ACADEMIA ROMÂN

REVISTA
DE
PSIHOLOGIE

EXTRAS

Serie nou
Tomul 47
1-2
2001

EDITURA ACADEMIEI ROMÂNE

 PERSPECTIVE TEORETICE I METODOLOGICE ÎN STUDIUL
GÂNDIRII STRATEGICE
*
ION JUVIN

Articolul prezint o încercare de fundamentare teoretic i metodologic a conceptului „gândire

strategic ”, frecvent utilizat în limbajul managerial. O scurt trecere în revist a literaturii din
domeniul tiin ei manageriale demonstreaz atât realitatea pragmatic a conceptului cât i slaba lui
definire i fundamentare metodologic . Pornind de la aceste dou constat ri, autorul î i propune s
ob in o opera ionalizare a conceptului care s permit studiul tiin ific al gândirii strategice cu
aplica ii în domeniul psihologiei muncii i organiza ionale.

1. INTRODUCERE

„Gândirea strategic ” este un concept frecvent utilizat în limbajul managerial.

C r i i reviste de specialitate în domeniul tiin ei manageriale trateaz acest
subiect mai ales din punct de vedere practic, respectiv se preocup s ofere
managerilor de la nivelul strategic al companiilor suport în dezvoltarea abilit ilor
de gândire strategic i în punerea acestora în practica planific rii strategice.
De exemplu, Wells (1997) propune managerilor o lucrare care s -i ajute s - i
dezvolte deprinderile de gândire strategic , respectiv cum s conceap
ra ionamente despre viitor, cum s - i creeze oportunit i, cum s - i aleag direc ia
de ac iune. Specific gândirii strategice, conform acestui autor, ar fi spectrul larg,
flexibilitatea i creativitatea. A gândi strategic înseamn a ti când s amâni o
decizie pentru c ai nevoie de mai mult informa ie, a ti s echilibrezi între moduri
diferite de gândire i a transforma gândirea în ac iune. Morrisey (1980) porne te de
la problema stabilirii scopurilor personale pentru ob inerea succesului i ajunge
dup 15 ani (1995) la a oferi managerilor i companiilor un ghid al gândirii
strategice care abordeaz aspectele analitice i intuitive ale procesului de
planificare, cum ar fi analiza punctelor strategice critice, stabilirea misiunii,
viziunii i a valorilor strategice, a obiectivelor i a planurilor de ac iune. Sanders
(1998) define te cele apte principii ale gândirii strategice inspirate din teoria
haosului i complexit ii, care sunt de fapt sfaturi adresate celor care doresc s - i
dezvolte abilit ile de gândire strategic . Autoarea a dezvoltat i un instrument
bazat pe modelare computerizat care î i propune s faciliteze gândirea strategic
(FutureScapeTM) prin dezvoltarea capacit ilor de vizualizare i imaginare.
Trecerea în revist a literaturii din domeniul tiin ei manageriale ne arat c
profesioni tii acestui domeniu au o preferin pentru folosirea conceptului, care
pare s corespund unei nevoi reale de optimizare a practicii deciziei manageriale,
i nu se preocup prea mult de fundamentarea lui teoretic sau definirea lui
*
Institutul de Psihologie „Mihai Ralea”

Rev.psih., t. 47, nr. 1-2, p. Bucure ti, ianuarie – iunie 2001

riguroas . Se pare c , de i nu poate fi definit precis, conceptul este în eles în esen a
sa atât de teoreticieni cât i de practicieni.
Pentru psihologul care lucreaz în domeniul psihologiei muncii situa ia nu este
îns convenabil . El are nevoie s tie dac acest concept are i o realitate
psihologic (nu numai una lingvistic ) deoarece este solicitat adesea ca profesionist
s se implice în selec ia unor persoane care s posede deprinderi de gândire
strategic sau în instruirea personalului pentru dezvoltarea acestor deprinderi.
Prezentul articol este o încercare de abordare a gândirii strategice din
perspectiv teoretic i metodologic cu scopul de a ob ine o opera ionalizare a
fenomenului, convenabil atât cercet rii tiin ifice cât i aplica iilor practice de
psihologie a muncii i organiza ional .
Necesitatea studiului gândirii strategice cu mijloacele psihologiei reiese i din
modul în care a evoluat domeniul psihologiei muncii i organiza ionale pe care îl
prezent m în continuare.

2. TENDIN E ACTUALE ÎN PSIHOLOGIA MUNCII

I ORGANIZA IONAL

Tradi ional, sarcina de baz a psihologiei muncii era analiza caracteristicilor

postului i ale ocupantului pentru a furniza informa ii veridice proceselor de
proiectare a postului, selec ie, instruire i motivare a ocupan ilor postului.
Schimb rile în natura, structura i procesele organiza iilor (care au ap rut ca
urmare a schimb rilor mediului în care opereaz organiza iile) au antrenat
schimb ri i la nivelul organiz rii muncii. Posturile au un caracter dinamic i fluid
i sunt mult mai preten ioase în ceea ce prive te capacit ile de prelucrare a
informa iei i luare a deciziei (Church, 1998). Chiar în cele mai „individuale”
sarcini este cerut practicarea gândirii sistemice, i în elegerea rolului activit ii din
perspectiva proceselor organiza ionale (Vandaveer, 1998). Pentru a r spunde
acestor muta ii, au fost dezvoltate tehnici de analiz a muncii orientate c tre proces
mai degrab decât c tre post i c tre operator.
Testele i procedeele de evaluare a performan elor înalt specifice au început s
devin irelevante, datorit fluidit ii i ambiguit ii profesiilor i posturilor.
Sistemele de apreciere a performan elor acord o aten ie tot mai mare
dimensiunilor „contextuale” ale performan elor i se bazeaz pe feed-back multi-
surs (Maertz, Morgeson and Campion, 1998). Variabilele de personalitate redevin
determinan i importan i ai comportamentului în munc . Dup 30 ani de hiatus în
m surarea caracteristicilor de personalitate care afecteaz performan a în munc , a
ren scut preocuparea pentru utilizarea testelor în selec ie. Recentele meta-analize
ale constructelor de personalitate demonstreaz c se pot ob ine beneficii însemnate
din examinarea rolului personalit ii în contexte profesionale. Imensa popularitate a
lui Stephen Covey (1992) este o dovad a faptului c oamenii au mare nevoie s - i
dezvolte deprinderi intra-personale eficace (Vandaveer, 1998).
Organiza iile devin în acela i timp mai mici i mai globale iar, datorit
dezvolt rii tehnologiilor de comunicare, prelucrare i reprezentare informa ional ,
structurile organiza ionale devin virtuale. Ceea ce în trecut era o gigantic
platform industrial este acum un simplu „site” pe Internet. Spa iul de lucru
virtual separ , din punct de vedere fizic, muncitorii, dar m re te exponen ial
num rul contactelor posibile. Telefoanele celulare, calculatoarele portabile,
aparatura pentru video-conferin e acord posibilit i nelimitate cooper rii i muncii
în echip . Accesul la exper ii dintr-un anumit domeniu este mult mai facil. Un
lucr tor poate participa la mai multe proiecte simultan i poate s fie membru al
mai multor echipe. AT&T a realizat în 1997 o anchet printre „tele-lucr torii” s i,
din care a rezultat c mai mult de o treime din ei i-ar c uta un alt serviciu dac ar
fi nevoi i s se întoarc în birouri, peste 70% sunt mai satisf cu i cu acest nou mod
de a munci i 75% au raportat c , lucrând acas , au rela ii mult mai bune cu
partenerele/partenerii i cu copiii lor, au un moral mai bun i sunt mai pu in stresa i
(Jackson, 1997, cf. Cascio, 1998). Locul de munc virtual schimb modul în care
se face aprecierea performan elor i concep ia pe care se bazeaz acest proces. În
mod tradi ional, managerii realizau o apreciere anual a performan elor, bazat mai
mult pe impresia general decât pe criterii de performan bine definite. Sistemele
computerizate care înregistreaz munca tele-lucr torilor pot elibera rapoarte zilnice
asupra performan elor acestora. Lucr torul „zelos”, care putea fi v zut tot timpul
str duindu-se i asudând doar pentru a- i impresiona eful, este pus în situa ia de a
c uta modalit i mai subtile de a- i eviden ia „performan a”.
Sunt mai pu ine niveluri manageriale i mai pu ine departamente func ionale.
În consecin , sunt mai pu ine oportunit i de promovare i de aceea evaluarea
carierei nu se mai poate baza pe avansarea ierarhic . Concep ia despre dezvoltarea
angaja ilor se deplaseaz c tre înv area continu , de la sistemul tradi ional de
participare în programe de training periodice. Companiile g sesc tot mai pu ini
candida i preg ti i exact pentru posturile pe care le ofer i se v d nevoite s
investeasc masiv în training. O anchet realizat în 1996 de Dale Carnegie
Training a ar tat c 90% dintre muncitorii americani lucreaz în echip cel pu in o
parte a timpului de munc . Dintre ace tia, numai aproximativ jum tate au fost
inclu i în programe formale de training pentru munca în echip (Cascio, 1998).
Muncitorul are multiple apartenen e la grupuri profesionale i multiple identit i
organiza ionale. În general, scade implicarea i identificarea angaja ilor cu
organiza ia. De aceea, cresc eforturile companiilor de a motiva angaja ii s
„mearg dincolo” de cerin ele minimale ale postului (de exemplu, s ating niveluri
înalte de performan contextual ) (Murphy, 1998). Datorit sc derii dimensiunilor
i cre terii globalit ii organiza iilor, psihologii ocupa ionali se confrunt , pe de o
parte, cu probleme de rela ii interpersonale în grupurile mici i, pe de alt parte, cu
diferen e interculturale.
Managementul organiza iilor pune accentul mai degrab pe strategie, cultur
i valori, decât pe activit i i deprinderi specifice. Toate procesele organiza ionale
i func iile manageriale sunt proiectate pentru îndeplinirea scopurilor fundamentale
ale companiei i sunt revizuite de fiecare dat când condi iile de mediu i
oportunit ile se schimb . Rolul psihologiei muncii se recontureaz în acord cu
aceste orient ri. Astfel, tradi ionala analiz a postului devine mai pu in autonom i
specific pentru a deveni mai orientat strategic. Dezvoltarea strategic necesit
selectarea candida ilor cu deprinderi i experien e necesare realiz rii obiectivelor
organiza iei (Vandaveer, 1998) i nu neap rat profesioni ti care s îndeplineasc
toate cerin ele unui anumit post. Aceasta nu presupune o abatere de la normele
profesionale i tiin ifice ale psihologiei ci, dimpotriv , este în acord cu rezultatele
celor mai noi cercet ri, care demonstreaz , de exemplu, c atributele individuale pe
baza c rora este selec ionat candidatul sunt foarte mult influen ate de cultura
organiza ional i de mediul de munc (Vandaveer, 1998).
Pentru a putea în elege i defini conceptul de gândire strategic , s realiz m o
trecere în revist a domeniului în care aceasta se aplic i în care este de altfel cel
mai frecvent invocat , respectiv domeniul managementului strategic.

