Sunteți pe pagina 1din 68

SUPORT DE CURS ANALIZĂ APROFUNDATĂ PROF.UNIV.DR. CLAUDIA ŞERBAN

MAI.2010

CONCEPTUL DE DEZVOLTARE DURABILĂ ÎNTR-O ÎNTREPRINDERE

Dezvoltarea Durabilă (DD) constituie de mai bine de 20 de ani contextul oricăror analize de piaţă. Problematica DD este vastă şi implică toţi actorii vieţii economice şi sociale, respectiv statul, instituţiile, întreprinderile, indivizii, etc. Însuşirea politicii de dezvoltare durabilă presupune rezolvarea acelor probleme, întrucât creează decalaje în dezvoltarea diferitelor regiuni geografice. Problemele puse în discuţie se diferenţiază după natură, după cum urmează:

Probleme de natură economică: sărăcia, evoluţia economică diferenţiată a statelor lumii, accesul la utilităţi, finanţarea infrastructurii, etc.

Probleme de natură socială: discriminarea de orice natură, securitatea muncii, lipsa de resurse, delocalizarea forţei de muncă, etc.

Probleme de sănătate: accesul la medicamente şi tratament, controlul produselor nocive, periculoase, eradicarea maladiilor, etc.

Probleme de mediu: controlul emanaţiilor de gaze ce produc efectul de seră, oprirea despăduririlor, tratamentul deşeurilor, biodiversitatea, etc.

Probleme culturale: respectul identităţii naţionale, accesul la educaţie, transmiterea patrimoniului cultural, pluralismul informării şi calitatea ei, etc.

Probleme financiare: solvabilitatea instituţiilor, etica afacerilor, gestiunea datoriilor, acoperirea pensiilor, prevenirea marilor riscuri, etc.

Probleme de etică şi reglementare: respectarea drepturilor omului, lupta împotriva corupţiei, a mafiei şi a spălării banilor, funcţionarea regulilor internaţionale, buna guvernare, etc. Toate aceste probleme au stat în atenţia specialiştilor, care au elaborat reguli de bună practică şi modele de acţiune, menite să amelioreze efectul lor şi chiar să le elimine, în măsura în care a fost posibil. În acest context au apărut standardele care reglementează diversele activităţi, respectiv laborioasele teorii şi practici de conducere, cum sunt managementul riscurilor, managementul calităţii, managementul mediului, etc. Efectul aşteptat era atunci, şi este în continuare, valorificarea eficientă a oricăror resurse şi eliminarea riscurilor la nivel microeconomic (afacere, întreprindere) şi implicit la nivel macroeconomic , ştiut fiind că întreprinderea este motorul oricărei economii. Programele au fost finanţate de factorii decidenţi ai tuturor statelor lumii, în special ai celor dezvoltate, aceştia conştientizând intensitatea legăturilor macroeconomice, respectiv faptul că ce afectează un stat sau o economie afectează sistemul mondial economic şi politic. Avem în perioada actuală dovada intensităţii legăturilor mondiale, sau mai corect spus a interdependenţei economice. Este vorba de criza mondială care a fost indusă de problemele economice ale economiei considerată cea mai puternică pe glob, economia Statelor Unite ale Americii. După o creştere economică mondială fără precedent, după un progres tehnologic accelerat prin transferul şi creşterea de competenţă, ne confruntăm în prezent cu o cădere drastică a întregii economii mondiale, totul fiind declanşat în SUA. Căderea economică mondială generează efectele sociale cele mai nocive, respectiv şomaj, scăderea nivelului de trai, creşterea numărului de persoane ce trăiesc sub limita subzistenţei. Pe acest fond corupţia, actele mafiote tind să reapară şi să se dezvolte accetuând inegalitatea veniturilor sau inegalitatea între dezvoltările regionale, ceea ce are efect direct asupra stării de sănătate a populaţiei şi asupra nivelului de educaţie. La efectele nocive create mai mult sau mai puţin de activităţile umane se adaugă elementele de climă şi cele de biodiversitate (infrastructură,

resurse, efect de seră, exploataţii forestiere, agricole sau piscicole), care avantajeză sau dezavantajează regiuni de pe glob. Implementarea politicii DD, susţinerea acesteia de autorităţile tuturor statelor lumii poate reprezenta modalitatea prin care economiile să se autosalveze.

1. EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE DEZVOLTARE DURABILĂ ŞI A

CERCETĂRILOR ÎN DOMENIU Dezvoltarea durabilă este forma de dezvoltare care vine în întâmpinarea nevoilor prezente ale umanităţii, fără să pună în pericol viaţa, existenţa generaţiilor viitoare. Conceptul a apărut pe fondul dezbaterilor politice pe tema mediului înconjurător. Comunitatea a decis să trateze problemele de poluare a mediului prin măsuri adoptate la nivel mondial.

1.1. Manifestări mondiale pe tema dezvoltării durabile Prima reuniune la nivel mondial pe probleme de păstrare a calităţii mediului a avut loc în

1972 şi este cunoscută sub denumirea de Conferinţa de la Stockolm privind Mediul Uman 1 . În

urma conferinţei au rezultat:

Declaraţia de la Stockolm, care cuprindea 26 de principii;

Planul de Acţiune pentru Mediul Uman, care avea trei componente:

- programul pentru evaluarea mediului global (Earthwatch);

- activităţile pentru managementul de mediu;

- măsurile de sprijin.

Programul Naţiunilor Unite pentru Mediu 2 , al cărui Consiliu de Conducere şi Secretariat au fost înfiinţate în decembrie 1972 de Adunarea Generală a Naţiunilor Unite;

Fondul voluntar pentru Mediu 3 , înfiinţat în ianuarie 1973, în conformitate cu procedurile financiare ale Naţiunilor Unite. Această reuniune de la Stockolm este considerată temelia acţiunilor care converg spre dezvoltarea durabilă. A fost momentul în care s-au recunoscut la nivel mondial problemele de mediu, faptul că acestea sunt diferenţiate pe zone geografice şi că factorii decidenţi nu aveau printre priorităţi şi aceste probleme. În 1983, îşi începe activitatea Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltarea 4 , condusă de Gro Bruntland, după o rezoluţie adoptată de Adunarea Generală a Naţiunilor Unite. Cunoscută şi sub denumirea de Comisia Brundtland, această comisie a elaborat şi publicat în 1987 documentul “Viitorul nostru comun” 5 (Raportul Brundtland), prin care s-a formulat cadrul care avea să stea la baza celor 40 de capitole ale Agendei 21 şi a celor 27 de principii ale Declaraţiei de la Rio. De asemenea a fost documentul care a definit dezvoltarea durabilă ca fiind “ dezvoltarea care îndeplineşte necesităţile generaţiei prezente, fără a compromite

capacitatea generaţiilor viitoare de a-şi îndeplini propriile necesităţi”. Această definiţie este una dintre cele mai citate de publicaţiile în domeniu. Documentul avea să apară după ce, în

1985 s-a descoperit gaura din stratul de ozon de deasupra Antarticii, respectiv în 1986 avea

loc catastrofa de la Cernobâl. Raportul admitea că dezvoltarea economică nu poate fi oprită, dar că strategiile trebuie schimbate astfel încât să se potrivescă cu limitele ecologice oferite de mediu şi de resursele planetei. Este primul document oficial, care îndreaptă atenţia spre strategii de dezvoltare durabilă la nivel macroeconomic, dar şi microeconomic.

1 Stockolm Conference on Human Environment, 1972

2 United Nations Environment Programme (UNEP)

3 Voluntarz Environment Fund

4 World Commision on Environment and Development (WCED)

5 WECD, Our Common Future, Oxford University Press, 1987

În iunie 1982, în urma recomandărilor Raportului Brundtland, are loc, la Rio de Janeiro, Conferinţa Naţiunilor Unite privind Mediul şi Dezvoltarea, care a reunit reprezentanţi ai 170 de state, din care 115 conducători de state, şi care este cunoscută sub denumirea de Summit-ul Pământului. Cu această ocazie s-a recunoscut oficial necesitatea de a integra dezvoltarea economică şi protecţia mediului în obiectivul de dezvoltare durabilă. De asemenea s-a afirmat importanţa unor reglementări juridice internaţionale, ca mecanism de codificare şi promovare a dezvoltării durabile. În urma conferinţei au rezultat:

Declaraţia de la Rio, conţinând 27 de principii;

Agenda 21, care constituie un plan de acţiune pentru dezvoltarea durabilă, cu începere din secolul XXI, concretizat în 40 de capitole delimitate pe 4 secţiuni, respectiv:

- dimensiunea socială şi economică a dezvoltării;

- conservarea şi managementul resurselor naturale;

- întărirea rolului grupurilor majore;

- mijloace de implementare .

Între problemele abordate în cuprinsul Agendei 21, întâlnim:

- întărirea rolului sectorului afacerilor şi industriei;

- managementul prudent, sub aspectul protecţiei mediului;

- modificarea modelelor de consum;

- managementul resurselor teritoriale;

- etc.

Un document fără putere obligatorie, care conţine principiile pentru managementul conservării şi dezvoltării durabile a tuturor tipurilor de păduri 6 .

Organizarea instituţională a Comisiei Mondiale pentru Dezvoltarea Durabilă.

Mecanismul de finanţare pentru implementarea Agendei 21.

Obiectivul global al Agendei 21, principalul document rezultat în urma Summit-ului

Pământului, a fost o schimbare radicală a sistemului de valori convemţionale existente şi a proceselor instituţionale. Între problemele abordate în cuprinsul Agendei 21 întâlnim:

- întărirea rolului sectorului afacerilor şi industriei;

- managementul prudent, sub aspectul protecţiei mediului;

- modificarea modelelor de consum;

- managementul resurselor teritoriale;

- etc.

Din acest moment atenţia multor specialişti s-a îndreptat spre crearea unor modele de dezvoltare durabilă la nivel instituţional, respectiv la nivel de întreprindere. Cinci ani mai târziu, la New York (1997) 7 , s-au pus în discuţie realizările la nivel mondial, în urma conferinţei de la Rio şi s-au constat deficienţe cum sunt :

oficiale acordate pentru dezvoltare şi creşterea datoriilor

reducerea

asistenţei

internaţionale;

eşecul îmbunătăţirii transferului de tehnologie şi al construcţiilor capacităţilor pentru capacitate şi dezvoltare;

eşecul coordonării instituţionale;

incapacitatea de a reduce nivelurile excesive de producţie şi consum.

Ca urmare s-a făcut apel la ratificarea, întărirea şi implementarea mai fermă a acordurilor

privind mediul şi dezvoltarea. Are loc în acest context Summit-ul Naţiunilor Unite privind Dezvoltarea Durabilă la Johannesburg, în perioada 26 august-6 septembrie 2002, care reuneşte 104 conducători de state şi în urma căruia se adoptă următoarele documente:

6 Statement of principles on Forest

7 Cristina Ionescu - Politici de management de mediu, 2003

Declaraţia de la Johannesburg privind dezvoltarea durabilă;

Planul de implementare a Summit-ului mondial privind dezvoltarea durabilă.

Acest Summit a reafirmat dezvoltarea durabilă ca element central al agendei internaţionale şi a dat un nou impuls pentru aplicarea practică a măsurilor globale de luptă împotriva sărăciei şi pentru protecţia mediului. S-a aprofundat şi întărit înţelegerea conceptului de dezvoltare durabilă, în special prin evidenţierea importantelor legături dintre sărăcie, mediu şi utilizarea resurselor. Prin Planul de implementare se urmăreşte aplicarea de măsuri concrete la toate nivelurile în scopul dezvoltării economice, dezvoltării sociale şi protecţiei mediului la nivel local, naţional, regional şi global. Manifestările internaţionale pe domeniul dezvoltării durabile au avut multe consecinţe pentru activitatea companiilor. Între acestea, mai important este procesul de normalizare internaţional, iniţiat de Organismul internaţional de normalizare (ISO), în ideea de a crea un instrument la dispoziţia consumatorilor pentru evaluarea practicilor întreprinderii din punct de vedere al impactului pe care îl au asupra sănătăţii şi calităţii mediului. La îndemnul Comitetul pentru politica în domeniul consumului (COPOLCO) 8 al acestui organism, reprezentanţii consumatorilor prezintă în 2003 un raport 9 care evaluează responsabilitatea socială a întreprinderii luând în considerare protecţia consumatorilor într-o piaţă globalizată, în scopul elaborării unor norme care să ajute întreprinderea să dezvolte un sistem de management centrat pe responsabilitatea socială, care să facă credibil demersul pentru dezvoltare durabilă al întreprinderii în faţa părţilor interesate (ISO 9000 – standard pentru managementul calităţii, ISO 14000 – standard pentru managementul de mediu, etc.). Toate standardele recomandă reporting-ul societal pentru a asigura interfaţa între imaginea întreprinderii şi părţile interesate, în special consumatorii.

1.2. Abordări naţionale a problemei dezvoltării durabile Preocuparea pentru dezvoltarea durabilă în ţara noastră este destul de intensă. Din ce în ce mai multe instituţii şi colectivităţi locale se implică în proiecte de dezvoltare durabilă ale societăţii, propunând soluţii şi sisteme noi, care contribuie la protejarea mediului înconjurător şi la reducerea consumului de energie. La nivel naţional, a fost elaborată Strategia pentru Dezvoltare Durabilă (SNDD) încă din 2000 cu un orizont până în 2025. Prin Hotărârea de Guvern nr. 1216 din 4 octombrie 2007, publicată în Monitorul Oficial nr. 737 din 31 octombrie 2007 s-a stabilit obligativitatea elaborării unei noi strategii naţionale pentru dezvoltare durabilă, de această dată ca un proiect comun al Guvernului României, prin Ministerul Mediului şi Dezvoltării Durabile, cu Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD), prin Centrul Naţional pentru Dezvoltare Durabilă. Strategia, a fost finalizată şi prezentată Comisiei Europene în 2008 şi are o orientare pe termen mediu si lung. Obiectivele-ţintă sunt măsuri de implementare şi evaluare a surselor de finanţare realiste la orizontul anilor 2013, 2020 si 2030. Structura SNDD corespunde indicaţiilor din directivele de profil ale Comisiei Europene din 2006 Şi 2007 şi conţine capitole distincte privind trăsăturile şi nevoile specifice ale României în contextul aplicării conceptului şi indicatorilor de dezvoltare durabilă. Obiectivele strategice ale SNDD sunt:

Orizont 2013: încorporarea organică a principiilor şi practicilor dezvoltării durabile în anasamblul programelor şi politicilor publice ale României ca stat membru al Uniunii Europene.

