continue.
Pentru rezolvarea sistematic a problemelor, Juran consider c sunt necesare
dou faze: o faz de "diagnostic" (analiza problemei), care conduce de la simptom la
cauz i o faz "terapeutic" (eliminarea cauzelor), n care se stabilete terapia
necesar pentru rezolvarea problemelor.
n concepia lui Juran, calitatea nseamn "corespunztor pentru utilizare"
(fitness for use).1 El se numr printre primii care au susinut faptul c nu trebuie
abordat calitatea ca o entitate omogen, acelai produs trebuind s satisfac cerinele
diferite ale clienilor.
Pentru realizarea de produse "corespunztoare pentru utilizare", este important
2

ca cerinele acestora, definite pe baza studiilor de pia, s fie "traduse" n termeni

tehnici, sub forma specificaiilor. n opinia lui Juran "conformitatea cu specifcaiile"
(conformance to specification) nu spune ns nimic despre gradul de satisfacere a
cerinelor clienilor .
n vederea asigurrii "conformitii pentru utilizare", trebuie luate n
considerare o multitudine de activiti intercorelate, pe care Juran le-a reprezentat sub
forma cunoscutei "spirale a calitii".
In opinia lui Juran, o importan deosebit o prezint, apoi, iniierea unui
program general de instruire, la toate nivelurile managementului, n scopul
mbuntirii continue a calitii.
Metodele statistice, ca de exemplu controlul statistic al proceselor, controlul
prin eantionare al loturilor de produse etc., sunt considerate componente importante
ale sistemului de asigurare a calitii.
Juran definete managementul calitii n termenii "trilogiei calitii" (quality
trilogy)1. n opinia lui, managementul calitii ar cuprinde trei categorii de procese:
planificarea, inerea sub control i mbuntirea calitii. In cadml pct.2.2 al acestui
capitol, vor fi prezentate unele detalii privind coninutul acestei teorii.
2.1.3 Caracteristicile conceptului Total Quality Control, definit de Feigenbaum
Armand V. Feigenbaum este cunoscut n special pentru faptul c a introdus
conceptul de "Total Quality Control".
Total Quality Control nseamn coordonarea aciunilor lucrtorilor, a
mainilor i informaiilor pentru atingerea acestui obiectiv".
n principala sa lucrare, Total Quality Control, considerat i n prezent de
referin n domeniu, Feigenbaum formuleaz o definiie mai complet a conceptului:
"Total Quality Control reprezint un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din
toate compartimentele ntreprinderii (marketing, engineering, producie i service)
privind realizarea, meninerea i mbuntirea caitii n scopul satisfacerii totale a
clientului, n condiii de eficien ".
Feigenbaum i definete conceptul su de TQC prin intermediul urmtoarelor
elemente:
formularea clar a politicii calitii;
orientare absolut spre client\
integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii\
stabilirea clar a atribuiilor i responsabilitilor;
stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la subfurnizori;
asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri;
asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem
informaional efcient, referitor la calitate;
motivarea ipregtirea lucrtorilor n domeniul calitii;
evaluarea nivelului calitii prin costuri',
msuri corective eficiente\
supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback
informaional;
audituri periodice ale sistemului calitii.
3

Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia n considerare aa numitele subsisteme, prezentate n fig.2-1.
Feigenbaum pune accentul pe urmtoarele trei aspecte, pe care le
consider deosebit de importante n abordarea calitii:
cerinele consumatorului determin calitatea',
toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea de vrfa
ntreprinderii ipn la ultimul lucrtor;
toate compartimentele ntreprinderii, deci nu numai producia, particip la
realizarea calitii.

ndeosebi, el atrage atenia asupra faptului c, pe ntreaga durat a ciclului de

via a produsului, conducerea de vrf trebuie s se preocupe de satisfacerea nevoilor,
n continu schimbare, ale cumprtomlui.
Feigenbaum se numr printre primii specialiti n domeniul calitii, care a
evideniat faptul c fiecare dintre etapele "ciclului industrial" (industrial cycle)
intervine n realizarea i asigurarea calitii. Etapele acestui ciclu sunt considerate:
marketingul, proiectarea, aprovizionarea, producia, inerea sub control a produciei,
inspeciile i ncercrile, transportul, instalarea la cumprtor i service-ul.
0 alt contribuie important a lui Feigenbaum o reprezint clarificrile pe care
le aduce n domeniul costurilor referitoare la calitate.

