UNIVERSITATEA DIMITRIE CANTEMIR

TRGU-MURE

MANAGEMENTUL ECHIPEI

DISCIPLINA: Managementul Resurselor Umane

STUDENTA: GIURGEA CRINA-ANGELA

NDRUMTOR: Conf. univ. dr. Stoica Mihaela

n orice activitate succesul este, de cele mai multe ori, rodul efortului
comun, al muncii n echip. Reuitele sau nfrngerile nu se datoreaz n
exclusivitate nici efului, nici subalternilor, ci sunt rezultatul ambelor pri.
Realitatea ne demonstreaz c nu e suficient ca un grup profesional s fie format
din personaliti puternice, competente i cu experien. Dac ntre acestea nu
exist compatibiliti, nelegere reciproc, viziuni i motivaii comune centrate pe
acceptarea scopului propus, solidaritate i camaraderie, nu se pot obine rezultate
meritorii. Valorificarea potenialului de munc al fiecruia, evoluia n cariera
profesional nu se ndeplinesc fr a lucra i a respecta cerinele formrii i
meninerii spiritului de echip. La aceast stare care poteneaz calitatea i
randamentul muncii fiecruia se ajunge numai atunci cnd oamenii neleg ca
ntregul nu este egal cu suma prilor, ci cu ceva mai mult, care se na te din
interaciunea cu grupul, din armonia relaiilor interpersonale, din identificarea
oamenilor cu valorile i scopurile grupului. A lucra ntr-un grup dezbinat n care
certurile i nenelegerile sunt frecvente, orgoliile i antipatiile, atitudinile de
izolare, de desconsiderare sau indiferena predominante, n care fiecare ncearc pe
cont propriu s-i rezolve problemele, n care denigrarea celuilalt este practicat n
mod curent, este fr ndoial un obstacol serios pentru a munci cu plcere. Pentru
a nu se ajunge la aceast situaie, fiecare trebuie s contribuie la transformarea unui
numr de oameni ce muncesc la un loc, ntr-un grup omogen i func ional.
ntr-o adevarat echip este nevoie de promovarea unor reguli, de exemplu:
1. Respectai-v colegii, tratai-i aa cum ai vrea s fii voi tratai, ca pe
oameni capabili, cu caliti frumoase, cu trebuine, aspiraii i scopuri la fel de
legitime ca ale voastre.
2. Lucrai bine i intens, urmrii s avei performane nu pentru a-i
subclasa pe colegi, a le dovedi ca suntei mai inteligent i mai priceput dect ei, sau
pentru a demonstra efului c suntei mai valoros dect oricine, ci din nelegerea
necesitilor muncii, a nevoii de a ndeplini bine ndatoririle de serviciu.
3. Comunicai curent, informai-v reciproc, consultai-v cu ceilal i, ajuta iv n procesul pregtirii i derulrii unei aciuni; n caz de succes, bucurai-v
mpreun, n caz de eec, pstrai-v calmul i luciditatea, nu v nvinuii unul pe
altul; cutai mpreun cauzele eecului i reluai de la capt i cu ncredere,
acunea iniial.
4. Nu transformai divergenele de opinii i soluii n motive de ceart sau
acuze. Privii-le ca pe ceva firesc, cutai s sesizai elementele comune, ave i tria
de a recunoate i aprecia deschis ideea celuilalt atunci cnd este mai bun.
5. Evitai denigrarea i calomnia, nu comentai negativ diveri colegi i nu
formati grupulee care s dezbine echipa.
2

6. Ajutai-v i cooperai activ. Acceptai ideea c astfel v completai

reciproc nu din compasiune, ci pentru a acoperi sau substitui nepriceperea celuilalt,
ci pentru reuita aciunii, pentru ndeplinirea activitilor organizaiei.
7. Indiferent de valoare i experien, de aport personal la realizrile
grupului nu va dai aere de superioritate, evitai arogana i trufia, ci promovai
lauda sincer i ndemnul prietenesc.
8. Apreciai cu franchee i onestitate rezultatul muncii colegilor, nu le
subapreciai iniiativele i strdaniile de a obine performane. Discutai pe
marginea lor, nvai din experiena celorlali, cerei-le ajutorul atunci cnd avei
nevoie.
9. Nu-i nvinuii pe alii pentru greelile personale. Asumai-le, recunoatei
deschis n ce const vina voastr, acest lucru va consolida imaginea voastr n
ochii colegilor.
10. Dezvoltai i consolidai sentimentul de prietenie, mprtii din tririle,
frmntrile i satisfacia voastr, abordai cu tact i discreie i problemele care
depesc cadrul profesional.
Ce este munca n echip
O echip este un numr redus de persoane reunite pentru atingerea unor
scopuri comune, care le in unite i responsabile unele fa de altele. Echipele au
nevoie de caliti complementare pentru a-i realiza obiectivele. Acestea cuprind
cunotine tehnice sau funcionale, abiliti de rezolvare a problemelor i de luare a
deciziilor, abiliti interpersonale.
De fapt, n cadrul muncii n echip putem include:
Ce este munca n echip

