Curs3Managemetulrelaiilorpublice

Managementul crizei
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Definiie. Faze.
Planul general de criz
Exemple de strategii de rspuns
Identificarea categoriilor de public
Celula de criz
Purttorul de cuvnt
Centrul de Control al Crizei
Centrul Media/Centrul de Pres

1. Definiie. Faze.
Termenul de "management al crizei" a fost inventat de relaiile publice i se refer la gestionarea
opiniei publice, att a publicului general ct i a acionari lor, n timpul unei crize. Exemple
celebre includ criza Tylenolului de la Johnson&Johnson's, deversarea de petrol de la Exxon
Valdez, accidentul chimic din Bhopal, India, criza belgian a dioxinei, etc. Ele au ameninat
nsi existena organizaiilor n cauz dar, prin modul n care au fost rezolvate de ctre
conducerea de atunci, au avut consecine asupra refacerii lor.
Ceea ce s-a observat de-a lungul timpului, este faptul c o criz are i efecte interne asupra
sntii, productivitii, loialitii i chiar a duratei de serviciu a angajailor proprii. Astfel, pe
lng rezolvarea aspectelor externe ale unei crize i cele interne au devenit responsabilitatea
conducerii organizaiilor, fie ele din sectorul public sau privat.
Prima faz const n prevenire sau monitorizare. Aceasta ajut pe cei responsabili s
identifice o potenial criz nainte ca lucrurile s se transforme ntr-un dezastru. Este esenial s
tii ceea ce se ntmpl cu produsul tu i ce cred clienii despre acesta. Un produs care nu este
cumprat sau - i mai ru - este stigmatizat de clieni, poate nsemna sfritul unei afaceri. De
aceea, monitorizarea economisete bani i susine reputaia organizaiei.
Faza de prevenire implic utilizarea unor tehnici specifice ca analiza mass-mediei i
studiile privind consumatorii. Dac ele se efectueaz corect, problemele se vor identifica din
timp i se vor putea intreprinde aciunile necesare pentru a elimina ameninarea. Conducerea i
angajaii care contientizeaz existena unor probleme vor fi mai ateni la ameninarea unei crize
i mai bine pregtii s lupte cu ea.
A doua faz de management a crizei const chiar n tratarea acesteia.
n timpul crizei este nevoie de ceva care s ne spun ce s facem, cnd i eventual cum. Acest
"ceva" este planul pentru situatii de criz, un document de mare importan, de a crui existen
dar mai ales aplicare, poate depinde chiar supravieuirea organizaiei. n aceast faz, un grup de
manageri din organizaie trebuie s lucreze mpreun la planificare pentru a oferi o perspectiv
clar privind sectoarele cheie: producie, achiziii, vnzri, marketing, controlul calitii,
transport, etc. Echipa verific procedurile aplicate n fiecare sector i atrage atenia asupra
1

Curs3Managemetulrelaiilorpublice
punctelor slabe. La finalul acestei aciuni, unul dintre manageri poate fi desemnat s participe la
elaborarea planului de criz.
A treia faz, cea referitoare la refacerea dup criz, corespunde evalurii pagubelor i
refacerii reputaiei organizaiei. nregistrarea desfurrii crizei poate fi transformat ntr-un
document care s indice aciunile care au avut loc n timpul crizei i deciziile luate Pe lng
faptul c acest document demonstreaz bunvoina i deschiderea organizaiei, informaiile
oferite pot fi folosite la actualizarea planului de criz.
Cei care rspund de aplicarea planului de criz i n special a planului de comunicare n
timpul crizei, sunt specialitii n relaii publice. Pentru a fi cu adevrat bine pregtit, o
organizaie trebuie s aib:
un plan de criz;
echip de comunicare, adic de rspuns la criz, care se mai numete i celul de criz;
purttor(i) de cuvnt;
un spaiu special amenajat, numit Centru de criz.
2. Planul general de criz
Este recomandabil ca, la elaborarea planului de criz, echipa s studieze tipurile de criz
care au avut loc n alte organizaii din sectorul de activitate respectiv i s ncerce s stabileasc
modele de desfurare i tratare a lor.
Trebuie stabilit de la nceput c planul de criz reprezint doar punctul de plecare i c
el va trebui adaptat din mers realitilor specifice. Valoarea sa const n faptul c oblig
organizaia s dobndeasc competena necesar pentru a rspunde unei crize i s stabileasc
sistem.
Pentru alctuirea unui plan se folosete metoda scenariilor ("Ce s-ar ntmpla dac?").
Ele ofer un cadru larg care trebuie apoi adaptat dar trebuie precizat totui c niciodat lucrurile
nu se ntmpl exact aa cum sa prevzut, c ntotdeauna ceva scap gndirii noastre. De
exemplu, deturnrile de avioane au devenit un fenomen destul de frecvent n secolul al XX-lea
dar niciodat - pn la 11 septembrie 2001 - ele nu au fost transformate n bombe umane de ctre
teroriti sinucigai!
Etapele implementrii unui plan de criz se refer la:
1. Luarea de msuri imediate pentru a mpiedica nrutirea situaiei (prima etap). De
obicei, aceast etap este caracterizat prin confuzie, informaii insuficiente, oameni care vor s
tie ce s-a ntmplat (din interiorul i exteriorul organizaiei). Astfel, Preedintele Bush, la aflarea
tirii privind atacul terorist s-a adresat imediat naiunii, prin postul de televiziune CNN, cu un
scurt comunicat, anunndu-i plecarea la Washington, D.C. De asemenea, a comunicat msurile
imediate pe care le-a luat. De la baza aerian a transmis un alt comunicat, asigurnd poporul
american c vinovaii vor rspunde i c America va fi protejat, pentru c la ora 20,30 - adic la
11 ore de la atentatele abominabile asupra New Yorkului i Washingtonului - s se adreseze din
Biroul Oval unei audient estimat la 80 de milioane de oameni. Faptul c, ntr-un timp att de
scurt, s-a adresat de trei ori poporului american a determinat ca la un sondaj efectua! imediat, trei
din patru americani s aprecieze pozitiv modul n care s( implic n criza creat.
Deoarece situaia evolueaz rapid, trebuie mobilizat celula de criz alertate autoritile i unele
formaiuni specializate (ex. pompieri, staii de salvare, etc.). Primele 12-14 ore sunt deseori
2

