Curs1Managemetulrelaiilorpublice

Strategii de rezolvare a problemelor:

managementul relaiilor publice

Managementul strategic este folosit de relaiile publice n dou moduri :

Primul este reprezentat de rolul departamentului de relaii publice ca parte a echipei de
management n dezvoltarea strategiilor de rezolvare a problemelor pentru ntreaga
organizatie.
Al doilea este legat de eforturile departamentului de relatii publice pentru a integra i a
coordona activittile lui cu cele ale organizaiei.
Rolul relaiilor publice n planificarea organizaional general
Eforturile de relatii publice ale oricrei organizatii au ca scop susinerea misiunii organizaiei n
general. Din acest motiv, elaborarea planului anual al oricrui departament de relaii publice, fie
c este pentru organizaie sau pentru departamentul de relaii publice, trebuie s aib la baz
declaraia de principii (mission statement) a organizatiei sau scopul organizatiei. Modul n care
va evolua din acel punct depinde adesea de natura organizatiei, dar elementele planului de relatii
publice rmn aceleai.
Unul dintre rolurile departamentului de relatii publice este acela de asistent pentru evaluarea
misiunii unei organizaii. Acest lucru poate include revizuirea i rescrierea sau, poate,
conceptualizarea i scrierea unei declaratii de principii. n orice caz, trebuie s fie parte a rolurilor
relatiilor publice de creator de politic i de consiliere a conducerii.
Declaratiile de principii, descriptive i de identificare
Cele mai multe organizaii au o declaraie de principii de la nceputul existenei lor; dar cel
puin o dat la cinci ani declaraia ar trebui s fie revizuit cu grij i sistematic, cu ajutorul
publicurilor interne i externe. Cererea de revizuire a declaraiei de principii este prerogativa
conducerii la vrf, iar departamentul de relaii publice este responsabil pentru organizarea i
planificarea revizuirii. Ca urmare a revizuirii declaraiei de principii este posibil s apar o
declaraie rescris sau modificat. Chiar dac declaraia de principii rmne intact, publicurile
interne i publicurile externe importante trebuie s fie de acord cu acest rezultat al revizuirii.
Revizuirea declaraiei de principii este n general urmat de o revizuire a scopurilor pe termen
lung prin care organizaia intenioneaz s-i implementeze misiunea.
Declaraiile de principii dau tonul organizaiei, i stabilesc caracterul i definesc parametrii
activitilor ei. Ele pot fi comentarii lungi i filosofice despre natura organizaiei (aa cum sunt
cele mai multe declaraii de principii ale universitilor) sau pot avea numai un paragraf sau dou.
Alturi de declaraia de principii, organizaiile scriu declaraii descriptive despre ele nsele.
Acestea sunt schimbate mai des dect declaraia de principii, dar, n esen, interpreteaz acea
declaraie. De exemplu, uitai-v peste cteva dintre brourile pe care biroul care se ocup de
admitere la universitatea voastr. Felul n care universitatea se descrie pe sine v spune ceva
despre imaginea sa despre sine. Declaraiile descriptive ale companiilor publice apar n rapoartele
lor anuale, pe interiorul primei coperte - de obicei ntr-un ancadrament. Aceleai declaraii apar n
rapoartele date de analiti i de brokeri atunci cnd te interesezi de aciunile unor companii.
Pentru c declaraiile de principii i cele descriptive au tendina s fie lungi, cele mai multe
organizaii mai scriu i o declaraie de identificare scurt i elegant care poate fi folosit n
1