8

9

ISO Consumer Policy Committee

ISO Advisory Group on Corporate Social Responsability, Technical Report, 2003.

Orizont 2020: atingerea nivelului mediu actual (cu referinţă la cifrele anului 2006) al UE-27 potrivit al indicatorilor de bază ai dezvoltării durabile (indicatori macroeconomici).

Orizont 2030: aproprierea semnificativă a României de nivelul mediu din acel an al ţărilor membre ale UE din punctul de vedere al indicatorilor dezvoltării durabile. SNDD este structurată în cinci părţi:

Partea I prezintă cadrul conceptual, defineşte noţiunile cu care se operează, descrie principalele repere ale SNDD reînnoite ale UE (2006), prezintă stadiul procesului de elaborare a indicatorilor de bază ai DD şi măsurile relevante întreprinse în România în perioada pre şi postaderare la UE.

Partea a II- a conţine o evaluare a situaţiei actuale a capitalului natural, antropic, uman şi social din România. Abordarea este realizată conform ultimelor recomndări (mai 2008) ale Grupului de Lucru combinat al Oficiului de Statistică al UE (Eurostat), Comisiei Economice ONU pentru Europa (UNECE) şi Organizaţiei pentru Cooperare Economică (OCDE) privind măsurarea performanţei durabile în funcţie de evoluţia celor patru forme de capital.

Partea a III-a înfăţişează o viziune de perspectivă, stabilind obiective precise pe cele trei orizonturi de timp, urmărind strict logica provocărilor cheie şi temelor intersectoriale, aşa cum sunt formulate în Strategia pentru Dezvoltare Durabilă a UE reînnoită.

Partea a IV-a analizează problemele specifice cu care se confruntă România şi stabileşte ţinte pentru accelerarea procesului de trecere la modelul de dezvoltare durabilă, concomitent cu reducerea şi eliminarea decalajelor existente în raport cu nivelul mediu de performanţă al celorlalte state membre ale UE.

Partea a V-a conţine recomandări concrete privind modalităţile de funcţionare ale cadrului instituţional menit să asigure implementarea, monitorizarea şi raportarea asupra SNDD revizuite. Propunerile ţin seama de experienţa şi practica celorlalte state membre ale UE şi vizează adoptarea unor soluţii novatoare, adoptate la condiţiile specifice ale României, privind responsabilizarea autorităţilor publice şi implicarea factorilor sociali în realizarea obiectivelor DD. SNDD este gândită ca o referinţă în domeniu, ca o viziune pe perioada a două decenii. Întreprinderile, ca motor al economiei naţionale, trebuie să asimileze obiectivele acestei strategii şi să acţioneze în consecinţă. În ceea ce privesc publicaţiile româneşti în domeniul dezvoltării durabile, majoritate sunt descriptive şi orientate spre politicile macroeconomice de mediu. Prin urmare considerăm util demersul nostru de a elabora un ghid pentru evaluarea gradului de dezvoltare durabilă al unei întreprinderi.

1.3. Abordări ale dezvoltării durabile la nivel microeconomic (al întreprinderii) Interesul factorilor decidenţi la nivel naţional şi internaţional pentru problematica dezvoltării durabile a influenţat comportamentul specialiştilor, care au demarat cercetări în scopul elaborării unor principii şi modele de dezvoltăre durabilă la nivel macroeconomic, dar microeconomic. Cercetările au arătat că fiecare individ şi fiecare entitate poate şi trebuie să participe activ la dezvoltarea durabilă. În acest sens este foarte importantă educaţia pe principiile dezvoltării durabile, schimbarea gândirii şi a mentalităţilor în comunitate. La nivel industrial lucrurile s-au mişcat destul de repede. Companiile au fost primele care au conştientizat importanţa adoptării politicii de dezvoltare durabilă. Prima atenţionare a companiilor a făcut-o Lester R Brown, care a creat în 1974 Worldwatch Institute, unde a efectuat studii, care s-au materializat în rapoarte anuale privind progresele pe calea structurării unei societăţi durabile intitulate: „Starea lumii” sau „Semne vitale”. După ce atrage atenţia,

în lucrarea “Planul B 2.0”, asupra conflictului dintre civilizaţia industrială şi mediul ambiant, respectiv menţionează două aspecte ale acestui conflict ca fiind tendinţa de epuizare a resurselor naturale de energie, de materii prime şi de hrană sau consumarea celor regenerabile într-un ritm superior capacităţii lor de regenerare şi deteriorarea fizică şi poluarea factorilor de mediu (apă, aer,sol), Lester Brown punctează importanţa consumului raţional la orice nivel, dar şi a reciclării deşeurilor, şi spune:

“O societate durabilă este cea care îşi modelează sistemul economic şi social astfel încât resursele naturale şi sistemele de support ale vieţii să fie menţinute”. În sistemele de suport ale vieţii putem include calitatea mediului, dar şi durabilitatea proceselor şi al produselor industriale. În acest context, specialiştii au demarat cercetări şi au perfecţionat modele de comportament responsabil social pentru managementul marilor companii. Una dintre cele mai laborioase şi recente publicaţii (2004) în acest domeniu revine unor specialişti din Franţa, respectiv Michel Capron şi Francoise Quairel – Lanoizelee şi este intitulată Mythes et realites de l’entreprise responsable. Cei doi specialisti vorbesc despre cum trebuie să privească managementul întreprinderii problematica dezvoltării durabile şi cât de important este reporting-ul societal, altfel spus transparenţa sau comunicarea cu părţile interesate de această problematică. Reporting-ul societal pe probleme de dezvoltare durabilă, spun cei doi specialişti din Franţa, deşi are o parte financiară, nu trebuie confundat cu ceea ce înseamnă comunicare financiară. Reporting-ul societal va trebui să pună în evidenţă impactul activităţilor întreprinderii, al proceselor şi produselor specifice acesteia asupra calităţii mediului înconjurător şi asupra oricăror aspecte vizate de dezvoltarea durabilă. De asemenea, specialiştii de la British Standards Institution, cu susţinerea departamentului de Comerţ şi Industrie din Marea Britanie, au lansat, în 1999, proiectul SIGMA (Sustenability

Integrated Guidelines for Management) 10 în parteneriat cu ISEA (Institute for Social and Ethical Accountability). Acest proiect a promovat un sistem integrat de management pe principii de dezvoltare durabilă, care lua în considerare în interacţiune problemele economice, sociale şi de mediu, într-o dimensiune proepectivă şi în asociere cu părţile interesate. Proiectul a făcut obiectul unor consultaţii publice în 2003 şi a produs un “jeu d’outils” (toolkit) – set de instrumente - pus la dispoziţia întreprinderilor. Produsele informatice vizează în special partea de identificare şi prevenire a riscurilor. În Italia, un dispozitiv asemănător este creat de specialiştii de la Universitatea Liberă Carlo-Cattaneo de Castellanza. Produsul este intitulat Qualita della Responsabilita Etico-Sociale (Q-RES) şi a fost realizat cu sprijinut marilor cabinete profesionale pe domeniul contabilităţii, auditului şi evaluării economice, KPMG şi PriceWaterHouse Coopers. De asemenea în Germania, specialiştii cu preocupări asemănătoare, de la Zentrum fur Wirstchaftsethik, au elaborat, în 2003, un sistem de evaluare a calităţii managementului intitulat “ Value Management System ”. Acest sistem de evaluare ia în considerare capacitatea managementului de a crea valoare pentru acţionari, în calitate de principală parte interesată. Deşi există multe preocupări în domeniul dezvoltării durabile a întreprinderilor, deşi sunt prezentate instrumente cum sunt bilanţul strategic durabil, matricea strategică durabilă sau tabloul de bord, despre conţinutul acestora se vorbeşte la modul general, respectiv ce ar trebui să cuprindă sau cum ar trebui structurat, fără a se da exemple concrete şi fără a se prezenta concret metodele sau tehnicile de evaluare sau analiză, care ar trebui utilizate.

10 The SIGMA guidelines – A practitioner’s guide, May 2003, www.projectsigma.com

2 ÎNTREPRINDEREA ŞI LOGICA DEZVOLTĂRII DURABILE; CONCEPTUL DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ Toate întreprinderile sunt atinse de problematica dezvoltării durabile. Aceasta impune un anumit tip de comportament al factorilor decidenţi în întreprindere, respectiv asimilarea problematicii de dezvoltare durabilă specifice mediului extern întreprinderii, asimilarea reglementărilor specifice activităţii care se desfăşoară în întreprindere, asumarea actelor şi faptelor şi a consecinţelor acestora. Acest tip de comportment a fost definit ca responsabilitate socială a întreprinderii. Există multe modalităţi pentru managementul unei întreprinderi să intre în problematica responsabilităţii sociale. Fiecare întreprindere îşi creează propriul model de acţiune funcţie de riscurile cu care se confruntă, dar şi de oportunităţile de creştere şi competitivitate. Modelul va conţine următoarele aspecte:

o adaptare la constrângerile legale şi normative ale domeniului de activitate, dar şi ale mediului exterior întreprinderii;

un anumit tip de reacţie la presiunea problematicilor de mediu;

un permanent demers pentru calitate şi bună practică;

elaborarea unei strategii şi aplicarea unei guvernanţe corporative proprii;

afişarea unei imagini a întreprinderii şi permanenta comunicare cu factorii interesaţi de problematica dezvoltării durabile. Elaborarea modelului va avea la bază un studiu care să lămurească asupra tendinţelor pieţei, asupra raportului risc-oportunitate, asupra impactului adoptării politicii DD privind exploatarea şi modificarea poziţiei concurenţiale. Managementul oricărei întreprinderi trebuie să conştientizeze faptul că atitudinea responsabilă faţă de problematica dezvoltării durabile reprezintă calea spre progres şi creştere economică. Chiar dacă pe termen scurt implementarea unei politici DD în întreprindere va genera un supracost, datorită asumării exigenţelor calitative, o analiza cost-beneficiu pe termen lung va conduce întotdeauna la concluzii favorabile. Aceasta deoarece politica DD nu generează doar supracosturi, ci generează şi venituri pentru întreprindere prin practicarea eco-eficienţei care înseamnă o economisire a resurselor şi modificarea proceselor de producţie în scopul reducerii nete a costului de producţie. Stabilirea modalităţii de angajare şi acţiune a unei întreprinderi presupune parcurgerea a două etape:

1. evaluarea atitudinii întreprinderii în raport cu problematica DD;

2. stabilirea modalităţii de angajare şi acţiune la nivelul întreprinderii.

În cadrul primei etape se va evalua mai întâi gradul de expunere al întreprinderii la

problematica DD. Evaluarea acestui grad se va face funcţie de 4 parametrii:

implicaţiile activităţilor întreprinderii în problemele mondiale prioritare, respectiv implicaţiile în problematica sociopolitică, rolul întreprinderii în nevoile vitale ale omenirii, gradul de dezvoltare al activităţilor în ţările slab dezvoltate sau în curs de dezvoltare;

impactul

procesului tehnologic,

respectiv

al

produselor

specifice

întreprinderii

asupra

securităţii

Exemplu de provocări:

poluarea

emisiunea de gaze cu efecte de seră

consumul

de

excesiv

resurse energetice

utilizarea unor tehnologii poluante pentru mediul înconjurător

mondiale, asupra stării de sănătate a populaţiei, respectiv gradul de implementare al eco-tehnologiei;

impactul social al activităţii întreprinderii, respectiv impactul asupra nivelului de trai sau al bunăstării populaţiei, capacitatea întreprinderii de a funcţiona pe termen lung cu respectarea principiilor DD;

vulnerabilitatea mărcii întreprinderii, evaluată funcţie de tipul de guvernanţă practicat, dar şi de capacitatea de a asculta opinii, respectiv de a răspunde şi comunica. Pasul următor îl constituie analiza fiecărei provocări urmărind o procedură identică, respectiv:

culegerea datelor operaţionale pertinente, cum sunt tipul de organizare, volumul de activitate, intensitatea legăturilor economice, localizarea operaţiunilor, etc;

identificarea problemelor de legislaţie economică, fiscală şi de altă natură, care trebuie respectate şi aplicate;

identificarea riscurilor şi oportunităţilor de mediu şi ierarhizarea acestora după importanţă;

identificarea tuturor efectelor provocării în desfăşurarea activităţii întreprinderii.

Pentru fiecare provocare managementul trebuie să elaboreze o strategie specifică, menită să conducă la perenitatea activităţii întreprinderii. Aceasta înseamnă elaborarea unor scenarii financiare care să pună în evidenţă impactul problemei DD asupra rezultatului întreprinderii pentru un interval de 3 - 15 ani. Un astfel de

scenariu va permite managementului să identifice riscurile şi oportunităţile legate de problema DD, dar şi să claseze problemele DD luând în considerare aspecte cum sunt:

impactul economic, evoluţia în timp şi spaţiu, factori concurenţiali, etc. Legat de modalitatea de angajare şi acţiune a întreprinderii 11 putem identifica 3 tipuri de angajament şi acţiune funcţie de importanţa strategică a problematicii DD pentru întreprindere, respectiv funcţie de impactul problematicii DD asupra activităţilor operaţionale specifice întreprinderii:

POLUAREA – problema DD

date operaţionale:

cu ce se poluează, care este zona poluată (dimensiuni, caracteristici principale), dacă

se monitorizează, cum se monitorizează, care au fost rezultatele monitorizării, etc.

probleme legislative:

legislaţie internaţională, legislaţie naţională,

standarde, norme, prevederi, etc.

riscuri:

operaţionale, financiare, de altă natură.

oportunităţi:

operaţionale, financiare, etc.

efecte economice, financiare şi de altă natură:

costuri de prevenire a poluării, costuri de şcolarizare a forţei de muncă, costuri sociale, etc.

angajament defensiv

angajament reactiv

angajament proactiv

Angajament defensiv au întreprinderile pentru care problematica DD nu prezintă

importanţă strategică, respectiv nu ajută la creşterea calităţii şi la dezvoltare. Managementul acestor întreprinderi privesc problematica DD doar ca pe o cauză a manifestării unor riscuri financiare, concurenţiale sau juridice şi singura preocupare va fi identificarea riscurilor şi prevenirea lor. Angajament reactiv au întreprinderile pentru care problematica DD are incidenţă asupra calităţii produselor, prin urmare asupra fidelităţii clientelei şi păstrării poziţiei concurenţiale,

11 Patrick D’Humieres – Le development durable, Edition D’Organisation, Paris, 2005, pag. 186

dar şi asupra costurilor, întrucât nivelul calitativ este strâns legat de nivelul costurilor. Managementul acestor întreprinderi vor acţiona în direcţia identificării riscurilor şi prevenirii acestora, dar şi în direcţia stabilirii unor obiective legate de nivelul calitativ, nivelul costurilor, dar şi fidelitatea clientelei. Angajament proactiv au întreprinderile pentru care problematica DD are incidenţă asupra dezvoltării activităţii, respectiv asupra inovaţiilor, investiţiilor, asupra avantajului concurenţial şi asupra gradului de penetrare al altor pieţe. Managementul acestor întreprinderi vor integra problematica DD în strategie, în misiune şi viziune, respectiv în mecanismul de funcţionare internă.

Pentru un producător de băuturi alcoolice, în condiţiile în care organismele nonguvernamentale, respectiv instituţiile publice duc o campanie de conştientizare a populaţiei asupra problemelor de sănătate generate de consumul de alcool, campanie care include publicitatea negativă, dar şi taxarea suplimentară a veniturilor din vânzarea de alcool, opţiunile strategice pot fi:

concentrarea pe un segment al consumatorilor de alcool, pentru o mai bună valorificare a ofertei şi a creşterilor de preţ ;

noul

lărgirea ţintelor ţinând

cont

de

comportament al consumatorului de alcool;

lărgirea ofertei cu băuturi nonalcoolizate.

Modalitatea de angajare şi de acţiune a unei întreprinderi la problematica DD depinde şi de opţiunile strategice posibile ţinând cont de tendinţele pieţei specifice.

modalitatea de angajare şi de acţiune va depinde de opţiunea strategică
modalitatea de
angajare şi de acţiune
va depinde
de opţiunea strategică

Managementul care adoptă problematica DD în politica întreprinderii trebuie să utilizeze ca instrument operaţional bilanţul strategic durabil.

2.1. Bilanţul strategic durabil; importanţă, conţinut Bilanţul strategic reprezintă busola întreprinderii care suportă multiple presiuni pentru a merge în sensul dezvoltării durabile. Prin bilanţul strategic durabil sunt stabilite problemele DD în centrul unei strategii globale a întreprinderii stabilite pe termen lung. Conţinutul bilanţului strategic durabil trebuie să ofere răspunsuri acţionarilor, clienţilor, salariaţilor, cetăţenilor şi oricăror alte părţi interesate de poziţia întreprinderii în raport cu problematica DD. Practic acesta trebuie să precizeze obiectivele pentru orice provocare strategică sau orice problemă DD, să clarifice asupra modului de acţiune în timp şi spaţiu, să definească responsabilităţile pe nivele ierarhice şi să evidenţieze experienţa acumulată, respectiv progresul anual. Pentru elaborarea bilanţului strategic durabil se porneşte de la identificarea problematicii DD caracteristice mediului concurenţial în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea. Apoi se stabileşte impactul financiar al fiecăreia din problematica DD asupra rezultatelor întreprinderii, care se comunică acţionarilor şi salariaţilor. Managementul întreprinderii ierarhizează problematica funcţie de rezultatul evaluărilor financiare, fixează obiectivele, construieşte planul de acţiune şi stabileşte responsabilităţile, altfel spus elaborează bilanţul strategic durabil (fig. 1).

ETAPELE ELABORĂRII

CONŢINUT

B

Mediul cocurenţial

Identificarea problematicii DD/geopolitică

I

L

L

 

A

Impactul asupra rezultatelor întreprinderii

Stabilirea gradului de expunere al întreprinderii şi atitudinii acesteia

N

Ţ

 

S

 

Evaluarea efectelor financiare a problematicii asupra rezultatelor întreprinderii, Comunicarea rezultatului evaluării către părţile interesate, Stabilirea oportunităţilor,

T

Analiza specifică aprofundată

R

A

T

E

G

 

I

Poziţia întreprinderii

 

C

 

Ierarhizarea problematicii, Fixarea obiectivelor

D

U

Consecinţe operaţionale

 

R

 
 

A

 

Construirea unui plan de acţiune, Definirea responsabilităţilor

B

I

 

L

Figura 1:

Etapele elaborării bilanţului strategic durabil şi conţinutul acestuia

Toate departamentele întreprinderii trebuie implicate în atingerea obiectivelor şi punerea în aplicare a planului de acţiune strategic. Spre exemplu:

departamentul de aprovizionare – va identifica cele mai bune practici cu furnizorii, respectiv va identifica noi posibilităţi de câştig.

departamentul de resurse umane – va dialoga cu forţa de muncă, va contribui la integrarea fiecărui angajat în problematica propusă

departamentul financiar – va informa asupra riscurilor, asupra evoluţiei costurilor, etc.

departamentul de marketing – va informa asupra poziţiei concurenţiale, va identifica factori care să asigure avantajul concurenţial.

departamentul de cercetare – va urmări promovarea unor noi tehnologii sau unor produse noi. Acţiunile tuturor departamentelor trebuie să fie convergente, respectiv să răspundă unei problematici DD, şi să contribuie la progresul întreprinderii. Managementul care adoptă problematica DD în modelul economic de dezvoltare al afacerii este un management DD. În literatura de specialitate 12 întâlnim o metodă de management specifică, metoda GRM 21 (GLOBAL RESPONSABLE MANAGEMENT 21). Această metodă cuprinde 21 de standarde pe care managementul unei întreprinderi ar trebui să le adopte pentru a vorbi de un management DD. De asemenea prezintă elementele de bază pentru un management DD integrat, pe care le prezentăm în tabelul următor.

12 Patrick D’Humieres – Le development durable, Edition D’Organisation, Paris, 2005, pag. 195,196

Elementele de bază pentru un management DD integrat

Tabelul 1

Element de bază

Conţinut

Carta internă

Istoricul deciziilor şi al angajamentelor.

Tabloul de impact

Problematica DD specifică şi riscurile care derivă de aici.

Comitetul DD

Echipă care se ocupă de planificarea acţiunilor, de evaluări financiare, de controlul activităţilor, de stimularea acţiunilor.

Matrice strategică DD

Criterii de selecţionare a indicatorilor ce vor alcătui tabloul de bord.

Tabloul de bord DD

Ansamblu de indicatori stabiliţi în baza criteriilor de selecţionare din matricea strategică

Comitet de relaţii cu părţile interesate

Echipă specializată pe comunicarea financiară externă, care stabileşte structura rapoartelor de activitate periodice, dar şi modalitatea de a comunica cu fiecare parte interesată.

Proceduri de conducere a programelor interne

Reguli şi practici privind evidenţa unor operaţiuni, privind întocmirea unor situaţii, privind executarea unor lucrări.

Reporting DD

Ansamblu de informaţii formale şi financiare care vor permite părţilor interesate să evalueze gradul de integrare al problematicii DD în modelul de dezvoltare al întreprinderii.

2.2. Reguli operaţionale pentru managementul DD Teoria economică prezintă câteva reguli operaţionale pentru un management DD, şi anume:

1. amplasarea problematicii DD în cadrul misiunii întreprinderii;

2. performanţa durabilă trebuie să vizeze ciclul vieţii produselor;

3. performanţa durabilă trebuie să vizeze ameliorarea rezultatelor economice

Conform acestor reguli operaţionale întreprinderea trebuie să integreze durabilitatea în strategia proprie, în modul său de dezvoltare. Adaptarea durabilităţii ca politică managerială presupune evaluarea tuturor consecinţelor existenţei afacerii sau unui produs de-a lungul vieţii acestuia, respectiv evaluarea satisfacţiilor obţinute, a costurilor suportate şi a riscurilor emergente. În esenţă a te dezvolta durabil înseamnă a progresa în condiţiile unui consum raţional al resurselor. De asemenea a te dezvolta durabil înseamnă a crea valoare pentru toate părţile interesate, respectiv acţionari, salariaţi, clienţi, etc. De aceea, printre preocupările esenţiale ale managementului DD este dovedirea faptului că resursele au fost alocate eficient, prin urmare întreprinderea a progresat. Cum poate managementul dovedi consumul eficient al resurselor? Care sunt resursele? Ce înseamnă progres? Cum poate fi cuantificat progresul ? Sunt aspecte pe care le vom lămuri în continuare. O altă preocupare a managementului DD este aceea de a crea valoare pentru părţile interesate – clienţi, angajaţi, societate. În opinia specialiştilor în problematica DD, atunci când managementul se concetrează pe obiectivul creerii de valoare pentru acţionari va răspunde şi intereselor celorlalţi participanţi la desfăşurarea activităţii întreprinderii. Care sunt instrumentele utile în evaluarea capacităţii întreprinderii de a crea valoare pentru

acţionari, în consecinţă pentru orice parte interesată? Este un alt aspect pe care îl vom lămuri în cele ce urmează. Adoptarea politicii DD ca şi politică a unei întreprinderi va contribui la creşterea competitivităţii, pentru că politica DD presupune să răspunzi unor nevoi sociale cantitativ şi calitativ, ceea ce obligă la perfecţionarea procedurilor interne şi la dezvoltarea inovaţiilor.

2.2.1. Instrumente operaţionale în evaluarea progresului întreprinderii Mecanismul de funcţionare al întreprinderii este următorul: de la înfiinţare întreprinderea dispune de resurse care sunt alocate în consum conform misiunii şi obiectului de activitate asumat. La sfârşitul procesului productiv se aşteaptă nişte performanţe, respectiv refacerea resurselor plus un câştig pentru acţionari. Resursele întreprinderii sunt complexe şi se diferenţiază după formă şi caracteristici principale în resurse umane, resurse materiale şi resurse financiare. De cantitatea, calitatea şi gradul de exploatare al fiecărei resurse depinde performanţa întreprinderii. Dar ce înseamnă performanţă pentru managementul DD? Performanţa vizează mai multe aspecte ale activităţii întreprinderii. Respectiv vizează capacitatea întreprinderii de a atinge un obiectiv (eficacitatea) cu un consum minim de resurse (eficienţă) în condiţii de stabilitate financiară (echilibru financiar). Prin urmare când vorbim de performanţă în întreprindere sau la nivelul unei afaceri, vorbim de un sistem de indicatori vizând cele trei aspecte sau cele trei E (fig.2).

vizând cele trei aspe cte sau cele trei E (fig.2). Figura 2. Mecanismul de func ţ
vizând cele trei aspe cte sau cele trei E (fig.2). Figura 2. Mecanismul de func ţ
vizând cele trei aspe cte sau cele trei E (fig.2). Figura 2. Mecanismul de func ţ
vizând cele trei aspe cte sau cele trei E (fig.2). Figura 2. Mecanismul de func ţ

Figura 2.

Mecanismul de funcţionare al întreprinderii

Evaluarea eficacităţii activităţii întreprinderii se face utilizând ca instrumente operaţionale indicatorii de rezultate. Este importantă dinamica fiecărui indicator în parte, dar şi corelaţiile care iau naştere între indicatorii specifici. În ceea ce priveşte eficienţa, vorbim de eficienţă parţială şi eficienţă globală. Eficienţa parţială reprezintă gradul de exploatare al unei resurse (umane, materiale sau financiare). Eficienţa globală reprezintă gradul de exploatare al resurselor în ansamblul lor. În timp ce pentru eficienţa parţială indicatorii se diferenţiază pe categorii de resurse (productivitate pentru resursele umane, randament pentru investiţii, viteza de rotaţie pentru stocuri şi capitaluri, ratele de cheltuieli specifice), pentru eficienţa globală folosim ratele de rentabilitate sau ratele cheltuielilor pe ansamblul unei activităţi sau la nivel de întreprindere.

În ceea ce priveşte echilibrul financiar acesta reflectă capacitatea întreprinderii de a face faţă plăţilor la scadenţă şi se poate evalua utilizând instrumente cum sunt solvabilitatea, lichiditatea, etc. În cele ce urmează aprofundăm categoriile de indicatori economico- financiari, stabilind sursa de informare la nivelul entităţii economice (întreprindere), dar şi modalitatea de investigare specifică pentru identificare progresului afacerii.

indicatori de potenţial

Acest tip de indicatori reflectă potenţialul intern al firmei din punct de vedere cantitativ – valoric sau fizic, structural, dar şi al utilizării. După natura lor, indicatorii de potenţial sunt în

totalitate eforturi pentru întreprindere şi îi regăsim preponderent în situaţii statistice, bilanţ, parţial în contul de profit şi pierdere (expresia consumului de resurse), sau îi dimensionăm funcţie de informaţiile statistice sau cele din situaţiile financiare. Mulţi dintre indicatorii de pontenţial nu au dimensiune valorică, ci doar dimensiune fizică. Ei pot fi detaliaţi în potenţial uman, potenţial material (de natura investiţiilor şi de natura stocurilor) şi potenţial financiar, şi fiecare dintre aceste tipuri pot fi detaliate cantitativ, structural, respectiv din punct de vedere al utilizării. În scopul vizualizării complexităţii indicatorilor se recomandă construirea unei grile pentru fiecare tip de resursă a întreprinderii, prin care să se detalieze elementele după caracteristici (cantitativ, structural şi de utilizare). În interiorul grilei se pot crea coloane pentru notaţii specifice sau chiar modele simbolice specifice. Pentru a înţelege dimensiunea acestor indicatori în tabelul nr.2 exemplicăm o grilă de detaliere a indicatorilor de potenţial uman.

Indicatori de potenţial uman (exemplu)

Tabelul 2.

Expresie cantitativă

Expresia utilizare de resursă umană

Expresie structurală

Expresia

consumului de

 

resursă umană

.Număr de salariaţi (Ns) .Număr de salariaţi operativi (Nop) .Număr de personal

.Timp de mună în ore pe salariat într-o zi (Nh) .Timp de muncă în ore pe salariat într-un an (th = Ns. Nh ) .Timp de muncă în zile pe salariat într-un an (Nz) .Timp de muncă în zile la nivel de întreprindere (Tz = Ns. Nz) .Timp de muncă în ore la nivel de întreprindere (Th = Ns. Nz. Nh ) .Timp calendaristic .Timp neutilizat .etc.

.Structura salariaţilor după vechimea în muncă .Structura salariaţilor după vârstă .Structura salariaţilor

.cheltuieli cu salariile .cheltuieli cu taxele aferente salariilor .cheltuieli de personal .salariul mediu anual .etc.

tehnic-

administrativ (Ntesa)

 

.Număr de personal (Np) .etc.

după gradul de calificare .etc.

 

indicatori de rezultate

Sunt în totalitate efecte pentru întreprindere şi reprezintă ansamblul fluxurilor financiare intrate în întreprindere, respectiv rămase la dispoziţia întreprinderii după deducerea cheltuielilor. Majoritatea acestor indicatori se regăsesc în contul de profit şi pierdere, la categoriile venituri şi respectiv rezultate. Există însă şi indicatori de rezultate a căror dimensiune valorică nu o regăsim în contul de profit şi pierdere, dar pe care o putem determina utilizând informaţiile din contul de profit şi pierdere sau direct din rulajele conturilor, cum sunt valoarea adăugată, rezultatul brut din exploatare, rezultatul aferent cifrei de afaceri, producţia marfă fabricată, producţia exerciţiului, etc.

Toţi indicatorii de rezultate sunt consideraţi indicatori de dimensionare a activităţii firmei, în activitatea de diagnostic fiind utilizaţi ca mărime absolută, sau pentru construirea unor corelaţii din care să reiasă gradul de eficienţă al activităţii. Corelaţia care reflectă eficienţa activităţii, respectiv reducerea ponderii efortului aferent obţinerii unui rezultat este:

Iefect brut Iefect net Practic, în ansamblul indicatorilor de rezultate putem delimita efecte brute, respectiv efecte nete. Comparând doi indicatori de rezultate, întotdeauna unul va avea în componenţă mai puţine elemente de eforturi (consumuri), prin urmare poate fi considerat efect net în raport cu celălat. Spre exemplu, comparând venitul din exploatare cu rezultatul exploatării, venitul din exploatare are în structură, ca element component în plus faţă de rezultatul exploatării, cheltuielile din exploatare, care reprezintă un consum de potenţial intern, prin urmare un efort, ceea ce înseamnă că venitul din exploatare este efectul brut, iar rezultatul exploatării este efortul net. Corelaţia normală între aceşti doi indicatori ar fi:

Ivenitului din exploatare Irezultatului exploatării ceea ce ar reflecta reducerea ponderii sumei cheltuielilor din exploatare în suma veniturilor din exploatare, prin urmare creşterea sumei profitului specific. Altfel spus, fiecare leu cheltuit în activitatea din exploatare atrage un venit mai mare decât leul respectiv, diferenţa constituindu-se în profit. Natural că o astfel de performanţă este rezultatul unei bune poziţionări pe piaţă, care este dependentă de aspecte multiple din viaţa întreprinderii. Mulţi dintre specialişti fac referiri la reducerea cheltuielilor, ca element de bază în obţinerea performanţei financiare, fără a preciza că este vorba despre o reducere relativă a cheltuielilor, ca pondere în suma veniturilor. Este anormal să pretinzi unui agent economic să diminueze efortul (suma cheltuielilor) în condiţii de dezvoltare economică, de extindere a activităţilor. O astfel de situaţie crează confuzie în mintea multora, în special în mintea celor care sunt la început de carieră, ceea ce a şi determinat ca ulterior mulţi dintre ei să spună că între teorie şi practică este diferenţă substanţială. Să nu uităm că diferenţa o facem noi oamenii, şi că din acest punct de vedere formatorilor de profesionişti le revine misiunea de a utiliza vocabularul adecvat, care să nu creeze confuzii. Există situaţii în care nu trebuie făcută economie de cuvinte, respectiv nu trebuie simplificate expresiile la absurd. Corelaţia de echilibru specifică şi completă, pe care agentul economic trebuie să o respecte este:

Iefort Iefect brut Iefect net

indicatori de eficienţă

Îşi au originea în teoria referitoare la eficienţa economică atât a unei activităţi sau operaţiuni, cât şi a întreprinderii în ansamblu. Pentru a stabili eficienţa specialiştii recomandă compararea a două mărimi. Dacă iniţial se compara un efort cu un efect, ulterior s-a ajuns la concluzia că se pot compara în scopul identificării eficienţei economice şi două efecte sau două eforturi. Fiind vorba de comparaţie, instrumentul cel mai util este rata. Prin urmare, toţi indicatorii de eficienţă sunt rate şi au exprimare procentuală, ca număr sau în zile. În opinia noastră putem vorbi de două categorii de indicatori de eficienţă şi anume: indicatori de eficienţă parţială şi indicatori de eficienţă globală. Indicatorii de eficienţă parţială sunt cei utilizaţi în determinarea eficienţei utilizării unei unei categorii de resurse (potenţial) a întreprinderii. Astfel putem vorbi de indicatori de eficienţă a utilizării potenţialului uman, indicatori de eficienţă a utilizării potenţialului material de natura investiţiilor, indicatori de eficienţă a utilizării potenţialului material de natura stocurilor şi indicatori de eficienţă a utilizării potenţialului financiar. Indicatorii de eficienţă a utilizării potenţialului uman se construiesc raportând un indicator de rezultate la un indicator de potanţial uman şi poartă numele generic de productivitate a muncii. Conţinutul indicatorului diferă funcţie de elementele folosite în raportare.

Indicatorii de eficienţă a utilizării potenţialului material de natura investiţiilor pot fi calculaţi ca raport între un indicator de rezultate şi un indicator de potenţial material de natura investiţiilor, caz în care numele generic este de randament, sau ca raport între un indicator de potenţial material de natura investiţiilor înmulţit cu 365 şi un indicator de rezultate, de regulă cifra de afaceri, caz în care vorbim de durată de rotaţie, cu semnificaţia care este intervalul de timp necesar refacerii din vânzări a valorii activului imobilizat (investiţiei). Indicatorul specific de eficienţă a utilizării potenţialului material de natura stocurilor, respectiv a potenţialului financiar este viteza de rotaţie exprimată ca număr de rotaţii (raportul între indicatorul de rezultate, de regulă cifra de afaceri, şi indicatorul de potenţial specific) sau ca durată a rotaţiei în zile (raportul între indicatorul de potenţial specific înmulţit cu 365 şi indicatorul de rezultate, de regulă cifra de afaceri). Indicatorii de eficienţă globală a întreprinderii sunt ratele de rentabilitate, care apar în literatura de specialitate şi sub denumirea de rată de profiatbilitate. Ca şi principiu general de construire a unei rate de rentabilitate, la numărătorul ratei trebuie să fie obligatoriu o categorie de profit (rezultatul pozitiv al exerciţiului brut sau net, al exploatării, al cifrei de afceri, exsedentul brut din exploatare, etc). Denumirea ratei este dată de elementul folosit ca bază de

raportare, care poate fi un venit (rata rentabilităţii veniturilor), un consum sau cheltuială (rata rentabilităţii consumurilor), un activul total (rata rentabilităţii economice sau activului avansat şi consumat), un capital (rata rentabilităţii financiare), etc. Între ratele de rentabilitate de tipul rentabilitatea veniturilor se detaşează ca importanţă rata rentabilităţii comerciale (raportul între profitul aferent cifrei de afaceri şi cifra de afaceri), modificarea acesteia determinând modificarea în acelaţi sens, cu diferite intensităţi a tuturor celorlalte rate de rentabilitate. Aceasta întrucât cifra de afaceri este elementul care arată viabilitatea firmei, capacitatea ei de se menţine pe piaţă. În opinia noastră un manger bun trebuie să ducă politica celor trei E-uri , aşa cum am numit-o noi, şi anume:

- Eficacitate - să-şi comercializeze produsele sau serviciile – (creşterea cifrei de afaceri)

- Eficienţă - să vândă cu profit - Icheltuieli Icifră de afaceri Irezultat cifră de afaceri

- Echilibru financiar – să încaseze contravaloarea vânzărilor (a cifrei de afaceri)

indicatori de echilibru financiar

Şi aceştia sunt rate în totalitate şi din categoria lor fac parte ratele de solvabilitate, respectiv lichiditate. Deşi în teoria echilibrului financiar sunt utilizate instrumente cum sunt fondul de rulment, necesar fond de rulment şi trezorerie netă, aceştia nu sunt indicatori de echilibru financiar, ci de potenţial financiar. Judecata de valoare făcută în raport cu dinamica valorii acestora ne ajută să ne construim o opinie privind echilibrul financiar. Nu trebuie uitat că utilizarea în exclusivitate a elementelor cum sunt fondul de rulment sau trezoreria netă în analiză poate conduce spre concluzii eronate. În ceea ce privesc ratele de solvabilitate, respectiv lichiditate, este domeniul în care întâlnim multe anomalii în publicaţiile de specialitate, dar şi în practică. De aceea vom încerca să clarificăm aceste aspecte pornind de la definiţia indicatorului şi termenul când se pune problema solvabilităţii, respectiv a lichidităţii. Solvabilitatea este definită ca fiind capacitatea întreprinderii de a face faţă plăţilor la scadenţă. Conform definiţiei, solvabilitatea s-ar putea confunda cu capacitatea de plată. Există însă

diferenţă între cele două noţiuni, legată de termenul la care managementul îşi pune problema capacităţii de plată, respectiv a solvabilităţii. Astfel problema capacităţii de plată a întreprinderii se pune pe termen foarte scurt, când trebuie să plăteşti un furnizor, să remunerezi forţa de muncă, să achiţi obligaţiile faţă de stat. Problema solvabilităţii se pune pe

termen mai lung. Aşa se face că există întreprinderi care trec prin incapacitate de plată temporară, dar sunt solvabile, dat fiind relaţia specifică cu partenerul de afaceri – client.

Situaţia aceasta se reglementează prin apelarea la linii de finanţare bancare. Relaţia de calcul

a solvabilităţii ar trebui construită raportând activele circulante (care răspund ciclului bani-

marfă-bani) la datoriile curente (pe termen de un an). De aici se pot dezvolta relaţii specifice eleminând succesiv din activul circulant elementele cu un risc mai mare la transformarea în lichiditate.

În ceea ce priveşte lichiditatea, ea este definită ca o capacitate a elementelor de activ de a se

transforma în numerar la momentul oportun. Care este momentul oportun? Acela când trebuie să faci o plată. În aceste condiţii putem vorbi de o lichiditate parţială raportând activul circulant la datoriile totale, respectiv de o lichiditate patrimonială, raportând activul total la datoriile totale, acesta întrucât nu se pune problema transformării activului imobilizat în lichiditate decât atunci când lichidezi afacerea. Lucrările de specialitate, chiar şi normele în vigoare prezintă aceşti indicatori exact invers, după o logică care nu este explicată. Logica ar exista în cazul solvabilităţii, în sensul că prin solvabilitate se pune problema capacităţii de plată la orice termen. Există însă în practică, cu deosebire în practica bancară, modele simbolice dintre cele mai aberante utilizate în dimensionare solvabilităţii.

2.2.2. Metode de evaluare a progresului întreprinderii Aşa cum am precizat amplasarea problematicii DD în cadrul misiunii întreprinderii înseamnă,

în primul rând, să urmăreşti progresul în condiţii de consum raţional al resurselor.

2.2.2.1. Cum evaluăm progresul întreprinderii?

A progresa înseamnă a îmbunătăţi performanţa. Dar performanţa include un ansamblu de

elemente vizând aspecte diferite ale activităţii întreprinderii, respectiv eficacitatea, eficienţa şi echilibru financiar. Fiecare dintre aceste elemente sau aspecte ale activităţii întreprinderii se evaluaează urmărind evoluţia unor instrumente operaţionale în dimensionare (indicatori economico-financiari). Astfel, în scopul evaluării eficacităţii activităţii întreprinderii putem utilza dinamica

indicatorilor de rezultate specifici (orice categorie de venit, orice categorie de rezultat şi orice alt indicator determinat pe baza informaţiilor din contul de profit şi pierdere). În scopul evaluării eficienţei activităţii întreprinderii utilizăm indicatorii care exprimă eficienţa parţială şi globală, în timp ce pentru evaluarea echilibrului financiar utilizăm solvabilitatea şi lichiditatea, sub diversele forme de exprimare ale acestora. În anexa 2 am prezentat un tablou de bord menit să contribuie la evaluarea progresului întreprinderii cu activitate industrială. Tabloul indică aspectele generale care ar trebui luate în calcul cu ocazia evaluării activităţii întreprinderii. Însă acestea comportă nuanţe din punct de vedere al modalităţii de calcul, dar şi

al

interpretării, pe care utilizatorul ar trebui să le stăpânească.

În

ceea ce priveşte perioada luată în calcul, pentru o evaluare corectă a situaţiei întreprinderii

trebuie luată în calcul o perioadă de minim 3 ani. În evaluare se pot utiliza abateri absolute sau abateri relative (indici cu baza fixă, în lanţ sau ca medie pe perioada analizată), funcţie de contextul muncii de evaluare. Indicatorii de rezultate, întrucât sunt fluxuri financiare, nu se pot lua în calcul cu valoarea istorică (cea din situaţiile finaciare). Ei trebuie actualizaţi, respectiv corectaţi cu indicele de inflaţie, printr-unul din procedeele clasice. Din multitudinea de indicatori de rezultate am selectat câţiva care sunt relevanţi pentru evaluarea activităţii întreprinderii, respectiv:

venitul total – reflectă dimensiunea activităţii

venitul din exploatare – reflectă dimensiunea activităţii de bază