Curs3Managemetulrelaiilorpublice
critice. Acesta este intervalu de timp cnd se iau decizii strategice importante. Presiunea asuprc
organizaiei este, poate, cea mai mare. Primejdia const n amnarea reaciei. Un mesaj clar
trebuie trimis n exterior, prin toate canalele disponibile, n acelai timp.
n aceast etap, lucrurile iau, de multe ori, o turnur periculoas deoarece muli
conductori sunt tentai s stopeze, cu orice pre, cursul evenimentelor. Este necesar ca cei care se
ocup de rspunsul la criz s tie s stabileasc corect prioritile.
n aceast etap se stabilesc proceduri, scheme de comunicare, se atribuie responsabiliti i
se instruiesc oamenii n conformitate cu acestea. Msurile cuprind prioritile de notificare (cine
trebuie anunat mai nti), inerea la zi a listelor cu adrese i numere de telefon a celor implicai n
aciune, stabilirea unei politici care s prevad direcionarea tuturor solicitrilor externe ctre
purttorul de cuvnt, etc.
2. Etapa a doua este dedicat evalurii situaiei i colectrii de informaii necesare pentru
redresarea ei. Atenia trebuie s se concentreze pe gsirea informaiei vitale pentru luarea
deciziilor, identificarea opiunilor i crearea unui plan. Trebuie s fie pregtii oamenii necesari,
capabili s efectueze aceste operaiuni cu maxim eficien.
3. n continuare, planul general de criz este transformat ntr-un plan specific (etapa a IIIa). Fiindc fiecare criz este diferit, soluiile vor fi i ele diferite. Existena unei variante de plan
poate fi salvatoare dar ea va trebui, oricum, reconfigurat pentru a corespunde condiiilor
specifice. Planul general trebuie s prevad aceast faz, precum i oamenii necesari.
4. Urmeaz executarea planului (etapa a IV-a). Acest lucru se poate face doar dup
stoparea evoluiei problemei, evaluarea situaiei i elaborarea planului specific.
5. Reorganizarea i evaluarea (ultima etap) nseamn ntoarcerea la normalitate i
pregtirea pentru urmtoarea criz. Capacitatea de ntoarcere ct mai rapid la normalitate este
important pentru organizaie deoarece nu exist garanii cu privire la timpul care va trece pn la
urmtoarea criz. De aceea este nevoie i de un moment de reflexie, de analiz, a ceea ce "a
funcionat sau nu", a celor nvate din actuala criz.
Viteza de aciune confer putere strategiei de rspuns. Aciunea trebuie s se desfoare
n minute de la recunoaterea existenei crizei (ex.: cele trei intervenii televizate ale Preedintelui
Bush, imediat dup atacul asupra S.U.A. din 11 septembrie).
Planul de criz trebuie s in seama i de faptul c n timpul crizei, informaia este crucial.
Dac organizaia nu o ofer, ea va fi gsit de ctre cei interesai pe alte ci. Acest lucru
nseamn c trebuie pregtite documente i date care pot fi oferite n timpul crizei (ex.: n recenta
criz a Americii, s-au prezentat n mass-media, n primele zile, date despre cldirile World Trade
Center i Pentagon, apoi despre Osama bin Laden). Un Departament de Relaii publice trebuie s
aib permanent acest tip de informaii (actualizate cel puin o dat pe an), deoarece nu va mai
exista timpul necesar atunci cnd vor fi cerute.
Deoarece s-a demonstrat c imaginile vizuale au un mai mare impact asupra publicului,
este recomandabil s existe pregtite fotografii ale sediului organizaiei precum i cadre din
interiorul su, realizate n timp de normalitate. Ele vor putea fi oferite mediei, evitndu-se astfel
prezentarea obsesiv a sediului surprins de eveniment (ex.: un incendiu sau o explozie de
proporie).
Instrumentul cel mai valoros de care dispune specialistul n RP n timpul unei crize este
cunoaterea foarte bun a propriei organizaii, a culturii i valorilor sale. Rspunsurile la
criz trebuie s reflecte aceste valori, precum i scopul i obiectivele organizaiei.
Planul general de criz trebuie s cuprind referiri la celula de criz, la modul de notificare
a sa, precum i la planul de comunicare. De asemenea, nu trebuie s lipseasc indicaiile
referitoare la rolul conductorului organizaiei (director, preedinte) n timpul crizei. Se stabilete
3

Curs3Managemetulrelaiilorpublice
cnd anume va aciona conductorul, cine i va pregti discursurile (dac este cazul) i cnd
acesta va lsa pe alii s se ocupe de criz.
Planul trebuie s fie simplu. El trebuie s prezinte o nlnuire logic a etapelor i un index
care s ajute la gsirea rapid a ceea ce se dorete, fr a se parcurge ntregul document.
Modalitatea de editare (titluri, subtitluri, majuscule, etc.) trebuie s faciliteze parcurgerea sa.
Pentru tipurile de criz pentru care s-a elaborat planul, trebuie scrise modele de declaraii i
comunicate de pres, care vor fi apoi adaptate.
Membrii nominalizai ai celulei de criz trebuie s se regseasc ntr-o list, cuprinznd
adrese i numere de telefon la care pot fi contactai rapid. Fiecare trebuie s aib alocat o
responsabilitate precis.
Procedura de notifieare (anunare) a celor implicai n diverse aciuni trebuie specificat n
mod distinct, nsoit de numele celui responsabil cu notificarea.
Capitolul de relaii cu mass-media va cuprinde o list cu numele i afilierea jurnalitilor,
precum i cu numerele de telefon la care acetia pot fi contactai.
O list similar va cuprinde oficialiti locale i reprezentanii unitilor de urgen (ex.:
pompieri, salvare, poliie).
Planul trebuie s cuprind i o not distinct privind notificarea organizaiilor sau
persoanelor particulare din vecintate, n caz de pericol i/sau evacuare.
Periodic (la 3-4 ani), planul general de criz trebuie revizuit. Comunicarea nu nceteaz ns dup
aplicarea planului i ncheierea crizei. Deseori, mass-media rememoreaz la "Evenimentele
anului" anumite crize. n aceast situaie, departamentele de specialitate trebuie s pun la
dispoziie noi informaii pentru segmentele de public interesate. Ele se pot referi la:
scurta descriere a cauzelor crizei;
explicaii privind modul de abordare a crizei de ctre organizaie;
descrierea msurilor luate pentru a preveni o criz similar;
elaborarea unui calendar care s cuprind datele cnd s-au succedat evenimentele, cnd a
fost informat publicul, cnd s-a oferit ajutor i cnd s-au fcut modificri majore ale
procedurilor i politicii organizaiei;
evaluarea mrimii i tipului de pagube suferite n timpul crizei i elaborarea unei declaraii
privind situaia financiar dup criz.
Toate aceste aciuni au rolul de a ntri reputaia organizaiei.
3. Exemple de strategii de rspuns
Iat, prezentate n continuare, cteva exemple foarte cunoscute de situaii de criz care, prin
strategia de rspuns adoptat de ctre organizaiile n cauz, au intrat n manualele de relaii
publice:
Un prim exemplu l constituie criza declanat n octombrie 1996 de otrvirea cu E.coli,
asociat cu sucul de mere, produs la Compania Odwalla din California. Reacia companiei a
fost fulgertoare i a rmas un exemplu pentru specialiti.
La 20 de minute dup conferina de pres, pe care oficialiti din domeniul sntii de la
Washington au convocat-o pentru a discuta legtura dintre sucurile Odwalla i epidemia de
E.coli, compania a retras din vnzare nu doar sucul de mere, ci i alte mrci care conineau i
acest suc, adic aproximativ 70% din produsele sale! Firma de consultan n relaii publice
Edelman (numrul 5 n lume n topul anului 1999) a fost angajat pentru rezolvarea crizei.
Deoarece compania nu avea o pagin Web, firma Edelman a recomandat elaborarea ei,
4

Curs3Managemetulrelaiilorpublice
pentru a putea oferi ct mai repede informaii publicului i presei. Pagina a fost pus n funciune
n 72 de ore i a avut 19000 de vizitatori n 48 de ore i peste 50000 pe parcursul celor dou luni
de criz. Adresa site-ului a fost promovat printr-un comunicat de pres. Pagina oferea legturi
(engl. links) i cu alte site-uri de interes, cum ar fi Centrul de Prevenire i Control a Bolilor i
Agenia de Administrare a Alimentelor i Medicamentelor, ambele implicate n retragerea de pe
pia a sucurilor.
Cazul a fost foarte mediatizat, acest lucru fiind facilitat de informaiile prezentate cu
promptitudine prin intermediul Intenetului. Procedeul a conferit un aspect de transparen i
accesibilitate, foarte importante n caz de criz.
Preedintele Greg Steltenpohl, membru al echipei de criz, a declarat:
"Ne-am gndit la valorile noastre: onestitate, integritate, respect. A fost destul de uor s tim ce
vom face n continuare." Campania a solicitat o investigare a procedurilor folosite, efectuat de
experi din afara companiei, care s asigure msuri corespunztoare.
Ca rezultat al modului profesionist de tratare a crizei, unul dintre cei mai importani clieni,
lanul de supermarketuri Safeway, a susinut compania Odwalla. America Online a efectuat un
sondaj de opinie care a relevat c 86 % dintre respondeni susin compania i continu s-i
cumpere produsele. Dintre cei care tiau despre criza n cauz, 96 % au apreciat pozitiv modul n
care a fost ea tratat.
Dup cum a declarat Sydney Fisher, Director de comunicare al companiei, "Feedback-ul
obinut ne-a artat c aciune a noastr rapid i comunicarea cu publicul, ne-au salvat." (date
preluate de pe site-ul firmei Edelman).
Un alt exemplu clasic pentru rezolvarea unei crize de ctre RP este cel al firmei
Johnson&Johnson's, n cazul scandalului creat n 1982 n jurul medicamentului Tylenol.
Criza a aprut brusc, prin moartea a apte persoane din Chicago, care au consumat Tylenol,
n care a fost introdus cianur de potasiu. Reacia imediat a companiei productoare s-a
manifestat prin urmtoarele aciuni:
cu ajutorul mijloacelor de comunicare n mas au fost avertizai toi consumatorii s nu
mai foloseasc Tylenol pn cnd nu se determin cte flacoane au fost afectate;
stoparea producerii capsulelor de Tylenol i oprirea reclamei;
comunicarea continu cu FBI, Poliia din Chicago i Comisia de administrare a
alimentelor i medicamentelor;
retragerea de pe pia a 31 milioane de flacoane, cu o valoare total de peste 100 milioane
dolari;
proiectarea i producerea unui ambalaj sigilat;
reintroducerea pe pia a Tylenolului, cu o reclam special elaborat pentru a asigura
consumatorii de sigurana produsului.

Scopul strategiei de comunicare a firmei a fost de:

a informa publicul intern i extern despre aciunile companiei;
a-l convinge s susin aceste aciuni n mod concret.

Publicul companiei este alctuit din consumatori, medici, farmaciti, personalul din spitale,
presa medical specializat i cea general, contactele firmei de la FBI i Comisia de
Administrare a Alimentelor i Medicamentelor. Strategia adoptat a fost aceea ca toate noutile
legate de rezolvarea cazului s ajung ct mai repede la public. Acest lucru s-a rezolvat prin:

comunicate de pres elaborate centralizat;

5

Curs3Managemetulrelaiilorpublice

organizarea, concomitent n 30 de orae, a unei conferine de pres televizat;

apariia preedintelui companiei la televiziune, ntr-o emisiune de 60 de minute.

Compania a fost pregtit pentru o situaie de criz i a acionat cu mult siguran. Ea s-a
folosit de mass-media pentru a-i exprima ngrijorarea i hotrrea de a rezolva criza. A rspuns
celor mai dure ntrebri i i-a meninut dominana pe pia. Mesajul su a fost unul de curaj i
capacitate de conducere, transmis prin intermediul relatiilor publice.
n ianuarie 1998, zonele de schi din SUA au fost afectate de criza determinat de moartea
a doi schi ori, survenit la un interval de cinci zile una de alta, una dintre victime fiind Michael
Kennedy. Scandalul declanat de mass-media ar fi periclitat frecventarea prtiilor de schi i ar fi
determinat pierderi bneti importante pentru staiunile montane.
Reacia rapid a Asociaiei Naionale a Zonelor de Schi, care avea pregtit un plan de criz,
a prevenit acest lucru. Au fost prezentate statistici care dovedeau o rat medie a fatalitilor, n
ultimii ani, de 36 de cazuri pe an. La dou ore dup raportarea morii lui Michael Kennedy,
asociaia a transmis prin fax mass mediei i staiunilor montane membre ale sale, nou pagini de
informaii. Acest lucru a permis reprezentanilor staiuni lor s rspund "pe acelai ton"
ntrebrilor jurnalitilor.
De asemenea, s-a solicitat colaborarea unui medic de la Institutul de Tehnologie Rochester,
care a studiat - timp de 30 de ani - accidente produse la schi. Autoritatea i competena sa
tiinific au fost puse la dispoziia presei.
Existena unui plan de criz precum i legtura cu o autoritate recunoscut n domeniu au
ajutat la transmiterea mesajului clar c schiul este un sport relativ nepericulos dac se respect
anumite msuri de siguran.
4. Identificarea categoriilor de public
Relaiile publice menin un contact constant cu toate segmentele de public chiar nainte de a
exista o criz. Pentru fiecare categorie trebuie s existe o list cu adrese, numere de telefon i fax,
adrese de e-mail, precum i tipul de informaii solicitat a se comunica rapid cnd izbucnete
criza. Sunt evaluate cerinele fiecrui grup, astfel nct s se poat oferi informaia necesar i
exprima personalizat (dac este cazul) compasiunea. De exemplu, ntr-un fel se exprim ea
pentru acionarii care pierd bani ntr-o criz i n alt mod fa de familiile care pierd pe cineva
drag lor.
Cine alctuiete publicul care conteaz pentru o organizaie? Cele mai multe organizaii
sunt preocupate de mass-media, de clieni i de potenialii clieni. n unele situaii poate fi vorba
despre investitori privai sau despre acionari. Subordonarea unora la diverse agenii sau
conducerii locale, i fac s le considere segemnte ale publicului propriu. Cu siguran, familiile
angajailor sunt interesate de ceea ce se petrece n organizaie i, nu n ultimul rnd, angajaii
nii trebuie s tie i s neleag ce se ntmpl.
Grupurile cheie pentru orice organizaie sunt:

Mass-media. Dei specialistul n RP i jurnalitii "se ciocnesc" zilnic, ei au nevoie unii de

alii n timpul crizei. Primul are nevoie de media pentru a difuza mesajul organizaiei la
grupurile greu de atins, iar media are nevoie de informaii corecte i oferite la timp,
privind reacia organizaiei la criz.
Victimele. Rolul organizaiei fa de posibile victime ale crizei nu se termin o dat cu
6

Curs3Managemetulrelaiilorpublice

asistena medical oferit (care poate fi interpretat de media ca o recunoatere a vinei).

Ea poate oferi n continuare informaii, scuze oficiale, poate face eforturi de atragere a
unor fonduri de ajutorare a celor afectai, etc.
Investigatorii. Relaiile publice trebuie s ofere acestora toat informaia de fond de care
dispune, ca de exemplu: fapte, cifre, termene, fluxuri de comunicare. Accesul
investigatorilor la aceast informaie nu trebuie mpiedicat i nici nu trebuie oferit
informaie vag sau fals.
Comunitatea local. Trebuie comunicat rapid cu acest segment de public, nainte de a se
forma micri de protest fa de organizaie; n felul acesta se ofer comunitii o ans de
a susine organizaia.
Purttorul de cuvnt mbuntete comunicarea i percepia publicului; acesta va asocia
organizaia cu un chip (mereu acelai, pentru a pstra coerena i consistena mesajului).
Att publicul ct i media vor nelege mai bine mesajul i ansele de a grei scad. Un
purttor de cuvnt confer credibilitate organizaiei.
Angajaii. Aceast categorie de public, deseori neglijat, trebuie avut n vedere n timpul
crizei deoarece, dac nu este informat corespunztor, poate oferi mediei informaii false
sau negative; pe de alt parte, sentimentul de apartenen la organizaie (dac a fost creat
prin cultura organizaional) i face s lupte pentru lmurirea cauzelor crizei, continuarea
procesului de producie i aprarea reputaiei.
Salariaii reprezint primul canal de comunicare n timpul unei crize.