Curs1Managemetulrelaiilorpublice
legtur cu numele organizaiei. Aceasta nu este de obicei mai lung de o propoziie. Multe
organizaii o folosesc ca ultim paragraf n comunicatele de pres, tiind c, de obicei, redactorii
terg ultima propoziie, dar cteodat ea poate rmne. Ideea este ca repetiia acestei identificri
s ajute la fixarea informaiilor despre rolul organizaiei. Uitai-v dup aceast declaraie n
ultimul paragraf al articolelor despre organizaiile nonprofit.
Obiective i scopuri
Scopurile organizaiei sunt ntotdeauna legate de declaraia de principii i trebuie s fie n ton cu
viziunea organizaiei proiectat prin declaraia descriptiv i prin cea de identificare.
n funcie de tipul ei, o organizaie poate s aib mai multe seturi de obiective care se mbin ntre
ele ca nite cercuri concentrice. Cercul de la exterior reprezint obiectivele pe zece ani;
urmtorul, obiectivele pe cinci ani; urmtorul pe trei ani i urmtorul pe un an. Unele organizaii,
mai ales cele nonprofit, creeaz cri elaborate care explic aceste planuri pe termen lung. De
obicei, trebuie s se bazeze pe acestea pentru a strnge ntr-un buget deja stabilit.
Spre deosebire de declaraia de principii, cu interpretrile ei n declaraiile descriptive i de
identificare, scopurile ar trebui s aib rezultate clare, dar durata sau gradul rmn nespecificate.
Primele lucrri despre "managementul orientat spre ndeplinirea obiectivelor" (management by
objectives), de la sfritul anilor '50, confundau obiectivele cu scopurile sau le foloseau ca
sinonime. Lucrrile mai recente le difereniaz, dndu-Ie caliti diferite.
Unele definiii de dicionar pentru scop folosesc termenul obiectiv ca sinonim. Un dicionar de
sinonime probabil va da urmtoarea list de cuvinte: el, obiectiv, scop, int, intenie, destinaJie,
rezultat. Pentru planificare, este mai bine s considerm un scop ca destinaie (unde vrei s
mergi, analog cu un ora de pe hart) i obiectivele ca realizri sau pai suplimentari pentru a
nainta - puncte de popas pe hart, n drumul tu. Obiectivele sunt mai mici, pe termen scurt i
mai uor de msurat. Fiecare descrie o obligaie care trebuie ndeplinit ntr-o anumit perioad
de timp i ntr-un anumit grad.
Se pot crea i implementa aciuni de cercetare pentru a msura obiective specifice i a
monitoriza progresul pe parcurs.
Publicurile i pozitionarea
Un aspect al planificrii pentru o organizaie implic identificarea i descrierea tuturor
publicurilor sale. Apoi poi determina care sunt publicurile primare n cele mai multe dintre
circumstane - acelea cu care te atepi s iei legtura direct, aproape n fiecare zi. Vei lucra i cu
publicurile secundare, dar mai rar. Cu siguran, att publicurile principale, ct i cele secundare
sunt luate n considerare n toate aspectele planificrii. Publicurile unei organizaii spun ceva
despre ce este i ce face organizaia, n acelai mod n care prietenii i asociaii unei persoane
arat ce fel de persoan este i ce face.
Felul n care aceste publicuri variate rspund obiectivelor i scopurilor fixate de
organizaie contribuie n mod direct la gradul de succes al organizaiei n atingerea lor. Pentru
construirea susinerii din partea fiecrui public, este nevoie ca mesajul general al declaraiei
despre cum ai vrea ca acel grup s vad organizaia ta s fie realist. De exemplu, este improbabil
ca angajaii s vad conducerea ca "binevoitoare i drgu", dar poate fi rezonabil s te
strduieti ca acea imagine s fie de "conducere dreapt i onest" - desigur, dac acest lucru este
adevrat.
Modul n care organizaia vrea s fie vzut de cele mai multe dintre publicurile sale
principale i care este reflectat n declaraia descriptiv i n cea de identificare se numete
poziionare. Astfel, poziionarea este similar cu strategia de difereniere din marketing, care
implic sublinierea modului n care un produs sau un serviciu se difereniaz de cele ale
2

Curs1Managemetulrelaiilorpublice
competitorilor. O declaraie de poziionare comunic modul n care o organizaie vrea s fie
vzut de toate publicurile sale.
Gsirea modului de exprimare a unei poziii i de promovare a ideii pe care poziia o
reprezint pentru fiecare public se afl n centrul planificrii fcute de departamentul de relaii
publice al organizaiei.
Programe i activiti
Unele dintre programele i activitile organizaiei constituie principala responsabilitate a
departamentului de relaii publice; altele nu intr n zona lui de aciune. Astfel, departamentul de
relaii publice este i surs, i resurs. Dar, cnd unele dintre activitile de comunicare ale
organizaiei nu apar printre responsabilitile departamentului de relaii publice (i nu sunt atinse
de autoritatea lui), cei mai muli directori de relaii publice simt c lucrurile scap de sub control.
Ei sper s existe mcar un mod de "contrasemnare", n care toate deciziile legate de comunicare
s ajung i pe biroul lor, chiar dac aceste decizii nu pot fi schimbate. Un rol de consultant
pentru toate aceste decizii este cel mai dezirabil. Rolul departamentului de relaii publice se
bazeaz adesea pe tradiia corporaiei, pe felul n care conducerea vede funcia de relaii publice
i pe talentul i abilitile personalului de relaii publice, i mai ales ale liderilor lui.
Monitorizare i evaluare
Chiar i atunci cnd ntr-o organizaie au loc mai multe activiti i exist nenumrate forme de
comunicare, departamentul de relaii publice ocup de obicei cea mai bun poziie n
monitorizarea a ceea ce se ntmpl sau nu se ntmpl i n evaluarea modului n care diferite
publicuri reacioneaz la diferitele aciuni, mesaje sau la diferiii reprezentani ai organizaiei.
Ca i alte departamente ale organizaiei, departamentul de relaii publice este responsabil
pentru evaluarea rezultatelor propriilor eforturi. n momentul alocrii bugetului, cineva va ntreba
ntotdeauna: "Ce ai tcut? Ct a costat? Ce rezultat am avut din aceast investiie? Ct de
eficient a fost, din punctul de vedere al costurilor? Cum a contribuit la rezultatele financiare
generale ale organizaiei?". Totui, n evalurile sale, departamentul de relaii publice este mai
interesat s rspund la ntrebri de genul: "Ce cred publicurile noastre despre noi? Ct de
aproape sunt publicurile de ceea ce credem noi nine despre noi? Cum ne vor afecta n viitor
evenimentele, situaiile, atitudinile etc. ?". Ambele tipuri de monitorizare i de evaluare trebuie s
continue s existe i amndou i ajut pe liderii organizaiei s planifice i s direcioneze n
fiecare zi activitile organizaiei.

Curs1Managemetulrelaiilorpublice
Planificarea i managementul activitilor de relaii publice
Rolul relaiilor publice n planificarea formal a unei organizaii este semnificativ.
Consilierii de relaii publice ajut la crearea unei declaraii de principii pentru organizaie oferind
sfaturi referitoare la publicuri i la strategiile de atingere a obiectivelor, ca i la monitorizarea
mediului organizaiei - ca parte a stabilirii obiectivelor i scopurilor organizaiei pe un an, pe
cinci ani i pe zece ani. n plus, departamentul de relaii publice trebuie s-i stabileasc propriile
obiective i scopuri de comunicare.
Unele planuri de relatii publice de comunicare sunt legate direct de planurile organizatiei.
Chiar dac o organizatie nu are planuri stabilite pe anumite perioade, totui departamentul de
relatii publice trebuie s aib un plan de comunicare generic care se ncadreaz n activittile
anuale ale organizatiei. n plus, departamentul de relatii publice are nevoie de un plan de
comunicare n cazul crizelor, sau cel putin de nite reguli generale pentru tratarea crizelor. Totui,
ca toate celelalte activitti de comunicare care se bazeaz pe cooperarea cu celelalte divizii ale
organizatiei i pe binecuvntarea dat de conducerea superioar, planurile de management de
criz trebuie s fie elaborate n cooperare cu celelalte departamente ale organizatiei i trebuie
aprobate de conducerea superioar. Directorii de relatii publice au, n termeni de management,
functii "verticale", pentru c ei trebuie s interactioneze direct cu toate prtile organizatiei la toate
nivelurile.
Relatiile publice sunt dificil de planificat i de gestionat pentru c exist ateptri foarte
mari, niveluri diferite ale cerintelor i ale elementului creativ. Cer flexibilitate i talent de
conductor, iar aceste calitti nu sunt prea des recompensate. Multe probleme de relatii publice
apar atunci cnd practicienii de relatii publice nu pot s gestioneze o situaie intern, iar acest
lucru vine adesea de la refuzul conducerii de a aproba aciunile necesare pentru ducerea la
ndeplinire a unei sarcini. Un practician de relaii publice ale crui publicatii au fost foarte
criticate ntr-un atelier profesional s-a plns c tie ce trebuie fcut, dar nu poate s-i conving
eful. Un director de relatii publice pentru un candidat la preedintie a demisionat pentru c,
printre altele, nu putea s obtin n avans versiuni ale discursurilor candidatului. Ridicol, nu? Dar
aceste lucruri se ntmpl mereu. Invitatiile la un eveniment important de binefacere au ajuns cu
numai patru zile nainte de data evenimentului pentru c o ef de la corespondent a decis s nu
trimit plicurile cu adrese scrise de mn prin pota rapid, dup ce a deschis un plic i a vzut c
tot ce era nuntru era tiprit. Practicienii de relatii publice simt adesea c este dificil s nu se lase
copleiti de detalii, dar a nu fi atent la detalii are aceleai efecte dezastruoase.
Planificarea strategic
Planificarea strategic este folosit pentru c planificarea traditional depinde de un mediu destul
de previzibil; dar, din cauza naturii globale a politicii i a economiei, nu mai exist medii
previzibile. Consultantul de management Peter Drucker scria:
De regul planificarea ncepe cu tendinele din trecut i cu proiecia lor n viitor, folosind poate un "dozaj"
diferit, dar o configurare destul de asemntoare. Acest lucru nu va mai funciona. Cea mai probabil ipotez
ntr-o perioad de turbulene este apariia unui eveniment unic care schimb configuraia. Evenimentele unice,
prin definiie, nu pot fi "planificate ". Dar pot fi prevzute. Acest lucru cere strategii pentru viitor, strategii care
anticipeaz cele mai mari schimbri care se pot ntmpla i formele pe care le pot lua, strategii care dau
posibilitatea unei firme (sau unui spital, unei coli sau unei universiti) s obin avantaje de pe urma noilor
realiti i s transforme turbulenele n anse.

