1

CURS 6

MANAGEMENT INTERNAIONAL

4. ABORDRI ALE CONDUCERII STRATEGICE

Firmele de comer exterior ce practic conducerea strategic pot opta
pentru diferite abordri ale acesteia, corespunztor condiiilor economice
i organizatorice i scopurile urmrite.
Literatura de specialitate evideniaz 3 abordri specifice de
stabilire i realizare a conducerii strategice:
- abordarea antreprenorial;
- abordarea adaptiv;
- abordarea planificat.
a) Abordarea antreprenorial este adecvat firmelor mici
i/sau tinere. Ea urmrete expansiunea economic prin
valorificarea prompt a oricror noi posibiliti ale pieei, chiar n
condiii de incertitudine i risc. n aceste firme autoritatea i
responsabilitatea sunt concentrate n minile ntreprinztorului.
Acesta este persoana care gestioneaz capitalul (propriu sau aflat
n proprietatea altor persoane) i care exercit i funcia de ef de
ntreptindere (manager).
b) Abordarea adaptiv este practicat de ctre ntreprinderile
comerciale mari i foarte mari cu evoluia viitoare insuficient
definit, cu scopul infuficient clarificat, fr o anticipare a
cerinelor pieei. Autoritatea i responsabilitatea sunt
dispersate ntre membrii conducerii participative.
c) Abordarea planificat este recomandabil pentru firmele
comerciale de dimensiuni mijlocii. Ea pune accentul pe evaluarea,
cunoaterea i direcionarea evoluiei viitoare i pe planificarea
tiinific a activitii. Autoritatea i responsabilitatea
aparine managerului de grup ce elaboreaz o strategie coerent
i unitar.
Cea mai formalizat abordare este cea planificat, iar cea mai
puin formalizat este abordarea antreprenorial.

5.FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR ECONOMICE A

FIRMELOR DE AFACERI INTERNAIONALE

O strategie performant trebuie s gseasc soluii la o serie larg

de probleme viitoare ca:
- raportul cerere ofert pe piaa pe care acioneaz (intern
sau extern);
- de unde, cum, ct se cumpr?;
- ce mrfuri sunt profitabile?;
- oferim ceva n plus n comparaie cu ce le ofer concurenii?;
- pot fi descurajai legal concurenii?;
- care e cea mai adecvat politic de pre (mari, mijlocii sau
mici);
- de unde i cum se asigur capitalul necesar?;
- ce destinaie are profitul?;
- care e motivaia salariailor?;
- cum s asigurm o bun colaborare cu sindicatele?.
Conceperea unei strategii care s ofere rspunsuri (soluii) la aceste
vaste probleme implic o metodologie de elaborare a acesteia, cu 2
pri, i anume:
A. Premise ale elaborrii strategiei economice;
B. Etape (faze) ale procesului de elaborare a strategiei
economice.
A. Premise ale elaborrii strategiei economice:
a) strategia s fie fundamentat pe temeinice prognoze
(tehnologic, economic, organizatoric, etc) efectuate de
persoane i colective cu nalt pregtire.
b) fundamentarea strategiei pe temeinice cercetri de
marketing ce s permit firmei o cunoatere aprofundat a :
volumului i structurii cererii n domeniul de activitate; modul
i evoluiile anticipate ale activitii pe o perioad ct mai
lung cu putin.
c) abordarea sistemic a componentelor implicate de
procesul dezvoltrii firmei. Acest lucru presupune ca toate
componentele firmei s fie privite ca subsisteme ale acesteia,
considerat un sistem global. n consecin, este necesar ca
aceste componente ale firmei (unitatea de conducere, de
desfacere, aprovizionare, producie) s fie analizate i studiate
n conexiunea lor direct, cunoscnd c o disfuncie a unei
componente poate determina disfuncii i perturbaii ale
celorlalte componente, i firmei n ansamblul ei.

d) se refer la folosirea n toate etapele principale ale conceperii

i implementrii strategice a formelor de management
participativ. Necesitatea acestei premise decurge din
complexitatea i amploarea importului strategic pentru
existena i expansiunea firmei.
B. Etapele procesului de elaborare a strategiei economice:
Elaborarea strategiilor economice a firmelor de tranzacii, comer
internaional presupune parcurgerea unui proces ce cuprinde mai multe
etape:
a) evaluarea factorilor strategici;
b) formularea obiectivelor;
c) alegerea strategiilor;
d) punerea n oper a strategiei (implementarea strategiei);
e) evaluarea strategiei i controlul.
a) Evaluarea factorilor strategici are menirea de a stabili
precis locul pe care l ocup firma n macrosistem i pe piaa pe
care acioneaz i a oportunitilor accesibile. Pentru aceasta este
necesar o evaluare simultan a urmtorilor factori:
1. Firma nsi ale crei resurse i poziii deja obinute
indic orientri, evoluii posibile, certe n viitor eliminnd
alte orientri posibile. Analiza acestor factori poate
evidenia resursele interne, insuficient valorificate, a cror
utilizare s permit mbuntirea performanelor (de
exemplu: un grad sczut de folosire a capacitilor de
producie se poate datora unor cauze interne cum ar fi
insuficienta preocupare pentru calitatea produciei, slaba
pregtire profesional a unei pri a personalului, o
aprovizionare deficitar, . a.).
2. Concurena ale crei poziii i evoluii permit, prin
comparare, evidena atuurilor firmei i a factorilor de
reuit ai acesteia n cadrul fiecrui segment de pia.
3. Piaa creia trebuie s i se evalueze, n primul rnd,
tendinele de evoluie, att cantitativ ct i calitativ, i
structural. Analiza va urmri evidenierea msurii n care
produsele oferite de ctre firm sunt n concordan cu
tendinele de evoluie exprimate de pia.

b) Formularea obiectivelor obiectivele strategice ale firmei de

afaceri internaionale sunt multiple, uneori imprecise i de aceea
este nevoie s se realizeze o delimitare a acestor obiective:
1. n funcie de amploarea activitilor vizate:
- obiective globale vizeaz ansamblul activitii
firmei i sunt formulate, de regul, n legtur cu
profitul i profitabilitatea firmei pe o perioad dat
(trimestru, an, 3 ani, 5 ani);
- obiective pariale sunt, de regul, derivate de cele
globale i sunt stabilite n sectoare distincte ale firmei:
pe uniti de producie, pe zone geografice, pe
anumite perioade (CA pe relaia Anglia, pe relaia
Rusia, Frana, etc.).
2. n funcie de orizontul de timp pentru care sunt stabilite:
- obiective nedeterminate nu au o referire la o
anumit perioad de timp, aceasta fiind, de regul,
subneleas
(asigurarea
calitii,
nlturarea
reclamaiilor de la clieni);
- obiective determinate prevzute pentru un orizont
de timp dat, exprimate liniar sau progresiv.
3. Dup intensitatea obiectivelor:
- obiective de maximizare obiectivul este formulat
astfel nct s exprime nivelurile maxime posibil de
atins ntr-o perioad n domeniul vizat;
- obiective de optimizare presupun c se au n
vedere mai multe obiective al cror efect este conjugat.
De exemplu, firma i poate propune obinerea unor
ncasri optime, avnd drept obiective pariale
reducerea preurilor la unele produse cu o pondere
mai redus n producia firmei, diversificarea
produselor i creterea uoar a preului la produsele
cu o pondere mai mare n producia firmei;
- obiective de satisfacie presupun asigurarea unor
cerine minime a obiectivelor.
Obiectivele strategice ale firmei trebuie s ndeplineasc cteva
condiii:

s fie realiste adic s ia n considerare realitile firmei

i ale mediului n care acioneaz i posibilitile reale de
atingere a lor;
- s fie stimulative (motivatoare) nu s plafoneze firma;
- s fie comprehensibile adic s fie uor de neles.
c) Alegerea strategiilor (opiunea strategic) formularea
corect i precis a obiectivelor, ct i elaborarea unei strategii
adecvate reprezint una din deciziile majore ale firmei de afaceri
internaionale. Alegerea strategiei celei mai potrivite este o
operaiune foarte dificil, ea solicitnd cunotiine din diferite
domenii: management, prognoz, analiza economic. Dificultatea
i complexitatea fundamentale strategiei impun ca aceasta s fie
rezultatul managementului participativ (strategia este
rezultanta managementului participativ).
d) Punerea n oper a strategiei (implementarea strategiei)
aceast etap necesit stabilirea msurilor prin care s se
acioneze asupra factorilor de natur organizatoric prin care s
se asigure cele mai bune condiii pentru punerea n aplicare a
strategiei adoptate.
e) Evaluarea strategiei i controlul:
Evaluarea strategiei trebuie s se defineasc pe baza unor
criterii de apreciere care s stabileasc:
a compatibilitatea;
b consonana;
c avantajul aplicrii strategiei;
d fezabilitatea strategiei economice adoptate.
a Compatibilitatea analiza acesteia trebuie s stabileasc
dac strategia adoptat corespunde scopurilor definite de ctre
firm i c nu duce la conflicte ntre compartimentele structurii
organizatorice i c poate da un impuls corespunztor cooperrii,
coordonrii i amplificrii productivitii.
b Consonana presupune existena unui acord ntre coninutul
strategiei i tendinele majore care se manifest n mediul
nconjurtor i care pot adopta tendinele economice ale ramurilor n
care firma i desfoar activitatea.
c Avantajul aplicrii strategiei trebuie s demonstreze c
aplicarea strategiei adoptate ofer avantaje firmei n raport cu
-

firmele concurente i favorizeaz ocuparea unei poziii mai bune pe

pieele pe care acioneaz.
d Fezabilitatea strategiei economice adoptate presupune c
firma poate s aplice cu succes strategia adoptat i c ea
stimuleaz i motiveaz personalul pentru realizarea obiectivelor
strategice propuse. dE asemenea, ea trebuie s ateste c firma
dispune de resurse de munc, resurse materiale, resurse financiare,
c dispune de competen managerial care asigur succesul
strategiei.
Controlul strategiei presupune efectuarea cu regularitate a
controlului i are rolul de a scoate la iveal lipsurile ce pot exista n
aplicarea strategiei i adoptarea unor msuri corective de redresare a
situaiei.

6. TIPOLOGIA STRATEGIILOR ECONOMICE N AFACERILE

ECONOMICE INTERNAIONALE
Pornind de la factorii strategici analizai anteriot, strategiile firmelor
de afaceri internaionale se pot prezenta n dou mari grupe:
A. Strategii de pia;
B. Strategii concureniale.
A.
Strategiile de pia exprim atitudinea adoptat de ctre
firm fa de pia, n ansamblu, dar i fa de de dimensiunea pieei,
fizionomia sa. Strategiile se exprim n mai multe variante:
a) strategia de extindere se bazeaz pe capacitatea firmei
de a se nscrie n tendine de cretere ale pieei pri
utilizarea mai multor resurse fa de concureni, sporind
astfel cote sa pe pia. De regul, o astfel de strategie se
materializeaz prin investiiile pe care firma le realizeaz.
b) strategia proliferrii presupune o concentrare a
eforturilor firmei n domeniul unor servicii care ofer o
poziie dominant n cadrul pieei sau n unele segmente.
Ea este utilizat n condiiile stabilirii unor obiective ce
vizeaz cu prioritate creterea profitabilitii. Este o
strategie riscant.
c) strategia diversificrii activitii urmrete s
elimine
pericolele
i
riscurile
specifice
strategiei
specializate. Aplicarea ei necesit angajarea unui volum

ridicat de resurse. Ea se implementeaz n corelaie cu

intensificarea aciunii de cercetare tiinific.
d) strategia lichidrii i reprofilrii activitii este o
opiune radical impus, de regul, de modificri profunde
n fizionomia pieei i/sau n apariia unor tehnologii nalte,
performante ce fac imposibil contracararea concurenei.
Reprofilarea poate fi de 2 feluri:
- reprofilarea parial n cadrul aceluiai
domeniu;
- reprofilarea total n domenii diferite.
B.
Strategiile concureniale exprim atitudinea firmei fa
de concureni i concuren. Ea are mai multe variante:
a) strategia ofensiv ea impune firmei un comportament
deosebit de activ (agresiv chiar) care urmrete pstrarea
iniiativei i a prioritilor n domeniile n care acioneaz. Este
specific firmelor puternice, cu potenial ridicat i cu un gred nalt
de adaptabilitate la mediu.
b) strategia defensiv este caracteristic perioadelor de cutri,
de tatonri ale firmei, concretizat n reorganizarea activitii, n
modificarea politicii de pia, etc. Ea este specific firmelor
romneti n tranziie.
c) strategia de difereniere const n oferirea unui produs nou
i care s se deosebeasc ct mai mult cu putin de primul
produs sau de produsele concurenilor.
d) strategia de toleran indicat de cte ori mediul
concurenial atest c alegerea unor variante strategice va avea
drept urmare msuri, replici i aciuni previzibile din partea
concurenilor, ce nu vor putea fi contracarate, tolerate. Aceast
strategie are la baz unele nelegeri ntre concureni, prin care
acetia i delimiteaz reciproc domeniul de activitate, pieele pe
care acioneaz, etc.
e) strategia calitii nalte (strategia mercedes) se bazeaz
pe oferirea unui produs care s fie cel mai bun n comparaie cu
produsele concurenei, n triada comercial pre calitate
utilitate.
f) Strategia preurilor joase (strategia japonez) se bazeaz
pe costuri i pe preuri joase.

7. STRATEGIA INTERNAIONALIZRII
Strategia de ansamblu, pe termen lung, a firmei de afaceri
internaionale este determinat de 3 factori cu conotaie
internaional:
1 istoria firmei constnd n: experiena acumulat n strintate,
succesele nregistrate din dezvoltarea anumitor relaii internaionale;
eecuri din dezvoltarea anumitor relaii internaionale.
2 cultura corporaional, adic tradiiile de deschidere
internaional, interesul pe pieele strine, extinderea geografic a
reelei sale de contacte.
3 comportamentul prilor implicate n activitatea firmei
(acionari, manageri, salariai) exprimat prin conservatorism sau
spirit antreprenorial, atitudinea n raport cu riscul i incertitudinea,
. a..
Ansamblul acestor elemente influeneaz opiunile strategice ale
firmei, pe termen lung, stimulnd sau descurajnd implicarea sa
internaional.
Formularea unei strategii de internaionalizare necesit
parcurgerea anumitor faze:
a) analiza datelor externe;
b) analiza potenialului firmei;
c) determinarea obiectivelor internaionale ale firmei;
d) studierea alternativelor strategice i alegerea
strategiei;
e) elaborarea
i
realizarea
programului
de
internaionalizare.
ncadrarea strategiei de internaionalizare n strategia de ansamblu
a firmei se realizeaz, att n procesul de formulare a strategiei, ct i n
procesul de implementare a activitii. Pe msura parcurgerii diferitelor

faze ale internaionalizrii este necesar s se evalueze conformitatea

strategiei de internaionalizare cu opiunile pe termen lung ale firmei.
Pe de alt parte, la fiecare decizie major privind internaionalizarea
se analizeaz compatibilitatea acesteia cu strategia general a firmei.
Metodologia de elaborare a strategiei de internaionalizare cuprinde
dou pri:
A. (7.1.) Premisele strategiei de internaionalizare;
B. (7.2.) Formularea strategiei de internaionalizare.

7.1. PREMISELE STRATEGIEI DE INTERNAIONALIZARE

Aceste premise (etapele, componentele) ale strategiei de
internaionalizare se refer la:
a) identificarea oportunitilor i evaluarea riscurilor
internaionale;
b) diagnosticul resurselor firmei.
a) Identificarea oportunitilor i evaluarea riscurilor
internaionale permite stabilirea criteriilor de determinare a
localizrilor i a activitilor internaionale poteniale i instituirea
unui sistem de supraveghere a mediului internaional de afaceri.
Analiza pleac de la evaluarea n termeni de oportunitate a
localizrilor i a activitilor poteniale pe baza unor largi informri cu
privire la mediul de afaceri. Se urmrete studierea caracteristicilor
mediului de afaceri:
- analiza nevoilor i a cererii solvabile (structura,
potenialul, capacitatea i volumul pieei);
- analiza
concurenei
(natura concurenei, firmele
dominante pe pia, segmentul de pia deinut);
- determinarea restriciilor privind accesul pe pia.
n acelai timp, este nevoie s se evalueze riscurile legate de
internaionalizare:
- riscurile politice inclusiv cele determinate de
modificrile cadrului instituional;
- riscurile economice legate de accesul la factorii de
producie, la infrastructur, la calitatea forei de munc i a
managerilor, instabilitatea economic, etc;
- riscurile financiare riscurile valutare, riscul de
credibilitate, solvabilitatea firmei, fiscalitatea, etc.

10

Un sistem de supraveghere a mediului de afaceri care trebuie s

asocieze, ntr-o abordare sistemic cu caracter permanent, urmtoarele
componente:
- sursele de informaii interne i externe;
- informaii cantitative i calitative;
- analiza statistic i dinamic a mediului de afaceri;
- informaiile de teren se procur din mediul concurenial extern;
- informaiile anterioare formulrii strategiei;
- informaiile ce se procur pe parcursul procesului de aplicare a
strategiei.
Un rol esenial al acestui sistem de supraveghere a mediului de
afaceri este de a oferi n permanen managerului informaii ct mai
complete (concrete), ct mai actualizate (fierbini), n baza crora s se
contureze deciziile strategice, tactice i operative.
b) Diagnosticul resurselor firmei:
Diagnosticul este un demers complementar cu identificarea
oportunitilor i riscurilor. Diagnosticarea trebuie s identifice atuurile i
slbiciunile firmelor i are ca scop evaluarea resurselor i restriciilor
companiei, n perspectiva internaionalizrii. Aceast analiz se mai
numete i SWOT (STRAINS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS).
Analiza SWOT urmrete identificarea posibilitilor de cretere prin
internaionalizare, lund n considerare cele 4 componente: puncte
tari/puncte slabe, pe de o parte, i oportuniti/pericole, pe de alt parte.
Analiza diagnostic se poate realiza, de regul, distinctiv n cele 3
stadii de internaionalizare:
1) diagnosticul internaionalizrii iniiale este destinat firmei
cu o orientare spre exterior sau fr experien internaional, ce
ncearc s intre pe piaa extern sau s-i diversifice debueele
sau susele de aprovizionare. Scopul analizei este evaluarea
potenialului de dezvoltare(ocazional sau durabil) a afacerilor
internaionale n scopul adaptrii ofertei, a metodelor i tehnicilor
de de operare n raport cu condiiile specifice ale pieei externe.
2) diagnosticul implantrii se aplic firmelor care au n vedere
implantarea durabil pe una sau mai multe piee. Scopul
analizei este punerea bazelor unei strategii de cooperare
internaional n perspeciva cuceririi de poziii durabile n mai
multe medii de afaceri diferite. Diagnosticul este de aceeai

11

natur cu acela din cazul internaionalizrii iniiale, dar are alte

dimensiuni i alt grad de implicare.
- Principalele elemente analizate sunt:
- capacitatea firmei de a aprecia riscurile i nevoile
de resurse pe pieele selectate i n formele de
internaionalizare avute n vedere;
- capacitatea firmei mobiliza resursele necesare
disponibile
(tehnologice,
financiare,
umane,
manageriale);
- capacitatea de a defini i dezvolta o strategie
internaional n funcie de cerinele competitivitii
globale i de gradul de experien pe plan
internaional.
3) diagnosticul multinaionalizrii i propune s analizeze
capacitatea firmei care e deja implantat pe mai multe piee
externe de a integra, ntr-un sistem global, diferitele sale forme de
prezen n strintate. n acest sens, se urmrete s se
identifice posibilitile de colaborare ntre firma mam i a celor
deja implantate n exterior, punerea n eviden a domeniilor
unde se pot obine avantaje printr-o mai bun coordonare i
evaluarea resurselor disponibile n vederea valorificrilor
superioare n noul context.
Pe baza diagnosticului, n cele 3 stadii, se iau deciziile privind:
- structura organizatoric a firmei;
- sistemul informaional i de control;
- perfecionarea i dezvoltarea resurselor umane la
nivel internaional i alte aspecte.