Evaluarea proiectului

1. Introducere

Ideea de a începe (continua) munca la un proiect este de fapt

compararea unui proiect cu alternativele sale şi hotărârea de
a merge mai departe sau nu.

Evaluarea se va baza pe criterii strategice, tehnice şi

economice.

Evaluarea proiectului se face în pasul 0 al Step Wise.

 2. Evaluarea strategică

Programul (programme) este definit ca un “grup de proiecte

ce ce sunt manageriate într-un mod coordonat pentru a obţine
un beneficiu care nu s-ar obţine dacă proiectele ar fi
manageriate independent” (D.C.Ferne, 1991).
De aceea e nevoie de un plan strategic care să definească
obiectivele organizaţiei. În acest fel se definesc scopurile
programului. Va exista aşadar, mai ales în cazul organizaţiilor
mari, o structură organizatorică pentru managementul
programului. Responsabil va fi un director de program.

Chiar dacă nu există un program explicit definit, orice proiect

propus va fi evaluat în cadrul general al obiectivelor de
business ale organizaţiei.
 Principalele probleme şi întrebările care se pun

Obiective Cum va contribui sistemul propus la obiectivele

stabilite ale organizaţiei? De pildă, pot creşte
cifra de afaceri?
Plan IS Cum se încadrează sistemul propus în planul IS?
Cu ce sistem existent va interfera noul sistem?
Ce sistem existent va înlocui?
Structura Ce efect va avea noul sistem asupra
organizaţiei organizaţiei?
MIS Ce informaţii va aduce sistemul şi la ce nivel?

Personal Ce implicaţii aduce asupra politicii globale

asupra personalului?
Imagine În ce fel va afecta imaginea clienţilor organizaţiei
noul sistem?
IS = Information System
MIS = Management Information System
 3. Evaluarea tehnică
Constă în evaluarea funcţionalităţii faţă de hardware-ul şi
software-ul existent.
4. Analiza costurilor - beneficiilor
“Orice proiect ce necesită investiţii trebuie să obţină cel puţin
un beneficiu mai mare decât dacă s-ar depozita suma de
investiţii într-o bancă, de exemplu.”
Trebuie aleasă cea mai bună opţiune de proiect dintre cele
disponibile.
Analiza costurilor – beneficiilor se face în două etape:
• identificarea şi estimarea tuturor costurilor şi beneficiilor
pentru ducerea la bun sfârşit a proiectului.
• exprimarea acestor costuri şi beneficii în unităţi comune.
Trebuie evaluat beneficiul net, ca diferenţă dintre beneficiul total şi
costurile totale. De accea, trebuie exprimate beneficiile şi costurile
în bani efectivi.
Clasificarea costurilor:
• Costuri de dezvoltare: include salariile şi alte costuri pentru echipa
de dezvoltatori ai proiectului, precum şi costurile asociate.
• Costuri de organizare (setup): costurile pentru punerea sistemului
în practică şi include costurile pentru orice hardware nou şi
echipamente auxiliare, dar şi pentru conversia fişierelor, recrutarea
şi pregătirea personalului.
• Costuri operaţionale: include costurile necesare după ce sistemul
a fost instalat.

Clasificarea beneficiilor:
• Beneficii directe: sunt mai uşor de estimat, din exploatarea directă
a sistemului.
• Beneficii indirecte estimabile: sunt în general beneficii secundare,
cum ar fi acurateţea crescută prin introducerea unei interfeţe mai
prietenoase, la care putem aprecia reducerea erorilor.
• Beneficii indirecte intangibile: sunt beneficii foarte greu de
cuantificat.
 5. Estimarea fluxului banilor
(Cash-flow forecasting)
Estimarea fluxului banilor se poate arăta când apar cheltuielile
(expenditure) şi venitul.