2.1.4 Componentele de baz ale Company Wide Quality Control, n concepia

lui Ishikawa
Kaoru Ishikawa, principala autoritate n domeniul calitii n Japonia, a
dezvoltat teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. Asemenea
acestora, a promovat ideea implicrii tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor
din ntreprindere n realizarea calitii, punnd accentul pe un management
participativ.
Kaoru Ishikawa are i o serie de contribuii personale n domeniul
managementului calitii. Astfel, el se afl la originea cercurilor de control al calitii
("Quality Control Circles") denumite mai trziu cercurile calitii, care au cptat o
larg extindere n Japonia. De asemenea, el a conceput i dezvoltat "diagrama cauzefect", care-i poart numele (diagrama Ishikawa).
Aceast diagram a devenit una dintre cele mai cunoscute i utilizate
instmmente ale calitii.1
Dei este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de Feigenbaum, Ishikawa
pledeaz pentru o abordare mai larg a calitii, n afara domeniului strict
profesional, apreciind c trebuie acordat mai mult ncredere nespecialitilor.
Pentru a se diferenia de opiniile lui Feigenbaum, ncepnd cu anul 1968,
Ishikawa i-a denumit propriul concept "Company Wide Quality Control" (CWQC) 2.
Ulterior, o serie de aspecte au fost clarifcate, ajungndu-se, n prezent, ca cele dou
concepte s aib aproape aceeai semnificaie. Att Feigenbaum ct i Ishikawa
pledeaz, de fapt, pentru o implicare total a ntreprinderii n realizarea i
mbuntirea continu a calitii.
Cele trei componente de baz ale Company Wide Quality Control sunt: a)
asigurarea calitii;
b) inerea sub control a calitii;
c) inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare (fig.22).
Cercul interior "asigurarea calitii" reprezint nucleul conceptului CWQC.
Termenul de asigurare a calitii este utilizat ntr-un sens restrns, referindu-se n
special la inerea sub control a dezvoltrii noilor produse.
Msurile de inere sub control, corespunztoare nivelului al doilea, se refer la
toate activitile relevante pentru calitate.
Cercul al treilea, "inerea sub control", se refer la supravegherea desfaurrii
tuturor activitilor mtreprinderii, n scopul prevenirii deficienelor. Pentru
satisfacerea cerinelor clienilor, este deosebit de important realizarea unor produse
de calitate corespunztoare, dar, n acelai timp, trebuie luate n considerare costurile,
cantitile solicitate, termenele de livrare stabilite.
Supravegherea i mbuntirea activitilor se poate realiza parcurgnd cele
patru etape ale ciclului PEVA (planific-execut-verific-acioneaz).1 Aa cum
rezult din fig.2-2, la toate cele trei niveluri ale CWQC, cercurile calitii joac un rol
important.
Ishikawa d o dimensiune intern prmcipiului orientrii spre client:
5

el atribuie aceast calitate persoanelor implicate n procesul de realizare a produselor

din diferitele compartimente ale ntreprinderii (marketing, proiectare, producie,
vnzri etc.), considerndu-le "clieni intemi", spre deosebire de beneficiarii fmali ai
produselor, care sunt "clienii extemi". Acest principiu ("next process is your
customer") va deveni unul dintre principiile de baz ale managementului total al
calitii.
0 alt contribuie important a lui Ishikawa o reprezint clarificarea unor
aspecte statistice ale asigurrii calitii.1

Plecnd de la premisa c nu este posibil inerea sub control a calitii far

utilizarea unor metode statistice, el clasifc aceste metode n trei categorii, n funcie
de dificultatea aplicrii lor (Tabelul 2-1).2
n opinia lui Ishikawa, metodele statistice intermediare i avansate sunt
destinate specialitilor, n timp ce metodele statistice elementare (considerate
"instrumente de baz" ale calitii), ar trebui s fie nsuite de ntregul personal al
ntreprinderii, ncepnd cu conducerea de vrf i pn la ultimul lucrtor.
Pe baza experienei dobndite n aplicarea celor apte instmmente de baz,
Ishikawa ajunge la concluzia c circa 95% dintre problemele care se pot ivi n cadrul
unei ntreprinderi, n domeniul calitii, pot f soluionate cu ajutorul acestor
instmmente.
Ishikawa consider c rezultatele mai bune nregistrate de industria japonez,
comparativ cu cea occidental, s-ar datora modului diferit de abordare a calitii, la
6

nivelul ntreprinderii. n rile vest-europene asigurarea calitii reprezint apanajul

specialitilor, n Japonia preocuparea pentru calitate este total i permanent.
Tabelul 2-1 Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru inerea sub
control a calitii
Nr. Metode
Metode statistice
VIetode statistice avansate
crt. statisti-ce
intermediare
elementare
1. Diagrama
Teoria supravegherii
Proiectare avansat (asistat de
Pareto
statistice
calculator)
2. Diagrama
Controlul statistic prin
Analiz multicriterial
cauz-efect
eantionare
3.