lucrul mpreun al mai multor oameni

rezolvarea unei sarcini comune
autocontrolul asupra rezultatului muncii
Cele 3 mari avantaje ale muncii n echip

v aduce un mai mare avantaj economic

introduce un model flexibil de lucru
mrete ncrederea n sine.
3

Prin intermediul lucrului n echip, oamenii i dezvolt cunotinele i

creativitatea i pot avea o contribuie mai important la dezvoltarea firmei.
ntr-o echip lucreaz ntre 5 i 15 oameni care anterior aveau fiecare o
anumit specializare. Dup introducerea muncii n echip nu mai exist locuri de
munc clasice, acestea se ocup prin rotaie. Echipa este responsabil pentru
rezultatul cantitativ i calitativ i nu fiecare n parte.

Cele 7 caracteristici ale muncii n echip

Se stabilete o sarcin comun care este rezolvat pe principiul rotaiei, de ctre

fiecare membru al echipei.

Locurile de munc pn acum izolate se apropie i se interconecteaz (ca spaiu

i ca organizare).

n continuare, echipa se organizeaz singur.

ntreaga echip este rspunztoare pentru rezultatul muncii.

Este independent n decizii i aciuni.

Se lrgete aria responsabilitilor se adaug asigurarea calitii i

ntreinerea ei.
Se tinde permanent ctre mbuntirea muncii i a calitii.

Avantaje pentru firm:

creativitate
organizare i producie flexibile
productivitate crescut
nlturarea punctelor slabe n procesul muncii
4

concuren mai mare

angajai mai pregtii
mai puini timpi mori
calitate a produselor
o cultur nou a ntreprinderii i a conducerii

Avantaje pentru angajai

mulumire de sine
locuri de munc mai sigure
nlturarea monotoniei
calificare mai bun
posibiliti mai mari de ctig
autoapreciere prin asumarea rspunderii
climat mai bun de munc
Obiectiv
Echipa si grupul
Ocazia de a forma o echipa exista oriunde se intalnesc limite organizationale
sau ierarhice care nu ofera conditiile necesare pentru obtinerea rezultatelor optime .
Intrebarea care se pune este : "Punandu-i pe cei mai buni la un loc este suficient ,
sau e nevoie de mai mult ?"
De multe ori numim grupuri statice ca fiind echipe pentru ca suntem

convinsi ca eticheta este motivanta si energizanta , dar multe grupuri nu sunt

echipe si nici macar nu sunt eficiente ca grupuri.

Grupurile pot fi si sunt mai eficiente cand este cazul de a impartasi

informatie , idei si perspective si a lua decizii care ajuta fiecare persoana sa

isi realizeze obiectivele mai bine , dar intotdeauna individul este cel vizat

Grupul
Lider puternic , determinat
Responsabilitate individuala
Rezultate individuale

Echipa
Conducere impartita
Responsabilitate
individuala
comuna
Rezultate colective
5

si

Masurare indirecta a rezultatelor

Masurare directa a rezultatelor prin

estimarea efectelor echipei asupra
muncii altora

Caracteristicile unei echipe performante

Simtul scopului: Viziune comuna asupra perspectivelor si obiectivelor .
Accent puternic pe rezultate , simt al prioritilor , claritate in decizii.
Comunicare deschisa: Oamenii isi exprima gandurile si sentimentele ,
conflictul nu este ascuns si este rezolvat . Oamenii asculta cu atentie.
Incredere si respect reciproc: Oamenii se apreciaza si sustin reciproc . Isi
spun adevarul si ofera un feed-back sincer .
Conducere impartita: Diversi membri ai echipei isi asuma conducerea , in
functie de sarcina curenta si de nevoia echipei . Liderul formal are rolul de
supraveghetor si mentor al echipei .
Castig din diferente: Echipa optimizeaz capacitatile , cunotinele si
punctele tari pe care le au membrii . Se cauta diferite puncte de vedere si se
folosesc si persoane din afara echipei.
Flexibilitate si adaptabilitate: Oamenii vad diverse ocazii ca sanse . Se
impart responsabilitatile si se doreste o imbunatatire continua .

