Sunteți pe pagina 1din 73

Rezumat

fundal
Aceast bibliografie adnotat urmrete revizuirea literaturii actuale privind managementul
cunotinelor (KM) i nvarea organizaional, n special n ceea ce privete domeniul
internaional de dezvoltare. Din cauza cantitii substaniale deja scrise cu privire la aceste
aspecte, aceast lucrare nu prezint nc o alt linie directoare privind modul de a face KM ". In
schimb, se urmrete n primul rnd s revizuiasc literatura actual, n scopul de a cartografia
raiunea i obiectivele KM i nvare n dezvoltarea internaional, precum i pentru a identifica
lacunele i teme emergente, care vor fi de interes special pentru actorii i ageniile de dezvoltare.
Bibliografia face parte din politicile de cercetare i n dezvoltare a programului (RAPID) la
Overseas Development Institute (ODI), i va fi urmat de lucrrile viitoare cu privire la aspectele
operaionale i analize comparative.
Trecerea n revist a literaturii
O foarte mare parte din literatura de specialitate privind KM i nvarea organizaional este
dezvoltat de ctre, i care vizeaz, sectorul corporativ. Prin urmare, raionamentelor de afaceri ale
eficienei organizaionale i a profitului financiar caracterizeaz puternic motivaia care stau la
baza pentru o mare parte a literaturii de specialitate i a recomandrilor KM. Agenii de
dezvoltare pot beneficia de aceasta, n msura n care acestea au nevoie, de asemenea, s
mbunteasc n mod continuu eficiena organizaional. Cu toate acestea, obiectivul general de
reducere a srciei i Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului (ODM), c multe agenii de
dezvoltare a muncii spre cer ca KM i nvarea n sectorul de dezvoltare nu ar trebui s
contribuie doar la eficiena intern, ci i aspecte precum mbuntirea receptivitii, parteneriatul
i influena politic.
Caracteristicile i provocrile diferitelor tipuri de organizaii n domeniul dezvoltrii specifice
sunt revizuite n aceast lucrare. Cea mai mare parte a literaturii se concentreaz pe nevoile de
cunoatere ale ONG-urilor de Nord i internaionale, iar unele dintre autorii centrale n acest
domeniu sunt evideniate. Exist, de asemenea, unele de lucru pe KM i nvare n legtur cu
agenii bilaterale i multilaterale ale donatorilor, iar Banca Mondial ca "Banca de cunotine", a
pus un nou accent pe probleme de cunoatere. Cu toate acestea, exist nc o lips de literatur
cu privire la nevoile de cunoatere i provocrile specifice ale instituiilor de Sud. Cteva dintre
studiile care au fost efectuate sunt incluse n aceast bibliografie, iar introducerea atrage unele
dintre problemele pe care le ridic. Chiar i mai puin sistematic de lucru a fost efectuat pe nisa
de specialitate de institute de cercetare i grupuri de reflecie n cadrul dezvoltrii internaionale.
Lacune n problemele de literatur i viitoare
Sunt identificate cateva lacune n literatura de specialitate. Acestea sunt chestiuni care sunt de o
importan deosebit pentru ageniile de dezvoltare, n contextul dezvoltrii internaionale

curente. Prima problem este dac KM i nvarea poate mri capacitatea de reacie a
instituiilor de dezvoltare a situaiei sracilor; al doilea este dac KM i nvarea poate mri
impactul organizaiilor de dezvoltare "cu privire la politica; a treia ntrebare adresat este dac
KM i nvarea poate mbunti traducerea politicii de dezvoltare n practic; i ntrebarea
final se refer la un angajament de Sud n dezbaterile internaionale de dezvoltare i a
proceselor de luare a deciziilor.
vi
1
1. Introducere
Aceast bibliografie adnotat urmrete revizuirea literaturii actuale privind managementul
cunotinelor (KM) i nvarea organizaional, n special n ceea ce privete domeniul
internaional de dezvoltare, n scopul de a cartografia raiunea i obiectivele KM i nvare n
acest domeniu, precum i pentru a evidenia lacunele i temele care vor fi de un interes special
pentru actorii i ageniile de dezvoltare n curs de dezvoltare. Este o parte din politicile de
cercetare i n dezvoltare (RAPID) Programul de la Overseas Development Institute (ODI).
1.1 Context
Scopul programului RAPID ODI este faptul c o mai bun utilizare a cercetrii s fie fcut n
politica i practica de dezvoltare, n scopul de a promova politici n favoarea sracilor bazate pe
dovezi i. Programul se concentreaz pe patru domenii:
1. Cunotine mbuntite cu privire la conexiunile de cercetare-dezvoltare ale politicilor n
rndul practicienilor, factorilor de decizie i a cercettorilor;
2. sisteme de management i de nvare de cunotine mbuntite n sudul i agenii de
dezvoltare de Nord;
3. Sprijinirea cercettorilor de Sud i Nord, practicieni si pledeaza pentru a comunica mai
eficient rezultatele cercetrii i a politicii de influen;
4. mbuntirea gradului de contientizare a importanei cercetrii i modul n care s-l acces
ntre factorii de decizie politic i practicieni, n special n Marea Britanie.
Aceast bibliografie adnotat este legat de cea de a doua zona de focalizare, managementul i
anume mbuntirea cunotinelor i a sistemelor de nvare n sudul i ageniile de dezvoltare
de Nord. Din moment ce politica i practica de dezvoltare sunt n mare msur formulate i puse
n aplicare de ctre diverse agenii - variind de la multilaterals, prin bilaterali i guverne, pentru
ONG-uri - este esenial s se recunoasc impactul semnificativ al proceselor organizaionale
asupra legturilor dintre cercetare, politica si practica.
Aceast lucrare trece n revist literatura curent privind KM i nvare, acordnd o atenie
deosebit la literatura de specialitate privind KM i nvare n domeniul internaional de

dezvoltare. Din cauza cantitii substaniale care au fost deja scrise cu privire la aceste aspecte,
aceast lucrare nu prezint nc o alt linie directoare privind modul de a face KM ". Elementele
comune ale unei strategii de organizare tradiionale KM sunt menionate pe scurt. Acestea includ:
cartografierea cunotinelor; elaborarea lanului valoric al unei organizaii; ctigarea sprijinului
managementului de vrf; punerea n sisteme de partajare loc de cunotine i tehnologia
informaiei de susinere; actualizarea paginilor intranet i informaii de contact personal;
consolidarea comunitilor de practici (echipe sau reele); folosind materiale pentru a comunica
n mod eficient; investirea n noi procese organizaionale; i ncurajarea schimbrilor culturale n
cadrul organizaiei. Cei interesai de detaliile specifice i calendarul acestor etape ntr-o strategie
KM va fi capabil de a afla mai multe prin cri, articole i rapoarte rezumate n seciunea de
bibliografie adnotata. Un ghid introductiv citit uor de accesat i este 'Learning to Fly "(Collison
i Parcell, 2001), precum i o prezentare general introductiv a aceleai probleme aplicate de
agenii de dezvoltare pot fi gsite n raportul din 2000 KM Workshop Bellanet lui (Bellanet,
2000) sau pe site-ul lor 'KM4DEV' (www.bellanet.org/km).
Scopul principal Lucrarea de fa este de a revizui literatura actual, n scopul de a cartografia
raiunea i obiectivele KM i nvare n dezvoltarea internaional, precum i pentru a identifica
lacunele i teme n curs de dezvoltare. Lucrarea va fi urmat de munc mai operaionale cu
privire la aceste aspecte n cadrul ODI,
2
i recomandri practice cu privire la KM i de nvare va fi dezvoltat, de asemenea, ca parte a
programului RAPID.
1.1.1 lucrului precedent la ODI
ODI a examinat deja unele dintre problemele legate de KM i de nvare n dezvoltarea
internaional prin ambele documente i proiecte publicate. In anul 1998, Dezvoltarea ca proces
(editat de Mosse, Farrington i Rew) a fost publicat ca parte a Policy Studies ODI Series. n
special, cartea atrage atenia asupra importanei relaiilor sociale, precum i politica de distribuie
a informaiei i utilizarea n cadrul proiectelor de dezvoltare. Acesta sugereaz c exist o nevoie
de noi criterii de monitorizare i evaluare n sectorul de dezvoltare, pentru a fi n msur s ia n
considerare intangibile "ieiri", cum ar fi impactul politicilor i schimbrilor instituionale. n
1999, un document de lucru ODI de Baumann, intitulat "Informare i Power", a analizat
literatura de specialitate cu privire la procesele de informare i implicaiile pentru monitorizarea
procesului. Lucrarea evideniaz dificultile n presupunnd c oamenii dintr-o organizaie sunt
dispui s-i mprteasc cunotinele n mod liber cu ali membri ai personalului
organizaional. Hrtia sugereaz, n schimb c este mai realist s se presupun c actorii nu vor fi
pregtite s dezvluie cunotinele din care deriv puterea lor. Acest lucru are implicaii
considerabile pentru modul de abordare a gestionrii cunotinelor i nvrii organizaionale.
Programul RAPID, de asemenea, se bazeaz pe activitatea anterioar la ODI privind dinamica
proceselor politice (Sutton, 1999), precum i o bibliografie adnotat i cadru tridimensional au
fost produse pentru a mapa mai clar legturile dintre cercetare i elaborarea politicilor (De Vibe ,

Hovland i Young, 2002; Crewe i Young, 2002). In anul 2001, ODI nfiinat un Comitet de
comunicaii de informare i consiliere cu privire la conceperea i punerea n aplicare a unei
strategii KM n institut. Acest obiectiv a fost consolidat odat cu numirea unui KM de cercetare
Ofier n iulie 2003.
1.1.2 Ce este managementul cunoaterii i nvarea organizaional?
Ce este managementul cunotinelor? Ca un pas introductiv, este util s se fac distincia ntre
informaiile brute i cunotine (Edwards, 1994). Informaii brute pot fi disponibile pe scar larg
la un numr de agenii, ci doar unele organizaii vor fi n msur s transforme informaiile n
cunotine relevante i s utilizeze aceste cunotine pentru a-i atinge scopurile. Procedeele prin
care fac acest lucru sunt cunoscute ca strategii KM. n seciunea de mai jos pe KM n sectorul
corporativ, se va face o distincie ntre prima i a doua generaie de strategii KM. n timp ce
prima generaie axat pe sistematizarea i controlarea cunotinelor existente i schimbul de
cunotine n cadrul unei organizaii, a doua generaie strategiile KM s-au deplasat spre
mbuntirea condiiilor pentru inovare i crearea de cunotine (McElroy, 2000).
Provocri i avantaje ale KM sunt n mod natural legate de provocrile i avantajele nvrii
organizaionale, ct i n domeniul internaional de dezvoltare aceste dou seturi de probleme
sunt adesea examinate mpreun. La fel ca n cele dou generaii de strategii KM, capacitatea
unei organizaii de a nva din experienele anterioare pot fi, de asemenea, mprite n prima i
a doua strategii de ordine (Argyris, 1992). n primul rnd strategii de comand se refer "nvare
bucl unic", avnd ca scop corectarea i modificarea practicilor pentru a se potrivi cu o politic
stabilit. Strategiile doua ordine sunt cele de "nvare dubl bucl", care - n paralel cu a doua
generaie de strategii KM - au ca scop creterea capacitii organizaiei de a gndi creativ i s
acioneze n mod inovator.
3
2 Revizuirea literaturii
gestionare 2.1 Cunoaterea i nvarea n sectorul corporativ
2.1.1 Locul de munc de vrst informaii
O foarte mare parte din literatura de specialitate privind KM i nvarea organizaional este
dezvoltat de ctre, i care vizeaz, afacerile comerciale i ale firmelor. Multe organizaii din
sectorul corporatist se uite la KM ca o soluie la noile provocri ale erei informaiei. Cunotine
i informaii devin active de baz eseniale pentru ntreprinderi, care trebuie s nvee s se ocupe
de aceste active n noi moduri. Sisteme de contabilitate i de monitorizare tradiionale concepute
pentru a face fa cu intrri i ieiri tangibile, nu mai sunt adecvate. n schimb, organizaiile
gsesc acum c ei trebuie s fac schimb de informaii pe plan intern mai eficient i s nvee s
se adapteze mai rapid la circumstanele externe, n scopul de a pstra avantajul competitiv. Ca
rspuns la aceast situaie, "prima generaie" de strategii KM menite s mbunteasc schimbul

de cunotine n cadrul organizaiilor (McElroy, 2000). Prima generatie de KM a fost foarte


concentrat pe tehnologia informaiei i a sistemelor; instrumente tehnice au fost folosite pentru
colectarea i codificarea cunotinelor existente, n scopul de a face rula organizare mai lin.
A "a doua generaie", a strategiilor KM a aprut acum, care se concentreaz mai mult asupra
proceselor organizaionale i crearea de noi cunotine, n scopul de a pstra organizaiei cu un
pas inaintea competitorilor si. De exemplu, organizaiile cele mai de succes sunt trecerea de la
strategii bazate pe predictie a strategiilor bazate pe anticiparea de surprize (Savage, 2000). Ele
sunt trecerea de la managementul bazat pe respectarea de management bazat pe auto -controlul i
auto-organizare. Ele sunt, de asemenea, trecerea de la utilizarea cunotinelor deja cunoscute la
crearea de noi cunotine, de la "tehnologia" pur aplicatii KM pentru a include, de asemenea,
cererile de "proces" (Binney, 2001).
Atunci cnd i modul n care trebuie efectuate aceste schimburi depinde de tipul de organizaie n
cauz. (2002), prezentarea Accenture unei tipologii a setrilor de lucru distinge ntre patru tipuri
diferite de organizaii - "proces", "reea" "sisteme" i "competen" - bazat pe diferitele niveluri
de interdependen i complexitate, care sunt necesare n diferite de lucru situaii. De exemplu,
modelul de "competen" descrie un loc de munc, care este foarte dependent de expertiza
individual (nivel sczut de interdependen), n scopul de a efectua evaluarea i de munc
orientat spre judecat (nivel nalt de interpretare). Modelul "reea" denot un loc de munc, care
depinde de desfurarea de fluid de echipe flexibile (nivel ridicat de interdependen), n scopul
de a improviza i de a face fa noilor provocri pe msur ce apar (nivel ridicat de interpretare).
Setrile de lucru diferite necesit diferite modaliti de manipulare i de prelucrare a
informaiilor pentru a crea cunotinele necesare.
2.1.2 birouri de studii semnificative KM
Unii dintre autorii cele mai importante i mai frecvent citate asupra KM i nvarea sunt Argyris
(1992), Senge (1990), Nonaka (1995), Levitt i martie (1988), martie (1991) i Schein (1992).
Toi se situeaz n a doua generaie de strategii KM i s lucreze n cadrul sectorului corporatist.
n timp ce Argyris (1992) i Senge (1990) fundamenteaz ideile pe experiene n calitate de
consultani n management pentru marile companii occidentale, Nonaka (1995) se bazeaz pe
experienele sale din ntreprinderile japoneze. Multe dintre recomandrile lor sunt similare, mai
ales ca toate acestea s se concentreze asupra importanei de a gndi despre procese i conexiuni.
Senge (1990), n special, se concentreaz pe "sisteme de gndire". El susine c nvarea
organizaional are succes numai atunci cnd se bazeaz pe o nelegere a modului n care este
conectat sistemul organizaional ntreg, mai degrab dect un accent pe piesele individuale.
Argyris (1992) se dezvolt n continuare ideea nvrii prin diferenierea ntre nvarea simpl
i dubl bucl. Obiectivul nvrii buclei unice este de a aduce organizaional
4
Activitatea din nou pe drumul cel bun. Acest lucru este, fr ndoial, important, dar nu
favorizeaz inovarea organizaional. Pe de alt parte, nvarea bucl dubl este capacitatea
membrilor organizaiei de a gndi critic i creativ cu privire la cadrele care stau la baza.

Levitt i martie (1988) sunt mai puin pozitive cu privire la capacitatea organizaiilor de a
gestiona n mod eficient de cunotine i s nvee din experienele anterioare. Lor des citat 1988
de articol, iar un articol ulterior, pn n martie (1991), evideniai n schimb limitrile
considerabile care mpiedic nvarea organizaional. Printre acestea se numr complexitatea
experienelor organizaionale, obiceiurile umane, structuri ierarhice, rutine i interpretri diferite
de ctre diferite sub-grupuri din cadrul unei organizaii. Schein (1992) atinge multe dintre
aceleai probleme ca i Levitt martie, dar ntr-o manier mai optimist. El susine c limitrile de
nvare n cadrul unei organizaii pot fi depite printr-o conducere bun. Prin conducere bun el
nseamn capacitatea liderului de a ghida organizaiei prin diferite etape ale unui proces de
schimbare, s conin anxietatea, i de a influena cultura organizaional ntr-un mod pozitiv, pe
parcursul acestui proces.
Malhotra (2001) i Stacey (1995), un punct de vedere uor diferit rolul managementului n ceea
ce privete nvarea. Ambii au susin c cele mai importante procese de nvare din cadrul unei
organizaii sunt tocmai acelea care nu pot fi gestionate. Acestea se bazeaz pe teoria haosului
pentru a descrie "sistemele de informaii semi-confuz" (Malhotra, 2001) i "reele de feedback
neliniare" (Stacey, 1995). Inovarea are loc adesea n reele informale "umbr" ale persoanelor
interesate n aceleai probleme. n scopul de a sprijini i consolida creativitatea, Malhotra i
Stacey susin c organizaiile ar trebui s permit camerei personalului s acioneze pe informaii
incomplete, ncredere n propria lor judecat i hrana pentru animale de intrare de la forurile
informale n structurile formale.
msurare 2.1.3 Performan
O preocupare major pentru multe organizaii este necesitatea de a dovedi c KM fapt adaug
orice valoare pentru procesele de producie. La nceput, sistemele de contabilitate i de msurare
tradiionale au fost ntocmite pe pentru a demonstra o eficien crescut care au urmat de la
aplicaiile KM. Cu toate acestea, au existat unele probleme semnificative legate de aceste sisteme
tradiionale. Cel mai important, au legtur cu intrrile i ieirile concrete, i nu au fost bine
echipate pentru a face cu cunotine ca imobilizri necorporale. In plus, sistemele de msurare
tradiionale au avut tendina de a sublinia costurile (la cifrele de producie ale companiei), mai
degrab dect de utilizare sau valoarea adugat (la strategia companiei) (Ahmed i Zairi, 2000).
In ultimul timp, prin urmare, cteva ntreprinderi au fost n micare ctre sistemele de
contabilitate i de msurare care capteaz nu numai potenialele creteri ale produciei derivate
de la KM, dar crete i n active necorporale i avantaj strategic (ibid). Una dintre companiile
cele mai ndeprtate pe acest drum este Skandia, care a numit un director de capital intelectual
care compileaz i prezint indicatori metrice de capitalul intelectual al societii n cifrele
anuale (Marchand, 1998).
Att sistemele de msurare tradiionale, ct i mai trziu, modelele de msurare mai orientate
strategic se concentreaz pe evaluarea KM prin valori. de msurare a performanei - chiar i
atunci cnd se ocup cu capital intelectual, la fel ca n Skandia - este definit ca "alocarea
sistematic a numerelor ctre entiti" (Ahmed i Zairi, 2000: 258). Acest lucru face posibil
transformarea proceselor nesigure ntr-o scal care msoar mai multe anumite cifre de active,

competene, eficien, de profit i pierdere. Astfel de modele de maternal de msurare a


performanei "nvare bucl unic" - adic s permit managerilor s ia msuri corective
imediate n cazul n care i atunci cnd procesele sunt considerate a deveni ineficiente
- Dar las puin loc pentru "nvare bucla dubla" (aa cum sa menionat mai sus, n legtur cu
Argyris, 1992).
2.2 Cunotine de management i de nvare n sectorul de dezvoltare
Sectorul corporatist a mbriat KM i nvare n scopul mbuntirii eficienei organizaionale
- msurate n cifre metric de producie i profit. n sectorul de dezvoltare, eficiena
organizaional este, de asemenea, important, dar este departe de a fi singurul scop. Multe
agentii de dezvoltare de astzi eforturi pentru realizarea Obiectivelor de Dezvoltare ale
Mileniului (ODM) i pentru a msura gradul lor de succes n ceea ce privete impactul lor asupra
reducerii srciei i a schimbrilor de politic. Pentru a putea lucra n direcia acestor obiective
mai mari, agenii nu numai nevoie de o coordonare eficient intern, dar, de asemenea, a crescut
capacitatea de a fi receptiv la situaia celor sraci, i capacitatea de a influena dezbaterile i
procesele politice. nevoile de nvare ale sectorului de dezvoltare KM i sunt, prin urmare,
diferite n anumite privine, de cele ale sectorului corporativ de mas, precum i recomandrile
din literatura de specialitate KM corporative nu pot fi transferate fr discriminare. Recunoscnd
acest fapt, consultantii de dezvoltare si autori au nceput s scrie despre KM i nvare n mod
specific n ceea ce privete diferitele tipuri de organizaii de dezvoltare.
De departe cea mai lucrarea a fost realizat pe KM i nvare n nordul sau ONG-uri de
dezvoltare internaional (OING). O parte din aceasta este legat de literatura de specialitate
privind monitorizarea i evaluarea (M & E). O cantitate mai mic de munc a fost, de asemenea,
efectuate pe KM n ageniile donatoare mari, cum ar fi Banca Mondial i unele agenii bilaterale
(probabil cel mai proeminent n Departamentul pentru Dezvoltare Internaional, Marea Britanie
(DFID) i Sida). Munca foarte puin sa concentrat asupra provocrilor specifice cu KM i
nvare cu care se confrunt instituiile de Sud, i chiar i mai puin pe nisa de specialitate care
ODI este interesat de, i anume n special KM i nvare n institute de cercetare i grupuri de
reflecie, att de Nord i de Sud. Fiecare dintre aceste tipuri de organizaii din cadrul sectorului
de dezvoltare sunt discutate la rndul su, de mai jos.
2.2.1 Nord ONG / INGOs
Schimbarea contextului i a rolului
Apariia erei informaiei n anii 1990, a coincis cu creterea notabil a numrului i influena
relativ a ONG-urilor de dezvoltare Nord. Creterea de ONG-uri a determinat reflecii ample pe
partea ei trebuie s joace n dezvoltare, iar n literatura actual exist o percepie larg rspndit
c rolul de Nord i de ONG-uri internaionale de dezvoltare se schimb ntr-un mod semnificativ.
ONG-urile nordice nu mai sunt considerate ca fiind fr ndoial legitim, dar sunt de ateptat s
justifice propria lor legitimitate prin construirea de relatii credibile cu comunitile i partenerii
(Fowler, 1992) de Sud. ONG-urile nordice sunt, de asemenea, nu mai sunt considerate ca
vehicule de livrare a serviciilor neutre, dar sunt luai pe rolul brokerului de informaii i de

avocat n interfaa dintre comunitile sudice i procesele naionale / internaionale de politic


(Edwards, 1994). ONG-urile din nord trebuie s joace n construirea capacitii organizaiilor
sudice ale societii civile pentru a procesa cunotinele i s se angajeze n mod eficient n
dezbaterile naionale / internaionale de dezvoltare i a proceselor de luare a deciziilor (Keeble,
2002), un alt nou rol. Toate acestea necesit ONG-urile s dispun de sisteme de procesare de
nalt calitate, de nvare i de informaii interne. n plus, solicit un ajutor bazate pe cunoatere
i globalizarea necesit cunotine ONG-urilor s reflecteze asupra modului n care sistemele lor
de nvare i de KM interne interacioneaz cu fluxurile de informaii externe i tendinele de
politic (King, 2001).
Monitorizare si evaluare
Cu toate c KM i literatura de nvare n domeniul dezvoltrii este n nici un caz ca copioasa ca
i n sectorul corporatist, contextul n schimbare i rolul ONG-urilor de Nord a generat, totui, o
cantitate substanial de cercetare, variind de la orientri organizaionale individuale (de
exemplu, Powell, 2003, pentru Oxfam) i studii ale ONG-urilor de nvare (BOND, 2003), la
ncercri academice de a dezvolta o teorie coerent a proceselor de nvare din cadrul ONGurilor (Davies, 1998). O mare parte din literatura de specialitate privind
6
procesele de nvare se situeaz n domeniul monitorizrii i evalurii (M & E) (de exemplu,
Marsden, Oakley i Pratt, 1994). Korten (1984) a fost unul dintre primii autori pentru a indica
faptul c organizaiile evalueaz erorile lor n diferite moduri. Atunci cnd organizaiile vd erori
ca eecuri, personalul va tinde s ascund erorile lor departe i puin de nvare va avea loc la un
nivel organizaional. Pe de alt parte, n cazul n care o organizaie vede erori ca surse de
informare, personalul va fi ncurajat s discute experienele din trecut i s duc mai departe
cunotine noi. Korten solicit acest lucru "abordarea procesului de nvare".
Recent, agenii de dezvoltare au devenit, de asemenea, interesat n mijloacele de evaluare nu
numai propriile lor de nvare, dar, de asemenea, impactul intangibil al activitii lor - de ex
influena lor politic. Modelele sectorului corporativ de msurare a performanei, aa cum sa
discutat mai sus, s-au evitat n mare parte acest domeniu de impact necorporale (concentrndu-se
n schimb pe modul n care s se msoare activele necorporale interne i modul n care s afieze
aceste cifre ca metric). n sectorul de dezvoltare, au fost sugerate cteva modele
complementare. n ceea ce privete M & E n agenii de dezvoltare i proiecte, dezvoltarea
volumului editat ca proces (Mosse, Farrington i Rew, 1998) propune o nou privire la rolul de
monitorizare a informaiilor i a relaiilor organizaionale. Cartea sugereaz c noile criterii de M
& E ar trebui dezvoltate pentru a se ine cont de rezultatele dezvoltrii intangibile, cum ar fi
impactul politicilor i schimbrilor instituionale. In plus, aceste criterii trebuie s fie
monitorizate printr-un proces continuu, mai degrab dect doar la sfritul unui proiect, astfel
nct feedback-ul de informaii pot fi folosite pentru a ghida practica n mod continuu. Chiar i
mai recent, Lloyd-Laney (2003) a elaborat linii directoare de evaluare a impactului de advocacy,
cartografiere ntrebri i probleme care trebuie s fie luate n considerare la proiectarea
indicatorilor de msurare n acest domeniu. Indicatorii sunt sugerate pentru urmtoarele

dimensiuni: elaborarea i punerea n aplicare a politicilor; schimbrile din sectorul privat;


consolidarea societii civile; democratizare; i mbuntirea situaiei materiale a indivizilor.
caracteristici speciale
Este demn de remarcat, ca rege (2001), nu, c n ansamblu problema KM i nvare n relaie cu
ONG-urile de dezvoltare a condus la un accent pe nevoile interne de organizare din cadrul ONGurilor de Nord, mai degrab dect un accent deosebit pe dramatic deficitele de cunotine de
Sud . Literatura de specialitate actual scoate n eviden mai multe caracteristici organizatorice
interne specifice ale ONG-urilor de Nord / internaionale. Printre acestea se numr urmtoarele:
distana geografic ntre sediul central i birouri de teren, ceea ce conduce n mod frecvent la
anumite lacune de informaii i tensiunile de nvare (Suzuki, 1998);
Domeniul geografic al ONG-urilor poate fi, de asemenea, un avantaj, n care acesta le confer
un avantaj comparativ de brokeraj de informaii de la nivel local, naional i internaional n
acelai timp (Edwards, 1994);
ONG-ului "beneficiarilor finali" "clienilor" sau nu sunt aceiai oameni ca donatori ONG-ului,
ceea ce duce la diferite cerine de cunotine n legtur cu diferite grupuri (Roche, 1998);
Exist de obicei o mare nevoie de poveti de succes a legitima existena ONG-ului, care ar
putea mpiedica nvarea (Roche, 1998);
n timp ce ONG-urile s ncerce n permanen s aduc schimbri n mediul lor, ele sunt ele
nsele adesea caracterizate de "oboseal schimbare" intern, care rezult din excesul de
informaii i cererile continue de adaptare i de rspuns (Madon, 2000, O'Malley i O'Donoghue,
2001 ).
provocri emergente
Exist cteva probleme legate de KM i de nvare, care sunt in special o provocare pentru
ONG-urile de Nord / internaionale.
7
Cine beneficiaz cel mai mult: Nord sau de Sud? ntr-un sector care dorete s acioneze n
direcia obiectivului global de reducere a srciei, este important s se ia n considerare dac
noua tendin KM contribuie la realizarea acestui obiectiv, sau dac acesta este nc un alt proces
care beneficiaz de Nord mai mult dect de Sud. Dup cum sa menionat anterior, ntrebri de
KM i de nvare n sectorul de dezvoltare s-au axat n principal pe nevoile de cunoatere
interne i a proceselor de agenii de Nord, mai degrab dect pe lacunele de cunoatere i
dezvoltare, n instituiile de Sud. Rege (2001) sugereaz c proiectele KM de Nord ar trebui s

