Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
SCHIMBRILOR ORGANIZAIONALE
3.
au fost cele mai riscante i cele mai predispuse la eec. Schimbri de acest tip pot
genera schimbri la nivelul ntregii companii de exemplu, n structura,
tehnologiile, personalul i cultura firmei.
Schimbarea tehnologic
Schimbarea tehnologic nseamn schimbarea modului n care compania creeaz i
comercializeaz produsele sau serviciile sale. De exemplu, managerul ar putea dori s
modernizeze producia prin (1) instalarea sau modificarea sistemelor computerizate sau a
sistemelor de organizare ale firmei, (2) modificarea relaiei dintre angajai i mediul lor fizic,
sau (3) modificarea interfeei angajailor cu tehnologia ca atare de exemplu, mbuntirea
fluxului muncii sau reducerea disconfortului cauzat de poziia de lucru la o main.
Schimbarea structural: cum s se efectueze reorganizarea
Schimbarea structural semnific schimbarea unuia sau mai multor aspecte ale
structurilor organizatorice ale companiei. Schimbrile structurale pot implica mai multe
lucruri. Managerii pot reorganiza pot schimba organigrama firmei i elementele structurale.
Ei pot schimba structura, pur i simplu, prin nlocuire, concediere sau angajare de
personal, sau pot schimba infrastructura firmei prin schimbarea politicii, procedurilor i
regulilor sale (cum ar fi sistemul de evaluare a performanelor firmei).
n orice caz, schimbrile structurale sunt cele care tind s declaneze rezisten. Noile
structuri atrag dup sine noi relaii de raportare, astfel c unii pot privi schimbarea ca pe o
retrogradare. De asemenea, noile structuri nseamna pentru angajai noi sarcini i fie ale
postului (reproiectarea sarcinilor). Oamenii au deseori o afinitate pentru prognoze i status
quo. Nu toi sunt ncntai de atribuirea unor sarcini noi.
Reorganizarea reprezint o tehnic rspndit a schimbrii organizatorice n vremurile
actuale dominate de schimbri rapide.
Reorganizrile fac ca managerii s se confrunte cu doua ntrebri de baz: (1) Chiar
avem nevoie de o nou structur? (2) Cum trebuie s arate exact noua structur?
Chiar avem nevoie de o noua structur? O problem de organizare nu nseamn c este
neaprat necesar o revizuire structural de proporii. Structura existent poate necesita, pur si
simplu, o mic intervenie. ncepei prin a hotr dac este nevoie doar de o mic intervenie.
De exemplu, ne putem ntreba dac simpla clarificare a responsabilitilor angajailor sau a
relaiilor de raportare ar putea fi suficient.
Atunci cnd este identificat o problem n structura organizatoric a firmei, este
recomandabil s se ncerce rezolvarea acesteia f r modificarea substanial a structurii. Dac
acest lucru nu d rezultate, probabil c ar trebui fcute schimbri fundamentale.
n exemplul de mai jos, este prezentat procesul de rezolvare a problemelor, pas cu pas,
innd cont de complexitatea schimbrii:
Pai care nu implic schimbri majore
1. Modificri ce nu implic schimbarea structurii organizatorice.
- O mai bun atribuire a responsabilitilor.
- Perfecionarea relaiilor i proceselor de raportare.
- Perfecionarea relaiilor i proceselor colaterale (de exemplu, definirea
mecanismelor de coordonare).
2. Redefinirea competenelor i a sistemului de acordare de stimulente.
- Modificarea criteriilor de selectare a personalului.
- Redefinirea necesitilor de dezvoltare a abilitilor.
- Identificarea de stimulente.
3. Modelarea contextului managerial.
- Clarificarea stilului de conducere necesar.
3
aceia care sunt n favoarea schimbrii vor fi deseori puini la numr, n timp ce aceia care se
opun schimbrii vor fi numeroi i entuziati n rezistena lor la schimbare.
Faptul c o schimbare este recomandat sau chiar obligatorie nu nseamn c angajaii
o vor accepta. De fapt, chiar i oamenii cheie ai companiei pot (fi sau pe ascuns) s reziste
la schimbare. Ei pot s prefere, pur i simplu, situaia existent.
Cu ani n urm, profesorul Paul Lawrence a afirmat c, de regul, angajaii nu opun
rezisten fa de aspectele tehnice ale unei schimbri, ci de consecinele sociale ale acesteia
schimbrile din relaiile lor sociale care nsoesc, n general, schimbarea tehnic. Astfel, ei
pot vedea n schimbare diminuarea responsabilitilor lor i, ca atare, un statut inferior n
cadrul organizaiei i o mai mic siguran a locului de munc. Uneori, nu teama de
consecinele evidente, ci, mai degrab, teama de consecinele necunoscute este cea care d
natere la rezisten. De exemplu, ct de multe lucruri tii dumneavoastr despre profesorul
care va preda la noua grup n care ai fost mutat i despre noii colegi?
Surse de rezisten
Rezistena are multe surse. De exemplu, n cartea sa Dincolo de zidul rezistenei,
consultantul Rick Maurer spune c rezistena poate fi determinat de dou surse principale.
Ceea ce numete el Nivelul 1 de rezisten provine din lipsa de informaii sau dezacordul
sincer asupra faptelor. Nivelul 2 de rezisten este un nivel personal i depinde, n mai mare
msur, de starea emoional. n acest caz, oamenii se tem de faptul c schimbarea i poate
duce la pierderea slujbelor, sau la pierderea curajului, de exemplu. Maurer spune c tratarea
tuturor rezistenelor ntmpinate ca i cum ar aparine Nivelului 1 poate submina eforturile
de schimbare depuse de manager. De exemplu, folosirea prezentrilor vizuale efectuate cu
miestrie pentru a explica schimbarea cu fapte, grafice i evoluii n timp, atrgtoare prin
aspect, cnd, ceea ce doresc oamenii cu adevrat este s aud: Ce nseamn asta pentru ei?,
poate constitui o reet pentru dezastru.
Mai mult, unii oameni sunt mai rezisteni la schimbri n raport cu alii care
ntotdeauna par s se lupte cu sistemul. Dup cum v putei imagina, ei nu sunt de regul,
genul de angajai care s contribuie, ntr-un mod pozitiv, la schimbarea organizatoric. Un
studiu a analizat ase organizaii dou companii europene, dou bnci australiene, o
universitate din SUA i o firm de producie coreean. Scopul su a fost acela de a determina
modul n care trsturile de personalitate ale managerilor au influenat reaciile lor la
schimbare.
Trei trsturi de personalitate tolerana pentru ambiguitate, faptul c aveau o
concepie pozitiv despre propria persoan i tolerana mai ridicat pentru risc au condus n
mod semnificativ la eficien n rezolvarea schimbrii. Managerii cu cea mai proast prere
despre ei, cu cea mai mic toleran pentru ambiguitate i pentru risc s-au dovedit a fi, aa
cum era de ateptat, cei mai rezisteni.
Depirea rezistenei la schimbare
Psihologul Kurt Lewin a propus un model faimos pentru a rezuma procesul de baz
pentru implementarea unei schimbri care ntmpin o rezisten minim. Pentru Lewin,
ntreg comportamentul din organizaie era un produs a dou tipuri de fore: acelea care se
strduiau s menin situaia existent i acelea care ndemnau la schimbare. Implementarea
schimbrii nsemna astfel reducerea forelor care pledau pentru meninerea situaiei existente
sau crearea forelor care erau pentru schimbare. Procesul lui Lewin consta n trei pai:
dezghearea, schimbarea i nghearea.
Dezghearea nseamn reducerea forelor care fac presiuni pentru pstrarea situaiei
existente. Calea obinuit de a realiza acest lucru este aceea de a prezenta o problem sau un
eveniment provocator. Obiectivul este de a-i determina pe angajai s recunoasc necesitatea
5
schimbrii i s caute soluii noi. Sondajele de atitudine, rezultatele intervievrii sau edinele
de informare cu participare larg ofer, adesea, astfel de evenimente provocatoare. Dup cum
vom vedea imediat, unii manageri realizeaz aceasta prin crearea unei crize cum ar fi
sugerarea iminenei falimentului dac lucrurile nu se schimb rapid. Odat captat atenia
angajailor, ei trebuie orientai n direcia dorit.
Cel de-al doilea pas al lui Lewin, schimbarea, vizeaz modificarea comportamentului
angajailor.
Schimbarea nseamn dezvoltarea de noi comportamente, valori i atitudini prin
aplicarea uneia sau mai multor tehnici de schimbare organizatoric. Vom discuta variantele de
tehnici de schimbare organizatoric mai trziu n acest capitol.
Orice manager care a trecut printr-un proces de schimbare tie c schimbarea, n sine,
nu este suficient. Oamenii i organizaiile tind s revin la modalitile lor vechi de a face
lucrurile dac managementul nu susine noile ci. Daca schimbarea nu este susinut, se
asum riscul ca schimbarea s nu fie permanent. Aceasta presupune procesul de ngheare a
schimbrii. Pentru aceasta trebuie instituite sisteme i proceduri noi care s sprijine i s
menin schimbrile efectuate.
n tabelul 1 sunt prezentate unele modaliti pe care managerii le folosesc pentru a
depi rezistena i momentul n care ele trebuie folosite. De exemplu, educaia i
comunicarea sunt adecvate acolo unde informaii inexacte sau lipsa informaiilor contribuie
la ntmpinarea rezistenei din partea angajailor. La polul opus, constrngerea forarea
schimbrii poate reprezenta o cale rapid de a face presiuni n vederea schimbrii, n special
atunci cnd viteza este esenial. Aceasta poate funciona atunci cnd managerul are puterea
s foreze schimbarea, dar poate fi riscant dac le permite angajailor cu influen s-i
exercite dorina i abilitatea de a submina schimbarea.
Tabelul 1
ase metode de depire a rezistenei la schimbare
Metoda
Ceea ce se utilizeaz
n mod obinuit n
diversele situaii
Avantaje
Dezavantaje
O dat convini,
oamenii ajut frecvent
la implementarea
schimbrii.
Facilitare+sprijin
Constrngere
Poate conduce la
probleme n viitor
dac oamenii se simt
manipulai.
Poate fi riscant dac
oamenii rmn
suprai pe iniiatori.
arat, n mod simplu i clar, ce se dorete: Urmeaz s devenim mai rapizi dect
oricine altcineva din industria noastr n satisfacerea nevoilor clienilor.
Folosirea unor mijloace multiple de comunicare a acestuia. Canale de comunicare
posibile - edine cu participare larg sau restrns, memorandumuri i ziare,
ntlniri oficiale i neoficiale - pentru rspndirea informaiilor.
Repetarea conceptului. Ideile se ntipresc n minte numai dup ce oamenii le-au
auzit de multe ori.
Conducerea prin exemplu. Comportai-v aa cum sugerai s se acioneze astfel
nct comportamentul i deciziile managerilor s fie compatibile cu concepia
pentru care pledeaz.