Invatare continua: Membrii echipei incurajeaza intrebarile incomode si

penetrante , invata din experiente si greseli , si incurajeaza cresterea si
dezvoltarea altor membrii ai echipei.

Modelul unei echipe

Valori si principii comune
Comunicare deschisa
Responsabilitate si conducere impartita
Empatie
Flexibilitate si adaptabilitate
Motivare

Construirea unei echipe

Construirea unei echipe este arta de a armoniza diferentele unor oameni de
proveniente diverse , interese diverse , perspective diverse , in interesul realizarii
unei echipe cu minim de conflicte posibile , avand in vedere interesul comun al
echipei .
Scopul principal este Echilibrul:
Echilibrul inseamna ca nu va trebui doar sa interactionam cu un grup de
oameni foarte diferiti , dar este necesar sa avem varietate in interiorul
echipei .
Puncte cheie pentru construirea unei echipe :
Dezvoltarea relatiilor interumane
o ajuta la depasirea barierelor
o ofera posibilitatea membrilor echipei de a se cunoaste la un nivel personal
o folositor pentru grupurile care vor lucra apropiat si/sau o perioada mai lunga
Construirea ncrederii
o necesita ncredere reciproca pentru a realiza un obiectiv
o necesita atentie daca unii din membri nu pot intra in joc
Contactul fizic
o trece peste distantele dintre membrii echipei
o relaxeaza si creste confortul
Cooperarea
o ajuta membrii sa invete cum sa lucreaze impreuna
o ajuta membrii sa isi gaseasca locul in echipa

Activitatile in grup
o activitati generale care sunt realizate de toti membrii grupului
o ii implica pe toti membrii si cresc coeziunea grupului
o deseori necesare pentru a mentine echipa

Formare
Oamenii au deseori idei diferite despre scop . Exista relativ putina incredere , si
exista tendinta de se spune lucruri cu grija .
Confruntare
Pot exista conflicte in legatura cu scopul , conducerea si metodele de lucru . Exista
sentimentul ca echipa nu se va inchega .
Normalizare
Oamenii dobndesc o viziune comuna si isi propun obiective . Se invata cum sa
lucreze impreuna eficient .
Realizare
Exista tendinta de a avea un simt al scopului clar , comun , incredere , comunicare
deschisa . Echipa este eficienta in contextul actual .
Transformarea
Echipa isi poate redefini scopul comun si raspunde rapid la schimbare .
Conducerea este impartita , increderea este mare si comunicarea este deschisa .

Delegarea
Delegarea inseamna:
sa incredintezi o sarcina cuiva;
sa autorizezi o persoana sa indeplineasca o sarcina.
Cum sa delegi?
Defineste sarcinile impartind munca in parti mai mici . Partile mici sunt mai
usor de delegat .
Defineste obiectivele pentru fiecare sarcina.
Alege cea mai potrivita persoana pentru fiecare sarcina . "Cea mai potrivita"
nu inseamna neaparat ca respectiva persoana trebuie sa aiba deja toate
abilitatile necesare , dar trebuie sa fie capabila sa le invete si sa le aplice in
timp util.
Planifica sarcina impreuna cu persoana aleasa , asigura-te ca el sau eu
intelege complet si accepta sarcina ; ofera toata informatia de fundal despre
importanta si scopul sarcinii si despre cum incape in contextul proiectului.
Asigura-te ca nu delegi doar responsabilitatea ci si autoritatea.
Defineste obiectivele operationale impreuna cu membrii echipei.

 Cadeti de acord asupra continuitatii sarcinii si a modului de raportare.