urmreasc s scape de concentrarea lor ngust prezente i n loc s examineze baze de


cunotine i sisteme de cunotine de Sud, i s gseasc modaliti de sprijinire a acestora.
Invest ntr-un fel sau dou sensuri de fluxuri de informaii? Nu este de ajuns pentru ONG-urile
de Nord n vederea mbuntirii eficienei informaiilor lor fluxurilor fr a ine cont, de
asemenea, direcia acestor fluxuri. n mod frecvent, exist o presiune mult mai puternic asupra
ONG-urilor pentru a dezvolta un flux-un singur sens de informaii din domeniu i "sus" la sediul
central i donatori, mai degrab dect s investeasc ntr-un flux cu dou ci (Edwards, 1994).
Acest lucru este legat de lipsa de analiz cu privire la nevoile de cunoatere ale comunitilor
sudice. Noul accent pe parteneriate ntre Nord i instituiile de Sud ar putea fi o modalitate de a
face cu aceast provocare, cu condiia ca parteneriatele vizeaz n mod explicit pentru schimbul
reciproc de informaii i de nvare relevante (Drew, 2002).
Prioritizarea domeniu sau bazate pe nvare legate de politic? ONG-urile de nord astzi sunt
de ateptat pentru a efectua n mult mai multe domenii dect nainte. Ele nu trebuie s fie
angajate numai n livrarea domeniu, dar, de asemenea, n cercetare i reflecie, dezbateri i de
luare a deciziilor, de advocacy i influena politic. Acest lucru poate duce uneori la alegeri
dificile ntre investiii n nvarea bazat pe domeniu sau de nvare legate de politici (Madon,
2000). Aceasta poate genera, de asemenea, tensiuni ntre diferite tipuri de informaii n cadrul
unei organizaii, ca i informaii bazate pe cmp nu conduce n mod necesar la aceleai concluzii
strategice informaii legate de politic (Suzuki, 1998).
Aceste provocri emergente pentru ONG-uri de Nord / internaionale vor fi discutate n
continuare n seciunea 3.
2.2.2 agenii bilaterale i multilaterale ale donatorilor
n comparaie cu literatura de specialitate ONG n cretere, exist semnificativ mai puin de
cercetare i mai puine publicaii cu privire la KM i nvare n cadrul ageniilor de dezvoltare
multilaterale i bilaterale. Existente KM / nvare literatura de specialitate cu privire la acest tip
de organizaie este preocupat n principal cu prezentarea overviews de ce tip de KM exist
strategii n fiecare agenie n parte (a se vedea, de exemplu, Bellanet (2000) pentru informaii
despre KM n CIDA, DFID, GTZ, Sida, PNUD i Banca Mondial; KFPE (2001), pentru o
imagine de ansamblu uor diferite, dar legate de activiti legate de cercetare pentru dezvoltare n
DANIDA, DFID, Comisia European, NORAD, RAWOO, SDC, Sida, UNESCO, OMS, precum
i o carte despre bilateral i ageniile multilaterale, Cunoatere pentru dezvoltare - Compararea
britanic, japonez, suedez i ajutorul Bncii Mondiale, de ctre King i McGrath (2003) comparai lor de nvare de a face politica de "documente de lucru la
www.ed.ac.uk/centas/fgpapers. html). Spre deosebire de literatura de specialitate ONG, exist
puine analize a obiectivelor specifice ale adoptrii KM i a strategiilor de nvare n aceste
agenii, n afar de necesitatea evident i perene pentru mbuntirea comunicrii i coordonrii
interne. DFID (2000) evideniaz provocrile de comunicare i coordonare, concentrndu-se
asupra importanei de a deveni mai "unit" ca o organizaie i n raport cu partenerii externi.
Pasteur i Scott Villiers (2003) susin c comunicarea i coordonarea n DFID i Sida ar putea fi

mbuntit dac personalul au fost n msur s acorde prioritate de timp pentru gndire i
reflecie.
Agenia donatoare care iese n eviden n domeniul KM este Banca Mondial. Acest lucru nu
este att de mult datorit strategiei lor KM interne - dei este de remarcat faptul c ei au avut
succes n crearea de peste 100 de grupuri tematice sau comuniti de practic (Denning, 2000) -,
ci mai degrab din cauza imaginii lor publice ca "Cunoatere Banc'. Dezvoltarea World Report
1998-1999: Cunoatere pentru Dezvoltare, a sugerat c problemele de dezvoltare ar trebui privit
ntr-un mod nou - de la
8
perspectiva cunoaterii. Raportul a subliniat rezultatele negative ale problemelor de informare i
lacunele de cunotine n rile n curs de dezvoltare, i a susinut c a fost fundamental pentru
ntreaga ntreprindere de dezvoltare pentru a gsi modaliti de a face fa acestor provocri.
Stiglitz (1999), fost economist-ef la Banca Mondial, a comentat, de asemenea, cu privire la
implicaiile informaiilor imperfecte i modaliti de a face cu acest lucru, cum ar fi transferul de
cunotine instituionale ctre instituiile de Sud. Cu toate acestea, el subliniaz faptul c
instituiile locale nu pot fi construite n conformitate cu modelele Proiectam, i c orice agenii
externi de dezvoltare implicate n construirea capacitii instituionale trebuie s aib grij, astfel
nct s nu activiti de nvare proprii scurt-circuit ale oamenilor i consolida astfel impotenta
lor.
Raportul Dezvoltrii Mondiale i imaginea bncii ca "Knowledge Bank" a fost criticat pentru
divertisment o agend de cunotine prea nguste, care neglijeaz att diferenele socio-culturale
i legturile ctre economia politic mai larg (Mehta, 2001). Criticii susin situaii de srcie
sunt adesea legate de realitile politice mai largi i nu pot fi pur i simplu atenuate prin
furnizarea de informaii. Banca fuste, de asemenea, problema dac exist probleme n ceea ce
privete propriul su rol n generarea de cunotine despre rile n curs de dezvoltare (ibid).
Modul n care Banca Mondial se ocup de cunotine prin procesele sale de politic, precum i
n comparaie cu practicile din Fondul Monetar Internaional (FMI), a fost examinat de ctre
Coyle (2001). Ea a constatat c elaborarea politicilor n ambele instituii se caracterizeaz printro tensiune ntre consens i de comun acord, n care este mai dificil de a ncorpora cunotinele n
divergent programelor i deciziilor. Ambele multilaterals au nevoie de a proiecta o imagine de a
avea rspunsurile corecte i meninerea unei linii oficiale consensual.
2.2.3 Instituiile sudice
Organizaiile n diferite contexte
Organizaiile funcioneaz n moduri diferite, n diferite contexte culturale, politice i economice.
Acest lucru are n mod evident implicaii n domeniul dezvoltrii internaionale. Pentru a pune
grosolan, cele mai bune strategii KM, nvare i evaluare din Marea Britanie nu sunt neaprat
cele mai bune KM, strategiile de nvare i evaluare n Uganda. Diferite grupuri i organizaii
(indiferent dac acestea sunt diferite din cauza unor circumstane politice, resurse economice,

cultur, mediu social sau religie, etc.) pot avea diferite asociaii de la concepte cum ar fi
"leadership", "cooperarea", "informaii", "schimbul" i 'Monitorizarea'. Un exemplu de astfel de
diferene este dat de un antropolog, Bailey, care a examinat noiunea de "conducere", ntr-o
comunitate de ar din India. El a constatat c liderii tradiionali funcioneze prin comandarea de
respect i dnd ordinelor; ei niciodat nu cere "cooperare". Prin urmare, atunci cnd cei din afar,
cum ar fi politicieni de nivel superior sau a lucrtorilor de dezvoltare vin s cear stenilor s
coopereze, astfel nct toat lumea poate s nvee mpreun, "pentru stenii acest lucru pare, fie
o glum sau ceva s fie foarte ngrijorat, ca un juctor de fotbal ar fi dac a auzit el nsui fiind
ndemnat i a cerut s coopereze de cpitanul echipei adverse "(Bailey, 1971: 308).
Problema de consolidare a capacitilor
Contextul i provocrile cu care se confrunt instituiile particulare de Sud este un subiect
important, deoarece are implicatii directe pentru modul de abordare a dezvoltrii capacitii
instituionale locale, consolidarea democraiei locale, i s sprijine un angajament de Sud n
dezbaterile de dezvoltare i de luare a deciziilor. Un exemplu ilustrativ n acest sens este o
organizaie a societii civile din India - Organizaia de putere a lucrtorilor i a agricultorilor care i-a gsit modaliti de utilizare a informaiei n noi moduri de a mare efect (Jenkins i
Goetz, 1999). Acestea au dus o campanie pentru a asigura dreptul oamenilor obinuii pentru a
obine acces la informaiile deinute de oficiali guvernamentali, iar prin aceasta au reuit s
contribuie la o mai mare responsabilitate local. Cum o astfel de instituii ale societii civile din
sud consolidate, i ceea ce, n cazul n care agenii de ceva, fac (de Nord) de dezvoltare trebuie s
contribuie la acest proces? Nicholson (1994) i Nuijten (1992) se bazeaz pe experienele din
Papua Noua Guinee i
9
Mexic, respectiv, pentru a arta c modelele instituionale de tip occidental nu se traduce automat
ntr-un context nou, fr adaptri i modificri semnificative. Ei sugereaza ca proiectele de
consolidare a capacitilor n sud se bazeaz excesiv pe noiunile nrdcinate de concepte
organizaionale occidentale i a proceselor, i susin c cea mai bun contribuie ageniilor de
dezvoltare pot face este s se bazeze pe nelegerea local. ntr-o anumit msur, acest lucru este
acelai punct realizat de Stiglitz (1999): consolidarea capacitilor sau condiionalitate care este
impus din exterior nu se va produce o schimbare de durat, dar numai submineaz stimulentele
oamenilor de a dezvolta propriile capaciti.
Sectorul public
n comparaie cu cantitatea mare de literatur privind instituiile occidentale, relativ puine
cercetri au fost efectuate pn n prezent n legtur cu anumite circumstane i provocrile cu
care se confrunt instituiile n Sud. Acelai lucru este valabil i n literatura de specialitate
privind monitorizarea i evaluarea (M & E), care se bazeaz excesiv pe experienele occidentale.
Cu toate acestea, cteva studii asupra contextelor sudice specifice au fost efectuate. Rondinelli
(1993) a examinat programele de dezvoltare din sectorul public ntreprinse de guvernele sudice,

i a constatat c acestea au fost orientate, n general, un control excesiv i de sus n jos, reducnd,
astfel, n afara posibilitii de a nva. El susine c acest lucru se datoreaz n parte ateptrilor
donatorilor externi i ageniile de ajutor, care pun mult accent pe planurile de dezvoltare
naionale coerente. n mod frecvent, cu toate acestea, planurile pe suport de hrtie pot fi
ndeprtate departe de realitatea pe care ncearc s influeneze.
Banca Mondial de cercetare mut accentul de potenial tensiunea dintre donatorii externi i
guvernele naionale, i n schimb evideniaz tensiunea dintre modele instituionale externe i
forme de organizare autohtone (Dia, 1996). n conformitate cu noua teorie instituional
economie, criza instituional care afecteaz managementul economic n Africa se datoreaz
deconectare structural dintre aceste forme instituionale diferite. O "paradigm de reconciliere"
instituional este propus (ibid). Cu toate acestea, un alt studiu al organizaiilor i de
management africane sugereaz c succesul unei astfel de reconciliere organizaional va
depinde n parte de mrimea organizaiei (Carlsson, 1998). ntreprinderile mici care par a fi n
msur s se bazeze pe diferite resurse pentru a se adapta continuu la noile circumstane, de
multe ori din pura necesitate. Cu toate acestea, organizaiile mai mari i instituiile din sectorul
public sunt mai limitate din cauza lipsei de resurse economice, lipsa de personal instruit, un
mediu instabil n mod frecvent i, prin urmare, aversiune fata de risc, precum i structurile de
luare a deciziilor statale centralizate. Aceasta are ca rezultat o capacitate redus de a gestiona
schimbarea, iar Carlsson ajunge la concluzia c procesele instituionale din sectorul public din
Africa tind s se schimbe, ca urmare a schimbrilor n mediul n care i desfoar activitatea,
mai degrab dect ca urmare a propriilor lor scopuri strategice.
Sectorul non-guvernamental
Hailey i James (2002) se bazeaz pe studii de caz de nou "de succes", ONG-urile din Asia de
Sud, n scopul de a comenta cu privire la modul ONG-urile s nvee. Ei ajung la concluzia c cel
mai important factor care afecteaz nvarea organizaional este un lider de nvare. Cea mai
important caracteristic a liderilor de nvare n Asia de Sud nu a fost special strategiile interne
de organizare pe care le-au pus n aplicare, dar, n schimb capacitatea lor de a nelege i de a
lucra ntr-un mediu n schimbare i complexe. Pe de alt parte, Uphoff lui (1992), studiul din Sri
Lanka sugereaz c factorul critic n capacitatea organizaional non-guvernamental nu este
organizat n mod necesar de conducere. Uphoff analizeaz succesul unui sistem de irigare la
scar larg i susine c a funcionat bine, pentru c nu a fost planificat, conform unui model
previzibil i fix, ci mai degrab a evoluat organic ca fermierii implicai treptat n sisteme flexibile
de cooperare.
Flexibilitatea, cu toate acestea, este o problem dificil n mai multe contexte de dezvoltare, din
cauza ateptri diferite de donatori, factorii de decizie, practicieni i ali participani. Instituiile
non-guvernamentale sunt adesea obligate s furnizeze o dovad a impactului i a eficienei.
Realitile din M & E in Southern
10

Organizaiile au fost prezentate ntr-un numr special de cunotine, tehnologie i politica n


cazul n care una dintre temele comune evideniate a fost "oboseala donator". probe de impact a
fost vzut ca fiind "ceva care este cel mai frecvent solicitate de ctre ageniile de finanare, cel
mai frecvent promis de ctre evaluatori i cel mai frecvent livrate n rapoartele de evaluare"
(Horton i Mackay, 1999). O alt tem a fost preocuparea c metodele utilizate n domeniu sunt
percepute s rmn n urm de dezvoltare profesional, n general.
Tehnologie n instituiile de Sud
Tehnologiile informaiei i comunicaiilor (TIC) sunt adesea promovate ca soluia la multe dintre
problemele de informare i comunicare cu care se confrunt organizaiile. Cu toate acestea,
proiectele TIC n instituiile de Sud frecvent nu sau rmn funcionale doar pentru o perioad
scurt de timp (Heeks, 2002). Heeks atribuie acest lucru la un decalaj ntre proiectarea sistemelor
informatice de Nord i realitatea instituiilor sudice, care n ansamblu nu au acelai nivel de
infrastructur tehnologic, baz de competene locale sau stabilitatea n funcie de context ca
instituii de Nord. In plus, astfel cum Volkow (1998) subliniaz, nu este suficient s se introduc
sisteme IT n cazul n care structurile de management organizaional sau alte procese mpiedic
sistemele de functionare. O alt provocare este faptul c inovarea n domeniul TIC i aplicarea n
Nord este destinat n principal companiilor private, n timp ce n Sud clientul principal este
sectorul public (Moussa i Schware, 1992). Organizaiile din sectorul public au cerine diferite
pentru gestionarea informaiilor referitoare la elaborarea politicilor, consultarea i procesele de
raportare, i nu pot adopta n mod necesar aceleai sisteme informatice ca sectorul privat.
Recomandri de politic cu privire la aceast problem variaz de la cererile de planificare
intensiv (Moussa i Schware, 1992), la sugestii despre echipe mixte de experi tehnici i
manageri de organizare (Heeks, 2002), sau parteneriate de cunotine i necesitatea de a se
angaja sectorul privat (Chapman i Slaymaker, 2002).
2.2.4 institute de cercetare i grupuri de reflecie
institute de cercetare i grupuri de reflecie sunt o form specializat a instituiei n cadrul
dezvoltrii internaionale, i nc exist foarte puine literatura de specialitate cu privire la
aspectele KM i nvare, n special n legtur cu astfel de organizaii. Cu toate acestea,
institutele de cercetare joac un rol interesant n domeniul internaional de dezvoltare ca relaiile
dintre diferii actori schimb, i ca procese de politic internaional sunt deschise noi juctori.
ntr-un mediu politic caracterizat prin creterea interconexiunilor i a fluxurilor de informaii,
grupurilor de reflecie poate umple o nisa importanta (McGann, 2002). Grupurilor de reflecie
poate potenial "capta imaginaia politic" - de a folosi titlul (1996), carte Stone - i furniza
informaii constructive n procesele de politic la toate nivelurile. Grupurile de reflecie i
institutele de cercetare pot facilita, de asemenea, colaborarea ntr-o gam larg de actori i s
consolideze alte organizaii n rolurile lor n schimbare. Fowler (1992) subliniaz faptul c n
calitate de ONG-uri internaionale i nordice devin tot mai dependente de relatii credibile cu
partenerii din sud, Centrele ONG pentru studiu i dezvoltare - el d patru exemple de astfel de
centre - pot ajuta ONG-urilor n construirea unor relaii viabile, transferul de cunotine i
angajarea n dezbaterile internaionale de dezvoltare.

ntr-un context n care se evideniaz importana dezvoltrii instituionale, implicarea n


dezbateri i influena politic, institutele de cercetare pot avea un impact semnificativ prin
producerea de politic de analiz relevante n formate accesibile. O astfel de lucru va fi mult mai
eficient n cazul n care institutele de cercetare i think-tank formeaz reele i aliane pentru a
lucra mpreun pe teme de interes comun (Struyk, 2000), permindu-le s se angajeze cu factorii
de decizie ntr-o manier coordonat i mai deliberat anumite probleme (Maxwell, 2002). n
aceast privin, este important s se concentreze pe consolidarea capacitii de cercetare n Sud
(KFPE, 2001). Evoluiile n domeniul IT i rspndirea rapid a infrastructurii de telecomunicaii
deschide noi posibiliti de colaborare ntre cercettorii din diferite zone geografice (Song,
1999).
Funcia unui institut de cercetare sau cred c -tank necesit strategii specifice pentru KM i
nvare. ntr-o instituie n care cunoaterea este atu-cheie, poate fi util s se concentreze pur i
simplu, dac acest activ este n mare parte neschimbat reprocesate sau dac acesta este n
permanen rennoit. Martie (1991) se refer la aceste dou strategii diferite ca exploatare i
explorare a strategiilor respectiv. Exploatarea presupune reprocesarea cunotinelor trecute sau
existente. Explorarea i propune s dezvolte noi cunotine. n timp ce un mediu de lucru de
rutin pe baz vor avea mai mult nevoie de strategii de exploatare pentru a capta cele mai bune
rutine, un institut de cercetare va trebui sa se concentreze pe strategii de explorare s rmn
inovatoare i naintea competitorilor.
12
3 Lacunele n literatur i Probleme viitoare
Exist cteva lacune n literatura de specialitate privind KM i nvare, care sunt de o importan
deosebit pentru agenii care lucreaz n domeniul internaional de dezvoltare. n aceast
seciune sunt prezentate n cele patru poziii de reacie, un impact asupra politicii, impactul
politicii, i angajamentul de Sud. Acestea sunt probleme care sunt relevante pentru ageniile de
dezvoltare, n contextul dezvoltrii internaionale actuale, i care ar putea fi util legate de KM i
strategii de nvare ale ageniilor.
3.1 Managementul cunoaterii / nvare i capacitatea de reacie
Organizaiile societii civile viabili (OSC) furnizeaz o baz de la care vocea sracilor poate fi
auzit n decizie i procesele de elaborare a politicilor care le afecteaz viaa. Cu toate acestea,
acest lucru este valabil numai n cazul n care OSC-urile sunt n msur s evalueze i s
reprezinte situaia celor sraci cu precizie i de a formula rspunsuri adecvate. Unul dintre
factorii care determin capacitatea OSC de a face acest lucru este capacitatea lor de a procesa
informaiile i s o foloseasc n modul cel mai eficient. Poate mbuntit KM i sisteme de
nvare le permit s fac acest lucru mai bine, adic pentru a rspunde situaiei de mai mult
precizie "beneficiarilor lor i eficient? Sau KM, n acest context, un exemplu al practicilor de
auto absorbite, care pot face, uneori, agenii de dezvoltare de Nord sau de elit bazat Sud OSC-

urile se nvrt n jurul ei nii? Edwards (1994) rspunde la aceast ntrebare artnd spre baz
ONG "valoare democratic i accentul lor pe deschidere i de canale de comunicare nonierarhice. El susine c aceste valori inerente va permite ONG-urilor s utilizeze sistemele lor de
informare i procese n beneficiul comunitilor de baz cu care lucreaz. Rege (2001) ofer o
analiz mai puin idealist a situaiei, subliniind c KM i procesele de nvare nu face n mod
automat sau n mod necesar a face ONG-urile mai receptivi la nevoile de Sud. El i exprim
ngrijorarea cu privire la faptul c ONG-urile de Nord au pus n aplicare pn n prezent KM
pentru a atenua propriile blocaje informaionale - bazate pe acelai principiu al eficienei i a
profitului ca afaceri corporative - mai degrab dect folosind KM pentru a adresa ntrebri cheie
ale modului n care pot contribui la dezvoltarea cunoaterii in sud.
Cum este capacitatea unei organizaii de dezvoltare de a fi receptiv consolidate? O distincie util
poate fi fcut aici ntre "pas de gndire" i "gndire web" (O'Malley i O'Donoghue, 2001).
Etapa de gndire poate fi ilustrat, de exemplu, prin evaluarea legat de ciclul proiectului, cum ar
fi "n timpul dup-inainte de a-abordare (bond, 2003). "Learning nainte de" ncepe prin a uita la
lecii din proiectele anterioare; "nvare n timpul" unui proiect const n revizuirea continu a
obiectivelor proiectului; i "nvare dup" un proiect se realizeaz prin alturarea reflecii
generale i lecii pentru viitor. gndire Web, pe de alt parte, poate fi ilustrat prin nvarea
parteneriat. nvarea organizaional reciproc, care merge pe (sau n mod ideal, ar trebui s
mearg mai departe) ntr-un parteneriat este un exemplu de gndire web n cazul n care diferite
elemente sunt aduse n imagine n puncte diferite, n cazul n care ideile strabat reciproc, iar n
cazul n care obiectivul este de a ncerca i a vedea imaginea mai larg, fr a avea un pas cu pas
de rspuns (Drew, 2002). Orice agenie de dezvoltare se va implica, de obicei, n ambele etape de
gndire i de gndire web ca mijloc de prelucrare a informaiilor i de nvare; diferena dintre
ageniile const n accentul relativ pe care o dau una sau alta dintre aceste abordri.
Este nevoie de eforturi suplimentare pentru a examina ntrebrile:
Poate KM / nvare crete reactivitatea Sud i a proceselor instituionale de Nord la situaia
"beneficiarilor"?
Poate KM / nvare de ajutor pentru a conecta vocea celor sraci cu cunotinele instituionale
a organizaiilor de dezvoltare / societii civile?
13
3.2 Managementul cunoaterii / nvrii i impactul asupra politicii
ONG-urile de dezvoltare din nord sunt din ce n ce a cerut pentru a efectua lucrri de advocacy
bazate pe dovezi din sud, i pentru a aduga valoare dezbaterilor politice, att la nivel naional i
internaional. Cu toate acestea, experiena arat c ONG manageri de program i ofierii politici
sunt n timp i fonduri de presiuni perene pentru a trece rapid de la concept la implementare, cu
mai puin spaiu dect ar dori pentru ntreprinderea de cercetare cuprinztoare pentru a consolida
probe sau efectuarea de analiz cu privire la modul de a influena politica n mod eficient. Poate
mbuntite sistemele KM i nvare n ageniile de dezvoltare le permite acestora s

influeneze procesele de politic mai eficient? Aceasta este o ntrebare cheie care va trebui s fie
examinate n activitatea viitoare privind KM i nvare n domeniul internaional de dezvoltare.
O ntrebare se refer legate de ce tip de cunotine i de strategia KM va oferi un avantaj strategic
pentru o organizaie de dezvoltare care doresc s consolideze capacitatea sa de a influena. n
teorie s-ar putea distinge ntre cunoatere a domeniului (de nvare de jos n sus) i cunoaterea
proceselor de negociere de nivel superior (de nvare de sus n jos sau de nvare-centre out).
Pentru organizaiile de dezvoltare, este important s aib cunotine de domeniu pentru a spori
legitimitatea i puterea de influenare (Fowler, 1992). Acest lucru nseamn c trebuie s aib
sisteme bune de informare n loc, n scopul de a prelucra informaii din domeniul rapid i eficient
- de la oamenii potrivii, la oamenii potrivii, la momentul potrivit (Madon, 2000). Un accent pe
cunoatere domeniu nseamn, de asemenea, c nivelurile superioare ale organizaiei trebuie s
fie dispui s nvee de la personalul din birourile de teren i "pe teren". Cu toate acestea, pentru
a avea un impact asupra politicii, ageniile trebuie, de asemenea, cunotine de procese de
negociere de nivel superior, adic cunoaterea canalelor prin care s influeneze i cum s
mearg despre influenarea (Keeble, 2002). Acest lucru este adesea un loc de munc pentru
personalul de conducere ntr-un ONG de dezvoltare sau de personal cu sediul la sediul central. Ei
vor comunica personalului de birou cmp tipul de informaie de care au nevoie i de canalele pe
care informaia ar trebui s treac prin. n aceste situaii de nvare are loc de la centru-out,
adic personalul de teren trebuie s nvee de la sediul central, pe baza experienelor anterioare
ale personalului sediul central.
Agenii de dezvoltare au cel mai frecvent pentru a afia cunotinele din domeniu, precum i
cunoaterea proceselor de negociere i de politic. Ei au nevoie s utilizeze att de nvare de
jos n sus i de centru-out de nvare n organizarea lor. Aceast situaie aduce cu mult potenial
de tensiune (Suzuki, 1998). O parte din aceeai tensiune este mprtit de ctre marile
corporaii care au birouri n diferite ri. Cu toate acestea, ageniile din sectorul de dezvoltare au
o tensiune adugat n sensul c acestea sunt responsabile pentru cel puin dou grupuri diferite
de oameni (Edwards, 1994). analitii de pia de afaceri au un anumit avantaj asupra sectorului
ONG din faptul c clienii lor sunt, de asemenea, grupul lor int i susintori financiari (de
exemplu, reclame) (Roche, 1998). Acest lucru nseamn, de obicei, c, n cazul n care au
cunotine corecte a consumatorilor i nevoile / cererile lor, ei au o ans bun de a face un profit.
Pentru organizaiile de dezvoltare, pe de alt parte, "clienii" sunt separate de finanatori i cele
dou grupuri diferite necesit "publicitate" strategii. Ele constituie, de asemenea, dou grupuri
int diferite organizaii care trebuie s le influeneze n diferite moduri. Acest lucru creeaz o
nevoie de cunotine strategice n cadrul organizaiilor de dezvoltare, care este mprit ceva mai
departe ntre cunoaterea domeniului i cunoaterea proceselor de negociere dect ar fi cazul ntro firm corporativ.
Acest lucru este n valoare innd cont de faptul la aplicarea ideilor de la o mare parte din
literatura de specialitate KM organizaiilor internaionale de dezvoltare. De exemplu, Senge
(1990), pe baza analizei ntreprinderilor din sectorul corporativ, vorbete despre "organizaiei de
nvare", ca i n cazul n care ntreaga organizaie a fost o singur entitate armonioas n cazul
n care toate seciunile i personalul sunt dispui s nvee mpreun. Aceast concluzie a trebuie
s fie modificat n conformitate cu anumite tensiuni cu care se confrunt organizaiile de
dezvoltare.

