Introducere

Dacă sunteţi responsabil de înfiinţarea unei noi organizaţii, o nouă ONG sau OBC, a unui nou
departament sau de demararea unui nou proiect, veţi dori să vă asiguraţi că procesul de
management sporeşte eficienţa organizaţiei.

Dacă faceţi parte dintr-un Comitet de conducere veţi dori să daţi managerului(managerilor)
sfaturi care vor face organizaţia mai puternică dar în acelaşi timp dreaptă şi umană. Puteţi să fiţi
conducătorul unui sat şi să doriţi să vă modernizaţi biroul şi clădirea autorităţii locale. Puteţi fi
conducătorul unei organizaţii de muncitori care cere cu insistenţă îmbunătăţiri ale
managementului care dau personalului un cuvânt mai important, mai mult respect şi consideraţie
pentru muncitori. Liniile directoare prezentate aici privind modul de a face managementul mai
participativ vă vor ajuta în eforturile dumneavoastră.

Ce este managementul participativ?

Participarea este un cuvânt folosit adesea în zilele noastre; ea are înţelesuri diferite în contexte
diferite.

În cazul trainingului, participanţii la training beneficiază prin participarea la activitatea despre

care sunt instruiţi, ei "învaţă prin fapte". În cazul muncii în comunitate, participarea înseamnă că
întreaga comunitate, inclusiv cei care de obicei nu se exprimă, participă la luarea deciziilor care
influenţează viitorul comunităţii. În cazul jocurilor (de exemplu poker), participarea înseamnă că
oamenii au voie să joace (să se angajeze în jocul pe bani).

Managementul participativ înseamnă că personalul, nu numai managerii desemnaţi, au

contribuţii şi influenţă asupra deciziilor care afectează organizaţia. Nu este acelaşi lucru ca
managementul comunal sau cooperativ, în cazul căruia fiecare membru al personalului are
aceeaşi greutate în procesul de luare a deciziilor. O majoritate votată ori un consens nu reprezintă
arbitrul final pentru o decizie discutată.

În managementul participativ, managerii (sau managerul) desemnaţi încă au (sau are)

responsabilitatea finală pentru luarea deciziilor şi răspunderea pentru ele, dar membrilor
personalului care sunt afectaţi de acele decizii li se cere în mod activ să furnizeze observaţii,
analize, sugestii şi recomandări în procesul executiv de luare a deciziilor.

Aceste linii directoare pot fi folosite de-a gata când înfiinţaţi o nouă organizaţie, pot fi alese
conştient pentru o organizaţie care funcţionează continuu sau pot fi adăugate încet, bucată cu
bucată, într-o organizaţie care e mai monopolistă în privinţa luării deciziilor şi în care deciziile se
iau doar la vârf.

Beneficiile participării:

Dacă aranjaţi lucrurile aşa cum este descris mai jos, dumneavoastră şi organizaţia dumneavoastră
veţi avea mai multe tipuri de beneficii.

Organizaţia dumneavoastră va funcţiona mai bine dacă angajaţii ei sunt mai loiali, dacă se simt
utili şi doriţi, dacă simt că sunt respectaţi şi dacă simt că părerea lor contează. Veţi contribui la
toate acestea dacă veţi căuta pro-activ input-ul lor în procesul de luare a deciziilor. Deciziile tind
să fie mai bune când se bazează pe o paletă mai largă de cunoştinţe, informaţii şi experienţe.
Indiferent cât de înţelept/înţeleaptă şi experimentat/ă ar fi un/o şef/ă, nu are la fel de multă
experienţă ca totalitatea angajaţilor lui/ei.
Încrederea este un factor important al leadershipului. Abordările participative de obicei înseamnă
că luarea deciziilor este mai transparentă. Aceasta, în schimb, creşte încrederea personalului, şi
astfel creşte capacitatea de conducător a managerului. Şi transparenţa în sine este un beneficiu
adăugat al acestei abordări.

Când deciziile se iau printr-o consultare activă cu personalul există mai puţine suspiciuni legate
de decizii ilegale şi imorale luate în circumstanţe dubioase. În cazul participării comunităţii,
rezultatul final este acela că managementul participativ aduce multe beneficii.

Totuşi, pentru obţinerea unui input participativ există câteva costuri. Unul este că durează o
vreme până îl obţii iar deciziile sunt astfel mai lente decât atunci când sunt luate unilateral. Când
personalul susţine o anumită decizie dar reglementările, bugetul, comitetul de conducere sau
biroul central nu permit acea decizie, angajaţii vor fi dezamăgiţi; unii ar putea chiar întreba de ce
au mai participat. Este nevoie ca managerul să le arate că, deşi toţi au dorit alegerea unei anumite
căi, au fost împiedicaţi să urmeze acea cale din pricina unor circumstanţe care nu ţin de
management - şi chiar nici de managementul participativ. Când personalul este divizat foarte
puternic pe marginea unei probleme anume, aceasta se va arăta când apare ca o decizie de
management. Dezacordurile pot afecta munca. Managerul trebuie să investească timp şi efort
suplimentare pentru a se ajunge la o decizie - cu participarea personalului - care va reduce acea
schismă.

Deşi sunt câteva greutăţi în adoptarea unei abordări participative, numeroasele beneficii
cântăresc mai greu decât costurile.

Modalităţi de canalizare a participării

Dacă alegeţi un plan şi implementaţi un program pentru creşterea participării angajaţilor la luarea
deciziilor de management - şi vă încurajăm să faceţi asta - puteţi inventa multe moduri în care să
vă faceţi organizaţia mai participativă.

Pentru participarea la luarea deciziilor este nevoie de o bună comunicare; cu cât deschideţi mai
multe canale, cu atât mai mult va participa personalul la conducerea organizaţiei. Căutaţi
modalităţi de a discuta cu angajaţii cu fiecare ocazie care vi se oferă. Lăsaţi-i să vă arate
realizările şi frustrările lor. Angajaţii vor vedea rapid dacă sunteţi sincer sau nu. Nu faceţi asta
într-o manieră superficială sau formală. Manifestaţi un interes real faţă de ceea ce fac ei. Daţi
dovadă de respect.

Stabiliţi o şedinţă de management participativ, o şedinţă de rutină şi obişnuită. Vedeţi Şedinţe.

Stabiliţi sesiuni speciale care să permită (şi să încurajeze) contribuţiile personalului. Folosiţi
fişele posturilor ca program pentru creşterea participării personalului şi pregătiţi sesiuni de bilanţ
anual pentru a obţine contribuţiile angajaţilor în vederea realizării planurilor de lucru anuale.

O modalitate pe care am considerat-o utilă a fost să pun în spatele meu la birou un afiş cu
inscripţia "Managementul este mult prea important pentru a fi lăsat numai în seama
managerilor". Când oamenii care intrau în biroul meu făceau observaţii în legătură cu el sau
întrebau despre el, foloseam ocazia pentru a explica valoarea contribuţiilor angajaţilor în
procesul de luare a deciziilor de management.

O altă metodă de căutare pro-activă a participării la luarea deciziilor este brainstorming-ul.

Această metodă este diferită de celelalte metode prezentate aici prin faptul că urmăreşte luarea
deciziilor comunitare, nu luarea deciziilor prin moderarea unui manager. Ea are propriul său
modul separat; vedeţi Brainstorming.
Ţineţi-le un training de management pentru non-manageri; cel puţin o introducere în cele patru
întrebări fundamentale.

Priviţi modul în care organizaţia dumneavoastră funcţionează în prezent. Întrebaţi-vă cum - în ce

modalităţi - participă angajaţii la luarea deciziilor de management. Identificaţi modalităţi prin
care credeţi că pot fi încurajaţi să participe mai mult. Structuraţi-vă programul în aşa fel încât să
corespundă condiţiilor de care dispuneţi, şi alegeţi doar ceea ce va funcţiona.

A da atenţie:

Cu toţii vrem să fim respectaţi şi să fim luaţi în serios. Angajaţii dumneavoastră nu fac excepţie.

Puteţi aliena şi descuraja rapid angajaţii dacă vă purtaţi de parcă ei nu există, de parcă nu
contează (adică nu sunt importanţi) sau de parcă fac parte din decoraţiunile încăperii.

Dimpotrivă, dacă ascultaţi angajaţii, dacă le cereţi părerea, dacă îi luaţi în serios şi îi trataţi cu
respect, atunci ei se vor respecta mai mult pe sine, vor respecta mai mult organizaţia şi pe
dumneavoastră. Îşi vor lua munca mai în serios; vor face un efort mai mare; vor fi mai
productivi. Cu cât puteţi face asta mai mult, cu atât exercitaţi mai mult leadership.

În cel mai restrâns sens, managementul participativ înseamnă că un manager dă atenţie

angajaţilor lui/ei. Aşezaţi asta în contextul tuturor metodelor descrise în acest document.

Daţi atenţie.

Şedinţele de management:

Alt document din acest modul abordează şedinţele de management mai detaliat. Vedeţi
Şedinţele. Ceea ce este important aici este că puteţi să faceţi din şedinţele de management o parte
integrantă a programului dumneavoastră de a dezvolta managementul participativ în organizaţia
dumneavoastră.

Astfel de şedinţe ar trebui să fie organizate în mod curent şi cu regularitate. Dacă lipsiţi de la
şedinţe sau le anulaţi prea des, veţi diminua respectul şi importanţa pe care le acordaţi
angajaţilor. Atât dumneavoastră, cât şi personalul poate planifica alte sarcini în afara perioadei
pe care o alegeţi pentru şedinţă. Nu programaţi şedinţa atunci când este probabil ca cineva din
afara influenţei dumneavoastră să convoace o altă şedinţă la care sunteţi obligat să participaţi.
Frecvenţa optimă este o dată la două săptămâni (sau la fiecare jumătate de lună). Unii manageri
fac şedinţe săptămânal, alţii lunar. Alegeţi ceea ce este cel mai adecvat. Asiguraţi-vă că fiecare
şedinţă are loc în aceeaşi zi a săptămânii şi la aceeaşi oră.

Faceţi totul pentru ca aceste şedinţe să fie şedinţe de luare a deciziilor. Este uşor să pierdeţi
timpul cu formalităţi, să ascultaţi persoane cărora le place să se audă vorbind, să pierdeţi vremea
ascultând informaţii pe care toată lumea le cunoaşte sau ar trebui să le cunoască. Nu permiteţi
rapoarte verbale atunci când acele rapoarte ar fi trebuit să fi ajuns în formă scrisă la toţi cei
implicaţi, înainte de şedinţă. Timpul petrecut în şedinţă ar trebui să fie dedicat doar luării de
decizii.

Vedeţi documentul, Şedinţe, care explică mai detaliat aceste principii.

Ce este important aici este că dumneavoastră vreţi ca angajaţii să contribuie la procesul de luare
a deciziilor de management. (Observaţi de asemenea că şedinţele pot deveni o povară în loc de
avantaje valoroase dacă nu sunt bine conduse). Nu toate sugestiile lor vor fi automat acceptate,
dacă sunt contrazise de conducere (comitetul de conducere sau un comitet de organizare cu
autoritatea de a stabili politici), de documentul constitutiv sau de politică oficială al organizaţiei
(dacă există un astfel de document), de legile ţării, de bugetul disponibil pentru organizaţie, de
ţelul, scopul, obiectivele, strategia organizaţiei sau de alţi parametri formulaţi. Unii angajaţi ar
putea face astfel de sugestii care nu pot fi realizate din pricina acestor limitări. Mulţumiţi-i
angajatului pentru contribuţia lui/ei, explicaţi-i de ce nu poate fi acceptată şi asiguraţi-l/o că
managementul poate aduce doar decizii executive şi nu poate contrazice linia politicii.

Şedinţele sunt ocazii de a transmite angajaţilor, în diferite moduri, că sunt valoroşi, că au idei
utile de oferit, şi că sunt respectaţi. Nu este suficient doar să-i invitaţi să se prezinte la şedinţe. Ar
putea să se simtă ca şi cum ar avea lucruri mai bune de făcut, mai ales dacă şedinţele nu sunt
productive şi nu au sens pentru ei. Este necesar să vă asiguraţi că prezenţa lor la şedinţă este
productivă şi este percepută ca atare.

Este în regulă să aveţi şedinţe diferite pentru categorii diferite de angajaţi; de exemplu una pentru
personalul de asistenţă şi alta pentru personalul profesional sau de producţie. Câteodată este util
ca managerul personalului de asistenţă să prezideze şedinţele de management participativ ale
personalului de asistenţă. În aceste cazuri, managerul general trebuie să participe la şedinţă, să
arate interes şi să se asigure că personalul de asistenţă ştie că este util şi respectat.

Dacă cereţi unei secretare sau altui angajat care face parte din personalul de asistenţă să ia notiţe
în timpul şedinţei, acea persoană va trebui probabil să se concentreze asupra notiţelor şi nu va
participa integral la procesul de luare a deciziilor. În astfel de cazuri asiguraţi-vă că petreceţi
timp cu persoana respectivă, în funcţie de teme, cerându-i părerea.

Luaţi în considerare oferirea de traininguri personalului - traininguri de management pentru non-

manageri. Cele patru întrebări cheie, precum şi alte chestiuni de management pentru non-
manageri sunt incluse în modulul Training de management.

Sesiuni speciale:

Prin organizarea de sesiuni speciale aveţi o oportunitate în plus de a încuraja contribuţii deschise
şi sincere din partea personalului.

Cel mai important lucru de ţinut minte este că astfel de sesiuni pot deveni cu uşurinţă
superficiale, de exemplu pot deveni cadrul în care se schimbă glume prieteneşti dar lipsite de
substanţă, se repetă clişee învechite sau sloganuri lipsite de conţinut, se impresionează VIP-urile
aflate în vizită. Ca parte a programului dumneavoastră, asiguraţi-vă că personalul furnizează
contribuţii reale la luarea deciziilor organizaţionale.

Sesiunile speciale se pot organiza cu diferite ocazii, inclusiv vizita unui VIP din conducere, din
guvern sau de la o importantă organizaţie finanţatoare. Poate fi pentru un exerciţiu important de
restructurare sau un eveniment naţional care solicită împrospătarea tuturor organizaţiilor din ţară.

Un exemplu de sesiune specială este sesiunea SWOT, ca parte a transformării unei organizaţii
dintr-o organizaţie de ajutor în caz de urgenţă (caritate) într-o organizaţie de dezvoltare
sustenabilă (capacitare). SWOT înseamnă "Puncte forte, Puncte slabe, Oportunităţi şi
Ameninţări" (în engleză Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) şi poate fi utilizată în
numeroase situaţii, ca şi în aceea din modulul care urmăreşte transformarea unei organizaţii sau a
unui program.
O altă bună oportunitate pentru organizarea unei sesiuni speciale este apariţia unei crize
organizaţionale, indiferent dacă are factori interni sau externi sau de ambele tipuri.

Sosirea unui consultant extern, de exemplu pentru trainingul de management sau pentru
monitorizare şi evaluare este de asemenea un eveniment care poate oferi oportunităţi de
organizare a unor sesiuni speciale în cadrul cărora puteţi încuraja participarea personalului la
luarea deciziilor de management.

Fişele posturilor:

Modul în care folosiţi fişele posturilor poate fi de asemenea o oportunitate pentru a contribui la
managementul participativ.

Foarte adesea o fişă a postului este structurată iniţial atunci când se înfiinţează o organizaţie. Ea
poate fi scrisă de o persoană care realizează planificarea sau de un consultant extern. După
utilizarea iniţială, ea este îndosariată (sau pierdută) şi nu mai este văzută niciodată. Utilizată în
acest mod, fişa postului nu contribuie cu nimic la managementul participativ şi are o valoare
minoră.

Revizuirea cu regularitate a fişei postului de către angajaţii implicaţi şi supraveghetorul lor,

modificarea conţinutului său pentru a reflecta condiţiile schimbătoare şi ca reacţie la schimbarea
sarcinilor şi responsabilităţilor, şi apoi semnarea ei atât de către angajaţi, cât şi de către
supraveghetor, poate contribui în multe feluri la managementul participativ. Contribuţia la
managementul participativ nu o dă fişa postului în sine, ci modul în care o folosiţi.

Organizarea unui bilanţ anual cu toţi agenţii interesaţi de un program de dezvoltare este o
modalitate importantă şi valoroasă de a obţine feedback privind activităţile recente şi de a aduce
contribuţii la viitorul plan de lucru anual. În mod similar, un bilanţ anual pentru personalul dintr-
o singură organizaţie poate fi (dacă este realizat cum trebuie) o modalitate utilă de a recapitula
anul trecut, succesele, eşecurile, lecţiile învăţate şi de a obţine sugestii care pot fi puse în
următorul plan de lucru anual al organizaţiei. Este un bun instrument de aplicare a
managementului participativ.

Când organizaţi un bilanţ anual, asiguraţi-vă că participă toată lumea şi că nici un participant nu
poate fi distras de chestiuni care ţin de munca zilnică sau de viaţa privată, sau de orice ce nu ţine
de bilanţ în sine. De aceea este mai bine să aranjaţi desfăşurarea şedinţei în afara birourilor
organizaţiei. Cel mai potrivit este un centru pentru conferinţe (sau o şcoală sau un alt loc de
întâlnire care poate fi transformat temporar într-un centru pentru conferinţe) care se află în afara
oraşului şi nu are telefoane. Completaţi alegerea unei astfel de locaţii cu anunţarea tuturor
angajaţilor că ar trebui să îşi suspende lucrul obişnuit, să nu îşi facă alte programări în ziua
respectivă, să fie pregătiţi să acorde atenţie sută la sută bilanţului.

Aţi putea găsi că este interesant şi util să angajaţi un facilitator extern cu experienţă în evaluarea
participativă (PRA, PAR) pentru a conduce bilanţul în locul dumneavoastră.

Structuraţi bilanţul anual astfel încât toată lumea să participe (la luarea deciziilor), să se simtă în
siguranţă şi liberi să-şi exprime opiniile. Asiguraţi-vă că acel consultant de management sau
facilitator mulţumeşte fiecărui participant pentru fiecare contribuţie, chiar şi pentru sugestiile
mai puţin decât simpatizate. La fel ca organizarea bilanţului anual, depinde de dumneavoastră să
vă asiguraţi că angajaţii sunt ascultaţi şi că se simt ascultaţi. Sunt importanţi; arătaţi-le că ştiţi
asta. (Un manager are o singură resursă; oamenii săi; el/ea are succes sau eşuează în funcţie de
comportamentul lor). Asiguraţi-vă că sugestiile şi recomandările lor se reflectă în planul de lucru
anual sau că angajaţii înţeleg de ce unele dintre acestea nu sunt fezabile.

Managementul participativ poate îmbunătăţi eficienţa şi capacitatea unei organizaţii. Este unul
dintre cele şaisprezece elemente ale capacităţii organizaţionale. Vedeţi: Şaisprezece. Contribuie
la o bună conducere prin management. Contribuie la o mai mare transparenţă în luarea deciziilor
organizaţionale.

Dintre sloganurile care vă conduc spre un management de calitate, fraza "Nu munciţi din greu;
obţineţi rezultate" ilustrează strategia managerilor pricepuţi. Dacă cineva munceşte din greu,
el/ea nu face management.

Singurul bun de preţ al unui manager sunt oamenii. Dacă oamenii sunt mai de nădejde, mai
loiali, mai dispuşi să muncească la capacitate maximă şi să facă eforturi suplimentare, dacă au
încredere în liderii lor şi se simt în siguranţă, atunci rezultatele şi eficienţa - şi prin acestea şi
capacitatea organizaţiei - vor fi mai crescute. Cu cât puteţi delega mai mult luarea deciziilor şi
responsabilităţile, cu atât veţi avea mai multă încredere şi loialitate din partea angajaţilor
dumneavoastră. Cu cât va fi organizaţia mai eficace, cu atât veţi reuşi dumneavoastră ca
manager.

Evaluaţi-vă situaţia în organizaţie. Estimaţi care elemente ale managementului participativ

descrise aici pot fi adăugate la ceea ce aveţi sau ce elemente existente pot fi intensificate în
interiorul organizaţiei. Generaţi strategii pentru creşterea managementului participativ.

Folosiţi aceste linii directoare (nu le copiaţi orbeşte) pentru a vă crea propriul program de
creştere a managementului participativ, un program sensibil la condiţiile pe care le aveţi şi
încadrat în parametrii care vă delimitează acţiunea.

Managementul prin produs (MPP)

Este o metodă aparută ca urmare a scurtării duratei de viaţă a produselor, datorită

progreselor şi inovaţiilor  tehnologice şi a concurenţei intense.

MPP se defineşte ca un sistem de conducere care se caracterizează prin atribuirea

sarcinilor, competenţelor, responsabilităţilor de conducere referitoare la fabricarea unui
produs (grup de produse) ale unui manager ce se ocupă în exclusivitate de luarea
deciziilor despre acel produs şi transpunerea lor în operaţii /acţiuni, pentru menţinerea şi
creşterea competitivităţii produsului.

Etape ale MPP:

1.      stabilirea portofoliului de produse / produsului ce formează obiectul MPP

2.      desemnarea mangerului de produs
3.      elaborarea de strategii de produs, în consonanţă cu strategia generală a
organizaţiei
4.      modificări structural-organizatorice care să permită realizarea strategiei de
produs
 5.      evaluarea periodică a fabricaţiei şi a comercializării produsului.

Avantajele utilizării MPP:

-         existenţa unui singur manager responsabil de organizarea, conducerea

întregului lanţ de activităţi legate de producţia efectivă a produsului
-         creşterea gradului de raţionalizare a organizării şi asigurarea fabricaţiei, prin
abordare sistemică
-         accentuarea dimensiunii previzionale a managementului producţiei, în
organizaţie.

Dezavantaje:

-         desincronizări posibile între MPP şi managementul strategic

-         dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a metodei în cadrul
organizaţiei.
 

4. Managementul prin excepţii (MPE)

Este un sistem managerial simplificat, bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor

care reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni
specialişti şi a proceselor decizionale în zonele cele mai importante ale organizaţiei.

Caracteristici:

    Competentele decizionale sunt foarte precis delimitate

    Sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra aspectelor legate
de obiectivele prioritare ale organizaţiei
    Plasarea în „punctele cheie” ale organizaţiei de specialişti – persoane cu
competenţe deosebite, profesionale şi personale, care prin activităţile lor să
asigure realizarea obiectivelor.

Etapele aplicării MPE:

-         stabilirea clară a obiectivelor, a normelor şi a nivelului abaterilor permise

-         stabilirea toleranţelor de la care se admit variaţii efective
-         comparaţia între valorile planificate şi cele realizate
-         luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor.

Avantaje ale MPE:

-         eficientizarea utilizării ‚timpului roşu’ managerial

 -         scăderea costurilor de funcţionare ale managementului
-         simplificarea fluxului informaţional
-         creşterea profitului organizaţiei.

Dezavantaje:

-         netransmiterea abaterilor semnificative

-         uzura morală a toleranţelor stabilite, de unde necesitatea restabilirii
toleranţelor pentru condiţiile date.