Curs1Managemetulrelaiilorpublice
Planificarea funciei de relaii publice
Planul pentru divizia sau departamentul de relaii publice ncepe cu propria declaraie de
principii, care descrie cum se vede pe sine, rolul i contribuiile sale pentru organizaie. Este
nevoie de aceast declaraie pentru c departamentul de relaii publice este adesea chemat s fac
diverse lucruri sau s reacioneze n diverse situaii favorabile care nu au legtur (sau sunt chiar
contraproductive) cu misiunea lui central.
Misiunea departamentului de relaii publice ajut la elaborarea descrierii ndatoririlor
ntregului departament - ce face n organizaie i pentru organizaie. Schimbrile n cadrul
conducerii la vrf pot incomoda activitatea departamentului de relaii publice, dac acesta nu
poate s arate un document care descrie activitile departamentului i care ofer motivaii
raionale pentru acele activiti. Noua conducere poate s doreasc n continuare s fac unele
schimbri, dar oricum poate beneficia de nelegerea a ceea ce este sau ar trebui s fie funcia de
relaii publice, mai ales cnd conducerea a fost recrutat din alt organizaie sau dintr-un
domeniu nenrudit din interiorul organizaiei, cum ar fi ingineria.
Departamentul de relaii publice trebuie s-i stabileasc propriile scopuri i obiective pentru
gestionarea departamentului. De exemplu, un scop pe termen lung ar fi ca departamentul s se
ocupe, fr ajutor extern, de grafic i de propriile prezentri cu diapozitive. Un obiectiv pentru
anul respectiv poate fi obinerea echipamentului, sau poate numai a programelor de calculator,
care pot aduce un asemenea scop mai aproape de momentul realizrii.
n al doilea rnd, departamentul de relaii publice trebuie s fac un clasament al propriilor lui
publicuri, n funcie de importana lor. Acest lucru este diferit de ntreinerea unei baze de date a
publicurilor organizaiei, care poate include descrierea (demografic i psihografic), date
(adrese, de exemplu), analize (atitudinile fa de organizaie i fa de produsele i serviciile sale)
i stabilirea importanei n funcie de tem sau de eveniment. Propriile publicuri ale
departamentului de relaii publice pot include conducerea la vrf, alte surse importante de
informaii din interiorul organizaiei, personalul instituiilor de pres i publicuri speciale din
industrie sau din structurile guvernamentale. Departamentul trebuie s neleag clar cine sunt
aceste publicuri i care este legtura lor special cu acesta.
Relaia departamentului cu organizaia trebuie s apar n propria declaraie de poziionare,
prin care se descrie drept "consilier al conducerii" sau "centru de comunicare" sau orice altceva
intenioneaz s fie n interiorul organizaiei.
Apoi, departamentul de relaii publice trebuie s-i fac un orar i s stabileasc prioritile
pentru activitile care cad n mod tradiional n sfera lui de responsabiliti. Acest lucru este
foarte important pentru c, uneori, cnd sunt fcute cereri speciale sau cnd apar anumite situaii
favorabile, celelalte obligaii s-ar putea s nu mai fie duse la ndeplinire sau s fie amnate.
"Orarul" pe activiti al departamentului l ajut s-i planifice timpul eficient. De asemenea,
unele activiti pe care departamentul le face doar pentru c "le-am fcut dintotdeauna" pot fi
nlocuite pe calendar de alte activiti, mai apropiate de misiunea departamentului.
n cele din urm, departamentul trebuie s monitorizeze tot ceea ce face pentru a vedea dac
activitile planificate sunt duse la ndeplinire corect i dac produc rspunsurile dorite.
Monitorizarea activitilor departamentului n timpul desfurrii lor poate avea ca efect evitarea
unui final plin de insuccese i uureaz ntocmirea raportului de la sfritul anului. Rezultatul
fiecrei aciuni trebuie analizat pentru a descoperi ce a mers i ce nu; apoi trebuie fcute
recomandri pentru anul urmtor. Departamentul mai trebuie s efectueze o evaluare de sfrit de
an, fie ca parte a evalurii generale a procesului de management, fie ca parte a procesului de
alctuire a bugetului. n orice caz, rapoartele de activitate ale departamentului de relaii publice
5

Curs1Managemetulrelaiilorpublice
se aseamn cu cele ale altor departamente, cu excepia faptului c cele mai multe dintre
activitile sale susin organizaia ca ntreg sau alte departamente din interiorul organizaiei, n
loc s fie fcute pentru departament n sine. Cteodat, acest lucru poate s aib ca rezultat faptul
c departamentul nu primete recunoaterea pe care o merit.
Pe parcurs, planurile departamentului de relaii publice pentru sine sau pentru organizaie pot
fi ntrerupte de nevoia de a elabora strategii speciale de rezolvare a problemelor.
Strategii de rezolvare a problemelor
Una dintre cele mai vechi formule pentru rezolvarea problemelor este formula R-A-C-E a lui
lohn Marston - un acronim pentru Cercetare (Research), Aciune (Action), Comunicare
(Communication) i Evaluare (Evaluation)4. Dar conceptul apare mai devreme (fr acronim) n
ediia din 1952 a crii Relalii publice eficiente (Effective Public Relations) a lui Scott Cutlip i Allen
Center: descoper faptele; stabilete o politic i/sau planific un program; comunic povestea;
primete feedback-ul de la publicurile interne i externe pentru modificri sau pentru viitoarele
planificri5. O modificare (cu alt acronim) apare n Cazuri de relalii publice (Public Relations Cases)
a lui Jerry Hendrix: R-0-P-E. Ca i Marston, Hendrix ncepe cu cercetarea (R), dar trece apoi la
obiective (O), pe care le mparte n obiective de producie i obiective de impact. Obiectivele de
producie sunt activitile de comunicare care ar trebui generate de eforturile de relaii publice
ntr-o perioad dat. Obiectivele de impact au trei dimensiuni:
obiectivele informaionale (expunerea la mesaj, nelegerea i reinerea),
obiective atitudinale (creare, consolidare i schimbare); i
obiective comportamentale (creare, consolidare i schimbare).
P-ul din formula lui Hendrix reprezint elaborarea de programe. Ultimul pas, din nou, este
evaluarea (E).
Procedura de rezolvare a problemelor oferit de Glen M. Broom i de David M. Dozier este
mai complex. Cei zece pai ncep cu
definirea sau identificarea problemei (1), urmate de
analiza situaiei care presupune cercetarea informaiei i a datelor de context i
examinarea factorilor i forelor interne i externe (2).
Identificarea problemei i analiza situaiei sunt urmate de fixarea obiectivelor programului
(3). (Broom i Dozier folosesc termenul obiective n loc de scopuri.) Urmtorii pai sunt:
identificarea publicurilor, cine este afectat i cum (4), i apoi
fixarea obiectivelor programului (5) i
planificarea programelor de actiune (6) pentru fiecare public.
Apoi este elaborat programul de comunicare pentru fiecare public: strategii pentru mesaj
i pentru canalele de comunicare (7). Aceti pai sunt urmati de
implementarea programului n care sunt fixate responsabilittile, calendarele i bugetele
(8),
evaluarea (9) i, n final,
feedback-ul (10).
Formula lui Broom-Dozier ar putea fi mai greu de retinut, dar constituie o abordare mai
complet a rezolvrii problemelor. Abordarea propus de unul dintre autorii acestui text este
prezentat exemplul urmtor. Orice plan de rezolvare a problemelor ar trebui s ia n
consideratie situatiile care apar: cum vor reactiona ceilalti (mai ales cei din structura de putere
existent); n ce mod cultura organizatiei afecteaz abordarea rezolvrii problemelor; i cum
ar putea interpreta mesajele sau cum ar putea rspunde la mesaje publicurile pentru care
6