14
n acest context, sunt necesare eforturi suplimentare pentru a examina ntrebrile:
Poate KM / nvare de ajutor pentru a conecta diferite tipuri de cunotine instituionale n
cadrul aceleiai organizaii?
Poate KM / nvare de ajutor pentru a conecta cunotinele instituionale i procesele de
elaborare a politicilor?
Poate KM / impactul organizaiilor de dezvoltare de Sud i Nord creterea de nvare ", cu
privire la politica?
3.3 Managementul cunoaterii / nvrii i impactul politicii
Este obinuit s vorbim de o capacitate de "absorbie de cercetare", ntr-un proces politic. Cu
toate acestea, este puin utilizat pentru a influena un proces de politic excepia cazului n care
politica de fapt, are un anumit impact. Acest lucru sugereaz c ar trebui, de asemenea, vorbim
despre capacitatea de "absorbie politic": Ct de mult a unei politici este preluat n practic, i
ct de repede se ntmpl? Modul n care sunt politicile ocolite, reinterpretat, modificate i,
uneori, schimbat drastic, deoarece acestea sunt puse n aplicare? De ce unele politici se evapor
pur i simplu? Exist mai muli factori care influeneaz sau nu, i n ce msur, idei politice i
formulri sunt preluate i acionat de ctre agenii care sunt implementatorii oficiale ale politicii.
Chestiunea central n raport cu KM / nvare este dac mbuntit KM i sistemelor de
nvare pot permite ageniilor de dezvoltare pentru a traduce politic n practic mai eficient.
Exist un interes tot mai mare n examinarea acestor probleme n Marea Britanie. n 1999,
Consiliul de Cercetare Economica si Sociala a stabilit dovezi bazate politica si practica Initiativa,
o retea de colaborare de apte uniti de cercetare cu scopul de a aduce cercetarea tiinelor
sociale mai aproape de procesul de luare a deciziilor (a se vedea
http://www.evidencenetwork.org). Una dintre unitile de cercetare implicate a produs un cadru
pentru nelegerea "probele n practic" proces, subliniind, printre altele, trecerea de la
"cercettor raspanditor" la "practician ca elev" (Nutley, Walter i Davies, 2002).
Cu toate acestea, exist foarte puine studii de caz documentare ceea ce se ntmpl de fapt, la
politicile de dezvoltare n practic. Exemplele care exist, n principal, n domeniul sociologic i
antropologic, servesc doar pentru a sublinia nevoia de mai multe cercetri cu privire la aceast
problem. Lipsky (1980) analizeaz ce se ntmpl la punctul n care politica public este
transpus n practic n birocratii de servicii umane, cum ar fi colile, instanele i ageniile de
asisten social. El susine c, n politica de capt vine n jos pentru oamenii care le pun n
aplicare efectiv (profesori, avocai, asisteni sociali etc.). Ele sunt "nivel de strad birocrati" i
sunt capabili de a schimba impactul planificat al politicii ntr-un grad mare. n multe cazuri, acest
lucru nu este o aciune intenionat de birocrai la nivel de strad, ci mai degraba o reactie

naturala la presiuni diferite, cum ar fi resursele limitate, negociere continu, cu sediul central i
relaii cu clienii.
Un alt exemplu ilustrativ este furnizat de Mosse (2002). La un atelier de lucru recent ncadrat de
preocuprile legate de modul n care DFID ar putea deveni o organizaie de nvare, el a
prezentat un studiu de caz al legturilor de politic practic ntr-un proiect de dezvoltare rural
DFID n India. El a susinut c, n acest caz, politica de dezvoltare participativ nu a servit n
primul rnd funcia de ghidare de aciune. Mai degrab, ea a servit funcia de legitimare a
aciunii care a fost luat. Astfel, procesul de politic n acest proiect nu a fost un proces n care
politica a fost urmat prin n practic, dar n loc s o chestiune de practic trebuind s fie urmat de
modelul de politic corect, pentru a interpreta i justifica aciunile care au fost luate.
Reprezentrile utilizate n ceea ce privete "dezvoltarea participativ" a servit ca dispozitive de
marketing de succes care au convins superiorii, fonduri asigurate de la donatori i sprijin politic
atras superior.
15
Dat fiind c aceste dou cazuri arat, legtura dintre politic i practic poate fi slab, i n mod
frecvent dinamica politic practic se joac ntr-un mod diferit de cel pe care factorii de decizie
i a donatorilor au intenionat. Prin urmare, exist o nevoie de a afla mai multe despre relaia
dintre politicile i practicile n dezvoltarea internaional, concentrndu-se pe ntrebarea cum i
n ce condiii practicienii s ia n considerare politicile n activitatea lor de zi cu zi i n relaiile
lor cu donatori. Este nevoie de eforturi suplimentare pentru a dezvolta o nelegere a
urmtoarelor aspecte:
Poate KM / nvare de ajutor pentru a face legtura dintre politica de dezvoltare, cu punerea n
aplicare a programelor i proiectelor de dezvoltare?
Poate KM / nvare crete capacitatea instituiilor de a traduce n practic a politicii
instituionale?
Poate KM / nvare crete capacitatea instituiilor de a lua n considerare practica n modelele
lor de politic?
3.4 Managementul cunotinelor / nvare i de implicare Sud
ONG-urile din nord sunt chemate s dezvolte noi roluri. Ei au acum un rol de a juca ntr-o relaie
de schimb mutual cu ONG-urile din Sud, care implic att schimbul de informaii i contribuii
comune la procesele politice. n unele situaii, ONG-urile de Nord vor fi chemate s sprijine i s
consolideze capacitatea OSC-urilor din Sud de a se angaja cu dezbateri i (Keeble, 2002), de
luare a deciziilor la nivel naional i internaional. n calitate de ageniile de Sud bazate pe
mbunti propria lor capacitate de a produce i difuza de cercetare, iar pe msur ce ctig un
acces sporit la cercetare de la ageniile de Nord i reele internaionale, ei ctiga putere s se
implice mai eficient n dezbaterile naionale i internaionale i a proceselor de elaborare a
politicilor. i cele mai recente Document de politici de cercetare DFID argumenteaz:

"Dovezile sugereaz c capacitatea rilor n curs de dezvoltare de a genera, s dobndeasc, s


asimileze i s utilizeze cunotinele vor forma o parte esenial a strategiilor lor de reducere a
srciei." (Surr et al, 2002: v.)
Poate mbuntit KM i sistemelor de nvare n cadrul ageniilor de dezvoltare a le permite s
elimine mai eficient decalajul dintre Nord i instituiile de dezvoltare din sud, facilitnd nu
numai contribuiile de Nord la preocuprile de Sud, dar, de asemenea, implicarea sud n
dezbaterile internaionale de dezvoltare? Sau va KM dovedi a fi un lux pe care numai de Nord i
ageniile internaionale i pot permite, lrgind astfel decalajul dintre nord i sud?
O modalitate de a evita o situaie n care KM funcioneaz n primul rnd, n beneficiul ageniilor
de Nord, n timp ce trece ageniile de Sud de ctre, este de a combina KM i preocuprile de
nvare, cu un accent explicit pe nevoile de cunotine de Sud i provocri. n anumite contexte
de Sud, cele mai evidente provocri sunt legate de infrastructura de informaii - inclusiv
necesitatea unor resurse tehnice, financiare, instituionale i umane a crescut i mbuntite
(KFPE, 2001). n volumul editat de KFPE, mai multe mijloace de abordare a acestei situaii care vizeaz ageniile de Nord - sunt subliniate. De exemplu, instituiile de Nord se pot cultiva
parteneriate cu instituii de Sud - din care o component central poate fi schimbul de informaii;
ele pot oferi vizita poziii de burse de cercetare n instituiile lor de ctre colegii de Sud sau de a
oferi pentru a co-gazd conferine i ateliere de lucru care aduc Nord i personalul de agenii de
Sud mpreun; ei se pot angaja n mai multe cercetri bazate pe cerere, n asociere cu partenerii
din sud; i ei se pot specializa n consolidarea instituional n regiuni geografice specifice i /
sau n legtur cu anumite teme de dezvoltare internaional.
16
n cele din urm, atunci, sunt necesare eforturi suplimentare pentru a examina ntrebrile:
Poate KM / nvare de ajutor pentru conectarea instituiilor de Sud i instituii de Nord /
procese?
Poate KM / nvare (n ambele sudul i ageniile de Nord) contribuie la creterea
angajamentului de Sud n dezbaterile internaionale de dezvoltare?
4 Bibliografie adnotat
Accenture (2002) "Tipologia setri de lucru", prezentare la Seminarul Knowledge Management
de 31 octombrie 2002, la Overseas Development Institute, Londra.
n octombrie 2002, ODI a organizat un seminar de o zi i atelier de lucru privind managementul
bazat pe cunotine (KM). Motivul din spatele atelierului a fost c cunoaterea este, sau cel puin
ar trebui s fie, o component esenial a bazate pe dovezi de elaborare a politicilor; c
cunoaterea este activ principiu ODI n ndeplinirea misiunii sale; i c o mai bun nelegere a
modului n care cunotinele contribuie la sisteme mai bune KM interne de politic i ar trebui s
ODI mai eficient i mai eficace. Peste 30 de participani au participat la seminarul, care sa axat

pe principiile i practicile KM n organizaiile publice, private i non-guvernamentale. Au


intervenit au fost invitai de la Accenture, DFID i Institutul pentru Studii de Dezvoltare (IDS).
Alicia Pickering de la Accenture a inceput prin definirea KM i a declarat c KM este format
din cultur, coninut, proces i tehnologie, i are nevoie de timp pentru a pune n aplicare. Ea a
prezentat cteva exemple practice de sisteme KM: sistem propriu Accenture; un sistem in cadrul
Departamentului Regatului Unit al vmi i accize; KM la Compaq; i o iniiativ KM la
Departamentul Regatului Unit de Comer i Industrie. Ea a subliniat faptul c KM trebuie s fie
adaptate n funcie de circumstanele fiecrei firme particular, precum i activitatea acestei firme.
Setrile de lucru difer de-a lungul a dou axe: nivelul de interdependen necesar, i
complexitatea lucrrii n sine - aa cum este ilustrat n tabelul 1 de mai jos. Fiecare setare de
lucru opereaz cu diferite tipuri de cunoatere.
Tabelul 1 Tip de setri de lucru
Nivelul de model de model de reea de proces
interdependen: munca sistematic, repetabil munca Improvisational
colaborare foarte dependent de procese formale, foarte dependent de expertiz profund
metodologii sau standarde n mai multe funcii
n funcie de integrare strns peste n funcie de desfurarea de fluid
limite funcionale echipe flexibile
KM: Metodologii, standardizare KM: Aliane, echipe de experi
Sisteme model de model de competene
munca de rutin munc orientat spre Judecata de Apoi
foarte dependent de procedurile formale foarte dependent de expertiza individual
precum i formarea i experiena
Indivizii Depinznd lucrtorii individuali i Depinznd artitilor interprei sau executani stele
executarea unor reguli stricte KM: Ucenicie, recruteaza
KM: Automatizarea, instruirea experilor individuali
Complexitatea muncii:
Interpretarea de rutin / Hotrrea
Ahmed, Pervez i Mohamed Zairi (2000) "Inovarea: o perspectiv de msurare a performanei",
n Joe Tidd (ed.) De la Knowledge Management la Competen strategic: Msurarea
tehnologic, Pia i organizaional Inovare. Londra: Imperial College Press.
Ahmed i Zairi, de la Universitatea din Bradford Centrul European pentru Managementul
Calitii Totale, se precizeaz c claritatea n ceea ce privete msurarea performanei este o
condiie prealabil pentru
18
stabilirea ce impact, dac este cazul, practicile, cum ar fi managementul cunotinelor asupra
rezultatelor de business. Ei au stabilit scena cu un citat din Lord Kevin:

"Cnd se poate msura ceea ce vorbete despre i s o exprime n cifre, tii ceva despre asta.
(Altfel) cunotinele dumneavoastr este o rud srac i nesatisfctoare; acesta poate fi
nceputul cunoaterii dar au avansat abia la stadiul tiinei ". (pag. 257-8)
Ca urmare a acestei linii de gndire, autorii definesc msurarea performanei ca "alocarea
sistematic a numerelor entitilor" (pag. 258). Pe parcursul anilor 1980, aceast msurtoare s-a
realizat n primul rnd prin contabilitatea de gestiune, care a generat un numr asupra
productivitii i a profitului financiar. Cu toate acestea, au existat mai multe probleme cu acest
model de msurare, inclusiv probleme tehnice cu valori mai puin dezvoltate (pn la o lun cu
ntrziere), precum i o problem strategic n faptul c sistemele de contabilitate a subliniat
costurile - mai degrab dect utilizarea - de luare a deciziilor. Prin urmare, noi mijloace de
msurare au fost concepute. Acestea utilizeaz valori la timp (pe or sau pe zi) pentru a realiza o
mbuntire continu; valorile se bazeaz pe strategia companiei, mai degrab dect pur i
simplu a productivitii; i se concentreaz pe msurarea problemelor operaionale. Autorii
continua pentru a discuta patru studii de caz de msurare i msurtorile n Computing
Laboratory inovatoare (ICL), Hewlett-Packard, Exxon Chemical, i Departamentul de Imaging
Systems de la Dupont. Ei concluzie:
Managerii de inovare necesit date i informaii care s le ajute n luarea deciziilor de afaceri. De
exemplu, n cazul n care procesul de inovare ncepe s devin ineficiente, cu att mai repede
managerul este informat de acest lucru, poate fi luat mai repede corecia. Msurile de
performan reprezint un mijloc important de a oferi managerilor informaiile de care au nevoie
pentru a inova, att n mod eficace i eficient. "(pag. 294)
Argyris, Chris (1992) Depirea Defences organizatorice: Facilitarea nvrii organizaionale.
Boston: Allyn and Bacon.
Argyris a fost unul dintre scriitorii cei mai citai lucreaz la nvarea organizaional n anii
1990. n aceast carte bazat pe experiena sa n calitate de consultant pentru companii mari, el
susine c problema principal cu care se confrunt aceste societi nu este abilitatea de a aminti
lecii din trecut, ci mai degrab capacitatea de a dobndi noi cunotine. Aceast capacitate este
consolidat atunci cnd organizaiile de a obine o nelegere a celor dou caracteristici eseniale
ale funcionrii lor: o singur doz fa de nvare bucl dubl, i tacit fa de cunoatere
explicit.
Unic fa de nvare bucl dubl: Argyris susine c una dintre cele mai mari piedici n calea
nvrii este faptul c cele mai multe organizaii s nvee prin bucl unic, mai degrab dect de
nvare bucl dubl. Pentru a evidenia diferena, el descrie nvarea singur bucl, dup cum
urmeaz:
"Atunci cnd un termostat transform energia termic sau a dezactiva, acesta acioneaz n
conformitate cu programul de ordinele date s-l pstrai la temperatura camerei, sa zicem, la 68
de grade. Aceasta este o singur bucl de nvare, deoarece programul de baz nu este pus la
ndoial. Cantitatea copleitoare de nvare realizat ntr-o organizaie este de nvare bucl

unic, deoarece este proiectat pentru a identifica i s corecteze erorile, astfel nct lucrarea se
face i aciunea rmne n orientrile politice declarate. "(Pp 115-16)
El continu s sugereze c una dintre cele mai importante obiective ale unei organizaii de
nvare este de a dezvolta capacitatea de a se angaja n procesul de nvare bucl dubl, adic
capacitatea de a gndi critic i creativ cu privire la cadrele de program i de politici.
Tacita versus cunoatere explicit: Argyris susine c un al doilea impediment major n calea
nvrii este faptul c majoritatea organizaiilor stocheze i s utilizeze cunotinele n tacite,
mai degrab dect forma explicit. Contrar la
19
ali scriitori de gestionare a cunotinelor, cum ar fi Nonaka, Argyris vede cunotinele tacite pur
ca o constrngere pentru nvare i nu ca o surs de nvare. Prin urmare, sfatul su cu privire la
modul de a deveni o organizaie de nvare se concentreaz n mare msur pe cunoatere tacit
a face explicit - astfel nct s fie disponibil pentru toat lumea n cadrul organizaiei.
Bailey, F.G. (1971) "rneasc View din Bad Life", n Teodor Shamin (ed.) ranii i rnesc
Societies. Harmondsworth, Marea Britanie: Penguin.
Studiul etnografic Bailey n comunitile rneti din mediul rural din India i relaiile lor cu cei
din afar n urm cu cteva decenii, nc mai are relevan pentru provocrile de comunicare
inter-culturale de astzi. Bailey a susinut c cei mai muli dintre strinii care au ncercat s pun
n aplicare proiecte ntre comunitile rneti nu a reuit s neleag harta cognitiv a ranilor
i, prin urmare, proiectele invariabil au euat. De exemplu, Bailey a artat c ranii au avut idei
foarte diferite despre posibilitile de planificare dect, de exemplu, cele deinute de ctre
lucrtorii de dezvoltare n zon. lucrtorilor de dezvoltare a ncercat s-i conving pe rani c
oamenii sunt n controlul forelor impersonale, i c, prin urmare, este posibil s se fac planuri,
s nvee din experienele, pentru a corecta planurile, precum i pentru a culege recompensele.
Acest lucru s-au ciocnit, nu numai cu percepia ranilor a realitii, dar, de asemenea, cu ideile
lor despre modul n care oamenii cu resurse ar trebui s se comporte. Bailey se rezum dup cum
urmeaz:
"Liderii tradiionale nu cer o cooperare [dar se bazeaz pe autoritatea]. Cei din afar nu poate
cere n mod eficient de cooperare pentru rani. Dar ei fac acest lucru n mod continuu, i stenii
acest lucru pare, fie o glum sau ceva s fie foarte ngrijorat, ca un juctor de fotbal ar fi dac a
auzit el nsui fiind ndemnat i a cerut s coopereze de cpitanul echipei adverse. "( p. 308)
Baumann, PARI (1999) "Informare i Putere: Implicaii pentru Monitorizarea procesului. O
trecere n revist a literaturii "ODI Document de lucru 120. Londra: Overseas Development
Institute. (Disponibil la www.odi.org.uk/publications)
[De la concluzia]

Acest lucru comentarii din hrtie literatur din mai multe domenii academice, n scopul de a
examina dac exist cadre conceptuale i / sau pentru lucrri empirice existente, care invalideaz
ipoteza de baz documentaia (Western liberal), proces i monitorizarea (MPR i PM), i anume
c actorii (indiferent dac ONG sau GO ) va fi dispus s pun informaii ntr-un fond comun
pentru accesul de alte persoane de la organizaii similare sau diferite. Scurt revizuire a literaturii
ilustreaz c exist o literatur abundent care s invalideze presupunerea c se poate presupune
c informaiile vor fi plasate automat n domeniul public. Dezvoltarea teoretic n teoria social,
antropologie, metodologii de dezvoltare i economie toate au subliniat relaia strns care exist
ntre putere i cunoatere. De fapt, se poate presupune c actorii nu vor fi pregtite s dezvluie
cunotinele din care deriv puterea lor; dac aceast putere este capacitatea de a exercita un
control asupra resurselor mari, sau pur i simplu pentru a menine o marj de supravieuire. Mai
mult, literatura de specialitate sugereaz c aceast tendin este probabil s continue ca
generarea i schimbul de informaii devin din ce n ce componente importante ale proiectelor de
dezvoltare.
Revizuirea literaturii sugereaz c exist un potenial de MPR pentru a descoperi realitile
locale, n cazul n care se presupune c informaiile vor fi plasate n domeniul public. MPR va fi
cel mai mare succes n cazul n care acesta este utilizat ca un instrument pentru a interpreta
discursul local i de a explora relaiile de putere locale, cu scopul de a crea situaii n care actorii
pot lua un risc prin plasarea informaiilor n domeniul public. [...] Exist dou abordri generale
privind o investigaie privind construcia cunotinelor n literatura de specialitate: orientat spre
actor i structuraliste. [...] Actorii folosesc informaii ntr-un sens comportamental
20
(Obinerea de informaii ct mai mult posibil din utilizarea unei piese de cunotine, eventual n
detrimentul altor actori); dar, de asemenea, ntr-un sens structural (folosind cunotine ntr-un
mod care este posibil, avnd n vedere poziia lor de baz de dominare sau subordonare n raport
cu ali actori). ncorporeaz acest echilibru n modul n care informaia este interpretat ntr-un
context MPR, spre deosebire de presupunnd c informaiile vor fi plasate n domeniul public
ntr-o manier non-strategic, pare s ofere un mod productiv nainte.
Bellanet Secretariatului Internaional (2000) "Knowledge Management pentru organizaiile de
dezvoltare" Raportul Brighton Workshop-ului Knowledge Management 26-28 iunie 2000 la
Universitatea din Sussex. (Disponibil la www.bellanet.org/km/km2)
Acesta este raportul de la atelierul de gestionare a cunotinelor a avut loc la Brighton, n iunie
2000. Scopul atelierului a fost de a explora dac organizaiile de dezvoltare ar putea ndeplini
mai bine obiectivele lor, prin utilizarea modelelor i a tehnicilor KM. A examinat i posibilitatea
de adaptare a practicilor KM n sectorul privat pentru organizaiile care activeaz n domeniul
dezvoltrii. Raportul conine note de la 23 de prezentri, care acoper domenii cum ar fi
cartografierea resurselor de cunotine, facilitatori de acces cunotine, comuniti de practic,
strategii de colaborare virtual, i obinerea de conducere i de organizare buy-in. Prezentari de

asemenea, acoperite de studii de caz de KM n diverse agenii, inclusiv PNUD, DFID, GTZ,
Sida, CIDA, Tearfund, BP i Nokia.
Participanii la atelier au discutat, printre altele, diferena dintre informaii i cunotine, precum
i o sugestie de la PANOS a fost gsit util, i anume c cunoaterea este "sensul c oamenii fac
de informaii". A existat o recunoatere a faptului c managementul cunotinelor este un termen
imperfect i evoc noiuni de control. Unii participani au preferat termenul de distribuire a
cunotinelor, n timp ce altele utilizeaz Aciunea de cunotine sau Transformare de cunotine.
n linii mari, KM a fost considerat a fi "puterea cunoaterii folosite de oameni pentru a fi mai
eficiente, realiza obiectivele i s nvee unii de la alii" (pag. 12).
Participanii au explorat, de asemenea, dou abordri complementare, dar distincte: KM
abordarea "s colecteze i s codifice", care se ocup cu cunotine explicite i tangibile, iar
"conectai la persoan la persoan" abordare, care se ocup cu intangibile i procesele umane.
Binney, Derek (2001) "Spectrum Knowledge Management - Intelegerea KM peisajului", Journal
of Knowledge Management 5 (1): 33-42. (Disponibil la www.bellanet. Org / km)
Binney i propune s ofere un cadru de toate opiunile KM, aplicaiile i tehnologiile disponibile
existente, n scopul de a ajuta organizaiile s neleag gama de care dispun. Cadrul su, intitulat
"spectrul KM", are un obiectiv de dou ori: n primul rnd, pentru a minimiza confuzia n
domeniu, i n al doilea rnd, pentru a oferi o list de verificare rapid pentru evaluri
organizaionale. Spectrul KM este format din ase categorii sau "elemente", fiecare dintre care
surprinde un anumit aspect al cmpului KM. Autorul sugereaz c toate aplicaiile KM curente
pot fi montate ntr-una din aceste ase categorii, aa cum este ilustrat n tabelul de mai jos spectru
KM (Tabelul 2). Primele trei elemente (care cuprinde aplicatii KM tranzacional de management,
de analiz i active), sunt folosite mai ales de "tehnologi" care caut s colecteze i s
sistematizeze informaiile existente. Ultimele trei elemente (care cuprinde procese, aplicaii de
dezvoltare i inovare / creare KM) sunt folosite mai ales de ctre acei consultani KM s-au
concentrat asupra managementului i a proceselor organizaionale. Binney se ncheie prin
ndemnarea organizaiile s utilizeze spectrul KM ca un instrument pentru a alege aplicaiile KM
dintr-o gam mai larg dect ar putea n mod normal, tind s se foloseasc.
BOND (2003) "nvarea de la locul de munc: O oportunitate pierdut sau luat?", Sondajul
BOND. Londra: ONG-urile britanice de peste mri pentru dezvoltare. (Disponibil la
www.bond.org.uk /lte/think.htm)
Aceast lucrare se bazeaz pe dou studii cu privire la nvarea realizat de BOND n 2001 i
2002 - unul a fost un studiu de patru organizaii donatoare, iar cellalt dintre 53 de ONG-uri
membre ale BOND. Anchetele a fost conceput pentru a capta perspective cu privire la nvarea
organizaional legat de ciclul proiectului. n cadrul ciclului de proiect, nvarea este vzut ca
un mijloc de cretere a eficienei organizaionale i de a reduce repetarea greelilor. Learning n
acest context, este mprit n trei domenii principale:

nvarea mai nainte, adic de nvare care se ntmpl nainte ca un proiect este pornit,
concentrndu-se pe luarea de timp pentru a nva de la alii i de a trage concluzii practice din
leciile anterioare;
nvarea n timpul, adic de nvare care se ntmpl n timp ce un proiect se realizeaz, cu
accent pe revizuirea continu a obiectivelor proiectului i a capacitii organizaiei;
nvarea dup, adic de nvare care se ntmpl dup ce un proiect a fost finalizat,
concentrndu-se pe a da o structur de reflecie general, urmrirea i reaplicarea viitoare lecii.
Sondajul a ONG-urilor a relevat faptul c majoritatea ONG-urilor (peste 80%) au spus c ele
evalueaz n mod contient de cunotine i aptitudini organizatorice, cu toate c 49% au
recunoscut c acest lucru sa ntmplat doar uneori. Aproximativ o treime (31%) din ONG-uri au
spus c se angajeaz, o astfel de evaluare destul de regulat. Cu toate acestea, doar cteva ONGuri au declarat c realizeaz monitorizarea sistematic a impactului nvrii anterioare asupra
proiectelor existente. Fara a fi surprinzator, 68% dintre ONG-urile au afirmat c ar dori s vad
lucrurile n mod diferit n organizarea lor i n organizaiile donatoare, n ceea ce privete
nvarea.
22
Carlsson, Jerker (1998) "Organizarea i conducerea n Africa" n Lennart Wohlgemuth, Jerker
Carlsson i Henock Kifle (eds), pentru consolidarea instituional i Leadership n Africa.
Uppsala: Nordic Africa Institute.
Carlsson ncepe cu afirmaia c perspectivele de dezvoltare n Africa sunt strns legate de
capacitatea instituional de pe continent. El arat c a existat o lips de consolidare instituional
datorit motenirii istorice a colonialismului i ncercrile statelor africane independente, pentru
a continua sa implant birocraiile de tip occidental i modele organizaionale. Acest lucru a
condus la un decalaj ntre instituiile autohtone i instituiile din sectorul public, care, la rndul
su, a avut ca rezultat o capacitate redus de a gestiona schimbarea. Carlsson sugereaz c
organizaiile publice din Africa sunt prinse ntr-un micro / macro paradox: rezultate bune pot fi
evidente la un nivel micro, dar acestea nu reuesc s se traduc n indicatori de progres la nivel
macro.
Aceasta ridic problema modului n instituiile din Africa funcioneaz, ce spaiu de manevr
trebuie s nvee din experienele anterioare i modul n care acestea iniiaz schimbri
organizaionale. Dup cum Carlsson subliniaz, de management n Africa este mult mai puin
cercetat dect gestionarea n Europa sau n Statele Unite. Cu toate acestea, se pare plauzibil ca
managerii din Africa sunt relativ mai constrns dect omologii lor occidentali de lipsa de
resurse economice, lipsa de personal calificat, un structuri de luare a deciziilor de stat, prin
urmare, de mediu aversiune la risc instabile i, i centralizate. n aceast situaie, este de neles
c liderii instituiilor din sectorul public din Africa se va concentra mai mult pe termen scurt
dect pe termen lung, i va ncerca s consolideze stabilitatea organizaional, mai degrab dect
de risc i de schimbare. Carlsson trage concluzia c o schimbare n procesele publice -sector
instituionale din Africa este destul de dependent de schimbrile din mediul n care opereaz
instituiile.

procese instituionale n ntreprinderi mici, pe de alt parte, par a fi relativ deschise s se


schimbe. Acest lucru este, probabil, pentru c ntreprinderile mici din Africa sunt obligate s se
adapteze continuu la noile circumstane, dac vor s supravieuiasc la toate.
Chapman, Robert i Tom Slaymaker (2002) "TIC i dezvoltare rural: Revizuirea literaturii de
specialitate, Intervenii i oportunitile de aciune" Cartea ODI de lucru 192. London: Overseas
Development Institute. (Disponibil la www.odi.org.uk/publications)
[Din sumarul executiv]
Aceast lucrare investigheaz rolul pe care tehnologiile informaiei i comunicaiilor (TIC),
trebuie s joace n rile n curs de dezvoltare, concentrndu-se n special asupra acelor zone
rurale, care sunt n prezent cel mai puin afectate de cele mai recente progrese n "revoluia
digital". Necesitatea unor modele descentralizate i flexibile pentru utilizarea TIC este discutat
n contextul "coninut i de control". Provocarea de a atinge obiectivele de dezvoltare rural, prin
sprijinirea sistemelor de cunoatere i informare este analizat printr-o perspectiv
epistemologic ilustrat prin studii de caz din literatura de specialitate i cercetrile autorilor
privind funcionarea acestor sisteme la nivel de comunitate. Conceptul de parteneriate la nivel de
comunitate n jurul valorii de schimb de informaii este explorat, utilizarea TIC pentru
mbuntirea sistemelor pentru schimbul de surse de informaii care exist deja la nivel local i
care furnizeaz, de asemenea, intermediarii de informaii prevzute cu faciliti pentru a spori
capacitatea lor pentru schimbul de informaii.
Responsabilitatea pentru ncorporarea inovaiilor tehnologice n domeniul TIC n strategiile de
dezvoltare a sczut n mod tradiional celor cu mandatul pentru infrastructura din cadrul
guvernelor i a ageniilor de dezvoltare. Acest lucru se datoreaz n mare parte la scar larg i a
costurilor ridicate de construcie de telecomunicaii, energie electric i, ntr-o anumit msur,
de radiodifuziune reele. Pe msur ce tehnologia devine mai puternic i mai complex, cu
reele prin satelit i pe baz de fibr optic de cablu care nconjoar globul cu creterea densitii,
poziia TIC n cadrul acestui mandat de infrastructur
23
este puin probabil s se diminueze. TIC, cu toate acestea, de asemenea, constau dintr-o gam
larg de echipamente n zilele noastre, care pot fi exploatate n mod individual sau n cadrul
reelelor locale mici care nu necesit investiii mari n infrastructur. baterii cu o durat lung,
surse de energie solar i de vnt n sus sunt acum folosite pentru a permite TIC s opereze n
zone ndeprtate. Aceast lucrare se concentreaz n principal asupra rolului TIC ca instrumente
flexibile i puternice pentru dezvoltarea social prin intervenii strategice la scar mic, care
leag la acestea, i care se extind dincolo de aceasta, formale i sistemele centralizate de operare
pe o scar mai larg.
Lucrarea a ajunge la concluzia c exist numeroase bariere, bine stabilite pentru mbuntirea
schimbului de informaii. captura de cunotine, costul ridicat al accesului la informaie i a

constrngerilor impuse de infrastructur toate afecteaz distribuia echitabil a informaiilor n


zonele rurale. Cu toate acestea, progresele tehnologice n domeniul TIC au redus costurile i a
crescut cantitatea i viteza de transfer de informaii n mod dramatic. Acest lucru este setat s
continue i tehnologiile sunt deja proiectate pentru a gzdui o gam larg de opiuni de utilizator.
Necesitatea unui efort concertat de a construi parteneriate de cunotine i de a se angaja oferii
din sectorul privat i de tehnologie n urmrirea obiectivelor de dezvoltare rural este extrem de
important dac TIC urmeaz s aib un rol n strategiile viitoare.
Collison, Chris i Geoff Parcell (2001), nvare pentru a acoperi: lecii practice de la unul dintre
cele mai importante companii de cunoatere la nivel mondial. Oxford: Capstone.
Aceast publicaie i propune s fie o carte accesibil i lighthearted privind provocrile i
posibilitile de gestionare a cunotinelor. Autorii se bazeaz pe experiena lor de punere n
aplicare a strategiilor de management al cunoaterii n BP, una dintre cele mai mari organizaii
din lume, i mai multe organizaii mai mici, care au lucrat. contul lor de instrumentele utilizate,
problemele cu care se confrunt i diferitele soluii, acestea ncercate sunt menite s permit
cititorului s reflecteze asupra contextului su organizatoric propriu i posibiliti.
Recomandrile date variaz de la sfaturi universal aplicabile ( "ncepei prin a pune ntrebri
simple,"; "Care este principala problem pe care trebuie s se ocupe? ') La modelele de procese
de informare i comportamente de schimb de cunotine. Autorii sugereaza ca este de obicei util
s se pun n aplicare nvarea ca "nainte de a-n timpul dup-" proces, i petrece un capitol pe
fiecare din aceste trei etape de nvare. De asemenea, ele evideniaz importana conectarea
oamenilor i promovarea cooperrii, i subliniaz c cooperarea i a cere ajutor nu ar trebui s fie
interpretat ca o slbiciune.
Coyle, Erin (2001), "Consensul de la Washington si Dissent: Negocierea Schimbarea Bncii
Mondiale i FMI", teza de MPhil. Cambridge: Centrul de Studii Internaionale, Universitatea din
Cambridge.
Atitudinile multilaterals Washington, Banca Mondial (BM) i Fondul Monetar Internaional
(FMI), sunt adesea etichetate (post) de la Washington "consens". Cu toate acestea, procesele de
elaborare a politicilor n aceste dou multilaterals sunt, la fel ca n oricare alte instituii,
caracterizate printr-o tensiune ntre consens i de comun acord. Instituiile n cauz nu sunt
maini n ntregime raionale tehnice i de elaborare a politicilor, dar sistemele sociale destul de
complexe. Unul dintre obiectivele tezei Coyles este de a examina modul n care, i n ce msur,
aceste procese de politic sunt n msur s se bazeze pe dezbateri mai largi i idei noi, i de a
converti idei noi n formulri de politici, n scopul de a crea politici bazate pe dovezi. Autorul
face acest lucru prin utilizarea srciei i DSRS ca un punct focal. Introducerea i punerea n
aplicare a DSRS n BM i procesele politice ale FMI s-au bazat iniial pe o reorientare a
proceselor instituionale complexe a multilaterals fa de obiectivul unic de reducere a srciei.
Dar, formularea de politici bazate pe dovezi pentru reducerea srciei prezint BM i FMI cu o
provocare dificil. Pe de o parte, ei trebuie s fie n msur s se angajeze ntr-o dezbatere ampl
i informat cu srcia, care presupune atragerea n noi perspective i redefiniri ale srciei,
pentru a se adapta la schimbrile globale i s se revitaliza ca instituii. Pe de alt parte, stabilit

24
perspective i procese organizaionale sunt adesea adnc nrdcinate, iar noua agend a DSRS,
de asemenea, trebuie s fie integrat instituiilor trebuie s prezinte "un punct de vedere oficial".
Teza a urmrete s evidenieze modul n care tensiunea dintre consens i dezacord n BM i FMI
are un impact asupra procesului politicii PRSP, i, invers, modul n care DSRS au scos la iveal
un consens / dezacordul dinamic n instituii. Rezultatele se bazeaza pe ambele probe scrise i
interviuri.
Studiul a constatat c BM este ntr-o poziie deosebit de interesant, atunci cnd este vorba de
probleme de consens i de dezacord. Avnd n vedere scurt sale largi i trebuie s includ
personal din diferite discipline, ar putea fi de ateptat ca problemele sale ar proveni dintr-un
exces de comun acord, mai degrab dect un exces de consens. Cu toate acestea, punctele de
vedere Consensul de la Washington dein nc legnare i impactul asupra diverselor elemente
ale activitilor bncii. Pot exista mai multe motive pentru aceasta, inclusiv a structurilor de
stimulare intern, instruirea intern a ofierilor de teren i a Bncii starea extern. Prin
comparaie, se pare c Fondul nu a avut dificulti n obinerea unui consens intern asupra multor
aspecte, dar din motive foarte diferite, de la Banca. Exist mai multe motive potenial valabile
pentru aceasta, inclusiv rolul su n calitate de manager internaional criza financiar. Fondul
este de ateptat s fie n msur s rspund rapid i eficient la situaiile internaionale dificile.
Aceste circumstane impun msuri decisive care s nu lase prea mult timp sau o camer pentru
gzduirea diferite puncte de vedere sau opiniile divergente. In plus, Fondul - ntr-o msur mai
mare dect Banca - angajeaz o majoritate de economiti.
Teza a ajunge la concluzia c, din punct de vedere al procesului de politic, cel mai important
element al procesului PRSP este implicaia c instituiile Bretton Woods se ndeprteaz de
prescriere de politic pentru rile n curs de mprumut i, n schimb permite rilor s se ocupe
de decizie pro-sraci ceea ce face i s decid politici de reducere a srciei pentru ei nii. Cu
toate acestea, acest element al iniiativei PRSP este n tensiune cu atmosfera actual n Banc i
Fondul n jurul unei imagini proeminente de a avea "rspunsuri corecte", i care au nevoie pentru
a menine o "linie oficial" consensual. Permite rilor s decid politici s-ar aduga doar vocile
disidente la dezbatere, voci care Banca i Fondul au dificulti n care ncorporeaz cel mai bun
de ori. Prin urmare, dei procesul ar putea avea un PRSP efect profund asupra proceselor de
elaborare a politicilor la BM / FMI, acest potenial nu a fost realizat, i exist mai muli factori
care l mpiedic s fie realizat.
Crewe, Emma si John Young (2002), "Bridging Cercetare i politic: Context, probe i Link-uri",
Working Paper ODI 173. London: Overseas Development Institute. (Disponibil la
www.odi.org.uk/publications)
Crewe i Young au dezvoltat un cadru integrat pentru examinarea i nelegerea relaiei dintre
cercetare i politic. Ei susin c ideile percola n discursul de dezvoltare i oamenii nva despre
modul n care lumea este comandat prin experiena practic a acesteia. Lucrarea a Sigurane
literatura de specialitate privind interesele politice, formaiunile de actori, i discursuri, innd

seama de rolul jucat de societatea civil i de "birocraii de strad", i de mprumut idei mai largi
din psihologie i de marketing. Ele creeaz o abordare tridimensional pentru a sprijini ancheta
privind impactul cercetrii asupra politicii:
A. Contextul: Politic i instituii
B. Dovezi: Credibilitatea i comunicare
C. Legaturi: Influenta si Legitimitate
Autorii recomanda o metodologie istoric, contextual i comparativ, scopul cruia ar fi de a
crea o naraiune de continuitate politic i schimbare i s evalueze impactul cercetrii asupra
proceselor politice n anumite domenii. Asemnrile i deosebirile dintre zone s-ar pune n
lumin: (a) modul n care cercetarea a fost modelat, folosite, ignorate sau reinterpretate de ctre
factorii de decizie; i
25
(B) modul in care cercetatorii ar putea contribui mai eficient la bazate pe dovezi de elaborare a
politicilor. Lucrarea se ncheie cu trei ipoteze, afirmnd c cercetarea este mai probabil s
contribuie la bazate pe dovezi de elaborare a politicilor care vizeaz reducerea srciei, atenuarea
suferinei sau a salva viei n cazul n care:
se potrivete n limitele i presiunile factorilor de decizie politic i instituionale, i rezoneaz
cu ipotezele lor ideologice, sau o presiune suficient este exercitat s conteste aceste limite;
cercettorii i factorii de decizie mprtesc anumite tipuri de reele i de a dezvolta lanuri de
legitimitate pentru anumite domenii de politic;
ieiri se bazeaz pe implicarea local i dovezi credibile i sunt comunicate prin cel mai adecvat
n comunicare, canalele, stilul, formatul i calendarul.
Davies, Rick (1998) "Ordine i diversitate: Reprezentarea i Asistarea organizaionale de nvare
n cadrul organizaiilor de ajutor non-guvernamentale," teza de doctorat. Swansea: Centrul pentru
Studii de Dezvoltare, Universitatea din Wales. (Disponibil la www.mande.co.uk/docs/thesis.htm)
[De la introducerea tezei]
Scopul acestei teze este de a dezvolta o teorie coerent a nvrii organizaionale, care pot
genera mijloace practice de asistare nvrii organizaionale. Teza a se dezvolta si se aplica
teoria unei clase de organizaii cunoscute sub numele de organizaii non-guvernamentale (ONGuri), i n special pentru acele ONG-uri care primesc fonduri din rile cu venituri mari, dar care
lucreaz n beneficiul sracilor din rile cu venituri mici. De preocupare central sunt procesele
prin care aceste ONG-uri nva din srace din mediul rural i urban cu care lucreaz.

Baza teoriei nvrii organizaionale utilizate n aceast tez este teoria modern evolutiv, i
mai ales, epistemologie evolutiv. Se susine c aceast teorie ofer un mijloc de reprezentare i
asistarea nvrii organizaionale. n primul rnd, acesta ofer o definiie simpl a nvrii care
pot fi operationalizate la nivele multiple de analiz: cea a indivizilor, organizaiilor i populaiile
de organizaii. Diferenele n formele de nvare organizaional, care au loc pot fi reprezentate
utiliznd un numr de atribute observabile ale nvrii, care sunt derivate dintr-o interpretare a
teoriei evoluioniste. Aceeai teorie evolutiv poate oferi, de asemenea, explicaii utile ale
proceselor, astfel, definite i reprezentate. n al doilea rnd, o analiz a nvrii organizaionale,
folosind aceste atribute observabile i teoria de fond sugereaz, de asemenea, dou moduri n
care nvarea organizaional pot fi asistate. Una dintre ele este utilizarea unor metode specifice
n cadrul ONG-urilor: un tip de monitorizare participativ. A doua este utilizarea anumitor
intervenii de ctre donatorii lor: cereri pentru anumite tipuri de informaii care indic modul n
care i n cazul n care ONG-ul este de nvare.
n plus fa de aceste implicaii practice, se argumenteaz c o preocupare specific cu nvarea
organizaional poate fi legat de o problem mai larg, care ar trebui s fie de interes pentru
Studii de Dezvoltare, descris ca "managementul diversitii". Teorii, organizaii i structuri
sociale mai mari trebuie s gestioneze toat diversitatea. Ele trebuie s susin un grad de ordine
i coeren, fiind n acelai timp sensibil la diferene importante n mediul lor. n gestionarea de a
face astfel nct acestea pot constrnge sau permite altora, care afecteaz amploarea diversitii
posibile dup aceast dat. Managementul diversitii pot fi analizate retrospectiv descriptively,
i prescriptively n anticiparea, la mai multe niveluri de agregare.
26
Denning, Steve (2000) "Knowledge Management la Banca Mondial" n Knowledge
Management pentru organizaiile de dezvoltare, Raportul Knowledge Management Brighton
Workshop 26-28 iunie 2000, Universitatea din Sussex. Canada: Bellanet Secretariatul
Internaional. (Disponibil la www.bellanet.org/km/km2)
Steve Denning, responsabil de Knowledge Management la Banca Mondial, a mprtit
viziunea sa asupra proceselor KM interne cu ali participani la atelier Bellanet n iunie 2000. El
a folosit o poveste din experiena Bncii pentru a ilustra valoarea comuniti de practic (CoP) :
"... Povestea rspunsului Bncii Mondiale la cererea guvernului pakistanez pentru sfaturi n caz
de eec autostrada prematur i diferite tehnologii, care ar putea fi folosite pentru a remedia
aceast problem. Cererea a fost fcut tot mai urgent prin faptul c guvernul a fost de a lua o
decizie cu privire la aceast sptmna urmtoare. n trecut, Banca Mondial ar fi trimis o echip
pentru a produce un raport cu un proces de cercetare, consultare, colaionarea i verificare pentru
a aborda cererea, dar sfatul lor ar fi venit prea trziu pentru a rezolva o problem urgent. In
schimb echipa a contactat comunitatea de experi autostrada n domeniu (aproximativ 300 de
persoane), n interiorul i n afara Bncii Mondiale prin e-mail pentru a cere ajutor. Au existat
mai multe rspunsuri din ri, inclusiv Iordania i Argentina, abordarea problemei. De asemenea,
au existat rspunsuri de la cei din afara Bncii Mondiale, cum ar fi autoritile din Africa de Sud
Autostrad de rspunsul ndreptat spre experiena Noua Zeeland n acest domeniu. In acest fel,
Banca Mondial a fost n msur s prezinte un client cu o felie de experien la nivel mondial

pentru a aborda problemele specifice din Pakistan. Experiena a fost editat pentru reutilizare i a
pus n baza de cunotine a organizaiei, astfel nct orice client ar avea acces la acest material.
"(Pag. 23)
Banca are acum peste 100 de CoP sau grupuri tematice care se leag de persoane ntre regiuni i
care conecteaz oamenii din interiorul i din afara Bncii Mondiale. Banca are o serie de placi de
sector care gestioneaz diferitele grupuri i s se asigure c se hrnesc n structurile i procesele
organizatorice ale bncii. Denning a continuat s prezinte sale "apte legi universale ale
managementului cunoaterii":
1. Schimbul de cunotine este esenial pentru supravieuirea organizaional.
2. Comunitile de practic sunt inima i sufletul de schimb de cunotine.
3. Pasiunea este ceea ce conduce comunitile de practic.
4. Schimbul de cunotine la un moment dat confundat cu tehnologia informaiei.
5. Managementul Mijlociu rezist schimbul de cunotine, deoarece acestea au construit carierele
lor privind controlul nvestit structuri verticale i de gestionare a cunotinelor conduce autostrzi
orizontal din partea organizaiilor.
6. Storytelling apare n mod inevitabil.
7. Managementul cunoaterii este o modalitate de a face afaceri a organizaiei.
De Vibe, Maja, Ingie Hovland i John Young (2002) "Reducerea de cercetare si politica: O
Bibliografie adnotat", document de lucru ODI 174. London: Overseas Development Institute.
(Disponibil la www.odi.org.uk/publications)
Aceast bibliografie adnotat, realizat ca parte a cercetrii ODI i politica n dezvoltare (RAPID)
Programul conine rezumate de 100 de documente din diferite fluxuri ale literaturii relevante
pentru problema "Bridging cercetare si politica". Bibliografia conine un rezumat narativ al
literaturii revizuite, iar rezumatele sunt mprite n trei teme cheie care aproximativ, dei nu
complet, corespund celor trei dimensiuni elaborate n lucrare cadru "Bridging politicile de
cercetare i: Context, link-uri i elemente de prob" ( Crewe i Young, 2002):
27
1. Contextul politic
2. Actorii (reele, organizaii, persoane fizice)
3. Mesajul i mass-media

Noi domenii sunt fost examinate, care nu sunt incluse de obicei n comentarii n domeniul
cercetrii-politic, cum ar fi psihologia social, comunicare de marketing, precum si studii de
media. Acolo unde este cazul literatura de specialitate de mas a fost suplimentat cu puncte de
vedere alternative.
DFID (2000) Fac Cunoatere: Cum DFID se compara cu cele mai bune practici n Knowledge
Management. Londra: Departamentul pentru Dezvoltare Internaional. (Disponibil pe
www.dfid.gov.uk)
Aceast lucrare izvorte din recunoaterea faptului c "Cunoaterea este o resurs-cheie pentru
DFID i din ce n ce unul dintre produsele noastre. De asemenea, se subliniaz faptul c, n afar
de Comitetul de gestionare a informaiilor, iniiativele KM sunt de multe ori nu sunt coordonate
n organizaie. Acesta este un dezavantaj, ca unul dintre obiectivele centrale ale KM este de a
contribui la "aderarea la": autorul lucrrii susine c DFID trebuie s fie mbinat pe plan intern,
in cadrul Whitehall, precum i cu partenerii. Acest lucru este privit ca n mare msur o chestiune
de a crea un mediu propice i a culturii pentru schimbul de informaii i de nvare, mai degrab
dect o problem tehnic IT. Acesta prezint o serie de recomandri, pe baza unei analize a celor
mai bune practici KM n cadrul unui numr de alte organizaii guvernamentale, de la
organizaiile private, i non-guvernamentale:
Asigurai utilizarea reelelor de nvare administrate sau comuniti de practic. De exemplu,
Banca Mondial are peste 100 de grupuri tematice, organizate ca reele de e-mail, cu att
personalul Bncii i experi externi. Fiecare grup are propria pagin intranet. Un exemplu
existent n DFID este site-ul Livelihoods Connect (http://www.livelihoods.org/).
ncurajarea reelelor informale de nvare. Acestea funcioneaz n acelai mod ca i reelele de
nvare administrate, dar fr resurse suplimentare.
Proiectare electronic Yellow Pages. BP a pus n aplicare un director corporativ al personalului
n cazul n care fiecare individ este responsabil pentru meninerea pagina lor.
Utilizarea comentarii de nvare: ntlniri scurte a avut loc nainte, n timpul i dup un anumit
eveniment sau activitate.
Construii nvarea n procese cheie. Hrtia sugereaz c nvarea ar trebui s fie ncorporate
n procesele de gestionare i de punere n aplicare. Stimulente pentru acest lucru sunt create prin
conectarea acestuia la finanare.
S ncurajeze lucrul cu oamenii nu n aceeai "caseta".
Sisteme de instituionalizeze de mentorat.
Un punct interesant final al lucrrii este sub semnul ntrebrii a termenului "management al
cunoaterii". rapoarte Autorul c mai multe dintre organizaiile analizate au preferat s se
utilizeze ali termeni, de exemplu "Schimbul de cunotine" sau "de lucru mai inteligent". Se

sugereaz c DFID ar trebui s ia n considerare n mod similar, adoptnd un termen alternativ


pentru managementul bazat pe cunotine.
28
Dia, Mamadou (1996) de gestionare a Africii n anii 1990 i dincolo: Reconcilierea instituiile
autohtone i transplantate. Washington DC: Banca Mondial. (Disponibil la http://wwwwds.worldbank.org)
[De la site-ul web al Bncii Mondiale, www.worldbank.org]
Contrar celor tradiionale afro-pesimism, Managementul Africii al Bncii Mondiale n cadrul
programului de cercetare din anii 1990 (AM90s) ilustreaz faptul c Africa are un rezervor
substanial de dotare capacitate i cele mai bune practici pe care s construiasc, n vederea
mbuntirii performanelor instituionale i economice a continentului. n timp ce nu neag
existena i amploarea crizei economice, cercetarea AM90s ilustreaz faptul c reconcilierea
instituional va fi o cheie pentru dezvoltarea instituional i economic a Africii. Mai
important, soluiile propuse sunt n mare parte Homegrown i sunt, prin urmare, susceptibile de a
consolida auto-suficien i de a reduce dependena de asistena extern. Tema general a
cercetrii este c criza instituional care afecteaz managementul economic n Africa este o
criz de deconectare structural ntre instituiile formale din afara transplantate i instituii
autohtone nscute din cultura african tradiional. Bazndu-se pe constatrile i recomandrile
noii coli de economie instituionale, cercetarea AM90s postuleaz c instituiile att formale, ct
i informale sunt aici pentru a rmne i sunt necesare n Africa, dar ntr-o form mai flexibil.
Este, prin adaptarea la faptul c instituiile formale i informale pot converg i de a construi pe
puterea reciproc, costurile de tranzacie pot fi reduse i performana instituional maximizate.
Acest proces pentru construirea de convergen este n centrul paradigmei de reconciliere
instituional propus n raport.
Drew, Roger (2002) "Learning n Parteneriat: Ce constituie nvarea n contextul parteneriatelor
sud-nord?", BOND Document de discuie. Londra: ONG-urile britanice de peste mri pentru
dezvoltare. (Disponibil la www.bond.org.uk/lte/think.htm)
hartie Drew a fost comandat de BOND pentru a explora probleme cu privire la nvarea care are
loc n cadrul unor parteneriate ntre organizaiile de Sud i de Nord. Prima emisiune el
examineaza este putere. relaiile de putere ntre sudul i inegali instituiile de Nord pot duce cu
uurin la o relaie cu un singur sens de "predare" de Nord de Sud - mai degrab dect s
faciliteze accesul i impactul vocilor sudice n procesele de politic. Acest lucru este n mod
frecvent legat de ceea ce construirea capacitii el numete "convenional", n cazul n care
instituia de Sud este vzut ca un mecanism de livrare pentru programele de dezvoltare Nordgenerate, mai degrab dect ca actor n sine. n "nvarea" sau relaii "convenionale" Nord-Sud,
nvarea este transferat ntr-o direcie de la organizaia de Nord cu cea de Sud. Drew susine c
ar fi benefic s se ncerce s se concentreze mai mult asupra parteneriatelor de nvare reciproc,
n cazul n care att de Nord i de Sud, instituia nva ceva de la cellalt. Acest lucru ar fi, de
exemplu, s faciliteze un proces prin care experienele i rezultatele de la o aciune de nvare n
Sud sunt folosite pentru a informa procesele de politic n Nord.