Stratificare

4.

Fia de
verificare

5.

Histograme

6.

Diagrama de
corelaie
Diagrama de
control
statistic al
procesului

7.

Metode de estimare
statistic i de testare a
ipotezelor
Metode de analiz

Metode de cercetare operaional

senzorial
Metode de proiectareexperiment

In sintez, putem considera c punctele-cheie ale filozofiei lui Ishikawa n

domeniul calitii sunt urmtoarele:
calitatea este mai important dect obinerea unuiproft imediat;
orientarea politicii calitii spre client i nu spre productor;
internalizarea relaiei "client-furnizor" i desfiinarea barierelor dintre
compartimente;
utilizarea metodelor statistice;
promovarea unui management participativ',
promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre com-partimentele
ntreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calitii.
2.1.5 Principiile de baz ale managementului calitii, formulate de Crosby
Philip B. Crosby, vicepreedinte i director pentru calitate al Trustului
Intemaional de Telegrafie i Telefonie din S.U.A, este iniiatorul conceptului "zero
defecte". Acest concept, larg dezbtut n literatura de specialitate, este promovat, n
prezent, de multe ntreprinderi, n cadrul strategiilor lor referitoare la calitate.
In opinia lui Crosby n realizarea calitii trebuie luate n considerare
urmtoarele patru principii de baz:1
1. Asigurarea conformitii cu cerinele. Calitatea nseamn satisfacerea
7

exigenelor consumatorului, dar aceste exigene trebuie s fie clar definite i

msurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva s realizeze produse de calitate "bun",
n schimb putem s-i cerem respectarea cerinelor specificate printr-un standard sau
un alt document normativ. Crosby consider c acest principiu este valabil nu numai
pentru produse i servicii, dar i n cazul tuturor activitilor ntreprinderii.
Responsabilitatea definirii acestor cerine revine conducerii ntreprinderii, care
trebuie s asigure toate condiiile necesare pentru ca lucrtorii s le realizeze,
stimulndu-i n acest scop, material i moral.
2. Asigurarea calitii prin prevenire. 0 deviz bine cunoscut a lui Crosby este
urmtoarea: "calitatea nu trebuie controlat, ea trebuie realizat". Nu putem asigura
calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil s descopere toate
anomaliile. Un asemenea sistem permite numai detectarea non-calitii. Pentru
realizarea unei caliti corespunztoare, este necesar s punem accentul pe prevenire.
3. Promovarea conceptului "zero defecte". Crosby consider c nu putem opera cu
"niveluri acceptabile" ale calitii, plecnd de la premisa greit c non-calitatea este
inevitabil. Smguml nivel acceptabil al calitu, n opinia Im, este "zero defecte".
Esena conceptulm "zero defecte" constm aceea c "totul trebuie bine facut de prima
dat i de fiecare dat". n concepia lui Crosby, defectele au dou cauze principale:
nivelul insuficient de cunotine i neatenia. Prima cauz poate fi uor eliminat, prin
mijloace adecvate. Neatenia este, n schimb, o problem de atitudine, care trebuie
rezolvat de fiecare individ n parte. Evident c aceast rezolvare este mult facilitat
n condiiile n care calitatea devine problema central a ntreprinderii.
4. Msura calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii cerinelor . n
opinia lui Crosby, calitatea nu cost ("quality is free")1. Cea care cost este, de fapt,
non-calitatea. El propune, de aceea, ca evaluarea calitii, la nivelul ntreprinderii, s
se realizeze prin "preul neconformitii cu cerinele".
Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un "program n 14
puncte":
1) implicarea conducerii;
2) grupe de control al calitii;
3) msurarea calitii;
4) costurile referitoare la calitate;
5) cunotine n domeniul calitii;
6) aciuni corective;
7) plan "zero defecte";
8) instruirea lucrtorilor;
9) ziua calitii;
10) definirea obiectivelor;
11) stabilirea cauzelor defectelor;
12) recunoaterea meritelor;
13) grupe de experi;
14) a ncepe mereu cu nceputul.
Crosby acord o importan mai mic aspectelor tehnice ale asigurrii calitii,
accentund necesitatea crerii "unei culturi" a ntreprinderii n domeniul calitii, prin
implicarea conducerii de vrf a acesteia.

Managementul calitii: ansamblul activitilor referitoare la calitate, desfurate n cadrul unei

organizaii, inclusiv universiti. Aceste activiti se refer la stabilirea politicii i a obiectivelor calitii,
planificarea calitii, inerea sub control a calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii.