SUPORT DE CURS ANALIZĂ APROFUNDATĂ

PROF.UNIV.DR. CLAUDIA ŞERBAN

MAI.2010

CONCEPTUL DE DEZVOLTARE DURABILĂ ÎNTR-O ÎNTREPRINDERE

Dezvoltarea Durabilă (DD) constituie de mai bine de 20 de ani contextul oricăror analize de
piaţă. Problematica DD este vastă şi implică toţi actorii vieţii economice şi sociale, respectiv
statul, instituţiile, întreprinderile, indivizii, etc. Însuşirea politicii de dezvoltare durabilă
presupune rezolvarea acelor probleme, întrucât creează decalaje în dezvoltarea diferitelor
regiuni geografice. Problemele puse în discuţie se diferenţiază după natură, după cum
urmează:
• Probleme de natură economică: sărăcia, evoluţia economică diferenţiată a statelor
lumii, accesul la utilităţi, finanţarea infrastructurii, etc.
• Probleme de natură socială: discriminarea de orice natură, securitatea muncii, lipsa de
resurse, delocalizarea forţei de muncă, etc.
• Probleme de sănătate: accesul la medicamente şi tratament, controlul produselor
nocive, periculoase, eradicarea maladiilor, etc.
• Probleme de mediu: controlul emanaţiilor de gaze ce produc efectul de seră, oprirea
despăduririlor, tratamentul deşeurilor, biodiversitatea, etc.
• Probleme culturale: respectul identităţii naţionale, accesul la educaţie, transmiterea
patrimoniului cultural, pluralismul informării şi calitatea ei, etc.
• Probleme financiare: solvabilitatea instituţiilor, etica afacerilor, gestiunea datoriilor,
acoperirea pensiilor, prevenirea marilor riscuri, etc.
• Probleme de etică şi reglementare: respectarea drepturilor omului, lupta împotriva
corupţiei, a mafiei şi a spălării banilor, funcţionarea regulilor internaţionale, buna
guvernare, etc.
Toate aceste probleme au stat în atenţia specialiştilor, care au elaborat reguli de bună practică
şi modele de acţiune, menite să amelioreze efectul lor şi chiar să le elimine, în măsura în care
a fost posibil. În acest context au apărut standardele care reglementează diversele activităţi,
respectiv laborioasele teorii şi practici de conducere, cum sunt managementul riscurilor,
managementul calităţii, managementul mediului, etc. Efectul aşteptat era atunci, şi este în
continuare, valorificarea eficientă a oricăror resurse şi eliminarea riscurilor la nivel
microeconomic (afacere, întreprindere) şi implicit la nivel macroeconomic , ştiut fiind că
întreprinderea este motorul oricărei economii.
Programele au fost finanţate de factorii decidenţi ai tuturor statelor lumii, în special ai celor
dezvoltate, aceştia conştientizând intensitatea legăturilor macroeconomice, respectiv faptul că
ce afectează un stat sau o economie afectează sistemul mondial economic şi politic. Avem în
perioada actuală dovada intensităţii legăturilor mondiale, sau mai corect spus a
interdependenţei economice. Este vorba de criza mondială care a fost indusă de problemele
economice ale economiei considerată cea mai puternică pe glob, economia Statelor Unite ale
Americii. După o creştere economică mondială fără precedent, după un progres tehnologic
accelerat prin transferul şi creşterea de competenţă, ne confruntăm în prezent cu o cădere
drastică a întregii economii mondiale, totul fiind declanşat în SUA. Căderea economică
mondială generează efectele sociale cele mai nocive, respectiv şomaj, scăderea nivelului de
trai, creşterea numărului de persoane ce trăiesc sub limita subzistenţei. Pe acest fond corupţia,
actele mafiote tind să reapară şi să se dezvolte accetuând inegalitatea veniturilor sau
inegalitatea între dezvoltările regionale, ceea ce are efect direct asupra stării de sănătate a
populaţiei şi asupra nivelului de educaţie. La efectele nocive create mai mult sau mai puţin de
activităţile umane se adaugă elementele de climă şi cele de biodiversitate (infrastructură,

1
resurse, efect de seră, exploataţii forestiere, agricole sau piscicole), care avantajeză sau
dezavantajează regiuni de pe glob.
Implementarea politicii DD, susţinerea acesteia de autorităţile tuturor statelor lumii poate
reprezenta modalitatea prin care economiile să se autosalveze.

1. EVOLUŢIA CONCEPTULUI DE DEZVOLTARE DURABILĂ ŞI A

CERCETĂRILOR ÎN DOMENIU
Dezvoltarea durabilă este forma de dezvoltare care vine în întâmpinarea nevoilor prezente ale
umanităţii, fără să pună în pericol viaţa, existenţa generaţiilor viitoare. Conceptul a apărut pe
fondul dezbaterilor politice pe tema mediului înconjurător. Comunitatea a decis să trateze
problemele de poluare a mediului prin măsuri adoptate la nivel mondial.

1.1. Manifestări mondiale pe tema dezvoltării durabile

Prima reuniune la nivel mondial pe probleme de păstrare a calităţii mediului a avut loc în
1972 şi este cunoscută sub denumirea de Conferinţa de la Stockolm privind Mediul Uman1 . În
urma conferinţei au rezultat:
• Declaraţia de la Stockolm, care cuprindea 26 de principii;
• Planul de Acţiune pentru Mediul Uman, care avea trei componente:
- programul pentru evaluarea mediului global (Earthwatch);
- activităţile pentru managementul de mediu;
- măsurile de sprijin.
• Programul Naţiunilor Unite pentru Mediu2, al cărui Consiliu de Conducere şi
Secretariat au fost înfiinţate în decembrie 1972 de Adunarea Generală a
Naţiunilor Unite;
• Fondul voluntar pentru Mediu3, înfiinţat în ianuarie 1973, în conformitate cu
procedurile financiare ale Naţiunilor Unite.
Această reuniune de la Stockolm este considerată temelia acţiunilor care converg spre
dezvoltarea durabilă. A fost momentul în care s-au recunoscut la nivel mondial problemele de
mediu, faptul că acestea sunt diferenţiate pe zone geografice şi că factorii decidenţi nu aveau
printre priorităţi şi aceste probleme.
În 1983, îşi începe activitatea Comisia Mondială pentru Mediu şi Dezvoltarea4, condusă de
Gro Bruntland, după o rezoluţie adoptată de Adunarea Generală a Naţiunilor Unite.
Cunoscută şi sub denumirea de Comisia Brundtland, această comisie a elaborat şi publicat în
1987 documentul “Viitorul nostru comun” 5 (Raportul Brundtland), prin care s-a formulat
cadrul care avea să stea la baza celor 40 de capitole ale Agendei 21 şi a celor 27 de principii
ale Declaraţiei de la Rio. De asemenea a fost documentul care a definit dezvoltarea durabilă
ca fiind “ dezvoltarea care îndeplineşte necesităţile generaţiei prezente, fără a compromite
capacitatea generaţiilor viitoare de a-şi îndeplini propriile necesităţi”. Această definiţie este
una dintre cele mai citate de publicaţiile în domeniu. Documentul avea să apară după ce, în
1985 s-a descoperit gaura din stratul de ozon de deasupra Antarticii, respectiv în 1986 avea
loc catastrofa de la Cernobâl. Raportul admitea că dezvoltarea economică nu poate fi oprită,
dar că strategiile trebuie schimbate astfel încât să se potrivescă cu limitele ecologice oferite de
mediu şi de resursele planetei. Este primul document oficial, care îndreaptă atenţia spre
strategii de dezvoltare durabilă la nivel macroeconomic, dar şi microeconomic.

1
Stockolm Conference on Human Environment, 1972
2
United Nations Environment Programme (UNEP)
3
Voluntarz Environment Fund
4
World Commision on Environment and Development (WCED)
5
WECD, Our Common Future, Oxford University Press, 1987

2
În iunie 1982, în urma recomandărilor Raportului Brundtland, are loc, la Rio de Janeiro,
Conferinţa Naţiunilor Unite privind Mediul şi Dezvoltarea, care a reunit reprezentanţi ai 170
de state, din care 115 conducători de state, şi care este cunoscută sub denumirea de Summit-ul
Pământului. Cu această ocazie s-a recunoscut oficial necesitatea de a integra dezvoltarea
economică şi protecţia mediului în obiectivul de dezvoltare durabilă. De asemenea s-a afirmat
importanţa unor reglementări juridice internaţionale, ca mecanism de codificare şi promovare
a dezvoltării durabile. În urma conferinţei au rezultat:
• Declaraţia de la Rio, conţinând 27 de principii;
• Agenda 21, care constituie un plan de acţiune pentru dezvoltarea durabilă, cu începere
din secolul XXI, concretizat în 40 de capitole delimitate pe 4 secţiuni, respectiv:
- dimensiunea socială şi economică a dezvoltării;
- conservarea şi managementul resurselor naturale;
- întărirea rolului grupurilor majore;
- mijloace de implementare .
Între problemele abordate în cuprinsul Agendei 21, întâlnim:
- întărirea rolului sectorului afacerilor şi industriei;
- managementul prudent, sub aspectul protecţiei mediului;
- modificarea modelelor de consum;
- managementul resurselor teritoriale;
- etc.
• Un document fără putere obligatorie, care conţine principiile pentru managementul
conservării şi dezvoltării durabile a tuturor tipurilor de păduri6.
• Organizarea instituţională a Comisiei Mondiale pentru Dezvoltarea Durabilă.
• Mecanismul de finanţare pentru implementarea Agendei 21.
Obiectivul global al Agendei 21, principalul document rezultat în urma Summit-ului
Pământului, a fost o schimbare radicală a sistemului de valori convemţionale existente şi a
proceselor instituţionale. Între problemele abordate în cuprinsul Agendei 21 întâlnim:
- întărirea rolului sectorului afacerilor şi industriei;
- managementul prudent, sub aspectul protecţiei mediului;
- modificarea modelelor de consum;
- managementul resurselor teritoriale;
- etc.
Din acest moment atenţia multor specialişti s-a îndreptat spre crearea unor modele de
dezvoltare durabilă la nivel instituţional, respectiv la nivel de întreprindere.
Cinci ani mai târziu, la New York (1997) 7, s-au pus în discuţie realizările la nivel mondial, în
urma conferinţei de la Rio şi s-au constat deficienţe cum sunt :
• reducerea asistenţei oficiale acordate pentru dezvoltare şi creşterea datoriilor
internaţionale;
• eşecul îmbunătăţirii transferului de tehnologie şi al construcţiilor capacităţilor pentru
capacitate şi dezvoltare;
• eşecul coordonării instituţionale;
• incapacitatea de a reduce nivelurile excesive de producţie şi consum.
Ca urmare s-a făcut apel la ratificarea, întărirea şi implementarea mai fermă a acordurilor
privind mediul şi dezvoltarea.
Are loc în acest context Summit-ul Naţiunilor Unite privind Dezvoltarea Durabilă la
Johannesburg, în perioada 26 august-6 septembrie 2002, care reuneşte 104 conducători de
state şi în urma căruia se adoptă următoarele documente:

6
Statement of principles on Forest
7
Cristina Ionescu - Politici de management de mediu, 2003

3
 • Declaraţia de la Johannesburg privind dezvoltarea durabilă;
• Planul de implementare a Summit-ului mondial privind dezvoltarea durabilă.
Acest Summit a reafirmat dezvoltarea durabilă ca element central al agendei internaţionale şi
a dat un nou impuls pentru aplicarea practică a măsurilor globale de luptă împotriva sărăciei şi
pentru protecţia mediului. S-a aprofundat şi întărit înţelegerea conceptului de dezvoltare
durabilă, în special prin evidenţierea importantelor legături dintre sărăcie, mediu şi utilizarea
resurselor. Prin Planul de implementare se urmăreşte aplicarea de măsuri concrete la toate
nivelurile în scopul dezvoltării economice, dezvoltării sociale şi protecţiei mediului la nivel
local, naţional, regional şi global.
Manifestările internaţionale pe domeniul dezvoltării durabile au avut multe consecinţe pentru
activitatea companiilor. Între acestea, mai important este procesul de normalizare
internaţional, iniţiat de Organismul internaţional de normalizare (ISO), în ideea de a crea un
instrument la dispoziţia consumatorilor pentru evaluarea practicilor întreprinderii din punct de
vedere al impactului pe care îl au asupra sănătăţii şi calităţii mediului. La îndemnul Comitetul
pentru politica în domeniul consumului (COPOLCO) 8 al acestui organism, reprezentanţii
consumatorilor prezintă în 2003 un raport9 care evaluează responsabilitatea socială a
întreprinderii luând în considerare protecţia consumatorilor într-o piaţă globalizată, în scopul
elaborării unor norme care să ajute întreprinderea să dezvolte un sistem de management
centrat pe responsabilitatea socială, care să facă credibil demersul pentru dezvoltare durabilă
al întreprinderii în faţa părţilor interesate (ISO 9000 – standard pentru managementul calităţii,
ISO 14000 – standard pentru managementul de mediu, etc.). Toate standardele recomandă
reporting-ul societal pentru a asigura interfaţa între imaginea întreprinderii şi părţile
interesate, în special consumatorii.

1.2. Abordări naţionale a problemei dezvoltării durabile

Preocuparea pentru dezvoltarea durabilă în ţara noastră este destul de intensă. Din ce în ce
mai multe instituţii şi colectivităţi locale se implică în proiecte de dezvoltare durabilă ale
societăţii, propunând soluţii şi sisteme noi, care contribuie la protejarea mediului înconjurător
şi la reducerea consumului de energie.
La nivel naţional, a fost elaborată Strategia pentru Dezvoltare Durabilă (SNDD) încă din 2000
cu un orizont până în 2025. Prin Hotărârea de Guvern nr. 1216 din 4 octombrie 2007,
publicată în Monitorul Oficial nr. 737 din 31 octombrie 2007 s-a stabilit obligativitatea
elaborării unei noi strategii naţionale pentru dezvoltare durabilă, de această dată ca un proiect
comun al Guvernului României, prin Ministerul Mediului şi Dezvoltării Durabile, cu
Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare (PNUD), prin Centrul Naţional pentru
Dezvoltare Durabilă.
Strategia, a fost finalizată şi prezentată Comisiei Europene în 2008 şi are o orientare pe
termen mediu si lung. Obiectivele-ţintă sunt măsuri de implementare şi evaluare a surselor de
finanţare realiste la orizontul anilor 2013, 2020 si 2030. Structura SNDD corespunde
indicaţiilor din directivele de profil ale Comisiei Europene din 2006 Şi 2007 şi conţine
capitole distincte privind trăsăturile şi nevoile specifice ale României în contextul aplicării
conceptului şi indicatorilor de dezvoltare durabilă. Obiectivele strategice ale SNDD sunt:
• Orizont 2013: încorporarea organică a principiilor şi practicilor dezvoltării durabile în
anasamblul programelor şi politicilor publice ale României ca stat membru al Uniunii
Europene.

8
ISO Consumer Policy Committee
9
ISO Advisory Group on Corporate Social Responsability, Technical Report, 2003.

4
 • Orizont 2020: atingerea nivelului mediu actual (cu referinţă la cifrele anului 2006) al
UE-27 potrivit al indicatorilor de bază ai dezvoltării durabile (indicatori
macroeconomici).
• Orizont 2030: aproprierea semnificativă a României de nivelul mediu din acel an al
ţărilor membre ale UE din punctul de vedere al indicatorilor dezvoltării durabile.
SNDD este structurată în cinci părţi:
• Partea I prezintă cadrul conceptual, defineşte noţiunile cu care se operează, descrie
principalele repere ale SNDD reînnoite ale UE (2006), prezintă stadiul procesului de
elaborare a indicatorilor de bază ai DD şi măsurile relevante întreprinse în România
în perioada pre şi postaderare la UE.
• Partea a II- a conţine o evaluare a situaţiei actuale a capitalului natural, antropic,
uman şi social din România. Abordarea este realizată conform ultimelor recomndări
(mai 2008) ale Grupului de Lucru combinat al Oficiului de Statistică al UE
(Eurostat), Comisiei Economice ONU pentru Europa (UNECE) şi Organizaţiei
pentru Cooperare Economică (OCDE) privind măsurarea performanţei durabile în
funcţie de evoluţia celor patru forme de capital.
• Partea a III-a înfăţişează o viziune de perspectivă, stabilind obiective precise pe cele
trei orizonturi de timp, urmărind strict logica provocărilor cheie şi temelor
intersectoriale, aşa cum sunt formulate în Strategia pentru Dezvoltare Durabilă a UE
reînnoită.
• Partea a IV-a analizează problemele specifice cu care se confruntă România şi
stabileşte ţinte pentru accelerarea procesului de trecere la modelul de dezvoltare
durabilă, concomitent cu reducerea şi eliminarea decalajelor existente în raport cu
nivelul mediu de performanţă al celorlalte state membre ale UE.
• Partea a V-a conţine recomandări concrete privind modalităţile de funcţionare ale
cadrului instituţional menit să asigure implementarea, monitorizarea şi raportarea
asupra SNDD revizuite. Propunerile ţin seama de experienţa şi practica celorlalte
state membre ale UE şi vizează adoptarea unor soluţii novatoare, adoptate la
condiţiile specifice ale României, privind responsabilizarea autorităţilor publice şi
implicarea factorilor sociali în realizarea obiectivelor DD.
SNDD este gândită ca o referinţă în domeniu, ca o viziune pe perioada a două decenii.
Întreprinderile, ca motor al economiei naţionale, trebuie să asimileze obiectivele acestei
strategii şi să acţioneze în consecinţă.
În ceea ce privesc publicaţiile româneşti în domeniul dezvoltării durabile, majoritate sunt
descriptive şi orientate spre politicile macroeconomice de mediu. Prin urmare considerăm util
demersul nostru de a elabora un ghid pentru evaluarea gradului de dezvoltare durabilă al unei
întreprinderi.

1.3. Abordări ale dezvoltării durabile la nivel microeconomic (al întreprinderii)

Interesul factorilor decidenţi la nivel naţional şi internaţional pentru problematica dezvoltării
durabile a influenţat comportamentul specialiştilor, care au demarat cercetări în scopul
elaborării unor principii şi modele de dezvoltăre durabilă la nivel macroeconomic, dar
microeconomic. Cercetările au arătat că fiecare individ şi fiecare entitate poate şi trebuie să
participe activ la dezvoltarea durabilă. În acest sens este foarte importantă educaţia pe
principiile dezvoltării durabile, schimbarea gândirii şi a mentalităţilor în comunitate. La nivel
industrial lucrurile s-au mişcat destul de repede. Companiile au fost primele care au
conştientizat importanţa adoptării politicii de dezvoltare durabilă. Prima atenţionare a
companiilor a făcut-o Lester R Brown, care a creat în 1974 Worldwatch Institute, unde a
efectuat studii, care s-au materializat în rapoarte anuale privind progresele pe calea structurării
unei societăţi durabile intitulate: „Starea lumii” sau „Semne vitale”. După ce atrage atenţia,

5
în lucrarea “Planul B 2.0”, asupra conflictului dintre civilizaţia industrială şi mediul ambiant,
respectiv menţionează două aspecte ale acestui conflict ca fiind tendinţa de epuizare a
resurselor naturale de energie, de materii prime şi de hrană sau consumarea celor regenerabile
într-un ritm superior capacităţii lor de regenerare şi deteriorarea fizică şi poluarea factorilor de
mediu (apă, aer,sol), Lester Brown punctează importanţa consumului raţional la orice nivel,
dar şi a reciclării deşeurilor, şi spune:
“O societate durabilă este cea care îşi modelează sistemul economic şi social astfel încât
resursele naturale şi sistemele de support ale vieţii să fie menţinute”.
În sistemele de suport ale vieţii putem include calitatea mediului, dar şi durabilitatea
proceselor şi al produselor industriale. În acest context, specialiştii au demarat cercetări şi au
perfecţionat modele de comportament responsabil social pentru managementul marilor
companii. Una dintre cele mai laborioase şi recente publicaţii (2004) în acest domeniu revine
unor specialişti din Franţa, respectiv Michel Capron şi Francoise Quairel – Lanoizelee şi este
intitulată Mythes et realites de l’entreprise responsable. Cei doi specialisti vorbesc despre
cum trebuie să privească managementul întreprinderii problematica dezvoltării durabile şi cât
de important este reporting-ul societal, altfel spus transparenţa sau comunicarea cu părţile
interesate de această problematică. Reporting-ul societal pe probleme de dezvoltare durabilă,
spun cei doi specialişti din Franţa, deşi are o parte financiară, nu trebuie confundat cu ceea ce
înseamnă comunicare financiară. Reporting-ul societal va trebui să pună în evidenţă impactul
activităţilor întreprinderii, al proceselor şi produselor specifice acesteia asupra calităţii
mediului înconjurător şi asupra oricăror aspecte vizate de dezvoltarea durabilă.
De asemenea, specialiştii de la British Standards Institution, cu susţinerea departamentului de
Comerţ şi Industrie din Marea Britanie, au lansat, în 1999, proiectul SIGMA (Sustenability
Integrated Guidelines for Management) 10 în parteneriat cu ISEA (Institute for Social and Ethical
Accountability). Acest proiect a promovat un sistem integrat de management pe principii de dezvoltare
durabilă, care lua în considerare în interacţiune problemele economice, sociale şi de mediu, într-o
dimensiune proepectivă şi în asociere cu părţile interesate. Proiectul a făcut obiectul unor consultaţii
publice în 2003 şi a produs un “jeu d’outils” (toolkit) – set de instrumente - pus la dispoziţia
întreprinderilor. Produsele informatice vizează în special partea de identificare şi prevenire a riscurilor.
În Italia, un dispozitiv asemănător este creat de specialiştii de la Universitatea Liberă Carlo-Cattaneo
de Castellanza. Produsul este intitulat Qualita della Responsabilita Etico-Sociale (Q-RES) şi a fost
realizat cu sprijinut marilor cabinete profesionale pe domeniul contabilităţii, auditului şi evaluării
economice, KPMG şi PriceWaterHouse Coopers.
De asemenea în Germania, specialiştii cu preocupări asemănătoare, de la Zentrum fur
Wirstchaftsethik, au elaborat, în 2003, un sistem de evaluare a calităţii managementului intitulat “
Value Management System ”. Acest sistem de evaluare ia în considerare capacitatea managementului
de a crea valoare pentru acţionari, în calitate de principală parte interesată.
Deşi există multe preocupări în domeniul dezvoltării durabile a întreprinderilor, deşi sunt prezentate
instrumente cum sunt bilanţul strategic durabil, matricea strategică durabilă sau tabloul de bord, despre
conţinutul acestora se vorbeşte la modul general, respectiv ce ar trebui să cuprindă sau cum ar trebui
structurat, fără a se da exemple concrete şi fără a se prezenta concret metodele sau tehnicile de
evaluare sau analiză, care ar trebui utilizate.

10
The SIGMA guidelines – A practitioner’s guide, May 2003, www.projectsigma.com

6
 2 ÎNTREPRINDEREA ŞI LOGICA DEZVOLTĂRII DURABILE; CONCEPTUL
DE RESPONSABILITATE SOCIALĂ
Toate întreprinderile sunt atinse de problematica dezvoltării durabile. Aceasta impune un
anumit tip de comportament al factorilor decidenţi în întreprindere, respectiv asimilarea
problematicii de dezvoltare durabilă specifice mediului extern întreprinderii, asimilarea
reglementărilor specifice activităţii care se desfăşoară în întreprindere, asumarea actelor şi
faptelor şi a consecinţelor acestora. Acest tip de comportment a fost definit ca responsabilitate
socială a întreprinderii.
Există multe modalităţi pentru managementul unei întreprinderi să intre în problematica
responsabilităţii sociale. Fiecare întreprindere îşi creează propriul model de acţiune funcţie de
riscurile cu care se confruntă, dar şi de oportunităţile de creştere şi competitivitate. Modelul
va conţine următoarele aspecte:
• o adaptare la constrângerile legale şi normative ale domeniului de activitate, dar şi ale
mediului exterior întreprinderii;
• un anumit tip de reacţie la presiunea problematicilor de mediu;
• un permanent demers pentru calitate şi bună practică;
• elaborarea unei strategii şi aplicarea unei guvernanţe corporative proprii;
• afişarea unei imagini a întreprinderii şi permanenta comunicare cu factorii interesaţi
de problematica dezvoltării durabile.
Elaborarea modelului va avea la bază un studiu care să lămurească asupra tendinţelor pieţei,
asupra raportului risc-oportunitate, asupra impactului adoptării politicii DD privind
exploatarea şi modificarea poziţiei concurenţiale.
Managementul oricărei întreprinderi trebuie să conştientizeze faptul că atitudinea responsabilă
faţă de problematica dezvoltării durabile reprezintă calea spre progres şi creştere economică.
Chiar dacă pe termen scurt implementarea unei politici DD în întreprindere va genera un
supracost, datorită asumării exigenţelor calitative, o analiza cost-beneficiu pe termen lung va
conduce întotdeauna la concluzii favorabile. Aceasta deoarece politica DD nu generează doar
supracosturi, ci generează şi venituri pentru întreprindere prin practicarea eco-eficienţei care
înseamnă o economisire a resurselor şi modificarea proceselor de producţie în scopul
reducerii nete a costului de producţie.
Stabilirea modalităţii de angajare şi acţiune a unei întreprinderi presupune parcurgerea a două
etape:
1. evaluarea atitudinii întreprinderii în raport cu problematica DD;
2. stabilirea modalităţii de angajare şi acţiune la nivelul întreprinderii.
În cadrul primei etape se va evalua mai întâi gradul de expunere al întreprinderii la
problematica DD. Evaluarea acestui grad se va face funcţie de 4 parametrii:
• implicaţiile activităţilor întreprinderii în Exemplu de provocări:
problemele mondiale prioritare, • poluarea
respectiv implicaţiile în problematica • emisiunea de gaze cu
sociopolitică, rolul întreprinderii în efecte de seră
nevoile vitale ale omenirii, gradul de • consumul excesiv de
dezvoltare al activităţilor în ţările slab resurse energetice
dezvoltate sau în curs de dezvoltare; • utilizarea unor tehnologii
• impactul procesului tehnologic, poluante pentru mediul
respectiv al produselor specifice înconjurător
întreprinderii asupra securităţii
mondiale, asupra stării de sănătate a
populaţiei, respectiv gradul de implementare al eco-tehnologiei;

7
 •impactul social al activităţii întreprinderii, respectiv impactul asupra nivelului
de trai sau al bunăstării populaţiei, capacitatea întreprinderii de a funcţiona pe
termen lung cu respectarea principiilor DD;
• vulnerabilitatea mărcii întreprinderii, evaluată funcţie de tipul de guvernanţă
practicat, dar şi de capacitatea de a asculta opinii, respectiv de a răspunde şi
comunica.
Pasul următor îl constituie analiza fiecărei provocări urmărind o procedură identică, respectiv:
• culegerea datelor operaţionale pertinente, cum sunt tipul de organizare, volumul de
activitate, intensitatea legăturilor economice, localizarea operaţiunilor, etc;

• identificarea problemelor de legislaţie economică, fiscală şi de altă natură, care

trebuie respectate şi aplicate;

• identificarea riscurilor şi oportunităţilor de mediu şi ierarhizarea acestora după

importanţă;

• identificarea tuturor efectelor provocării în desfăşurarea activităţii întreprinderii.

Pentru fiecare provocare managementul trebuie să elaboreze o strategie specifică, menită să

conducă la perenitatea activităţii întreprinderii. Aceasta înseamnă elaborarea unor scenarii
financiare care să pună în evidenţă impactul problemei DD asupra rezultatului întreprinderii
pentru un interval de 3 - 15 ani. Un astfel de
POLUAREA – problema DD
scenariu va permite managementului să
• date operaţionale:
identifice riscurile şi oportunităţile legate de
cu ce se poluează, care este zona poluată
problema DD, dar şi să claseze problemele
(dimensiuni, caracteristici principale), dacă
DD luând în considerare aspecte cum sunt:
se monitorizează, cum se monitorizează,
impactul economic, evoluţia în timp şi spaţiu,
care au fost rezultatele monitorizării, etc.
factori concurenţiali, etc.
Legat de modalitatea de angajare şi acţiune a • probleme legislative:
întreprinderii11 putem identifica 3 tipuri de legislaţie internaţională, legislaţie naţională,
angajament şi acţiune funcţie de importanţa standarde, norme, prevederi, etc.
strategică a problematicii DD pentru • riscuri:
întreprindere, respectiv funcţie de impactul operaţionale, financiare, de altă natură.
problematicii DD asupra activităţilor • oportunităţi:
operaţionale specifice întreprinderii: operaţionale, financiare, etc.
• angajament defensiv • efecte economice, financiare şi de
• angajament reactiv altă natură:
• angajament proactiv costuri de prevenire a poluării, costuri de
Angajament defensiv au întreprinderile şcolarizare a forţei de muncă, costuri
pentru care problematica DD nu prezintă sociale, etc.
importanţă strategică, respectiv nu ajută la
creşterea calităţii şi la dezvoltare. Managementul acestor întreprinderi privesc problematica
DD doar ca pe o cauză a manifestării unor riscuri financiare, concurenţiale sau juridice şi
singura preocupare va fi identificarea riscurilor şi prevenirea lor.
Angajament reactiv au întreprinderile pentru care problematica DD are incidenţă asupra
calităţii produselor, prin urmare asupra fidelităţii clientelei şi păstrării poziţiei concurenţiale,

11
Patrick D’Humieres – Le development durable, Edition D’Organisation, Paris, 2005, pag. 186

8
dar şi asupra costurilor, întrucât nivelul calitativ este strâns legat de nivelul costurilor.
Managementul acestor întreprinderi vor acţiona în direcţia identificării riscurilor şi prevenirii
acestora, dar şi în direcţia stabilirii unor obiective legate de nivelul calitativ, nivelul costurilor,
dar şi fidelitatea clientelei.
Angajament proactiv au întreprinderile pentru care problematica DD are incidenţă asupra
dezvoltării activităţii, respectiv asupra inovaţiilor, investiţiilor, asupra avantajului concurenţial
şi asupra gradului de penetrare al altor pieţe. Managementul acestor întreprinderi vor integra
problematica DD în strategie, în misiune şi viziune, respectiv în mecanismul de funcţionare
internă.

Modalitatea de angajare şi de Pentru un producător de băuturi alcoolice, în condiţiile în

acţiune a unei întreprinderi la
problematica DD depinde şi de
opţiunile strategice posibile
ţinând cont de tendinţele pieţei
specifice.
modalitatea de
angajare şi de acţiune
va depinde
de opţiunea strategică
care organismele nonguvernamentale, respectiv
instituţiile publice duc o campanie de conştientizare a
populaţiei asupra problemelor de sănătate generate de
consumul de alcool, campanie care include publicitatea
negativă, dar şi taxarea suplimentară a veniturilor din
vânzarea de alcool, opţiunile strategice pot fi:
• concentrarea pe un segment al consumatorilor de
alcool, pentru o mai bună valorificare a ofertei şi
a creşterilor de preţ ;
• lărgirea ţintelor ţinând cont de noul
comportament al consumatorului de alcool;
• lărgirea ofertei cu băuturi nonalcoolizate.

Managementul care adoptă problematica DD în politica întreprinderii trebuie să utilizeze ca

instrument operaţional bilanţul strategic durabil.

2.1. Bilanţul strategic durabil; importanţă, conţinut

Bilanţul strategic reprezintă busola întreprinderii care suportă multiple presiuni pentru a
merge în sensul dezvoltării durabile. Prin bilanţul strategic durabil sunt stabilite problemele
DD în centrul unei strategii globale a întreprinderii stabilite pe termen lung. Conţinutul
bilanţului strategic durabil trebuie să ofere răspunsuri acţionarilor, clienţilor, salariaţilor,
cetăţenilor şi oricăror alte părţi interesate de poziţia întreprinderii în raport cu problematica
DD. Practic acesta trebuie să precizeze obiectivele pentru orice provocare strategică sau orice
problemă DD, să clarifice asupra modului de acţiune în timp şi spaţiu, să definească
responsabilităţile pe nivele ierarhice şi să evidenţieze experienţa acumulată, respectiv
progresul anual.
Pentru elaborarea bilanţului strategic durabil se porneşte de la identificarea problematicii DD
caracteristice mediului concurenţial în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea. Apoi se
stabileşte impactul financiar al fiecăreia din problematica DD asupra rezultatelor
întreprinderii, care se comunică acţionarilor şi salariaţilor. Managementul întreprinderii
ierarhizează problematica funcţie de rezultatul evaluărilor financiare, fixează obiectivele,
construieşte planul de acţiune şi stabileşte responsabilităţile, altfel spus elaborează bilanţul
strategic durabil (fig. 1).

9
 ETAPELE ELABORĂRII CONŢINUT B
Mediul cocurenţial Identificarea problematicii DD/geopolitică I
L
A
Impactul asupra rezultatelor întreprinderii Stabilirea gradului de expunere al N
întreprinderii şi atitudinii acesteia Ţ

S
T
Evaluarea efectelor financiare a
Analiza specifică aprofundată R
problematicii asupra rezultatelor
A
întreprinderii,
T
Comunicarea rezultatului evaluării
E
către părţile interesate,
G
Stabilirea oportunităţilor,
I
Poziţia întreprinderii C
Ierarhizarea problematicii,
D
Fixarea obiectivelor
U
Consecinţe operaţionale R
A
Construirea unui plan de acţiune,
B
Definirea responsabilităţilor
I
L
Figura 1:
Etapele elaborării bilanţului strategic durabil şi conţinutul acestuia

Toate departamentele întreprinderii trebuie implicate în atingerea obiectivelor şi punerea în

aplicare a planului de acţiune strategic. Spre exemplu:
• departamentul de aprovizionare – va identifica cele mai bune practici cu furnizorii,
respectiv va identifica noi posibilităţi de câştig.
• departamentul de resurse umane – va dialoga cu forţa de muncă, va contribui la
integrarea fiecărui angajat în problematica propusă
• departamentul financiar – va informa asupra riscurilor, asupra evoluţiei costurilor, etc.
• departamentul de marketing – va informa asupra poziţiei concurenţiale, va identifica
factori care să asigure avantajul concurenţial.
• departamentul de cercetare – va urmări promovarea unor noi tehnologii sau unor
produse noi.
Acţiunile tuturor departamentelor trebuie să fie convergente, respectiv să răspundă unei
problematici DD, şi să contribuie la progresul întreprinderii.
Managementul care adoptă problematica DD în modelul economic de dezvoltare al afacerii
este un management DD. În literatura de specialitate12 întâlnim o metodă de management
specifică, metoda GRM 21 (GLOBAL RESPONSABLE MANAGEMENT 21). Această
metodă cuprinde 21 de standarde pe care managementul unei întreprinderi ar trebui să le
adopte pentru a vorbi de un management DD. De asemenea prezintă elementele de bază
pentru un management DD integrat, pe care le prezentăm în tabelul următor.

12
Patrick D’Humieres – Le development durable, Edition D’Organisation, Paris, 2005, pag. 195,196

10
 Elementele de bază pentru un management DD integrat
Tabelul 1
Element de bază Conţinut
Carta internă Istoricul deciziilor şi al angajamentelor.

Tabloul de impact Problematica DD specifică şi riscurile care

derivă de aici.
Comitetul DD Echipă care se ocupă de planificarea acţiunilor,
de evaluări financiare, de controlul activităţilor,
de stimularea acţiunilor.
Matrice strategică DD Criterii de selecţionare a indicatorilor ce vor
alcătui tabloul de bord.
Tabloul de bord DD Ansamblu de indicatori stabiliţi în baza
criteriilor de selecţionare din matricea strategică
Comitet de relaţii cu părţile Echipă specializată pe comunicarea financiară
interesate externă, care stabileşte structura rapoartelor de
activitate periodice, dar şi modalitatea de a
comunica cu fiecare parte interesată.
Proceduri de conducere a Reguli şi practici privind evidenţa unor
programelor interne operaţiuni, privind întocmirea unor situaţii,
privind executarea unor lucrări.
Reporting DD Ansamblu de informaţii formale şi financiare
care vor permite părţilor interesate să evalueze
gradul de integrare al problematicii DD în
modelul de dezvoltare al întreprinderii.

2.2. Reguli operaţionale pentru managementul DD

Teoria economică prezintă câteva reguli operaţionale pentru un management DD, şi anume:
1. amplasarea problematicii DD în cadrul misiunii întreprinderii;
2. performanţa durabilă trebuie să vizeze ciclul vieţii produselor;
3. performanţa durabilă trebuie să vizeze ameliorarea rezultatelor economice

Conform acestor reguli operaţionale întreprinderea trebuie să integreze durabilitatea în

strategia proprie, în modul său de dezvoltare. Adaptarea durabilităţii ca politică managerială
presupune evaluarea tuturor consecinţelor existenţei afacerii sau unui produs de-a lungul
vieţii acestuia, respectiv evaluarea satisfacţiilor obţinute, a costurilor suportate şi a riscurilor
emergente. În esenţă a te dezvolta durabil înseamnă a progresa în condiţiile unui consum
raţional al resurselor. De asemenea a te dezvolta durabil înseamnă a crea valoare pentru
toate părţile interesate, respectiv acţionari, salariaţi, clienţi, etc.
De aceea, printre preocupările esenţiale ale managementului DD este dovedirea faptului că
resursele au fost alocate eficient, prin urmare întreprinderea a progresat. Cum poate
managementul dovedi consumul eficient al resurselor? Care sunt resursele? Ce înseamnă
progres? Cum poate fi cuantificat progresul ? Sunt aspecte pe care le vom lămuri în
continuare.
O altă preocupare a managementului DD este aceea de a crea valoare pentru părţile
interesate – clienţi, angajaţi, societate. În opinia specialiştilor în problematica DD, atunci
când managementul se concetrează pe obiectivul creerii de valoare pentru acţionari va
răspunde şi intereselor celorlalţi participanţi la desfăşurarea activităţii întreprinderii. Care
sunt instrumentele utile în evaluarea capacităţii întreprinderii de a crea valoare pentru

11
acţionari, în consecinţă pentru orice parte interesată? Este un alt aspect pe care îl vom
lămuri în cele ce urmează.
Adoptarea politicii DD ca şi politică a unei întreprinderi va contribui la creşterea
competitivităţii, pentru că politica DD presupune să răspunzi unor nevoi sociale cantitativ şi
calitativ, ceea ce obligă la perfecţionarea procedurilor interne şi la dezvoltarea inovaţiilor.

2.2.1. Instrumente operaţionale în evaluarea progresului întreprinderii

Mecanismul de funcţionare al întreprinderii este următorul: de la înfiinţare întreprinderea
dispune de resurse care sunt alocate în consum conform misiunii şi obiectului de activitate
asumat. La sfârşitul procesului productiv se aşteaptă nişte performanţe, respectiv refacerea
resurselor plus un câştig pentru acţionari. Resursele întreprinderii sunt complexe şi se
diferenţiază după formă şi caracteristici principale în resurse umane, resurse materiale şi
resurse financiare. De cantitatea, calitatea şi gradul de exploatare al fiecărei resurse depinde
performanţa întreprinderii. Dar ce înseamnă performanţă pentru managementul DD?
Performanţa vizează mai multe aspecte ale activităţii întreprinderii. Respectiv vizează
capacitatea întreprinderii de a atinge un obiectiv (eficacitatea) cu un consum minim de
resurse (eficienţă) în condiţii de stabilitate financiară (echilibru financiar). Prin urmare când
vorbim de performanţă în întreprindere sau la nivelul unei afaceri, vorbim de un sistem de
indicatori vizând cele trei aspecte sau cele trei E (fig.2).

Figura 2.
Mecanismul de funcţionare al întreprinderii

Evaluarea eficacităţii activităţii întreprinderii se face utilizând ca instrumente operaţionale

indicatorii de rezultate. Este importantă dinamica fiecărui indicator în parte, dar şi corelaţiile
care iau naştere între indicatorii specifici.
În ceea ce priveşte eficienţa, vorbim de eficienţă parţială şi eficienţă globală. Eficienţa parţială
reprezintă gradul de exploatare al unei resurse (umane, materiale sau financiare). Eficienţa
globală reprezintă gradul de exploatare al resurselor în ansamblul lor. În timp ce pentru
eficienţa parţială indicatorii se diferenţiază pe categorii de resurse (productivitate pentru
resursele umane, randament pentru investiţii, viteza de rotaţie pentru stocuri şi capitaluri,
ratele de cheltuieli specifice), pentru eficienţa globală folosim ratele de rentabilitate sau ratele
cheltuielilor pe ansamblul unei activităţi sau la nivel de întreprindere.

12
În ceea ce priveşte echilibrul financiar acesta reflectă capacitatea întreprinderii de a face faţă
plăţilor la scadenţă şi se poate evalua utilizând instrumente cum sunt solvabilitatea,
lichiditatea, etc. În cele ce urmează aprofundăm categoriile de indicatori economico-
financiari, stabilind sursa de informare la nivelul entităţii economice (întreprindere), dar şi
modalitatea de investigare specifică pentru identificare progresului afacerii.
• indicatori de potenţial
Acest tip de indicatori reflectă potenţialul intern al firmei din punct de vedere cantitativ –
valoric sau fizic, structural, dar şi al utilizării. După natura lor, indicatorii de potenţial sunt în
totalitate eforturi pentru întreprindere şi îi regăsim preponderent în situaţii statistice, bilanţ,
parţial în contul de profit şi pierdere (expresia consumului de resurse), sau îi dimensionăm
funcţie de informaţiile statistice sau cele din situaţiile financiare. Mulţi dintre indicatorii de
pontenţial nu au dimensiune valorică, ci doar dimensiune fizică. Ei pot fi detaliaţi în potenţial
uman, potenţial material (de natura investiţiilor şi de natura stocurilor) şi potenţial financiar, şi
fiecare dintre aceste tipuri pot fi detaliate cantitativ, structural, respectiv din punct de vedere
al utilizării. În scopul vizualizării complexităţii indicatorilor se recomandă construirea unei
grile pentru fiecare tip de resursă a întreprinderii, prin care să se detalieze elementele după
caracteristici (cantitativ, structural şi de utilizare). În interiorul grilei se pot crea coloane
pentru notaţii specifice sau chiar modele simbolice specifice.
Pentru a înţelege dimensiunea acestor indicatori în tabelul nr.2 exemplicăm o grilă de
detaliere a indicatorilor de potenţial uman.

Indicatori de potenţial uman (exemplu)

Tabelul 2.
Expresie cantitativă Expresia Expresie structurală Expresia
utilizare de resursă umană consumului de
resursă umană

.Număr de salariaţi (Ns) .Timp de mună în ore pe .Structura salariaţilor .cheltuieli cu salariile
.Număr de salariaţi salariat într-o zi (Nh) după vechimea în muncă .cheltuieli cu taxele
operativi (Nop) .Timp de muncă în ore pe .Structura salariaţilor aferente salariilor
.Număr de personal salariat într-un an după vârstă .cheltuieli de personal
tehnic- (th = Ns. Nh ) .Structura salariaţilor .salariul mediu anual
administrativ (Ntesa) .Timp de muncă în zile pe după gradul de calificare .etc.
.Număr de personal salariat într-un an (Nz) .etc.
(Np) .Timp de muncă în zile la
.etc. nivel de întreprindere
(Tz = Ns. Nz)
.Timp de muncă în ore la
nivel de întreprindere
(Th = Ns. Nz. Nh )
.Timp calendaristic
.Timp neutilizat
.etc.

• indicatori de rezultate
Sunt în totalitate efecte pentru întreprindere şi reprezintă ansamblul fluxurilor financiare
intrate în întreprindere, respectiv rămase la dispoziţia întreprinderii după deducerea
cheltuielilor. Majoritatea acestor indicatori se regăsesc în contul de profit şi pierdere, la
categoriile venituri şi respectiv rezultate. Există însă şi indicatori de rezultate a căror
dimensiune valorică nu o regăsim în contul de profit şi pierdere, dar pe care o putem
determina utilizând informaţiile din contul de profit şi pierdere sau direct din rulajele
conturilor, cum sunt valoarea adăugată, rezultatul brut din exploatare, rezultatul aferent cifrei
de afaceri, producţia marfă fabricată, producţia exerciţiului, etc.

13
Toţi indicatorii de rezultate sunt consideraţi indicatori de dimensionare a activităţii firmei, în
activitatea de diagnostic fiind utilizaţi ca mărime absolută, sau pentru construirea unor
corelaţii din care să reiasă gradul de eficienţă al activităţii. Corelaţia care reflectă eficienţa
activităţii, respectiv reducerea ponderii efortului aferent obţinerii unui rezultat este:
Iefect brut ≤ Iefect net
Practic, în ansamblul indicatorilor de rezultate putem delimita efecte brute, respectiv efecte
nete. Comparând doi indicatori de rezultate, întotdeauna unul va avea în componenţă mai
puţine elemente de eforturi (consumuri), prin urmare poate fi considerat efect net în raport cu
celălat. Spre exemplu, comparând venitul din exploatare cu rezultatul exploatării, venitul din
exploatare are în structură, ca element component în plus faţă de rezultatul exploatării,
cheltuielile din exploatare, care reprezintă un consum de potenţial intern, prin urmare un efort,
ceea ce înseamnă că venitul din exploatare este efectul brut, iar rezultatul exploatării este
efortul net. Corelaţia normală între aceşti doi indicatori ar fi:
Ivenitului din exploatare ≤ Irezultatului exploatării
ceea ce ar reflecta reducerea ponderii sumei cheltuielilor din exploatare în suma veniturilor
din exploatare, prin urmare creşterea sumei profitului specific. Altfel spus, fiecare leu cheltuit
în activitatea din exploatare atrage un venit mai mare decât leul respectiv, diferenţa
constituindu-se în profit. Natural că o astfel de performanţă este rezultatul unei bune
poziţionări pe piaţă, care este dependentă de aspecte multiple din viaţa întreprinderii.
Mulţi dintre specialişti fac referiri la reducerea cheltuielilor, ca element de bază în obţinerea
performanţei financiare, fără a preciza că este vorba despre o reducere relativă a cheltuielilor,
ca pondere în suma veniturilor. Este anormal să pretinzi unui agent economic să diminueze
efortul (suma cheltuielilor) în condiţii de dezvoltare economică, de extindere a activităţilor. O
astfel de situaţie crează confuzie în mintea multora, în special în mintea celor care sunt la
început de carieră, ceea ce a şi determinat ca ulterior mulţi dintre ei să spună că între teorie şi
practică este diferenţă substanţială. Să nu uităm că diferenţa o facem noi oamenii, şi că din
acest punct de vedere formatorilor de profesionişti le revine misiunea de a utiliza vocabularul
adecvat, care să nu creeze confuzii. Există situaţii în care nu trebuie făcută economie de
cuvinte, respectiv nu trebuie simplificate expresiile la absurd.
Corelaţia de echilibru specifică şi completă, pe care agentul economic trebuie să o respecte
este:
Iefort ≤ Iefect brut ≤ Iefect net

• indicatori de eficienţă
Îşi au originea în teoria referitoare la eficienţa economică atât a unei activităţi sau operaţiuni,
cât şi a întreprinderii în ansamblu. Pentru a stabili eficienţa specialiştii recomandă compararea
a două mărimi. Dacă iniţial se compara un efort cu un efect, ulterior s-a ajuns la concluzia că
se pot compara în scopul identificării eficienţei economice şi două efecte sau două eforturi.
Fiind vorba de comparaţie, instrumentul cel mai util este rata. Prin urmare, toţi indicatorii de
eficienţă sunt rate şi au exprimare procentuală, ca număr sau în zile.
În opinia noastră putem vorbi de două categorii de indicatori de eficienţă şi anume: indicatori
de eficienţă parţială şi indicatori de eficienţă globală.
Indicatorii de eficienţă parţială sunt cei utilizaţi în determinarea eficienţei utilizării unei unei
categorii de resurse (potenţial) a întreprinderii. Astfel putem vorbi de indicatori de eficienţă a
utilizării potenţialului uman, indicatori de eficienţă a utilizării potenţialului material de natura
investiţiilor, indicatori de eficienţă a utilizării potenţialului material de natura stocurilor şi
indicatori de eficienţă a utilizării potenţialului financiar.
Indicatorii de eficienţă a utilizării potenţialului uman se construiesc raportând un indicator de
rezultate la un indicator de potanţial uman şi poartă numele generic de productivitate a
muncii. Conţinutul indicatorului diferă funcţie de elementele folosite în raportare.

14
Indicatorii de eficienţă a utilizării potenţialului material de natura investiţiilor pot fi calculaţi
ca raport între un indicator de rezultate şi un indicator de potenţial material de natura
investiţiilor, caz în care numele generic este de randament, sau ca raport între un indicator de
potenţial material de natura investiţiilor înmulţit cu 365 şi un indicator de rezultate, de regulă
cifra de afaceri, caz în care vorbim de durată de rotaţie, cu semnificaţia care este intervalul de
timp necesar refacerii din vânzări a valorii activului imobilizat (investiţiei).
Indicatorul specific de eficienţă a utilizării potenţialului material de natura stocurilor,
respectiv a potenţialului financiar este viteza de rotaţie exprimată ca număr de rotaţii
(raportul între indicatorul de rezultate, de regulă cifra de afaceri, şi indicatorul de potenţial
specific) sau ca durată a rotaţiei în zile (raportul între indicatorul de potenţial specific înmulţit
cu 365 şi indicatorul de rezultate, de regulă cifra de afaceri).
Indicatorii de eficienţă globală a întreprinderii sunt ratele de rentabilitate, care apar în
literatura de specialitate şi sub denumirea de rată de profiatbilitate. Ca şi principiu general de
construire a unei rate de rentabilitate, la numărătorul ratei trebuie să fie obligatoriu o categorie
de profit (rezultatul pozitiv al exerciţiului brut sau net, al exploatării, al cifrei de afceri,
exsedentul brut din exploatare, etc). Denumirea ratei este dată de elementul folosit ca bază de
raportare, care poate fi un venit (rata rentabilităţii veniturilor), un consum sau cheltuială (rata
rentabilităţii consumurilor), un activul total (rata rentabilităţii economice sau activului avansat
şi consumat), un capital (rata rentabilităţii financiare), etc. Între ratele de rentabilitate de tipul
rentabilitatea veniturilor se detaşează ca importanţă rata rentabilităţii comerciale (raportul
între profitul aferent cifrei de afaceri şi cifra de afaceri), modificarea acesteia determinând
modificarea în acelaţi sens, cu diferite intensităţi a tuturor celorlalte rate de rentabilitate.
Aceasta întrucât cifra de afaceri este elementul care arată viabilitatea firmei, capacitatea ei de
se menţine pe piaţă.
În opinia noastră un manger bun trebuie să ducă politica celor trei E-uri , aşa cum am numit-o
noi, şi anume:
- Eficacitate - să-şi comercializeze produsele sau serviciile – (creşterea cifrei de
afaceri)
- Eficienţă - să vândă cu profit - Icheltuieli ≤ Icifră de afaceri ≤ Irezultat
cifră de afaceri
- Echilibru financiar – să încaseze contravaloarea vânzărilor (a cifrei de afaceri)

• indicatori de echilibru financiar

Şi aceştia sunt rate în totalitate şi din categoria lor fac parte ratele de solvabilitate, respectiv
lichiditate. Deşi în teoria echilibrului financiar sunt utilizate instrumente cum sunt fondul de
rulment, necesar fond de rulment şi trezorerie netă, aceştia nu sunt indicatori de echilibru
financiar, ci de potenţial financiar. Judecata de valoare făcută în raport cu dinamica valorii
acestora ne ajută să ne construim o opinie privind echilibrul financiar. Nu trebuie uitat că
utilizarea în exclusivitate a elementelor cum sunt fondul de rulment sau trezoreria netă în
analiză poate conduce spre concluzii eronate.
În ceea ce privesc ratele de solvabilitate, respectiv lichiditate, este domeniul în care întâlnim
multe anomalii în publicaţiile de specialitate, dar şi în practică. De aceea vom încerca să
clarificăm aceste aspecte pornind de la definiţia indicatorului şi termenul când se pune
problema solvabilităţii, respectiv a lichidităţii.
Solvabilitatea este definită ca fiind capacitatea întreprinderii de a face faţă plăţilor la scadenţă.
Conform definiţiei, solvabilitatea s-ar putea confunda cu capacitatea de plată. Există însă
diferenţă între cele două noţiuni, legată de termenul la care managementul îşi pune problema
capacităţii de plată, respectiv a solvabilităţii. Astfel problema capacităţii de plată a
întreprinderii se pune pe termen foarte scurt, când trebuie să plăteşti un furnizor, să
remunerezi forţa de muncă, să achiţi obligaţiile faţă de stat. Problema solvabilităţii se pune pe

15
termen mai lung. Aşa se face că există întreprinderi care trec prin incapacitate de plată
temporară, dar sunt solvabile, dat fiind relaţia specifică cu partenerul de afaceri – client.
Situaţia aceasta se reglementează prin apelarea la linii de finanţare bancare. Relaţia de calcul
a solvabilităţii ar trebui construită raportând activele circulante (care răspund ciclului bani-
marfă-bani) la datoriile curente (pe termen de un an). De aici se pot dezvolta relaţii specifice
eleminând succesiv din activul circulant elementele cu un risc mai mare la transformarea în
lichiditate.
În ceea ce priveşte lichiditatea, ea este definită ca o capacitate a elementelor de activ de a se
transforma în numerar la momentul oportun. Care este momentul oportun? Acela când trebuie
să faci o plată. În aceste condiţii putem vorbi de o lichiditate parţială raportând activul
circulant la datoriile totale, respectiv de o lichiditate patrimonială, raportând activul total la
datoriile totale, acesta întrucât nu se pune problema transformării activului imobilizat în
lichiditate decât atunci când lichidezi afacerea. Lucrările de specialitate, chiar şi normele în
vigoare prezintă aceşti indicatori exact invers, după o logică care nu este explicată. Logica ar
exista în cazul solvabilităţii, în sensul că prin solvabilitate se pune problema capacităţii de
plată la orice termen. Există însă în practică, cu deosebire în practica bancară, modele
simbolice dintre cele mai aberante utilizate în dimensionare solvabilităţii.

2.2.2. Metode de evaluare a progresului întreprinderii

Aşa cum am precizat amplasarea problematicii DD în cadrul misiunii întreprinderii înseamnă,
în primul rând, să urmăreşti progresul în condiţii de consum raţional al resurselor.

2.2.2.1. Cum evaluăm progresul întreprinderii?

A progresa înseamnă a îmbunătăţi performanţa. Dar performanţa include un ansamblu de
elemente vizând aspecte diferite ale activităţii întreprinderii, respectiv eficacitatea, eficienţa şi
echilibru financiar. Fiecare dintre aceste elemente sau aspecte ale activităţii întreprinderii se
evaluaează urmărind evoluţia unor instrumente operaţionale în dimensionare (indicatori
economico-financiari).
Astfel, în scopul evaluării eficacităţii activităţii întreprinderii putem utilza dinamica
indicatorilor de rezultate specifici (orice categorie de venit, orice categorie de rezultat şi orice
alt indicator determinat pe baza informaţiilor din contul de profit şi pierdere). În scopul
evaluării eficienţei activităţii întreprinderii utilizăm indicatorii care exprimă eficienţa parţială
şi globală, în timp ce pentru evaluarea echilibrului financiar utilizăm solvabilitatea şi
lichiditatea, sub diversele forme de exprimare ale acestora.
În anexa 2 am prezentat un tablou de bord menit să contribuie la evaluarea progresului
întreprinderii cu activitate industrială.
Tabloul indică aspectele generale care ar trebui luate în calcul cu ocazia evaluării activităţii
întreprinderii. Însă acestea comportă nuanţe din punct de vedere al modalităţii de calcul, dar şi
al interpretării, pe care utilizatorul ar trebui să le stăpânească.
În ceea ce priveşte perioada luată în calcul, pentru o evaluare corectă a situaţiei întreprinderii
trebuie luată în calcul o perioadă de minim 3 ani. În evaluare se pot utiliza abateri absolute
sau abateri relative (indici cu baza fixă, în lanţ sau ca medie pe perioada analizată), funcţie de
contextul muncii de evaluare.
Indicatorii de rezultate, întrucât sunt fluxuri financiare, nu se pot lua în calcul cu valoarea
istorică (cea din situaţiile finaciare). Ei trebuie actualizaţi, respectiv corectaţi cu indicele de
inflaţie, printr-unul din procedeele clasice. Din multitudinea de indicatori de rezultate am
selectat câţiva care sunt relevanţi pentru evaluarea activităţii întreprinderii, respectiv:
• venitul total – reflectă dimensiunea activităţii
• venitul din exploatare – reflectă dimensiunea activităţii de bază

16
 • cifra de afaceri sau veniturile din vânzări – reflectă venituri deja facturate terţilor, cu
probabilitatea cea mai mare de realizare efectivă, dar şi poziţia întreprinderii în mediul
concurenţial
• producţia exerciţiului – reflectă activitatea industrială globală a întreprinderii
• valoarea adăugată – reflectă bogăţia creată de firmă
• diversele forme de rentabilitate absolută fiecare cu propria semnificaţie.
Indicatorii de eficienţă sunt grupaţi pe cele două categorii: eficienţa parţială (a unei resurse a
întreprinderii) şi eficienţa globală. Pentru fiecare indicator este importantă atât semnificaţia
cât şi modalitatea de calcul.
Indicatorii de echilibru financiari sunt indicatori clasici de solvabilitate şi lichiditate.

2.2.2.2. Cum evaluăm consumul raţional al resurselor

Aşa cum am precizat în paragrafele anterioare resursele întreprinderii sunt de trei categorii:
umane, materiale şi financiare. Pentru evaluarea dimensiunii acestora static şi în dinamică se
poate întocmi un tablou de bord asemănător cu cel al performanţelor(anexa 3).
Creşterea consumului de resurse nu înseamnă consum neraţional. O întreprindere în plină
dezvoltare nu va putea să reducă cantitativ-valoric consumul de resurse. Consumul raţional
presupune creşterea efectului obţinut la fiecare unitate de efort (creşterea ratelor de eficienţă).
Deşi instrumentele la îndemână pentru evaluare consumului raţionale de resurse sunt ratele de
eficienţă, în practică se pot utiliza şi corelaţiile de echilibru între diverşii indicatori valorici.

Corelaţiile de echilibru specifice indicatorilor valorici înscrişi în contul de profit şi

pierdere
Informaţiile din contul de profit şi pierdere (anexa 6) sunt de natura fluxurilor financiare
potenţiale a intra, a ieşi sau a rămâne în gestiunea întreprinderii. Fluxurile financiare
potenţiale a ieşi din gestiunea întreprinderii în contabilitate se numesc cheltuieli, iar din punct
de vedere al eficienţei economice sunt eforturi pentru întreprindere. Fluxurile financiare
potenţiale a intra în gestiune se numesc venituri în contabilitate, iar din punct de vedere al
eficienţei economice sunt efecte. Fluxurile financiare potenţiale a rămâne în gestiunea
întreprinderi se numesc rezultate (profit) în contabilitate, iar din punct de vedere al eficienţei
economice sunt efecte. Comparând cele două categorii de efecte vom putea diferenţia efecte
brute şi efecte nete. Corelaţia de echilibru financiar specifică unei întreprinderi performante
este:

IEFECT NET > I EFECT BRUT > I EFORT

Utilizând contul de profit şi pierdere putem urmări corelaţiile între dinamica veniiturilor şi
cheltuielilor (anexa 6). Corelaţiile se urmăresc de la general către particular, respectiv:

IVENIT.TOTAL SE COMPARĂ CU I CHELT.TOTALE

IVENIT.EXPLOAT. SE COMPARĂ CU I CHELT.EXPLOAT.
ICIFREI DE AFACERI SE COMPARĂ CU I CHELT.AFERENTE CA

17
 ICIFREI DE AFACERI
SE COMPARĂ CU I CHELT.PE CATEGORII
- MATERII PRIME
- UTILITĂŢI
- CHELT. PERSONAL
- CHELT.IMPOZITE
- LUCR.FACT.TERŢI
- AMORTIZARE
- ETC.

IVENIT.FINANCIARE SE COMPARĂ CU I CHELT.FINANCIARE

RESPECTIV CHELT.CU DOBÂNZI

IVENIT.EXTRAORDINARE SE COMPARĂ CU I CHELT.EXTRAORDINARE

Nerespectarea corelaţiei specifice între dinamica veniturilor şi a cheltuielilor reflectă
probleme de gestiune internă a resurselor întreprinderii, respectiv consum iraţional de resurse.
Spre exemplu când dinamica cheltuielilor cu materii prime depăşeşte dinamica veniturilor din
vânzări avem un consum iraţional de materii prime. Acest consum se poate datora pe deoparte
selectării incorecte a furnizorilor, pe de altă parte gestiunii incorecte a stocurilor de materie
primă (fără să existe proceduri specifice, sau există proceduri dar nu sunt respectate). O astfel
de constatare permite managementului să acţioneze asupra locului sau faptelor care determină
risipa sau reducerea relativă a performanţei. Problema se pune asemănător pentru oricare
dintre corelaţiile prezentate anterior.
Aceleaşi informaţii se obţin utilizând ratele de cheltuieli (anexa 4). Dinamica acestor rate
permite evidenţierea unor aspecte similare celor reflectate de corelaţiile de echilibru specifice.
Pentru analiză se recomandă întocmirea unei situaţii precum următoarea:

Tablou de bord – eficienţa alocării în consum a resurselor

Indicatori specifici – rate de cheltuieli
Tabelul 3.
Nr. VALOARE ABATERE
Crt. INDICATORI N-2 N-1 N
1. Rata cheltuielilor totale
2. Rata cheltuielilor din exploatare
3. Rata cheltuielilor aferente cifrei
de afaceri
4. Rata cheltuielilor variabile
5. Rata cheltuielilor fixe
6. Rata cheltuielilor de personal
7. Rata cheltuielilor cu materialele
8. Rata cheltuielilor cu amortizarea
9. Rata cheltuielilor cu dobânzi
bancare

18
 Corelaţiile între soldurile intermediare de gestiune
Soldurile intermediare de gestiune (anexa 5) reflectă modul de formare al rezultatului în
întreprindere. Între soldurile de gestiune trebuie să existe următoare corelaţie:

I(MARJĂ COM.+PROD.EXERC.) < I VALORII ADĂUGATE < I RBE <

<IREZ.EXPL < I REZ.CURENT < I REZ.BRUT< I REZ.NET
Această corelaţie înseamnă reducerea relativă a categoriilor de consumuri care diferenţiază
două solduri de gestiune consecurive. Nerespectarea corelaţiei înseamnă consum iraţional de
resurse , respectiv pierderi relative, altfel spus încălcarea principiilor dezvolt

2.2.3. Conceptul de creare de valoare în cadrul întreprinderii

Metodologia evaluării întreprinderii s-a dezvoltat semnificativ în ultima jumătate de secol, un
rol important revenind laureaţilor Premiului Nobel pentru Economie Franco Modigliani şi
Merton Miller, care prin articolul lor din anul 1961 au deschis câmpul teoretic şi practic al
dezvoltării disciplinei de evaluare a întreprinderii şi, totodată, a managementului prin valoare.
Ulterior, lucrările lui Alfred Rappaport, Joel Stern sau Aswath Damodaran au extins ideile
Modigliani – Miller, astfel încât, în ultimii ani o nouă disciplină economică şi o nouă realitate
provoacă furnizorii de capital şi managementul firmei: nevoia de a gestiona valoarea şi
orientarea primordială a strategiei întreprinderii către crearea de valoare13.
Conceptul de creare de valoare are la bază un adevăr valabil oriunde, indiferent de graniţe
geografice sau economice: companiile creează valoare atât timp cât asigură remunerarea
capitalului la o rată de rentabilitate care depăşeşte costul acestuia. Atunci când firmele uită
acest lucru, ceea ce se întâmplă este previzibil:
ƒ pe pieţele dezvoltate sunt activate mecanisme naturale de reglare a situaţiei de
distrugere de valoare (cum ar fi preluările ostile, vânzarea participaţiilor deţinute de
către acţionarii majoritari sau în ultimă instanţă lichidarea întreprinderii);
ƒ pe pieţele în dezvoltare (incipiente), reglarea situaţiei are, de regulă, o întârziere
importantă, adesea apărând mai întâi măsuri administrative ale statului
(reeşalonare/restructurare a datoriilor faţă de furnizorii de capital) care încearcă
rezolvarea situaţiei. Şi în acest caz, în cele din urmă poate să apară lichidarea, care
determină pierderi pentru toţi investitorii din cadrul întreprinderii. Pe aceste pieţe,
până când mecanismele naturale de reglare a pierderilor de valoare nu funcţionează
eficient, se manifestă declinul economic şi creşterea şomajului.
Pentru a înţelege conceptul de creare de valoare, vom privi investiţia într-o întreprindere ca un
proces de avansare a unui flux de lichidităţi în speranţa că acesta va asigura un flux de sens
invers şi dimensiune superioară. Aceasta înseamnă că valoarea activelor în care s-a
materializat fluxul iniţial de lichidităţi va fi, în timp şi conform aşteptărilor raţionale ale
investitorului, mai mare decât valoarea capitalului investit iniţial.

Valoarea creată (sau distrusă) = VP - (Ki + Prr)

unde:
VP = Valoarea de piaţă a companiei la momentul analizei;
Ki = Valoarea actuală (la momentul analizei) a capitalurilor investite de acţionari;
Prr = Valoarea actuală (la momentul analizei) a profitului reinvestit

13
Vălceanu G., Robu V., Georgescu N. coordonatori – Analiză economico-financiară, Editura Economică,
Bucureşti, 2005

19
 De exemplu, firma A înregistrează următoarea situaţie:
- Capitaluri investite iniţial: 1.000 mii lei (cu trei ani în urmă)
- Profituri reinvestite: 275 mii lei (N-2) şi 100 mii lei (N-1)
- Costul capitalului: 15%

În aceste condiţii, valoarea prezentă a capitalurilor investite va fi de 1.999,6 mii lei,

determinată pe baza relaţiei:
n
Vpki = ∑Vtki x (1 + Ckpr ) i
i =1

Vpki = valoarea prezentă a capitalurilor investite;

Vtki = valoarea totală a capitalurilor investite;
Ckpr = costul capitalului propriu;
n = numărul de ani de investire;

Estimarea fluxurilor viitoare de lichidităţi la dispoziţia proprietarilor (acţionarilor) este pentru

următorii patru ani prezentată în tabelul următor. Considerând costul capitalului propriu de
15%, rezultă o valoare estimată a capitalului propriu de 2.299,7 mii lei, având în vedere
relaţia:

n
1
Vpcf = ∑Vcfi
i =1 (1 + Ckpr ) i

Vpcf = valoarea prezentă a fluxurilor viitoare;

Vcfi = valoarea fluxurilor viitoare în anul i;
Ckpr = costul capitalului propriu;
n = numărul de ani de previziune;

Estimarea valorii create de firma A14

Tabelul 4.
N (data
Specificaţie N-3 N-2 N-1 N+1 N+2 N+3 N+4
analizei)
1. Capital investit iniţial – mii lei 1000 0 0
2. Profit reinvestit – mili lei 0 275 100
3. Total capital investit (Vtki) – mii lei 1000 275 100
4. Costul capitalului propriu - % 15 15 15
5. Val. prezentă a capitalurilor investite – 1.520,9 363,7 115,0
mii lei
A. Val. prezentă capitaluri 1.999,6
investite – mii lei
6. Fluxuri viitoare de lichidităţi estimate – 611 800 900 1000
mii lei
7. Costul capitalului propriu - % 15 15 15 15
8. Val. prezentă a fluxurilor viitoare 531,3 604,9 591,8 571,8
B. Val. prezentă a fluxurilor 2.299,7
viitoare
Valoare creată (B-A) 300,1

14
Vălceanu G., Robu V., Georgescu N. coordonatori – Analiză economico-financiară, Editura Economică,
Bucureşti, 2005

20
Pe această bază rezultă o diferenţă între valoarea prezentă a fluxurilor viitoare şi valoarea
prezentă a investiţiilor trecute de 300,1 mii lei, aceasta fiind de fapt o valoare creată pentru
acţionari. 15
Păstrând exemplul anterior, considerăm a fi diferite doar fluxurile viitoare de lichidităţi ale
firmei A conform datelor din tabelul 6.2. În aceste condiţii, acţionarii firmei A se află în
situaţia de „distrugere de valoare“ în sumă de 525,3 mii lei.

Estimarea valorii „distruse“ de firma A

Tabelul 5.
N (data
Specificaţie N-3 N-2 N-1 N+1 N+2 N+3 N+4
analizei)
1. Capital investit iniţial – mii lei 1.000 0 0
2. Profit reinvestit – mii lei 0 275 100
3. Total capital investit (Vtki) – mii lei 1.000 275 100
4. Costul capitalului propriu - % 15 15 15
5. Val. prezentă a capitalurilor investite – 1.520,9 363,7 115,0
mii lei
A. Val. prezentă capitaluri 1.999,6
investite
6. Fluxuri viitoare de lichidităţi estimate – 400 450 500 800
mii lei
7. Costul capitalului propriu - % 15 15 15 15
8. Val. prezentă a fluxurilor viitoare – 347,8 340,3 328,8 457,4
mii lei
B. Val. prezentă a fluxurilor viitoare 1.474,3
Valoare creata (B-A) -525,3

Stocuri
Capital 1. Imobilizări
iniţial + profit = corporale
reinvestit Creanţe
+
2. Imobilizări
Forţa de muncă +
necorpora
sistem de management
le
Valoare Maşini şi echipamente +
adăugată 3. Active
Proprietăţi imobiliare
de piaţă circulante

Figura 3.
Întreprinderea din perspectiva investitorului

2.2.3.1. Managementul prin valoare şi utilizatorii acestuia

Există încă o dezbatere în lumea economică despre importanţa acţionarilor întreprinderii
comparativ cu ceilalţi parteneri (creditorii, salariaţii, statul etc.). Ideologia care stă la baza
diferitelor curente de opinie poate fi sintetizată de următoarele idei:
ƒ Prima abordare consideră că acţionarii sunt proprietarii afacerii, iar managementul
este ales de aceştia pentru a le reprezenta interesele. Obiectivul fundamental pe care
trebuie să-l urmărească managementul este acela de a maximiza valoarea acţiunilor.

15
Vălceanu G., Robu V., Georgescu N. coordonatori – Analiză economico-financiară, Editura Economică,
Bucureşti, 2005

21
 ƒAltă viziune este aceea că managementul este mandatat de acţionari să asigure
continuitatea pe termen lung a afacerii.
În ultimele decenii, în cercetarea economică, dar şi în practica de management s-a dezvoltat
conceptul de management prin valoare, pornind de la necesitatea asigurării obiectivului
primordial al firmei (care, practic, stabileşte o punte de legătură între cele două curente de idei
precizate anterior), şi anume abilitatea de a crea valoare pentru furnizorii de capital ai
întreprinderii. Principalele situaţii în care se utilizează managementul valorii sunt:
ƒ Estimarea valorii alternativelor investiţionale şi a strategiilor posibile ale firmei, a
diferitelor programe incluse în cadrul acestora (introducerea de noi produse,
realizări de societăţi mixte etc.)
ƒ Evaluarea tranzacţiilor majore realizate de firmă: achiziţii, fuziuni, divizări,
recapitalizări etc.
ƒ Utilizarea managementului valorii pentru a analiza şi, eventual, reconsidera
obiectivele de performanţă ale diferitelor unităţi generatoare de numerar din cadrul
firmei.
ƒ Comunicarea managementului cu furnizorii de capital, îndeosebi cu acţionarii.
Premisa fundamentală este că valoarea întreprinderii derivă din capacitatea viitoare
a acesteia de a genera lichidităţi. În mod evident că limbajul valorii este cel mai
agreat în comunicarea dintre management şi furnizorii de capital.
Mecanismul creării sau distrugerii de valoare este prezentat în schema 6.2. Dacă obiectivul
fundamental al întreprinderii îl reprezintă crearea de valoare pentru acţionari, atunci
susţinerea acestui obiectiv este realizată prin două componente: dividendele şi creşterea
preţului (valorii) acţiunii (câştigul de capital). 16
Pe de altă parte, valoarea de piaţă a capitalurilor proprii depinde de fluxul de lichidităţi
estimat pentru proprietari şi rata de actualizare (costul capitalului), parametrii de bază ce
creează valoarea fiind:
ƒ Parametrii operaţionali: rata de creştere şi durata creşterii, rentabilitatea exploatării
şi cota de impozit pe profit;
ƒ Parametrii investiţionali: investiţii în active pe termen lung şi în capital de lucru;
ƒ Parametrii de finanţare: structura capitalului, costul capitalului.

O biective ale Crearea valorii Câştiguri pentru

întreprinderii pentru acţionari acţionari
- Dividende
- Câştig de capital

Componentele valorii Cash-flow la dispoziţia Rata de actualizare Datorii

de piaţă a cap. proprii acţionarilor

Parametrii de bază - Rata de creştere - Creşterea cifrei de afaceri - Investiţii în capital de lucru Costul capitalului
ai creării de valoare - Durata de creştere - Rentabilitatea exploatării - Investiţii în active pe term. lung
- Cota de impozit pe profit

ACTIV. O PERA ŢIO NAL Ă ACTIV. INVEST IŢ IO NALĂ ACTIV. DE

FINAN ŢARE

16
Vălceanu G., Robu V., Georgescu N. coordonatori – Analiză economico-financiară, Editura Economică,
Bucureşti, 2005

22
Figura 4.
Mecanismul creării de valoare pentru acţionari
Responsabilitatea primordială a managementului poate fi considerată, aşadar, maximizarea
câştigurilor acţionarilor prin intermediul dividendelor şi al creşterii preţului acţiunilor. Dacă
acesta este obiectivul fundamental, problema este cum poate fi îndeplinit.
Obiectivele managementului pot fi în unele situaţii diferite de cele ale acţionarilor. Managerii,
ca şi ceilalţi oameni, au propriile interese. Teoria economică se bazează pe ideea că
persoanele îşi promovează propriile interese prin tranzacţii de piaţă, iar piaţa permite alocarea
optimă a resurselor. Într-o lume în care acţionarii au un control imperfect asupra managerilor,
aceştia din urmă pot să nu realizeze întotdeauna tranzacţii ce sunt în interesul acţionarilor.
Problema este majoră în cazul marilor corporaţii care au o dispersie a puterii acţionarilor.
Separarea între proprietate şi control a fost discutată cu mai mult de trei decenii în urmă şi a
devenit o temă de actualitate în dezbaterile ştiinţifice. Totuşi, pot fi identificate patru
constrângeri principale ale managementului:
ƒ poziţia acţionarilor;
ƒ competiţia tinde să oblige la asigurarea performanţelor;
ƒ pericolul preluărilor;
ƒ forţa de muncă şi organizaţiile sindicale.
Una dintre raţiunile pentru analiza pe baza indicatorilor de creare de valoare are în vedere şi
ideea că managementul este adesea considerat ca având de realizat interese diverse,
viabilitatea firmei depinzând de abilitatea de asigurare a unor relaţii corespunzătoare cu
finanţatorii şi partenerii de afaceri:
ƒ angajaţii doresc salarii competitive;
ƒ clienţii aşteaptă un raport calitate – preţ corespunzător;
ƒ ofertanţii şi creditorii urmăresc securitatea financiară care să le permită siguranţa
recuperării surselor avansate;
ƒ acţionarii urmăresc dividendele încasate şi perspectiva creşterii preţului acţiunilor.
Dacă o firmă nu asigură aceste obiective, atunci pierde sprijinul partenerilor de afaceri şi al
finanţatorilor. Viabilitatea firmei depinde, aşadar, de abilitatea întreprinderii de a genera
lichidităţi la o dimensiune corespunzătoare şi de a atrage surse de finanţare.
Există şi idei care susţin importanţa indicatorului profitul pe acţiune (în detrimentul
indicatorilor de creare de valoare), în rapoartele financiare acest indicator fiind o modalitate
de prezentare a performanţelor firmei.
Sunt cel puţin cinci motive pentru a privi cu circumspecţie acest indicator:
ƒ ignoră posibilitatea aplicării unor metode contabile alternative;
ƒ exclude riscul;
ƒ nu ia în considerare investiţiile necesare;
ƒ face abstracţie de politica de dividend a firmei;
ƒ ignoră valoarea actuală a fluxurilor viitoare.

2.2.3.2. Sistemul de indicatori utilizaţi în analiza valorii adăugate de firmă17

Crearea de valoare pentru acţionari tinde să devină un criteriu major de analiză a
performanţelor la nivelul marilor companii. Deşi unele aprecieri consideră că acest tip de
analiză este potrivit firmelor cotate la bursă, în realitate, aplicabilitatea este mult mai largă,
incluzând totodată şi întreprinderile necotate. De asemenea, facem precizarea că sistemul de
indicatori utilizaţi în analiza valorii poate reţine ca perioadă de analiză atât un exerciţiu
financiar, cât şi perioada de deţinere a investiţiei într-o anumită întreprindere.

17
Vălceanu G., Robu V., Georgescu N. coordonatori – Analiză economico-financiară, Editura Economică,
Bucureşti, 2005

23
Având în vedere faptul că obiectivul strategic al firmei îl constituie maximizarea valorii
câştigurilor acţionarilor, teoria economică a dezvoltat analiza valorii create pentru acţionari.
Aceasta se bazează pe utilizarea unui set de indicatori consideraţi pertinenţi în aprecierea
dimensiunii valorii create de către o entitate microeconomică în decursul unui exerciţiu
financiar sau al unei perioade de timp stabilite (de exemplu, faţă de momentul investiţiei
iniţiale).
Sistemul de indicatori este format din:
ƒ valoarea economică adăugată (VEA);
ƒ valoarea de piaţă adăugată (VPA);
ƒ valoarea lichidă adăugată (VLA);
ƒ rentabilitatea lichidă a investiţiilor (RLI);
ƒ rentabilitatea totală a acţionarilor (RTA).

Valoarea economică adăugată – VEA (în limba engleză, Economic Value Added – EVA)
Firma de consultanţă americană Stern Stewart a dezvoltat indicatorul denumit valoarea
economică adăugată al cărui rol esenţial este de a comensura performanţa financiară obţinută
de către o entitate microeconomică, performanţă care influenţează valoarea de piaţă a acţiunii
firmei în cauză.
Valoarea economică adăugată se determină ca diferenţă între profitul operaţional net şi costul
capitalului total utilizat.
VEA = Profit net operaţional – (Capital × Costul capitalului)
Profitul net operaţional (în engleză net operating profit after taxes) se determină prin
deducerea impozitului pe profit din profitul operaţional. Acesta, la rândul lui, este obţinut ca
diferenţă între cifra de afaceri netă şi cheltuielile de exploatare.
Cu alte cuvinte, VEA reprezintă profitul net operaţional din care este dedus costul de
oportunitate al întregului capital investit, reprezentând, practic, măsura profitului economic
real obţinut de întreprindere, ceea ce este sinonim cu:
VEA = (RI - CMPC ) × AT
unde:
RI - rentabilitatea capitalului total utilizat;
CMPC - costul mediu ponderat al capitalului exprimat procentual (sinonim cu rata medie de
remunerare a capitalului total - RR);
AT - activul total deţinut de către companie (care este egal cu valoarea capitalului total utilizat
de către firmă - CT)
CAPITAL
TOTAL

x
PONDEREA FIECĂREI
VEA CATEGORII DE CAPITAL
RI

x
-
RATA SPECIFICĂ DE
COSTUL MEDIU REMUNERARE PE
PONDERAT AL CATEGORII DE
CAPITALULUI CAPITAL

24
Figura 5.
Prezentarea factorială a Valorii Economice Adăugate (VEA)

Aşa după cum se remarcă din relaţiile prezentate anterior, valoarea economică este definită în
raport cu întregul capital utilizat pentru finanţarea afacerii şi nu numai cu cel împrumutat.
Peter Drucker spunea în acest sens: Până când veniturile generate de către o firmă nu sunt
superioare costului capitalului utilizat în finanţarea afacerii, firma în cauză lucrează în
pierdere. Nu are nici o relevanţă practică faptul că a obţinut eventual profit net contabil.
Întreprinderea returnează în economie mai puţin decât a primit de la aceasta ca resurse....
Până în acel moment, firma nu activează sănătos din punct de vedere economic.
Avantajul major al indicatorului de mai sus rezidă în gradul relativ ridicat de simplitate a
conţinutului său, precum şi în reliefarea implicită a importanţei jucate de structura de
finanţare utilizată de fiecare firmă în parte.
Indicatorul valoare economică adăugată reprezintă un instrument de alocare a capitalului atât la
scară microeconomică, cât şi la nivelul întregii economii naţionale. Orice companie trebuie să
obţină, în urma desfăşurării activităţii, o rată de rentabilitate minimă, valoare care este egală cu
rata medie de rentabilitate de pe pieţele de capital, rata determinată în condiţii de risc comparabile.
Dacă o firmă nu poate genera o valoare minimă de rentabilitate cerută de acţionari, atunci aceştia
îşi vor plasa capitalul în alte sectoare de activitate sau în alte companii.
Evident, există sectoare de activitate în care atingerea ratei minimale de rentabilitate se dovedeşte
a fi o întreprindere dificilă datorită acţiunii unor factori, precum:
ƒ existenţa unor capacităţi de producţie excedentare care dezechilibrează raportul
dintre cerere şi ofertă;
ƒ gradul de maturitate a sectoarelor respective (în cadrul ciclului de viata al produsului
comercializat);
ƒ nivelul ridicat al concurenţei etc.
Studii de specialitate realizate au demonstrat că utilizarea valorii economice ca indicator de
performanţă în cointeresarea managementului firmei determină reducerea suprainvestiţiilor în
cadrul unor sectoare de activitate ajunse la maturitate.
Valorile negative ale indicatorului valoare economică adăugat în anumite perioade de timp nu
semnifică în mod automat că activitatea în ansamblul sau este neprofitabilă sau că respectiva
firmă nu are potenţialul de a realiza investiţii profitabile. Este evident, după cum am mai precizat,
că pot fi identificate companii care au capacitatea de a genera o rată de rentabilitate cel puţin egală
cu cea medie la nivel sectorial chiar în cadrul unor sectoare ajunse la maturitate.
Utilizarea valorii economice adăugate ca instrument de alocare a capitalului aduce beneficii
nu numai la scară microeconomică, ci chiar la nivel macro. Indicatorul realizează o evaluare a
eficienţei alocării capitalului cu luarea în considerare a relaţiei dintre rentabilitate şi risc. Prin
urmare, obţinerea unor valori economice pozitive reprezintă un semn al utilizării eficiente a
capitalului în condiţiile de risc date.
Pe de altă parte, eficienţa utilizării capitalului constituie un factor care influenţează întreaga
economie naţională, precum şi creşterea produsului intern brut. Fiecare economie naţională
are o valoare dată a mărimii capitalului disponibil care prin utilizare generează o anumită
valoare a produsului intern brut. Cu cât utilizarea capitalului este mai eficientă, cu atât
mărimea indicatorului macroeconomic menţionat va fi mai importantă. Alocarea eficientă a
capitalului se poate traduce în migrarea acestuia dinspre sectoarele mai puţin profitabile ale
economiei naţionale către alte sectoare, cum ar fi, de exemplu, telecomunicaţiile şi software,
sectoare care pe această bază se pot dezvolta rapid, ceea ce influenţează direct atât calitatea
produselor şi serviciilor oferite consumatorilor, cât şi nivelul preţurilor (tarifelor) practicate.

25
Valoarea de piaţă adăugată (VPA) (în limba engleză Market Value Added – MVA)
Valoarea de piaţă adăugată (VPA) de către o firmă în decursul unei perioade de timp se
determină prin compararea valorii de piaţă (valorii bursiere, dacă firma este cotată şi acţiunile
sunt frecvent tranzacţionate pe piaţă) a firmei la data analizei cu valoarea capitalului investit.
VPA = VB - CT
unde:
VB = valoarea de piaţă (bursieră) a firmei. Dacă firma este cotată, aceasta va fi determinată
prin multiplicarea cursului bursier al unei acţiuni (CBA) cu numărul de acţiuni aflate în
circulaţie (A);
VB = A × CBA
Dacă firma nu este cotată, se estimează valoarea de piaţă, de regulă pornind de la valoarea
prezentă a fluxurilor viitoare generate pentru proprietari.
CT = capitalul investit, format din valoarea prezentă a capitalului iniţial investit de către
acţionari (CI) şi valoarea prezentă a profiturilor reinvestite (PRI):
CT = CI + PRI
În teorie, prezintă importanţă şi calculul indicatorului relativ Indicele VP (IVP), determinat ca
raport între valoarea de piaţă (bursieră) a companiei şi valoarea capitalului total investit.

VB
IVP = × 100
CT
NUMĂR MEDIU
DE ACŢIUNI
AFLATE ÎN
CIRCULAŢIE
VALOAREA X
BURSIERĂ
CURSUL
BURSIER

VPA -

CAPITAL
TOTAL
INVESTIT

Figura 6.
Prezentarea factorială a Valorii de Piaţă Adăugate (VPA)
Analiza corelaţiei existente dintre valoarea economică creată şi valoarea de piaţă creată
Între cei doi indicatori prezentaţi anterior se manifestă o corelaţie directă, corelaţie sintetizată
de relaţia de mai jos:
Valoarea de piaţă adăugată = Valoarea actualizată (prezentă) a viitoarelor valori
economice adăugate
Prin urmare, creşterea valorii economice adăugate va determina majorarea valorii de piaţă
adăugate, cu alte cuvinte, a diferenţei dintre valoarea de piaţă a firmei şi costul istoric al
capitalurilor investite.

26
Valoarea de piaţă adăugată/distrusă = valoarea de piaţă a capitalului investit minus
valoarea prezentă a capitalului investit
Corelaţia existentă între valoarea economică şi valoarea de piaţă are implicaţii asupra
evaluării firmei în cauză, valoarea capitalurilor proprii sau valoarea acţiunii (valoarea
capitalurilor proprii raportată la numărul de acţiuni emise) putând fi evidenţiată astfel:
Valoarea de piaţă a capitalului propriu = Valoarea prezentă a tuturor fluxurilor viitoare
la dispoziţia proprietarilor
Cercetările au dovedit că firmele care sunt în măsură să creeze valoare economică au o
evoluţie favorabilă a valorii de piaţă şi invers.

Valoarea lichidă adăugată – VLA (în engleză Cash Value Added – CVA)
Indicatorul valoarea lichidă adăugată (VLA) a fost conceptualizat de către firma de
consultanţă americană Boston Consulting Group. Valoarea lichidă adăugată se determină
pornind de la cash flow-ul brut degajat de companie în cursul perioadei (CFB), din care se
deduc amortizarea (A), precum şi costul capitalului total utilizat pentru finanţarea activităţii
(CC).
VLA = CFB - A - CC
La rândul sau, cash flow-ul brut al perioadei se determină prin adăugarea la profitul net (Pn)
obţinut de firmă a cheltuielilor cu dobânzile (D), precum şi a sumei amortizării (A).
CFB = Pn + D + A
În continuare, facem o prezentare schematică a principalilor factori ce influenţează indicatorul
analizat.
PR O FIT N E T

+
C A SH - FL O W
BR U T D O BÂ N ZI

+
-
A M O RT IZA R E

V LA A M O R T IZA R E
A C T IV E
C IR C U LA N T E
NETE
-
IN V E ST IŢ II +
BRU TE
COSTU L T OTA L A C T IV E
AL IM O B IL IZA T E
C A PIT A LU LU I X BR U T E

R A T A M E D IE D E
R E M U N E RA R E

Figura 7.
Prezentarea factorială a Valorii Lichide Adăugate (VLA)

O altă modalitate de calcul care conduce la determinarea aceluiaşi indicator „valoarea lichidă
adaugată“ este:
VLA = IB × (RLI - RR)

27
unde:
RLI - rentabilitatea lichidă a investiţiilor, indicator ce va fi prezentat în continuare;
IB - valoarea investiţiilor brute;
RR - rata medie de remunerare a capitalului total.

Rata de rentabilitate a fluxurilor de numerar. Rentabilitatea lichidă a investiţiei – RLI – (în engleză
Cash-flow Return on Investment – CFROI)
Rentabilitatea lichidă a investiţiilor se exprimă procentual ca rezultat al raportului dintre cash
flow-ul brut al perioadei minus amortizare, pe de o parte, şi suma investiţiilor brute, pe de altă
parte.

CFB − A
RLI = × 100
IB

Suma amortizării se determină, la rândul său, pe baza formulei:

RR
A= × AD
(1 + RR) t − 1

în care:
RR - rata medie de remunerare a capitalului total (prezentată anterior);
AD - valoarea activelor depreciabile, care se poate determina prin deducerea din
activele totale a valorii activelor nondepreciabile (de exemplu terenul);
t - durata medie normată de funcţionare a activelor depreciabile.

Suma investiţiilor brute (IB sau active totale brute) se determină prin însumarea valorii
istorice (ajustată cu rata inflaţiei) a activelor imobilizate (AI) cu valoarea netă a activelor
circulante deţinute de către firmă (AC).

IB = AI + AC

Rentabilitatea cash a investiţiilor este în fapt rezultatul acţiunii directe a doi factori, respectiv:
ƒ Marja de cash-flow (MCF), obţinută prin raportarea valorii cash-flow-ului
sustenabil (CFS) la valoarea cifrei de afaceri (CA), raport exprimat procentual.
Cash-flow-ul sustenabil reprezintă diferenţa dintre cash flow-ul brut (CFB) şi
amortizare (A).
CFS
MCF = × 100
CA
şi:
ƒ Rotaţia activelor totale ale firmei (RAT), care se obţine prin raportarea cifrei de
afaceri (CA) la suma investiţiilor brute (IB sau active totale).

CA
RAT =
IB( AT )

Deci,

28
 RLI = RAT × MCF
În ceea ce priveşte costul capitalului total utilizat de firmă pentru finanţarea activităţii (CCT),
acesta se obţine prin aplicarea ratei medii de remunerare a acestui capital (RR) la valoarea
investiţiilor brute în cursul perioadei (IB).

CCT = RR X IB

VÂNZĂRI

/
ROTAŢIA
ACTIVELOR
TOTAL ACTIVE
(INVESTIŢII BRUTE)
PROFIT NET
RLI
X
+
CASH-FLOW
BRUT DOBÂNZI
VANZARI

+
MARJA -
DE CASH-FLOW AMORTIZARE
(%) /
AMORTIZARE
CASH-FLOW
SUSTENABIL

Figura 8.
Analiza factorială a rentabilităţii lichide a investiţiei

Vom utiliza mai întâi analiza factorială pentru a explica variaţia indicatorului rentabilitate
lichidă a investiţiilor (RLI).
Modelul utilizat în procesul de diagnoză este următorul:
RLI = RAT × MCF
semnificaţiile celor doi factori fiind anterior explicate.
Cu alte cuvinte,

CA CFS
RLI = × × 100
AT CA

Rentabilitatea totală a acţionarilor – RTA – (în engleză Total Shareholder Return – TSR)
Indicatorul rentabilitate totală a acţionarilor se determină ca raport între modificarea valorii
bursiere a acţiunii (ΔVB = VB1 – VB0) plus dividendele primite (DIV), pe de o parte, şi
valoarea bursieră a acţiunii la începutul perioadei (VBI).

ΔVB + DIV
RTA = × 100
VBI

Corelaţia existentă între valoarea lichidă adăugată şi rentabilitatea totală a acţionarilor

29
RTA este indicatorul sintetic care apreciază valoarea creată de către firma acţionarilor săi în
cursul unei perioade de timp. Boston Consulting Group pune în evidenţă existenţa unei
corelaţii strânse manifestate între evoluţia valorii lichide create - indicator intern de apreciere
a valorii create de firmă pentru proprietarii săi şi dinamica rentabilităţii totale a acţionarilor
(RTA) - indicator extern de comensurare a acestei valori.
Cu alte cuvinte, procesul de creare a valorii pentru acţionari, deşi influenţat de o multitudine
de factori de provenienţă exogenă (mediu de afaceri, legislaţie etc.), se află sub controlul
decisiv al managementului firmei.
Utilitatea sistemului de indicatori financiari prezentaţi anterior rezidă în identificarea
principalelor pârghii interne utilizate de management în procesul de creare a valorii:
ƒ Creşterea marjei de cash-flow (MCF)
ƒ Îmbunătăţirea eficienţei utilizării activelor totale (RAT) prin politici specifice de
management al costurilor sau/şi strategii în domeniul preţurilor; management al
stocurilor, management al creanţelor, creşterea gradului de utilizare a capacităţilor
de producţie, restructurarea gamei sortimentale etc.;
ƒ Dezvoltarea afacerii (creştere) fie prin extinderea pieţelor de desfacere a produselor
(serviciilor) proprii, fie prin transferarea capabilităţilor de bază asupra unor activităţi
noi (diversificare corelativă).

2.4. Analiza gradului de dezvoltare durabilă al întreprinderii. Indicatori specifici.

Matricea Strategică DD
Aşa cum am precizat în paragraful anterior unul din elementele necesare unui management
DD este matricea strategică DD. Elaborarea Matricei strategice DD presupune parcurgerea
unor etape specifice. După întocmirea bilanţului strategic durabil se trec în revistă indicatorii
specifici ai activităţii şi se selecţionează indicatorii utili în orientarea activităţii, în
adaptabilitatea acesteia la problemele DD. Indicatorii selecţionaţi se grupează în indicatori de
mediu, indicatori de performanţe şi indicatori care reflectă aplicarea politicii DD în
întreprindere (vezi fig.9).

Poziţia întreprinderii

Bilanţ strategic durabil

(probleme, obiective, plan acţiune)

Colectarea informaţiilor
necesare

Indicatori DD pertinenţi şi utili

(de la problematică la orientări)

Instrumente de monitorizare
a strategiei DD
Matricea strategică DD
(indicatori pertinenţi şi structurali)

30
 • Indicatori de de mediu
• Indicatori de performanţe versus obiective fixate
• Indicatori de mijloace/ de punere în aplicare a
problematicii DD
Figura 9.
Etape ale elaborării Matricei Strategice DD

Indicatorii de mediu sunt cei care evidenţiază impactul oricărei activităţi asupra mediului
ambiant. Altfel spus, sunt indicatori care prezintă starea de calitate sau de poluare a mediului
în care întreprinderea funcţionează. Aceşti indicatori sunt instrumente strict necesare în
proiectarea strategiei pentru o dezvoltare durabilă la nivel macroeconomic. Se pot grupa
astfel:
• Indicatori ai calităţii mediului;
• Indicatori ai sursei .
Cu ajutorul primei categorii se apreciază starea mediului fizic în general şi a fiecărei
componente a acestuia în parte, respectiv se pun în evidenţă caracteristici ale mediului cum
sunt:
• mediul inert (atmosfera, pământul, apa, fenomene şi procese naturale);
• mediul biotic (vegetaţia, fauna, fenomene şi procese cu privire la faună);
• mediul perceptual sau peisajul (peisaje intrinseci, accesibilitatea);
• utilizările zonei rurale (conservarea naturii, activităţi recreative, etc.).
Indicatorii sursei vizează emisiile de gaze şi efectul acestora, deşeurile şi efectele lor, evoluţia
consumului populaţiei ca mărime şi structură, evoluţia consumului energetic, evoluţia
demografică, creşterea activităţii economice, evoluţia riscurilor profesionale, evoluţia pieţelor
emergente, etc.
Toate ţările, inclusiv România, şi-au stabilit şi adoptat standarde de calitate şi de emisii de
poluanţi pentru fiecare factor de mediu. Limitele acestor standarde sunt în general apropiate şi
se încadrează în recomandările Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii sau a unor comisii ale ONU
sau UE. Pentru aprecierea stării de sănătate a mediului în care întreprinderea funcţionează,
respectiv a gradului în care întreprinderea, prin activităţile specifice, afectează calitatea
mediului înconjurător, valorile indicatorilor de mediu specifici se raportează la standardele
prevăzute de organismele abilitate.
În categoria indicatorilor de mediu ar putea intra indicatori cum sunt:
• suprafaţa afectată de activitatea industrială a întreprinderii (km 2 );
• numărul şi valoarea planurilor de management vizând dezvoltarea durabilă
implementate;
• numărul şi valoarea proiectelor privind îmbunătăţirea calităţii mediului;
• numărul şi valoarea proiectelor ce afectează moştenirea culturală;
• numărul şi valoarea proiectelor ce se axează pe reducerea consumului de energie;
• numărul şi valoarea proiectelor cu impact pozitiv asupra mediului;
• numărul şi valoarea proiectelor cu impact negativ asupra mediului;
• numărul şi valoarea proiectelor ce se axează pe reducerea consumului de energie;
• numărul şi valoarea proiectelor ce vizează reabilitarea malurilor râurilor;
• maluri reabilitate (km);
• numărul şi valoarea proiectelor ce vizează infrastructura;
• intensitatea zgomotului în jurul locaţiilor productive;
• numărul persoanelor afectate de nivelul zgomotului ambiental;
• numărul şi valoarea proiectelor vizând reducerea zgomotului ambiental;

31
 • cantitatea de apă uzată evacuată;
• cantitatea de deşeuri evacuate;
• cantitatea de deşeuri colectate;
• numărul şi valoarea amenzilor pentru poluarea mediului (prin zgomot, depozitare
ilegală de dezeuri, distrugerea zonelor verzi, emisii de SO2 sau CO2 în atmosferă,
etc.;
• suprafaţa şi valoarea zonelor verzi distruse sau a culturilor distruse;
• numărul de persoane afectate de boli respiratorii sau de altă natură provocate de
activitatea întreprinderii;
• consumul total de energie;
• consumul total de apă, etc.

Lista indicatorilor specifici de mediu poate continua. Managementul DD, funcţie de specificul
activităţii întreprinderii, va stabili lista indicatorilor semnificativi pentru raportare, respectând
principiile transparenţei şi al imaginii fidele.
În ceea ce priveşte cea de-a doua categorie de indicatori, indicatori de performanţe versus
obiective fixate, pentru a-i delimita trebuie să stabilim obiectivul principal al managementului
DD. Acesta constă în creearea de valoare pentru părţile interesate (participanţii la desfăşurarea
activităţii firmei: acţionari, personal, capital tehnic, creditori, stat şi întreprinderea ca entitate,
dar şi beneficiarii direcţi ai activităţii întreprinderii: clienţii sau consumatorii finali) în
condiţii de păstrare a calităţii mediului ambiant, dar şi de durabilitate a produselor şi
serviciilor. Indicatorul care pune în evidenţă capacitatea managementului de a crea surplus
pentru părţile interesate la nivel microeconomic este valoarea adăugată. Efortul
managementului pentru păstrarea calităţii mediului se poate evalua urmărind nivelul costurilor
activităţilor sau proiectelor în acest sens. În opinia noastră aceşti indicatori trebuie să fie din
categoria ratelor de eficienţă de tipul efect raportat la un efort, unde efectul să fie valoare
adăugată, iar efortul diversele categorii de costuri ce vizează dezvoltarea durabilă. Întrucât
proiectele vizând dezvoltarea durabilă se delimitează pe etape specifice activităţii
întreprinderii, indicatorii ar trebui construiţi respectând aceste etape (vezi tabelul 6.).

Indicatori ai performanţei versus obiective fixate

Tabelul 6.
Etapa Efect Efort Numele Unitate de
indicatorului măsură
Cercetare şi Valoare adăugată Costurile activităţii Rata de eficienţă a Lei efect/1
dezvoltare ca urmare a de cercetare şi activităţii de cercetare şi leu efort
tehnologică activităţii de dezvoltare dezvoltare tehnologică
cercetare ştiinţifică tehnologică (valoare adăugată la 1 leu
şi dezvoltare cheltuieli de cercetare)
tehnologică
Sau valoarea
adăugată totală
Investiţii Valoare adăugată Cheltuieli cu Rata de eficienţă a Lei efect/1
pe proiectul de investiţii investiţiilor leu efort
investiţii sau pe (valoarea (valoare adăugată la 1 leu
ansamblul imobilizărilor noi investiţii sau imobilizări
investiţiilor anuale sau mijloacelor fixe sau mijloace fixe)
Sau valoarea noi)
adăugată totală

32
 Producţie Valoarea adăugată Cheltuieli din Rata de eficienţă din Lei efect/1
din activitatea activitatea activitatea productivă leu efort
productivă productivă sau (valoare adăugată la 1 leu
sau valoarea cheltuieli de cheltuieli din exploatare)
adăugată totală exploatare
Utilizarea Valoarea adăugată Cheltuieli cu Rata de efecienţă a Lei efect/1
produselor de prin reducerea asimilarea şi/sau activităţii de service leu efort
către consumurilor de transformarea (valoare adăugată la 1 leu
beneficiarul întreţinere şi tehnologică cheltuieli cu reparaţii şi
final reparaţii sau sau cheltuieli cu întreţinere)
valoarea adăugată reparaţii şi
totală întreţinere
Recuperarea Valoarea adăugată Costurile Rata de eficenţă a Lei efect/1
materialelor prin reducerea dezafectării, recuperării şi reciclării leu efort
reciclabile cheltuielilor de demontării, (valoare adăugată la 1 leu
aprovizionare sau reciclării, etc. cheltuieli cu reciclarea şi
valoarea adăugată recuperarea)
totală
Reintegrarea Valoarea adăugată Costurile Rata de eficienţă a Lei efect/1
deşeuri în prin creşterea dezasamblării şi reintehrării în mediu leu efort
mediu volumului de reintegrării (valoare adăugată la 1 leu
activitate datorită deşeurilor în mediu cheltuieli cu reintegrarea
reintegrării deşeurilor în mediu)
deşeurilor în mediu
sau valoarea
adăugată totală

Urmărirea dinamicii acestor indicatori va permite evaluarea performanţelor managementului

în problematica DD. De asemenea, pentru decizii manageriale corecte, se poate apela la
analiza factorială a acestor indicatori, analiză care va pune în evidenţă punctele slabe ale
activităţii, respectiv acele puncte asupra cărora managementul trebuie să acţioneze în
perspectivă pentru a îmbunătăţi sistemul de performanţe al întreprinderii.
Pentru indicatorii de tip valoare adăugată la 1 leu cheltuieli specifice activităţii industriale un
model de dezvoltare factorială poate fi:

VA Q CA VA
= ⋅ ⋅
C C Q CA
unde:
• Q reprezintă producţia exerciţiului sau producţia marfă fabricată;
• C reprezintă cheltuiala specifică (de cercetare sau de investiţii sau de exploatare sau de
reaparaţii, etc.;
Q
• reprezintă producţia la 1 leu cheltuieli, care este inversul ratei de cheltuieli;
C
• CA reprezintă cifra de afaceri;
CA
• reprezintă cifra de afaceri la 1 leu producţie (a exerciţiului sau marfă fabricată)
Q
sau gradul de valorificare al producţiei;
• VA reprezintă valoarea adăugată;

33
 VA
• reprezintă valoarea adăugată la 1 leu cifră de afaceri sau rata de integrare pe
CA
verticală;
VA
• reprezintă valoarea adăugată la 1 leu cheltuieli specifice.
C

Pentru valoarea adăugată la 1 leu mijloace fixe (indicator specific doar activităţilor
industriale) modelul de dezvoltare factorială ar putea fi:

VA MF ' Q CA VA
= ⋅ '
⋅ ⋅
MF MF MF Q CA
unde:
• VA reprezintă valoarea adăugată;
• MF reprezintă valoarea medie a mijloacelor fixe;
VA
• reprezintă valoarea adăugată la 1 leu mijloace fixe;
MF
• MF ' reprezintă valoarea mijloacelor fixe active;
MF '
• reprezintă gradul de utilizare al capacităţii tehnice;
MF
• Q reprezintă producţia marfă fabricată sau producţia exerciţiului;
Q
• reprezintă producţia (luată în calcul) la 1 leu mijloace fixe active sau
MF '
randamentul mijloacelor fixe active;
• CA reprezintă cifra de afaceri;
CA
• reprezintă cifra de afaceri la 1 leu producţie sau gradul de valorificare al
Q
producţiei;
VA
• reprezintă valoarea adăugată la 1 leu cifră de afaceri sau gradul de integrare pe
CA
verticală.

Indicatorii de mijloace / de punere în aplicare a problematicii DD, vor evidenţia efortul

întreprinderii pentru a se dezvolta durabil. Aceştia ar putea fi:
• nivelul şi structura cheltuielilor pentru protecţia mediului (în termeni nominali şi reali)
(vor fi enunţate toate categoriile de cheltuieli din coloana de eforturi a tabelului 6);
• ponderea cheltuielilor pentru protecţia mediului în totalul costurilor de producţie;
• rata cheltuielilor cu protecţia mediului (cheltuieli cu protecţia mediului la 1 leu
venituri din exploatare sau la 1 leu cifră de afaceri sau 1 leu valoare adăugată).

34
 Semnificaţie simboluri:
CP Cheltuieli cu protecţia mediului
VE Venituri din exploatare
CA Cifra de afaceri
VA Valoarea adăugată
Q ex Producţia exerciţiului
q Cantitatea fizică de produse
p Preţul unitar
Ns Număr de salariaţi
Th Timpul în om-ore
W Productivitatea muncii
S Gradul de valorificare al producţiei
G Gradul de înzestrare tehnică
fa Gradul de utilizare al capacităţii tehnice
η Randamentul utilajelor
− Valoarea medie adăugată la 1 leu producţie marfă fabricată
va
gi Structura producţiei
− Valoarea medie adăugată pe categorii de produse
vai

2.5. Reporting DD
Reporting-ul DD reflectă atitudinea întreprinderii vis-a-vis de responsabilitatea socială. O
astfel de raportare are două orientări:
• internă, respectiv spre cunoaşterea şi mai buna gestiune a performanţelor şi resurselor
întreprinderii;
• externă, respectiv spre mai buna comunicare cu societatea civilă.
Un raport DD bun nu trebuie să fie în totalitate statistic sau cifric. El trebuie să pună în
evidenţă şi obiectivele întreprinderile, respectiv căile adoptate de management spre progres.
Raportarea DD trebuie adaptată la aşteptările oricărui utilizator.

35
 Managementul
Marele public întreprinderii Raportări
şi consumatori legale

performanţă exhaustivitate
Calitate produse

ONG şi Comunicare
angajamente transparenţă pertinenţă impact social
publice

implicare simplificare

Salariaţi şi Comunicare
reprezentanţii lor financiară

Figura 10.
Reporting-ul DD – direcţii şi principii

În raportarea DD este foarte importantă selectarea datelor. Managementul va analiza fiecare

dată în parte şi va stabili dacă este o dată comunicabilă sau confidenţială. Datele comunicabile
vor sta la baza raportării. Alături de raporting-ul DD, managementul va mai transmite:
raportul de gestiune, informaţii privind site-ul întreprinderii, respectiv privind locaţiile unde
se desfăşoară activităţile specifice, raportul asupra impactului social al activităţilor
întreprinderii şi o comunicare financiară către părţile interesate (acţionari, clienţi, salariaţi,
stat, ONG,etc.) (figura 10.).
Reporting-ul DD va cuprinde:
• viziunea şi strategia întreprinderii;
• profilul întreprinderii;
• guvernanţă şi management;
• reflecţii asupra problemelor curente;
• rezultatele acţiunii întreprinderii (performanţe economice, de mediu şi sociale);
• politici şi căi de progres;
• avizări externe asupra întreprinderii şi politicii sale DD.
În 1997 a luat fiinţă asociaţia Global Reporting Initiative (GRI), care a reunit întreprinderi,
ONG-uri, asociaţii profesionale, universităţi, etc., în scopul elaborării unui cadru comun
pentru reporting-ul DD. Conform GRI reporting-ului DD trebuie:
• să fie un tablou clar privind impactul activităţii întreprinderii asupra umanităţii şi
ecologiei.
• să cuprindă date despre părţile interesate de ştiinţa fiabilă şi de dialog;
• să fie un instrument de gestiune, la dispoziţia managementului pentru evaluarea
continuă a performanţelor în scopul progresului;
• să contribuie la promovarea transparenţei şi credibilităţii;
• să fie o completare a raportării financiare.

36
Conform GRI principiile care stau la baza reporting-ului DD vor fi: transparenţa, controlul,
pertinenţa, neutralitatea, comparabilitatea, claritatea, temporabilitatea, orientarea spre
acţionari şi orice altă parte interesată.

3. METODE DE IDENTIFICARE ŞI ANALIZĂ A RISCULUI AFACERII

Aprecierea poziţiei concurenţiale a întreprinderii presupune investigaţii ale diverselor

componente ale mediului concurenţial al întreprinderii, parteneri de afaceri, concurenţi,
instituţii financiare, etc., ceea ce permite identificarea oportunităţilor de mediu, dar şi a
vulnerabilităţilor, riscurilor pe care întreprinderea ar trebui să le evite, sau cel puţin să
atenueze efectul lor asupra rezultatelor.
Managementul ştiinţific presupune analiza sistemică a potenţialului intern şi a
mediului concurenţial al întreprinderii în vederea soluţionării diferitelor probleme
circumscrise întreprinderii. Pentru management nu este suficientă constatarea vulnerabilităţii
sau punctului slab. Obiectivul său fiind maximizarea patrimoniului, managementul va urmări
conturarea unor direcţii strategice de acţiune menite perpetuării rezultatelor pozitive. De aceea
activitatea de analiză a cunoscut o transformare în perioada contemporană. Analiştii vorbesc
tot mai des de diagnostic, termen preluat din vocabularul medicilor. De altfel, ce presupune
diagnosticul medical?
1. prezentarea simptomelor pacientului în faţa medicului
2. efectuarea unor analize în scopul clarificării situaţiei
3. prescrierea unui tratament
4. prezentarea noilor simptome
Făcând analogie cu domeniul medical, medicul ar putea fi analistul, iar pacientul
întreprinderea. Prin urmare etapele diagnosticului economic ar fi:
1. evaluarea performanţelor întreprinderii utilizând informaţiile din
documentele de sinteză contabile
2. analiza în profunzime a fiecărui fenomen economic, utilizând metode
şi procedee specifice în scopul identificării punctelor forte şi slabe a
potenţialului intern, respectiv a oportunităţilor şi pericolelor de mediu
3. întocmirea unui plan de măsuri menit a elimina punctele slabe,
respectiv a preveni pericolelor, altfel spus definirea direcţiilor de
acţiune
4. evaluarea noilor performanţe
Aşa cum reiese din prezentarea acestor etape diagnosticul economic este mult mai cuprinzător
decât analiza economică şi are un caracter ciclic. Mai mult, definirea oricăror direcţii de
acţiune, respectiv a oricăror strategii reprezintă etapă a diagnosticului. Problema executantului
constă în alegerea celei mai relevante metode de analiză, respectiv alegerea unei forme
adecvate de prezentare a concluziilor analizei, concluzii în temeiul cărora se formulează
direcţiile de acţiune.
În ceea ce privesc metodele de analiză putem vorbi de o varietate, unele mai relevante, altele
mai puţin relevante, unele mai uşor de aplicat, altele care necesită o muncă laborioasă, unele
mai contestate, altele mai puţin contestate funcţie de capacitatea specialistului de a înţelege
conţinutul fiecărei metode. Cunoştinţele teoretice ale specialistului, capacitatea acestuia de a
vedea în profunzime, de a previziona, respectiv de a sintetiza informaţiile selectând doar ceea
ce are într-adevăr esenţă economică reprezintă elemente ce condiţioneză calitatea
diagnosticului în ansamblu.

37
 3.1. Rolul analizei-diagnostic în măsurarea performantelor întreprinderilor

Întreprinderea este un sistem deschis aflat în relaţii de dependenţă cu numeroşi

parteneri care, în mod direct şi /sau indirect, condiţionează performanţele acesteia. Mediul
natural, economic, politic, social, cultural constituie adesea o sursă de stimulare, iar alteori un
mijloc de limitare a activităţii economice. Orice întreprindere la un moment dat se poate
confrunta cu probleme acute: reducerea cererii pentru produsele /serviciile sale, creşterea
riscului financiar prin scăderea capacităţii de plată, reducerea rentabilităţii, degradarea
imaginii, pierderea furnizorilor etc. Aceste deficienţe şi multe altele îşi găsesc rezolvarea, în
exclusivitate, printr-o cercetare ştiinţifică riguroasă a cauzelor generatoare.
Analiza-diagnostic a întreprinderii a devenit în ultimii ani un domeniu de maxim
interes pentru teoreticieni dar mai ales pentru practicieni, în demersurile iniţiate pentru
asigurarea continuităţii, dezvoltării si măsurării performantelor activităţii agenţilor economici.
În prezent nu se poate vorbi despre extinderea unei afaceri fără a efectua în prealabil un studiu
care să argumenteze oportunitatea unei astfel de decizii: vânzarea sau fuziunea unei
întreprinderi are ca punct de plecare în negocierea valorii diagnosticul global; restructurarea
oricărei activităţi necesită în prealabil o analiză-diagnostic; declararea juridică a stării de
faliment se realizează pe baza diagnosticării generale a întreprinderii etc. În aceste condiţii, se
apreciază că analiza-diagnostic si diagnosticul global reprezintă cele mai bune soluţii pentru
caracterizarea activităţii unei întreprinderi, fie că se confruntă sau nu la un moment dat cu
probleme. In literatura de specialitate se evidenţiază faptul că diagnosticul economic şi
financiar nu trebuie efectuat numai în context de criză ci în orice moment, dacă se doreşte
menţinerea la cote maxime a performanţelor.
Se disting diverse situaţii în care poate fi investigată activitatea întreprinderii prin
analiza-diagnostic:
• Dificultate, cu scopul de a “elimina un necaz “ sau a remedia o problemă, caz în care
diagnosticul are rol “curativ”;
• Preocupare pentru a preîntâmpina eventualele evoluţii neaşteptate ale unor fenomene,
caz în care analiza are rol “preventiv”;
• Ambiţie pentru dezvoltare, diversificare, creştere etc., caz în care prin diagnostic sunt
propuse căile de realizare a unui “salt înainte”.
• Poziţionarea întreprinderii intr-un mediu dat (inovativ, concurenţial etc.).
Analiza-diagnostic nu înseamnă a descrie, ci a identifica variabilele cheie ale stării şi
dinamicii fenomenelor, precum şi a studia interacţiunea lor în vederea determinării
obiectivelor şi surselor de progres ale întreprinderii.
În general, sursele de creştere economică sunt propuse în urma analizelor efectuate şi
decurg din incoerenţele, vulnerabilităţile şi potenţialităţile puse în evidenţă de diferite tipuri
de analiză.
În opinia lui J. P. Thibaut, analiza-diagnosticul reprezintă unitatea următoarelor
etape18:
• identificarea disfuncţionalităţilor;
• analiza situaţiei de fapt (a semnelor, a indicatorilor etc.), identificarea cauzelor
interne şi externe şi stabilirea responsabilităţilor;
• propunerea programului de acţiune şi a măsurilor de redresare sau de ameliorare a
rezultatelor;
• aplicarea măsurilor propuse;
• controlul realizării obiectivelor de redresare sau ameliorare.

18
J.P. Thibaut, LeDiagnostic d’ entreprise, SEDIFOR, 1989, pag.15

38
 Analiza-diagnostic de tip global identifică deci disfuncţionalităţile activităţii
întreprinderii (dacă ele există), respectiv abaterile de la anumiţi parametri consideraţi normali,
determină cauzele generatoare şi propune planul de acţiune pentru soluţionarea problemelor
constatate.
În opinia aceluiaşi autor, J.P. Thibault, analiza-diagnostic urmează să găsească răspuns
următoarelor probleme:
- care sunt rezultatele întreprinderii?
- dacă sunt sau nu satisfăcătoare şi de ce?
- cum au fost obţinute?
- care sunt performanţele şi obiectivele dorite?
- care este nivelul performanţelor?
- ce trebuie făcut pentru atingerea lor?
- care sunt măsurile concrete ce urmează a fi întreprinse, atât pe termen scurt, cât şi pe
termen lung?
Analiza-diagnostic reprezintă o componentă indispensabilă a sistemului strategic al
întreprinderii.
În general, specialiştii au identificat trei situaţii în care este posibilă realizarea analizei
- diagnostic:

1. Cazul în care “aparent totul merge bine”

Diagnosticul are în esenţă un rol preventiv, sarcinile sale fiind de:
- A identifica deficienţele încă neapărute şi riscurile;
- A controla fiabilitatea sistemelor aflate în practică şi gradul efectiv de utilizare,
organizare, control, informare etc.;
- De a compara funcţionarea teoretică (formală) cu cea reală;
- De a evalua potenţialul întreprinderii;
- A plasa pe piaţă întreprinderea în raport cu concurenţa;
- A urmări, orienta şi controla evoluţia întreprinderii;
- A identifica şi propune modificările necesare în funcţie de evoluţia mediului
economic şi tehnologic;
- A pregăti elaborarea unor planuri de acţiune pe termen mediu, pornind de la analiza
completă a existentului şi poziţiei pe piaţă în prezent.

2. Cazul în care “ceva merge prost”

În această situaţie se realizează un diagnostic curativ, intervenindu-se asupra
dificultăţilor apărute sau existente deja (de exemplu, disfuncţionalităţile comerciale viitoare
pot fi cauzate de reducerea rentabilităţii prezente, ca urmare a dezechilibrelor financiare sau a
unei crize de trezorerie, a unor tensiuni interne între servicii etc.).
Rolul diagnosticului în această situaţie este:
- De a determina cauzele deficienţelor constatate;
- De a propune soluţiile necesare revenirii la o funcţionare normală;
- De a stabili un plan de realizare a modificărilor propuse, a identifica mijloacele de
punere în practică şi a stabili repartiţia în timp a obiectivelor propuse etc.

3. Cazul în care “ceva trebuie schimbat”

Aici se disting două situaţii:
- Când schimbarea impusă este internă întreprinderii (aparţine strict societăţii)
În acest caz diagnosticul se realizează pentru o schimbare importantă solicitată de
către conducerea societăţii: informatizarea activităţii, restructurare, modificări în gama de
produse, modificări tehnologice ş. a. şi are ca obiectiv:

39
 - determinarea elementelor care vor concura la realizarea schimbărilor propuse;
examinarea incidenţelor de orice natură asupra deciziilor ce urmează a fi luate;
- realizarea unor aprecieri pertinente asupra schimbărilor dorite: oportunitatea
realizării lor, modul de aplicare, măsurile suplimentare impuse etc.
- Când schimbările prevăzute implică mai multe întreprinderi
În acest caz decizia se referă la toate operaţiunile de restructurare şi concentrare:
fuziune, sciziune, aport de active, absorbţie etc., iar diagnosticul are ca obiectiv:
evaluarea economică şi financiară a fiecărei componente a grupului;
- determinarea punctelor forte şi/sau a limitelor şi corelarea acestora astfel încât să se
degaje efecte de sinergie;
- examinarea problemelor de grup şi elaborarea planurilor de acţiune;
Foarte frecvent diagnosticul întreprinderii este realizat când “ceva nu merge bine”.
Această circumstanţă este considerată ca fiind foarte dificil de rezolvat şi de aplicat în
practică. Două raţiuni susţin ideea de mai sus: pe de o parte, atunci când soluţionarea este
urgentă, întreprinderea tinde să evite, din cauza grabei create de climatul nefavorabil, un
diagnostic complet, centrul de interes fiind polarizat asupra a “ceea ce nu merge bine” (care,
în general, nu constituie decât o consecinţă); pe de altă parte, necesitatea adoptării unor
măsuri imediate (“nu mai este timp”) se află în contradicţie cu durata investigaţiilor complexe
pe care le solicită un astfel de diagnostic.
Diagnosticul se realizează în condiţii mult mai performante dacă este de tip preventiv,
realizat “la rece” şi, cu atât mai mult, dacă este efectuat periodic. El devine în acest caz o
sursă de gestiune şi chiar un mijloc de îmbunătăţire a gestiunii. Din punct de vedere
psihologic, acest tip de diagnostic este cu mult mai uşor acceptat de către membrii
întreprinderii. Repartizarea lucrărilor pe unităţi de timp, exploatarea în profunzime a tuturor
anomaliilor, disponibilitatea mult mai mare a personalului de a oferi informaţii, concură la
elaborarea unui diagnostic foarte precis.

3.2. Analiza riscurilor prin metoda ratelor

Metoda ratelor permite crearea unor legături între diverşii indicatori economico-
financiari şi completează metoda comparaţiei. Aceasta întrucât ratele au valenţe
informaţionale mult mai ridicate decât indicatorii economico-financiari utilizaţi individual.
Iată motivul pentru care ratele au ajuns să reprezinte instrumentul cel mai frecvent utilizat în
orice investigaţie şi în orice raportare financiară.
Există o multitudine de rate oferite de literatura de specialitate, utilizate şi în
identificarea dificultăţilor întreprinderii, dar şi în prezentarea stării generale a unei afaceri
(echilibru financiară, eficienţă globală sau parţială).
Indicatori de referinţă în metodologia analizei economico-financiare, ratele reprezintă
raportarea a două mărimi comparabile din punct de vedere logico-economic, legând
informaţii cu conţinut economic asemănător sau care reflectă diferite aspecte corelate din
activitatea economică şi financiară a unei firme.
Metoda ratelor constituie un instrument operaţional în procesul de analiză şi evaluare
internă a întreprinderii, servind totodată şi analizei financiare externe a întreprinderii19.
Teoria economică avansează un număr de peste 150 de rate financiare20. În practică,
însă, se utilizează o gamă restrânsă, adaptată la obiectivul diagnosticării (în cazul de faţă,

19
V. Robu, N. Georgescu - „Analiza economico-financiara”, Ed. Omnia Uni , Brasov, 2000, p. 55
20
I. Anghel – „ Falimentul. Radiografie şi predicţie”, Ed. Economică, 2002, pag. 29

40
diagnosticarea aspectelor critice, a riscurilor cu care se confruntă întreprinderea), utilizarea
unui număr mai mare de rate neînsemnând neapărat o relevanţă sporită a concluziilor analizei.
Ca şi principiu de construire al ratelor putem pleca de la raportarea succesivă a celor
două categorii de elemente care caracterizează avuţia firmei, respectiv soldurile sau stocurile
în expresie valorică preluate preponderent din bilanţul contabil şi fluxurile financiare intrate
sold sold flux
sau ieşite din gestiune preluate preponderent din contul de rezultate ( , , ,
sold flux sold
flux
).
flux
Există situaţii când elementele folosite în raportare nu se regăsesc ca atare în situaţiile
financiare. În astfel de cazuri determinăm valoarea lor utilizând informaţii din situaţiile
financiare sau situaţii statistice ale întreprinderii. Jocul prezentat anterior ne ajută să distingem
următoarele categorii de rate:
- rate de structură;
- rate de eficienţă;
- rate de echilibru financiar.

sold flux
Ratele de structură ( , ) arată structura patrimonială sau structura fluxului
sold flux
financiar intrat sau ieşit din întreprindere.

activ.imobilizat ch.cu.mat. prime

Exemplu: ,
activ.total chelt. exp loatare

Prima rată arată o structură patrimonială, respectiv care este ponderea investiţiei pe
termen lung în total mijloace economice, Iar cea de-a doua rată arată care este ponderea
consumurilor de materii prime în totalul consumurilor exerciţiului financiar.
Ambele rate oferă informaţii semnificative diferitelor categorii de utilizatori ai informaţiei
economico-financiare.
Există situaţii când rate de structură, la prima vedere, oferă informaţii complexe
privind performanţa globală sau echilibrul financiar.

rezultatul.exerc.
Exemplu:
venit.total

Deşi la prima vedere ar fi o rată de structură, care ar arăta care este ponderea
rezultatului exerciţiului în venitul total, această rată oferă informaţii privind eficienţa globală
a activităţii, care s-ar traduce care este ponderea fluxului financiar rămas la dispoziţia
întreprinderii în total flux financiar intrat. În contrapartidă putem estima ponderea fluxului
financiar ieşit din întreprindere sub forma consumurilor.
Ratele de eficienţă pot reflecta eficienţa parţială a unui factor de producţie (resursă
umană, materială sau financiară, respectiv eficienţa globală sub forma ratelor de rentabilitate.
Ratele de eficienţă parţială se întâlnesc în literatura de specialitate şi sub denumirea de
stoc flux
rate de gestiune. Se construiesc ca raport sau şi în această categorie intră
flux stoc
productivitatea muncii, randamentul utilajelor, respectiv viteza de rotaţie calculată ca durată
de rotaţie sau număr de rotaţii pentru elementele de natura stocurilor sau de natura capitalului
financiar.

41
 Ratele de eficienţă globală sau de rentabilitate au ca principiu de construire unul din
flux flux
raportele sau . Întotdeauna flux de la numărător va reprezenta un rezultat (al
stoc flux
exploatării, al exerciţiului brut sau net, etc.). Elementul de la numitor este cel care defineşte
rata. Putem întâlni la numitorul ratei venitul total (ceea ce semnifică că vorbim de rata
rentabilităţii veniturilor), cheltuieli totale (ceea ce semnifică că vorbim de rata rentabilităţii
consumurilor), capitaluri (ceea ce semnifică că vorbim de rata rentabilităţii financiare), etc.
Ratele de rentabilitate sunt foarte variate. Nu toate au relevanţă pentru orice domeniu de
investigaţie. În opinia noastră rata de rentabilitate cea mai relevantă o constituie rata
rentabilităţii comerciale, care şi imprimă (se poate demonstra matematic, dar şi economic)
ritmul de evoluţie al oricărei alte rate de rentabilitate.
Ratele de echilibru financiar reflectă în esenţă fie capacitatea întreprinderii de a face
faţă plăţilor la scadenţă, fie capacitatea activului de a se transforma în numerar la momentul
stoc
oportun. Ca şi principiu de construire al acestor rate ele se obţin prin raportul .
stoc
În teoria şi practica economică distingem o multitudine de rate denumite de lichiditate,
respectiv de solvabilitate, calculate însă distinct de la autor la autor.
Ultima publicaţie a catedrei de analiză economico-financiară ASE Bucureşti (Analiza
economico-financiară, Editura Economică, Bucureşti, 2005) redă următoarele comentarii şi
relaţii de calcul:
Active curente
a. Rata lichidităţii generale =
Datorii curente
Este relevantă în cazul unei firme ce întâmpină dificultăţi economice: uzura
mijloacelor fixe, climat social instabil, deficienţe în activitatea de desfacere şi marketing etc.

Activecurente − Stocuri
b. Rata lichidităţii rapide = , denumită şi testul acid.
Datorii curente
Reflectă problemele financiare ale întreprinderii legate de relaţiile cu partenerii de
afaceri - clienţi, furnizori, bănci - şi de gestionarea trezoreriei – de exemplu, finanţarea
activităţii curente din credite de trezorerie.

Disponibilitati
c. Rata lichidităţii imediate (Rata trezoreriei) =
Datorii curente
Un nivel mai redus de 0,3 al ratei lichidităţii imediate constituie un reper cu privire la
dificultăţi privind capacitatea firmei de a-şi onora obligaţiile curente cu scadenţe imediate.
Este o rată importantă, dar analiza acesteia trebuie făcută cu prudenţă şi în paralel cu alţi
indicatori, deoarece un nivel redus al ratei nu înseamnă obligatoriu o situaţie de încetare de
plăţi.
Active totale
d. Rata solvabilităţii globale =
Datorii totale
Are o relevanţă ridicată în condiţiile în care s-ar avea în vedere lichidarea parţială sau
totală a firmei, deoarece problema lichidităţii activelor fixe nu se pune în mod curent.
Creditorii sunt principalii utilizatori ai acestei rate. Se urmăreşte ca nivelul ratei să fie inferior
valorii de 1,5.

Active curente
e. Rata solvabilităţii parţiale =
Datorii totale

42
 Capitaluri proprii
f. Rata solvabilităţii patrimoniale =
Capitaluri proprii + datorii.bancare

Alte rate care reflectă echilibrul financiar, prezentate în aceeaşi publicaţie, a catedrei
de analiză economico-financiară ASE Bucureşti, sunt:
Datorii totale
a) Rata îndatorării globale =
Pasiv total
Măsoară proporţia finanţării externe, care, atunci când pierderile depăşesc capitalurile
proprii, atinge 100% şi mai mult, ceea ce pune în discuţie falimentul, dacă nu se produce o
majorare de capital social.
Datorii pe termen lung
b) Rata îndatorării pe termen lung =
Pasiv total
Deşi un nivel ridicat al ratei este corelat cu o creştere a stabilităţii financiare a firmei
şi majorează fondul de rulment, există mai multe aspecte legate de această rată care ar putea
determina dificultăţi financiare:
- în cadrul datoriilor pe termen lung pot fi incluse datorii fiscale sau comerciale
amânate la plată, care erodează imaginea firmei, pe de-o parte şi majorează
datoriile prin penalităţile calculate sau litigii în care aceasta are calitatea de
pârâtă, pe de altă parte;
- neplata dobânzilor la credite şi a tranşelor de rambursat, la scadenţele stabilite,
datorită unei incapacităţi de plată imediate, poate determina probleme
financiare pentru firmă dacă banca pune sechestru pe garanţiile constituite.
O rată interesantă în cazul utilizării creditelor în finanţarea activităţii este rata de
acoperire a dobânzii21:
Re zultatul ina int e de dobanzi si impozit
Cheltuieli cu dobanzile
Rata delimitează marja de siguranţă privind plata datoriilor către bănci, diminuarea ei
prin atragerea de noi credite sau prin scăderea profitului operaţional putând însemna chiar un
posibil faliment.
Datorii curente
c) Rata îndatorării pe termen scurt =
Pasiv total
Prezintă o importanţă ridicată în măsura în care firma îşi finanţează activitatea curentă
din credite de trezorerie, putând afecta echilibrul financiar. Altfel, dacă nu se produc
modificări ale scadenţelor obligaţiilor curente către furnizori, buget sau personal, nivelul ratei
variază doar prin influenţa indirectă a unor elemente: performanţele firmei, atragerea de
credite pe termen lung etc.
În cadrul sistemului Du Pont poate fi demonstrată importanţa ratei îndatorării,
denumită „pârghie financiară”. Pârghia financiară exprimă procentul de îndatorare prin
raportul:
Activ total
Capital propriu
Legat de rolul pârghiei financiare asupra nivelului de rentabilitate financiară, putem
delimita două cazuri:

21
P. Halpern, F.Weston, E. Brigham – op. cit., pag. 105

43
 1.Cazul „risc - profit”: firma poate obţine performanţe economice excedentare costului
îndatorării, ceea ce majorează remunerarea acţionarilor firmei, pe măsura creşterii
pârghiei financiare.
2.Cazul „risc - pierdere”: atragerea creditelor nu generează o rentabilitate economică a
activelor care să depăşească rata dobânzii, astfel că acţionarii trebuie să suporte costul
neacoperit al datoriei
Concluzia - pentru care trebuie adăugat că starea şi evoluţia economiei şi/sau
sectorului este semnificativă în analiza îndatorării - este următoarea: întreprinderile cu
o rată de îndatorare scăzută, atunci când economia este în recesiune, au o probabilitate
de a falimenta mai redusă decât cele cu o îndatorare ridicată, deşi profiturile sunt pe
măsura riscului, şi invers.

Rate reprezentative în analiza-diagnostic a întreprinderii

Tabel nr. 3.1.
Lichiditate Rotaţie Îndatorare Eficienţa Rentabilitate Cash-flow
Capitalului
Active Cifra Datorii/ Cifra afaceri/ Profit net/ Disponibil/
curente/ afaceri/ Capital Active totale Activ net Active
Datorii Stocuri propriu
curente
(Active Cifra Datorii/ Cifra afaceri/ Profit net/ Disponibil/
curente afaceri/ Active Activ imobilizat Capital Cheltuieli
-Stocuri)/ Creanţe totale propriu
Datorii
curente
Sursa: Pinches, Eubank, Mingo, Caruthers (1975)

Analiza financiară se bazează pe o utilizare integrată a ratelor şi nu pe una segmentată,

chiar dacă interesul utilizatorilor este diferit: băncile sunt interesate de lichiditate, acţionarii
de rentabilitatea capitalului propriu investit etc.
Metoda ratelor are o relevanţă ridicată, având în vedere utilitatea informaţiilor
obţinute prin analiza lor. Există, însă, mai multe condiţionări:
• Ratele trebuie să fie limitate ca număr şi nerepetitive ca informaţii oferite.
Redundanţa şi relevanţa ratelor financiare a fost studiată îndeaproape de
specialişti22, identificându-se suprapunerea unor informaţii furnizate de diferite
rate prin calcularea unui coeficient de redundanţă. Concluzia lui Pohlman şi
Hollinger a fost că „ studiul atrage atenţia analiştilor financiari asupra faptului că,
deşi un set de rate financiare poate identifica anumite aspecte asupra activităţii
firmei, acesta poate conţine şi informaţii despre alte aspecte. Totuşi, de vreme ce
informaţiile delimitate din analiza unui set de rate nu sunt întotdeauna unice, pot fi
trase concluzii eronate utilizând un set prea limitat de rate financiare”.
• Analiza lor trebuie efectuată sistematizat pe categorii - rate de structură, rate de
eficienţă, rate de echilibru financiar – iar, ulterior, stabilite legăturile ce conduc la
concluzii sintetizatoare privind o anumită stare economico-financiară.
• Ratele vor fi adaptate scopului analizei financiare şi informaţiei căutate, setul de
rate putând diferi dacă analiza este efectuată de întreprindere, bănci sau de
parteneri de afaceri.

22
R. Pohlman, R. Hollinger – „ Information redundancy in set of financial ratios”, Journal of Business
Finance&Accounting 4/1981

44
 •Aprecierea corectă a situaţiei firmei implică considerarea nivelului mediu al ratei
din sectorul de activitate, poziţionarea faţă de medie relevând, în funcţie de
valoarea informaţională a ratei, o situaţie negativă sau pozitivă. Interpretarea
comparativă trebuie să ţină cont de starea economiei, de utilizatorul informaţiei
oferite de rate, de faza de dezvoltare a firmei (ciclul de viaţă) etc.
Este important, ca un argument în plus pentru relevanţa informaţională a ratelor, să
aducem în discuţie proiectul23 Centrului de cercetări financiare şi monetare „Victor Slăvescu”
din cadrul Institutului Naţional de Cercetări Economice al Academiei Române. Proiectul
constă în elaborarea unui anuar denumit „Starea financiară a României”, în cadrul căruia se
prevede utilizarea unui set complet de rate financiare care să caracterizeze nivelul
microeconomic, în exclusivitate.
Avantajele utilizării ratelor pot fi sintetizate prin următoarele:
- permit compararea rentabilităţii şi riscului unor întreprinderi de dimensiuni diferite
şi din ramuri diferite;
- apreciază starea de sănătate a firmei, identificând caracteristicile de exploatare,
financiare şi investiţionale specifice;
- evaluează performanţele managementului întreprinderii;
- stau la baza formulării unor predicţii privind situaţia şi performanţele financiare
ale firmei, fundamentând una din metodele moderne de predicţie a falimentului, şi
anume metoda scorurilor.
Limitele acestei metode constă în următoarele aspecte:
- este dificilă comparaţia cu media ramurii în cazul unor firme cu o activitate
diversificată;
- analiza ratelor financiare în contextul inflaţiei sau pentru firme aflate într-o
anumită etapă de dezvoltare cere o judecată atentă; de asemenea, aprecierea valorii
unei rate nu trebuie generalizată, fiind necesară raportarea permanentă la scopul şi
utilizatorul analizei – o rată ridicată a lichidităţii este apreciată de creditori, dar
reflectă ineficienţa utilizării activelor curente;
- modificarea politicilor contabile de evaluare a activelor şi de amortizare
îngreunează analiza pe baza ratelor financiare;
- inexistenţa unor relaţii de calcul comune, standardizate pentru acelaşi indicator.

3.3. Metode de diagnosticare globală a riscului întreprinderii

Obţinerea unei imagini de ansamblu asupra situaţiei economico-financiare a

întreprinderii presupune sintetizarea analizei diagnostic pe componente (producţie, calitate,
concurenţă, personal, etc.) într-o grilă de evaluare, al cărui avantaj constă în faptul că oferă
posibilitatea utilizatorului de informaţii să vizualizeze, fără mult efort şi fără a pierde foarte
mult timp, poziţia întreprinderii într-un mediu dat (ramură, IMM-uri etc.).
Construirea unei grile de evaluare presupune fixarea unor criterii menite să pună în
evidenţă întreprinderea în complexitatea ei. În acest sens ne putem ghida după funcţiile
întreprinderii sau criteriul celor 5M sau definiţia întreprinderii în concept structuralist, etc.
Dintre grilele de evaluare cunoscute vom prezenta modelul Rolland-Berger, modelul SWOT,
modelul AG , metoda CEMATT şi grilele de evaluare bancare

3.3.1. Modelul Rolland-Berger

23
INCE, Centrul de cercetări „V. Slăvescu” – „Studii financiare”, vol.4/2004

45
 În acest model, utilizat de firma de consultanţă Rolland-Berger, componentele sunt:
produse, concurenţă, distribuţie, producţie, financiar, management.
Pentru fiecare dintre aceste componente s-au stabilit „criterii” prin care se fac detalieri
pentru a surprinde aspectele esenţiale. În continuare se fac caracterizări sub formă de întrebări
care permit aprecieri printr-un sistem de punctaj cu note de la 1 (când nu întruneşte deloc
criteriile) până la 5 (când întruneşte foarte bine criteriile).
După aprecieri urmează măsurile principale considerate necesare pentru remedieri.
Aceste măsuri servesc ca fundamentare în planurile pe termen scurt şi în strategia firmei (pe
termen lung şi mediu).
În final, se stabileşte o notă medie7.

Modelul Rolland-Berger
Tabel nr. 3.2
CRITERII CARACTERIZARE APRECIERE MĂSURILE
1 2 3 4 5 PRINCIPALE
NECESARE
Calitate/fiabilitate Top-level în segmentele
ţintă?
Nivel tehnologic Top-level în segmentele
ţintă?
Produse

Gama de produse Suficiente sinergii între

grupele de produse?
Potenţial inovator Decalajul tehnologic poate fi
depăşit?
Sprijin extern Au fost stabilite cooperări?
Situaţia pieţei Situaţia economică pe pieţele
dedesfacere?
Concurenţă

Tendinţe de Creşteri pe termen lung

creştere peste/sub medie?
Structura Nişe atractive sau competiţie
concurenţei directăacerbă?
Competitivitate De exemplu, mărime
comparativă cu concurenţii
Clienţi principali Există încă sau majoritatea
au fost pierduţi?
Structură clienţi Foarte puţini sau mulţi?
Distribuţie

Know-how Există suficient personal

calificat?
Canale de Există canale eficiente de
distribuţie distribuţie externe?
Service
Amplasament Concentrare sau împrăştiere?
Produc

Organizare Permit un flux de producţie

ţie

eficient?

77
Alexandru Gheorghiu, Diagnosticul global al firmei, Tribuna economică, nr. 49/1997

46
 Infrastructura Modernă, necesită întreţinere
minimă?
Utilaje Sigure şi eficiente?
Capacitate utilizată Dimensiune adecvată
activităţii viitoare?
Vânzări Au scăzut cu peste 20%
din1998?
Profit A fost atins pragul de
profitabilitate
Financiar

Active Total active inferioare cifrei

de
afaceri?
Capital Peste 50% din active?
Datorii Mai puţin de 50% din cifra
bancare de afaceri?
Comercial Poate asigura restructurarea
fără sprijin extern?
Management

Distribuţie Poate asigura restructurarea

fără sprijin extern?
Cercetare- Poate asigura restructurarea
dezvoltare fără sprijin extern?
Producţie Poate asigura restructurarea
fără sprijin extern?
Punctaj total/mediu
Sursa: A. Işfănescu, Ghid practic de analiză economico – financiară, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti, 1999

Modelul Rolland-Berger se poate aplica la acest tip de societate deoarece variabilele

sale nu ţin cont de un anumit tip de economie sau dimensiune a firmei.

3.3.2. Modelul SWOT

Analiza-diagnostic pe baza modelului Swot permite conştientizarea punctelor tari,
punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor (Strenghts, Weaknesses, Opportunities,
Threats), elemente care pot influenţa poziţia actuală a întreprinderii şi funcţie de care
managementul poate construi o strategie.
Utilizarea analizei SWOT se poate face de o manieră calitativă sau cantitativă.
Din punct de vedere calitativ, punctele tari şi cele slabe sunt determinate pe baza
analizelor resurselor şi competenţelor în managementul firmei.

Modelul Swot
Tabel nr. 3.3.
Componen Puncte tari Puncte slabe Oportunităţi Riscuri (condiţii
ta (condiţii nefavorabile)
Resurse 97% din Pondere foarte redusă a Se pot recruta Nivelul redus al
umane muncitori sunt economiştilor (2% din tineri bine salariilor
mijloace lifi redus
Grad ţi de tGrad
t l redus
l l (30%t dediiuti- ătiţi Accentuarea
fixe dotare cu utilaje lizare a utilajelor - concurenţei
modeme Funcţionarea sub P critic

47
Active Posibilităţi relativ Stocuri relativ mari de Accentuarea
circulante bune de produse finite şi prod. în - concurenţei
aprovizionare curs Scăderea puterii
resurse Nivel scăzut al lichidităţii Posibilităţi de Blocaj
financiar - curente (0,3319 < 0,65) export financiar
Relaţii P d
Deficienţe ă manage-
în tă K O mai bună I fl ţi -
interne - mentul desfacerii organizare prin
introducerea unui
concurenţa Producţia este Segmente de producţie Prin activităţi de Au apărut multe
competitivă la sunt rămase în urmă C/D pot fi asimilate firme particulare
relaţii cu Nerezolvarea problemelor Utilizarea unor Insuficienţa
mediul - de poluare şi de fonduri puse la surselor pentru
(probleme valorificare a deşeurilor dispoziţie de investiţii în
Activităţi Creştere reală a Reducerea semnificativă a Creşterea cererii Scăderea în
dinamica CA (cu 82% faţă volumului de activitate pe piaţa externă continuare a
cota de Scade în ultimii patru ani Orientarea către Concurenţa
piaţă - consecutiv (pe piaţa pieţele care vor acerbă
produse îmbunătăţirea i ă d d l 11%
Scăderea ponderii pro- l Modernizarea î Lipsa surselor
calităţii la unele duselor cu val. adăugată secţiei de vopsitorie financiare pentru
produse ridicată o politică de
Rezultate Creşterea Reducerea producţiei - Creşterea
venituri veniturilor din fabricate (cu 6%) preţurilor ca
concurenţa Producţia este Segmente de producţie Prin activităţi de Au apărut multe
competitivă la sunt rămase în urmă C/D pot fi asimilate firme particulare
rezultatul Creşterea CA (cu înregistrarea de pierderi Menţinea
exploatării 82%) într-un ritm - costurilor
superior ratei ridicate
profitul brut Creşterea Creşterea într-o proporţie Creşterea cererii •
veniturilor totale mai mare a cheltuielilor pe piaţa externă Dobânziridicat
(204% > 150%) decât e
Eficienţa Creşterea Reducerea valorii acti- Investiţii în • Lipsa surselor
rotaţia vitezei de vului ca urmare a gra- echipamente de proprii de
activului rotaţie a dului de uzură ridicat producţie în secţia finanţare
activului de finisaj chimic • Dobânzi
lichiditate - Evoluţia nefavorabilă în Recuperarea • Dobânzi
curentă ultimii 3 ani (în anul N < creanţelor mari
(intermedia 0,65) imobilizare • Inflaţie
ră)
Solvabilitat Eficienţa Gradul de îndatorare se • Investiţii în • Blocaj financiar
e globală activelor cir- accentuează imobilizări • Inflaţie
culante creşte • Creşteri de active • Lichiditate
Rentabilitat - înregistrarea de pierderi Privatizarea • Menţinerea
e integrală costurilor la un
comercială nivel ridicat
Sursa: A. Işfănescu, Ghid practic de analiză economico – financiară, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti, 1999

În general, întreprinderea trebuie să îşi dirijeze avantajele spre exploatarea

oportunităţilor oferite de piaţă, spre blocarea riscurilor şi minimizarea influenţei punctelor
slabe. Fiind necesară efectuarea unui diagnostic al mediului extern de afaceri al

48
 întreprinderii, acesta se finalizează prin identificarea factorilor de succes pe piaţă. Este
necesară, pentru ca firma să acţioneze cu succes în mediul său extern, identificarea
oportunităţilor şi a aspectelor care ridică bariere în calea realizării obiectivelor, aceasta
permiţând formularea unor strategii care maximizează utilizarea oportunităţilor şi
minimizează acţiunea riscurilor.
Analiza SWOT poate fi structurată pe funcţiuni ale întreprinderii, dar şi pe alte criterii
pe baza cărora să se poată diagnostica în ansamblu activitatea întreprinderii. Deci e necesar,
pentru a nu se înregistra omisiuni, ca abordarea diagnosticului să aibă un caracter sistemic.
Analiza SWOT este o metodă de diagnostic considerată de unii cercetători ca indicator
al atitudinii şi acţiunii manageriale. Metoda a generat însă şi numeroase critici, care vizează
imposibilitatea acesteia de a genera cea mai adecvată strategie. Cele mai importante critici îşi
au originea în teoriile lui Henry Simon expuse în celebra sa lucrare “Administrative
Behavior”. Acesta susţine că managerul nu are niciodată informaţia adecvată şi nici
capacitatea de a o procesa pentru a găsi soluţia optimă. Drept urmare, managerul este
satisfăcut de găsirea unei soluţii plauzibile, altfel spus decizia este afectată de o “raţionalitate
limitată” (Simon, 1947). Pe de altă parte, teoreticienii economiei industriale insistă asupra
imperfecţiunilor pieţei, ce limitează posibilităţile ferme de a găsi “potrivirea” optimă cu
mediul său înconjurător. Mai concret, această “potrivire” ar consta în repoziţionarea dorită pe
o piaţă anume sau obţinerea resurselor necesare. Practic, apare un decalaj permanent între
ceea ce doresc managerii şi ceea ce realmente poate să realizeze entitatea organizaţională într-
un mediu înconjurator limitativ.
Soluţia cea mai potrivită este cunoaşterea limitărilor specifice fiecărui model şi
utilizarea sa în condiţiile în care aceste limitări nu impută asupra deciziilor strategice sau
utilizarea asociată cu alte metode şi tehnici ale analizei.

3.3.3. Modelul AG (Alexandru Gheorghiu)

Modelul Alexandru Gheorghiu8 permite aprecierea viabilităţii firmei în context
concurenţial pe baza unei grile de evaluare care ia în considerare componentele principale ale
activităţii firmei. Ierarhizarea importanţei fiecărei componente în parte se realizează prin
atribuirea unor coeficienţi de importanţă (de ponderare) specifici. Fiecare componentă în parte
se evaluează pe baza unor criterii specifice, acordându-se puncte pe o scală de la 1 (nota
minimă) la 5 (nota maximă), în final determinându-se punctajul total în funcţie de care se
realizează diagnosticarea situaţiei globale a firmei.
Modelul A.G.
Tabel nr. 3.4.
Compo Coe Criteriu Caracterizare Apreciere Măsuri
- f 1 2 3 4 5 necesare
nente im
p.

8
A. Isfănescu - Ghid practic de analiză economico-financiară, Ed. Tribuna Economică 1999, pag 376-
382

49
 Cifra de - A crescut cu
0,1 afaceri 82% faţa de 2 Creşterea cotei de
8 perioada piaţă
precedentă Valorificarea
- Volumul stocurilor de
vânzărilor a produse finite
scăzut cu 6%
Profit Evoluţie Creşterea
fluctuantă S-a 1 volumului pro-
înregistrat duselor şi
pierdere în anul scăderea cos-
N turilor
Capital Pondere foarte
propriu scăzută în 1 Creşterea surselor
capitalul total de finanţare
(8%)
Lichiditate Situaţie Reducerea
Media: 1,125
Financiar

-generală - nefavorabilă 1 datoriilor curente

curentă (0,5432 < şi valorificarea
(intermediară) l,8) creanţelor
(0,3319 < 0,65)
Datorii totale Firma este Utilizarea
îndatorată în 1 eficientă a cre-
proporţie de ditelor
80% Creşterea ponderii
Kpr
Necesar fond Are valoare Capitalizarea
rulment negativă 1 firmei
Patrimoniul Reducerea Reducerea
net substanţială a 1 graduală a da-
patrimoniului net toriilor
(cu 93%)
Prag de A înregistrat Crşterea gradului
rentabilitate pierderi (este 1 de
sub punctul utiizare a
critic) capacităţii de
producţie

0.1 Piaţa internă Cota de piaţă la 2 Dezvoltarea

4 intern este de activităţii de
Piaţa şi concurenta

8% marketing
Media: 2,8

Piaţa externă Din totalul Creşterea calităţii

producţiei obţi- 4, produselor în
nute 60% revine 5 scopul menţinerii
la export pieţelor actuale şi
cuceririi de noi
pieţe

50
 Tendinţe ale Creşterea pe Efectuarea de
pieţei termen scurt şi 2,5 studii de
acapararea ei de prospectare a
către pieţei interne si
producătorii externe
asiatici
Structura Puternică atât Ridicarea calităţii
concurentei pe piaţa internă 2,5 produselor şi
cât şi pe cea asimilarea de noi
externă produse
Competitivi- Medie, luând în Modernizarea şi
tate considerare 2,5 înnoirea
raportul potenţialului
performanţă-preţ tehnico-productii
0,1 Raportul Creşterea calităţii
4 performanţ Medi 2,5 produselor şi a
ă-preţ u gamei de produse
Capacitate Dotare tehnică
tehnică şi nesatisfăcătoare 2 Modernzarea
profesională departamentului
a modulului de cercetare-
Cercetare-dezvolre

C&D dezvoltare
Media: 2,4

Know-how Personal- 3,5 Angajarea de noi

competitiv specialişti în
domeniu
Cheltuieli C- Procent toarte
D în CA redus în CA 2
(0,5%)
Aportul C-D Anual, 1-2 2 Diversificarea
la innoirea produse în gamei de produse
producţiei funcţie de model
şi de cererea pe
piaţă
0,1 Calitate- Medie 2,5
4 fiabilitate
Nivel Mediu Perfecţionarea
tehnologic 2,5 tehnologiilor de
fabricaţie

Gama de Variată 3 Introducerea în

Media: 2,9

produse fabricaţie de noi

Produse

produse
Cooperări În regim de 3,5
externe lohn
Vârsta Relativ variată 3
critică a pro- de la un
duselor contract la altul
în funcţie de
tendinţele
modei

51
 3,5
0,1 Manage- Viteza de Accelerarea în
4 mentul rotaţie a active- continuare a
gestiunii lor s-a accelerat vitezei de rotaţie
activelor
2 Măsuri
Politica de Randamentul organizatorice şi
C-D scăzut al acestui dotarea
modul corespunzătoare
Producţie Tendinţă de 2 Restructurarea se
reducere (cu 4% poate realiza de
faţă de anul N - către managerii
1) firmei având în
vedere studiul
Management
Media 2,67

pieţei
3,5
Comercial Satisfăcător - Introducerea unui
există deficienţe sistem informatic
în domeniul integrat
desfacerii
2
Financiar- Ratele de Reducerea
contabilitate rentabilitate costurilor si
economică .şi depăşirea
financiară sunt punctului critic
negative al rentabilităţii
3
Personal O bună
coordonare a
funcţiei de
personal
3
0.1 Amplasa- Corespunzătoar Valorificarea
0 mente e în raport cu spatiilor
profilul de neutilizate
activitate
Organizare Echilibrată 3.5
Aparat Grad ridicat de 2,5 Investiţii privind
tehnic uzură 73%; modernizarea
Media: 2,58
Producţie

(utilaje) Amortizate aparatului tehnic

integral 62%
Calitate- Medie; 2,5 Modernizarea
tehnologii tehnologii tehnologiilor de
învechite fabricaţie
Grad de 1, Utilizarea
utilizare a Foarte scăzut 5 eficientă a
capacităţilor (30%) capacităţii de
de producţie producţie (peste
punctul critic al
rentabilităţii)

52
 Probleme Nu s-au rezolvat 2,5 Utilizarea
ecologice problemele de fondurilor puse la
recuperare a dispoziţie de or-
deşeurilor ganismele
internaţionale
Clienţi S-au menţinut 4 Măsuri pentru
0,1 clien|ii din tară creşterea
0 numărului de
clienţi
Furnizori Stabili, dar 3
puţini
Canale de Există 3 Mărirea si
distribuţie deficiente diversificarea
privind canalelor de
distribuţia distribuţie
Media: 3,125
Comercial

Service post- Nu e cazul

vânzare

Acţiuni 2,5 întărirea

promoţional Eforturi pentru prestigiului pe
e promovarea piaţă;
produselor intensificarea
acţiunilor de
publicitate, re-
clamă,
organizarea unui
sistem de agenţi
de vânzare etc.
2
0,0 Număr de Supradimensio Restructurare
6 personal nat fată de
volumul
vânzărilor
3
Structura Corespunzătoare Politică salariată
personalului din punct de motiva-(ională
vedere al
Media: 2.7

personalului
Personal

tehnic
3
Competenţa Creşterea Concedierea
personalului ponderii perso- personalului
nalului cu excedentar
pregătire superi-
oară (37% din
personalul din
administraţie
are pregătire
superioară)

53
 3,5
Stabilirea Ieşiri de forţă de
forţei de muncă prin
muncă restructurare mai
ales
2 Creşterea
Productivita- Foarte scăzută volumului
tea muncii desfacerilor, a
gradului de
pregătire a
personalului
Modernizarea
potenţialului
productiv
Sursa: A. Işfănescu, Ghid practic de analiză economico – financiară, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti, 1999

3.3.4. Metoda CEMATT

Metoda CEMATT de analiza-diagnostic (aplicabilă firmelor dintr-o economie în
tranziţie) a fost elaborată de Centrul de Management şi Transfer Tehnologic. Modelul a fost
conceput9 ca un instrument de analiză multicriterială a stării unei firme, în vederea
fundamentării opţiunilor privind soluţionarea reorganizării activităţii, a dificultăţilor
întâmpinate de întreprinderi în contextul tranzitării spre o economie de piaţă.
Procesul de diagnostic se realizează parcurgând cinci niveluri de evaluare: nivelul
informaţiilor primare, nivelul criteriilor, nivelul direcţiilor de analiza-diagnostic, nivelul
întreprinderii şi nivelul propunerilor de strategii şi reorganizare.
Modelul implică proceduri de agregare succesivă la nivelul criteriilor, al direcţiilor de
analiză şi al firmei, rezultatul fiind încadrarea întreprinderii pe o scală denumită „scala celor
5 stele”.
Având în vedere obiectivele specifice ale analizei diagnostic în condiţiile tranziţiei,
criteriile adoptate trebuie să permită obţinerea unei imagini complete a stării întreprinderii,
punându-se în evidenţă punctele critice, care vor determina măsurile prioritare în eliminarea
disfuncţionalităţilor firmei, caracteristice etapei de tranziţie la economia de piaţă. Deşi au fost
formulate o mulţime de criterii, această acţiune are un caracter deschis, deoarece pot exista
întreprinderi a căror specificitate implică considerarea de noi criterii. Indiferent însă de
acestea, analiza fiecărui criteriu este orientată spre trei momente de referinţă:
• situaţia în evoluţie pe ultimii 2-3 ani;
• starea prezentă;
• perspectivele pe termen scurt (1-3 ani).
Este importantă stabilirea criteriilor la care se înregistrează un prag de alarmă, sub care
apare riscul major ca, din aceasta cauză, situaţia întreprinderii să se deterioreze, independent
de calificativele celorlalte criterii sau pe ansamblul întreprinderii.
Diagnosticul firmei este sistematizat, criteriile fiind grupate în şase direcţii de
analiză-diagnostic (DAD). O astfel de abordare sistemică a analizei este facilitată de faptul
că fiecare DAD corespunde uneia din principalele autorităţi funcţionale care fac parte din
managementul firmei. Abordarea pe subsisteme astfel constituite permite menţinerea unei
9
C. Mereuţă – Analiza diagnostic a societăţilor comerciale in tranziţie, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1994,
pag 53

54
 imagini globale asupra obiectului analizei, asigurând totodată demersul acţiunii de
diagnosticare într-un mod structurat, dar direcţionat asupra disfuncţionalităţilor.
Direcţiile de analiză-diagnostic abordate de modelul CEMATT sunt următoarele:
Direcţii de analiză Funcţiuni (subsisteme)
DAD 1 Managementul financiar
DAD 2 Adaptarea la cerinţele pieţei
DAD 3 Managementul tehnic şi al producţiei
DAD 4 Managementul calităţii
DAD 5 Managementul general
DAD 6 Managementul resurselor umane
Sinteza clasificării pe scala celor 5 stele
Tabel nr. 3.5.
Clasificare Calificativul Explicaţii Strategia recomandată
1 stea Faliment -Criză structurală prelungită -Cedarea firmei sau
-Manifestarea unui reorganizarea ei
„comportament aberant” -Declanşarea procedurii de
(acţiuni greşite, management faliment
pasiv)
2 stele Situaţie critică -Criză prelungită, cu -Restructurare radicală; măsuri
momente dificile de ieşire din „pragurile de
-Inerţie strategică alarmă”
-Riscul de faliment este -Restrângerea activităţii
probabil, existând datorii -Schimbări importante de
mari, pieţe pierdute,etc profil, de pieţe
-Au fost atinse „praguri de -Atragerea de capital, know-
alarmă” how

Clasificare Calificativul Explicaţii Strategia recomandată

3 stele Echilibru -Criză moderată, dar
dificil progresivă
-Reacţii de adaptare a firmei
la situaţie şi menţinerea unui
relativ echilibru financiar pe
o durată scurtă
-Eficacitate limitată în timp a
strategiilor de supravieţuire
4 stele Adaptare -Situaţie cu tendinţe de
satisfăcă-toare stabilizare
-Adaptare acceptabilă la
mediul în schimbare
-Este menţinut un echilibru
financiar relativ în următorii
2 ani
5 stele Viabilitate în -Poziţie specială pe piaţă
mediu -Adaptare bună la
concurenţial conjunctura macro
nefavorabilă
-Reacţii prompte şi ofensive
la momentele de criză
-Restructurări importante,
avansarea unor noi obiective
pe termen mediu şi scurt
-Acţiuni de marketing
comercial
-Perfecţionarea
managementului
-Atragere de capital
-Selectarea unor noi obiective
strategice
-„Îngheţarea” afacerilor
nerentabile
-Influx moderat de capital
-Adoptarea unor strategii
ofensive de firmă
-Nu sunt necesare restructurări
majore

55
 O metodă derivată din metoda CEMATT este realizată şi publicată în lucrarea
“Diagnosticul firmei”, autor Teodor Hada.

3.3.5. Metodologia bancară privind identificarea riscurilor din activitatea

economico- financiară a întreprinderilor mici şi mijlocii

Banca aplică diferite sisteme de rating pentru evaluarea performanţei financiare a

clienţilor în funcţie de mărimea acestora.

Astfel, ratingul întreprinderilor mici şi mijlocii se determină în funcţie de:

• Punctaj conform criteriilor cantitative şi

• Punctaj conform criteriilor calitative
şi două ratinguri:
• Rating conform criteriilor cantitative şi
• Ratingul final, obţinut prin ajustarea ratingului calculat conform criteriilor
cantitative în funcţie de punctajul calitativ; acest rating indică performanţa
financiară a companiei.

Punctaj obţinut după criteriile cantitative poate fi stabilit pe baza unor indicatori
economico-financiari, cum sunt: rata serviciului datoriei, EBIT, trendul cifrei de afaceri,
solvabilitatea, lichiditatea curentă, perioada de încasare creanţe (producători), perioada de
încasare creanţe (alţii), viteza de rotaţie a stocurilor (producători), viteza de rotaţie a stocurilor
(alţii), gradul de acoperire a riscului valutar.

Criteriile calitative ce pot fi avute în vedere pentru evaluarea întreprinderilor mici şi

mijlocii sunt: perioada de activitate, calitatea managementului, calitatea acţionariatului, tipul
activităţii, calitatea produselor/ serviciilor oferite.

3.4. Metode de predicţie a riscului de faliment a întreprinderilor

Întrucât rezultatele financiare se degradează foarte rapid, apare tot mai evidentă
necesitatea unor informaţii mai precise cu privire la viitor, la riscul de faliment. Ca reacţie la
această necesitate, practica, cercetători şi organisme financiare internaţionale s-au preocupat
de elaborarea unei metode de predicţie a riscului de faliment, denumita metoda scorurilor,
care constituie o îmbunătăţire a analizei tradiţionale pe baza ratelor financiare.
Predicţia falimentului companiilor, instituţiilor de credit sau a oricăror altor operatori
economici suscită tot mai mult atenţia practicienilor şi a cercetătorilor în ultimii ani.
Principalii utilizatori ai acestui tip de analiză sunt:

56
 - Instituţiile financiare creditoare în scopul obţinerii certitudinii că resursele
financiare acordate vor fi rambursate integral şi la termen, marea majoritate a companiilor de
finanţare analizează înainte de acordarea creditului, riscul de neplată, respectiv de faliment al
întreprinderii solicitante;
- Investitorii sunt interesaţi de viitorul activităţii companiei spre care aceştia doresc să
îşi orienteze deciziile;
- Oficialităţile guvernamentale sunt interesate în predicţia falimentului întreprinderilor
deoarece aceste analize permit elaborarea unor politici sau reglementări specifice
(promovarea legilor antitrust, de exemplu) şi exercită un impact major asupra economiei,
politicii şi societăţii, în general;
- Autorităţile de reglare din diferite domenii care au ca sarcină monitorizarea şi
menţinerea solvabilităţii entităţilor individuale din cadrul sistemului (instituţii financiare,
fonduri de investiţii, companii de asigurare);
- Auditorii financiari. Analiza falimentului oferă informaţii deosebit de valoroase
asupra continuităţii exploatării, ca fundament al evaluării activelor şi datoriilor întreprinderii
(IAS nr.1);
- Conducerea companiei este în mod direct interesată de predicţia falimentului, funcţia
scor fiind un barometru aflat nu numai la dispoziţia acţionarilor ci şi a managementului
întreprinderii.
- Alte profesii liberale ca: evaluator, avocat, lichidator etc. pot fi utilizatorii
informaţiilor furnizate de predicţia falimentului.
Metoda scorurilor se bazează pe tehnicile statistice ale analizei discriminante a
caracteristicilor financiare, determinate cu ajutorul ratelor. Aplicarea ei presupune observarea
unui ansamblu de întreprinderi grupate în: întreprinderi cu funcţionare normală (N) şi
întreprinderi cu dificultăţi financiare. Pentru fiecare din cele două grupuri se selecţionează
progresiv, cu ajutorul unei proceduri informatice, ratele cele mai discriminante, până când
procentul de clasament bun (adică diferenţierea corectă a întreprinderilor) este suficient de
ridicat.
Procedeul este iterativ, „pas cu pas” şi implică aplicarea metodelor de ajustare lineară
şi multilineară. Această combinaţie lineară de rate, care diferenţiază cel mai bine posibil
întreprinderile sănătoase de cele falimentare, conduce la determinarea unui indicator de
clasament numit scor şi notat cu Z. Scorul oferă o bună aproximare a riscului de faliment
pentru o întreprindere dată, respectiv arată care este probabilitatea de a fi o întreprindere
normală sau falimentară. Scorul Z apare ca o funcţie liniară de mai multe variabile (rate),
caracterizate de coeficienţi de ponderare. Coeficienţii de ponderare sunt determinaţi prin
metoda celor mai mici pătrate, în urma observaţiilor asupra întreprinderilor reprezentative şi
grupate de la început într-o anumită categorie din cele două: „sănătoase” sau „cu dificultăţi”.

Z = Σ (ki.ri)+C
În această funcţie, elementele sunt:
Z = scorul obţinut;
ki = coeficientul de importanţă pentru fiecare rată;
ri = rate selecţionate la puterea discriminantă cea mai ridicată;
C = constanta, care poate să apară sau nu într-o funcţie-scor;
i = 1,…,n, numărul de rate.
Coeficienţii (ki) pot fi pozitivi sau negativi, în cel din urmă caz degradându-se scorul
şi arătând contribuţia ratei la creşterea riscului de faliment. Ratele selectate (ri ) sunt
independente între ele în raport cu funcţia-scor, întrucât un anumit grad de corelaţie între ele
ar conduce la înregistrarea în scor a unor influenţe repetate ale aceluiaşi fenomen economico-
financiar. Indiferent de modelul funcţiei discriminante, care cuprinde, de regulă cinci până la

57
opt rate selecţionate, se vor regăsi, aproape în toate, rate referitoare la fondul de rulment net
global, la îndatorare, la solvabilitatea pe termen scurt, la cheltuieli financiare şi cu personalul.
În teoria economică au fost elaborate o serie de modele bazate pe metoda scorurilor,
dintre care cele mai cunoscute sunt : modelul Altman, modelul Conan şi Holder, modelul
Băncii Franţei, etc.

3.4.1. Modelul ALTMAN

Una din primele funcţii scor a fost elaborată în Statele Unite de E.I.Altman în 1968.
Acesta a folosit informaţiile obţinute în urma studierii unui larg eşantion de firme, atât din
rândul celor care au dat faliment, cât şi al celor care au supravieţuit. El a descoperit că analiza,
bazată pe mai mult de 5 variabile, a permis prevederea a 75% din falimente cu 2 ani înainte de
producerea acestora. Analiştii financiari au încercat să dezvolte capacitatea de previziune a
modelului iniţial, astfel că Taffler, în Europa, precum şi Koh şi Killoungh, au creat modele Z
de analiză cu o capacitate sporită de previziune.
Modelul funcţiei scor a lui Altman se prezintă astfel:

Z = 1,2.R1 + 1,4.R2 + 3,3.R3 + 0,6.R4 + 1,0.R5

În acesta, variabilele R1 ….R5 sunt indicatori economico-financiari, iar coeficienţii cu
care sunt amplificaţi indicatorii sunt de natură statică şi exprimă într-o măsură semnificativă
ponderea sau importanţa variabilei în logica economică a evaluării riscului de faliment.

Indicatorii economico-financiari ai scorului Altman

Tabel nr. 3.6.
Rata măsoară flexibilitatea întreprinderii şi
Fond de rulment arată ponderea capitalului de lucru în totalul
R1= activului; cu cât rezultatul acestui raport este
Total activ
mai mare cu atât alocarea surselor permanente
în acoperirea exploatării este mai optimă
Pr ofit reinvestit * Măsoară capacitatea de finanţare internă a
R2= întreprinderii şi, deci, se recomandă ca
Total activ
valoarea raportului să fie cât mai mare
Rata are semnificaţia unei rate de rentabilitate
Pr ofit ina int e de impozit si dobanda economică sau de eficienţă a utilizării
R3= activelor; este de dorit să fie cât mai ridicată
Total activ

Exprimă gradul de îndatorare a întreprinderii

Capitalizare bursiera prin împrumuturile pe termen lung; de
R4 = asemenea , este bine ca raportul să fie cât mai
Datorii pe termen lung
mare

Rata este un indicator de eficienţă a utilizării

Cifra afaceri activelor, exprimând rotaţia activului total prin
R5 = cifra de afaceri; cu cât activitatea firmei este
Total activ
mai eficientă, cu atât vânzările vor fi mai mari,
iar activele se vor reînnoi mai repede prin cifra
de afaceri.
*) Profit reinvestit = Profit net – Dividende

58
 Din conţinutul informaţional al indicatorilor rezultă că nivelurile lor sunt cu atât mai
bune, cu cât înregistrează o valoare mai mare. De aceea scorul se interpretează astfel:
ƒ când Z ≤ 1,8 , înseamnă că starea de faliment este iminentă;
ƒ când Z > 3 , situaţia financiară este bună şi băncile pot avea încredere
în firma respectivă, aceasta fiind solvabilă;
ƒ când 1,8<Z<3 , situaţia financiară a întreprinderii este dificilă , cu
performanţe vizibil diminuate şi apropiate de pragul stării de faliment;
în această situaţie întreprinderea îşi poate relansa activitatea, dacă
adoptă o strategie financiară corespunzătoare.
Modelul Altman este aplicabil în special în condiţiile existenţei bursei de valori. Într-o
economie în care nu funcţionează bursa de valori se poate face o apreciere a alternativelor
care există pentru economiile personale sau instituţionale, acelea de a se investi capitalul la
bănci sau în alte oportunităţi de afaceri.

3.4.2. Modelul CONAN şi HOLDER

Modelul J. Conan şi M. Holder se aplică întreprinderilor industriale cu un număr de
10 până la 500 de salariaţi şi se bazează pe analiza lichiditate –exigibilitate. Modelul a fost
stabilit în 1978, prin observarea unui număr de 31 de rate, pe un eşantion de 190 de
întreprinderi mici şi mijlocii, din care jumătate au dat faliment în perioada 1970-1975.
Modelul are ,de asemenea, 5 variabile:
Z = 0,24.R1 + 0,22.R2 + 0,16.R3 - 0,87.R4 - 0,10.R5 ,
În acest scor, variabilele sunt:
R1 = Excedentul brut de exploatare / Datorii totale
R2 = Capitaluri permanente / Activ total
R3 = Activ circulant (fără stocuri) / Activ total
R4 = Cheltuieli financiare / Cifra de afaceri
R5 = Cheltuieli cu personalul / Valoarea adăugata
Riscul de faliment depinde de valoarea scorului, astfel încât:
¾ când Z > 0,16, atunci situaţia întreprinderii este foarte bună, riscul de faliment fiind
mai mic de 10%;
¾ când 0,1< Z < 0,16 , situaţia întreprinderii este bună, riscul de faliment fiind cuprins
între 10% şi 30%;
¾ când 0,04 < Z < 0,1 , întreprinderea este în alertă, riscul de faliment fiind cuprins între
30-65%;
¾ când –0,05 < Z < 0,04 , întreprinderea este în pericol, riscul de faliment crescând între
65-90%;
¾ dacă Z < -0,05 , riscul de faliment depăşeşte pragul de 90%, înregistrându-se eşecul
afacerii.
Cu cât valoarea lui Z este mai mică, cu atât mai mult întreprinderea este mai
vulnerabilă.

3.4.3. Modelul Centralei bilanţurilor din Banca Centrală a Franţei

Modelul Centralei bilanţurilor din cadrul Băncii Centrale a Franţei prezice riscul
de faliment al întreprinderilor franceze după un scor cu 8 variabile. Modelul a fost elaborat
prin observarea unui număr de 26 de rate, pe un eşantion de 3000 de întreprinderi industriale
cu mai puţin de 500 de salariaţi şi clasate în întreprinderi sănătoase şi întreprinderilor cu
activitate deficitară. Dificultăţile acestora au fost studiate pe o perioadă de 3 ani, înaintea
falimentului (1977-1979). În urma observaţiilor pe parcursul celor trei ani a întreprinderilor
industriale franceze din eşantion, Centrala bilanţurilor din cadrul Băncii Franţei a determinat
următoarea funcţie-scor:

59
100.Z = -1,255.R1 + 2,003.R2 - 0,824.R 3 + 5,221.R4 - 0,689.R5 - 1,164.R6 + + 0,706.R7
+ 1,408.R8 - 85,544

Ratele utilizate în scorul Băncii Franţei, semnificaţia lor, cât şi puterea discriminantă, adică
importanţa lor relativă (%) în valoarea funcţiei-scor, sunt prezentate în tabelul de mai jos.

Ratele utilizate în scorul Băncii Franţei

Tabel nr. 3.7.
Nr. Puterea
rată Denumire rată Relaţia de calcul discriminantă
R1 Rata de prelevare a Cheltuieli financiare 41,7%
cheltuielilor financiare EBE
R2 Rata de acoperire a capitalului Re surse durabile 18,9%
investit Capitaluri investit
R3 Rata capacităţii de rambursare Capaciatea de autofinantare 11,8%
a datoriilor Datorii totale
R4 Rata marjei brute de EBE 8.0%
exploatare Cifra afaceri
R5 Durata medie a creditului- Datorii comerciale 9,3%
furnizor (zile) ⋅ 360
Cumparari
R6 Rata de creştere a valorii VA1 − VA0 3,7%
adăugate (VA) VA1
R7 Durata medie a creditului- Qi − Av clienti + Creante exp l * 4,9%
clienţi (zile) ⋅ 360
Pr oductie
R8 Rata investiţiilor fizice Investitii corporale 1,7%
Valoarea adaugata
*)
Producţia neterminată-Avansuri clienţi+Creanţe de exploatare

Se remarcă semnul ratelor şi faptul că primele trei caracterizează cel mai bine
comportamentul întreprinderilor deficitare, deţinând peste 72% din puterea de discriminare
(de separare) a întreprinderilor în sănătoase şi întreprinderi cu dificultăţi.
Pe ansamblul întreprinderilor diagnosticate prin aceasta funcţie-scor, s-a pus în
evidenţă că Z are o valoare medie egală cu zero. În jurul acestei valori medii stabilite a
scorului există o zonă de incertitudine, fiind dificil de prezis dacă o întreprindere se
încadrează în grupul celor sănătoase sau al celor falimentare, posibilitatea riscului de faliment
fiind de 0,5 pentru Z = 0.
În funcţie de valoarea lui Z se disting următoarele zone :
• dacă Z < - 0,25 , situaţia este riscantă, întreprinderea prezentând o vulnerabilitate
mare şi având şanse sigure să cunoască dificultăţi economico-financiare
importante, probabilitatea ca întreprinderea să fie falimentară depăşind 73,8%;
• dacă - 0,25 < Z < 0,125 , atunci întreprinderea se află în zona de incertitudine,
probabilitatea de faliment fiind de 46,9% şi neputându-se formula o concluzie
definitorie; se recomandă să se utilizeze şi o altă metodă de apreciere a
falimentului;

60
 • dacă Z > 0,125 , întreprinderea se găseşte într-o zonă favorabilă, situaţia
economico-financiară a întreprinderii fiind normală, iar probabilitatea de a fi
falimentară fiind foarte redusă (între 33,4% şi 9,5%).

În concluzie, metoda scorurilor, foarte utilizată de bănci şi instituţii financiare în

evaluarea creditelor, permite poziţionarea rapidă a riscului de faliment pe care îl comportă
întreprinderile împrumutate. Ea nu constituie decât un instrument de detectare precoce a
riscului de faliment. Valoarea informativă a scorului nu trebuie supraestimată, deoarece
analiza discriminantă reduce informaţia de bază prin selectarea ratelor cele mai semnificative,
pe care le consideră constante în timp, în timp ce întreprinderea este un sistem economico-
social ce acţionează într-un mediu complex cu mult mai multe variabile de determinare a
sănătăţii sau dificultăţilor acesteia.
Din prudenţă se recomandă urmărirea evoluţiei scorului la întreprinderile din aceeaşi
ramură economică, precum şi completarea diagnosticului cu metodele clasice de analiza –
analiza echilibrului financiar, a performanţelor activităţii, a fluxurilor financiare şi riscului
global.
Utilizarea practică a metodei scorurilor a avut confirmări efective numai în
aproximativ 75-80% din cazurile analizate, la nivel internaţional, dintr-un eşantion de
întreprinderi în funcţiune, dar care prezentau dificultăţi de natură financiară. De aceea, pentru
a mări gradul de siguranţă în diagnosticare, băncile au recurs şi la folosirea altor metode . În
cadrul metodelor bancare, funcţia Z este considerată ca parte a unei evaluări globale, analiza
fiind suplimentată cu prezentarea critică a următoarelor elemente: activitatea de management,
administrarea financiară, rapoartele experţilor contabili, relaţiile cu creditorii, declaraţiile
presei, modificarea preţului acţiunilor, condiţiile de desfăşurare a activităţii firmei, gradul de
satisfacere a salariaţilor.
Funcţiile scor întâlnite îin literatura straină de specialitate nu pot fi aplicate întocmai
pentru întreprinderile româneşti, deoarece acestea au fost elaborate pe baza mediului
economic al ţărilor respective. O variantă a metodei scorurilor o reprezintă comparaţia
normativă cu care operează, de regulă, băncile, potrivit căreia se compară coeficientul mediu
ponderat al întreprinderii cu cel considerat ca normativ de către bancă. Dacă valoarea
coeficientului mediu ponderat al firmei este mai mare sau egală decât cea a băncii, atunci
situaţia este favorabilă, întreprinderea putând beneficia de credit.

3.4.4. Modele de funcţii scor elaborate în România

În ultimul deceniu, metoda scorurilor a intrat şi în atenţia cercetătorilor români,
căutându-se o adaptare a funcţiei-scor pe specificul economiei naţionale.

3.4.4.1. Modelul Mânecuţă şi Nicolae

Mânecuţă şi Nicolae (1996) au fost primii care au elaborat o funcţie-scor, pentru
industria metalurgică10. Modelul propus se bazează pe o matrice de rezolvare, folosind
coeficientul empiric al lui Pearson, aplicat ratelor economice calculate pe baza indicatorilor
din bilanţurile contabile.
Funcţia Z rezultată pentru firmele româneşti din industria metalurgică are forma:
100Z = -0,02395.R1 -0,54604.R2 +0,01263.R3 +0,33901.R4 +0,04745.R5 +0,01752.R6
+0,02194.R7 +0,71249.R8 -0,0,15459.R9 -0,09855.R10 +0,02751.R11 -0,48437.R12 -
0,08536.R13 +0,03609.R14
În această funcţie, variabilele considerate sunt:
10
C. Mânecuţă, M. Nicolae – „Construirea şi utilizarea funcţiei-scor pentru diagnosticarea eficienţei agenţilor
economici”, Revista Finanţe, Credit, Contabilitate nr. 5/1996, pag. 47

61
 R1 = rata cheltuielilor financiare;
R2 = rata de acoperire a capitalului investit;
R3 = rata capacităţii de rambursare a datoriilor;
R4 = rata marjei brute de exploatare;
R5 = durata medie a creditului-furnizor;
R6 = rata de îndatorare globală;
R7 = rata îndatorării la termen;
R8 = rata creanţelor comerciale;
R9 = rata investiţiilor fizice;
R10 = durata medie a creditului-clienţi;
R11 = influenţa nevoii de fond de rulment;
R12 = rata stocurilor
În urma demarcaţiei zonelor favorabilă de cea nefavorabilă, autorii au stabilit următoarea
regulă de identificare a stării firmelor analizate cu ajutorul funcţiei:
Dacă Z > - 1,56, atunci firma este sănătoasă din punct de veder financiar
Dacă Z < - 1,56, firma prezintă un risc de faliment ridicat
Modelul este un pas important în cercetarea românească asupra metodelor de predicţie a
falimentului. În general, ca şi în cazul altor funcţii scor, limitele acestui model sunt de ordin
conceptual şi tehnic:
- pe plan conceptual, bariera dintre întreprinderile sănătoase şi falimentare este neclară,
procentajele pentru cele două categorii fiind uneori supraestimate;
- pe plan tehnic este necesară restrângerea anumitor rate care pun problema definirii
valorilor limită;
- structura funcţiei-scor poate determina confuzii cu privire la cauzele dificultăţilor
întâmpinate de către o firmă;
- particular acestui model, nu poate fi utilizat pentru studiul firmelor din sectoare de
activitate foarte concurenţiale, precum IMM-urile.

3.4.4.2. Modelul Băileşteanu şi Ivonciu

Băileşteanu (1998) şi Ivonciu (1998) au propus două alte modele de funcţii scor,
oarecum similare între ele, în special prin numărul mult mai redus de rate considerate.
Băileşteanu11 a propus o funcţie:
B = 0,444.G1 + 0.909.G2 + 0,0526.G3 + 0,0333.G4 + 1,414
În această funcţie B ratele considerate au fost:
G1 = rata lichidităţii generale
Pr ofit net + Amortizare
G2 = rata solvabilităţii, calculată ca
Credit + Dobanda
G3 = rata rotaţiei clienţi
G4 = rentabilitatea costurilor
Se poate observa că modelul pune accent pe principalele cerinţe ale asigurării unei
activităţi fără discontinuităţi generate de lipsa de lichidităţi şi pe capacitatea firmei de a-şi
optimiza costurile.
Scorul B are o valoare maximă de 4 şi o valoare minimă egală cu -1,4, considerându-
se următoarele:
B < 0,5 – faliment
0,5 < B <1,1 – zonă cu risc ridicat
1,1 < B < 2,0 – zonă cu risc mediu

11
G. Băileşteanu – „Diagnostic, risc şi eficienţă în afaceri”, Ed. Mirton, Timişoara, 1998, pag, 294

62
 B >2,0 – zonă favorabilă

3.4.4.3. Modelul Ivonciu

Ivonciu12 a dezvoltat o funcţie pe baza unui eşantion total de 50 de firme şi pe baza
următoarelor rate:
R1 = viteza de rotaţie a activului total
R2 = profitabilitatea veniturilor totale
R3 = rotaţia creanţelor
R4 = capacitatea de rambursare a datoriilor
R5 = rata lichidităţii rapide
R6 = marja stabilităţii financiare,
scorul fiind:
I = 0,333.R1 + 5,555.R2 + 0,0333.R3 + 0,714229.R4 + 1,333.R5 + 4,0.R6 – 1,66032

Funcţia are un minim de – 1,66032 , care situează firma diagnosticată în zona falimentului şi
un maxim de 6,0, care semnifică un risc foarte redus de faliment.

3.4.4.4. Modelul Anghel

Modelul Anghel (2002) reprezintă o variantă a funcţiei-scor13 aplicabilă întregii
economii româneşti, pornind de la un eşantion de 276 de întreprinderi din 12 ramuri ale
economiei naţionale. Din analizele indicatorilor financiari, efectuate pe o perioadă de 4 ani şi
bazându-se pe o discriminare multivariată (este primul model românesc care o foloseşte), au
fost reţinute patru rate financiare:
X1 = rata rentabilităţii veniturilor
X2 = rata de acoperire a datoriilor din cash-flow
X3 = rata de îndatorare
X4 = durata de achitare a obligaţiilor

Funcţia-scor are forma:

A = 5,676 + 6,3718.X1 + 5,3932.X2 – 5,1427.X3 – 0,0105.X4
Astfel, A < 0,0 indică o probabilitate ridicată de faliment
A >2,05 indică o situaţie favorabilă
Realizarea unei funcţii scor specifică sectoarelor industriale din România presupune un efort
complex în analiza discriminantă a ratelor semnificative ale unor eşantioane reprezentative de
întreprinderi luate în studiu. Obţinerea unui instrument sintetic de evaluare a performanţelor
firmelor româneşti prezintă interes atât pentru conducerea întreprinderii, cât mai ales pentru
partenerii de afaceri ai acesteia, pentru a evidenţia credibilitatea angajamentelor pe care
întreprinderea le ia faţă de aceştia.
După cum am mai arătat, metoda scorurilor a fost şi rămâne un domeniu incitant pentru
specialişti, mai ales datorită controverselor, încă de actualitate, privind acurateţea selectării
eşantionului de firme pentru elaborarea funcţiei, privind alegerea industriei sau fiabilitatea
modelelor ce au în vedere şi includerea unor variabile macro-economice în modele, privind
perioada de timp avută în vedere etc

3.5. Metode nefinanciare de identificare a riscului afacerii

12
P. Ivonciu – „Analiza riscului de faliment prin metoda scorurilor”, Revista Finanţe –Bănci - Asigurări, 1998,
pag.17-19
13
I. Anghel – op.cit., pag. 145

63
 Deşi sunt mai multe studii efectuate în acest domeniu, foarte puţine se limitează la
variabilele nefinanciare. Una din limitele majore ale modelelor tradiţionale de previzionare a
falimentului este aceea că s-au concentrat aproape exclusiv pe capacitatea de informare a
ratelor financiare. Astfel, studiul lui Lussier este cel mai elaborat dintre modelele
nefinanciare de previzionare a falimentului, şi porneşte de la un eşantion de firme perechi –
sănătoase financiar şi cu dificultăţi – dintr-un singur domeniu (al construcţiilor), cu scopul de
a dezvolta şi testa varianta nefinanciară de diagnosticare a întreprinderilor.
Acest studiu a fost adoptat de Dun & Bradstreet în anul 1993, când şi-a dezvoltat
oferta de servicii financiare prin informaţii care privesc falimentul întreprinderilor tinere.
Firma a definit două concepte în funcţie de care a structurat setul de informaţii specifice:
- falimentul afacerii este definit ca „ implicarea firmelor în proceduri scurte sau acţiuni
voluntare care au ca rezultat pierderea creditorilor”
- discontinuitatea afacerii - firmele care pleacă din afaceri fără să-şi piardă creditorii nu
sunt considerate afaceri falimentare ci afaceri discontinue. De asemenea, afacerile care
reuşesc să-şi restructureze datoriile şi să rămână în afaceri.
Este dată şi definiţia succesului în afaceri, astfel că , pentru a fi considerată o afacere
de succes, firma trebuie ca, la sfârşitul perioadei iniţiale (care se consideră a fi de 1-10 ani), să
obţină un profit la nivelul mediei pe industrie.
Modelul Lussier consideră 15 variabile nefinanciare care explică falimentul unei afaceri, 2
dintre acestea fiind variabile cheie: capitalul şi experienţa în management.
Sunt prezentate mai jos cele 15 variabile specifice modelului elaborat de Lussier şi
semnificaţia fiecăreia din ele:
1. Capitalul - afacerile iniţiate cu un capital insuficient au şanse mult mai mari de
faliment decât cele care încep cu un capital adecvat.
2. Înregistrarea operaţiilor şi controlul financiar - firmele care nu înregistrează
cu acurateţe operaţiile efectuate şi care nu utilizează un control financiar adecvat
au şanse mari de faliment.
3. Experienţa în industrie - afacerile conduse de persoane fără o experienţă
anterioară în industrie au o şansă mai mare de faliment comparativ cu cele dirijate
de persoane cu experienţă în domeniul respectiv.
4. Experienţa în management - afacerile care au manageri fără o experienţă
anterioară în conducere au o şansă mai ridicată de a falimenta comparativ cu cele
dirijate de persoane cu experienţă.
5. Planificarea - firmele care îşi planifică adecvat activitatea au şanse superioare de
succes.
6. Consultanţi profesionişti - firmele care utilizează consultanţa pe probleme
specifice au o şansă mai mare de faliment decât cele care utilizeaza consultanţi
profesionişti.
7. Educaţia - persoanele care nu au studii superioare au şanse sporite să conducă
afacerile către faliment.
8. Angajaţii - firmele care nu pot atrage şi menţine angajaţi de calitate au şanse mai
mari de faliment comparativ cu cele care reuşesc acest lucru.
9. Sincronizarea produselor/serviciilor cu piaţa - afacerile care selectează
produse, respectiv servicii prea noi sau prea vechi sunt mai aproape de situaţia de
faliment.
10. Sincronizarea economică - afacerile iniţiate în perioade de recesiune economică
sunt mai predispuse la faliment decât cele începute în perioade de expansiune.
11. Vârsta - firmele iniţiate de tineri au şanse de succes mai reduse decât cele iniţiate
şi dezvoltate de persoane mai în vârstă.

64
 12. Partenerii în afaceri - întreprinderile iniţiate de o singură persoană sunt mai
predispuse la faliment decât cele al căror capital este deţinut de mai multi
acţionari.
13. Parinţii - proprietarii afacerilor ai căror parinţi nu au avut propria afacere au
şanse mai mari de a falimenta.
14. Minorităţile - dacă afacerea este iniţiată de persoane ce aparţin unor grupări
minoritare (etnice, religioase) au şanse sporite de faliment.
15. Marketing - proprietarii şi managerii care nu au abilităţi în domeniul
marketingului au şanse sporite să fie implicaţi într-o afacere falimentară.
Fiecăruia din aceşti factori nefinanciari i-a fost atribuit un coeficient de importanţă , modelul
fiind ulterior testat. Testarea modelului a pus în evidenţă că acesta verifică 73% din falimentul
întreprinderilor tinere, respectiv 65% din succesul în afaceri.
Avantajele majore ale acestei abordări nefinanciare a diagnosticului unei firme sunt
legate de:
- uşurinţa cu care se colectează datele nefinanciare;
- costurile reduse implicate de obţinerea informaţiilor;
- prelucrarea facilă a informaţiilor.
De aceea, având în vedere şi tipul de întreprinderi pentru care s-a construit, metoda îşi poate
demonstra fiabilitatea în diagnosticul întreprinderilor mici aflate în dificultate.
Totodată, criticile care se pot aduce metodei ar fi orientate către procentul redus de
succes al aplicării metodei, care este limitat chiar şi în cazul întreprinderilor tinere, care sunt
în special vizate.

3.6. Criterii de alegere a metodelor de analiza - diagnostic a întreprinderii

Întrucât situaţia economico-financiară a unei firme prezintă particularităţi de la caz la

caz, este dificilă alegerea unei anumite metode de diagnosticare.
Diagnosticarea întreprinderilor presupune un demers specific, dar, în anumite circumstanţe,
relevanţa anumitor metode şi tehnici ale diagnosticului întreprinderii este mai ridicată dacă
avem în vedere obţinerea unor concluzii pertinente cu privire la situaţia reală a firmei.
Putem spune că este un „lanţ al slăbiciunilor”, dacă ne gândim că alegerea metodelor
de diagnosticare condiţionează şansele de reuşită ale aplicării unui plan de redresare.
Diagnosticul este premergător implementării oricărei strategii şi are drept scop identificarea
riscurilor, a problemelor şi a cauzelor care au generat disfuncţionalităţi sau vulnerabilităţi,
stabilirea orientării strategice şi dezvoltarea unui plan detaliat de acţiune.
Efectuarea diagnosticului se poate întinde pe o perioadă de 3-7 zile, în cazul firmelor
mici, până la 6 luni, în cazul firmelor mari. În mod cert, timpul acordat pentru efectuarea
analizelor necesare depinde, în primul rând, de severitatea crizei şi de mărimea şi
complexitatea afacerii.
Este cunoscut faptul că metodele de diagnostic global, precum analiza SWOT, metoda
Al. Gheorghiu şi alte metode asemănătoare acestora, care au în vedere toate variabilele unei
activităţi economice, furnizează maximum de informaţii utile demersului ulterior
diagnosticării. Însă criticile care pot fi aduse acestora sunt legate de două dintre
condiţionările diagnosticului întreprinderilor în dificultate:
• Lipsa timpului necesar diagnosticului, problemă care se pune în mod diferit, în
funcţie de faza procesului de degradare. Dacă se intervine de la primele simptome sau
puţin după, există posibilitatea efectuării unui diagnostic global, într-un timp optim.
În cazul unei constatări întârziate a dificultăţilor firmei, analiza nu se poate realiza în
timpul necesar luării unor măsuri rapide, concentrându-se exclusiv asupra unor

65
 aspecte financiare14 esenţiale, astfel încât să se amâne cât mai mult o eventuală
situaţie de încetare de plăţi.
O lipsă acută de timp, caracteristică etapelor avansate ale procesului de degradare
orientează diagnosticul spre metode ce folosesc informaţii financiar-contabile,
accesibile analistului financiar şi care presupun tehnici de calcul facile. Pot intra în
discuţie, în aceste situaţii, metode ale analizei tradiţionale, precum analiza conturilor
anuale, analiza pragului de rentabilitate sau metoda ratelor.
• Lipsa mijloacelor financiare. Similar restricţiilor impuse de timpul necesar
diagnosticului, o depreciere avansată a situaţiei economice şi financiare şi declararea
stării de insolvenţă pot determina imposibilitatea finanţării unui diagnostic global.
Prin urmare, utilizarea unor metode ce presupun un diagnostic parţial al activităţii
întreprinderii ar fi eficientă din punctul de vedere al timpului şi costurilor generate, dar nu
neapărat eficace. Restrângerea diagnosticului, în fazele premergătoare falimentului, la analiza
lichidităţii, de exemplu, comportă riscuri legate de formularea premiselor planului de
redresare. Lipsa lichidităţilor reprezintă, adesea, efectul unor cauze economice profunde, dacă
nu are la bază existenţa unor decalaje între fluxurile de încasări şi plăţi.
Este necesar să evidenţiem încă odată utilitatea metodei scorurilor în predicţia celui
mai agresiv dintre riscuri, acela de faliment, dar în special criticile aduse acesteia.
Capacitatea predictivă a modelelor de funcţii-scor construite de-a lungul timpului a fost
verificată, dar trebuie reţinut că acestea nu pot fi aplicate decât în condiţiile economice care
au fundamentat obţinerea lor. În plus, existenţa unor alternative în procesul de faliment
determină lipsa de acurateţe a modelelor bazate pe ipoteza unui proces comun şi uniform15.
Modelele de previziune a falimentului nu precizează în mod clar procesul care determină
atingerea unei stări de insolvenţă, înţelegerea acestuia constituind un mijloc de creştere a
abilităţii predictive a funcţiilor-scor.
Considerăm inoperabilă metoda scorurilor în diagnosticarea unei întreprinderi
româneşti în dificultate, consolidându-ne criticile prin următoarele:
- falimentul reprezintă ultima etapă a procesului de depreciere a situaţiei economico-
financiare a unei firme, putând avea şi un caracter spontan ( manifestarea unor
evenimente întâmplătoare), caz în care capacitatea predictivă a metodei este anulată;
- economia românească, iniţial în tranziţie la o economie de piaţă şi în momentul actual
în proces de armonizare cu economia europeană, nu este un teren propice dezvoltării
unor modele fiabile de predicţie a falimentului; de remarcat încercările unor
cercetători români în acest sens, cum sunt Mânecuţă şi Nicolae (1996), Băileşteanu
(1998), Ivonciu (1998), Anghel (2002). Studiul lui Mensah (1984) consolidează
această critică, deoarece, utilizând variabile macroeconomice în modelul său, a arătat
că modelele construite pentru perioade economice instabile au o abilitate predictivă
mai redusă decât cele construite în condiţii economice stabile.

În opinia noastră, alegerea metodelor de analiză diagnostic poate fi bazată pe

următoarele criterii :
a) dimensiunea întreprinderii
Întreprinderile mici şi mijlocii joacă un rol important în economia românească, fiind
totodată şi cele care au o probabilitate foarte ridicată de a da faliment. De aceea,
diagnosticarea acestora prezintă un interes ridicat, în acest sens considerând relevante

14
De altfel, diagnosticul întreprinderilor în dificultate este centrat pe un diagnostic financiar, acesta putând
căpăta caracter de exclusivitate dacă firma se află într-o fază avansată a procesului de degradare
15
I. Anghel – op. cit., pag.15

66
metodele de diagnostic global de tipul modelului Rolland Berger, modelul AG, modelul
SWOT şi modelele nefinanciare.
Analiza ratelor financiare este utilă în diagnosticul firmelor de dimensiuni reduse,
deoarece activitatea acestora este concentrată într-un anumit sector de activitate, fiind posibilă
compararea nivelului ratelor cu media sectorului. Însă în cazul acestor firme este pusă în
discuţie calitatea informaţiei financiar-contabile, sistemul de control intern fiind insuficient,
prin implicarea acţionarilor în activitatea firmei. De obicei, firmele cu dificultăţi financiare
apelează la practici ale contabilităţii creative pentru a ascunde partenerilor de afaceri
adevărata situaţie.
Modelele nefinanciare conţin variabile care reuşesc să surprindă cauzele interne ale
falimentului micilor întreprinderi, fapt ce ar necesita o cercetare mai aprofundată în sensul
obţinerii unor modele nefinanciare specifice economiei româneşti.
b) faza de depreciere a situaţiei economico-financiare a întreprinderii
Identificarea precoce a unei situaţii dificile dă posibilitatea analiştilor financiari, ţinând seama
de timpul necesar, şi firmei, având în vedere costurile implicate, să utilizeze cele mai
elaborate metode de diagnostic.
Situarea firmei într-o fază avansată a procesului de degradare restrânge timpul necesar unui
diagnostic aprofundat, orientând analişti financiari spre alegerea unor tehnici şi metode ale
diagnosticului parţial: analiza conturilor anuale, analiza ratelor financiare, analiza riscului
global, analiza vânzărilor şi a mediului concurenţial etc
Starea de insolvenţă şi iniţierea unei proceduri judiciare, care implică o restructurare
rapidă şi cu caracter financiar, face necesară şi suficientă analiza echilibrului financiar,
respectiv a trezoreriei, în căutarea unor soluţii de creştere a lichidităţilor.
a) ciclul de viaţă sau „vârsta” întreprinderii
Putem aprecia că utilizarea anumitor tehnici şi metode ale diagnosticului întreprinderilor este
direct proporţională cu vârsta acestora. Astfel, întreprinderile tinere, care, de regulă, sunt
conduse de acţionari înseşi, pot fi diagnosticate cu succes cu ajutorul indicatorilor nefinanciari
şi a metodei ratelor, în timp ce activitatea întreprinderilor aflate în stadii avansate ale
dezvoltării lor trebuie analizată pe baza unor metode mai elaborate (metoda fluxurilor, analiza
SWOT, etc). Identificăm o analogie în utilizarea metodelor de diagnostic în funcţie de vârstă
şi dimensiune, ceea ce este firesc având în vedere demersul activităţii economice a unei firme.
b) relaţia întreprinderii cu piaţa de capital
Deşi în România ponderea firmelor necotate rămâne încă extrem de ridicată, legătura dintre
pieţele financiare şi situaţia firmelor cotate este din ce în ce mai mult în atenţia specialiştilor,
datorită impactului acestor pieţe asupra economiei, a importanţei firmelor ale căror acţiuni
sunt tranzacţionate, în economia naţională.
Aceasta a determinat orientarea către noi metode şi tehnici de diagnostic, specifice analizei
firmelor cotate, care pot fi folosite cu succes în estimările privind riscul de faliment al acestor
firme.
Avantajele16 abordării diagnosticului prin intermediul unor indicatori de piaţă constau
în următoarele:
ƒ evoluţia cursului oferă caracteristici predictive pe care metodele uzuale nu le pot
furniza;
ƒ caracteristicile bazate pe piaţă sunt omogene, în timp ce ratele financiare sunt specifice
industriilor;
ƒ piaţa preia deja informaţiile oferite de rate.
Un studiu întreprins de doi cercetători17, care a avut ca obiectiv relevarea caracteristicilor
firmelor falimentare pe piaţă, a avut ca rezultat următoarele:

16
I. Anghel – op. cit., pag. 119

67
 1. Companiile falimentare au un risc sistematic mediu de 1,718
2. Scăderea preţurilor începe cu aproximativ 30 luni înainte de faliment
3. Piaţa identifică firmele falimentare cu 10 luni înainte, în perioade de creştere
economică, ceea ce înseamnă că firmele falimentează mai repede în condiţii
economice favorabile.
Alte studii18 au arătat că există semnale clare pe care le prezintă piaţa în cazul dezechilibrelor
financiare, scăderea de rentabilitate fiind însă semnificativă doar în ziua declarării
falimentului.
În cazul întreprinderilor cotate, analiza clasică trebuie completată cu studiul evoluţiei
indicatorilor bursiei, deoarece cursul acţiunii reprezintă barometrul performanţelor unei
întreprinderi. În practica analizei economico-financiare sunt utilizaţi indicatori bursieri19,
grupaţi, în funcţie de modalitatea lor de exprimare, în două categorii:
1. Indicatori bursieri la nivel de acţiune: profitul pe acţiune (EPS), vânzări pe
acţiune (SPS), dividende pe acţiune (DPS);
2. Rate bursiere sau multipli de piaţă, dintre care cel mai cunoscut este PER
(Price Earnings Ratio), calculat ca raport între cursul unei acţiuni şi profitul net
generat de acţiune.

Elaborarea şi implementarea unor strategii de restructurare financiară eficiente nu

poate fi posibilă fără o analiză si evaluare atentă a situaţiei economico - financiare ale firmei
în scopul depistării cauzelor care au dus la apariţia declinului economic. O astfel de analiză
este necesar a fi făcută înainte de declanşarea procesului de restructurare totuşi, în funcţie de
severitatea crizei, sunt cazuri când ea se desfăşoară în paralel cu procesul de restructurare
financiară în sine. În cazul în care analiza nu a fost făcută înainte de etapa de stabilire şi
elaborare a strategiei de restructurare financiară, atunci este necesar a se efectua în această
etapă.
Cel mai eficient este să se realizeze un diagnostic global al firmei dar, acolo unde din
motivele menţionate acest lucru nu este posibil, analiza activităţii firmei trebuie să cuprindă:
analiza bilanţului şi a contului de profit şi pierdere pe ultimii 3-5 ani, calcularea şi compararea
principalelor rate financiare ale firmei cu cele ale unor firme similare, analiza istoricului
fluxurilor de numerar pentru a se determina cum a ajuns firma într-o criză de lichidităţi,
analiza trendului vânzărilor şi a sezonalităţii acestora, analiza profitabilităţii pe produs sau
linie de produs, analiza clienţilor firmei, analiza profitabilităţii pe clienţi şi pe segmente de
piaţă, analiza reclamaţiilor faţă de produsele firmei, analiza principalelor elemente cheie ale
procesului de producţie, analiza resurselor umane şi a productivităţii acestora, cercetări de
marketing şi îndeosebi analiza cotei de piaţă pentru produsele de bază ale firmei etc.

17
A. Castagna, Z. Matolcsy – „The market characteristic of failed companies”, Journal of Business
Finance&Accounting, 1981, pag.467
18
T. Clark, M. Weinstein – „ The behaviour of the common stock of bankrupt firms”, The Journal of Finance,
1983, mai, pag.496
19
G. Vâlceanu, V. Robu, N. Georgescu – „Analiza economico-financiară”, Ed. Economică, 2004,pag.296

68