Ei sunt contieni de izbucnirea crizei i tiu suficient despre ea pentru a afecta reputaia
organizaiei dac nu li se clarific anumite probleme i nu sunt ghidai. De aceea nu trebuie
considerat c, deoarece cunosc suficient problemele, nu mai trebuie comunicat cu ei.
O alt greeal frecvent este aceea a considera ca fiind de la sine neles c salariaii sunt
aliaii organizaiei. Ca ntr-o familie, ei trebuie s se simt apreciai, s fie asigurai c organizaiei
i pas de ei. n caz contrar, se creeaz probleme morale care mresc dificultatea situaiei n timpul
unei crize.
Absena comunicrii interne poate submina i cea mai bun strategie de comunicare
extern. Cele dou trebuie concepute deodat, n strns legtur una cu cealalt.
5. Celula de criz
Aceast celul (care trebuie menionat n planul general de criz) este alctuit din
oameni care au expertiza necesar pentru a face fa situaiei. Ei trebuie s se cunoasc bine ntre
ei, s lucreze bine mpreun i s menin un contact permanent. Apartenena la echip trebuie s
reprezinte pentru ei o responsabilitate continu. Instruirea i pregtirea este de prim importan.
Pe toat durata desfurrii crizei, disponibilitatea lor trebuie s fie total. Ei vor renuna la
activitatea zilnic obinuit, precum i la preocuprile exterioare organizaiei, pentru a se putea
concentra doar asupra crizei.
Aceti oameni trebuie s tie foarte bine cum este structurat i cum funcioneaz
organizaia i s i fie absolut loiali. Toi trebuie s fie specialiti n probleme de criz. Una
dintre principalele lor misiuni este aceea de a lua decizii privind informaiile specifice care
trebuie aduse la cunotina salariailor. Este important ca ele s provin de la conducere. De
aceea, celula de criz este compus din reprezentani ai managementului superior i de mijloc.
Ea include reprezentani de la Resurse umane, Relaii publice, Protecia muncii, un consilier
7

Curs3Managemetulrelaiilorpublice
juridic, un informatician, reprezentani ai sindicatului.
La nceput, grupul planific aciunile de intervenie i monitorizeaz progresul. Este
necesar stabilirea unei proceduri de comunicare cu massmedia. Salariaii sunt deseori abordai
de ctre jurnaliti atunci cnd vin sau pleac de la locul de munc sau sunt cutai la telefon.
Managerii trebuie s le reaminteasc despre dreptul lor de a nu vorbi cu jurnalitii i s-i
informeze despre canalele formale spre care i pot ndruma.
La sfritul fiecrei zile, celula de criz se ntlnete pentru a evalua situaia i a planifica n
continuare, funcie de cursul evenimentelor. Se ofer conducerii feedback i recomandri pentru
refacerea viitoare, post-criz. Acestea se pot referi la regulamentul de protecie a muncii,
mbuntirea comunicrii interne ntre gurpuri sau ntre muncitori i conducere, instituirea unui
anumit fond, modificarea structurii ntlnirilor formale pentru a mbunti comunicarea fa-nfa, instituirea unor programe sociale, etc.
Dezamorsarea unei crize este o munc de echip, care necesit un proces continuu de
consultare, de colectare a informaiilor i de luare a deciziilor.
6. Purttorul de cuvnt
Dup cum am mai spus, purttorul de cuvnt se confund cu imaginea organizaiei. Este
necesar ca, ori de cte ori acesta apare la TV, de exemplu, chipul su s fie asociat cu numele
organizaiei (de ex., dr. Bacalbaa, purttor de cuvnt al Spitalului Municipal din Galai, apare la
tirile ProTV, cnd se prezint accidente grave care au avut loc pe raza judeului sau n zona
respectiv a Moldovei)
Cine poate fi purttor de cuvnt? O persoan cu experien, care cunoate bine organizaia
dar i problema n cauz, este un bun comunicator i are competena necesar pentru relaia cu
mass-media, este candidatul ideal pentru aceast funcie. Aceste criterii implic faptul c
purttorul de cuvnt tie cum s se comporte n faa camerelor de luat ve4eri, poate vorbi fr a
se servi de jargonul profesional, este abil n a dirija cu subtilitatea ntrebrile spre alte probleme,
identific cu uurin problemele cheie, manifest respect fa de jurnaliti. Un bun purttor de
cuvnt este credibil pentru media, charismatic, obine ncrederea publicului, are o dicie
corespunztoare, este capabil s rmn calm n situaii de stress.
Multe organizaii prefer un singur purttor de cuvnt, permanent. Ce se ntmpl ns dac
acesta este bolnav, implicat direct n cauzele crizei sau pur i simplu nu cunoate problema
respectiv? Teoria relaiilor publice recomand un purttor de cuvnt-ef, asistat de alii, experi
n diverse domenii, toi specialiti n managementul crizei (ex.: dezastre naturale, sabotaj,
terorism, rpire, antaj) i care intervin cu cunotinele, credibilitatea i resursele necesare.
Utilizarea conductorului organizaiei ca i purttor de cuvnt, mai ales n primele ore de la
izbucnirea crizei, reprezint o rspundere greu de asumat. Dac apare prea devreme, acest lucru
va da amploare situaiei sau va ngreuna ncercarea de a controla situaia. Dac d gre, pe cine
va mai prezenta publicului Departamentul de Relaii publice drept "dirijor" al strategiei de
rspuns la criz? Un exemplu de neinspirat utilizare a unei persoane din managementul superior
este deplasarea imediat la faa locului, a preedintelui Companiei Union Carbide n Bhopal, India,
dup dezastrul produs de o explozie care a cauzat peste 2000 de victime. El a fost imediat arestat
(deci nu a mai fost util pentru rezolvarea crizei) deoarece, conform legislaiei indiene, era considerat
personal rspunztor de accident.
Dei muli conductori cred c tiu s vorbeasc cu jurnalitii, nu reuesc s asigure
cuprindere a celor mai importante informaii n interviul publicat. Vorbitul n public (ca purttor
d ecuvnt) nu este sinonim cu vorbitul cu reprezentanii mass-mediei.
8