Curs1Managemetulrelaiilorpublice
aceste mesaje nu sunt intentionate, adic grupurile nimbus.
Exemplu
Ce faci cnd apare vreo problem?
Care este procedura de abordare a unei probleme?
De unde ncepi?
1. Adun toate faptele disponibile i materialele de context pe care le poi gsi. ine la ndemn toate datele
legate de problem; analizeaz-le i discut-le cu directorii. Materialele de context includ patru domenii:
organizaie/client, anse/probleme, publicuri i cercetare.
2. Identific publicurile implicate sau afectate.
3. Decide dac este nevoie de cercetare n plus pentru a defini problema mai bine i pentru a evalua amploarea ei.
Ce faci n continuare?
4. Dup definirea problemei i identificarea publicurilor, formuleaz o ipotez. Adun fapte pentru a testa ipoteza
i revizuiete-o dac ipoteza nu se confirm.
5. Elementele care trebuie luate n considerare n planificarea iniial:
a) Care este obiectivul efortului de relaii publice - ce anume vrei s faci? Spune toate acestea n termeni
concreti.
b) Ce imagine a organizaiei vrei s prezini? (Aceasta ar trebui s fie o proiecie a declaraiei de principii,
adaptat anume pentru aceast situaie.)
c) Care publicuri sunt intele tale? De ce?
6.Care sunt celelalte publicuri a cror opinie conteaz?
Acum, pentru c tii cu cine vrei s vorbeti i ce imagine vrei s fie reflectat de aciunile tale, ce spui ca s
duci la ndeplinire acest lucru?
7.Ce mesaj ai pentru fiecare public? Aceste mesaje sunt construite dintr-un anumit punct de vedere, pentru fiecare
public n parte, dar trebuie s aib la baz aceeai tem i aceleai informaii.
8.Ce media poi folosi pentru a transmite aceste mesaje? Ce media ajung la fiecare dintre grupuri i sunt credibile?
Vor transmite aceste media mesajele tale? Dac nu, ce alte media poti folosi? Poi folosi canalele convenionale de
comunicare (reviste, newsletter-uri, televiziunea cu circuit nchis) pentru audiena intern?
9.Ce rspunsuri vrei de la fiecare public?
10.Ce buget poi s foloseti - bugetul tu obinuit sau un fond special?
11.Care este cel mai bun calendar pentru aciuni? Elaboreaz un calendar i f legturi cu celelalte evenimente
pentru a anuna presa atunci cnd trebuie sau pentru a evita presa dac ar putea fi duntor.
12. Reanalizeaz problemele sau obstacolele care ar putea aprea i f-ti planuri auxiliare pentru acestea.
13. Pregtete nite tehnici de monitorizare pentru a ti ntotdeauna ce faci.
Dup ce s-a terminat totul, tii ce s-a ntmplat?
14. Planific evaluarea.
15. Evalueaz toate aspectele situatiei - impactul asupra tuturor categoriilor de public i rspunsurile lor. Evaluarea
include (1) impact (informational, asupra atitudinilor i asupra comportamentului) i (2) randament (eforturile
legate de media i rezultatele acestor eforturi).
16.Comunic rezultatele.
Pe scurt:
1.Identific centrul de unde au pornit problemele.
2.Analizeaz lista total a publicurilor i noteaz-le pe toate acelea care sunt implicate n
problem, att n centrul ei, ct i periferic.
3.Determin statutul problemei n termeni de efect negativ potential asupra organizatiei.
4.F o list cu greuttile nrudite care trebuie avute n vedere.
5.Exploreaz alternativele.
6.F o list cu obiectivele dezirabile.
7.Analizeaz modul n care solutia se ncadreaz n planurile pe termen lung prin care va fi atins misiunea, aa
cum o vezi tu.
8.Care sunt planurile de acum i cum se ncadreaz n planurile pe termen lung? Sunt greite solutiile pe termen
scurt, pentru c nu se potrivesc cu scopurile pe termen lung i nu sunt n concordant cu declaratia de principii? Nu
le adopta pe acestea. ncepe din nou.
Procedur pentru abordarea problemei pe plan intern :
1.Detaliaz planul i prezint-l directorului care se ocup de politica organizatiei pentru aprobare.
2.Obtine aprobarea scris.

