Planul strategic a murit.

Traiasca stategia
adaptativa
O abordare de mijloc in planificarea corporatista
Citeste aceste doua cuvinte: planificare strategica. Acum inchide ochii si imagineaza-ti-le. Daca
imaginea pe care o vezi este un raft cu un dosar prafuit asezat acolo anul trecut, langa alte dosare
ce au stratul de praf din ce in ce mai mare, pe masura ce inaintam in ani, atunci sa stii ca nu esti
singurul care are o asemenea imagine. Pentru din ce in ce mai multi lideri a devenit evident ca
planul stategic nu este un scop in sine si ca, simpla lui existenta nu ajuta compania, ci
dimpotriva, ii absoarbe energia in cercetari si analize laborioase si fara finalitate.
Pentru a intelege mai bine planificarea stategica si a putea da plus valoare acestei expresii,
haideti mai intai sa vedem ce inseamna aceste cuvinte.
Strategia este un termen cu radacini militare. Stategia militara a fost preocupata intotdeauna de a
colecta informatii si apoi a le folosi, pentru a lua decizii informate, legate de modul in care ar
trebui condusa lupta, cu scopul de a o castiga.
Istoric vorbind, campul de lupta a fost un loc in care puteai conta pe cateva constante:
trecutul era un bun predicator al viitorului. Au fost decade intregi in care lucruri precum puterea
de lupta a soldatilor, raza de bataie a tunurilor, capacitatile de transport, reteaua logistica au fost
aceleasi ca in trecutul cunoscut si prin urmare, constante in ecuatia bataliei.
informatiile valoroase despre adversar erau sarace si greu de obtinut, de cele mai multe ori prin
sacrificarea unor serii intregi de cercetasi si spioni.
liniile de comunicare intre segmentele armatei erau nesigure si conduceau de multe ori la
neintelegeri fatale, ceea ce determina ca strategia sa fie facuta in mod planificat la inceputul
luptei, sa fie simpla si clara.
Nimic surprinzator in faptul ca dupa multe decade de experienta similara, stategia militara a
reusit sa se adapteze perfect acestor constrangeri. In mod firesc, in momentul in care strategia
militara a patruns si in lumea afacerilor, a adus o data cu ea aceeasi abordare care sa raspunda
acelorasi constrangeri. Ca rezultat, planificarea strategica s-a concentrat pe predictia cat mai
exacta a viitorului, bazandu-se pe studierea trecutului. Aceasta abordare a determinat o masiva
investitie in adunarea de date si informatii disponibile si producerea pe baza lor a unui numar
redus de directive instituite de conducere si adresate intregii organizatii pana la baza. Aceasta
abordare a planificarii strategice s-a potrivit bine pentru cea mai mare parte a afacerilor in
intreaga lume, in special dupa primul razboi mondial si a continuat sa dea roade pana in anii 80.

O data cu anii 80, si accentuat incepand din ultimul deceniu al secolului trecut si primul deceniu
al secolului nostru, paradigma planificarii strategice a inceput sa fie tulburata de dezvoltarea
tehnologica, de procesul de globalizare si capacitatea crescanda de procesare a informatiilor.
Toate acestea au avut ca efect aparitia unei avalanse de informatii pertinente si aflate la indemana
oricui, o capacitate de comunicare din ce in ce mai ampla, mai clara si democratic raspandita in
toate structurile. Dar de departe cel mai neasteptat efect a fost acela al revelarii unui numar
crescand de situatii atipice, imprevizibile in raport cu istoria precedenta. Aceste situatii atipice,
numite si lebede negre (in teoria lui Nassim Nicholas Taleb) au devenit atat de dese, incat au
inceput sa fie parte din normalitate, ceea ce a condus la situatia in care istoria cunoscuta si
studiata nu mai reprezinta neaparat o descriere a ceea ce ne rezerva viitorul si prin urmare,
viitorul a devenit si mai greu predictibil.
Intr-o lume in care sa-ti pui o idee novatoare in aplicare este la fel de simplu de realizat pe cat ai
spune start-up si un concept poate deveni viral cu un simplu post pe Twiter sau Facebook,
liderii de companii se afla in fata unei reale probleme atunci cand se gandesc sa-si planifice
strategic compania.
Aceasta abordare statica a planificarii stategice, la cel mai inalt nivel si urmata de o
implementare intocmai si militarizata de toate nivelele subordonate ierarhic, si-a dovedit
inadaptarea la finalul primului deceniu al secolului nostru, exact in companiile care reprezentatu
varful de lance al planificarii strategice corporatise: marile companii multinationale
industrializate, in frunte cu bancile si companiile de asigurari.
In acest context, nu e de mirare ca atitudinea fata de planificarea strategica a devenit una
polarizanta, impartind lumea afacerilor si cea academica deopotriva, in doua tabere: pro si contra
planificarii stategice. In timp ce unii lideri incearca sa persuadeze corporatiile sa salveze
planificarea strategica insistand asupra unor analize din ce in ce mai sofisticate si elaborate care
sa forteze o predictie mai buna a viitorului incert, alti lideri combat planificarea strategica si
sustin flexibilitatea, agilitatea si experimentarea, ca atribute pentru companiile ce vor sa faca fata
provocarilor viitorului.
In acest context Dana ODonovan si Noah Rimland Flower vin cu o abordare de mijloc. Asa cum
mi-a spus intotdeauna bunul simt, nici o extrema nu este solutia cea mai buna, subscriu si eu
teoriei lor, pe care o prezint in continuare:
Strategia adaptativa
Ceea ce este nevoie in zilele noastre in opinia celor doi cercetatori si practicieni este o
strategice descatusata de franele procesului de supra-planificare, de abordarea statica prescriptiva
si imbogatita cu participativitate, capacitatea de invatare din mers si adaptabilitate.
Solutia consta in transformarea planificarii stategice in stategie adaptativa implicand o serie de
transformari la nivelul modului de a face stategia si a o implementa.