Curs3Managemetulrelaiilorpublice
Cnd este vorba despre purttorul de cuvnt, cel mai important lucru este credibilitatea.
Dac oamenii nu l cred, mesajul su este irelevant. De aceea, cel mai bine ar fi ca persoana
respectiv s fie originar chiar din acel loc, s fie responsabil (s tie despre ce vorbete!) i,
dac se poate, s fie plcut. Trebuie s aib i suficient autoritate, care s susin ceea ce
afirm.
Disponibilitatea este o alt caracteristic important n alegerea purttorului de cuvnt. O
persoan cu o funcie de conducere important va fi probabil angrenat n gestionarea crizei i nu
va putea, cel puin n faza iniial, juca acest rol. Purttorul de cuvnt trebuie s fie mereu
accesibil i s nu spun niciodat "Nu comentez" pentru c aceast replic este considerat
"srutul morii" pentru relaiile publice. Automat, organizaia va prea vinovat. Chiar dac
informaia solicitat va fi disponibil abia mai trziu, exist ntotdeauna un mesaj al organizaiei
care poate fi transmis publicului. n caz contrar, jurnalitii vor inventa unul!
Purttorul de cuvnt trebuie informat IMEDIAT de izbucnirea crizei.
Declaraiile i comunicatele de pres pre-elaborate, cuprinse n planul general de criz, trebuie
s-i fie mereu la ndemn. De asemenea, el trebuie s aib pregtite rspunsurile
corespunztoare la ntrebri pe care jurnalitii i le-ar putea pune. Cele mai uzuale sunt: "Ce s-a
ntmplat?", "Care este cauza?", "Organizaia i asum responsabilitatea?".
Cunoaterea personal a jurnalitilor care se ocup de sectorul de activitate respectiv i a
reporterilor locali este obligatorie. Nu trebuie neglijat televiziunea i, mai nou, reporterii
Internetului. Trebuie cunoscute termenele cu care lucreaz i tipul de naratiune pe care l prefer.
Relaia cu jurnalitii trebuie cultivat cu mult timp nainte de criz. n felul acesta, ei vor fi mai
nclinai spre o relatare corect, neprtinitoare, a faptelor.
Nu trebuie neglijat faptul c i Poliia, Pompierii, Salvarea .a. au purttori de cuvnt.
Aceste persoane trebuie identificate ct mai repede pentru ca, ori de cte ori este posibil,
declaraiile i contactele cu massmedia s poat fi coordonate ntre ei, n interesul organizaiilor
lor.
Pentru a face fa cu eficien crizelor, purttorii de cuvnt trebuie:
S fie rbdtori, s rmn impasibili la tensiunea evenimentelor;
S se poat concentra i s pstreze concentrarea pe tot parcursul desfurrii crizei;
S fie rezisteni, deoarece criza poate dura cteva ore dar i mult mai mult; trebuie s-i
controleze n permanen oboseala i modul de reacie;
S fie sensibili la audien, tiind s arate c organizaiei i pas chiar i de nevoile
individuale (un exemplu este informarea salariailor chiar naintea audienei exteme)
n cadrul instruirii, purttorul de cuvnt nva s fie pregtit s rspund ntr-un mod care
s-i mreasc ansele de a-i transmite mesajul exact n modul pe care l dorete. Pentru instruire
pot fi angajate firme de consultan n relaii publice.
7. Centrul de Control al Crizei
Centrul de Control al Crizei este un spaiu cu destinaie special, care trebuie s fie situat n
mijlocul organizaiei, unde s se concentreze toat activitatea n timpul crizei. El va fi utilizat de
ctre celula de criz pentru adunarea informaiilor, evaluarea situaiei i a opiunilor, selectarea
celor mai bune ci de aciune, emiterea de instruciuni, monitorizarea progresului. Centrul trebuie
s fie accesibil dar se va evita biroul unuia dintre membrii celulei de criz.
Din punct de vedere logistic, trebuie instalate acolo, ct de repede posibil, linii telefonice
speciale, prize multiple, camere video, un fotocopiator i terminale de computer, imprimant, o
9

Curs3Managemetulrelaiilorpublice
tabl. De asemenea, nu trebuie s lipseasc diagrame, scheme organizatori ce, informaii despre
produsele organizaiei, planuri i scenarii de aciune. Liste cu numerele de telefon ale persoanelor
importante n timpul crizei, trebuie s fie la ndemn.
Membrii celulei de criz se ntlnesc i muncesc acolo pe toat durata crizei. De aceea sunt
importante msurile de paz care se iau. De asemenea, trebuie asigurat mncare, cafea, buturi
rcoritoare pentru cei care nu mai au un program de munc normal.
Este ntotdeauna n avantajul organizaiei s coopereze cu mass-media in timpul crizei. Nu
toate tirile sunt ns pozitive i oferta de informaii trebuie fcut n mod profesionist i ntr-un
moment bine ales. Organizaia trebuie s fie proactiv i s ofere ct mai multe informaii, ct
mai repede. Nu trebuie ascuns nimic i nici nu se minimalizeaz rspunderea. Fluxul de
informaii trebuie ns direcionat i supravegheat i acest lucru se face, de regul, sub
conducerea Directorului de comunicare.
8. Centrul Media/Centrul de Pres
Pentru c reprezentanii mass-mediei sunt mereu prezeni n organizaie n timpul crizei,
este recomandabil a se pregti i un alt spaiu dedicat - Centrul Media sau Centrul de Pres. El
trebuie situat la o oarecare distan de Centrul de Control al Crizei pentru ca jurnalitii s nu se
afle n centrul ateniei. Dac evenimentul este vizual (ex.: un incendiu), acest centru trebuie situat
n apropiere, pentru c altfel se creeaz impresia c este ceva de ascuns i se pierde din
credibilitate.
Regulile pre-existente n organizaie pentru relaia cu mass-media nu se modific n timpul
crizei (ex.: prevederea ca jurnalitii s se deplaseze n interiorul organizaiei nsoii). Este
important ca jurnalitii s nu aib impresia c se ncearc s se ascund ceva. Ei pot solicita s
vorbeasc cu angajaii dar este mai bine ca interviurile s fie limiate la purttorul de cuvnt ef i
la ajutoarele sale sau la experii tehnici. Controlul exercitat asupra interviurilor este vital n
gestionarea crizei.
Trebuie ns inut cont de faptul c reporterii pot intervieva pe cine doresc i c, dac nu
vor obine rspunsuri de unde doresc, le vor gsi oricum, n alt parte. Prin natura meseriei,
fiecare dorete o informaie n plus sau abordat dintr-un alt unghi. De aceea vor ncerca s-i
pcleasc pe specialitii n relaii publice. Un manual de reguli sau mcar un regulament intern
privind comportamentul fa de jurnaliti i va dovedi eficiena mai ales n asemenea momente!
Extrem de important este faptul c ceea ce se ofer unuia, trebuie oferit tuturor. De
exemplu, permisiunea de a face fotografii, accesul ntr-o anumit zon sau la anumite
documente.
Centrul de pres trebuie dotat cu monitoare TV, computere, modemuri, imprimant, fax, cel
puin zece linii telefonice, fotocopiator, tabl de scris, suport pentru microfoanele utilizate n
conferinele de pres. Se pun la dispoziia jurnalitilor mncare, cafea, ap mineral, buturi
rcoritoare.
Celula de criz va decide dac Centrul Media va fi sau nu i locul n care se desfoar
interviurile i conferinele de pres. Dac este cazul, se vor asigura echipe care s realizeze
deplasarea rapid a echipamentului specific, n alt loc.

10

Curs3Managemetulrelaiilorpublice
Centrul de Informare
Unele organizaii, din dorina de a contracara zvonurile sau informaiile inexacte, dispun
de un Centru de informare, care acioneaz permanent ca o legtur ntre instituie i publicul
su. Acest centru trebuie s aib o bun reputaie, stabilit cu mult timp nainte ca o situaie de
criz s se declaneze. Centrul de informare faciliteaz fluxul rapid i eficient al informaiei ntro organizaie.
De obicei, un asemenea centru se compune din dou pri: una care este, de fapt, un
Serviciu de rspunsuri tele/onice, care preia ntrebri i rspunde la ele pe loc sau, dac nu poate,
revine cu rspunsul i un Serviciu de coordonare, care solicit informaii sau verific
corectitudinea lor la personalul specializat al organizaiei i apoi le pune la dispoziia Serviciului
de rspunsuri telefonice, pentru a le folosi. Cei care lucreaz la un asemenea serviciu trebuie s
fie calificai pentru a putea discuta probleme privind politica organizaiei.
Bibliografie
Ritt, A., 2003. Comunicarea organizaional extern : Relaiile publice. Timioara. Editura Mirton, pp 60-281

11