'-~" _. ~'--~------------'------ •••• #. __ -_. _~ e-. _"",. _. ~ __.~ ._~. ._.-_ ••._. •.# •••••••• ~,~_ •• ._ ••••.

•.# •••••••• ~,~_ •• ._ ••••.• __ •••• -.'.¥ ."_'" _ •••••••••• _ ••• ,_.~_ •• __ ••• ..,. •• _ ~ ••••••••••. •••••••. :....:-.-~.~.:...:. •••••••.•••••••••••••• #

,.

Univcrsitatca valahia din Tfirgovistc

Facultatca de ~tiintc Economicc
. Dcpartamcntul Management Marketing

ANALIZA STIUICTURALA. A INTREPRINDERII

ClTRS 7
a. Stiluri de management
b. Cultura ~i planul de afaceri al
intreprillderii
c. Abordarea strategica a intreprinderii
d. Diagnosticul concurential ..

~:.. : .'"

.'~.;: :.'-'.. :.
'::/,=:::::.
, ",'
'
.:.. :\.~.:.::>:
...
-:
."'" ':.

2010

Canf. univ, dr. Gabriel Croitoru croiroru _gabri..:12005'§yahoo.colll

 Stiluri de management

1. Puncte cheie
• Intcrcsul adus de pructica managernentului intreprinderii estc vcchi. Acestu SL'
rcfcr.i la factorii de cficienta a Iunctici prirnare a Intreprindcrii, prccum ~i cautarca unor
noi rnoduri cc caructerizeaza stilul de conducere .
• Stilul de conducere este, eu siguranta un.factor relevant, dar I1lI numai legal de
cficacitatea "intrcprinderii: eultura sa,""cornpetentele eoleetive, asteptarile angajatilor.
personalitatea lidcrului ~i caracteristicile situationale interactioneaza lntr-un sistem
complex care este dificil sa se formalizeze.
• Stilul de management trebuieadaptat In functie de nivelul la care se aplica,
considera specialistii. Prin urmare, exista anurnite diferente lntre a conduce un numar mic
de angajati middle sau entry levelsi un numar ia feI de redus, dar care sa cuprinda
angajati de top level.
..
II. Elemente enetitice

Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonatilor prin coercitie,
recornpensa si mijloace nonnative. Astfel, membrii organizatiei adopts un comportament,
fie prin coercitie, fie pentru di vor f recornpensati, fie ca acesta este considerat ea fiind
regulamentar.

A. Puterea si autoritatea
• Puterea este abilitatea unei persoane de a influenta actiunile celorlalti si este 0
calitate pe care ceilalti 0 percep la eel ee 0 poseda. De exemplu, un.angajat de pe un nivel
ierarhic mediu, dar cu un statut privilegiat In intreprindereisautcu 0 personalitate
puternica poate exercita 0 anum ita putere In cadrul acesteia. ".:,::.::
.:"
Autorii care au intreprins primele incercari de ~e9rii.i2iU-esunt Michel Crozier ~i
Erhard Friedberg, care au plecat de la cateva presupuneri .privind rolul actorului social in
organzatie: actorul are 0 oarecare maria de libertate., iridiferent cat ar fi regulile dc
constrangatoare; exista mecanisme care structu!¢hZ4:'campul de actiune al acestora;
scopul actorilor este de a dobandi putere in cadiufbrganizatii10r si rationalitatea actelor
actorilor este una limitata. Crozier si FJic;xib~ig'identifica patru surse de putere In
organizatii: competenta/ specializarea, cdnlro/~rrelaliilor ell mediul, controlul circulatiei
informatiei pe plan intern, si folosirea regulilor organizatiei.
Un manager poate beneficia de: ""
- puterc de recompensare atunci cand poate oferi recompense morale sau
rnateriale an~aj"li1or ;c~e obtin rezultate deoscbite. Ca manager, va exercitali
accasta putcre atunci .'cand acordati mariri de salariu, bonusuri sau beneticii
supiimentare, atunci cand evaluati perforrnanjele angajatilor, cand luati decizii
de promovare sau, pur ~i simplu, atunci cand laudati pertormantelc angajatilor:
- putcre de spcclallst atunci cand angajatli dvs. va PCI·CCP ea fiind un
profesionist (expert) ln domeniul in care lucrati. Dimpotriva, daca subordonatii
constata la dvs. lipsn unor cunostlnte sau 0 capacitate profesicnall inferioara
..
COlir. univ, dr. Gabric: Croitoru 2 croiroru _gabrid~OO5fiynho().clll1l
- - '-".~ •• ~. _. -,~----.- -- --.-~- ••• ",,-- ~ ,. ~ ~.-.-, •• -- •• ~.-~ .•••••••••. -.~,,'---- .•• - ••• --~,----.--- •• --.~ •. --- •. ------- ¥

lor. puicrca dvs. de xpccialixt ~i. implicit, putcrea totala pc care 0 detinet: vor
uvea de suferit;
- putcrca personala vine din abilitatea de a va apropia angajatii, de a va asurna
esecurilc lor, de a le intelege si satisface nevoile si de a-i indrumu spre succese.
Pentru ca au iucredere in dvs., a..gajatii vor face asa cum Ii SI! cere, fhra sa mai
aiba ncvoic de cxplicaui. Puterea personals are la baza calitatile personalc
(inclusiv cele morale, date de corectitudine .~i:impartialitate) ale rnanagerului,
asa cum sunt ele percepute de angajati. '.
Asadar, puterea nu este un atributci .0 :relatie dezechilibrata care presupune
schimbul si negocierea Actorii organizationalijui se angreneaza Int-o astfel de relatie
pentru a-si etala fortele ci pentru a-si atinge 'scopurile. Organigramele si regulamentele
sunt, din acest punct de vederc, instrumente prin care se incearca lirnitarea libertatii de
jcc a actorilor in aceasta sfera ainfluentei.
Atcntie! Un manager-care isi construieste puterea doar pe baza autoritatii cu care
este investit prin Iuncjie va constara curand ca activitatea din interiorul intreprinderii este
marcata de conflicte, de lipsa coopcrarii si a oricarei initiative din partea angajatilor.
• Autoritatca exprirna limitele ill cadrul carora titularul unui post are dreptul de a 11

actiona pentru realizarea sarcinilor postului. A avea autoritate inseamna a uvea dreptul de
a controla, care implies: dreptul de a stabili sarcini de lucru; dreptul de a Ilia decizii,
dreptul de a veri fica rezultatele obtinute; dreptul de a initia recompensari sau masuri
disciplinare. Autoritatea inseamna considerarea puterii ca fiind legitime. 0 persoana din
conducere are.autoritate daca subordonatii sai ii recunosc puterea. Autoritatea unui
conducator poate proveni din pozitia pe care 0 are in organizatie sau din cornpetenta lui
profesionala. Ideal este sa posede ambele tipuri de autoritati.
Daca privirn autoritatea ca putere legitima, gasim analiza clasica a Jui Max Weber
care distinge trei forme ale autoritatii:
- autoritatea traditionala, se refera la faptul ca un ordin este autcrizat daca se
conformeaza la traditie, Acesta poate fi inteleasa fie ca 0 maniera de a face, a fi sau a
simti la care cei ce recepteaza acest gen de ordin sc asteapta, .:fieca ~i legatura care Ie
perrnite sa se supuna tara a-si pierde identitatea; .::" '.'
- autoritatea charismatica, se refera la faptul':-~a"Un ordin este receptat ca
autoritativ deoarece acela care 11emite este inzestrat-cuun sarm (charisma) irezistibil.
Avem de-a face in acest caz cu 0 legatura preponderent afectiva, caci cei ce urmeaza
conducatorul charismatic manifesteaza entuziast~r:pasional sprijinul pe care il acorda
conducatorului respectiv (H. Ford, A. Citroen:~:C69.(;·Chanel...);
- autoritatea rational-legala, se :~efei.a.;:)a faptul ca ordinul este autoritativ in
virtutea unei proceduri, cod, reguli sau"'sintiUce, care pot fi explicitate oricand intr-o
rnaniera convenabila. .
Atentie! Aveti autoritate asupra angajatilor atunci cand ei accepts aceasta
autoritate. Iar acceptarea poate tie asigurata doar prin utilizarea puterii pe care 0 detineti.
Autoritatea poate fi delegata, ..puterea nu; puteti investi eu autoritate un angajat, nu si eu
putere. . ...
• Leaderul: exista mai multe preocupari, din parte? multor autori, pentru a defini
liderul. In acest sens, W. Bennis a lansat aforismul .managerii stiu ce trebuie sa faca,
liderii stiu ce-i de facut", EI vede in lider un "arll~tect social", un transformator al

..
Conf. univ. dr. Gabriei Croitoru 3 croitoru _gabrieI2005@yahoo.com
 •• >I .•••••• --~--""' •••••••••• -~- __ ._ •••• _~ ••• • __ ~> . - •••..•. ---.-~-.-"-".--,- """':O"-"'_."" ••.•••••.•. ---"' ~~.-.-J"-' .. __
.•...••.•..•.

intreprinderu. concept care de altfel a fast schitat de C. Barnard inainte de eel de-al doilca
razbo: mondiaJ.
Pcntru idcniificarca caracteristicilor Jiderilor au fest analizati III (I ri conducatori,
Jar illd nu au putut Ii dcscopcrite ti pur.: III curc sa sc incadrczc l')li cci care au c<llit~-I\ide
lidcr. W. Bennis a descopcrit existcnta a patru cornpctcntc comune. rcspccriv:
- manugcmcutul akll\ici;
- managementul sernnificatiei;
- managcmcntul incredcri i:
- managementul propriei perscane.
Pentru a deveni lider este necesara ojransformure a individului in munca. In
familie, In ccea ce priveste responsabilitateaacestuia fata de societate. Aceasta presupune
ca liderul In procesul de conducere sa dea subordonatilor autoritate, putere, formandu-i si
invatandu-i sa devina la randul lor, lideri. uti lider este un stapan, un pedagog, pentru ca a
conduce nu inseamna numaia crea sisterne si a distribui sarcini, ci si a forma oameni ~i a
Ie induce putere.
Puterea pe careo exercita.le(ld~rul poate fi:
- legitimd, consfintitade pozitia oficiala pe care 0 ocupa in intreprindere; .,
- de recompensare, determinata de capacitatea leaderului de a rasplati salariatii
potrivit contributiei lorla derularea activitatii;
- coercitivcl,bazata pe folosirea unor element, motivationale extrinseci negative,
tip constrangere;.
- a exemplului personal, atunci cand leaderul reuseste sa genereze incredere in
randul salariatilor;
- informationala, cand exista controlul asupra detinerii si furnizarii unei
informatii;
- profesionala, distata de abilitatile fizice si intelectuale pe carele pune in valoare
in procesul rnuncii. .' .....

B. Stiluri de conducere
Conducatorii marcati de stilul dominant au putine sanse sa-si perfectionezc
activitatea pe calea invatarii. Considerand-se superiorisau chiar perfecti ei nu accepta
ideca di au gresit si deci nu vor fi preocupati pentnr ..a identifica aspectele negative ale
propriului stil managerial. acelasi timp, increderearidicata In
In sine, In fortele proprii
explica si tendinta lor de a actiona cu fermitatechiar.s! in situatii de incertitudine si de a
persevera in atingerea scopurilor propuse, Iii. )i!~ratura de specialitate se cunosc mai
multe clasificari ~i tipologii ale stilurilor de.conducere.
• Kurt Lewin (1952), dupa rnodulde luare a deciziiIor sunt identificate trei stiIuri
de conducere: .
- stilul autoritar sau autocratic, se caracterizeaza prin centralizarea autoritatii,
preponderenta deciziilor unipersonale, accentul pe autoritatea formals. Conducatorul
detennind actlviterea grupulul, tlx.eazA sarclnile de munoli $i metodele de lUCnI. in ciarul
acestul stil, subordonatll nu sunt apreclati pentru spiritul creator, ei trebuind sa fie rnereu
indrumati, controlati, constransi, aspru criticati tarl\ sa se adrnita pared critlce ale
accstora.

COIl( univ, dr. Gabriel Croitoru 4 cro itoru _gab~ie I~005 @yahoo.com
-.,--.---------- _·_L •.._._~~~~.., ....., ..•... :..".• """"''« ••~..........,..~..._:_'".;-~ .••'__~'''.".~'''.~.£~
•...
., '.".z-....-....~~~""'aa.
•..•.•. ..•.. .._....__~....o....__,.. ".....,....<_,::
~.c ••••••• o:l:i'- ~ •••••• '•• ); __ ex- .=>,.~.;..

- stilul laisser-faire (Iibcr) In care ponderea libertatii de decizic :;;i actiune revinc
echipei, .ar managerul isi asuma numai rolul de consultant in diverse mornentc ale
acri vitatii de conccptie si coordonarc;
- stilul democratic, caractcrizeaza managerii care asigura parucrparea
coluboratorilor si a subordonatilor la activitatea de management. Pructicaud un astfcl de
mod de excrcitarc a autoritatii, managcrii i:;;i pot forma o imagine clara usupra activitatii
propri i si 0 evaluare corecta asupra acti vi ta~ii desfasuratade fiecare subordonat .
• Rensis Likert (1967), distinge patrirstiluri de conducere: autoritar-exploatator,
autoritar-binevoitor (necesita rclatii umane), consultativ (necesita cornuncare \)i delegare)
~i participativ. Tipul participativ este. favoritul-Iui Likert, el invitand managerii la
gestionarea entitatii lor, astfel inca; toata lumeasa se simte responsabil pentru realizarea
obiectivelor. .. . -".
• Douglas McGregor (J97"1), in-functie de modul de abordare a factorului uman a
avut 0 contributie insernnata. 'EI irnparte conceptiile existente in teoria si practica
conducerii in doua categorii, pe .care Ie incadreaza In: "teoria X" -clasica- defineste
structurile traditionalcdetip autoritar, conform acesteia fiinta umaria arc 0 aversiune
inereuta fata de munca, cautand 'sa 0 evite pe cat posibil; obtinerea rezultatelor este
..
conditionata de .control, arnenintare, pedepsire; si "teoria Y" -moderna- se bazeaza pe
luarea In calcul a resurselor umane In procesul managementului, oamenii rnanifestand
atasament fata de _-munca \)i 0 atitudine pozitiva motivata, principiul general
care rezulta fiind .celal integrarii si autocontrolului,
• Grila<Bfilke si Mouton (1969), folosita pentru identificarea stilului de
conducere practicat de manageri si pentru identificarea directiilor de dezvoltare si
irnbunatatire a activitatii acestora, aceasta grila are doua dimensiuni:
- pe axa verticals, preocuparea pentru oameni;
- pe axa orizontala, preocuparea pentru productie.

:'-livelinll~t r 1,9 9,9'1

- _ 8'
c I
E 7
~6
2-
c: 5 5,5
~-
•.•
4
:a-
a. 3

j~
I
I I
'I I 2 I 3 I 4 I 5 i 6 I
mJ"
7
. 9,1
'8·:'
Nivel scazut Preocupare pcntru prcductic Nivel in lilt

Blake-Mouton identifica 5 stiluri manageriale:

Stilul J,l - Management de slaba calitate: interes foarte redus pentru oameni si productie;
Stilul 9,1 - Management centrat pe sarcina (docilitate fata de conducere): accentul pe
productie - regim intens de round:
.\"i/u/IJ,I) Munugcmcnt de tipul muncii ill cchipa: "iutcrcs comun"
- n:I'lIii ~k rcxpcct ::;i
incrcdcrc reciprocc - oarnenii sc simt motiva]i - pcrformantc sporitc;
'tilu! 1,9 - Management de tip "country club": uccentul pe problcmelc personalului; ritm
....•

•
COlli, lI11i\'. dr. Gabriel Croitoru 5 crouoru _gabric 12005(£/'yahoo.colll
- ~--""------...:-.._~ __..o..-- ....__ -4"""'-'---._~_. ,..~_ ...-....:...._._..£.a....,._._._.~__, _
-~-~- -""--..<~.....~~~~~-.-.... ...-~~-----.-~,;:.,.~A::..'".~." ..-~
...
_----..

confortabil tie munca; aproape indiferent fata de rcalizarea obicctivelor

organizatiei;
St il ul 5,5 - Management de tip median: stil cchilibrat, performante corespunzatoarc.
moral rczonabil;
.'IIi/III 9,9- este eel rnai bun, avand un nivel inalt atat la prcocuparea pentru oameni l.:.1t :;;i
la preocuparea pentru productie .

• Cele 7 stiluri la lui Tanuenbaurnsi S£hmidt (1958),

Urrnareste evolutia atitudinii manageriale de: Iaautoritar la democratic.

Stilul de conducere •• Stilul de conduccrc

orientat sprc superior -......,.:...:.----,...--------100-... orienta; sprc subordonat

Autoritatea superiorului
---------- ~

..
...------- Aria libertatii subordonatilor

4 5 6 7

i '-I i
Spectrul stilului de conducere contine urmatorii pasi:
1. Managerul ia decizia ~i 0 anunta tara a se consulta sau a tine cent de 0
eventual a opinie sau observatie vcnita din partea subordonatilor; .
2. Managerul "vinde" decizia utilizand intreaga putere de convingere, la fel ca ~i
In cazul marketingului direct sau al vanzarii personalizate; . :.:.<>::
3. Managerul prezinta decizia si invita subordonatii sa:p'~a·intrebari;
4. Managerul prezinta decizia-tentativa ca subiect alschimbarilor:
5. Managerul prczinta problema, primeste sugestii, iadecizii:
6. Managerul defineste limitele, solicita grupulsaiadecizia;
7. Managerul permite subordonatilor sa .se. ·n:i~ifeste intre limitele definite de
conducere: , . -; <.
.

• William Ouchi (1981), continua lui McGregor eu teoria Z. Esenta ei teQrla::y:·a

este definita de 3 aspccte importante: s.tf.U~a· de baza in firma 0 reprezinta grupul;
angajarea pe viata, polivalenta, cariera lentacontureaza motivatia individuala ~i respeetul
oamenilor pentru munca si pentru grupdamasura propriului lor respect.
Aceasta teorie arata comprornisul intre manageri ~i executanti pentru realizarca
consensului. Esenta teoriei coristatnaceea ca pentru a se ajunge la finalizarea unei
actiunr este nevoie <.Iercalizarca conscnsului prin folosirea comprornisulul lntrc manugcri
si executanti.,: .
• T~oreticienll teorfel.decontingenta ne propun un stit de conducere strict vorbind
de legatura dintre caracteristicile situationale organizationale (tehnologice, mediu ",).
Aceste forme organizationale corcspund unui anumit mod de comunicare ~i relatie intre
sef si subordonat care poate influenta stilul de conducere .
•

Conf. univ, dr. Gabriel Croitoru 6 croitoru _gubric 12005@yahoo.coll)

 ~·-.•.•~·~-,,:...- •.·.r.·;."""'_""..k'''''''''';;;''<_A.__.rf_''';'>:'~#' •• ;:'.'~·'''''_;o(·''''''''''''''',. •••..••..•••••••• .-.""" __ ...,;_
•••.•••••.•.,_ •.•., •••• _•• ~.: ••••r..•.•,,~._._; •••._•••••. .; ...•••~_ •• ;..._
~."'-_""d_~~."..,,~~~~

III. Cotnpletiiri: specifidtatea managemeniului

serviciitor publice

Intrcprindcrilc sunt caractcrizate prin: capitalul ~i putcr ca de dec iz.ic

publice
apar[in unci institutii publice cum ar Ii statui sau colectivitatca locals. care isi ~\:;tlln;1in
. ioralitate sau partial, fur-ctia de intrcprinzator. Aceste intreprinderi se Infiinteaza prin acre
decizionale ale puterii publice, rcglcmentate potrivit cadrului juridic specific fiecarei ~ari.
Rostul lor este de a permite statului sa controleze anumite sectoare majore ale cconornici
najionale si sa influenteze anumite scctoare econornico-sociale pc terrnen lung.
Se impart in:
- intreprinderi semipublice ., in .care puterea publica contribuie partial lu
finantarea, conducerea si controlul activitatii.ea participand alaturi de una sau mci multc
intreprinderi private. Formele concrete de existenta a acestora sunt: in concesiune si
societate rnixta.
- intreprinderea publica propriu-zisd; statui detine intrcgul capital si i~i asuma
toate prerogativele de.conducere prin intermediul agentilor sai. Se regaseste sub forma
regiilor autonorne. . ..
Daca intreprindereaprivata are Wl seop clar (cautarea si maxirnizarea profitului)
in functie de care ea i~ipoate organiza actiunile si modela organizarea, situatia nu este
identica in cazul intreprinderii (adrninistratiei) publice; misiunea ei de a urmari realizarea
"interesului generalveste echivoca. .Jnteresul general" este susceptibiJ a cunoaste
interpretari difeHte si de multc ori eontradictorii. Desigur, dubla egalitare: firrna privata =
cautarea profitului, organizatia publica = interes general reprezinta 0 abordare sirnplista
ce trebuie nuantata: finalitatile firrnei private sunt diverse (maximizarea profitului dar ~i
cautarea unor inforrnatii satisfacatoare, nevoia de realizare a conducatorilor, obtinerea
adeziunii membrilor, etc.). Pe de alta parte, "interesul general" este..un termen la fel de;
incert, Deci finalitatea intreprinderii private este introvertita (cagasestc in ea insasi
rationalitatea proprie de a functiona), in timp ce organizatia p~blka este constituita
pentru satisfacerea unor interese care 0 depasesc: finalitatea=ei este extrovertita.
:-:..
IV. Apticetie:

- Care sunt legaturile intre stilul de managementsi

-. -.;'.'
motivatia angajatilor?

. ..

••

Conf univ. dr. Gabriel Croitoru 7 cro iroru ....Babric 1200S@;YJhoo.com

••.-... ••._ •• a_4 .••• ---~~-- ~ ••__ ___.J_. __ ...._.__.
..._...o-·~·----~'----''''~.'''''.''''I./$;;.r-o.-,'''''_;'''''''_~~.I~-4·_''''''-''''. __._''''_.------- ..•..•..•. ~~...r..i..~
c.:-.-.',. .•."'••....••.•. _:..i.r~
•....

Cultura ~j planuJ de afaceri al intreprinticrii

1. Puncte cheie

• Fiecare intreprindere constiiuic un microsistern particular cu un unumit set de

caracteristici carei ii apartine: o identitate (nume.Tocatie, logo-ul, produsele ... ), si 0 baza
de cunostinjc ca orice mernbru al grupului isiinsuscste user sau rnai puun: () culture.
• Confruntati cu un mcdiu intr-ocontinua schimbare rnanagerii se confrunta Cll
necesitatea de a mobiliza toate resurseleumanein.vederea obtinerii optirnului. Raspunsul
lu aceasta cerinta este dezvoltarea unui tip de 'rnanagement a! intreprinderii, care permite
o mobilizarea efeciiva. Planul de afaceriaddea raspunde acestui obiectiv, oferind atdt 0
sirnbioza intre sinergia econornica ~isociale cat ~i intre mediul intern si extern.

II. Elemente.... ;.:enetiiice .

. . .
A. Cultura intrcprindcrii

Cultura intrcp •.inderii cste constituita prin ansambiu conceptele de ghidare.

credinte, valori sociale imparta~ik de toti mcmbrii sai.
• lrnpactul socurilor culturale asupra dezvoltarii cconorniilor nationale sau.
dinpotriva, necesitatea adaptari dinamiee la aceasta cultura a globalizarii presupune un
mare consum de tensiuni, cnergii ~i conflicte sociale. in acest sens, putem adauga ca un
rol important asupra proceselor economice, In contextul globalizarii. 1'1 reprezinta ~i
dimcnsiunca culturilor managcriale.
Noul concept al "eulturii", eu 0 interpretare atat de diversificata ~i cu un impact
atat de putemie asupra spatiul organizational continua rarnana aspru disputat si, uneori, sa
contradictcriu, Sensurile moderne pe care le imbraca fenomenul "c~lfurii" pot fi legate si
de schimbarile multiple care au loc la nivel social incepand inca-din secolul al XVIII-lea,
deoarece cultura irnbratiseaza formele intregii vieti sociale ..
• Cultura este atat de greu structurabila, incate difiCiI de crezut ca intelegerea
functionarii organizatiilor si dorinta de eficientizare .arnanagementului lor poate fi
realizata prin "optimizarea" credintelor si val0rUo·r:.::Iocale, a lua In considerare tara
cxperientele si cunostintele general valabile.jnstiirita managemcntului. In consecinta,
cultura rarnane unul dintre raspunsurile care.incearca explice diferentele eronice intrc sa
perforrnantele inregistrate de organizatii aJh~.t~:m:decupaje culturale diferite .
. ":

Cultura lstoria Cultura Cultura

nationala firmei profesionala individuals
~ • •• ~ l
1
ltura
rinderii

Conf. univ. dr. Gaoricl Croitoru 8 ero itoru _gabrid2005@yahoo.colll

.--..~ .~ •....-------- ......•..•.
~.y- .---------------------- •.....
~.----- - . ----------- .-_ •.•....•
__ ,--'-~~ ._........_~------'--"_.0 __ ~ __ ~_~ _

nationala (S<lU rcgionala):

- cui/lira fiecarc ~ara are particuluriuuile sale :;;i
ditcrcntclc culturulc de abordarc sunt adesca importante de la 0 tara la aha. Hofstede, de
excrnplu, a evidcnjiat 0 relatie intre cultura nationala si stilul de management.
- istoria (trecutul) firmei: fiecare intreprindere poseda 0 experienta constitutiva a
culrur ii. lstoria intreprinderii, mornentclc minun.ue din trecut po ate motiva angajatii In
prevent.
- cultura profesionala: fiecare profesie este structurata in jurul valorilor sale
propr n.
- cultura individuala: fiecare individ este unic:
in fapt, cultura intreprinderii reprezinta o alcatuire coerenta si consistcnta de
valori, atitudini ~i comportamente, convingeriisi reactivitati, realizari sau interdictii.
Cultura unei intreprinderi cuprinde atat "eroii sai de legends", cat ~i ,,?ersonujeJe sale
negative", are povestile ei de succes simornentele ei de cumpana. Atunci cand descriem
conceptul de cultura a unei Intreprir.deri, ne referim la ideile, credintele, traditiile si
valorile acestora, cc\e care se matcrializeaza, printre altele, in stilul managerial dominant.
in felul in care sunt motivati -.mernbrii organizatiei, in imaginca publica a acesteia.
Oar intreprinderile suntatat de diferite intre ele. Marimea unei inrreprinderi si atmosfera ~
care dornneste in interiorul acesteia, modul in care se lucreaza in cadrul acelei organizatii,
nivelele energetice, dimensiunile dezvoltarii personale si profesionale, toate acestea ~i
neriumarate alte elemente aflate sub influenta istoriei sau a traditiilor, a tehnologici si a
situatiei econornico-sociale isi pun arnprenta asupra diferentierii lntreprinderilor $i,
implicit, asupra culturii specifice a fiecareia dintre ele.

• Formclc de manifestare (clemcntele) ale culturii

Cuhura se manifesta printr-un numar de elemente:
Valorile ~i limbajul
- Valorile sunt reprezentate de idei, convingeri ~ifilozofie care determine mernorii
unci intrcprindcri sa participa $i poatc constitui chiar si un ghidal cornportamcntuiui
acestora.
- limbajul este parte integranta a universului nostru conceptuaL Utilizarea
numelui, familiaritatea, utilizarea unui anumit vocabular.idetermina atitudini diferite.
Simbolistica .:. -.:::.:
Partea vizibila (materiala) a acestor productiipoate fi abordata printr-un studiu
etnografic. Cultura se manifesta prin .semne cU/IJ/fa/e'\ cum sunt:
- simboluri: stil si accesorii de Imbrac~~nie~ logo-ul, titluri, premii ... ;
- ritualuri: practici caracterizand siiiib9.l~ insotite de evenimente;
- mituri: anecdote prin care "idoli~fuit;i'storia intreprinderii;
- tabuuri: zone sensibile si secrete. prin faptul ca nimeni nu vorbeste despre ele
(conflicte rusinoase, numele unui manager necinstit ... );
- eroii: personalitati car~~'j9~c~ un rol de catalizator. Este yorba de 0 parte din
Iiderii carismatici si/sau parinttifondatori (excrnplu: "Bill" Hewlet et "Dave" Packard;
Bill Gates ...) manageri vizionari, care simbolizesza lntreprlnderea. Mui mull decat at~t!
performantele angajatiilor, ·.utilizuti ca exernple, sunt recornpensatc in timpul
ccrcmoniilor, ritualurilor pcntru a cvidcnta .campionii",
o retca
de informatii informala, reteaua cull urala , ruleaza in intreprindcri. Eroii
~Iju, Insa, cum sa 0 urilizeze pcntru a consolida valortle s! raspandirea miturilor.

Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 9 r.roitoru.gabnc/2005@.yahoo.com

 -- ..•.---"".--"~~- ..-----.-----~----.----.--~-
~----- •..

• RO"JI cultur ii
o culll;r;'1 Illllcmic:1 perlnilc ap.uij iu unui sentiment de aparu-ncntu. cstc un 1:lclor
de cocziune ~i rnotivatie. In plus, unitatca a lost facuta la nivclul valorilor de hazu,
dcsccntralivurca Iiind fucilitaui.
o cultura prea puternica poaie deveni, cu toate acestea, un obsu.col Jn calca
schimbari i prin transrnitcrca unor .. uiformati! de distrugerc" a intrcpriudcri i, (ex.
autornatizarea), in care forma d-: gandire ~i de..actiune ca forma de cultura au tendinta de
a pcrsista, chiar daca este necesara modificarea.lor in vederea cresterii productivitatii.
• Interventia culturala . . .
Ne bazarn pe ideea ca ~i cultura, i~ unele, cazuri, trebuie sa fie schirnbata. Aceasta
constructie se poate face plecand de la.. arlee elemente semnificative din trecut.
Necesitatea rnanagerilor de a face acest+lucru, trebuie realizata prin selectarea si
clarificarea elementelor relevante ale trecutului, in vederea afirmarii angajamentului lor
a
fata de anumite valori ~i pentru asiguracoerenta In lor de cornunicare.

B. Planul de afaceri al intreprinderf

..
P!anul de afaceri alunei intreprindcri este constituit in scris, de prererat intr-un
iirnbaj natural de afaceri, vocatie, cultura si etica. Proiectul se extinde ~i asupra culturii,
scrierea unui text pentru a fi adusa la cunostinta tuturor partilor interesate de evolutia
interna a intreprinderii;
• Puternobserva ca proiectele sunt 1!1 general construite In jurul urmatoarele linii
directoare:
- dorinta evideniierii radacinilor is/orice: povestea intareste sentimentul de
apartenenta Ia intreprinderea X;
- dessign: provocarea colectiva pe care intreprinderea intentioneaza sa 0 realizeze;
- codul de valori: valorile culturale ~1etice destinate rnodelariicomportamentului
si atitudinii personalului. .
• Elaborarea si diseminarea planului de afaceri
Pentru elaborarea unui project trebuie dezvoltat ~i intensificat sentimcntul de
apartenenta la intreprindere, participarea larga In dezvoltarea sa este de dorit (consultatii,
discutii), .' .
Proiectul va fi difuzat pc scam larga si promovat la intreg personalul. Ideal este de
punere in actiune a unei strategii globale de cornunicare: de distributie in forma de sprijin
in scris, implicarea ierarhica, reuniuni, ziarul .corripaniei, difuzare mass-media, postere,
sloganuri ("inoveaza pent:u a castiga"). ".:.:,;,.:.<,.' .

III. Completiiri: concentrarea

Conc:enlrarea sau procesul prin care aspiratiile si actiunile rnembrilor unei
tntrcprinderl converg fatli de acelasi clemente, de oblcel lntr-unul din ~Irmatoar~le trei
dircctii:
- spr« lider: intreprinderea este rnobilizata in juruJ sefului de proiect:
- spre produs ShU activiiatea istorica;

..
COllI. univ. dr. Gabriel Croiroru 10 croltoru _gabrie 1200S@yahoo.colll
•••• ---------- .••
---.-. ------ •••••••
- __ • d .••..•
~~ __ ••.•
J ••• .•.•
_·. __ • .•• · "_. . ._ •• -.._ ••••.•.••..••.•••••..
~ •••.•••••••••••••
__ ""__~_._ .'_. __ •• __ ._-....

- spre proceduri :;;i modele de gestiune: excmpiu firmelor mari tk consultanta.

Price WaterhouseCoopers sau Procter, & Gamble care estc orientata 5[)rC ur: tip de
idcntitatc (conccnirandu-se pc cornpetcnta).

IV. Aplicatie:

- Putern spunc, daca exista o coruradictic intre cercctarca cul.urii :;)rte ~i Ilexibil.;
<J angujatilor?

.,

..

.' .... "

: .

..
Cont. univ. dr. Gabriel Croitoru II croi(oru~abricI2005@yahoo.com
 Abor durca srrarcgica a intrcprindcrii

1. Puncte cheie
D Chandler
• 1\, (i ')(12) du urrnatoarea dcfinijie stratcgici: ..dctcrminure« IJt'

termen lung a scopurilor si ohicct ivelor unel intreprinderi, adoptarca cursurilor de:
aitiune si aloe area resurselor nccesare pentru reolizarea obiectivelor",
• H. I Ansoff (1975) defineste .xixul comun al activitatilor organizcuiilor si
produselor/pietelor, ce deflncste natura eseniiala a activitiuii economice. pe cure
organizatia 0 realizeazd sau prevede sa o facain viitor",
• In' consecinta, putem incerca definirea strategiei, doar pentru viitorul durabil al
intreprinderii (obiectivul de crestere sail. de supravietuire; relatiile cu mediul sau), Mai
mult, alocarea resurselor inerentc In abordarea strategies necesita 0 abordare numerica
(de evaluare a resurselor);: precurn-si alegerea unor zonele de afaceri (conceptul de
finantare)

II. EJemente enetitice

A. Diagnosticul strategic
Diagnosticulstrategic cuprinde trei componente:

!Oiagnostic extern I Diagnostic tchnologic

I
----

Formalitarea diagnosticului . : ~
stratezic ',' .
. ..
" ~ " "

- diagnosticul extern: se poate identifica ~i analiza diferitele forte concurentiale

(concurenti existenti sau potentiali, clienti, fumizorij.iprecum si arnenintarile si
oportunitatile oferite de mediul de afaceri al intreprinderii.,.'.
- diagnosticul tehnologic: evolutiile tehnologice siint din ce in ce ruai importante
si justifies analiza punctele forte si slabe ale Inti:~prr~derii In acest dorneniu, precum si
evolutiile interne ~iexteme posibile. '
- diagnosticul intern: resursele existente, structura, stiJul de management ~i
cultura lntreprinderii lac obiectul unui studiuparticular pentru a sublinia punctelor forte
si slabe ale intreprinderii.' ,
OiagnosticuJ tehnologic, extern ~iintern va fi completat prin analiza mediului
economic (miscarile -mutatiile- ,',:"consurnatorilor, sistemul bancar, deciziile
guvernamentale in materie fiscalasibugetara ...) si sociala (sindicate, deciziile guvernului
'in ceca ce priveste ocuparea fortei.de munca ~ilegislafiei sociale ...)
Gandirea strategic; a intreprinderii trebuie sa fie consecventa in functie de patru
dimcnsiuni:
- nivel societal (I'elatia cu mcdiuI politic, economic ~i social);
• nivclul pcrtofoliului de actlvitatl (Qle~erea de activitat! 'Ii capacitate" de u
asigura 0 dezvoltare solida, pc baza acestor activi~}i);

•
Cunt. univ. dr. Gabriel Croiioru 12 croitorll_gabri~120051[L:)'ahUll,l'\lfll
 ·_._~ __ ~~ ~~-.......""~. •__ •••••••••.•••••••••••• _ ••• ._._. __ 4 •• 4._~ __ ~

- nivelul de activitate (alcgeri stratcgice pentru fiecarc activitate);

- nivelul functional (alocarea de rcsurse pentru a efectua In mod eficicnt alcgerilc
facutc).
B. Diferitcle optiuni stratcgice
Opl:~:ni strategice can: sa ofere 'intreprinderii 0 clasificare, dura cum urmeaza:
rc;~ror piete ale intrcprinderii Care mod de dezvoltare a Ce relatii cu alIi actori de pc
se pot adresa? Ce beneficii se intreprinderii poate piata poatc construi 0
I pot o~tinc? fi posibil?

Formalizarea diferitetor
I
------ intreprinderc?

optiuni strategice posibile

- Piata :;;i avantajele sale: intreprinderile sunt capabile sa functioneze pe un

singur cuplu produs-piatasaudezvoltarea diferitelor forme de activitati mai mult sau mai
putin indepartate unele de altele. Astfel, cercetarea avantajelor In raport eu, concurentii
poate lua mai multe forme (de '-control al costurilor, imbunatatirea calitatii produselor,
diferentierea produselor).
- Modele de cresrere: intreprinderea poate incerca sa extinda capacitatea acesteia
de expertizare la nivel. intern sau pentru a achizitiona alte intreprinderi pentru a sporii
potentialul sau. ." "".
- Strategiile reiationale: cresterea sail supravietuirea intreprinderii, uneori,
impune stabilirea de acorduri eu partenerii comerciali (concurentii, clientii, furnizorii).
Nu trebuie neglijat, de asemenea, posibilitatea internationalizarii unor activitati
care ii pot permite dezvoltarea intreprinderii, Caractcrizarea procesului internationalizarii
se poate face prin evidentierea catorva caracteristici ale internationalizarii: metoda de
operare (Cum?); obiectul vanzarilor (Ce?); pietele tinta CUiide?); capacitatea
organizationala (Cat"); resursele umane ~i financiare (Cu ce?) .•" .
C. Formalizarea ~i punerea in aplicare a deciziilor strategice