Oferiti feed-back contructiv (in ambele sensuri) , recompensati si apreciati
rezultatele obtinute
Asigura-te ca intreaga echipa este informata despre diferitele sarcini si
persoanele responsabile.
Cercetatoarea si teoreticiana britanica Meredith Belbin a devenit faimoas
pentru modelul rolurilor in echipa dezvoltat la sfarsitul anilor 1970. Belbin a
demonstrat ca echipele echilibrate, formate din persoane cu aptitudini diferite,
inregistreaza performante superioare celor ale echipelor dezechilibrate. In prezent
modelul sau este utilizat de mai mult de 40% din firmele de succes din Marea
Britanie, precum si de alte mii de companii la nivel international.
La inceput Belbin, a identificat un set de opt roluri care, prezente in cadrul
unei echipe, se presupune ca ofera echilibru si cresc sansele de succes. Acestora li
s-a adaugat inca un rol, cel al expertului. Nu exista un rol bun sau rau; fiecare rol
este important pentru succesul intregii echipe. Belbin insa spune ca unele roluri au
o atitudine mai extravertita, iar altele sunt mai introvertite, desi astazi aceasta
dimensiune
nu
prezinta
importanta.
Rolurile considerate initial extravertite sunt coordonatorul, formatorul, fabrica si
investigatorul de resurse. De-a lungul timpului unele roluri au suferit modificarea
denumirii. Mai jos va prezentam cele noua roluri in echipa Belbin, asa cum sunt
ele cunoscute astazi, impreuna cu o scurta descriere.
Coordonatorul. Numit initial Preedintele. Este tipul increzator, matur,
preocupat de egalitate si dreptate intre membrii echipei. Este principalul
candidat la presedintia echipei, deoarece are calitatea de a se detasa si a privi
imaginea de ansamblu. Coordonatorul clarifica obiectivele echipei, stabileste
programul, stabileste prioritatile, alege problemele, insa nu domina
discutiile.
Formatorul. Motivat, energic, hotarat, competitiv, formatorul da forma
efortului echipei si cauta aspectele practice privind implementarea
proiectului. Concentrat pe insarcinarea data, urmareste sa castige, aproape cu
orice pret. Prezenta mai multor formatori intr-o echipa poate duce la aparitia
conflictelor.
Fabrica. Tipul inovativ, inventiv, creativ, original, plin de imaginatie, care
rezolva toate problemele, cateodata prin metode neortodoxe. Este sursa
ideilor, propunerilor si sugestiilor originale si totodata radicale. Prezenta mai
9

multor roluri fabrica intr-o echipa poate duce la aparitia conflictelor,

deoarece apar mai multe idei, insa fara vointa de a le implementa.
Monitorul - Evaluatorul. Serios, prudent, ganditor critic si analitic, acest
rol contribuie la analiza logica si impartiala, oprind echipa de la actele
nechibzuite. Fiind obiectiv, de obicei reuseste sa vada cel mai clar toate
optiunile disponibile. Pot insa deveni hipercritici, innabusind entuziasmul
fara niciun temei logic.
Implementatorul. Numit initial Lucratorul. Acesta este caracterizat de
sistematizare, simt practic, loialitate, structura, independenta, eficienta si
este demn de incredere. Implementatorul transforma deciziile si strategiile
colegilor in actiuni pozitive. Este motivat de loialitatea fata de echipa sau
companie, ceea ce il face sa execute sarcinile evitate de toti ceilalti. Poate fi
vazut si ca avand viziunea ingusta.
Investigatorul de resurse. Un bun comunicator, negociator, deschis si
rapid, acesta aduce idei si informatii din afara, si ofera echipei entuziasmul
necesar la inceputul unui nou proiect. Este vanzatorul, diplomatul, ofiterul
de legatura si exploratorul echipei. Are tendinta de a pierde din avant spre
sfarsitul proiectului si uita mici detalii.
Coechipierul. Acesta este sociabil, flexibil, adaptabil, mediator, isi sprijina
colegii, aplaneaza conflictele si are o influenta calmanta. Scopul sau este
unitatea si continuitatea in echipa. Ingeneral rolul sua nu este apreciat pana
in momentul absentei sale, cand apar conflictele si lucrurile nu mai
functioneaza normal. Datorita impartialitatii, coechipierului ii poate fi
imposibil sa ia o decizie hotarata atunci cand este necesar.
Finalizatorul. Este caracterizat de atentia pentru detaliu, standardele inalte,
acuratete, calitatea muncii si respectarea programului si a specificatiilor.
Fiind un perfectionist, finalizatorul se va asigura ca totul este in regula, insa
poate fi exasperant cu ingrijorarea sa excesiva si atentia pentru detaliu, in
detrimentul respectarii termenelor limita, precum si datorita faptului ca
refuza sa imparta insarcinarile cu altcineva.
Expertul. Concentrat pe aptitudini si cunostinte, motivat de standardele
profesionale si dedicat muncii, expertul sau specialistul este o `sursa
nesecata de cunostinte`, pe care le imparte cu placere membrilor echipei.
Acest rol a fost adaugat ulterior, deoarece in cadrul cercetarilor initiale
exercitiul de simulare nu a necesitat cunostinte specializate.

Fiecare dintre aceste roluri este valoros in echipa si nu exista roluri

principale sau secundare. Cu toate acestea, nu este absolut necesar ca fiecare
10

echipa sa cuprinda noua persoane, ci doar ca rolurile sa fie prezente. In echipele

mici o persoana poate avea mai mult de un singur rol. 1
Subcontientul i relaiile umane
Subcontientul este asemenea unei benzi magnetice pe care se registreaz tot cee
ace dorii.
Dac dorii ca toi cei din jur s aib preri bune n legtur cu dumneavoastr
cutai ca, la rndul dumneavoastr, s nu gndii niciodata ru despre ei.
Dac dorii ca ei s se poarte frumos cu dumneavoastr, atunci fi i mereu politico i
i amabili.
Purtai-v cu cei din jur aa cum ai vrea s se poarte ei cu dumneavoastr.
De exemplu: suntei amabil cu un coleg de birou, dar el v rspunde exact pe dos.
V umplei de resentimente i de suprare. Aceste gnduri negative se dovedesc
nefaste pentru dumneavoastr, devenind o adevarat otrav mental. Intrnd n
subcontient, ele alung pofta de via, entuziasmul, bunvoina, fora i aduc prin
rezonan numai boli i necazuri.
Subcontientul nu tie ce este bine sau ru, ci acioneaz conform sugestilor care
au fost impregnate. 2
DISFUNCIA 1: ABSENA NCREDERII
Membrii echipelor care manifest absena ncrederii...
-isi ascund unii altora slabiciunile si greselile
-ezita sa ceara ajutor sau sa ofere un feedback constructiv
-ezita sa acorde ajutor in afara propriei zone de responsabilitate
-trag concluzii pripite despre intentiile si abtitudinile altora, fara sa inceteze sa le
clarifice
-nu recunosc si nu se folosesc de aptitudinile si experientele altora
-pierd timp si energie cautand sa faca impresie
-poarta pica
-se feresc de sedinte si inventeaza motive pentru a nu isi petrece timpul in
compania celorlalti.
1

De vorb cu psihologul, Carmen Ionescu, Editura Corint Bucureti 2010, p. 204-207

Puterea extraordinar a subcontientului tu, Joseph Murphy, Editura DECENEU Bucureti

2010, p. 155-156.

11

Membrii echileor care manifesta incredere...

-Isi recunosc slabiciciunile is greselile
-cer ajutor
-accepta intrebari si pareri despre zonele lor de responsabilitate
-isi acorda unii altora clauza de nevinovatie inainte de a ajunge la o concluzie
negativa
-isi asuma riscuri oferind feedback si sustinere
-apreciaza si apeleaza la aptitudinile si experientele altora
-isi concentreaza timpul si energia asupra unor chestiuni importante, nicidecum
asupra intrigilor
-ofera si accepta scuze fara sa ezite
-de-abia astespta sedintele si alte oportunitati de a lucra in grup3
Cele patru strategii ale marilor manageri
- Atunci cand selecteaza o persoana, opteaza pentru talent si nu doar pentru
experienta, inteligenta sau hotarare.
- Atunci cand stabilesc standarde, inteleg importanta definirii rezultatelor
adecvate si nu a pasilor pentru a le obtine
- Atunci cand motiveaza pe cineva se concentreaza asupra punctelor forte ale
sale si nu asupra slabiciunilor
- Atunci cand ajuta la dezvoltarea cuiva, ajuta la stabilirea relatiei corecte
dintre talent si rolul care i se potriveste.In plus, ei folosesc strategia Q12 ca
ghid pentru a intelege si a ajuta la dezvoltarea angajatilor.
Utilizarea strategiei Q12
1. Definiti rezultatele adecvate
2. Furnizarea insutrumentelor necesare
3. Selectati talentele
4. Importanta acordata atuurilor fiecarei persoane
5. Atentia conteaza
6. Detectarea postului potrivit
7. Acordatiile angajatilor ocazia de a se face auziti
8. Ajutati fiecare persoana sa isi gaseasca rostul
9. Suntem cu totii implicati
10.Vei fi acolo cand voi avea nevoie de tine4
3

Cinci disfuncii ale muncii n echip, Patrick Lencioni, Editura Curtea Veche Bucureti 2007,
p 184-185
4

Economia emoional, Curt Coffman & Gabriel Gonzalez- Molina, Editura ALLFA 2007 p. 93106

12

Ascultarea cu deschidere
O alta abilitate importanta este capacitatea e a asculta cu deschidere
Cand asculti pentru a-l judeca si a-l pedepsi pe celalalt, cand ii cauti erorile si
imperfectiunile pentru a-l sactiona pentru ele, cand asculti selectiv ceea ce pare
inutil poti plati in urmatoarele feluri :
- Pierzi informatii importante sau valoroase
- Ii indepartezi de tine pe oameni
- Daca opinile tale sunt false vei fi ultimul care vei afla
- Incetezi a mai creste din punct de vedere intelectual deoarece te agati de
propriile idei, fara a mai fi deschis la altceva5
Constructia echipei presupune:
-testarea si formarea dependentei (perioada de orientare, descoperirea informatiilor
si resurselelor de care au nevoie).
-conflictul intragrup (denumit si furtuna)- membrii isi exprima individualitatea si
incearca sa reziste la influenta grupului
-dezvoltarea coeziunii de grup (aparitia normarii)- apar si sunt acceptate standarde
si roluri noi
-construirea rolurilor functionale (performarea) in acest moment grupul a stabilit
o structura flexibila si functionala de roluri inter-relationate6
Unde-s multi, puterea creste
Nevoile umane fundamentale ce trebuie satisfacute sunt in numar de 8:
autenticitatea, transparenta, securitatea, complicitatea, utilitatea, valorizarea, stima
de sine, evolutia. Ambianta in care se desfasoara o intalire are impact direct asupra
placerii sau neplacerii pe acre o simt membri unui grup atunci cand lucreaza
impreuna. 7
Depasirea obstacolelor conversationale
Obstacolul nr. 1 - Eu am dreptate-tu, nu!
5

Inter-realitatea, Adrian Nu, Editura SPER Bucureti 2011, p. 62

Motivarea eficient, Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar Editura POLIROM, 2005, p.

177-178
7

Animarea Grupurilor, Michel Quaranta, Editura POLIROM 2009, p. 37-39

13

Nu presupune ca tot ceea ce crezi tu este in mod necesar adevarat

Cum sa spui Nu sunt de acord cu tine
Obstacolul nr. 2 - Pot s citesc orice persoana ca e o carte deschisa
Poti afla ce este intr-o carte numai vizionand coperta?
Nu confunda o atitudine izolata cu personalitatea
Obstacolul nr. 3 - Nu conteaza pentru mine
Este foarte bine sa fii flexibil dar nu indeferent
Exprima-ti preferintele (chiar daca sunt contrare cu ale partenerului de discutie)
Este foarte sanatos sa iti sustii opiniile
Obtine cee ace vrei prin solicitare directa
Ai dreptul de a spune nu fara sa te simti vinovat pt asta
Implica-te si ofera o alternative
Dar ce vor gandi oamenii despre mine?
Actioneaza asa cum doresti
Atentie: a-ti sustine opiniile nu inseamna a fi egoist si insensibil
Obstacolul nr. 4 - Spune-mi ceva ce nu stiu
Este natural sa spui nu stiu
Nu sunt la curent cu asta te rog, spune-mi ce stii!
Obstacolul nr. 5 - Sunt un tip neinteresant
Fii mai bland cu tine insuti
Concentreaza-te asupra evenimentelor pozitive din viata ta si vorbeste despre ele
Nu bate in retragere8

Bibliografie
1. Animarea Grupurilor, Michel Quaranta, Editura POLIROM 2009, p. 37-39
2. Cinci disfuncii ale muncii n echip , Patrick Lencioni, Editura Curtea Veche Bucureti
2007, p 184-185
3. Cum s ncepi o conversaie i s i faci prieteni , Don Gabor, Editura BusinessTech
International, Bucureti 2008, p.109-123
8

Cum s ncepi o conversaie i s i faci prieteni, Don Gabor, Editura BusinessTech

International, Bucureti 2008, p.109-123

14

4. De vorb cu psihologul, Carmen Ionescu, Editura Corint Bucureti 2010, p. 204-207

5. Economia emoional, Curt Coffman & Gabriel Gonzalez- Molina, Editura ALLFA 2007
p. 93-106
6. Inter-realitatea, Adrian Nu, Editura SPER Bucureti 2011, p. 62
7. Motivarea eficient, Georgeta Pnioar, Ion-Ovidiu Pnioar Editura POLIROM, 2005,
p. 177-178
8. Puterea extraordinar a subcontientului tu, Joseph Murphy, Editura DECENEU
Bucureti 2010, p. 155-156.

15