Documentul evideniaz trei raionamente n spatele nvrii n dezvoltare, trei niveluri de


nvare, i a dou tipuri de nvare.
Raiunile din spatele nvrii:
nvarea ca un instrument tehnic la un capt, n principal, pentru a crete eficiena;
nvarea ca un mijloc de a conecta diferii actori de dezvoltare;
nvarea ca "inima" de dezvoltare.
29
Niveluri de nvare:
Nivelul ciclului de proiect (nainte de a-in timpul-dupa);
nivel organizaional, dar, n principal, n cadrul seciunilor sau aspecte ale organizrii distincte;
"nvare organizaie" nivel, care se concentreaz pe interaciunea dintre toate seciunile i
aspecte ale organizaiei.
Tipuri de nvare:
nvarea valoare prezent - de ex scris, monitorizare, raportare, de nvare pentru a utiliza
noile buzzwords proiect;
nvarea n prezent subevaluate - de ex limba local, un angajament pe termen lung, nvarea
bazat pe diferenele de istorie i de nivelul de srcie, dialog.
Drew se potrivete atunci aceste piese diferite mpreun, i sugereaz c, atunci cnd nvarea
este vzut ca un instrument tehnic este adesea asociat cu cicluri de proiect i cu dezvoltarea
capacitilor convenionale, n care predarea / nvarea este transferat de la nord la sud. La
cellalt capt al spectrului, n cazul n care nvarea este vzut ca o activitate de dezvoltare
important n sine, aceasta va promova caracteristicile "organizaiei de nvare" i va promova
parteneriate de nvare reciproc ntre Sud i instituiile nordice.
Edwards, Michael (1994) "ONG-urile, n vrst de informare" IDS Bulletin 25 (2): 117-24.
Edwards leag ascensiunea ONG-urilor n domeniul dezvoltrii la apariia erei informaiei, i
pune ntrebarea dac ONG-urile au un avantaj comparativ n corelarea informaiilor, cunoaterea
i aciunea ntr-un mod eficient i relevant. El sugereaz c ONG-urile au o competen
distinctiv n acest domeniu din cauza a trei factori:

1. ONG-urile au acces direct la teren i conturile locale.


2. ONG-urile au de obicei birouri care se ntind pe diferitele niveluri ale sistemului global, i,
prin urmare, informaiile pot curge cu uurin ntre baz, birouri ONG locale, sedii ONG i
activitatea de lobby ONG-urilor n centre globale.
3. Valoarea de baz a ONG-urilor implic o abordare democratic a comunicrii care pune
accentul pe deschidere, partajarea i canalele de comunicare non-ierarhice.
ONG-urile se bazeaz pe competena lor distincte n manipularea informaiilor pentru patru
scopuri principale. Primul i al doilea se refer la scopurile lor proprii, sistemele de management
i a planurilor strategice, precum i procesele lor de nvare instituional. Al treilea scop este de
advocacy. ONG-urile s-au dat seama c au o ans mult mai mare de a influena politica
guvernului i a donatorilor, dac acestea sunt n msur s fac uz sistematic de informaii de
baz n activitatea lor de advocacy. Al patrulea scop este unul de responsabilitate. ONG-urile se
confrunt cu o presiune tot mai mare pentru a evalua impactul activitii lor i de a rspunde n
faa diferitelor pri interesate, att n sus ctre donatori i n jos, ctre comunitile n care
lucreaz. Pericolul cu mai multe accountabilities este faptul c responsabilitatea n sus, poate
transporta o greutate mai mare dect n jos responsabilitatea, care, la rndul su, poate avea ca
rezultat o informaie ntr-o direcie de curgere departe de campul, mai degrab dect n ambele
direcii.
Edwards revizuiete posibilele obstacole n calea utilizrii informaiilor n ONG-uri: obstacole
organizaionale interne; probleme cu reprezentativitii i imaginile care sunt utilizate; iar
decalajul dintre informaii brute i cunotine. Soluii posibile includ descentralizarea
organizaional, vizualizarea informaiilor ca parte integrant a tuturor proceselor
organizaionale, subliniind nevoia de informaii s fie relevante, i profitnd de oportunitile
oferite de IT.
30
Fowler, Alan (1992) "Prioritizarea de dezvoltare instituional: Un nou rol pentru Centrele ONG
pentru studiu i dezvoltare", INMD Gatekeeper Seria Nr 35. Londra: Institutul Internaional
pentru Mediu i Dezvoltare.
Fowler introduce subiectul descriind noua ordine internaional a unei lumi post-Rzboi Rece,
caracterizat prin interdependena sporit, suveranitatea n scdere, un nou accent pe
democratizare, eterogenitatea i pluralismul, precum i noi deschideri pentru relaiile dintre stat
i societate. Cel mai important, el susine c organizaiile din sectorul al treilea au devenit o for
mai puternic n noua dinamic la nivel mondial. n cazul n care ONG-urile de dezvoltare s
profite de aceast oportunitate, ei trebuie s lucreze n mod activ lor de auto-dezvoltare.
Fowler elaboreaz trei domenii organizatorice pe care le consider eseniale: identitate, relaii i
performan. Toate aceste trei domenii depind de diferite grade pe fluxurile de informaii
eficiente i credibile:

1. Identitatea: Problemele de identitate organizaional - cum ar fi viziunea, proprietatea i


conducerea - ar trebui s fie n primul rnd, provenind de la reflecie a unei organizaii cu privire
la aciunile sale.
2. Relaiile: ONG-urile internaionale sau de Nord sunt din ce n ce mai dependent de relaii
credibile cu "beneficiarii" i partenerii din sud. Unul dintre ingredientele unui parteneriat este
schimbul reciproc de informaii i de nvare reciproc.
3. Performan: ONG-urile evalueaz propria lor eficacitate prin evaluarea caracterului adecvat i
a relevanei practicilor lor mpotriva nevoilor comunitilor locale care lucreaz. Acest lucru
necesit informaii accesibile cu privire la rezultatele practicilor anterioare i informaii fiabile
despre fiecare context.
Exist instituii specializate care ajuta ONG-urile pentru a mbunti aceste probleme. Fowler
descrie pe scurt patru centre de ONG-uri pentru studiu i dezvoltare: iniiativa El Taller n
Spania; MWENGO - o iniiativ care vizeaz Africa de Est i de Sud; Centrul pentru Dialog
privind umanitar, pacea i aspectele legate de dezvoltare (CDHPDI), care se concentreaz pe
Cornul Africii; i Instruire Internaional i Federatia Organizatiilor Neguvernamentale Centrul
de Cercetare (INTRAC) din Oxford. Fowler ajunge la concluzia c aceste centre pot juca un rol
important n sprijinirea ONG-urilor schimbul de informaii, s nvee unii de la alii i s
coordoneze abordrile lor.
Hailey, John si Rick James (2002) "Liderii de nvare: Cheia organizaiilor de nvare",
Dezvoltarea n practic 12 (3/4): 398-408.
Acest articol ncearc s rspund la cteva ntrebri importante legate de ONG-uri de nvare
prin tragere la experienele din nou "de succes" din Asia de Sud ONG-urile i procesele lor de
nvare (inclusiv BRAC i PROSHIKA n Bangladesh, BAIF i Sadguru n India, i AKRSP i
IUCN n Pakistan) . Prima ntrebare este de ce nvarea este considerat att de important
pentru ONG-uri de azi. Autorii explica acest lucru referindu-se la mediul politic i economic
volatil pe care ONG-urile cu care se confrunt n anii 1990, ceea ce le este necesar s se schimbe
ntr-un ritm mai rapid dect nainte. ONG-urile din nord au avut, de asemenea, s nvee s
gseasc noi roluri ca importana instituiilor societii civile din Sud este mai accentuat. Cea de
a doua ntrebare este dac ONG-urile sunt cursanii naturali. Acest lucru este un rspuns negativ;
autorii sustin ca ONG-urile trebuie s pun n aplicare strategii de nvare deliberate n cazul n
care acestea sunt de a avea succes n acest domeniu. n al treilea rnd, cum ONG-urile de succes
invata de fapt? Aceasta intrebare este explorat de bazndu-se pe studiile de caz din Asia de Sud.
punctele centrale sunt revizuite pe scurt, inclusiv: nvarea de la cei sraci; nvarea din
practic; nvarea prin participarea personalului; nvarea de la actorii externi; nvarea de la
formare formal; nvarea prin cercetare; i de nvare de la monitorizare i evaluare. Liantul
care deine aceste elemente disparate este cultura organizaional, i, n special, atitudinea
conducerii ONG-urilor fa de nvare.
31

Autorii rezuma spunnd c n centrul unei organizaii de nvare este un lider de nvare.
Liderii sunt, desigur, membri influeni n special ai unei organizaii, precum i opiniile i starea
lor de spirit sunt preluate rapid de ctre ali membri. Prin urmare, punctele lor de vedere permeat
procesele cele mai organizaionale. Autorii au constatat ca cea mai important caracteristic a
liderilor de nvare ale ONG-urilor din Asia de Sud a fost capacitatea lor de a nelege i de a
lucra ntr-un mediu n schimbare i complexe. ntr-adevr, aceast capacitate a fost mult mai
important dect strategiile de nvare specifice pe care le susinut, care preau s fie mai mic
importan. Unii dintre liderii de nvare a subliniat nvarea formal, iar altele au subliniat
procese informale, n timp ce altele nc axat pe nvarea din noile tehnologii i cercetarea
aplicat. Cu toate acestea, rezultatul ei au reuit s produc a fost similar n toate cazurile:
organizaiile lor au fost n msur s rspund la circumstanele n schimbare, n scopul de a duce
mai departe viziunea lor.
Heeks, Richard (2002) "Eecul, succesul i improvizaie a proiectelor de sisteme de informare n
rile n curs de dezvoltare" Cartea de dezvoltare Informatic de lucru 11. Manchester: Institutul
pentru Politici de Dezvoltare i Management, Universitatea din Manchester. (Disponibil la
http://idpm.man.ac.uk/wp/di/index.html)
Aceast lucrare ncepe cu observaia c majoritatea sistemelor informaionale n rile n curs de
dezvoltare nu fie total sau parial. Aceast tendin nu a fost oprit de ctre recentul val
proiectelor TIC iniiate de ONG-uri de dezvoltare i sectorul privat, n ciuda retoricii TIC a
succesului. Autorul susine c realitatea frecvent a eecului proiectelor sistemelor informatice
este o problem care ar trebui s fie luate n serios n cadrul dezvoltrii, deoarece menine rile
de pe partea greit a decalajului digital n curs de dezvoltare. El sugereaz c ratele ridicate de
eec poate ncepe s fie abordat prin examinarea diferenei de design-realitate care exist n att
de multe proiecte de informare. Succesul i eecul depind de mrimea acestui decalaj. Decalajul
de design-realitate este evident n trei sfere nrudite:
decalaj nord-sud: Diferena dintre proiectarea sistemelor informatice de Nord i realitatea
instituiilor de Sud n cazul n care acestea sunt transferate. Ca generalizare, se poate spune c
instituiile din sud nu fac pe ansamblu s aib acelai nivel de infrastructur tehnologic, baz de
competene locale sau stabilitatea n funcie de context ca instituii din Nord.
decalaj de hard-soft: Sisteme informatice, tind s fie proiectate pe presupunerea c acestea vor
funciona n medii raionale "dure", adic mediile n care accentul este pus pe informaii
standardizate, procesele de luare a deciziilor formale i previzibile, precum i personalul raional
care ncearc s gsi soluii optime bazate pe criterii logice. Cu toate acestea, realitatea n mai
multe proiecte de dezvoltare i instituiile de Sud este c factorii "soft", cum ar fi informaiile
contingente, contacte informale, precum i capacitatea de a fi flexibil, ntr-un mediu instabil, sunt
mai importante.
decalaj public-privat: n Nord, domeniile de inovare i aplicaii TIC sunt dominate de companii
private care proiecteaz adesea sisteme informatice orientate spre sectorul privat. n partea de
sud, cu toate acestea, sectorul public joac nc un rol mult mai mare n aceste domenii i este, de
asemenea, de multe ori inta proiectelor de sisteme informatice. Decalajul public-privat devine

problematic atunci cnd sistemele informatice din sectorul privat din nord sau sud sunt
transferate ctre sectorul public n Sud. Doar un singur exemplu se refer la procesele de
elaborare a politicilor, de consultare i de raportare c organizaiile din sectorul public trebuie s
le includ n manipularea lor de informaii, i care difer n mod substanial procesele din
sectorul privat.
n acest context, Heeks sugereaz c proiectele de sisteme de informare din cadrul de dezvoltare
ar trebui s vizeze:
s analizeze realitile organizaiilor int;
Desenai pe expertiza att designeri tehnice i manageri de organizare;
32
Creterea gradului de contientizare a diferenei de design-realitate ntre companii i instituii
(inclusiv donatori), care sunt eseniale n transferul sistemelor informatice de Nord instituiilor de
Sud.
Horton, Douglas i Ronald Mackay (eds) (1999), "Evaluarea n rile n curs de dezvoltare:
experiene cu cercetarea agricol i dezvoltare" Cunoatere, Tehnologie i politica de Special
Issue 11 (4).
[De la revizuire de Capacity.org, www.capacity.org/pubs/annotations/issue2_k_t_p.htm]
Acest numr special de KT & P reflect o iniiativ a Serviciului Internaional pentru Cercetri
Agricole Naionale (ISNAR) s invite evaluatori din Sud s prezinte experienele lor de evaluare.
Evaluarea devine din ce n ce mai important pentru organizaiile publice i private. De
asemenea, tendina se poate observa c organizaiile naionale folosesc de evaluare mai mult i
mai mult pentru a mbunti propria lor de luare a deciziilor i de performan. O vast calitate a
literaturii a fost scris cu privire la modul de a face evaluarea, ci mai degrab se cunosc puine
lucruri cu privire la practicile de evaluare reale din Sud. Lucrarea de fa ncearc s rspund la
aceast lacun, prin prezentarea unui set de articole privind practicile de evaluare din Africa,
Asia i America Latin n cadrul organizaiilor de cercetare i dezvoltare agricol.
Opt teme comune emerge din lucrrile prezentate. Fara a fi surprinzator, "Evaluare nseamn
multe lucruri diferite pentru oameni diferii" (prile interesate, managerii de program i
evaluatori pot avea complet diferite percepii) i foarte adesea "prea mult poate fi de ateptat de o
evaluare". O alt opinie comun dezvoltat n ziare este c "Evaluarea poate fi cel mai util atunci
cnd este dezvoltat ca un proces instituional". evalurile episodice deconectate de la procesele
de planificare i de management instituional sunt limitate de utilizare. C "tradiii academice i
perspective disciplinare influeneaz percepiile asupra modului de evaluare ar trebui s se fac",
nu este nou, dar merit pstrate n minte atunci cnd recruteaz sau care lucreaz cu o echip
multidisciplinar. "Evaluarea practic se situeaz cu mult n urma dezvoltrii metodologiei": au
fost dezvoltate tehnologii de evaluare sofisticate, dar practica de evaluare arat c metodele

utilizate n domeniu de multe ori sunt departe de standardele profesionale. O tem comun a
asea este aa-numita "mania impactului", observat de ctre contribuabili. "Oboseala
donatorului, pierderea ncrederii n programele de dezvoltare, precum i perioadele de regres in
finantarea in ultimii ani, s-au alimentat cereri pentru probe de impact - ceea ce este cel mai
frecvent solicitate de ageniile de finanare, cel mai frecvent promis de ctre evaluatori i cel mai
frecvent livrate n rapoartele de evaluare. Ziarele citeaza doua probleme principale ca "bariere
comune n calea utilizrii evalurii": resursele limitate (inclusiv experiena) pentru evaluarea i
lipsa de pregtire formal n metodele de evaluare. n cele din urm, ziarele ajung la concluzia ca
"Oportuniti de mbuntire 'sunt furnizate, prin corelarea evalurii la planificarea i punerea n
aplicare a programului, n scopul de a promova nvarea i mbuntirea continu n strategia i
activitile unei organizaii. Se concluzioneaz c dezvoltarea capacitii este mai mult un proces
de experimentare social dect de inginerie social. Sistemele de management nu pot fi
importate, dar trebuie s fie dezvoltate n cadrul organizaiilor.
Jenkins, Rob i Anne Marie Goetz (1999) "Conturi i responsabilitate: Implicaii teoretice ale
dreptei-to-Information Micarea n India", a treia Mondial trimestrial 20 (3): 603-22.
[De la articol abstract]
Lucrarea a unui grup mic i neobinuit activist n statul indian Rajasthan nord a ridicat o serie de
probleme practice i teoretice pentru promovarea responsabilitii mai general. Mazdoor Kisan
Shakti Sangathan (MKSS) - literal: Lucrtorii i agricultori Organizaia de putere - a dus o
campanie pentru a asigura dreptul oamenilor obinuii pentru a obine acces la informaiile
deinute de
33
oficiali guvernamentali. n procesul de experimentare cu metodele de compilare, partajarea i
verificarea datelor cheltuielilor la niveluri foarte locale - pn acum, n lipsa unui drept legal la
astfel de informaii - MKSS a dezvoltat o interpretare radical a ideii c cetenii au un drept att
s cunoasc modul n care acestea sunt guvernate i s participe activ la procesul de auditare a
reprezentanilor acestora. Acest articol se analizeaz procesul prin care aceast campanie a aprut
i mijloacele prin care le urmrete obiectivele sale. Ea analizeaz apoi implicaiile experienei
MKSS, iar micarea mai mare le-a dat natere, pentru dezbateri contemporane n trei domenii:
drepturile omului, dezvoltarea participativ i, desigur, anti-corupie.
Keeble, Sally (2002) "Rolul de Nord Societii Civile n Dezvoltare Internaional", Discursul
parlamentar Secretarul de Stat pentru Dezvoltare Internaional la Adunarea General Anual
BOND 11 iulie 2002. (disponibil la www.dfid.gov. Regatul Unit)
Keeble a prezentat tema "rolul societii civile de Nord n dezvoltarea internaional", prin
plasarea acesteia n contextul Obiectivelor de Dezvoltare ale Mileniului (ODM). Noul accent pe
eradicarea srciei i importana proprietii n cadrul dezvoltrii internaionale a, printre altele, a
contribuit la un angajament mai direct ntre ageniile donatoare de Nord i a societii civile de

Sud. n plus, exist o cretere a recunoaterii faptului c exist o necesitate real pentru
guvernele credibile din Sud, care sunt sprijinite pentru a oferi servicii cetenilor lor. Cu toate
acestea, acest lucru nu nseamn neaprat c ONG-urile nordice sunt redundante. Ambele DFID
i Marea Britanie de dezvoltare ONG-urile vor trebui s ia n considerare ceea ce rolul lor este
adecvat n cazul n care progresele sunt realizate ctre ODM. Acest rol este o schimbare una, mai
ales pentru ONG-urile de Nord.
ONG-urile de Nord pot pierde avantajul lor comparativ n activitatea tradiional de livrare de
servicii. Ele pot fi, de asemenea, pierderea poziiei lor privilegiate pe informaiile de baz din sud
ca societatea civil de Sud ajunge la maturitate n propria capacitate de cercetare i de politic. n
acest scenariu n schimbare, ONG-urile nordice au totui un rol n consolidarea capacitii
instituiilor societii civile din sud s se angajeze n decizia -efectuarea n propriile lor
contextele locale i naionale, precum i n procesele de luare a deciziilor la nivel mondial. Acest
lucru va permite societii civile de Sud s devin mai sigure n exploataie factorii de decizie att naionale ct i internaionale - rspunde n obiectivele lor pro-sraci. Acesta le va consolida
n cererile lor pentru mbuntirea furnizrii de servicii de baz din partea guvernelor. Keeble
constat de asemenea c ONG-urile de Nord, care sunt angajate n construirea capacitii se
schimb departe de centrul ngust al transferului abilitilor tehnice ctre un accent pe
consolidarea organizaiilor de Sud n ansamblul su, inclusiv capacitile personalului lor, cultura
organizaional, procesele de planificare i strategising, precum i capacitatea de s neleag i
s reacioneze la contextele n schimbare.
Acest rol n schimbare pentru ONG-urile de Nord ridic o serie de probleme dificile. n primul
rnd, pot exista unele dificulti n a demonstra impactul acestei abordri, deoarece exist nc un
puternic accent pe msurarea intrrilor tangibile i output-uri. n al doilea rnd, complexitatea tot
mai mare a proceselor de dezvoltare internaionale cere ca ONG-urile de Nord ar trebui s
investeasc n analiza politicilor de cea mai nalt calitate. Acest lucru necesit din nou procese
de informaii credibile.
KFPE (2001) Capacitatea de cercetare Consolidarea n curs de dezvoltare i rile n tranziie.
Berna: Comisia Elveian pentru parteneriate de cercetare cu rile n curs de dezvoltare (KFPE).
Aceast carte este o trecere n revist a activitilor legate de cercetare pentru dezvoltare n mai
multe agenii donatoare, inclusiv DANIDA, DFID, Comisia European, NORAD, RAWOO,
SDC, Sida, UNESCO i OMS. Acesta a fost determinat de necesitatea recunoscut de participare
mai echitabil n generarea i aplicarea de noi cunotine n domeniul dezvoltrii, precum i
necesitatea de a promova asociate parteneriatelor de cercetare de Sud-Sud Nord-Sud i. n
momentul de fa exist mari
34
diferenele dintre agenii n ceea ce privete capacitatea lor de a prelucra i utiliza cunotinele, i
o modalitate de abordare a acestui dezechilibru este de a sprijini consolidarea capacitilor
instituionale relevante n curs de dezvoltare i n rile n tranziie.

Cartea este mprit n cinci seciuni. Prima seciune cuprinde capitole introductive cu privire la
starea actual i provocrile capacitii de cercetare n curs de dezvoltare i rile n tranziie, iar
a doua i a treia seciune experienele actuale ale dezvoltarilor activiti de cercetare legate din
ntreaga lume. Seciunile patru i cinci cuprind capitole i rezumate detaliate de la ageniile
donatoare care descriu activitile lor de a consolida capacitatea de cercetare.
King, Kenneth (2001) "" Agenii de cunoatere ": Efectuarea globalizrii muncii Cunotine de
dezvoltare pentru populaia srac a lumii?", nvarea modului de lucru 9. Document de politici
Edinburgh: Centrul de Studii din Africa, Universitatea din Edinburgh. (Disponibil la
www.ed.ac.uk/centas/fgpapers.html)
[De la site-ul CAS, www.ed.ac.uk/centas/futgov-home.html]
Face tendine spre un ajutor bazate pe cunoatere i globalizarea cunoaterii beneficiaz de Nord
mai mult dect de Sud? un ajutor bazat pe cunoatere a crescut dramatic n accent n cadrul
ageniilor n ultimii cinci ani. Exist nc o lips de dovezi cu privire la impactul acestor strategii
de cunoatere, dar exist motive de ngrijorare i posibiliti de abordri alternative. Acestea
includ:
un ajutor bazat pe cunoatere trebuie s fie localizat n contextul su. Aceasta include
globalizarea, internaionalizarea comerului cu servicii educaionale, marketingul agresiv al
nvmntului superior de Nord, provocrile cu care continu cercetrii n sud, i reducerea
continu a ajutorului global la sud.
Mai degrab dect pornind de la dramatice deficitele de cunotine de Sud sau problema-cheie a
modului de gestionare a cunotinelor ar putea contribui la dezvoltarea cunoaterii n Sud,
ageniile s-au concentrat pe nevoile lor proprii de cunoatere. Acest lucru a avut loc, deoarece
agenii au fost considerate ca fiind diferit de marile corporaii.
Agenii care se bazeaz pe modelul de profit sunt susceptibile de a deveni mai siguri de ceea ce
ei nii au nvat, i mai entuziati ca alii s mprteasc aceste informaii.
n schimb, exist necesitatea de a cere o implicare n proiecte comune de modul n care agenii
de cunoatere ar putea mai bine construi cunotine n Sud. Pentru a face acest lucru n mod
eficient, ar fi esenial s aib un cont mult mai elaborat de baze de cunotine i sudice a
sistemelor de cunoatere.
Cu toate acestea, valoarea noilor preocupri de gestionare a cunotinelor i schimbul de
cunotine este c au nevoie organizaiile s-i reconsidere ipotezele de lucru ale acestora cu
privire la Nord-Sud n reea, parteneriatul nord-sud i nord-sud solidaritate cunoatere.
Korten, David (1984) "Dezvoltarea rural Programarea: Abordarea Procesul de nvare", n
David Korten i Rudi Klauss (editori) Oamenii centrai de dezvoltare: Contribuii spre Teorie i
cadre de planificare. West Hartford, CT, Statele Unite ale Americii: Kumarian Press.

Korten hri de mai multe probleme importante legate de procese n proiecte de dezvoltare de
nvare. El distinge ntre "plan" i modelele de proiect "proces", i susine c n dezvoltarea este
mult mai bine s acioneze n direcia unei abordri proces dect o abordare plan. Motivul pentru
aceasta este faptul c proiectele de dezvoltare aproape ntotdeauna funcioneaz cu cunotine
limitate, n medii care sunt n continu schimbare. Prin urmare, este inutil s adopte un model de
plan, care foreaz o s se comporte ca i cum ar avea o cunoatere perfect ntr-un cadru perfect
stabil.
35
Korten susine n continuare c "Orice intervenie de pre-planificate ntr-un variat i n continu
schimbare sistem socio-tehnic n mod inevitabil, va fi n eroare de o anumit marj ... Acesta este
rspunsul la aceast eroare care spune adevratul caracter al organizaiei" (p. 184). El prezint
trei rspunsuri diferite la eroare, care ar putea fi utilizate de ctre o organizaie de dezvoltare (a
se vedea tabelul 3 de mai jos). In concluzie, Korten sugereaz c un proces de nvare ntr-o
agenie de dezvoltare funcioneaz cel mai bine atunci cnd se integreaz cele trei domenii de
aciune de luare a, cunotine de creare i consolidare instituional.
Levitt, Barbara i James G. March (1988) "nvare organizaional" Analiza anual de
Sociologie 14: 319-40.
Levitt i martie a lui articol de des citat evideniaz limitrile i ambivalena nvrii
organizaionale. Ei sugereaza ca limitarile provin din trei surse:
1. Cantitatea i complexitatea experienei n cadrul unei organizaii; mai complexe experiene, cu
att mai dificil este de a trage nvminte din ele.
2. Obiceiuri umane: exist limite pentru raionalitatea comportamentului uman n cadrul
organizaiilor.
3. Caracteristici ale organizaiei pot mpiedica de nvare, cum ar fi structurile ierarhice i rutine.
Levitt i martie continua prin discutarea problemei "rutine" mai n profunzime. Ei susin c rutine
nu sunt neaprat limitative. Routinisation poate duce la o reducere progresiv a erorilor ca
oamenii devin obinuii s repete aceleai practici. Cu toate acestea, rutine devin limitarea atunci
cnd acestea conduc la o investiie mare n procesul de nvare ntr-un set de practici mrginit, i
mpiedic nvarea n afara acestui cadru set. Un exemplu este investiia n procesul de nvare
tastatura QWERTY, ceea ce a nsemnat c designul QWERTY a fost reportat din maini de scris
la calculatoare.
Autorii, de asemenea, discuta aspecte legate de "sub-grupuri", n cadrul unei organizaii. Diferite
subgrupuri pot avea obiective i mijloace de evaluare, care determin cu uurin de frecare cu
alte sub-grupuri diferite. Diferitele interpretri folosite de diferite grupuri pot facilita nvarea n
cadrul grupului, n timp ce ar putea mpiedica nvarea la un nivel la nivel de organizaie.

Lipsky, Michael (1980) la nivel de Strada Birocraie: Dilemele individului n servicii publice.
New York: Russell Sage Foundation.
Lipsky analizeaz ce se ntmpl la punctul n care politica este transpus n practic, n diverse
birocratii de servicii umane, cum ar fi colile, instanele i ageniile de asisten social. El
susine c, n implementarea politicii de capt vine n jos pentru oamenii care le pun n aplicare,
de fapt (de exemplu, profesori, avocai, asisteni sociali). Ei sunt "birocrati la nivel de strad", iar
ei exercit o cantitate mare de
36
Influena asupra politicii modului publice este efectiv realizat. Lipsky sugereaz c i ei ar
trebui s fie vzut ca o parte a comunitii de elaborare a politicilor.
El discut mai multe presiuni care determin modul n care birocrai la nivel de strad punerea n
aplicare a politicilor. Printre acestea se numr problema resurselor limitate, negocierea continu
care este necesar pentru a face s par c unul este atingerea obiectivelor, precum i relaiile cu
clienii (nonvoluntary). Unele dintre modelele de practica pe care birocrai la nivel de strad s
adopte, n scopul de a face fa acestor presiuni sunt diferite modaliti de raionalizare a
serviciilor, precum i modaliti de clieni "prelucrare" ntr-un mod uor de gestionat.
Lipsky ajunge la concluzia c ar putea exista mijloace de schimbare birocraii de strad pentru a
deveni mai de nivelul doi responsabili pentru "clienilor" i mai puin stresant pentru "birocrai"
sau. Una dintre modalitile de a face acest lucru, sugereaz el, este de a muta de cercetare din
turnul de filde i pe strad, de exemplu, prin efectuarea de cercetare n timp ce ruleaz un centru
de asisten social, n acelai timp.
Lloyd-Laney, Megan (2003) Advocacy orientrile privind evaluarea impactului. Wallingford,
Oxon: Comunicaii i Centrul de Resurse Management al Informaiei (CIMRC). (Disponibil la
http://www.cimrc.info)
[De la site-ul web CIMRC, www.cimrc.info]
activiti de advocacy majore DFID se concentreaz asupra ageniilor i guvernele care
influeneaz s investeasc n infrastructur. Cu toate acestea, este greu de gsit dovezi concrete
ale contribuiilor pe care le face de advocacy n vederea eradicrii srciei. Aceast lucrare ofer
orientri pentru o abordare pe care multe ONG-uri s ia pentru a evalua impactul advocacy. Fiind
clar despre modificrile pe care dorii s le efect nseamn c putei dezvolta obiective de
advocacy msurabile. Proiectarea unor indicatori care acioneaz ca repere spre realizarea
obiectivelor ofer o baz n cutarea de probe. Exist diferite tipuri de efecte de advocacy,
cunoscut sub numele de diferite dimensiuni ale schimbrii, iar unii indicatori sunt descrii pentru
urmtoarele dimensiuni: modificri ale politicilor i punerea n aplicare a acestora, schimbrile
din sectorul privat, consolidarea societii civile, favoriznd democraia i ameliorarea situaiei
materiale a indivizilor.

monitorizarea i evaluarea participativ cere oamenilor s fie afectate de un proiect, dac acesta a
fcut o diferen. Cu toate acestea, acest lucru este de multe ori mai complexe dect sistemele de
evaluare standard i este necesar s fie clare cu privire la obiectivele procesului i care ar trebui
s fie implicate. n scopul de a evalua impactul, este necesar s se cunoasc situaia existent
nainte de advocacy. Acest lucru poate fi determinat prin identificarea obiectivelor de
contientizare, cunotine, atitudini i comportament (Akab) privind problema, iar progresele pot
fi apoi monitorizate prin Akab re-evaluare. Odat obinut informaia, aceasta trebuie s fie
analizat. Lecii pot fi nvate i apoi rezultatele de evaluare folosite pentru a demonstra c
lucrrile de advocacy.
Madon, Shirin (2000) "ONG-uri internaionale: Crearea de reele, fluxurile de informaii i de
nvare" Dezvoltare Informatic, Working Paper Series 8. Manchester: Institutul de Politici de
Dezvoltare i Management, Universitatea din Manchester. (Disponibil la http://idpm.man.ac.uk/
wp / di / index.html)
[De la www.id21.org]
Cum poate ONG-urile internaionale (INGOs) utilizarea de reele, de nvare i a sistemelor de
informaii pentru a crete impactul lor de dezvoltare? Care este starea sistemelor lor de accesare
i prelucrare a informaiilor? Cum au putut deveni mai mult succes n schimbul de informaii i
de nvare? In cercetarea de la London School of Economics i tiine Politice i Institutul de
37
Politica de dezvoltare i Management se susine c nvarea din domeniu este esenial pentru a
permite INGOs s influeneze mai larg de elaborare a politicilor i de a mbunti
responsabilitatea local. Hartie de cercetare cere o schimbare radical n modul INGOs primi i
de a gestiona informaii.
Pentru sistemele de nvare s devin instituionalizate, INGOs au nevoie de structuri
instituionale adecvate, procesele de schimb de informaii i abiliti n domeniu din
generalizrii. Cu accent pe structurile descentralizate, comunicarea non-ierarhic i deschidere
spre nvare, INGOs au potenialul de a rmne flexibil pentru a rspunde la circumstanele n
schimbare i s conceap soluii la provocrile complexe de dezvoltare.
Constatarile de cercetare includ:
Cele mai multe sisteme OING 'pentru accesarea, stocarea, transferul i difuzarea de informaii
sunt subdezvoltate, iar muli sufer de excesul de informaii, care primesc cantiti uriae de
informaii pe care nu le pot procesa.
nvarea organizaional deseori se concentreaz asupra proceselor interne, neglijeaz
contribuia esenial a informaiilor externe de la interaciunea cu alte organizaii, de exemplu,
parteneri, agenii de dezvoltare i cadre universitare.

Echilibrul ntre participativ, nvarea bazat pe domeniu i de nvare, care alimenteaz n


politic mai larg i de munc legate de advocacy este esenial, dar dificil s se menin.
ndrumarea informaiilor din domeniu pentru consum sediu "se nlocuiete cu acceptarea
utilizrii canalelor de informare i comunicare generate local pentru nvare.
experiene de cmp trebuie s fie generalizate pentru a avea o influen n cercurile politice mai
largi.
implicaii politice includ:
Aspectul esenial al schimbului de informaii i de nvare nu este informaia n sine, ci
construirea capacitilor de nvare.
direct, nvarea prin experien n rndul lucrtorilor de teren rmne baza pentru alte forme
de nvare legate de practic bun, politic i advocacy.
ncurajarea aciunii, reflecie i nvarea din experien n rndul personalului din teren i
partenerii de proiect trebuie s aib prioritate.
nvarea trebuie s fie susinute de structuri descentralizate, flexibile instituionale care sunt
deschise pentru experimentarea unor forme autohtone de canale de informare i comunicare.
Mai mult accentul ar trebui pus pe documentarea i diseminarea experienei indigene, locale.
Malhotra, Yogesh (2001), "controale organizaionale ca i facilitatori constrngeri n
implementarea sistemelor de management al cunotinelor de succes" n Yogesh Malhotra (ed.),
Cunotine de management i de afaceri model de inovare. Hershey, PA, Statele Unite ale
Americii: Idea Publishing Group. (Disponibil la www.kmnetwork.com)
n acest capitol, Malhotra discut despre rolul controalelor i a procedurilor n ceea ce privete
gestionarea cunotinelor organizaionale, i ridic ntrebarea dac controalele organizatorice
permit schimbul de cunotine i generarea de cunotine, sau dac acestea le constrnge.
Argumentul su principal este acela c "managementul cunoaterii" este vzut prea des ca o
modalitate de a controla comportamentul schimbul de cunotine al personalului organizaiei, i
c, atunci cnd se ntmpl acest lucru, gestionarea eficient a cunotinelor este sever
constrns. Constrngtoare procedurile de cunoatere sunt prezentate de obicei cu pre-hotrt
38
obiective, reete schi pentru atingerea acestor obiective, precum i liniile directoare reet
pentru angajaii s urmeze. Astfel de proceduri tind s consolideze stabilitatea organizaional.
Malhotra sugereaz c cele mai de succes sisteme de management al cunoaterii sunt cele care
ncurajeaz autonomia i auto -controlul membrilor organizaiei, n loc de a ncerca s impun

proceduri care au ca scop s modifice sau s constrnge comportamentul lor. El susine c


procedurile de gestionare a cunotinelor trebuie s fie elaborate n conformitate cu principiile
"ale sistemelor informatice semi-confuz", care ncearc s atrag nu numai pe experienele din
trecut, dar, de asemenea, pe ateptrile de experiene viitoare. Aceast abordare ia n considerare
faptul c cunotinele ntr-o organizaie nu este fix, ci este n continu schimbare, i, prin urmare,
experienele din trecut nu sunt ntotdeauna un ghid de ncredere pentru modul n care s-i
planifice pentru experiene viitoare. Personalul devin mai n msur s se ocupe de schimbrile
n curs de desfurare, atunci cnd li se permite s acioneze n camer informaii incomplete,
ncredere n propriile judeci i s ia msuri decisive pentru a captura ferestre din ce n ce mai
scurte de oportunitate.
"Explorarea i exploatarea n nvarea organizaional" Martie, James G. (1991)
Organizaia de tiin 2 (1): 71-87.
Martie este mai puin optimist cu privire la posibilitile de nvare organizaional dect colegii
si n domeniul managementului cunotinelor corporative, cum ar fi Senge i Argyris. Martie
tinde s sublinieze caracterul limitat i ambivalent nvrii, precum i provocrile orientrile de
nvare ar fi simple, pe care muli ali autori nsuesc.
n acest articol, el schieaz distincia dintre strategiile de "exploatare", care implic utilizarea
cunotinelor din trecut i "strategii de explorare" care au ca scop dezvoltarea de noi cunotine.
Orice organizaie trebuie s aleag modul n care s echilibreze nevoia de exploatare fa de
nevoia de explorare. De exemplu, un mediu de lucru de rutin pe baz vor avea mai mult nevoie
de strategii de exploatare pentru a capta cele mai bune rutine, n timp ce un institut de cercetare
va avea mai mare nevoie de strategii de explorare s rmn inovatoare i naintea
competitorilor. Martie, atrage atentia ca acele organizaii care au o nevoie relativ mai mare de
strategii de explorare se confrunt, de asemenea, un mediu mult mai incert:
"Comparativ cu venituri din exploatare, se ntoarce de la explorare sunt n mod sistematic mai
puin sigure, mai ndeprtate n timp, i mai ndeprtat de organizatoric locul de aciune i de
adaptare." (Pag. 73)
Martie, susine c organizaiile vor deveni din ce n ce mai mult adept la dezvoltarea unor
strategii de exploatare ca nelegerea lor a mediului nconjurtor se mbuntete. Organizaiile
trebuie s neleag natura schimbtoare a mediului lor, mpreun cu direcia i viteza de
schimbare.
Marchand, Donald (1998), "concurnd cu capital intelectual" n Georg von Krogh, Johan Roos i
Dirk Kleine (editori) Cunoaterea n cadrul firmelor: nelegerea, Gestionarea i msurarea
cunotinelor. Londra: Sage.
Marchand i propune s prezinte un cadru pentru interaciunea dintre cunotine i informaii, i
apoi pentru a demonstra valoarea comercial a acestei legturi. El face acest lucru prin a discuta

modul n care o companie mare, Skandia, a reuit s lege strategia lor de afaceri i performana
cu msurtorile lor "capital intelectual". Potrivit lui Marchand, este esenial s se neleag relaia
dintre cunotine i informaii. n timp ce cunoaterea este personal i se afl n oameni,
informaiile sunt ncorporate n documentele scrise i mesaje verbale. Informaii cuprinde
ntotdeauna un act de transfer ntre oameni. Este prin informaii pe care le dezvolta noi
39
cunotine. Odat ce aceast relaie ntre cunotine i informaii a fost stabilit, Marchand
continu s sugereze c procesele de conversie de la informaii la cunotine i vice-versa ar
trebui s fie o parte esenial a oricrei strategii de afaceri.
Acest lucru este ilustrat de cazul Skandia, al crei capital intelectual depinde de conversie
continu a cunotinelor i a informaiilor ntre furnizori, angajai i clieni. La rndul su,
cunotinele personale se transform n "capitalul structural", adic modaliti de stocare a
informaiilor pentru a face accesibile angajailor n viitor. Acest lucru se realizeaz prin
intermediul, de exemplu, ceea ce face capitalul intelectual Skandia lui vizibile n sistemul lor de
contabilitate. Au fost identificate cinci zone de focalizare pentru capitalul intelectual - financiar,
client, proces, rennoire i dezvoltare, i uman - i n fiecare dintre aceste zone, indicatori de
performan sunt convertite n numere metrice. Acestea sunt denumite indicatori de capital ca
intelectual, i sunt gestionate de ctre directorul de capital intelectual Skandia lui. Marchand
concluzioneaz:
"Companii precum Skandia AFS reprezinta o noua rasa a carei activitate de strategie i de
abordare a clienilor i a pieelor necesit excelen n cretere i implementarea mai eficient i
mai rapid dect concurenii lor de cunotine i informaii." (Pag. 267)
Marsden, David, Peter Oakley i Brian Pratt (1994) "Msurarea procesului: Linii directoare
pentru Evaluarea Dezvoltrii Sociale", Managementul ONG-urilor i politica Seria 3. Oxford:
Centrul de Cercetare de Formare Internaional ONG i.
Marsden i Oakley au editat dou cri despre evaluarea dezvoltrii sociale, pe baza a dou
conferine pe aceast tem organizat de INTRAC n 1989 i 1992. Participanii, peste 100 n
toate, au venit dintr-o gam larg de ONG-uri, att de Nord i de Sud, precum i n calitate de
instituii donatoare. Marsden i Oakley a sintetizat temele semnificative abordate n cadrul
conferinelor, i a doua lor carte, "Msurarea procesului" (scris mpreun cu Pratt), nsumeaz
cele mai importante probleme i de nvare, care a avut loc pe tot parcursul procesului.
Cartea este destinat n primul rnd ca un ghid practic pentru efectuarea evaluarea proiectelor de
dezvoltare social. O trecere n revist literatura de specialitate este inclus, precum i trei studii
de caz aprofundate ale evalurilor din Columbia, India i Zimbabwe. Una din concluziile lor
subliniaz multitudinea de metode de evaluare care exist, iar autorii rmn n mare msur
tolerante fa de aceast diversitate, ceea ce sugereaz c practicienii ar trebui s cultive abiliti
multiple. O alt concluzie se refer la ideea c realitatea este construit social. Implicaia acestui
fapt este c echipele de evaluare ar trebui s analizeze cu atenie ipotezele care stau la baza

propriile lor opinii ale realitii i, prin urmare, metodele pe care le aleg s le utilizeze. O tem
final evideniat este participarea. Cartea sugereaz c procesele de nvare ar trebui s implice
toate prile interesate i c rezultatele finale ar trebui negociate ntr-un mod egalitarist ntre ele.
Pe scurt, dup cum cartea se bazeaz pe contribuii de la conferine nu prezint un cadru
semnificativ nou pentru intelegerea problemelor, ci mai degrab este un forum pentru a ridica
ntrebri care preocup practicanii ONG care ncearc s gseasc modaliti de evaluare propria
lor practic.
Maxwell, Simon (2002) "Cercetare Dezvoltare n Europa: ctre un sistem (AII) Star Alliance? ',
EADi Newsletter 3-2002. Bonn, Germania: Asociaia European de Cercetare Dezvoltare si
institutele de formare.
Punctul de plecare pentru aceast scurt lucrare este observaia c "mediul de afaceri", de
cercetare i de formare n institutele de dezvoltare din Europa se schimb rapid, n cinci moduri
distincte n special:
40
1. Capacitatea de cercetare n rile n curs de dezvoltare este n cretere, iar institutele europene
sunt din ce n ce caut s colaboreze cu uniti de cercetare din Sud.
2. deblocarea ajutorului va fora centre europene de cercetare pentru a concura pentru finanare
pe o internaionale - mai degrab dect pur i simplu naional - baz.
3. Reele - cum ar fi Reeaua de Dezvoltare Global (GDN) - sunt din ce n ce mai importante
pentru cercetarea de dezvoltare, servind att pentru a lega cercettori din diferite localiti i s
promoveze programe de cercetare la nivel mondial.
4. Cercetarea de dezvoltare se confrunt cu cereri tot mai mari de relevan politic i a
impactului. Acest lucru ridic ntrebarea important dac unitile de cercetare individuale pot
spera s influeneze politicile internaionale de dezvoltare n cazul n care continu s lucreze n
mod independent unul fa de cellalt.
5. Ca urmare a cooperrii extinderea, dezvoltarea Uniunii Europene n ntreaga UE i reflecii
privind rolul Europei pe scena internaional va afecta, de asemenea cercetarea european de
dezvoltare.
Atunci cnd se analizeaz modul n care cele mai bune pentru a face fa acestor provocri,
institute de cercetare europene se confrunt cu trei opiuni. Maxwell le descrie dup cum
urmeaz:
Opiunea Microsoft: o organizaie de cercetare european hegemonice cu standarde comune.
Opiunea MacDonalds: un numr de puncte de vnzare, care sunt deinute n mod independent,
dar lucreaz cu produse comune i sub acelai banner.

Modelul de companie aerian Alliance: o relaie de "concuren de colaborare". n acest model,


firmele i pstreze propria identitate i dreptul de a lua decizii, dar s-au investit n procese care
s le permit s colaboreze la astfel de probleme operaionale ca design si marketing.
Microsoft i MacDonalds opiunile ambele par a fi prea omogen, pentru a se adapta diversitatea
i natura contextual a mare parte din activitatea desfurat de centrele de cercetare de
dezvoltare. Cu toate acestea, modelul de companie aerian Alliance se poate dovedi a fi un mod
viabil nainte. Maxwell sugereaz c EADi ar putea lua primii pai n aceast direcie prin care
intermediaz n mod activ parteneriatele ntre instituiile sale membre. n cazul n care unitile
de cercetare urmresc s gseasc probleme politice de interes comun i apoi s colaboreze cu
privire la programele de cercetare relevante, rezultatele cercetrii i recomandrile de politic ar
fi att mai diseminate la scar larg i s o autoritate mai mare.
McElroy, Mark (2000) "A doua generaie KM: O carte alb" Knowledge Management 4 (3).
Potrivit lui McElroy, eful Macroinnovations, strategii KM pot fi mprite n dou "generaii".
"Prima generaie" a strategiilor KM axat pe abordarea problemei schimbului de cunotine
inadecvate. Abordarea adoptat pentru a aborda aceast problem a fost la nivelul ofertei
puternic conduse, i n mod frecvent implicate punerea n aplicare a unor soluii tehnice, cum ar
fi stocarea de date, gestionarea documentelor sau codificarea cunotinelor existente. "Al doilea
generaie" de strategii KM au ncercat s se deplaseze dincolo de aceast abordare tehnic i de
ctre mai multe iniiative orientate pe procese i din partea cererii condus. Acest lucru necesit
trecerea dincolo de codificarea cunotinelor existente la strategii menite s faciliteze crearea de
noi cunotine. Un mediu care stimuleaz creativitatea este vital. McElroy ofer urmtoarele
recomandri pentru ageniile care doresc s pun n aplicare strategii de KM i de nvare de
succes:
"Hraneste procesele pe care spawn producia i integrarea de noi cunotine n afacerile umane,
precum i inovaia i performana organizaional mai bun va urma." McGann, James (2002),
politica extern a SUA Agenda 7 'i transnaionalizarea politicii externe-think-tank "(3).
(Disponibil la http://usinfo.state.gov/journals/itps/1102/ijpe/ pj73mcgann.htm)
James McGann este presedinte al McGann Associates, precum si un membru principal la
Institutul de Cercetare Politic Extern din Philadelphia, Pennsylvania, n cazul n care el
conduce grupurile de reflecie i Programul societilor civile. n aceast reflecie critic asupra
rolului think-tank-uri n astzi schimbarea contextului politicii transnaionale, el ncepe cu o
analiz a efectelor globalizrii:
"Promisiunea i pericolul globalizrii a transformat modul n care privim relaiile internaionale
i a deschis procesul de elaborare a politicilor la un nou set de actori, agende, i a rezultatelor.
Relaii internaionale a fost odat domeniul exclusiv de diplomai, birocrai, i state, dar -makers
politica de astzi trebuie s ia n considerare un set divers de actori internaionali n formularea
politicii externe, care include organizaii, cum ar fi CNN, Al-Jazeera, Campania Internaional
pentru Interzicerea Minelor Terestre, Greenpeace, Deutsche Bank, al-Qaeda, Asociaia Naiunilor
din Asia de Sud-Est (ASEAN), i Organizaia rilor Exportatoare de petrol (OPEC). "

n acest mediu de politic, caracterizat prin creterea interconexiuni i fluxuri informaionale,


grupurilor de reflecie poate umple o nisa importanta. Nu numai c nu ofer informaii de
specialitate i consiliere cu privire la problemele naionale i internaionale, dar ele au, de
asemenea, posibilitatea de a critica politicile actuale i de a vorbi "adevr la putere". Mijloacele
prin care comunic informaii i consiliere lor este cheia. Dup cum McGann subliniaz,
"informaiile nu se mai traduce n putere excepia cazului n care este n forma potrivit, la
momentul potrivit."
Acest lucru ofer think-tank-uri cu un set de avantaje distincte. Ele sunt de multe ori:
capabil s efectueze cercetri orientate spre viitor, care abordeaz teme emergente transversale
i;
capabil s genereze agende de politic reconfigurate, mai degrab dect n urma procedurilor de
rutin;
posibilitatea de a facilita colaborarea ntr-o gam larg de grupuri, inclusiv diferite grupuri de
cercettori, mass-media, organizaiile societii civile i a factorilor de decizie.
Grupurilor de reflecie care se bazeaz pe potenialul lor n aceast privin trebuie s joace n
susinerea guvernelor democratice i sprijinirea societii civile din ntreaga lume, un rol
important.
Mehta, Lyla (2001) "Banca Mondial i Imperiul su bazat pe cunoatere emergente" uman
Organizaie 60 (2): 189-96.
[Parial din abstract]
Aceast lucrare analizeaz n mod critic agenda de cunotine n curs de dezvoltare de la Banca
Mondial. De la publicarea Raportului Dezvoltrii Mondiale 1998-1999 privind "Cunoatere
pentru dezvoltare" s prezinte
42
discuiile n jurul Gateway Global Development, Banca Mondial ncearc s creeze o ni de la
sine ca "Knowledge Bank". n acest sens, se pare ca a trecut de la doar concentrndu-se pe
transferul de capital. n schimb, ea caut s fie un actor principal n experien i cunotine de
dezvoltare transferuri n dezvoltarea internaional. Articolul examineaz concepia Bncii de
cunoatere, creterea ntreprinderilor de cunoatere la Banca i diferitele tensiuni n discursurile
sale de cunotine. Mehta susine c agenda de cunoatere a bncii de multe ori tinde s fie
centralizate i absolutiste, i se bazeaz pe modele economistic i tehnocratice. Aceste tendine
contribuie la apariia unei agende de cunotine nguste, care att neglijeaz aspectele socioculturale i cele referitoare la o economie politic mai larg. Astfel, caracterul plural al

cunoaterii este negat i rolul problematic propriu al bncii n generarea de cunotine nu este
reflectat.
n Raportul Mondial de Dezvoltare, "informaii imperfecte", este privit ca un obstacol n calea
dezvoltrii. Cu toate acestea, acest lucru devine rapid prea simplist atunci cnd natura multifaete ale cunoaterii nu este luat n considerare. De exemplu, raportul susine c milioane de
copii mor de diaree, deoarece prinii lor nu au informaii cu privire la modul n care s le
trateze. Acest punct de vedere ignor faptul c rspndirea diareei este strns legat de
salubritate, supraaglomerare, nutriia i srcia - i nu pot fi pur i simplu rezolvate prin
furnizarea de informaii.
Mosse, David (2002) "vestul Indiei neirigat agricole Proiectul: Seminar si dezbateri", PARC
Documentul 8, prezentat n cadrul unui seminar organizaie de nvare DFID, 5 iulie 2002.
Birmingham: Centrul de Resurse de evaluare a performanelor, Organizaia Internaional pentru
Dezvoltare Ltd. (disponibil la www.livelihoods.org/post/Docs/WIRFP.doc)
La un atelier de lucru ncadrat de ntrebarea cum DFID ar putea deveni o "organizaie de
nvare", a prezentat un Mosse studiu de caz al unui proiect de dezvoltare rural DFID din
vestul Indiei (denumit n continuare "proiectul Kribhco"). Cu privire la ntrebrile care ghideaz
hrtia n cauz relaia dintre politic i practic n acest proiect, iar autorul a prezentat cinci
propuneri:
1. Politica (modele de dezvoltare etc.), funcii pentru a legitima interveniile, i s ctige i s
menin un sprijin politic. Proiectul a Kribhco a prezentat un argument politic coerent centrat pe
obiectivul dezvoltrii participative concentrat srcie, care a vorbit cu putere la DFID n curs de
dezvoltare (AOD atunci) se refer la politic la nceputul anilor 1990. ntr-un fel, s-ar putea
spune c proiectul utilizat de participare ca strategie de marketing sau ca marf n sine. Politica
de participare a funcionat ca un mijloc de a "vinde" proiectul i a "cumpra" fonduri.
2. Interveniile de dezvoltare nu sunt conduse de politica, ci de exigenele instituionale i
politice ale ageniilor de implementare; Politica de donatori intr n vigoare numai prin interesele
altor agenii. n multe feluri, teoria i politica de participare nu a avut nici un efect direct asupra
practicilor proiectului Kribhco. De exemplu, procesele de planificare participativ au fost
controlate de grupuri puternice n context local, cu excepia femeilor i a altor actori marginale.
3. Proiectele trebuie s lucreze pentru a se menine ca idei coerente de politici (ca sisteme de
reprezentri), precum i de a efectua lucrri de dezvoltare (ca sisteme de operare). n ciuda
diferenelor dintre politic i practic, proiectul a fost considerat n mare msur un succes de
ctre donatori i consultani la mijlocul anilor 1990. Evaluarea succesului sa bazat pe dou
sisteme separate i contradictorii n cadrul proiectului: pe de o parte, sistemul de reprezentare al
teoriei participative a fost bine ntreinut i prezentat, iar pe de alt parte, un sistem operaional
de livrare programului vertical (n multe feluri n contradicie cu idealul de participare
democratic) a lucrat n mod eficient i a produs ieiri de dezvoltare.

4. Proiectele nu eueaz, acestea sunt euat (prin politici i reele mai mari de sprijin / validare).
Dupa perioada de succes, proiectul Kribhco a nceput s fie contestat de examinatorii care
pledeaz o nou turnur n gndire DFID. Cu toate c studiile de evaluare a impactului a
constatat c stenii
43
perceput proiectul ca avnd un impact social i economic pozitiv semnificativ, proiectul a fost
rugat s-i redefineasc modelul su. n jurul valorii de 1998, politica de proiect a fost adus n
concordan cu idei noi asupra mijloacelor de trai din mediul rural. Sa presupus a fi o relaie ntre
aceast politic de proiect i impactul de trai, dar natura relaiei nu a fost niciodat clarificat.
"Succesul" 5. i "eec" sunt judeci politici orientate spre proiecte obscure afirmaia c lucrrile
i efecte. n cele din urm proiectul Kribhco "a euat", bazat pe o evaluare a modelului su de
politic. Evaluarea pare s fi fost prea deductiv (adic, s pun ntrebri despre dac se ntmpl
aa cum s-a dorit) i insuficient inductiv (adic s pun ntrebri despre ceea ce se ntmpl).
Mosse ajuns la concluzia c schimbrile de politic relativ rapid poate duce la o situaie n care
ageniile de dezvoltare i proiecte sunt forate ntr-un mod reactiv, concentrndu-se mai mult pe
sistemele lor de reprezentare dect pe sistemele lor de operare. Cu alte cuvinte, n cazul n care
donatorii evalueaz eecul i succesul proiectelor bazate pe gradul de asemnare cu modelele lor
de politic, atunci organizaiile sunt susceptibile de a deveni adeptul la prezentri n sus orientate
spre a modelelor corecte la donatori, n timp ce acordnd mai puin atenie orientat n jos,
practici care vor reduce srcia.
Mosse, David, John Farrington si Alan Rew (eds) (1998) Dezvoltarea ca proces: Concepte i
metode de lucru cu complexitate. Londra: Overseas Development Institute i Routledge.
[Parial din introducerea]
Cum poate fi neleas complexitatea i lipsa de predictibilitate a dezvoltrii planificate? Cum se
poate managerii de proiect se ocup cu relaiile sociale i contextele instituionale n care i
desfoar activitatea? Legtura ntre experiena practic i teoria social contemporan, aceast
carte ofer modaliti alternative de gndire despre "dezvoltare ca proces" i a unor noi metode
de cercetare de teren i monitorizarea programului. Convenional, complexitatea muncii de
dezvoltare a fost "gestionat" prin utilizarea unor modele de proiecte simple, n care planificate
intrri conduc n mod logic, la ieirile previzibile. n atragerea ateniei asupra rezultatului
neintenionat, elementul greu de controlat, variabilitatea local a efectelor, precum i importana
relaiilor sociale, contribuabilii din aceast carte provocare modele manageriale simpliste i
sugereaz noi abordri i metode care recunosc, de a explora i s se angajeze n mod pozitiv cu
neateptate i cu diversitatea n procesul de dezvoltare. Bazndu-se pe locul de munc n
agricultur, irigaii, silvicultur i pescuit n rile din Asia i fosta Uniune Sovietic, aceast
carte examineaz schimbarea nevoilor de informare cu care se confrunt ageniile de dezvoltare,
deoarece acestea trecerea de la abordrile simple proiecte conduse de tehnologie, spre un accent
pe schimbare de politic, instituional reform i inter-agenii sau parteneriate. Privind critic la

politica de producie a informaiei i utilizarea n diferite contexte culturale i instituionale,


cartea trece dincolo de metoda i tehnica, i propune o nou privire la rolul de monitorizare a
informaiilor n dezvoltare planificate.
Cartea sugereaz c exist necesitatea unor noi criterii de monitorizare i evaluare, care iau n
considerare intangibile "ieiri", cum ar fi impactul politicilor i schimbrilor instituionale. Acest
lucru este posibil numai atunci cnd o organizaie poate recurge la un feedback rapid de
informaii i noi forme de informaii generate prin practica. Metodologiile de proces prezentate
n carte sublinia importana monitorizrii programelor n care acestea apar, iar alimentarea spate
informaii care pot ajuta cercettorii, factorii de decizie i ali parteneri rspund la ceea ce se
ntmpl. Strategiile de organizare ar trebui s fie suficient de flexibile pentru a schimba ca
urmare a feedback-ului de nvare i de informaii. Cu alte cuvinte, feedback-ul de informaii nu
este doar un mijloc de a nregistra rezultate, dar este, de asemenea, un mijloc de a produce n
mod activ rezultate.
44
Cartea a susine, de asemenea, c este necesar s se acorde mai mult atenie importanei
relaiilor n cadrul unui proiect de dezvoltare sau n cadrul unei organizaii. Relaii au un efect
semnificativ asupra naturii i calitatea feedback-ului de informaii. Frecvent, limite de informaii
sunt meninute n mod deliberat i cu atenie n cadrul unei organizaii, precum i schimbul sau
furnizarea de informaii este asociat cu distribuia energiei electrice n cadrul organizaiei. Unele
aspecte ale acestei depind de structurile de stimulare organizaiei.
Moussa, Antoun i Robert Schware (1992) "Informatic din Africa: Lectii din Banca Mondial
Experiena", World Development 20 (12): 1737-1752.
Banca Mondial a devenit tot mai implicat n domeniul tehnologiei informaiei (IT) de creditare
n Africa. Autorii mentioneaza ca, in 1990 fiscal, 90% din toate operaiunile de creditare ale
Bncii n Africa au avut componente semnificative IT - cum ar fi operaiunile de informaii i
servicii de statistic i a infrastructurii de telecomunicaii. n acest articol, Moussa i Schware
prezint constatrile, interpretrile i concluziile unui studiu realizat de Unitatea de Informatic
Dezvoltare al Bncii Mondiale care a analizat 76 de proiecte ale Bncii Mondiale n Africa, cu
scopul de a evalua randamentele utilizarea IT. Pe scurt, studiul arat c randamentele sunt
amestecate. Utilizatorii dominante de IT din Africa sunt ageniile guvernamentale, care n mod
frecvent au limitat capacitatea de absorbie n ceea ce privete luarea de noi tehnologii n
folosin. Principalele constrngeri sunt legate de capacitile umane i organizaionale limitate.
n special, se evideniaz urmtorii factori de baz:
Punctele slabe ale instituiilor, inclusiv a proceselor de planificare inadecvate;
baza de resurse umane slabe pentru a trage pe;
penuria de finanare;

dificulti de mediu, inclusiv la instalaiile fizice insuficiente.


Convergena acestor factori creeaz o situaie dificil pentru proiecte IT. Dificultile sunt
amplificate de scara din ce n ce ambiioase proiectelor n sine. Autorii au concluzionat c
punerea n aplicare a TI n Africa necesit o planificare mult mai intens dect a primit, pentru a
se ine seama de constrngerile i durabilitate a capacitii de absorbante.
Nicholson, Trish (1994) "Construcia instituional: Examinarea se potrivesc birocratiei si
sistemele indigene (ed.), Susan Wright, Antropologie al Organizaiilor. London: Routledge.
Nicholson introduce aceast lucrare, subliniind faptul c evalurile proiectelor de dezvoltare
citeaz frecvent deficienele instituionale n rile n curs de dezvoltare ca fiind una dintre
principalele cauze ale performanei slabe. Soluia este adesea considerat a fi dezvoltarea
instituional local - inclusiv consolidarea capacitilor, sisteme de nvare mai bune, sisteme
de informare, precum i a sistemelor de management al cunotinelor n instituiile locale.
Nicholson susine c dezvoltarea instituional local a avut tendina s se bazeze pe punerea n
aplicare a modelelor organizaionale occidentale, inclusiv punerea n aplicare a valorilor
"occidentale" (care, probabil, de a accentua raionalitate i formalitate) i structurile birocratice
coloniale. Acest tip de dezvoltare instituional model a ignorat n mare msur concepte
culturale locale, cum ar fi loialitatea fa de rudenie i obligaii, precum i modul n care
instituiile locale vor fi, de obicei, construite prin luarea n considerare a acestor concepte
culturale.
Acest lucru este ilustrat printr-un exemplu al tradiiei "wantokism" din Papua Noua Guinee.
Wantoks sunt grupuri semi-formale, care sunt folosite pentru a defini apartenena la un anumit
grup social. n acelai timp, ca baze wantoks s funcioneze importante pentru procesul de luare
a deciziilor, comunicare corect pe cale diplomatic, i de distribuire a resurselor. n acest
context, Nicholson susine c gradul de contientizare a
45
efectele wantokism trebuie s fie un factor important s se ia n considerare la proiectarea
sistemelor locale de management adecvate din Papua Noua Guinee. Ea sugereaz, de asemenea
c tendina de a ignora conceptele i procesele locale a mpiedicat dezvoltarea cunotinelor
organizaionale i inovare: "Prin acordnd o atenie insuficient contextului cultural n care
funcioneaz instituiile, posibilitatea de a fi cu adevrat inovatoare a fost pierdut" (pag. 69).
Nonaka, Ikujiro (1995) The-Crearea de cunotine Compania: Cum Companiile japoneze Crearea
dinamica inovaiei. New York i Oxford: Oxford University Press.
Nonaka, un expert de conducere de afaceri din Japonia, a devenit cunoscut n Occident datorit
analizei sale a strategiilor de creare de cunotine. Nonaka susine c avantajul competitiv al
firmelor japoneze se bazeaz pe interaciunea dintre cele patru moduri de creare a cunoaterii:
"socializare" (de la tacit cu privire la cunotinele tacite), "externalizrii" (de la tacit la explicit),

"combinaie" (de la explicite la explicite ) i "internalizarea" (de la explicit la tacit). El a


elaborat apte linii directoare pentru organizaiile care doresc s adopte modelul de creare de
cunotine:
1. Crearea unei viziuni de cunotine: n viitorul apropiat, managementul de vrf vor fi evaluate
nu numai de performana economic, ci i de calitatea viziunii lor cunotinele i capacitatea
acestora de a comunica n cadrul organizaiei. O viziune de cunotine ar trebui s fie suficient de
clare pentru a oferi o directie pentru personal n ceea ce privete tipurile de cunotine acestea ar
trebui s fie n curs de dezvoltare. n acelai timp, ar trebui s fie suficient de deschis pentru
personalul s-l interpreteze pentru a se potrivi cu mediul lor de lucru.
2. Dezvoltarea unui echipaj de cunotine: Organizaia nu poate crea cunotine dect prin
angajaii si individuali. Prin urmare, o organizaie de creare de cunotine trebuie s promoveze
o gam divers de talente.
3. Construii un cmp de nalt densitate de interaciune la linia frontului: Un cmp de nalt
densitate se refer la un mediu n care exist o interaciune frecvent i intens ntre membrii
personalului. medii pot fi construite faciliteaz prin aspectul fizic (de exemplu, birouri openspace), evenimente regulate (de exemplu ntlniri de actualizare pe sptmn), sau structur
organizatoric (de exemplu, echipe de eco-funcionale sau nou-produs).
4. Piggyback privind procesul de dezvoltare a noului produs: Nonaka susine c "ct de bine
gestioneaz o companie de procesul de dezvoltare nou produs devine determinant critic al
modului succes de creare a cunotinelor organizaionale poate fi realizat" (pag 231.).
dezvoltare-produs nou poate fi mbuntit prin meninerea unei abordri de organizare flexibil
la proces i de eroare.
5. Adoptarea de middle management-up-down: In timp ce top managementul unei organizaii
contureaz o viziune a "ceea ce ar trebui s fie", experiena din fa a personalului de linie ", ceea
ce este cu adevrat". Nonaka sugereaz c tensiunea dintre viziune i realitate poate fi redus de
ctre manageri de mijloc, a cror loc de munc ar trebui s fie de a face explicit cunoaterea
tacit att a managementului de vrf i personalul din prima linie i medierea ntre cele dou.
Aceast recomandare este neobinuit n Occident, n cazul n care managerii de mijloc sunt mai
frecvent vazuta ca o rasa pe moarte.
6. Comutai la o organizaie hipertext: O structur organizatoric hipertext se refer la o structur
care combin eficiena unei ierarhii / birocraia cu flexibilitatea unui grup de lucru. Aceste dou
moduri de operare sunt considerate ca fiind complementare i nu se exclud reciproc.
7. Construii o reea de cunotine cu lumea exterioar: Una dintre cele mai dificile sarcini ale
unei organizaii este de a robinet n i de a mobiliza cunotinele tacite deinute de ctre prile
interesate din afara. Prile interesate au nevoi, cerine i cunotine valoroase, dar frecvent nu
articula n mod explicit acest lucru. Acest lucru nseamn c organizaia trebuie s caute n mod
activ prile interesate i obine informaii de la acestea, n modul cel mai adecvat.
46

Nuijten, Monique (1992) "Organizarea local i organizarea practicilor: Regndirea instituiilor


din mediul rural n Norman pe termen lung i pe termen lung Ann (eds) Battlefields of
Knowledge. London: Routledge.
Nuijten susine c dezvoltarea instituional nu se poate baza pe un plan universal. In schimb,
dezvoltarea instituional local trebuie s fie ntotdeauna vzut n contextul local. Lucrarea ei
se bazeaz pe o examinare a instituiilor proprietii funciare locale (ejidos) n Mexic rural. Ea
compar ejidos locale la tipurile formale de organizaii care proiectele de dezvoltare ar dori s
pun n aplicare. Comparaia arat c proiectele de dezvoltare instituional local se bazeaz
excesiv pe noiunile nrdcinate de weberian raionalitate birocratice formale. n cazul n care
aceste forme occidentale de organizare sunt implementate n aceast zon rural, procesele
organizaionale formale sunt obligate s fie utilizate n moduri diferite i neateptate ale
oamenilor din mediul rural. n scopul de a consolida procesele instituionale, care vor fi utilizate
n mod eficient de ctre oameni, este necesar s se neleag conceptele locale ale instituiilor i
practicilor de management, precum i dispute locale i aliane, precum i modul n care acest
lucru (de multe ori tcut) cunotine locale modeleaz instituiile n cauz .
Nutley, Sandra, Isabel Walter si Huw Davies (2002) "De la tiind la a face: Un cadru pentru
nelegerea agendei dovezi n practic", Document de discuie 1. St Andrews, Marea Britanie:
Unitatea de Cercetare pentru Cercetare Utilizarii Universitatea din St Andrews . (Disponibil la
http://www.st-and.ac.uk/~cppm/ sub RORO)
Aceast lucrare i propune s privire de ansamblu cartografierea terenului de utilizare a
cercetrii i practicii bazate pe dovezi (RU / EBP), prin examinarea ase domenii legate ntre ele:
1. Tipuri de cunoatere. RU / EBP nu necesit doar know-how, dar, de asemenea, know-cine i
know-de ce. Acest tip de cunoatere se bazeaz adesea pe nelegere mai tacit - cum ar fi
"expertiza ambarcaiune" - mai degrab dect n mod explicit investigaii sistematice.
2. Tipuri de cercetare de utilizare. Se subliniaz faptul c cercetarea poate fi utilizat n moduri
diferite, variind de la utilizarea instrumental care duce la o schimbare practic /
comportamental, la utilizarea conceptual care duce la schimbri n nelegerea i atitudinea.
schimbare conceptual este, probabil, cel mai important impactul pe care cercetarea poate avea
pe termen lung.
3. Modele ale procesului de utilizare. Trecerea de la un model liniar de legturi de cercetare /
politic ( "cercetarea n practic") la un model multi-dimensional ( "cercetare n practic"), se
regsete n trecerea de la "cercettor raspanditor" la "practician n calitate de elev".
4. Cadrele conceptuale. cadre conceptuale diferite sunt adesea folosite n mod implicit pentru a
ncadra problema / EBP RU ntr-un anumit mod. Documentul evideniaz pe scurt ase posibile
cadre conceptuale: difuzia inovaiilor; Teoria instituional; gestionarea schimbrii n cadrul
organizaiilor; management de cunotine; individuale de nvare; i nvarea organizaional.

5. Principalele modaliti de a interveni pentru a crete absorbia probelor. Larg bazate pe


abordri pentru asigurarea pe termen lung schimbare se confrunt cu trei provocri majore:
provocri culturale, atunci cnd se ocup cu mai multe culturi; provocri logistice generate de
dificultile cu sistemele de informaii i de acces la resurse; i provocri contextuale legate de
diferenele de nvare ntre diferitele grupuri.
6. Diferite moduri de conceptualizare ceea ce nseamn RU / EBPp n practic. Sunt sugerate
patru "tipuri" diferite sau dimensiuni: (i) problema bazate pe dovezi rezolvator, care are un
individ i de zi cu zi, de la caz la caz de focalizare; (Ii) practician reflexiv, care utilizeaz datele
de observare pentru a nva din trecut i ajustai pentru viitor; (Iii) reproiectarea sistemului, care
subliniaz importana remodelarea sistemelor totale, de multe ori ntr-un anumit mod centralizat;
i (iv) ajustarea sistemului, care se refer la nivelul de sistem "single-loop" de nvare.
47
O'Malley, Dolores i Geoff ODonoghue (2001), ONG-uri i Organizaia de nvare. Londra:
ONG-urile britanice de peste mri pentru dezvoltare. (Disponibil la lngo.htm
www.bond.org.uk/lte/)
n aceast lucrare de definire a domeniului privind nvarea n ONG-uri, comandat de BOND,
O'Malley i O'Donoghue schi definiia lor a unei organizaii de nvare i modaliti de a
deveni o organizaie de nvare. Ele sugereaz c o organizaie de nvare se caracterizeaz
prin:
acceptarea de greeli ca fiind valoroase pentru nvare;
un sentiment tot mai mare de responsabilitate, att personale ct i colectiv;
procesele participative ntr-un climat de explorare i respect;
mputernicirea membrilor organizaiei de a analiza problemele, de a identifica soluii i de a
dezvolta rspunsuri.
Discuia lor de mputernicire subliniaz, de asemenea, faptul c mputernicirea este realizat "de
ctre oameni n curs de dezvoltare soluii proprii, mai degrab dect le-a impus sau importate din
afara". Ei au observat ca nevoia de a dezvolta noi soluii n ONG-uri nu este ntotdeauna
experimentat mputernicirea, dar poate duce n schimb la "oboseala schimbrii". Schimba
oboseala ntr-un ONG este oarecum de un paradox: n timp ce ONG-urile s ncerce n mod
continuu pentru a promova schimbarea n zonele n care se lucreaz, de multe ori lupta cu a fi
nevoie s fac fa schimbrilor n propriile lor organizaii.
Autorii atrag o mare parte din materialul lor din Senge a cincea disciplin, n care el susine c o
organizaie de nvare stimuleaz cinci "discipline": stpnirea personal; modele mentale;
viziune comun; nvarea n echip; i sisteme de gndire. Cel mai important dintre acestea este
a cincea disciplina, sistemele de gndire, care i ncurajeaz pe toi membrii unei organizaii de a

ncorpora o vedere sistemic n tot ceea ce fac - adic, pentru a reflecta asupra modul n care
cunotinele i aciunile lor interacioneaz cu alte activiti din cadrul organizaiei.
n cele din urm, autorii de revizuire provocri suplimentare pentru organizaiile de nvare.
Provocrile cu care se concentreaza pe includ necesitatea ca organizaiile de nvare s
ntreprind urmtoarele deplasri:
Shift de la o abordare mecanicist pentru a include, de asemenea, o abordare organic /
sistemic;
Shift de la "pas" de gndire pentru a include, de asemenea gndire "web";
Shift de la un accent pe predare pentru a include de asemenea nvare.
Pasteur, Kath i Patta Scott Villiers (2003) "Minding Gap prin organizaionale de nvare", n L.
Groves i R. Hinton (eds) Inclusiv Ajutor: Schimbarea de putere i relaii n dezvoltarea
internaional. Londra: earthscan.
Bazndu-se pe studii de caz de la DFID i Sida, autorii sugereaz c exist un decalaj ntre
retorica de dezvoltare (de exemplu, retorica de "participare" i "proprietate") i ceea ce se
ntmpl de fapt n practic. Ei susin c acest decalaj poate fi o punte prin nvarea
organizaional, mai precis prin membrii organizaiei lund timp pentru a reflecta asupra
practicilor personale i sistemice. Oamenii care sunt capabili s reflecteze asupra propriilor lor
atitudini, valori, obiective i comportamente vor fi n msur s formeze noi tipuri de relaii i de
a nva n moduri noi. Autorii includ un citat tipic dintr-un membru al personalului ntr-o agenie
donatoare pentru a ilustra necesitatea de timp pentru a reflecta: "Am un sentiment de a nu lua
timp pentru a reflecta asupra de ce nu a funcionat. n loc s l aruncm afar i de a face ceva
nou. "Lipsa de timp i spaiu pentru a reflecta este un refren recurent n ageniile de dezvoltare.
Inclusiv ntlniri, practice i rapoarte, ocup o mare parte a zilei, i nu exist, de obicei, nici un
stimulent ataat la setarea off de timp, pur i simplu s se gndeasc. Cu toate acestea, atunci
cnd membrii personalului nu reuesc s acorde prioritate de timp pentru reflecie, autorii susin
c schimbrile semnificative sunt determinate n organizaie. Ele contureaz un proiect de
nvare n agenie bilateral suedez Sida, n care grupuri mici de personal s-au reunit ntr-o
perioad de opt luni, pentru a nva unii de la alii, s aprofundeze nelegerea lor a temelor
importante de dezvoltare, i s reflecteze cu privire la practicile lor de lucru proprii. Ei au fost
amndoi n cutarea n ei nii, i dincolo de a nelege mediul lor de lucru. Rezultatul a fost c
membrii personalului au spus c au considerat c vor merge cu privire la activitatea lor ntr-un
mod subtil diferit dup ce au participat la aceste grupuri de reflecie. De asemenea, au raportat
c, ca urmare a grupurilor care le-ar fi mai dispui s caute opinii diferite nainte de a lua decizii.
Autorii sugereaza ca acesta este un semn al unei noi atitudini de nvare, numit "nvare bucla
dubla", aa-numitul deoarece afecteaz variabilele care stau la baza care guverneaza strategiile
de lucru, spre deosebire de "nvare bucl unic", care afecteaz numai strategiile de lucru
propriu-zise lsnd n acelai timp variabilele care stau la baza la locul lor.

Powell, Mike (2003) "Managementul informaiilor pentru organizaiile de dezvoltare", ediia a 2a,
Oxfam liniile directoare de dezvoltare Seria. Oxford: Oxfam.
[De la site-ul web Oxfams, www.oxfam.org.uk]
Oxfam a emis recent o a doua ediie a orientrilor acestora pentru managementul informaiilor,
care vizeaz personalul Oxfam, partenerii i alte organizaii de dezvoltare interesate. Liniile
directoare sugereaz c n cazul n care fluxurile de informaii ntre bine i n cadrul
organizaiilor, aceasta le permite oamenilor, permindu-le s fac alegeri bazate pe dovezi;
acesta promoveaz eficiena; i permite creativitatea. Informaii nu curge bine ntmpltor:
procesul trebuie s fie gestionat de ctre toi cei interesai. Aceast carte introduce instrumente
pentru a analiza modul n care sunt utilizate informaiile ntr-o organizaie i discut opiuni
strategice i practice pentru mbuntiri, n contextul schimbrilor mai largi legate de informare
i dezbaterile care au loc n prezent n lume. Aceast ediie cuprinde principalele evoluii ale
acestor dezbateri externe. Discuiile de management al cunoaterii, consolidarea capacitilor,
nvare instituional, i evaluarea impactului, cercetare, produse de informare i de munc
bazate pe dovezi au fost adugate, mpreun cu o serie de studii de caz.
Roche, Chris (1998), "Evaluarea organizaional i urme instituionale n Alan Thomas, Joanna
Chataway si Marc Wuyts (eds) Afland rapide: Abilitati de investigaie pentru politic i
dezvoltare. Londra: Sage i Open University.
Roche stabilete pentru a arta modul n care s-ar putea "afla rapid" despre o organizaie fie n
sectorul public, privat sau non-profit. El sugereaz o serie de abordri diferite care se
completeaz reciproc:
Analiza prilor interesate pentru a mapa proprietarul, finanator, utilizatori, regulator, politic
superioar, mafie, personalul i comunitile locale, care au o miz n organizaia respectiv.
O "arheologie de gen", adic o evaluare a oportunitii i modul n care structurile i practicile
instituionale promoveaz anumite interese genizate n timp ce descurajarea alii. Practicile
instituionale care trebuie analizate n acest caz, poate fi orice, de disciplina academic de baz
care inspir organizaia, a structurilor de stimulare i orele de lucru.
Analiza istoric pentru a nelege schimbarea instituional n timp.
Analiza diviziune intern: Roche susine c este esenial pentru a obine o perspectiv asupra
intereselor divergente i relaiile de putere ce caracterizeaz organizaia. diviziuni interne pot fi
informale (de exemplu, ntre noii angajai i stabilii), funcionale (de exemplu, ntre
departamente), ierarhic, sau n funcie de sex, ras sau clas.
49

Analiza sistemelor de nvare: Odat ce unul are o bun nelegere a strii actuale a
organizaiei, exist nc o problem important care trebuie s fie ntrebat: Care este potenialul
organizaiei pentru dezvoltarea i schimbarea - n viitorul apropiat, ct i pe termen lung ? n
scopul de a face presupuneri educai cu privire la acest lucru, este necesar s se examineze
sistemele de nvare ale organizaiei, i anume modul n care organizaia nva din experien,
modul n care se adapteaz la schimbrile din mediu, i n ce msur este capabil s aduc
schimbri n mediul su.
Roche elaboreaza pe ultimul punct n ceea ce privete sistemele n ceea ce privete nvarea
ONG-urilor, n special. El subliniaz faptul c exist unele constrngeri comune de nvare
organizaional n aceste organizaii (i, eventual, de asemenea, n ageniile guvernamentale):
nvarea este privit ca un cost aeriene i, prin urmare, n mod frecvent vor pierde n lupta
pentru prioritate;
Exist stimulente slabe sau de-a dreptul descurajante pentru admiterea erorii;
Sistemele de colectare i diseminare a informaiei sunt greoaie i ineficiente;
Exist o mare nevoie de poveti de succes din punct de vedere organizatoric, iar personalul
internalizeze aceast cerin;
ONG-urile nu se confrunt cu aceleai fore de pe pia ca i firme, i, prin urmare, nu au
ameninarea de dispariie agat asupra lor n cazul n care nu nva i se adapteaz rapid;
ONG-ului final "clienilor (beneficiarilor) nu poate garanta supravieuirea organizaiei, n
acelai mod n care afacerile companiei se pot baza pe clienii lor.
Roche conchide prin a spune c o mai bun nelegere a unei anumite organizaii, inclusiv
constrngerile cu care se confrunt, este primul pas spre promovarea schimbrii informat.
Rondinelli, Dennis (1993) Proiecte de dezvoltare ca Experimente de politici: O abordare
adaptiv la Administraia pentru Dezvoltare. London: Routledge.
carte Rondinelli lui de la nceputul anilor 1990, este o critic susinut a planificrii i dezvoltrii
metodelor de administrare pe scar larg utilizate la momentul respectiv. In timp ce majoritatea
altor autori se concentreze nvarea organizaional asupra organizaiilor, Rondinelli abordeaz
problema nvrii n birocratii convenionale. critica lui principal este c planificarea
dezvoltrii la nivel naional, n general, este de control al prea orientat i de top-down, astfel
reducandu-off posibilitatea de a nva. El sugereaz c proiectele i politicile de dezvoltare ar fi
mult mai probabil pentru a atinge obiectivele stabilite n cazul n care acestea au fost proiectate
pentru a fi adaptabile, adic s rspund la diferite contexte i circumstane ca proiectele sunt
realizate.

Aceast carte atinge cu privire la implicaiile acestui fapt pentru planificarea naional n rile n
curs de dezvoltare. Rondinelli susine c, atunci cnd donatorii internaionali i ageniile de
ajutor necesit planuri "coerente" de dezvoltare la nivel naional, acest lucru duce adesea la prea
mult accent pe caracterul aparent autonom al acestor planuri. Cu toate acestea, planurile pe
suport de hrtie pot fi ndeprtate departe de realitatea pe care ncearc s influeneze. Prin
urmare, Rondinelli prezint cteva principii pentru a face administraiile de dezvoltare mai
adaptabile i orientate spre nvare. Foarte important, multe dintre principiile sale sunt legate de
necesitatea diferitelor forme de descentralizare. Obiectivul descentralizrii este de a aduce
politic mai aproape de practicile locale i de a face mai receptiv la eecuri locale i succese. Alte
principii se refer la posibilitatea de a vizualiza politicile de dezvoltare ca "experimente sociale".
Experimentele iau n considerare incertitudinea care stau la baza i necesitatea de studiu i de
eroare, n scopul de a nva. Experimentele de asemenea, s ia n considerare faptul c se poate
ntmpla ceva neateptat, i c ambele probleme i soluii pot s fie redefinit de-a lungul drum.
-Politic a face apoi devine mai puin o chestiune de predicie i de punere n aplicare, precum i
mai mult o chestiune de ntrebri i descoperiri.
50
Cu toate acestea, este dificil de a judeca dac o astfel de abordare adaptiv este fezabil n
practic. Rondinelli nsui rmne ndoielnic, deoarece el afirm c "sunt organizate birocraiilor
standardizrii, routinise i limita de competen individual. Gasirea unor modalitati de insuflare
a spiritului de nvare, experimentare i creativitate n birocratii ierarhice rmne o provocare
pentru administratorii de dezvoltare "(pag. 130).
Savage, Charles (2000) "Dezvoltarea managementului cunoaterii i de ce este important," n
Knowledge Management pentru organizaiile de dezvoltare, Raportul Knowledge Management
Brighton Workshop 26-28 iunie 2000, Universitatea din Sussex. Canada: Bellanet Secretariatul
Internaional. (Disponibil la www.bellanet.org/km/km2)
Charles Savage, presedinte al Knowledge Era Enterprises, susine c, n cazul n care
organizaiile doresc s reueasc astzi, ei trebuie s adopte practici n mod semnificativ diferite.
Deplasrile necesare n cultura organizaional sunt rezumate n Tabelul 5:
Tabelul 5 Trecerea de la industrie la e-business
Sursa: (adaptat de la Savage, 2000: 20)
El explic:
"Noul mediu schimb dimensiunea spaiu-timp, natura organizaiei, precum i modalitile prin
care lucreaz, funcionnd pe marginea haosului n care suntem prini ntre controlul cunoscut (o
caracteristic motenit din epoca industrial) i descoperirea necunoscut. "(p. 20)

Capacitatea de a opera la marginea de necunoscut este una dintre cele mai valoroase bunuri ale
organizaiilor de astzi, iar aceast capacitate depinde de o cultur organizaional de susinere
care ncurajeaz nvarea i utilizarea n comun. Savage sugereaz mai multe moduri n care o
organizaie poate lucra pentru a mbunti cultura organizaional, cum ar fi exprimarea n mod
clar valorile pe care cultura organizaional urmeaz s fie construit pe, promovnd n mod activ
ncredere i deschidere, i care s permit oamenilor s aduc "sentimentele i inimile" lor n
munc .
Schein, Edgar (1992) "Leader Learning ca Cultura de Management" Cultura organizationala si
Leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Schein susine c unul dintre cei mai importani factori care determin succesul inovaiilor i a
strategiilor de nvare n cadrul organizaiilor, este capacitatea conducerii de a gestiona
procesele de schimbare. El sugereaz c organizaiile pot fi mprite n trei categorii: organizaii
nou formate, organizaii intermediare la i organizaii mature. Aceste trei tipuri diferite de
organizaii necesit abordri diferite pentru managementul schimbrii i n diferite tipuri de
conducere. Noile organizaii au nevoie de lideri cu auto-nelegere, organizaiile intermediare la
nevoie de lideri care sunt capabili s citeasc cultura nconjurtoare i s evalueze valoarea
adugat pe care organizaia poate aduce, n timp ce organizaiile mature au nevoie de lideri care
sunt capabili s rup tirania modelelor de organizare vechi i de a comunica viziune rennoit.
51
Caracteristica care intersecteaz aceste trei tipologii este capacitatea liderului de a conine
anxietate care pot aprea n timpul unui proces de schimbare. Schein susine c, ntr-un proces de
schimbare (sau ntr-un mediu n continu schimbare), este esenial ca liderul ofer certitudinea c
este posibil s se elaboreze rspunsuri i s pun n aplicare aciuni adecvate. Cu alte cuvinte,
liderul nu poate ti rspunsul la orice situaie nou, dar ar trebui s fie siguri c organizaia are
suficiente resurse pentru a elabora un rspuns ca rspuns la schimbare, i ar trebui s fie n
msur s comunice aceast ncredere n restul organizaiei .
Senge, Peter (1990) A cincea Disciplina: Arta i practica Organizaiei de nvare. New York:
Doubleday / valuta.
Aceast carte a fost citat pe scar larg n domeniul managementului cunoaterii. Spre deosebire
de multe alte consultani din sectorul privat, Senge a devenit, de asemenea influent n afara
sectorului de afaceri i este utilizat n cadrul organizaiilor internaionale de dezvoltare. carte
Senge se bazeaz pe activitatea sa n calitate de consultant de management, i el face aceeai
distincie ca i Argyris ntre prima i a doua ordine de nvare ordine. n timp ce Argyris
utilizeaz termenii "bucl unic" i nvare "bucla dubla", Senge prefer s le numim "adaptiv"
i nvare "generativ". nvare adaptiv pur i simplu rspunde la erori din trecut i modific
aciunile viitoare. Pe de alt parte, nvarea generativ aduce n elementul creativ i abilitatea de
a utiliza noi cunotine i de a schimba cursuri de aciune. Senge hri cinci "discipline" sau

organisme de practic pe care organizaiile trebuie s se angajeze cu, n scopul de a deveni


organizaii de nvare generative:
1. miestria personal: Acesta este termenul Senge folosete pentru a se referi la condiiile
instituionalizate de nvare personal n cadrul unei organizaii. Este legat de problemele de
mputernicire a personalului i dezvoltarea potenialului personalului.
2. Modele mentale: ntr-o organizaie, oamenii vor avea de obicei diferite imagini interne ale
lumii i de modul n care organizaia lor ar trebui s funcioneze. Senge se bazeaz pe distincia
dintre cunotinele tacite i explicite, i susine c este important ca oamenii s fac modelele lor
mentale explicite, astfel nct acestea s poat fi discutate n mod deschis i modificate.
3. viziune comun: Aceast disciplin se refer la necesitatea unui anumit grad de consens n
cadrul unei organizaii, i n acelai timp, nevoia de inspiraie i motivaie. Senge sugereaz c
ambele aceste probleme pot fi abordate prin dezvoltarea unei viziuni comune.
4. Echipa de nvare: n organizaiile de astzi, echipele devin actori tot mai importani. Senge
afirm c "echipe, nu indivizi, sunt unitatea de nvare fundamental n organizaiile moderne;
cu excepia cazului n echipa poate nva, organizaia nu poate nva "(pag. 40). Acest lucru
necesit o mai bun comunicare interpersonale ntre membrii echipei, o reducere a
comportamentului defensiv, i deschidere spre gndirea creativ.
5. Sisteme de gndire: Aceasta este "a cincea disciplina" i cheia modelului nvrii
organizaionale Senge. El sugereaz c este esenial s se examineze relaiile dintre pri ale unei
organizaii, mai degrab dect prile n sine. In timp ce un accent pe piesele individuale ar
ascunde doar nevoia de schimbare mai mare, concentrarea asupra ntregului sistem face posibil
identificarea modului n care schimbarea organizaional poate fi produs.
52
Liniile directoare Song, Steve (1999) cu privire la utilizarea reelelor electronice pentru a facilita
reelele de cercetare regionale sau globale. Ottawa: Centrul de Cercetare pentru Dezvoltare
Internaional. (Disponibil la www.idrc.ca/books/focus/890/15aSong.html)
[Parial de la abstract]
evoluiile recente n tehnologia informaiei i comunicaiilor (TIC) - inclusiv rspndirea rapid a
infrastructurii de telecomunicaii i dezvoltarea internetului - s-au redus dramatic barierele n
calea colaborrii de cercetare din lume in curs de dezvoltare. crearea de reele electronice ofer
potenialul cercettorilor oriunde pentru a comunica cu colegii n domeniul lor i pentru a obine
acces la informaii valoroase de cercetare prin intermediul internetului. Cu toate acestea, n timp
ce problema accesului este un obstacol substanial, care a fost depit, exist multe alte
obstacole n calea colaborrii electronice de succes. Aceast lucrare scoate n eviden cteva
aspecte-cheie s fie contieni n ncurajarea colaborrii electronice.