3. DEFINIREA STRATEGIEI MANAGERIALE

„Strategos” era titulatura unuia din cei zece magistra i supremi ale i pentru un
an în Atena antic . Apoi a dobândit semnifica ia „general” cu rolul de conduc tor
de armat în unele ora e-stat ale Greciei antice (în greaca veche stratos = armat ,
iar egos = conduc tor). Termenul modern „strategie”, s-a încet enit în vocabularul
militar, cu sensul de „art de a conduce un r zboi”. Dic ionarul explicativ al limbii
române define te strategia ca „parte component a artei militare, care se ocup cu
problemele preg tirii, planific rii i ducerii r zboiului i opera iilor militare”. În
domeniul matematicii, ca element al teoriei jocurilor, strategia este „un plan
complet care specific ce op iuni va avea juc torul în orice situa ie posibil ” (von
Neuman i Morgenstern, 1994, cf. B canu, 1997).
În domeniul managementului, strategia este definit (cf. B canu, 1997) ca:
„determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei organiza ii i
alocarea resurselor necesare pentru a le atinge” (Chandler, 1962);
„sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor
obiective, exprimate într-o manier care s contribuie la definirea sectorului de
activitate în care se afl firma sau în care accept s intre, ca i a tipului de firm
care dore te s devin ” (Andrews, 1971);
„mod de fundamentare a desf ur rii actuale i preconizate a resurselor i de
interac iune cu mediul, indicând cum organiza ia î i va atinge obiectivele” (Hofer
i Schendel, 1978);
„calea prin care se realizeaz obiectivele organiza iei (Hatten i Hatten, 1988);
„un model sau plan care integreaz într-un tot coerent scopurile majore ale
organiza iei, politicile i etapele ac iunii” (Quinn, 1980).
De i formul rile sunt diferite, în aceste defini ii se reg sesc câteva elemente:
existen a unor obiective ale organiza iei care marcheaz sensul devenirii acesteia,
termenul lung asociat obiectivelor i un proces de alocare a resurselor pentru
realizarea obiectivelor.
Henry Mintzberg define te strategia ca plan (de ac iune), stratagem (manevr
de p c lire), model de comportament, pozi ie i perspectiv . Strategia este un plan
pentru c determin con tient o orientare a cursului ac iunii în mod premeditat i cu
scop. Dar poate fi i o manevr de descurajare a concurentului pentru a ob ine un
avantaj asupra acestuia. Ca model de comportament, strategia se caracterizeaz
prin consisten . Consisten a exprim de fapt strategia, lipsa consisten ei implicând
contrariul, adic lipsa strategiei. Strategia este i o pozi ie a organiza iei în mediul
competi ional, un juc tor, în termenii „teoriei jocurilor”. Strategia ca perspectiv
este un mod al organiza iei de a reflecta lumea prin „caracterul” s u. Perspectiva
este cultura, ideologia sau for a conduc toare a organiza iei (B canu, 1997).

4. DOMENIUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Sarcina strategic de baz a organiza iei este aceea de a se adapta cu succes

mediului i/sau de a- i creea propriul mediu de-a lungul timpului. Componentele
domeniului conducerii strategice (modelul 8P+M) sunt (cf. Richardson, 1994):
– Procese ale activit ilor decizionale;
– Pattern-uri de activit i care urmeaz implement rii deciziilor;
– Structuri i sisteme de Putere;
– Pozi ii ob inute de organiza ie în termeni de impact asupra mediului;
– Probleme sau provoc ri cu care organiza ia se confrunt ;
– Planuri;
– Perspectiva – valorile de baz ale deciden ilor cei mai influen i;
– Sistemele de Participare, motivare i control;
– Mediul.
P1. Strategia ca proces de luare a deciziei. Teoriile managementului
strategic con in câteva modele de luare a deciziei strategice care se aplic în
organiza ii:
Modelul planific rii, prescriptiv, implic o secven linear de decizii luate de
managementul de nivel înalt, utilizând toate informa iile relevante disponibile,
pentru generarea, evaluarea i alegerea modalit ilor optime pentru organiza ie.
Analiza strategic este urmat de alegerea strategic i apoi de implementarea
strategic . O preocupare de baz a acestui model este atingerea unei st ri de
ra ionalitate global în care pot fi f cute cele mai bune alegeri de dezvoltare
strategic dac toat informa ia necesar este disponibil . Decizia strategic , în
aceast concep ie, este v zut ca inând de competen a managementului de nivel
înalt care, în mod deliberat i sistematic, planific dezvoltarea care va fi realizat
prin oameni care lucreaz „ca la carte”, într-o manier inten ionat i precis . De
asemenea, decizia strategic opereaz alegeri cu efecte pe termen lung i angaj ri
de resurse majore.
Modelul ajust rii (muddling through). Procesul de luare a deciziei se
desf oar în pa i mici care realizeaz numai par ial scopul central al decidentului.
Decidentul repet ace ti pa i i îi ajusteaz atunci când condi iile o dicteaz .
Adesea, deciziile sunt luate într-o manier incrementalist necoordonat –
decidentul face op iuni legate de activit ile existente i „îndreapt gre elile”.
Stabilirea obiectivelor, analiza informa iilor i evaluarea strategiei sunt împletite –
scopurile i strategiile de realizare a scopurilor sunt alese simultan. Rezultatul este
lipsa unor obiective globale, simple i clare. Obiectivul central al acestui mod de
luare a deciziei este continuarea strategiilor existente. Decidentul consimte la
cerin ele altora de a crea o strategie emergent care î i propune s continue sau s
perfec ioneze opera iunile existente, tradi ionale. Ap r torii acestei abord ri
pretind c , prin apelul la experien a trecut i prin pa ii mici (excluzând factorii
mai pu in siguri), ea este mai ra ional decât cea a modelului linear-secven ial.
Criticii arat , îns , c tre o întreag istorie de crize pe care organiza iile le-au
traversat datorit „abaterii strategice” – nealinierea la natura i nevoile mediului în
care opereaz .
Modelul incrementalismului logic. Aceast concep ie despre decizia
strategic , la fel ca i modelul ajust rii, este mai mult descriptiv decât
prescriptiv . Managerii de top î i utilizeaz depriderile sociale i politice pentru a
culege, a reformula, a verifica, o ob ine suport, a modifica i a testa strategiile. Un
manager explic aceast abordare (citat de Quinn, 1988, cf. Richardson, 1994)
dup cum urmeaz :
„De regul , porne ti de la probleme generale pe care le percepi vag. Apoi meditezi
asupra problemei pân când crezi c ai o concluzie care se potrive te pentru
companie. Apoi o expui i începi s ascul i argumentele pro i contra. Astfel, de
obicei, ideea se lefuie te i se îmbog e te. Apoi extragi o concluzie i aloci
resurse pentru a o analiza astfel încât s poat fi promovat într-o modalitate
formal . Atunci când apar situa ii stimul, sau crize, pui în aplicare aceast idee. i-
ai dori s atingi elul în ase luni, dar s-ar putea s dureze trei ani sau s-ar putea s
nu-l atingi niciodat , iar dac îl atingi, nu tii dac la început a fost ideea ta sau
dac altcineva ajunsese înainte la aceea i concluzie i doar s-a folosit de pozi ia ta.”
Aceast viziune asupra strategiei îl men ine pe managerul de top ca arhitect al
dezvolt rii strategice. Managerul incrementalist este ra ional i logic. El creaz o
situa ie din care poate reie i o strategie coerent bazat pe informa ii mai bune, la
zi i pe implicarea personalului. Sunt formulate iterativ strategii deliberate i sunt
promovate într-o manier voluntar dar împ rt it .
Modelul „co ului de gunoi”. Conform acestui model, deciziile strategice sunt
rezultate ale combin rii dintre probleme, solu ii, participan i i alegeri, fiecare
dintre acestea dezvoltându-se independent de celelalte. Probleme pot s apar
oriunde i oricând. Solu ii exist independent de existen a problemelor (de
exemplu, oamenii cu anumite preferin e a teapt s li se iveasc ocazii favorabile,
calculatoarele a teapt întreb ri la care pot r spunde). Participan ii la decizie vin i
pleac . Oportunit i pentru alegeri apar în orice moment în care o decizie trebuie
luat (de exemplu, când un program bugetar cere ca banii s fie cheltui i înainte de
o anumit dat ). Cele mai multe decizii sunt luate într-un manier superficial –
alegerea se face rapid, dup modelul altor decizii luate deja – sau în condi ii trecute
(problema ini ial nu mai exist i se ia o decizie care nu rezolv nimic). De fapt o
mic parte dintre decizii g sesc realmente solu ii pentru probleme strategice.
Ca atare, în acest model, cea mai mare parte a deciziilor organiza ionale nu sunt
cu mult mai mult decât ni te coinciden e. Deciziile se întâmpl datorit
„proximit ii temporale” a chestiunilor care s-au adunat în co ul de gunoi pe
parcursul unei anumite perioade de timp. Se ivesc din „contexte ce oase când
oameni, probleme i solu ii sunt puse în aceea i oal ” (Richardson, 1994).
Modelul co ului de gunoi al deciziei strategice se g se te, a adar, la extrema
opus a continuumului deciziei fa de modelul planific rii ra ionale. Se întâmpl
ca oamenii s ac ioneze înainte de a gândi. Managerii de top sunt pu in sau deloc
implica i, iar dac sunt implica i, sunt pu in sau deloc implica i ra ional sau
inten ional în situa ii importante de decizie. În acest caz, stategiile pot s apar pe
c i neinten ionate din diferite p r i ale organiza iei. Totu i, dac liderii în eleg acest
proces de dezvoltare strategic , ei pot s aprecieze dac i cum s îmbun t easc
fluxurile „co ului de gunoi”, sau cum s le reduc prevalen a, sau cum s creeze un
mediu propice în care procesele decizionale luate în sistem „co de gunoi” s apar ,
cu ambiguitatea i impredictibilitatea inerente, în moduri care favorizeaz
dezvoltarea organiza iei.
P2. Strategia ca pattern. Este cea mai important viziune asupra strategiei
(Mintzberg), deoarece se refer la modul în care strategia este în fapt, ca rezultat
combinat al tuturor planurilor, deciziilor i ac iunilor realizate în organiza ie.
Un pattern decelabil este rezultatul unor abord ri asem n toare care au avut
succes. Aceste abord ri se combin într-un pattern de ac iune care devine strategie.
Prin defini ie, strategia însemn consisten în comportament de-a lungul timpului.
Cadrul strategic se formeaz în timp, a a cum este cazul unei actri e care ob ine un
rol de femeie fatal într-un film, apoi i se ofer un rol asem n tor i, astfel, se
angajeaz pe o perioad mai lung în care joac în astfel de roluri, dezvoltându- i o
reputa ie, o imagine i o „pozi ie de ni ” în industria filmului. Este, deci, posibil s
concepem strategia ca un pattern care evolueaz dintr-un curent de ac iuni.
Pe parcursul acestui secol, pattern-urile produs/pia au evoluat de la filosofia
„nu avem decât culoarea neagr ” la una care reflect o responsivitate mai mare fa
de pia : aten ia acordat calita ii, diferen ierii i competitivit ii bazate pe cost;
nevoia de inova ie i schimbare; presiunea pentru adoptarea unui marketing
ecologic i patternuri care recunosc nevoia de reducere a turbulen ei generatoare de
crize i de introducere a strategiilor de schimbare contextual , colaborativ pentru a
reduce risipa de resurse i poluarea mediului. Organiza iile care opereaz în medii
dinamice trebuie s cuprind un num r de pattern-uri structurale diferen iate i
integrate.
P3. Strategia ca putere. Este o concep ie care caut s în eleag realitatea
strategiei ca proces politic. Cei care de in puterea de a influen a activitatea
organiza ional , i au voin a de a influen a aceast activitate, vor determina ceea ce
va face organiza ia.
Aceast perspectiv cere strategilor s monitorizeze dinamica structurilor de
putere i s formuleze strategii de negociere politic , pentru a se asigura c
de in torii puterii sunt interesa i s contribuie la dezvoltarea organiza iei.
P4. Strategia ca pozi ie. Conform acestui model, organiza ia este un sistem
social deschis. Organizarea îns i este o strategie pentru crearea i distribuirea
bun st rii. Organiza ia este un mecanism care atrage resurse i le utilizeaz pentru
a putea oferi produse i servicii clien ilor s i. Scopul organiza iei este de a ocupa o
pozi ie atractiv în mediu. Sarcina major a strategului este s g seasc i s - i
men in pozi ii de succes pe o pia competitiv (strategia competitiv ). Dac
organiza ia are o pozi ie puternic (de exemplu, într-o situa ie de monopol), atunci
î i poate permite s ignore aspectele mediului i s se concentreze pe eficien a
sistemelor de administrare, produc ie i planificare. Pe m sur ce contextul devine
mai competitiv, r spunsul organiza iei trebuie s se concentreze pe satisfacerea
nevoilor furnizorilor i clien ilor importan i. În situa ii foarte difuze i diverse,
managementul trebuie s - i delege puterea personalului operativ, deoarece un
sistem de control personal centralizat nu poate r spunde suficient de rapid i
eficace. De asemenea, într-un astfel de macro-sistem, sunt necesare re ele de
distribuire a puterii i alian e strategice pentru o dezvoltare pe mai multe fronturi.
Sunt necesare r spunsuri multi-competitive simultane. Pe o pia în care
competitorii se afl într-o permanent inovare a proceselor i produselor lor,
avantajul competitiv se ob ine printr-o aten ie constant acordat obiectivelor
eficien ei, satisfacerii clien ilor i capacit ilor de inovare. Tradi ional, conceptul de
„strategie ca pozi ie” se refer la rezultate economice, putere pe pia , avantaj
competitiv dar, actualmente, el este l rgit pentru a include „pozi ia” etic , natural
i social .
P5. Strategia ca probleme i provoc ri. În era modern , în care schimb rile
sunt rapide i surprinz toare, cheia succesului organiza ional este un sistem care
monitorizez „problemele strategice” pe m sur ce apar i elaboreaz r spunsuri
adecvate.
P6. Strategia ca plan. Planurile sunt activit i tactice pe termen scurt cu
scopul de a proteja sau dezvolta interesele organiza iei.
P7. Strategia ca perspectiv . Este o concep ie care se centrez pe modul în
care oamenii din interiorul organiza iei se v d pe ei în i i, pe paradigme (concep ii
fundamentale în leg tur cu modul în care organiza ia ar trebui s se comporte i cu
rolul ei în societate), pe cultura organiza ional . Este general acceptat c o baz
cultural unidimensional este inductoare de criz i c , din ce în ce mai mult,
configura iile strategice de succes includ o component de tip „perspectiv ” care
este preg tit s fac fa paradoxurilor. În termenii prescrip iilor culturale,
organiza iile au evoluat de la paradigma „Afacerile sunt afaceri (the business of
business is business) – preocuparea pentru opera iile interne garanteaz succesul”
la o paradigm orientat sistemic care accentueaz responsivitatea i grija fa de
client.
P8. Strategia ca sistem de motivare i control al angaja ilor. Greiner, 1972,
(cf. Richardson, 1998) vede dezvoltarea organiza iei de-a lungul timpului ca o serie
de perioade de evolu ie precedate i urmate de izbucniri ale schimb rilor
revolu ionare. Crizele revolu ionare orienteaz organiza ia c tre un nou stadiu de
dezvoltare – cu un nou lider. Liderul de succes, la sfâr itul unei perioade de
evolu ie, preg te te, el însu i, urm toarea revolu ie sau criz . În particular, aceste
crize necesit noi sisteme de motivare i control al angaja ilor.
M. Contexte ale deciziilor strategice. Existen a unor obiective clare i o
în elegere complet a rela iilor cauzale sunt premise ale unei decizii certe, la care
se poate ajunge printr-un calcul riguros. Pe m sur ce contextul deciziei strategice
include disensiuni i incertitudini cu privire la obiective sau la modul de îndeplinire
a acestora, sunt invocate negocierea, compromisul i sunt c uta i deciden ii
„inspira i”. Exist un consens puternic printre teoreticieni c deciziile actuale se iau
în condi ii caracterizate prin niveluri înalte de turbulen , motiv pentru care sunt
necesare abilit i de ra ionare i negociere.
Richardson (1998) dup o parcurgere exhaustiv a studiilor dedicate
conducerii strategice, plaseaz tipurile de lideri strategici pe un continuum
cronologic i conceptual:
Administratorul clasic. Este modelul cel mai tradi ional de lider al secolului
20. Fayol, considerat fondatorul colii clasice de management, a clasificat
activit ile de management general în cinci categorii: Planificare, Organizare,
Comand , Coordonare i Control. Planificarea implic examinarea viitorului,
decizia asupra a ceea ce trebuie s fie realizat i dezvoltarea unui plan de ac iune.
Organizarea furnizeaz resursele materiale i umane i creaz structura
organizatoric în care se realizeaz activit ile organiza iei. Comanda înseamn
men inerea unei activit i adecvate a personalului i ob inerea unor rezultate optime
din partea personalului în interesul întregii organiza ii. Coordonarea î i propune s
unifice i s armonizeze activit ile i eforturile organiza iei pentru a-i asigura
succesul. Activitatea de control verific dac ceea ce se întâmpl este în acord cu
planurile, instruc iunile, principiile stabilite i comenzile exprimate.
Administratorul clasic este preocupat de planificarea modului în care se poate
stabili i men ine ordinea în organiza ie. Taylor, cel care a introdus abordarea
„managementului tiin ific”, poate fi considerat ca un administrator clasic centrat
pe produc ie. Drucker, p rintele teoriei moderne a managementului, poate fi v zut
ca un „administrator strategic”. El porne te de la o strategie orientat în exterior,
c tre pia a produsului, dar apoi, ca un tradi ional administrator clasic, recomand
utilizarea unui management prin obiective, orientat catre interior.
Planificatorul colii „Design”. Kenneth Andrews de la Harvard Business
School este considerat primul arhitect al colii „Design” a managementului
strategic. Aceast coal accentueaz rolul liderului ca planificator principal al
dezvolt rii pe termen mediu i lung a organiza iei. Planificatorul colii „Design”
proiecteaz dezvoltarea prin formularea strategiei într-un proces de gândire
con tient i controlat. El este liderul care determin succesul r spunzând la
întreb rile „Unde ne afl m?”, „Unde vrem s ajungem?” i „Cum inten ion m s
realiz m aceasta?”, printr-un proces sistematic de planificare. Planificatorul
„Design” este un expert în anticiparea mediilor de afaceri, cu ajutorul tehnicilor
analitice de planificare strategic , i în elaborarea strategiilor produs-pia
adecvate, care sunt corelate în mod eficace cu oportunit ile mediului, amenin rile
cu care se confrunt organiza ia, for ele i sl biciunile acesteia. Odat ce strategia a
fost elaborat , acest tip de lider se folose te de „adminstratorii s i clasici” pentru a
o implementa.
Managerul rolului. Mintzberg a caracterizat modelele teoriilor clasice i
teoriilor designului ca fiind reprezent ri nerealiste. El a realizat cercet ri
experimentale asupra naturii reale a posturilor de manager. A accentuat necesitatea
prescrierii prin descriere – adic observarea realit ii strategiei în ac iune i, apoi,
prezentarea ei i a implica iilor ei cu scopul de a îmbun t i activitatea
managerial . Dup Mintzberg, abord rile de tip „design” erau doar prescriptive,
nefiind reprezentative pentru ceea ce se întâmpl în realitate, din punct de vedere
strategic, în organiza ii. Prin aceasta, Mintzberg i-a asigurat o pozi ie de p rinte-
fondator pentru un corp teoretic care consider func ia de manager ca având un
con inut mult mai larg decât aceea de „planificator-controlor reflector-calculativ”,
a a cum era portretizat de adep ii modelelor colii „design” i „administratorului
clasic”. Rezultatele cercet rilor lui Mintzberg au eviden iat zece roluri ale liderului:
„calculatorul”, „leader-ul”, „conectorul”, „monitorul”, „diseminatorul”, „purt torul
de cuvânt”, „antreprenorul”, „rezolvitorul de conflicte”, „alocatorul de resurse” i
„negociatorul”. Aceast coal pune accentul pe implicarea liderului în procese
decizionale înv ate în cursul ac iunii, într-un sistem de dezvoltare strategic în
care strategiile emerg mai degrab decât sunt planificate deliberat i în contextul
interac iunilor sociale i politice.
Liderul care r spunde oportunit ilor politice. Pffefer i Salancik (cf.
Richardson, 1998) au o concep ie despre conducere orientat mai strategic i mai
c tre exterior (accentuând dezvoltarea întregii organiza ii mai degrab decât
probleme opera ionale sau administrative înguste i discrete). Din aceast
perspectiv , principalele sarcini ale liderului strategic sunt monitorizarea mediilor
externe i interne, recunoa terea problemelor strategice critice (cele care pot afecta
securitatea i dezvoltarea organiza iei) i schimbarea organiza iei pentru a r spunde
provoc rilor mediului. Abilitatea cheie a acestui tip de lider este discern mântul –
recunoa terea necesit ii de a satisface aspira iile acelor p r i (pe m sur ce se fac
sim ite) care de in controlul asupra resurselor organiza ionale critice. În opinia
autorilor acestei orient ri, prea adesea organiza iile nu reac ioneaz la schimb rile
care creaz un nou echilibru de putere. Liderul care în elege oportunit ile politice
trebuie s fie un analist al structurii de putere, deoarece problemele critice ale
managementului strategic al organiza iilor î i datoreaz caracteristica de a fi critice
existen ei „pilonilor” de putere (clien i, guverne, furnizori) sau altor variabile
(ecologice, sociale) care au puterea de a amenin a supravie uirea organiza iei dac
aceasta nu are reac ii adecvate. Dup ce a analizat structura de putere, acest tip de
lider trebuie s fie un bun proiectant i manager al strategiei de negociere politic .
Competitorul. Cel care a propus aceast viziune asupra conducerii strategice
este profesorul Michael Porter de la Harvard (cf. Richardson, 1998) care, prin
c r ile sale („Strategia competitiv ”, „Avantajul competitiv” i „Avantajul
competitiv al na iunilor”), a exercitat o influen deosebit asupra teoreticienilor i
practicienilor în management, în anii 1980. Accentul este pus pe modul în care
organiza ia î i poate crea o pozi ie de lider pe o pia competitiv . Prin ea îns i,
aceast preocupare a alimentat i a intensificat competi ia. Sarcina principal a
liderului competitor este aceea de a decide s se angajeze în competi ie, s - i
alinieze organiza ia împotriva altor for e ale pie ei într-un mod care s -i confere un
avantaj asupra lor. Se presupune c acest avantaj competitiv va conduce la un profit
superior în ramura respectiv .
Transformatorul vizionar. Teoreticienii care promoveaz aceast concep ie
despre conducere (Peters and Waterman Jr., Deal and Kennedy, cf. Richardson,
1998) descriu i prescriu un proces de management „vizionar” care cere liderilor s
decid :
– care va fi pozi ia strategic pe pia a organiza iei;
– cum va fi organiza ia – în termeni de imagine, strategie de interac iune cu
clien ii;
– care este misiunea organiza iei (o declara ie care cuprinde scopurile i valorile
fundamentale ale organiza iei i la care subscriu to i angaja ii);
– cum s reorganizeze organiza ia pentru ca fiecare parte a ei s ac ioneze în
armonie pentru îndeplinirea misiunii.
Facilitatorul auto-organiz rii. Pe m sur ce mediul în care opereaz
organiza iile devine din ce în ce mai turbulent i impredictibil, teoreticienii
accentueaz nevoia ca organiza iile s înve e i s se auto-organizeze. Aceste
organiza ii sunt proiectate i conduse de facilitatorii auto-organiz rii. Acest tip de
lider creaz o organiza ie în care fiecare parte ( i în ultim instan indivizii) se
auto-organizeaz continuu în jurul unei strategii de dezvoltare fluid a organiza iei.
În acest tip de organiza ie, sunt puse în mod constant sub semnul întreb rii re etele
acceptate în leg tur cu „ce” i „cum” ar trebui f cut i, dac este necesar, se
procedeaz la dezînv area acestora.
Strategul salvator. Este liderul care iese în fa atunci când se ia o decizie de
reorientare i ameliorare a performan elor unei organiza ii în declin. Adesea,
„transformatorul vizionar” este chemat pe post de „strateg salvator” pentru a
înlocui un lider non-vizionar, înclinat c tre e ec. Salvatorul este mai autocratic,
exigent i prompt în ac iunii, deoarece opereaz în condi ii de criz , atunci când
organiza ia este într-un pericol iminent. Acest tip de lider se eviden iaz atunci
când liderii din celelalte tipuri e ueaz i nu are o pozi ie bine definit în cadrul
continuumului format de tipurile descrise mai sus. Rolul lui a crescut odat cu
cre terea inciden ei e ecurilor în afaceri.
Liderul care evit crizele. Sfâr itul anilor 1980 a marcat începutul erei unei
lumi „care se r stoarn ” i a pavat calea liderului care evit crizele. Acesta
proiecteaz sisteme organiza ionale care reflect o în elegere i o acceptare a
faptului c dezastrele i crizele sunt parte a vie ii de afaceri moderne. Astfel de
sisteme organiza ionale realizeaz o testare continu a tendin ei c tre crize a
organiza iei i aloc structuri, resurse informa ionale (ex: simulatoare de crize) i
personal pentru prevenirea i tratarea oric rei crize posibile. Acest tip de lider este
preocupat de impactul organiza iei sale asupra ecosistemului i impune considera ii
etice procesului de decizie strategic . Abordarea tradi ional a deciziei strategice,
bazat pe o etic strict economic , începe s fie pus sub semnul întreb rii.
 5. PERSPECTIVE DE ABORDARE A GÂNDIRII STRATEGICE

Studiul eficien ei i fiabilit ii umane. Psihologia a fost implicat întotdeauna

în studiul eficien ei umane i mai de curând în studiul fiabilit ii umane. „Problema
eficien ei ac iunii umane, a planurilor, a modelelor i a strategiei acesteia constituie
ast zi una dintre cele mai arz toare preocup ri ale psihologiei” (Pavelcu, 1965).
Activitatea productiv este în natura oamenilor ca i a organiza iilor (McMaster,
1996). McMaster (fondatorul grupului de consultan Knowledge Based
Development) arat c organiza iile se comport intelligent i c tiin a este
capabil s le ajute s - i dezvolte aceast inteligen .
În domeniul fiabilit ii umane, Reason (1990) arat c sursa primar a
deficien elor umane care conduc la evenimente indezirabile (accidente, incidente,
avarii etc.) se afl în deciziile eronate ale managerilor i proiectan ilor. Aceste
decizii au caracterul deciziilor de tip strategic, adic influen eaz direct succesul
sau e ecul organiza iei, au efect de ghidare i structurare a întregii activit i i
implic o alocare preferen ial (ra ional ) a resurselor.
Dezideratele eficien ei i fiabilit ii umane care au un loc important în aria de
preocup ri a psihologiei r spund i la întrebarea referitoare la oportunitatea
consider rii gândirii strategice ca element de studiu.
Dac studiul gândirii strategice este justificat din punct de vedere pragmatic,
nu putem trage de aici concluzia c i conceptul „gândire strategic ” are realitate
psihologic , poate fi studiat ca atare i nu este doar un concept „umbrel ” care se
poate reduce la concepte clasice cu care opereaz psihologia cum ar fi luarea
deciziei, rezolvarea de probleme etc.
Ipoteza noastr este c avem de-a face cu un proces supraordonat proceselor
cognitive specifice (percep ia, decizia, imagina ia etc), care se supune unor alte
ra iuni (nu numai cognitive ci i conative) i prin aceasta reclam perspective de
investigare speciale, unele consacrate, altele pe cale s consolideze în psihologie i
tiin ele cognitive.
Implicarea tiin ei cognitive în fundamentarea teoretic a deciziei strategice i a
managementului strategic este o realitate (Grinyer, 1992, Krueger & Norris, 2000).
În demersul nostru de fundamentare teoretic i metodologic a gândirii strategice
abordarea cognitiv este preponderent , dar nu exclusiv .
Vom folosi termenul de agent inteligent pentru a-l desemna pe cel care este
subiectul gândirii strategice. Desigur, de cele mai multe ori acest agent este un om
dar folosim un termen general, pe de o parte pentru c este înc în dezbatere
unicitatea omului ca agent inteligent, iar pe de alt parte pentru c este benefic s
utiliz m uneori simul ri ale gândirii strategice realizate pe artefacte.
În continuare, prezent m câteva abord ri teoretico-metodologice pe care le
consider m potrivite ca surse de inspira ie în construirea unui model
opera ionalizat al gândirii strategice.
 Analiza top-down este o abordare metodologic sugerat înc de Chomsky i
preluat apoi de majoritatea teoreticienilor i practicienilor cognitivi ti1. Aceast
abordare recomand începerea investiga iei unui sistem cognitiv de la sarcinile de
executat, apoi trecerea la programele care execut aceste sarcini i la mecanismele
care implementeaz programele. Ideea fundamental a analizei top-down este
aceea conform c reia structurile cognitive elementare (cum ar fi mecanismele
vederii, memoriei, limbajului) nu au o ra iune prin ele însele. De aceea nu pot fi
cercetate i în elese complet decât dup ce au fost cercetate i în elese structurile
lor supraordonate.
Din punctul de vedere al gândirii strategice, ne intereseaz mai pu in sarcinile,
programele i mecanismele, ci obiectivele pe care sarcinile sunt chemate s le
îndeplineasc , de ce i cum sunt stabilite aceste obiective, de ce sunt alese anumite
sarcini din mai multe posibile, care sunt condi iile i constrângerile date ale
sarcinilor etc.
Pentru a fi complet , analiza top-down trebuie s includ i un element anterior
sarcinii cognitive, respectiv cunoa terea mediului i a pozi iei agentului inteligent
în acest mediu. Pe baza acestei cunoa teri, agentul decide asupra scopurilor i a
c ilor de atingere a acestora. Aceast cunoa tere trebuie acceptat într-un sens
generic, ea con ine nu numai o în elegere a faptelor i evenimentelor ci i o
imaginare a lumii dezirabile (scopurilor), o adeziune fa de unele regularit i, legi,
principii (credin e, atitudini) etc. Ne intereseaz cum î i stabile te strategul
scopurile i cum le urm re te, care sunt condi iile i constrângerile impuse în
atingerea acestor scopuri (asump ii de baz , valori).
Metafora computer. O tactic metodologic pe care tiin a cognitiv o
utilizeaz frecvent este analogia dintre sistemele cognitive naturale i cele
artificiale. În ceea ce prive te gândirea strategic , sursele de analogie din
lumea artefactelor nu sunt foarte numeroase, dat fiind c tocmai sub acest aspect
ma inile sunt deficitare. Totu i, exist preocup ri în acest domeniu i chiar unele
realiz ri. De exemplu, sunt cunoscute eforturile din inteligen a artificial pentru
modelarea expertizei umane dintr-un domeniu specific de activitate (medicin ,
finan e etc.) în scopul realiz rii unor sisteme informatice inteligente care s se
comporte la fel ca exper ii umani (Schreiber, Wielinga, Breuker, 1993). Astfel,
cuno tin ele expertului sunt analizate i descrise în urm toarele categorii:
– cuno tin e ale domeniului (statice, declarative);
– cuno tin e despre tipurile de inferen e care pot fi realizate cu cuno tin ele
domeniului;
– cuno tin e despre sarcini;
– cuno tin e strategice.

1
De exemplu, Malim (1994) vorbe te de abordarea descendent a proces rii cognitive care
are drept faz ini ial cadrul contextual în care se realizez procesarea, adic nevoile i
dorin ele subiectului i împrejur rile fizice, i numai dup aceea ia în considerare detaliile
caracteristice ale stimulului care urmeaz s fie procesat.
 Cuno tin ele strategice determin ce scopuri sunt relevante pentru rezolvarea
anumitor probleme i intervin în situa ii de impas, respectiv atunci când categoriile
anterioare de cuno tin e nu reu esc s genereze solu ii la problemele date. Prin
ra ionamente strategice se introduc noi alternative de rezolvare, premise sau
informa ii noi. Cuno tin ele strategice sunt de asemenea r spunz toare pentru
planificarea dinamic a execu iei sarcinilor (schimb ri ale secven elor de sarcini în
chiar momentul execu iei sarcinilor) i în evaluarea posibilit ii i oportunit ii
rezolv rii unei probleme.
Sistemele informatice bazate pe cuno tin e care au fost dezvoltate pân în
prezent con in la un nivel foarte redus sau nu con in deloc cuno tin e de nivel
strategic, de i exist importante preocup ri teoretice i experimentale în acest
domeniu (Schreiber, Wielinga, Breuker, 1993).
Abordarea evolu ionist i teleologic . Gândirea strategic este capacitatea
agentului inteligent de a urm ri scopuri specifice prin mijloace specifice. Ea
permite agentului s - i concentreze i s - i dozeze eforturile, s - i evalueze
rezultatele dup criterii de calitate, oportunitate, acceptabilitate prin comparare cu
scopurile.
Gândirea strategic este o apari ie relativ nou în cogni ia organismelor dar are
antecedentele sale filogenetice. Comportamentul teleologic este general r spândit
în lumea vie. Chiar cele mai simple organisme au strategii prin care î i men in
structura intern i se reproduc. Aceste strategii constau în identificarea i
urm rirea unor scopuri specifice. Strategiile de succes sunt selectate de c tre
evolu ie i se genereaz noi strategii prin mecanismul variabilit ii genetice, pentru
a r spunde schimb rilor ecologice. Oamenii au posibilitatea s se adapteze
schimb rilor din mediu prin analoagele variabilit ii genetice i selec iei naturale
care sunt generarea alternativelor i testarea lor mental . Karl Popper spunea „A
gândi înseamn a l sa ideile s moar în locul nostru”.
Scopul este o condi ie extern (oportunitate) care pune agentul în situa ia de a
realiza ceva ce poate realiza (capacitate). Un scop este fixat atunci când se
identific o corela ie între una sau mai multe capacit i interne ale agentului i una
sau mai multe oportunit i externe.
Pentru a- i îndeplini rolurile de orientare i ghidare a comportamentului
scopurile trebuie s fie reprezentate intern sub form de dorin e, inten ii sau
idealuri. Unele dintre scopuri corespund aproape izomorfic nevoilor sau deficitelor
interne, altele sunt fixate ca urmare a unor imperative sau influen e externe. De
exemplu, inten ia de a cump ra o cas poate s corespund nevoii de ad post, dac
nu am deja o cas , sau unei dorin e de emancipare, dac inten ionez s cump r o
cas nou într-o zon select . Krueger & Norris (2000) propun un model bazat pe
inten ii al infrastructurii cognitive care faciliteaz sau inhib percep ia oportunit ii.
Ei propun, de asemenea, modalit i de dezvoltare a unei infrastructuri cognitive
care s faciliteze o mai bun i mai rapid sesizare a oportunit ilor de c tre
oamenii de afaceri.
Abordarea pragmatic (opus psiho-semanticismului). Gândirea strategic are
un caracter pragmatic spre deosebire de alte tipuri de gândire i alte procese psihice
care sunt predominant semantice. Psihologia s-a preocupat în mod tradi ional de
semantica proceselor psihice neglijând, cel pu in la nivel teoretic, pragmatica lor.
Presupozi ia esen ial era aceea conform c reia psihicul are rolul de a reprezenta i
de a în elege lumea la modul cel mai acurat posibil. Aceast eroare metodologic
aparent neesen ial este r spunz toare pentru e ecul explicativ al psihologiei i al
tiin elor cognitive la nivelul proceselor cognitive superioare. Fodor (1983), unul
dintre cei mai importan i teoreticieni cognitivi ti, se declar pesimist în leg tur cu
posibilit ile tiin ei cognitive de a în elege gândirea: „În timp ce am înv at lucruri
interesante despre psihologia analizei imputului – în primul rând despre limbaj i
vedere – psihologia gândirii s-a dovedit a fi de netratat” i „Dac procesele
cognitive mentale sunt nonmodulare, aceasta este o veste foarte proast pentru
tiin a cognitiv ”.
Aceast dificultate este real atâta timp cât încerc m s în elegem gândirea
numai din perspectiva semanticii. Este ca i cum am încerca s explic m un proces
de comunicare men inându-ne numai la nivelurile sintactic i semantic ale
discursului i ignorând actorii comunic rii cu atitudinile i comportamentul lor.
Este relevant în acest sens exemplul dat de Bogdan (1994): „S presupunem c
descoperim o unealt antic . Vrem s stabilim ce este, a a c examin m felul în
care arat i compozi ia ei. De i atât una cât i cealalt pot s ne dea informa ii în
leg tur cu ce este ea, ele nu reu esc s spun totul. Este de asemenea nevoie s
specul m în leg tur cu folosin a pe care unealta ar fi putut s o aib , cu ce func ie
ar fi putut s îndeplineasc . [...] Schi a uneltei devine inteligibil atunci când o
reconstruim în termenii scopurilor pentru care a fost creat , a problemelor ce
intervin atunci când un anumit agent, într-un mediu dat, urm re te aceste scopuri.”
Gândirea strategic î i subordoneaz structurile i procesele semantice
(mecanismele de reprezentare i procesare) dar ea îns i este pragmatic . Agen ii
inteligen i sunt semantici doar atât cât este nevoie pentru atingerea scopurilor lor.
Ei î i reprezint doar acele aspecte ale mediului care sunt relevante i proceseaz
doar atâta informa ie cât le este necesar. Este cunoscut cazul bias-urilor ca strategii
dezvoltate de cogni ie pe criterii de economicitate cognitiv . Gândirea strategic
este parcimonioas , ea se preocup mai mult de costuri i beneficii decât de
acurate e semantic . Cunoa terea strategic este în principal pragmatic ,
subordonându- i principiile adev rului i coeren ei. Oamenii ca agen i care se auto-
ghideaz sunt interesa i nu numai de cum este lumea (sarcin semantic ), ci mai
ales de cum î i pot realiza scopurile în aceast lume (sarcin pragmatic ).
Externalismul i Eco-cognitivismul. În managementul strategic este
cunoscut superioritatea strategiilor „customer driven”, adic orientate c tre
exterior, fa de cele orientate c tre interior (Ohmae, 1982). Presupozi ia care st la
baza abord rii externaliste este c procesele psihice sunt determinate (cauzate,
modelate, ghidate) din exteriorul psihicului i c nu exist st ri psihice interne
independente de evenimentele externe.
Gândirea strategic este prin natura ei orientat mai mult c tre exterior decât
c tre interior. În primul rând, scopurile sunt cele care atrag agentul c tre ob inerea
unor lucruri pe care nu le de ine sau c tre atingerea unor st ri în care nu se g se te
momentan (deci externe). În al doilea rând, datorit considerentelor economice care
îi sunt proprii, gândirea strategic preia din exterior solu ii gata elaborate sau
practici ale celorlal i care se dovedesc eficiente. În al treilea rând, gândirea
strategic integreaz scopurile individuale în scopurile grupului sau organiza iei
din care individul face parte i particip astfel la atingerea în comun a scopurilor.
Eco-cognitivismul se ocup de cauzele i efectele proceselor psihice în lumea real ,
considerând c nu este posibil studiul proceselor psihice independent de cadrul
ecologic în care au loc (Malim, 1994).
Gândirea strategic este cea care stabile te ce informa ii sunt relevante, ce
aspecte ale mediului vor fi reprezentate i la ce grad de acurate e. Aceste atribuiri
de relevan e i op iuni de reprezentare i procesare sunt ghidate de asum ii.
Asum iile sunt reprezent ri ale unor regularit i ale mediului. Unele sunt
constitutive altele sunt înv ate. De exemplu, avem reprezent ri vizuale pentru c
sistemul nostru cognitiv asum (în mod constitutiv, genetic) faptul c putem ob ine
informa ii despre suprafe ele obiectelor de care se love te lumina în traiectul ei.
Sau, accept m s depunem bani într-o banc deoarece asum m (în urma unui
proces de înv are sau de influen are social ) faptul c bancherii ne vor p stra banii
în siguran . Ansamblul asum iilor unei persoane formeaz concep ia sau filosofia
de via a acelei persoane.
Pentru a în elege rolul asum iilor în modelarea gândirii strategice, s ne
imagin m o rachet balistic dotat cu capacitatea de a- i recunoa te inta pe care
urmeaz s o loveasc . S presupunem c racheta a fost proiectat pentru a doborî
avioane. Acesta este scopul ei fundamental. Pentru a atinge acest scop, proiectantul
i-a fixat un scop intermediar sau instrumental, acela de a lovi motorul avionului,
respectiv partea avionului care este cald . Din acest moment, proiectantul poate
trece la conceperea unor sarcini specifice, cum ar fi: înregistrarea varia iilor sursei
informa ionale (temperatura), ajustarea mi c rii rachetei la diferen ele de
temperatur , declan area mecanismului de lovire etc. (exemplul este preluat i
adaptat din Bogdan, 1994).
Comportamentul rachetei este ghidat de o serie de asum ii pe care racheta (prin
proiectantul ei) le face. Una dintre asum ii este aceea c avioanele pot fi doborâte
odat ce le-a fost distrus motorul. Apoi c motorul poate fi identificat ca un obiect
cald aflat în mi care. Proiectantul a inut cont de regularit ile mediului atunci când
a conceput racheta. Asum iile sale au o anumit probabilitate s se confirme. Dac
gradul în care sunt confirmate asum iile agentului este mare, atunci strategiile sunt
eficiente i fiabile. Dac un alt obiect decât inta tipic trece prin mediul rachetei
noastre (de exemplu un asteroid înc lzit prin frecarea cu aerul), atunci strategia
e ueaz . Sursa erorii nu se afl în modul de func ionare al rachetei ci la nivelul
asum iilor pe care racheta le face despre ecologia sa. Dac dintr-un motiv oarecare
asteroizii apar mai frecvent decât avioanele în ecologia dat , atunci strategia
rachetei devine inadecvat , conduce la rezultate gre ite, risip de resurse, altfel
spus nu este eficient i fiabil .
Argyris (1997) consider c procesul inferen ial (ra ionamentul) poate fi
productiv sau defensiv în func ie de asump iile care îl ghideaz . În mediile
dinamice oamenii au nevoie s - i reexamineze asump iile i s testeze judec ile
care stau la baza acestora.
Dup Rouse (1998), asump iile false sunt iluzii care întunec gândirea i
ac ioneaz ca bariere în stabilirea i urm rirea unei strategii. Mul i manageri au
tendin a s sar direct la solu ii f r s petreac sufficient timp cu analiza situa iei
i identificarea problemei sau provoc rii reale. De aceea este necesar gândirea
critic i evaluarea critic în elaborarea i implementarea unei strategii.
Ritmul în care mediul organiza iilor se schimb este mai rapid ast zi decât în
trecut. Eficien a i fiabilitatea uman este dependent de validitatea asum iilor pe
care strategii le fac despre mediul organiza iilor. Regularit ile mediului asupra
c rora se fac asum iile nu sunt absolute i întotdeauna validitatea asum iilor este
relativ . Pierderile i accidentele fac parte din joc.
Asum iile gândirii strategice nu au ca obiect numai mediul extern ci i propria
cogni ie. De exemplu, strategul se poate încrede în capacit ile sale de ra ionare sau
în cele de imaginare. În acest sens, gândirea strategic este metacognitiv .
Gândirea strategic – proces metacognitiv. Flavell, Miller i Miller (1992)
propun un model al monitoriz rii cognitive care apare ca interac iune între patru
clase de fenomene:
– cuno tin e metacognitive;
– experien e metacognitive;
– scopuri sau sarcini i
– ac iuni sau strategii.
Cuno tin ele metacognitive constituie acel segment al cuno tin elor noastre
despre lume care se refer la oameni ca i creaturi cognitive i la diverse sarcini,
scopuri, ac iuni i experien e cognitive. Experien ele metacognitive sunt orice
experien e efective sau cognitive con tiente care acompaniaz i apar in oric rei
întreprinderi intelectuale. Un exemplu ar fi sentimentul c nu în elegi ceva ce
tocmai a spus o alt persoan . Un alt exemplu este sentimentul c ai în memorie o
anumit cuno tin chiar dac nu reu e ti s o actualizezi (Feeling of Knowing,
vezi Otani & Hodge, 1991). Scopurile sau sarcinile se refer la obiective ale unei
întreprinderi cognitive. Ac iunile sau strategiile se refer la cogni iile sau alte
comportamente angajate pentru a realiza scopurile.
Cuno tin ele metacognitive constau din cuno tin e i credin e despre ce factori
ac ioneaz i în ce moduri pentru a afecta cursul i rezultatul întreprinderilor
cognitive. Exist trei categorii majore ale acestor factori: persoana, sarcina i
strategia.
Categoria persoan cuprinde tot ceea ce crezi în leg tur cu natura ta sau a
altora ca agen i cognitivi. Categoria sarcin se refer la cerin ele sau scopurile
sarcinii, la modul în care întreprinderea cognitiv trebuie administrat i care este
probabilitatea de succes în realizarea scopului. Categoria strategie se refer la
cunoa terea probabilit ii de a fi eficiente a tipurilor diferite de întreprinderi
cognitive care duc la realizarea unor anumite scopuri i subscopuri.
Flavell î i exprim convingerea c putem ob ine efecte importante i concrete
asupra întreprinderilor cognitive prin cuno tere metacognitiv . Aceasta ne conduce
la selectarea, evaluarea, revizuirea i abandonarea sarcinilor cognitive, scopurilor i
strategiilor în lumina rela iilor lor cu un alt agent cognitiv sau cu propriile abilit i
i interese. Dup Flavell, experien ele metacognitive apar în roluri sau situa ii noi
care cer planificare anterioar i evaluare ulterioar , când deciziile i ac iunile sunt
dificile i riscante i când este absent excita ia afectiv înalt sau al i inhibitori ai
gândirii reflexive. Este limpede c managerul de nivel strategic este pus frecvent în
astfel de situa ii.
Eficien a proceselor de monitorizare i control al cogni iei depinde de strategia
metacognitiv adoptat . Wenzlaff i Bates (2000) demonstreaz c încercarea de a
suprima anumite gânduri poate fi sortit e ecului datorit vulnerabilit ii inerente a
sistemului de control inten ional. Ei arat c strategia de concentrare asupra unor
gânduri dezirabile este mai eficace decât aceea de suprimare a gândurilor
indezirabile.
Gândirea strategic are mai mult o natur conativ decât una cognitiv . Ea
poate apela la moduli cognitivi specializa i (în sensul dat de Fodor, 1983) pentru
sarcinile de reprezentare i inferare. Ea este ra ional dar nu atât într-un sens
cognitiv cât într-unul economic. Ceea ce este esen ial în cazul gândirii strategice
este nu cum sunt culese informa iile despre scopuri sau cum se nasc asum iile i
atitsum iile i atit sunt scopurile, cu condi iile i constrângerile asociate, ce sarcini
i programe vor fi rulate pentru atingerea scopurilor, ce resurse sunt implicate. Este
un deziderat ca gândirea strategic s se bazeze pe analiz i pe ra ionamente2, dar
nu întotdeauna se întâmpl aceasta. Uneori agentul inteligent (strategul) decide c
este nera ional s apeleze la ra ionamente. De exemplu, a contrui o asum ie pe baza
culegerii datelor despre regularit ile mediului i a proces rii acestor date este
uneori o întreprindere neeconomic , prin urmare o eroare strategic , dac sunt
disponibile asum ii gata construite de c tre al i agen i demni de încredere. Gândirea
strategic este cea care impune restric ii pragmatice (vitez , siguran , efort minim
etc.) func iilor de reprezentare i tratare a informa iilor.
Ra ionalitatea gândirii strategice rezult i din ra ionamente logice dar i din
aprecieri scurtcircuitate de tipul judec ilor de valoare (raportare a obiectului
evaluat la un sistem de referin prestabilit). De asemenea, judec ile despre ce este
permis i dezirabil (morale) fac parte din gândirea strategic .
Gândire strategic vs. strategii ale gândirii. În acest studiu, pornim de la
asump ia c gândirea strategic nu se confund cu strategiile gândirii. Gândirea
strategic utilizeaz strategii cognitive dar nu se reduce la acestea. Ea este cea care
fixeaz scopul i alege cea mai potrivit strategie cognitiv pentru atingerea lui.
Strategiile mentale sunt procese cognitive superioare implicate în procesele de
gândire, luare a deciziilor i rezolvare de probleme. Singler i Jenkins, 1989, (cf.
Waterson, 1996) au analizat în detaliu comportamentul unor copii care înv au s
adune numere mici. Ei au urm rit schimb rile procedurilor pe care copiii le utilizau
pentru adunare. În timp, copiii p reau s descopere serii de metode mai eficiente de
adunare i aceste serii urmau o progresie regulat . Singler i Jenkins au numit acest
2
„Analiza este punctul de pornire esen ial în gândirea strategic ” (Ohmae, 1982)
proces de explorare a procedurilor alternative achizi ie de strategii i au definit
strategia ca fiind o procedur direc ionat de scop dar flexibil . Cu alte cuvinte, o
strategie precizeaz o metod prin care poate fi realizat o sarcin , dar aceast
metod poate fi una dintre mai multe posibile. Preluând aceast idee, Jones & Van
Lehn propun un sistem numit GIPS (General Inductive Problem Solver) care
modeleaz secven ele de strategii prin care copiii progreseaz în înv are.
Iosif (1994) define te strategiile ca fiind categorii de procese informa ionale de
nivel înalt. Procesele utilizate într-o anumit strategie se caracterizeaz prin
dependen a lor de acela i fel de submodel mental, de acela i tip i cantitate de date
i cerin e similare fat de resursele privind capacitatea de procesare a informa iilor.
Operatorii experimenta i au capacitatea de a se comuta de la o strategie la alta,
preferând, de regul , strategiile care au cerin e mai reduse privind resursele
mentale. Alegerea unei strategii depinde mai mult de caracteristicile proceselor
mentale utilizate decât de cerin ele sarcinii. Se poate spune, deci, c alegerea
strategiilor este determinat de gândirea strategic a persoanei, aceasta din urm
fiind responsabil i de respectarea cerin elor de economie cognitiv în activitatea
operatorilor experimenta i.
Strategiile de rezolvare a problemelor pot fi grupate în mai multe categorii
(Miclea, 1994): Dup vectorul sau direc ia procedurii rezolutive putem distinge
strategiile prospective de strategiile retrospective. În primul caz, se porne te de la
starea ini ial (ce se d ) i se aplic diver i operatori pentru a se atinge starea final
(solu ia). Strategiile prospective sunt eficace mai ales atunci când starea final nu
este bine definit , i/sau când num rul de c i de acces de la datele problemei la
solu ie este relativ redus. Strategia retrospectiv const într-un demers invers, de la
starea final spre starea in ial . Aceasta presupune cunoa terea st rii finale sau
solu iei problemei în cauz . O serie de cercet ri asupra diferen elor dintre exper i i
novici în rezolvarea problemelor de fizic au ar tat c novicii tind s recurg la
strategii retrospective, pe când exper ii recurg la proceduri prospective (Larkin,
1981, Larkin & colab. 1980, cf. Miclea, 1994). „În majoritatea problemelor cu care
se confrunt , subiec ii recurg alternativ, când la o metod , când la cealalt .”
(Miclea, 1994). Se observ c diferen ele dintre exper i i novici nu sunt atât de
natur cognitiv , cât de natur metacognitiv . Exper ii reu esc s evalueze
oportunit ile i s aleag c ile care satisfac maximal principiile economiei i
performan ei (sau fiabilit ii) cognitive.
Din punct de vedere al certitudinii cu care duc la solu ia corect , strategiile se
împart în algoritmi i euristici. Algoritmii sunt proceduri standardizate care
garanteaz ob inerea solu iei corecte printr-un num r finit de pa i. Ele sunt strict
determinate i se aplic la o clas întreag de probleme. Euristicile sunt proceduri
care limiteaz num rul de c ut ri în spa iul problemei, conducându-ne, astfel, spre
o solu ie. Euristicile nu garanteaz ob inerea solu iei i nu certific faptul c solu ia
ob inut este cea mai bun sau optim . Ele pot duce, totu i, la solu ii satisf c toare
(Simon, 1981, cf. Miclea, 1994). În cazul jocului de ah, de pild , vom utiliza o
serie de reguli care s-au dovedit viabile, în alte partide de succes. Nici una dintre
aceste reguli nu ne garanteaz c vom câ tiga partida, dar ne ajut s reducem
considerabil c ut rile în spa iul problemei. În principiu, toate problemele care pot
fi rezolvate prin algoritmi, sunt pretabile la abordare computerizat . Astfel, dat
fiind un program fiabil în care este implementat algoritmul i certitudinea cu care
algoritmul duce la solu ie, putem spune c astfel de probleme sunt deja rezolvate
sau, mai bine zis, nu sunt probleme. Adev ratele probleme sunt cele care necesit
euristici. „Dup opinia lui G. Polya, euristica (de la gr. heuriskein, a afla) studiaz
tocmai procedeele i metodele de rezolvare a problemelor” (Moraru, 1995). Dac
lu m în considerare defini ia dat strategiilor de c tre Singler i Jenkins, 1989, (cf.
Waterson, 1996) (vezi mai sus), constat m c algoritmii nu pot fi considera i
strategii decât dac îngust m foarte mult sensul conceptului de strategie.
Cuno tin ele de care dispune subiectul, experien a sa într-un anumit domeniu, se
materializeaz în strategii euristice puternice. Cea mai mare parte a strategiilor
euristice sunt specifice, dependente de un context de aplicare i de un volum de
cuno tin e bine precizate. În afar de euristicile specifice, psihologia cognitiv a
pus în eviden i câteva euristici generale: analiza mijloace-scopuri, analogia,
planificarea, analiza prin sintez , etc. Analiza mijloace-scopuri const în analiza
diferen elor dintre starea final i starea ini ial sau st rile intermediare din spa iul
problemei i în reducerea succesiv a diferen ei prin aplicarea unui bloc de
operatori.
Kossowska (1998) a identificat patru dimensiuni strategice de-a lungul c rora
subiec ii se comport diferen iat în procesarea informa iilor i în rezolvarea
problemelor:
– global vs. analitic;
– general vs. detaliat;
– abstract vs. concret;
– verbal vs. vizual;
De asemenea, autoarea g se te o u oar corela ie pozitiv între nevrotism i
strategia analitic . Influen a negativ a rigidit ii cognitive asupra performan ei în
sarcinile cognitive poate fi limitat prin unele dimensiuni ale personalit ii (ex.
deschidere, con tiinciozitate) care determin alegerea strategiilor eficace.
Deci, gândirea strategic , de i strâns dependent de strategiile cognitive, se
deosebe te de acestea prin aceea c opereaz la un alt nivel, mai euristic i mai
pu in cognitiv în sens strict.
Teoria haosului. „Noua tiin a teoriei haosului i a complexit ii ne furnizeaz
informa ii despre dinamicile lumii reale în care noi lu m decizii. [...] Pe m sur ce
trecem pragul în secolul 21, avem în sfâr it posibilitatea de a dezvolta aceast atât
de necesar deprindere a gândirii strategice – o deprindere care ne va permite s
vedem i s influen m viitorul ast zi.” (Sanders, 1998, pp 51-52)
Teoria haosului are la baz ideea c sistemele complexe se comport într-o
manier ordonat , de i componentele lor sau evenimentele individuale par s se
comporte impredictibil (haotic). Bazat pe demonstra ii matematice riguroase,
teoria aduce o nou viziune asupra dinamicii fenomenelor complexe i de aceea a
fost preluat ca model pentru noi abord ri teoretice în tiin e precum meteorologia,
astronautica, economia, biologia etc. Irene Sanders, consultant în management, a
dezvoltat un model al gândirii strategice bazat pe teoria haosului i a complexit ii.
Conform autoarei gândirea strategic const din dou procese: insight-ul despre
prezent i previziunea despre viitor. Ambele procese apeleaz la modalit ile
vizuale ale gândirii. Sanders a dezvoltat i un instrument „FutureScape” care
faciliteaz gândirea vizual . A a cum afirm autoarea, utilizarea conceptelor teoriei
haosului în management ar demonstra oamenilor de tiin i profesioni tilor din
acest domeniu importan a consider rii întregului sistem i nu doar a unei colec ii de
principii deterministe. Se pare c mintea uman este singurul procesor de
informa ie capabil s cuprind (în eleag ) complexitatea mediului de afaceri actual.
Amintind i de aportul psihologilor în demonstrarea rolului imageriei în procesul
creativ, Sanders consider c instrumentele i cuno tin ele pe care le de inem în
prezent ne pot ajuta s ne dezvolt m gândirea vizual ca o deprindere esen ial a
viitorului.

6. CONCLUZIE

În acest articol am încercat s oferim câteva perspective care pot fi luate în

considerare de c tre teoreticieni în fundamentarea gândirii strategice. Nu putem
pretinde c oferim cheia în elegerii acestui concept ci mai degrab c lans m o
invita ie la dezbatere tiin ific i la studii experimentale. De altfel, chiar autorul
articolului de fa î i propune s realizeze o cercetare experimental care s verifice
ideile prezentate aici.

Primit în redac ie la: 9.XI.2000

THEORETICAL AND METHODOLOGICAL PERSPECTIVES IN THE STUDY

OF THE STRATEGIC THINKING

Abstract

The present article is trying to found theoretically and methodologically the concept of „strategic
thinking”, which is frequently used in the managerial language. A short review of the literature in the
managerial science field demonstrates both the pragmatic reality of the concept and its weak
definition and methodological foundation. Starting from these two findings, the author intends to get
an operational description of the concept, which would permit the scientific research of strategic
thinking with applications in the field of work and organisational psychology.
 BIBLIOGRAFIE

1. Argyris, C., Initiating Change that Perseveres, American Behavioral Scientist, 40, 3, 299,
Academic Search Elite (1997).
2. B canu, B., Management strategic, Teora, Bucure ti, 1997.
3. Bogathy Zoltan, Negocierea în organiza ii, Timi oara, Editura Eurostampa, 1999.
4. Bogdan, R. J., Grounds for Cognition: How Goal Guided Behavior Shapes The Mind, Lawrence
Erlbaum Associates, Inc., 1994.
5. Bruner, J.S., A Study of Thinking, New York, J. Wiley, 1956.
6. Cascio, W. F., The Virtual Workplace: A Reality Now,
http://www.siop.org/tip/backissues/TIPApril98/Cascio.htm, 1998.
7. Church, A.H., From Both Sides Now: A Look to the Future,
http://www.siop.org/tip/backissues/TIPApril98/Church.htm, 1998.
8. Covey, St. R., Principle-centered Leadership, New York, Simon and Schuster, 1992.
9. David, D., Prelucr ri incon tiente de informa ie, Cluj Napoca, Editura Dacia, 2000.
10. Dennett, D.C., Kinds of Minds. Toward an Understanding of Consciousness, New York, Harper-
Collins Publisher Inc., 1996.
11. Flavell, J.H., Miller, P.H., Miller, S.A., Cognitive Development, New York, Prentice Hall, 1992.
12. Fodor, J., The Modularity of Mind: A Monograph on Faculty Psychology, Massachusetts, MIT
Press, 1983.
13. Grinyer, P. H., A Cognitive Approach to Facilitating Group Strategic Decision Taking: Analysis
of Practice and a Theoretical Interpretation, Knowledge and Policy, 5, 3, 26, Academic
Search Elite, 2000.
14. Iosif, Gh., Activitatea cognitiv a operatorului uman, Bucure ti, Editura Academiei Române,
1994.
15. Iosif, Gh., Fiabilitatea uman în sistemele socio-tehnice, Bucure ti, Editura Studen easc , 1996.
16. Kane & Associates, Strategic Thinking and Use of Scenarios,
http://www.kaneandassociates.com/article3.htm, 1998.
17. Kossovska, M., Individual Differences in the Usage of Cognitive Strategies, Krakow, WWW,
1998.
18. Krueger, Jr., Norris, F., The Cognitive Infrastructure of Opportunity Emergence, in
Entrepreneurship: Theory & Practice, 24, 3, 5, Academic Search Elite (2000).
19. Maertz, C. P., Morgeson, F.P., Campion, M.A., How to Make Millions in M.A., How to Make
Millions in iop.org/tip/backissues/TIPApril98/Church.htm, 1998.
20. Malim, T., Cognitive Processes, London, The Macmillan Press LTD, 1994.
21. McMaster, M.D., The Intelligence Advantage, Organizing for Complexity, London, Butterworth-
Heinemann, 1996.
22. Miclea, M., Psihologie Cognitiv , Cluj-Napoca, Gloria, 1994.
23. Morrisey, G.L., Getting Your Act Together: Goal Setting for Fun, Health, and Profit, New York,
John Wiley and Sons, 1980
24. Morrisey, G.L., A Guide to Strategic Thinking: Building Your Planning Foundation, New York,
Jossey-Bass Business and Management Series, 1995.
25. Murphy, K., Trends Facing Work, Work Organizations, and I-O Psychologists,
http://www.siop.org/tip/backissues/TIPApril98/Church.htm, 1998.
26. Nicola, G., Formarea sistemelor de orientare in activitatea de gândire, Studiul ac iunii într-un
câmp problematic generativ, Tez de doctorat, Bucure ti, 1970.
27. Ohmae, K., The Mind of the Strategist, McGraw-Hill Inc, 1982.
28. Otani, H., Hodge, M. H., Mechanisms of Feeling of Knowing: The Role of Elaboration and
Familiarity, New York, Psychological Record, 41, 4, 523 (1991).
29. Pavelcu, V., Schema opera ional , deprinderile i obi nuin ele, în elesurile lor i raporturile
dintre ele, Bucure ti, Revista de Psihologie, 4 (1965).
30. Piaget, J., Psihologia inteligen ei, Bucure ti, Editura tiin ific , 1965.
31. Reason, J., Human Error, Cambridge, Cambridge University Press, 1990.
32. Richardson, B., Comprehensive Approach to Strategic Management. Leading Across the Strategic
Management Domain in Management Decisions, New York, MCB University Press Ltd,
32, 8, 27-41 (1994).
33. Rouse, W.B., Don't Jump to Solutions: Thirteen Delusions That Undermine Strategic Thinking,
New York, Jossey-Bass Business and Management Series, 1998.
34. Rucai, Alina, Everyday judgements and cognitive biases, Bucure ti, Revue Roumaine de
Psychologie, 38, 1, Janvier - Juin (1994).
35. Sanders, T.I., Strategic Thinking and the New Science: Planning in the Midst of Chaos,
Complexity, and Change, New York, Simon & Schuster, 1998.
36. Schreiber, G., Wielinga, B., Breuker, J., KADS - A Principled Approach to Knowledge Based
System Development, New York, Academic Press Ltd., 1993.
37. Vandaveer, V. V., As We Enter the Twenty-First Century, http://www.siop.org/tip/
backissues/TIPApril98/Church.htm, 1998.
38. Waterson, C.R., Strategy Acquisition in a General Architecture for Intelligence, New York,
WWW, 1996.
39. Wells, S., Choosing the Future, The Power of Strategic Thinking, London, Butterworth-
Heinemann, 1997.
40. Wenzlaff, R. M., Bates, D. E., The Relative Efficacy of Concentration and Suppression Strategies
of Mental Control, New York, Personality & Social Psychology Bulletin, 26, 10, 1200
(2000).
41. Zlate, M., Psihologia mecanismelor cognitive, Ia i, Polirom, 1999.