3.Menine informate toate persoanele care sunt implicate direct, pn la rezolvarea problemei de relatii publice.
7

Curs1Managemetulrelaiilorpublice

Piedicile n rezolvarea problemelor

Tratarea problemelor de relaii publice poate fi ngreunat de percepiile diferite n legtur cu
problema respectiv i cu circumstanele existente. Aceste percepii pot fi ale voastre sau ale
altora. Un mod de a nelege barierele n rezolvarea problemelor apare n exemplul lui Robert L.
Katz ia n considerare cinci bariere importante:
(1) informaiile pe care nu le tii;
(2) efectele modului n care priveti problema;
(3) limitrile pe care le ai de nfruntat (adic restricii asupra posibilitilor de rezolvare pe care le
implic situaia);
(4) propriile tale limite (sau limitele conducerii);
(5) probleme asociate perturbrii echilibrului organizaiei sau echilibrului celorlali. Fiecare
barier nu numai c amenin s blocheze eforturile tale de a ajunge la o soluie, dar poate i s
nruteasc problema.
Felul n care diverse public uri implicate vd o problem poate face o organizaie s-i
modifice sau s-i schimbe reacia sa la problem. De exemplu, persoanele implicate s-ar putea s
nu defineasc problema n acelai fel n care o face conducerea i s-ar putea s nu aprobe scopul
organizaiei pentru c nu se potrivete cu propria lor perspectiv. Mai mult, s-ar putea s nu
neleag sau s nu fie de acord cu procesul prin care va fi implementat soluia propus. n acest
caz, chiar soluia propus s-ar putea s nu li se par rezonabil.
i felul n care percep problema diferitele persoane din interiorul organizaiei afecteaz
reaciile organizaiei. Acest lucru se leag att de structurile de putere, ct i de cultura
organizaional. Structurile de putere sunt surse frecvente de rezisten n a reaciona. Cteodat,
puterea este concentrat n zona conducerii superioare; cteodat, aparine departamentelor din
interiorul organizaiei care influeneaz deciziile de management n anumite situaii. De exemplu,
n tratarea chestiunilor de mediu, conducerea va apela, cel mai probabil, la ingineri pentru a
vedea ce este posibil i ct de mult va costa.
Cteodat, structurile de putere din afara organizaiei i exercit influena. Un grup puternic
sunt acionarii mari (organizaiile care investesc, cum ar fi companiile de asigurri sau fondurile
de pensii) care influeneaz deciziile legate de dividende. Cu siguran, deinerea de ctre diverse
instituii a unor pachete mari de aciuni a influenat atenia acordat rapoartelor trimestriale; unii
observatori spun c acest lucru a fcut ca firmele s se concentreze pe soluii pe termen scurt, mai
degrab dect pe soluii pe termen lung.
Un alt factor important care influeneaz modul n care o organizaie rspunde n cazul unei
probleme este cultura de corporaie a organizaiei. Cu ct cultura corporaiei este mai puternic,
cu att organizaia are mai puin flexibilitate n adoptarea soluiilor neobinuite sau din afara
gamei de comportament obinuit al organizaiei 10.
Felul n care interacioneaz grupurile care iau decizii afecteaz i rezolvarea problemelor.
Totui, este mai puin probabil s existe un model anume de luare a deciziilor; iniiativa
membrilor grupului care iau decizii, interpretrile lor date diverselor soluii i efectele alegerii
acelor soluii (adic factorii ntmpltori) afecteaz rezolvarea problemelor.
Practicienii de relaii publice sunt implicai n situaii legate de rezolvarea problemelor n mod
obinuit, iar multe soluii posibile pentru aceste probleme sunt alese de ctre o echip, nu de ctre
un individ. Cteodat, aceste grupuri includ att persoane din afar, ct i persoane din interiorul
organizaiei; dar cele mai multe sunt alctuite din persoane din interior, iar cel mai mare efort l
face departamentul de relaii publice sau consilierul extern de relaii publice al organizaiei.
8

Curs1Managemetulrelaiilorpublice
Managementul practicienilor de relatii publice
Pentru un management eficient al practicienilor de relatii publice, trebuie mai nti s recunoti
c sunt oameni creativi care lucreaz ntr-un stres continuu i care se confrunt cu critici din
toate prtile, indiferent ce ar face. n plus, trebuie s ti dai seama c sunt indivizi cu o
mentalitate de profesioniti care tind s fie mai devotati domeniului lor dect acelei organizatii
n care lucreaz. n cele din urm, dei cei mai multi dintre practicienii de relatii publice sunt
comunicatori foarte bine instruiti, adesea ei nu comunic la fel de bine cu colegii lor cum fac
cnd lucreaz fie cu cei din alte departamente, fie cu cei din afara organizatiei, pentru
ndeplinirea unei sarcini de comunicare.
Pentru ndeplinirea diverselor sarcini de serviciu, este nevoie de un plan organizat i
sistematic, iar specialitii n relaii publice sunt n general mai putin toleranti dect ceilalti
angajati n ceea ce privete regulile inflexibile i rutina. Adesea, au de nfruntat criticile celorlalti
angajati care nu nteleg natura muncii de relatii publice, dar tiu c practicienii de relatii publice
vin i pleac cu o libertate mai mare dect a celorlalti angajati. n plus, ceilali angajati tiu c
practicienii de relatii publice lucreaz cu presa (care adesea nu se bucur de popularitate). Poate
cel mai ru lucru este c practicienii de relatii publice sunt purttorii de cuvnt ai conducerii.
ncurajarea dezvoltrii personale i mpiedicarea angajatilor departamentului de relatii publice
s se plafoneze n munci de rutin sunt provocri pentru managerii departamentelor de relatii
publice. Managerii departamentelor de relatii publice trebuie s aib grij ca angajatii lor s
nvee ct mai multe despre domeniul de activitate al organizatiei. Ei mai trebuie s aib grij i
ca angajatii s fie la curent cu evolutiile din propriul lor domeniu.
Probabil c nu vei avea rspunderi de management de mine; dar, n timp ce munceti la
nivelurile inferioare din ierarhie, f-i o list cu lucrurile de care trebuie s-ti aduci aminte cnd
vei avea responsabilitti de management. De exemplu, poti nvta multe prin intermediul noilor
evaluri ale conducerii, numite analiza colegilor (peer review), prin care angajaii i evalueaz
efii. Adu-ti aminte, angajatii se ateapt ca directorul sau supervizorul s-i ghideze i s
cunoasc regulile. Directorul trebuie s creeze un mediu potrivit de lucru pentru angajati i s i
sustin atunci cnd intr n contact cu conducerea superioar. Angajatii se ateapt ca dierctorul
s le dea sfaturi (cteodat chiar i n probleme personale). Ei se ateapt s fie ascultati de ctre
director; ei se ateapt ca directorul s lucreze mai mult i mai bine dect ceilali angajati. n fine,
se ateapt ca managerul s ajute la ctigarea recunoaterii pentru ei i pentru departament.
Angajatii sunt n "prima linie" a relatiilor publice pentru orice organizatie, i acest lucru este
adevrat mai ales pentru propriii angajati ai departamentului de relatii publice.
Valorile culturale i conflictul social ntr-o societate global
O dat cu internaionalizarea mediului de afaceri, unii dintre angajatii departamentelor de relatii
publice ai unei organizatii s-ar putea s fie trimii n strintate, fie pentru perioade scurte, fie
pentru a tri i a munci n cadrul unei alte culturi. Ageniile mari de relatii publice au birouri n
toat lumea, iar acestea nu au ntotdeauna personal format din cetteni ai trii n care se gsete
biroul. n consecint, practicienii de relatii publice trebuie s ia n considerare modul n care
valorile culturale ale organizatiei-mam pot duce la conflicte n cultura rii gazd.
Angajaii aduc cu ei n misiunile din strintate ceva din cultura organizatiei - numit adesea
cultur de corporaie, dei aceasta exist i n organizatiile nonprofit. Dei cultura de corporatie
ajut adesea organizatia s aib o identitate, care poate fi recunoscut, i un "cod de
comportament" implicit, ea reprezint i un anumit sistem de valori. Sistem de valori este folosit
aici n sensul lui sociologic: idealuri ale societtii, obiceiuri, institutii i traditii pe care oamenii
9