Beneficiile de reele electronice sunt clare. Ele permit cercettorilor s fac schimb de informaii
n mod dinamic i mult mai rapid dect n trecut i exist avantaje distincte n ceea ce privete
interaciunea. Cntec, de asemenea, subliniaz faptul c crearea de reele electronice ar trebui s
fie vzut ca un instrument pentru a spori ctigul de la ntlnirile fa n fa, mai degrab dect
un nlocuitor pentru acestea. Cu toate acestea, exist premise substaniale ntr-o reea de cercetare
electronic funcional. Accesul la Internet nu este ntotdeauna garantat n instituiile de Sud,
chiar n cazul n care este posibil fizic. Interesele politice pot prevedea obstacole, n special n
cazul n care activitatea este perceput ca fiind subminarea altor structuri de autoritate. La fel de
important este un angajament de ncredere pentru funcionarea reelei. Fr a fundamentale buyin de la participani, reelele electronice sunt sortite eecului. n scopul de a consolida
angajamentul, Song sugereaz c o reea ar trebui s aib un facilitator care stimuleaz discuia,
n mod regulat rezum dezbaterea, atrage participanii inactivi, i ofer asisten participanilor
anterior nu sunt familiarizai cu forumuri de discuii electronice.
Stacey, Ralph (1995) "Rolul haosului i de auto-organizare n dezvoltarea Organizaiilor
Creative", n Alain Albert (ed.), Haos i societate. Amsterdam: IOS Press.
Bazndu-se pe teoria haosului (transportat de la tiinele fizice la problemele tiinelor sociale),
Stacey discut despre posibilitile de a trece departe de cele ale modelelor "echilibre" de
organizare a modelelor care se concentreaz asupra dinamicii neliniare. n aceast lucrare el
prezint argumentul c organizaiile sunt reele de feedback neliniare. Acesta susine c
"neliniaritatea" a reelelor este tocmai ceea ce face ca reele de astfel de site-uri valoroase pentru
inovare - de ex relaiile spontane formate ntre oameni, schimbul neregulat de informaii,
procesele de nvare informale care au loc prin intermediul unei interaciuni, etc. n instituiile
formale, reelele care formeaz adesea funcioneaz ca "organizaii umbr", care interpreteaz n
mod creativ i s modifice strategiile oficiale. Mai important, reelele informale genereaz n
mod continuu strategii noi i alternative. Aceste strategii neoficiale care supravieuiesc i sunt
culese de diveri actori prin canalele i reelele informale vor deveni n mod normal,
instituionalizate, dup un timp, fcndu-i astfel oficial. Acest lucru ntrete controlul
managementului formal i ofer o anumit stabilitate. Cu toate acestea, noi idei neoficiale i
rspunsurile vor fi deja de formare. Stacey susine c aceast interaciune constant ntre
elementele organizaionale stabile i a reelelor informale instabile este vital n cazul n care o
organizaie dorete s reueasc.
53
Stiglitz, Joseph (1999) "Politici Publice pentru o economie a cunoaterii", Observaii la
Departamentul de Comer i Industrie i Centrul de Cercetare a Politicilor Economice, Londra 27
ianuarie 1999. (disponibil la www.worldbank.org/html/extdr/extme /jssp012799a.htm)
Noua economie de informaii se schimb cererea i oferta de pe pia, iar fundamentele
economice trebuie s fie reevaluate. Discursul lui Stiglitz comenteaz cu privire la aceste
schimbri, concentrndu-se asupra a trei aspecte generale: rolul cunoaterii n dezvoltare; cultura
economiei cunoaterii; precum i implicaiile noii economii pentru procesele democratice. n
termen de dezvoltare, a existat o trecere de la economia "grele", n cazul n care s-a msurat

progresul mpotriva infrastructurii tangibile i fabrici, la o economie "imponderabil" n cazul n


care monitorizarea se concentreaz mai mult pe rezultate intangibile, cum ar fi creterea gradului
de contientizare sau de schimbare de politic.
Cultura economiei cunoaterii necesit un spirit antreprenorial i instituii adecvate. Stiglitz
consider subtilitatile transferului de cunotine instituionale, i susine c acest lucru nu se
poate face n conformitate cu orice model de manual. n schimb, agenii economici locali, care au
cunotinele tacite necesare, trebuie s fie sprijinite n adoptarea lor de schem instituional
universal la contextul lor specific. Dezvoltarea bazat pe cunoatere intr n joc n interaciunea
dintre actorii internaionali i locali. n acest proces, este important s se in seama de faptul c
este cel mai bine cunotinele dobndite nu prin memorizrii pasiv, ci prin mecanic implicarea
activ. Cu alte cuvinte, nvarea este de a face. Acest lucru are implicaii profunde pentru modul
de a aduce transformare bazat pe cunoatere:
"" Cele mai bune practici ", care sunt impuse o tara condiionaliti (" morcovi i bastoane "), nu
se va produce o schimbare de durat. Aceasta va submina stimulentele oamenilor de a-i dezvolte
propriile capaciti i slbi ncrederea lor n utilizarea lor proprii de informaii. Agenia pentru
Dezvoltare extern, n loc s acioneze ca un catalizator sau moasa pentru a mputernici
schimbarea, vor doar activitile de scurt-circuit ale oamenilor de nvare i de a consolida
impotenta lor.
Stiglitz continu prin conturarea cteva analiz de baz ale economiei bazate pe cunoatere.
Cunoaterea este un bun public i un activ non-rivalitate. Acesta trebuie s fie protejat ntr-o
anumit msur prin drepturi de proprietate intelectual, dar efectele externe (spillovers) vor
avea efecte pozitive mai ample. Stiglitz recenzii, de asemenea, probleme legate de concuren,
deschidere i experimentare. El conchide, prin detalierea mai multe politici care pot fi adoptate
de guverne pentru a sprijini i de a obine o mai mare avantaj din economia bazat pe cunoatere.
Este important de a crete capacitatea uman prin investiii n educaie, gsirea mijloacelor de
stimulare a creativitii i dezvoltarea tiinei i tehnologiei. Guvernul are un rol de jucat n
alegerea ctigtorilor cu efecte externe mari.
Stone, Diane (1996) Capturarea imaginaie politic: grupurile de reflecie i procesul politic.
Londra i Portland: Frank Cass.
Piatra stabilete scena prin stabilirea rolului potenial semnificativ jucat de think-tank-uri de azi:
"Ideile conteaz. Este, de asemenea, cazul n care ideile nu conteaz. n cazul n care greutatea
intelectual a ideilor singure au fost suficiente pentru a influena gndirea politic, atunci
organizaiile care fac obiectul acestei cri ar putea s nu existe. Idei au nevoie de organizaii
pentru a le propulsa n intervalul audiere a factorilor de decizie. Infrastructura Organizaional
joac un rol important n influena ideilor alturi agenilor individuali ai ideilor - savani i
intelectuali. Prin urmare, aceast carte susine c, independente institute de cercetare politic mai bine cunoscut sub numele de think-tank-uri. - Au devenit din ce n ce mai vizibile actori
politici "(p. 1)

Piatra discut n profunzime mai multe dintre caracteristicile, oportunitile i provocrile thinktank-uri n contexte politice actuale, concentrndu-se n special asupra think-tank-uri in SUA si
Marea Britanie. Ea susine c influena lor trebuie s fie neleas n contextul unei reele de
relaii ntre
54
think-tank savani i factorii de decizie, prin care procesele subtile de stabilire a agendei i a
antreprenoriatului de politici sunt jucate. Analiza de influen think-tank nu ar trebui, prin
urmare, s se limiteze la impactul politicii directe, ci ar trebui s includ efectele indirecte ale
identitii independente think-tank-uri ", reelele lor largi i mecanismele lor de difuzare. Piatra
discut, de asemenea, mediul de finanare actual n care funcioneaz think-tank-uri i
consecinele acestui fapt pentru relaia lor guvern. Cartea include un apendice cuprinztor, care
enumer principalele Marea Britanie i SUA think-tank cu scurte note pe fiecare.
Struyk, R (2000) Reele think-tank transnaional: Scop, calitatea de membru i de coeziune.
Washington, DC: Urban Institute.
Aceast lucrare scurt ofer o scurt trecere n revist a problemelor legate de think-tank-reele.
Think-tank de reele sunt diferite de reelele de politici publice n sensul c acestea sunt, de
obicei formate din organizaii cu mai mult sau mai puin aceleai interese i puncte de vedere
fundamentale. n acest sens, ele sunt similare cu epistemice comuniti. Think-tank-reele sunt de
obicei caracterizate prin straturi subiri de relaii relativ stabile i interaciuni informale bazate pe
aceste relaii. Ele sunt, de asemenea, n general, non-ierarhic, i s ncerce s colecteze i s
mpart resursele ntr-un mod reciproc.
Struyk enumer patru criterii care pot fi folosite pentru a clasifica diferite tipuri de reele:
Obiectiv. Acest lucru poate fi, de exemplu, flux eficient de cunotine n rndul membrilor, sau
sfere specifice de influen;
Stimulente pentru participare. Costurile implicate pot fi minuscul, sau poate crete n calitate
de membri sunt obligai s participe la conferine i contribuie n mod regulat. Aceste tipuri
diferite de efort necesar, de asemenea, aduce diferite tipuri de beneficii, variind de la accesul la
informaie la o mai mare vizibilitate i influen;
Baza de membru. Reelele pot fi complet deschise sau restricionate n diferite moduri;
coerena reelei. Acest lucru se refer la msura n care reeaua reuete s construiasc relaii
eficiente de lucru i un sentiment de comunitate n rndul membrilor si.
Struyk se aplic aceste criterii la diferite reele existente i scoate n eviden faptul c dou
treimi din reelele au un accent specific regional, ceea ce ar putea constitui un avantaj n ceea ce
privete schimbul de cunotine i de a influena politica sunt n cauz.

SURR, Martin, Andrew Barnett, Alex Duncan, Melanie Speight, David Bradley, Alan Rew si
John Toye (2002) Cercetri pentru Reducerea Srciei: DFID Research Policy Paper. Londra:
Departamentul pentru Dezvoltare Internaional, Marea Britanie (DFID). (Disponibil la
www.dfid.org.uk)
[Din sumarul executiv]
Lucrarea de fa i propune politici i principii pentru a ghida activitatea de cercetare DFID pe
termen lung. Chestiunea critic pentru viitor este modul de mbuntire a eficienei
cercettorilor n producerea de ieiri care se modific n mod direct i indirect, att politica i
practic, sunt cu adevrat relevante pentru nevoile oamenilor sraci, i sunt luate n mod eficient.
Raportul susine c, pentru a fi eficace, "cercetare" trebuie s fie amplasate mai bine n contextul
"cunotine" mai largi sau "sisteme de inovare". Acest lucru implic faptul c:
Eficiena i impactul cercetrii va fi o funcie a unui numr mare de alte elemente ale sistemului
s fie n vigoare;
Succesul este condus de interaciuni continue ntre "oferilor de aprovizionare" i "motoare ale
cererii;
"Implicarea utilizatorilor", este probabil s fie un factor cheie de succes i n cele din urm duce
la o mai bun difuzare i a absorbiei i a rezultatelor cercetrii;
Reele i ncredere-relaii ntre diferiii actori sunt eseniale pentru sistemele de cunotine, n
primul rnd pentru c scad costurile de tranzacie i formeaz canalele cheie de comunicare ntre
furnizori i utilizatori.
Un cadru pentru sprijinirea n viitor a cercetrii este conturat. Ca parte a acestui proces de
examinare se acord rolurile pe care Obiectivele de Dezvoltare ale Mileniului (ODM) i
utilizatorii de cercetare contribuie la cadrul. Notele de raport:
Capacitile foarte slabe n unele ri s articuleze nevoile de cercetare i s utilizeze ceea ce
este deja cunoscut;
Necesitatea de a dezagrega nevoile de cercetare i s investeasc mai mult efort n nelegerea
diversitii nevoilor (n special pentru a include nevoile multor tipuri de utilizator), precum i
msura n care cercetarea le poate ndeplini;
C DFID poate presupune prea uor c personalul su cunosc nevoile oamenilor sraci;
Necesitatea de a lua n considerare calitatea i pertinena rezultatelor cercetrii n raport cu
nevoile utilizatorilor destinate, mai degrab dect n mod necesar de la egal la egal revizuite
articole de revista n limba englez;
ODM furnizeaz un anumit grad de concentrare, dar a stabilit un domeniu de probleme de
cercetare mult mai mari dect DFID se pot adresa singure;

ODM furnizeaz o singur ortodoxie pentru procesul de dezvoltare, dar riscurile acestei
strategii poate fi redus prin cercetare independent, care contest paradigma actual, testeaz
eficiena sa, i cerceteaz probleme noi i emergente.
O serie de aspecte-cheie sunt identificate, care ar trebui s fie abordate n orice strategie de
cercetare viitoare pentru DFID. Printre acestea se numr urmtoarele aspecte:
capaciti legate de cercetare n rile n curs de dezvoltare trebuie s fie consolidate, n scopul
de a accesa, a produce i utiliza de cercetare. Dovezile sugereaz c capacitatea rilor n curs de
dezvoltare de a genera, s dobndeasc, s asimileze i s utilizeze cunotinele vor forma o parte
esenial a strategiilor lor de reducere a srciei.
DFID a nregistrat progrese insuficiente pn n prezent n satisfacerea cererii de informaii
relevante pe plan local de reducere a srciei.
"Implicarea utilizatorilor" trebuie crescut att pentru a determina nevoile de cercetare, dar, de
asemenea, pentru a facilita absorbia.
este necesar "mecanisme" care urmeaz s fie Preluarea de dezvoltate n rile n curs de
dezvoltare, n cadrul comunitii internaionale de dezvoltare i n cadrul DFID.
Reelele trebuie s fie sprijinite ca elemente cheie n promovarea adoptrii rezultatelor
cercetrii.
Sutton, Rebecca (1999) "Procesul de politic: O privire de ansamblu", ODI Working Paper 118,
London: Overseas Development Institute. (Disponibil la www.odi.org.uk/publications)
Aceast lucrare ofer o introducere n analiza a procesului politic. Acesta identific i descrie
abordrile teoretice n tiine politice, sociologie, antropologie, relaii internaionale i de
management. Apoi, recenzii, cinci teme transversale: (i) dihotomia dintre elaborarea politicilor i
punerea n aplicare; (Ii) gestionarea schimbrii; (Iii) rolul grupurilor de interese n procesul de
politic; (Iv) dreptul de proprietate a procesului politic; i (v) restrngerea alternativelor de
politic. Lucrarea se ncheie cu un 21-punct lista de verificare a "ceea ce face ntmpla politic".
De asemenea, este prevzut un glosar de termeni cheie. Argumentul cheie al lucrrii este faptul
c un "model liniar" de elaborare a politicilor,
56
caracterizat prin analiza obiectiv a opiunilor i separarea politicii de punere n aplicare, este
inadecvat. In schimb, politica i punerea n aplicare a politicii sunt cel mai bine neleas ca un
"haos de scopuri i accidente". O combinaie de concepte i instrumente de la diferite discipline
pot fi utilizate pentru a pune o oarecare ordine n haos, inclusiv naraiuni politice, comuniti
politice, analiza discursului, teoria regimului, managementul schimbrii, i rolul birocrai la nivel
de strad n implementare.

Suzuki, Naoki (1998) ONG Inside: Studiu pentru a gestiona conflictele ntre sediu i n birourile
de teren. Londra: Intermediarul Technology Development Publishing Group.
carte a lui Suzuki se ocup cu problemele practice cu care se confrunt personalul ntr-un ONG
internaional, n special problemele care apar din distana dintre sedii i birouri de teren. Distana
geografic este doar o dimensiune a spaiului dintre centru i birourile regionale ale ONG-urilor.
Exist, de asemenea, n mod frecvent un decalaj n ceea ce privete perspectivele strategice. n
timp ce personalul de la sediul central tind s se preocupe de finanare, strategie i practici
orientate spre organizare, personalul de teren se gsesc ocupat cu o nevoie de a nelege factorii
contextuali, precum i de a lua decizii imediate i independente de proiect. De obicei, personalul
de birou de teren sunt deranjat la solicitrile constante trimise de la sediul central i a vedea acest
lucru ca adugnd la sarcina lor de lucru deja suprasolicitate - n timp ce imagina c personalul
sediul central i petreac timpul n mod exclusiv compunnd urmtoarea cerere n domeniu.
Personalul sediul central, pe de alt parte, faptul c deplng birourile teritoriale nici mcar nu se
poate conforma cu cele mai simple recurs pentru informaii despre proiecte, iar atunci cnd
informaia de proiect este n cele din urm a trimis, este invariabil n formatul greit.
Suzuki sugereaz c tensiunile dintre birourile i sediul central pe teren sunt inerente n orice
ONG internaional i nu pot fi eliminate. Cu toate acestea, fiecare organizaie ar trebui s fie n
msur s pun n aplicare anumite procese pentru a face mai uor pentru personalul pentru a
face fa i de a rezolva tensiunile care apar n mod natural. Ce procese sunt cele mai potrivite va
depinde de cultura organizaional, sursele de finanare i reglementrile de finanare, precum i
prile interesate ale organizaiei i un grup mai larg. Unele agenii de dezvoltare vor trebui s
in un accent strict pe sistemele standard de peste bord i permit doar ocazional "out of the box"
proiecte. Alte agenii vor fi n msur s ncurajeze decizii independente i a adaptrii la un
context mai larg grad, n domeniul de competen al unei viziuni de organizare global.
Uphoff, Norman (1992) nvarea din Gal Oya: posibiliti de dezvoltare participativ i postnewtonian tiine sociale. Ithaca, NY: Cornell University Press.
Aceast carte relateaz drama unui experiment de succes remarcabil - proiectul de irigare Gal
Oya - care a introdus organizaia agricultor pentru dezvoltarea autoadministrate n cea mai mare
i mai drpnat sistem de irigare mers-conflict din Sri Lanka. Proiectul a implicat 10.000 la
15.000 de fermieri, iar ceea ce fascineaz Uphoff este sistemul de cooperare i de sprijin
reciproc, care sa dezvoltat treptat ntre ele pe msur ce proiectul a progresat n decursul unui
deceniu.
Cadrul conceptual principal adoptat de Uphoff pentru a reflecta asupra nvrii este "tiin
social post-newtonian". Prin aceasta el nseamn un cadru care se ndeprteaz de modelul
mecanic al lui Newton a realitii. ntr-un model mecanic newtonian, totul este determinat de
relaiile dintre diferitele pri ale echipamentului, adic anumite intrri va conduce la anumite
realizri previzibile. Nu exist nici o cretere organic. Uphoff susine c un model mecanic, nu

este de ajutor pentru a nelege realitatea nconjurtoare proiecte de dezvoltare. n schimb, este
mult mai util s se ia o vizualizare post-newtonian:
57
"Una dintre cele mai puternice i uneori copleitoare impresii am primit de la a fi implicat n
acest proiect n Gal Oya a fost changefulness realitii, mpreun cu aspectul su cu multiple
faete i n mod frecvent paradoxal." (Pag. 20, accentul original)
Uphoff susine c imprevizibilitatea realitii stabilete limite pentru planificarea dezvoltrii, i
scoate n eviden avantajele unei abordri de dezvoltare flexibil, care permite un spaiu pentru
o cretere organic a diferitelor relaii i procese. n cazul n care acest lucru este de a lucra ntrun cadru de proiect, proiectul trebuie s fie deschis pentru nvarea continu.
Volkow, Natalia (1998) "Utilizarea strategic a tehnologiei informaiilor necesit tiind Cum se
utilizeaz Informaii," n Chrisanthi Avgerou (ed.) Implementarea i evaluarea sistemelor
informaionale n rile n curs de dezvoltare, Lucrrile celei de-a cincea Conferin
Internaional de lucru al Federaiei Internaionale de Informare prelucrare, Grupul de lucru 9.4,
18-douzeci februarie 1998, Bangkok.
tehnologia informaiei este adesea promovat ca soluie la majoritatea problemelor de informare
i comunicare cu care se confrunt organizaiile de astzi. IT-ul este comercializat ca o
tehnologie cu avantajul competitiv n ceea ce privete creterea productivitii i a eficienei
comunicrii, precum i n facilitarea de reacie. Volkow susine c aceste afirmaii sunt mituri, i
c instalarea sistemelor IT nu este suficient pentru a mbunti performana. Argumentul ei
poate fi rezumat prin propoziia: "Utilizarea strategic a tehnologiei informaiei necesit a ti
cum s foloseasc informaii". n cazul n care organizaiile s beneficieze de IT, ei trebuie s ia
n considerare n ce msur structurile lor, practicile i de management sunt orientate spre
manipularea informaiilor n sine. Un sens mai larg context naional, cultur i resurse umane,
capacitile sunt, de asemenea, factori importani n acest proces.
Volkow, de asemenea, subliniaz faptul c sistemele informatice sunt sisteme sociale. Prin
urmare, schimbarea sistemelor de informaii trebuie s fie dezvoltate n tandem cu investiii n
oameni care s foloseasc sistemele, deoarece acestea sunt cel puin la fel de importante ca i
tehnologia n sine n asigurarea funcionrii eficiente a sistemului. Elementul uman n utilizarea
informaiilor i nseamn c sistemele informatice sunt n mod inevitabil, procese "murdar", iar
acest lucru este cel mai bine tratate dac persoanele n cauz sunt considerate ca fiind
contribuabili valabile la acest proces, mai degrab dect ncercarea de a le exclude prin baznduse pe modele de punere n aplicare sus n jos.
Banca Mondial (1999) Raportul asupra dezvoltrii mondiale 1998-1999: Cunotine pentru
dezvoltare. Washington DC: Banca Mondial. (Disponibil la
http://www.worldbank.org/wdr/wdr98)

[Din prezentarea general a WDR]


Cunoaterea este ca lumina. Imponderabilitate i necorporale, ea poate cltori cu uurin n
lume, lumineaz viaa oamenilor de pretutindeni. Cu toate acestea, miliarde de oameni triesc
nc n ntunericul srciei - n mod inutil. Cunotine despre modul de a trata astfel de o boala
simplu ca diaree a existat de secole - dar milioane de copii continua sa moara de la ea, deoarece
prinii lor nu tiu cum s le salveze. rile srace - i oameni sraci - difer de cele bogate, nu
numai pentru c au mai puin capital, dar pentru c au mai puine cunotine. Cunoaterea este
adesea costisitoare pentru a crea, i de aceea o mare parte din acesta este creat n rile
industrializate. Dar, rile n curs de dezvoltare pot dobndi cunotine n strintate precum i a
crea propria lor acas. n urm cu 40 de ani, Ghana i Republica Coreea au avut practic acelai
venit pe cap de locuitor. Pn la nceputul anilor 1990, veniturile din Coreea pe cap de locuitor a
fost de ase ori mai mare dect cea a lui Ghana. Unii socotesc c jumtate din diferena se
datoreaz mai mare succes din Coreea n achiziionarea i utilizarea de cunotine. De asemenea,
se aprinde cunotine n fiecare tranzacie economic, dezvluind preferine, oferind claritate
schimburilor, informarea pieelor. i este lipsa de cunotine care determin pieele s se
prbueasc, sau nu s vin n fiin.
58
Aceast "Raportul asupra dezvoltrii mondiale", i propune s ne uitm la problemele de
dezvoltare ntr-un mod nou - din perspectiva cunoaterii. Exist mai multe tipuri de cunoatere.
n acest raport ne vom concentra pe dou tipuri de cunoatere i dou tipuri de probleme care
sunt critice pentru rile n curs de dezvoltare:
Cunotine despre tehnologie, pe care le numim, de asemenea, cunotine tehnice sau pur i
simplu know-how. Exemple sunt nutriie, controlul naterilor, inginerie software, i contabilitate.
De obicei, rile n curs de dezvoltare au mai puin de acest know-how-ului dect rile
industriale, iar cei sraci au mai puin dect non sraci. Noi numim aceste distribuii inegale ntre
i n ri lacunele de cunotine.
Cunotine despre atribute, cum ar fi calitatea unui produs, diligena unui lucrtor, sau
solvabilitatea unei firme - toate eseniale pentru pieele eficiente. Noi numim dificultile ridicate
de cunoatere incomplet a atributelor "problemelor de informare". Mecanisme pentru atenuarea
problemelor de informare, cum ar fi standardele de produs, certificate de formare i rapoarte de
credit, sunt mai puine i mai slabe n rile n curs de dezvoltare. Probleme de informare i
eecurile pieei care rezult rnit n special pe cei sraci.
Relaia dintre lacunele de cunotine i probleme de informare, impactul acestora asupra
dezvoltrii, precum i modalitile prin care instituiile internaionale i guvernele n curs de
dezvoltare din rile le pot aborda mai bine sunt temele centrale ale acestui raport. Dup cum
vom vedea, lund n considerare dezvoltarea dintr-o perspectiv de cunoatere consolideaz
unele lecii bine-cunoscute, cum ar fi valoarea unui regim comercial deschis i al educaiei de
baz universal. Acesta se concentreaz, de asemenea, atenia noastr asupra nevoilor, care uneori
au fost trecute cu vederea: formare tiinific i tehnic, cercetare i dezvoltare local, precum i

importana critic a instituiilor pentru a facilita fluxul de informaii eseniale pentru piee
eficiente.