Dificultatea şi importanţa cash-flow forecasting e evidenţiat de

numărul companiilor care dau faliment deoarece, deşi dezvoltă
produse sau servicii profitabile, nu pot susţine cheltuieli
neplanificate (se observă şi din grafic ca la început e necesar să se
facă investiţii, venitul apărând când sistemul poate fi exploatat).
Inflaţia poate cauza cheltuieli neprevăzute.
De exemplu, tabelul de mai jos indică estimarea cash flow pentru 4
proiecte:
 6. Tehnici de evaluare cost - beneficiu

Pentru tabelul de mai jos, întocmiţi un clasament privind

dezirabilitatea proiectelor prezentate şi motivaţi alegerea făcută:
Profitul net: este diferenţa dintre venitul total şi cheltuieleile totale. În
tabelul precedent, proiectul 2 are profitul net cel mai mare, dar
necesită şi cea mai mare investiţie iniţială (1 milion).
Perioada de restituire (Payback period): este timpul scurs până la
acoperirea investiţiei iniţiale.
Temă: calculaţi perioada de restituire pentru fiecare proiect din
tabelul precedent.
Return on investment (ROI) sau Accounting rate of return (ARR)
este o metodă de a compara profitabilitatea netă cu investiţia
cerută:

Temă. Calculaţi ROI pentru fiecare dintre proiectele prezentate în

tabelul precedent.
Un dezavantaj al acestui criteriu este acela că nu ţine seama de
timpul necesar al cash-flow.
Net present value (NPV) şi internal rate of return (IRR) sunt
cunoscute ca tehnici de discounted cash flow (DCF). Calcularea
NPV este o tehnică de evaluare a proiectului şi ia în calcul
profitabilitatea proiectului şi timing-ul cash flows care sunt produse.
Se determină prin reducerea (discounting) viitoarelor cash flows cu
un procent numit rată de discount.

valoare in anul t
valoare prezenta =
(1 + r ) t

unde r este rata de discount.

Valoarea prezentă a unui cash flow poate fi calculată prin înmulţirea
cash flow cu factorul de discount potrivit.
NPV pentru un proiect poate fi calculat prin reducerea fiecărui cash
flow şi însumarea valorilor reduse.
Exemplu de calcul a NPV pentru proiectul 1:

Temă. Calculaţi NPV pentru proiectele 2,3 şi 4 şi indicaţi care dintre

proiecte poate fi ales, pe baza criteriului NPV.
Internal rate of return (IRR).
Un dezavantaj al NPV ca măsura a profitabilităţii e acela că, deşi e
utilizat ca metodă de comparare a proiectelor, s-ar putea să nu fie
direct comparabile cu câştigurile cu alte investiţii.
IRR încearcă să ofere o măsură a profitabilităţii ca un beneficiu
procentual ce e direct comparabil cu ratele dobânzilor (interest
rates). De aceea, un proiect ce are IRR de 10% va merita dacă, de
exemplu, capitalul poate fi împrumutat cu mai puţin de 10% sau
dacă nu poate fi investit în altă parte cu un beneficiu mai mare de
10%.

IRR e calculat ca rata de discount procentuală ce va produce NPV

cu valoare 0. Se poate calcula cu uşurinţă folosind, de exemplu,
Microsoft Excel, care are implementate funcţii specifice.
Obs. Se pot găsi mai multe valori care să produce o valoare 0 a
NPV. În acest caz, se poate lua valoarea cea mai mică şi ignora
celelalte valori.
Obs. NPV şi IRR nu oferă totuşi răspunsul complet la o evaluare
economică a unui proiect.

• O evaluare totală trebuie să ia în considerare problemele de

“funding of cash flows”.

• În timp ce IRR ar putea indica un proiect profitabil, viitoarele

câştiguri ar putea fi de departe mai mici decât dacă s-ar fi depozitat
banii într-o bancă. De accea trebuie luat în calcul ca un proiect să
aducă un beneficiu cu mai mult de 15%, să zicem, faţă de interest
rates.

• Trebuie avută în vedere o întrebare de genul: dacă finanţăm acest

proiect, mai putem finanţa şi alte proiecte valoroase?
 7. Evaluarea riscurilor
Principalul risc este acelă că proiectul s-ar putea să nu
îndeplinească obiectivele pentru care a fost gândit. Nu e un risc
dacă proiectul se termină mai repede decât a fost planificat şi
folosind un buget mai mic!
Identificarea şi clasificarea riscurilor
O abordare pentru analiza riscurilor ar fi să se creeze o matrice a
riscurilor posibile folosind o listă cu riscurile posibile şi să clasificăm
fiecare risc în raport cu importanţa lui şi probabilitatea de apariţie.
Exemplu de o parte de astfel de matrice, unde H – mare (high), M –
medie, L – scăzută (low). Într-un capitol ulterior se dau detalii.
Riscurile şi NPV
Când un proiect e relativ riscant, e bine să se folosească o rată de
discount mai mare pentru calculul NPV.