In primul rand, stategia adaptativa presupune democratizarea procesului de a construi o

stategie si de coborare din turnul de fildes al CEOs, top managerilor, board-urilor si headquarterului, la toate nivelele existente in companie.
In cel de al doilea rand, este nevoie de a renunta la predictii in favoarea experimentarii. Intr-o
lume fizica, sociala si virtuala atat de complexa, ca cea pe care o avem azi, este evident ca avem
o atat de multa impredictibilitate incat demersul de a face predictii care sa se adevereasca
seamana mai mult cu participarea la loterie decat cu un demers real cognitiv. De aceea, este mai
eficient azi sa mutam focusul pe o rapida prototipizare a ideiilor cu potential si pe testarea lor in
lumea reala, acolo unde putem rapid si eficient sa invatam lectiile valoroase pentru afacerea
noastra.
In al treilea rand, este nevoie de renuntarea la colectarea abuziva de date pentru a obtine
certitudini in favoarea sesizarii tendintelor. Intr-o lume care ne inunda cu date si informatii
care nu fac decat sa ne sufoce capacitatea de procesare si analiza, este nevoie de mutarea atentiei
de pe culegerea de date relevante pe sesizarea acelor cateva date care sunt cu adevarat importante
si vor face diferenta, respectiv asupra sesizarii tendintelor.
In al patrulea rand, este nevoie de renuntarea la executia top-down in favoarea executiei
participantive. Pentru orice angajat de la middle manager in jos, intr-o companie mai mare, este
deja de notorietate ca indicatiile de sus in jos sunt pe cat de neadaptate situatiilor specifice, pe
atat de dificil de pus in practica. Cu alte cuvinte, sunt si ne-necesare si inutile. In schimb,
companiile au gasit modalitati prin care sa poata delega autoritatea deciziilor, sa asigure
culegerea de informatii direct din linia intai si luarea deciziilor pe baza intelegerii in timp real a
ceea ce se intampla la nivelul de executie. In locul abordarii fa un plan si apoi tine-te de el
condus de o planificare strategica centralizata bazata pe un orizont de timp fix si stabilit explicit,
propunem o abordare stabileste o directie, experimenteaz-o, invata si rafineaza, abordare care
are in mod explicit o detasare fata de stabilirea unor orizonturi de timp.
Astfel, in al cincilea rand, este necesar ca toti participantii la construirea strategiei sa se aseze la
aceeasi masa, sa discute explicit toate optiunile si sa caute destinatii, intelegand ca oricand, e
posibil ca insasi destinatia sa se schimbe pe baza a ceea ce invatam pe parcurs. In stabilirea
destinatiei, raspunsul la 4 intrebari interrelationate sunt esentiale:
1. Ce viziune vrem sa urmam? Ce provocare ne propunem sa adresam si cum credem noi ca
putem face ceva care sa conteze?
2. Cum vom face noi diferenta? Cum ne decidem noi sa jucam? Ce parte a problemei vrem
sa adresam? Ce rol vrem sa jucam? Unde ne canalizam eforturile?
3. Cum vom avea succes facand asta? Ce vrem sa inovam, adaptam? Cum actionam? Ce
model economic este mai potrivit? Cum o sa ne masuram succesul?
4. De ce capabilitati avem nevoie ca sa facem asta? Ce cunostinte avem nevoie? Ce abilitati
avem nevoie? Ce atitudini si comportamente avem nevoie? Deci, de ce angajati si de ce
echipe avem nevoie pentru a avea impactul dezirabil?

Noua abordare a stategiei vine din permanentul raspuns la aceste intrebari pe care il dau angajatii
de toate nivelurile, referindu-se la compania in care lucreaza. Caci, mai important este procesul
planificarii, decat rezultatul sau, asa cum spunea generalul si presedintele Americii de mai tarziu
Dwight D. Eisenhower: