Universitatea Bucureti

Facultatea de Administraie i Afaceri

Administrarea Relaiilor Publice i Asisten Managerial

Simighian Andrada Roxana

Samuru Simona Andreea
Jtc Ramona

Conceptul de management al
resurselor umane
Managementul resurselor umane
const n ansamblul activitilor
orientate ctre dezvoltarea,
motivarea i meninerea resurselor
umane n cadrul organizaiei n
vederea realizrii cu eficien
maxim a obiectivelor acesteia.

Definiia leadership-ului dup

modelul tradiional

Leadership-ul este un proces dinamic ntr-un

grup, n care un individ i determin pe ceilali
s contribuie voluntar la ndeplinirea sarcinilor
de grup ntr-o situaie dat. (Gerald A. Cole)

Definiia leadership-ului dup

modelul SuperLeadership
Liderul este
persoana care i
nva pe ceilali
cum s se conduc
singuri. (Manz i
Sims)

Leadership-ul reprezint:

stil de conducere
eficace;
proces de
influenare i
organizare a
oamenilor;
abilitatea liderului
de a determina
subalternii s obin
performane;
spirit de echip, o
permanent
colaborare.

Diferena dintre management i

leadership

Managementul este neles numai ca o

aciune de sus n jos, se refer numai la
subordonai i are ca suport funciile
managemetului;

Leadership-ul se poate exercita n afara

granielor i responsabilitilor ierarhice.

Warren Bennis, n lucrarea n Becoming a Leader,

enumer mai multe diferene ntre manager i
1.Managerul administreaz.
lider:
Liderul inoveaz

2.Managerul e o copie.
Liderul e un original.
3.Managerul menine.Liderul dezvolta.

4.Managerul raspunde la ntrebri precum: unde?

cum? Liderul raspunde la : ce anume? i de ce?

Trsturi caracteristice liderului

energie fizic i nervoas

deteminare
entuziasm
generozitate i caldur
uman
integritate
caracteristice realismul,
viziunea, curajul de a aborda
i dezvolta lucruri noi n
condiii de moralitate

Motivaiile liderului
demonstreaz un real echilibru emoional;
d dovad de spirit de ntrajutorare;
este caracterizat prin dinamism i voina de a
progresa;
d dovad de nelegere a naturii umane,
sprijinindu-i pe colaboratori, inclusiv prin
manifestarea ncrederii pe care le-o acord.

Un nou mod de a privi

Leadership-ul
Conducnd cu inima
Daniel Goleman i noile studii

Conducnd cu inima
Daniel Goleman i noile studii

Conform celebrei raii mehrabiene

7-38-55, practic un procent de 93% din
comunicare nu ine de nelegere ci de
cum te vezi i cum te auzi.
Daniel Goleman a dus cunoaterea de
sine ctre un alt nivel precum i
definirea leadership-ului altfel dect
toate definiiile uzuale de pn acum.

Astfel avem cele 4 trepte de

cunoatere ale liderului:

Self- awarness: contiena de sine,cunoaterea de sine

Self management: alegerile sinelui conform obiectivului
de sine
Empathy : cum simt sinele altcuiva n sinea mea
Social skills: cum intervin toate acestea in comunicarea
sine cu alt sine.

Paradigma liderului ca deintor al

puterii a trecut n cea a liderului ca
organizator inspirant al unei companiise bazeaz pe aceast tehnic a
relaionrii, cu sine i cu ceilali, pe
care o numim inteligena emoional.

Studiu de caz

La nceputul anilor 90 Scandinavian

Airlines (SAS) avea n spate dou decenii
de venituri i profituri rezonabile.
Industria aeronautica avusese o perioada
n care profiturile au scazut.
.

La SAS era necesar o schimbare.

Odat cu intrarea n scena a lui
Jan Carlzon
care, n noua sa poziie de CEO al
SAS, a ales o cale aparent ilogic de
ieire din criza: a cerut investiii de
250 de milioane de coroane suedeze.

mbuntirile introduse pentru pasagerii

de afaceri au fost multiple: saloane
speciale n aeroporturi, linii dedicate
pentru check-in,etc..
Avem 50.000 de momente ale
adevrului in fiecare zi, adic ntlniri
fa n fa ntre un pasager i SAS.

Etape de redresare propuse de lider:

*Amenajarea i modernizarea avioanelor i a
copaniei pentu a atrage clienii
*Dei aflat ntr-un mare pericol de ruinare, noul
lider a cerut suplimentarea fundurilor
*Angajarea unor profesioniti pentru a face
traininguri cu angajaii pentru un plus de
dinamism i energie
* Dup doi ani, British Airlines a preluat acelai
model de succes al SAS-ului.

Concluzii
Un lider de succes este unul capabil
s fie contient de forele i factorii
ce sunt cele mai relevante/cei mai
relevani pentru comportamentul su
la un moment dat. Este capabil s se
neleag clar pe sine i s neleag
indivizii i grupul/echipa cu care are
de-a face.

Bibliografie

Viorel Cornescu, Ctlina

Bonciu-Managementul Resurselor Umane,
Editura Trei, 1999
Marius Dodu, Horia Raboca, Ciprian Tripon
Managementul Resurselor Umane - suport de
curs
http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011
/03/Managementul_resurselor_umane.pdf
tefan Stanciu, Mihaela IonescuManagementul resurselor umane
http://comunicare.ro/cursuri/u3/Managementu
lResurselorUmane.pdf
Ionu Ciurea antreprenor social, trainer,
consultant
http://www.ionut-ciurea.com/blog/articole/art
icole-leadership/leadership-management-si-nlp
/
Clin Emilian Hinea, Cristina Hinea (Mora),
Tudor Cristian iclu , Jenei Gyorgy, Jos Luis
Vzquez-Burguete, Pablo Gutirrez Rodriguez,
Management i leadership n organizaiile
publice suport de curs, Universitatea Base
Bolayai Cluj Napoca
Articol publicat n revista HR Manager n
Februarie 2009, scris de Octavian Panti ,
Managing Director TMIRomnia
Daniel Goleman, Inteligena Emoional