Analiza cost-beneficiu
O abordare mai sofisticată a evaluării riscurilor este să se considere
fiecare posibil efect şi estimarea probabilităţii ca el să apară. În loc
de o singură estimare a cash flow, vom avea o mulţime de cash
flows, fiecare cu o probabilitate de apariţie. Valoarea proiectului e
obţinută prin însumarea costurilor sau beneficiilor pentru fiecare
rezultat, sumă ponderată cu probabilitatea corespunzătoare.

Această abordare e potrivită mai ales pentru proiectele mari, unde

există suficienţi factori de incertitudine. Pe de altă parte, stabilirea
probabilităţilor de apariţie a riscurilor nu e uşor de făcut.
Analiza profilului riscului (risk profile analysis)

O abordare este analiza sensibilităţii (senzitivity analysis).

Aceasta presupune variaţia fiecărui parametru ce afectează costul

sau beneficiul proiectului pentru a stabili cât de sensibilă e
profitabilitatea proiectului la fiecare factor. Rezultă astfel
identificarea factorilor decisivi pentru succesul proiectului.

Obs. Analiza sensibilităţii presupune variaţia unui singur factor la un

moment dat. Se foloseşte metoda Monte Carlo pentru astfel de
simulări. Există instrumente software care implementează metoda.
Folosirea arborilor de decizie
Sunt multe situaţii când în care putem evalua dacă un factor de risc
e important şi dacă e, ce acţiuni trebuie urmate. Multe asemenea
decizii vor limita sau vor afecta viitoarele decizii şi, în fiecare punct,
e important să privim în viitor pentru a vedea cum poate o decizie
să afecteze profitabilitatea proiectului.

Exemplu. Pentru extinderea sistemului de facturare, o firmă poate

lua în calcul extinderea sistemului existent sau înlocuirea completă
a lui, imediat sau mai târziu. Înlocuirea imediată înseamnă
amânarea unor proiecte. Neînlocuirea la timp poate fi o opţiune
scumpă, în condiţiile în care conduce la pierderea beneficiului din
cauza neputinţei de a satisface toate cererile.
S-a calculat că extinderea sistemului are NPV 57000 Euros, deşi
dacă piaţa se extinde smenificativ, poate conduce la o valoare a
NPV de -100000 Euros. Dacă piaţa creşte, o înlocuire a sistemului
acum duce la NPV de 250000 Euros. Dacă vânzările nu cresc,
beneficiile se vor reduce, conducând la NPV de -50000 Euros.
Exemplu (continuare). Compania apreciază că probabilitatea să
crească piaţa e de 20%, adică probabilitatea să nu crească fiind de
80%. Acest scenariu poate fi reprezentat în figura de mai jos.

75000*0.8+(-100000)*0.2
=40000 Euros

250000*0.2+(-50000)*0.8
=10000 Euros

Analiza unui arbore de decizie constă în evaluarea beneficiului

aşteptat luând-o pe fiecare ramură a unui punct de decizie (notat cu
D în figură).
Un avantaj al folosirii arborilor de decizie este că se pot extinde cu
uşurinţă (vezi figura de mai jos):
 8. Concluzii

• Proiectele trebuie evaluate strategic, tehnic şi economic;

• Evaluarea economică implică identificarea tuturor costurilor şi
beneficiilor pe toată durata de viaţă a sistemului şi verificarea dacă
totalitatea beneficiilor depăşeşte totalitatea costurilor;
• O sumă de bani câştigaţi mai târziu este mai puţin valoroasă decât
aceeaşi sumă de care să dispuneţi în prezent, care pot fi investiţi;
• Tehnicile de discounted cash flow pot fi folosite pentru a calcula
valoarea prezentă a future cash flow, ţinând cont de rata dobânzilor
(interest rates) şi de gradul de nesiguranţă (uncertainty);
• Tehnicile de analiză cost-beneficiu şi arborii de decizie furnizează
instrumente pentru evaluarea rezultatelor aşteptate (expected
outcomes) şi alegerea între diverse strategii.