Curs1Managemetulrelaiilorpublice
din acea societate le apreciaz foarte mult. Unele culturi organizationale sunt sensibile la mediile
lor, asimilnd rapid, prin adaptarea la cultura de rezident, n timp ce mentin unele trsturi ale
propriei culturi. Acest lucru se ntmpl mai rapid cnd angajatii sunt pregtiti s asimileze i
cnd compania-mam permite birourilor din comunittile strine s se adapteze la cultura de
rezident.
Conflictele de valori pot aprea n legtur cu anumite concepte ca timpul, statutul femeilor,
grija pentru animale i protectia mediului. Toate acestea pot face ca organizatia s fie n dezacord
cu mediul ei i pot fi surse de nentelegere i resentimente.
O organizatie s-ar putea s nu doreasc s fac unele compromisuri n cazul unor valori cum
ar fi curtenia, instruirea, libertatea personal i egalitarismul. Mai mult, modalittile de a face
afaceri n unele prti ale lumii pot intra n conflict cu regulile care guverneaz compania-mam:
de la atentii i mituiri obinuite, la statutul de subordonat al femeilor i la angajarea copiilor. n
aceste situatii, trebuie s se ajung la un oarecare acord cu natiunea gazd, iar aceasta nu poate s
se ntmple dect dac angajatii organizatiei actioneaz cu flexibilitate i ntelegere. Dei
organizatia are de nfruntat provocri unice n strintate, ea are posibilitatea s nvete i s
adopte idei noi din cultura gazd. Trebuie acordat o atentie deosebit publicatiilor interne i
prezentrilor audiovizuale, dintre care unele pot fi pregtite n tara de origine, dar distribuite n
birourile din strintate, pentru a nu jigni sau viola normele culturale ale celorlalti.
Desigur, nu numai n strintate poti s faci greeala de a jigni un grup cultural.
Folosirea stereotipurilor n orice mediu poate produce probleme, chiar dac intentia era de a face
o glum; i limbajul poate s jigneasc, aa cum a descoperit General Motors n propria sa tar.
Cazul lui GM a implicat aa-numitele grupuri nimbus: audienta neintentionat a unui mesaj.
Acest lucru se ntmpl adesea pe plan international cnd mass media (fie ele tipri te sau
electronice) trec granitele i ating grupuri care nu sunt audienta intentionat. n cazul GM,
problema a avut ca surs un film intern: astfel, nu efectul filmului asupra publicului intern
(intentionat), ci efectul lui asupra publicurilor externe, care au aflat despre film prin intermediari
(de la tiri), a produs problema.
Filmul, prezentat de Divizia Chevrolet a GM la un spectacol intern de marketing n Detroit n
luna septembrie 1990, contine a interviuri cu clientii care explicau de ce prefer produsele
Chevrolet. La un moment dat, n film aprea un produs al unui competitor strin n timp ce unul
dintre clieni a vorbit despre el ca despre "acel camion mic pentru homosexuali".
Despre film s-a aflat i n San Francisco, un ora cu o comunitate politic puternic de
homosexuali. Oraul a amenintat c va anula contractul de 500.000 de dolari anual cu GM pentru
cumprarea de maini i camioane, dac GM nu arat cum va evita discriminarea homosexualilor
n viitor. Oficialii oraului actionau n baza unei ordonante municipale care condamna
discriminarea homosexualilor.
Rspunsul lui GM s-a materializat ntr-o directiv a corporatiei care interzicea discriminarea
sau insultele la adresa homosexualilor, iar preedintele GM, Robert C. Stempel, a trimis o
scrisoare n care cerea iertare oraului San Francisco. Compania a inclus o tire despre directiv
n newsletter-ul companiei din decembrie 1990. Dei compania avea deja o politic mpotriva
discriminrilor, noua directiv a extins aceast politic i n sensul protejrii orientrilor sexuale.
Directiva national emis la 29 noiembrie 1990 ctre toti managerii GM spunea c fiecare
departament cu personal uman va fi responsabil pentru punerea n aplicare a acestei politici.
Oficialii din San Francisco au vrut s vad cum pune n aplicare GM aceast politic nainte de a
hotr ridicarea boicotului i i-au exprimat dorina ca GM s fac o donatie pentru o organizatie
care lupt mpotriva discriminrii homosexualilor.
Aa cum a descoperit i GM, problemele apar adesea nu n situatiile n care se face o analiz
10

Curs1Managemetulrelaiilorpublice
atent, ci n cele n care i face loc neatentia i care scap de sub control. Orice cuvnt, orice
gest, orice reprezentare a unei organizatii este important.

Idei de reinut

Departamentul de relatii publice ajut la planificarea, scrierea i diseminarea misiunii i strategiei unei
organizatii, ca i a propriilor planuri de comunicare.
Practicienii de relatii publice folosesc declaratia de principii pentru a elabora declaratiile descriptive i de
identificare pe care organizatia le va folosi n mod repetat pentru a-i familiariza pe ceilalti cu propria sa imagine.
Este important pentru departamentul de relatii publice s decid cum dorete organizatia s fie vzut de ctre
toate publicurile sale.
Departamentul de relatii publice ajut conducerea s elaboreze i s interpreteze scopurile i obiectivele
organizatiei i ntregul departament de relatii publice planific programele prin care ajut organizatia s ating
acele scopuri i obiective.
Gradul de implicare a relatiilor publice n aceste activitti depinde de modul n care conducerea vede functia de
relatii publice.
Departamentele de relatii publice sunt implicate n identificarea i rezolvarea problemelor strategice pentru
organizatie, o activitate n mai multe faze care ncepe cu perceptia despre problem pe care o are conducerea, pe
care o are departamentul de relatii publice i pe care o au ceilalti.
Rezolvarea problemei presupune cunoaterea resurselor organizatiei, a structurii puterii, a proceselor existente
prin care se iau deciziile n organizatie i a culturii de corporatie.
Cel mai important rol pentru relatiile publice este cel de consilier al conducerii; dar, pentru a face acest lucru,
practicianul de relatii publice trebuie s nteleag problemele i nevoile conducerii i trebuie s ctige
ncrederea conducerii, s devin confidentul ei.
Alturi de ndeplinirea rolului de sustinere a organizatiei, departamentul de relatii publice trebuie s elaboreze
propria declaratie de principii, s fac o list cu cele mai importante publicuri ale sale i s elaboreze planuri
pentru ndeplinirea rolului su ca departament al organizatiei.
Departamentul trebuie s monitorizeze i s evalueze propriile lui activiti de comunicare, ca i pe cele ale
organizaiei, pentru c trebuie s elaboreze i s apere un buget de comunicare.
Multe persoane creative nu vor s treac n rndurile conducerii, dar trebuie s fie recompensate pe o scal
cresctoare ca s continue s fac bine acelai lucru.
Pe lng problema coordonrii practicienilor de relaii publice mai sunt problemele meninerii unor birouri n
strintate. Managerii departamentelor de relaii publice trebuie s ia n considerare felul n care propriile valori
culturale pot duce la conflicte n cultura de reziden.
Conflictele culturale pot aprea i acas. Evitarea confruntrilor culturale la locul de munc i n practica de
relaii publice cere i planificare strategic i nelepciune.

Bibliografie
Newsom, D., VanSlyke Turk, J., Kruckeberg, D. 2003. Totul despre delaiile publice. Iai. Editura Polirom, pp 421449

11