Forrnalizarea Formalizarea diferitelor

diagnosticului strategic optiuni strategice

Punerea in aplicarea a
deciziilor

• Deciziile strategice sunt :responsabilitatea liderilor. Procesul decizional se

oazcaza pe 0 metoda euristica ce vizeaza formalizarea problemelor si identificare tuturor
solutiilor posibile. .
• Pun-rea III aplicarc a dcciziilor urc mai multc componcntc:
- planificarca: progrrimurea diferitelor sctiun! care trebuie lntreprinse si resursele
ncccsare pcntru ldcnullcareu uccstoru pe termon ruedlu ~ilung;
- bugctclc: costur.le previzionale ale diferitelor aspecte ale planificarii;

•
Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 13 croitoru~abricI2005@yahoo.com
 ----- --~----~-- ~----.-- . ~'--"".--.'~'''''-.'''''.''-------''' -- -- .-

- control: compararea obicctivclor ~i rezultatelor (contrclul contabil, bugetar sau

J<..: gcstiunc).

III. CompletJri: modele teoretice de formulare a

etrateaie!
• I". Gilmore
si R. Brudcnburg (1962): acest model prczinta Iormularca UI1L'i
straicgii de cautare a echilibrului intre trciwariabile: cornpetentele distinctive ale
intrcprinderii, oportunitatile de afaceri oferite de mediu si posibileie sinergil lntre
diferitele activitati.
• LCAG : E. Learned, C. Christensen, K~ Andrews, W. Guth (!965): in cadrul
accstui model, formularea strategies cuprindrecinci etape:
- diagnosticul extern;
- diagnosticul intern;
- identiticarca posibilitatilor de actiunc;
- analizarea sisternului de valori ale conducerii si a culturii intrcprinderii;
- alegerea manevrelor strategice (activitati de segmentarea, definirea obiectivelor ..
functionale si operationale, alegerea mijloacelor si alocarea resurseJor).
Desi astazi modelul in cauza pare simplist, trebuie amintit ca a constituit baza de
plecare a gandirii strategice moderne in scoala amintita.
• Matricea SWOT (H. Weihrich 1982): pe baza acestei matrici se pot stabili
orientarile strategicecare trebuie adoptate de societate, putandu-se face 0 interpretare a
ansamblului de clemente pe care Ie procura diagnosticele interne ~i externe.
Matricea este fermata din opt cadrane, dintre care In patru sunt enumerate
punctele forte si punctele slabe ale societatii, pericolele ~i oportunitatile generate de
situatia mediului inconjuraror, iar in alte patru optiunile strategice recomandate. Aceste
optiuni sunt grupate In felul urmator: ".
1. Strategia puncte forte - oportunitati, prezenta in cadraniilL: contine variante
strategice de folosire a punctelor forte pentru valorificarea-oportunitatilor mediului
extern. . .'::<:::::':'"
2. Strategia puncte slabe - oportunitati, prezen~J~r.{d~ul II, contine variante
strategice de eliminare a punctelor slabe, in vederea yal?~-fi,ca.."iioportunitatilor mediului
extern. ":- .
3. Strategia puncte slabe - pericole, pr~~4m~;in cadranul III, contine variante
strategice defensive de reducere a pericolelor IU.e4fiilui'extern si de diminuare a punctelor
','·",'
saI be. .,<:,..-,.:
4. Strategia puncte forte - pericole/p~zenta in cadranul IV, contine variante
strategice prin care sunt folosite puncteleforte pentru a elimina pericolele mediului
extern. . "::.:-: :.
Fundamentarea riguroasa a optiunilor strategice este necesara deoarece acestea
conditioneaza decisiv continutul.si functionalitatea strategiei finnei. De ascmenea, este
importanta ~imodalltatea de. impfeinentare a oPtiunilof, realizatA ln paralel eu preeizarea
continutului accstora. ' ..

IV. Apticette:

A. Dati catcva exemple de manevre strategice?

"

Conf. univ. dr. Gabrie l Croitoru 14 ero itoru _gat: riel200 5@yahoo.eom
 Diagnosticui concurential

1. Puncte cheie

• Intreprindcrea in vcderea evidentierii puterii va duce la u evaluarc a

oportuuitatilor si riscurilor oferite de catrernediul cornpetitiv sau sa Ie suporte de acosta
cu privire la cuplu produs-piata. .
• Cu toate acestea, analiza cuplului produs-piata ar trebui sa fie extinse la
conceptul de afaccrc, dcmeniul natural al intreprinderii corespunzand cornperentelor sale
distinctive. Definirea, mai precise, it acestuirnediu de afaceri este un ansamblu omogen
de produse destinate unei anumite piate specifice si care determina concurcntii .
• In general aceasta regula, intreprinderile mid sunt active in numai 0 singura
piata de desfacere, intreprinderilemari opereaza pe mai muIte piete. in acest caz, va f
necesar pentru a construi.o analiza semnificativa de a dcsfasura 0 segrnentare strategica.
adica, sa identifice ~i sa consolideze 0 afacere de farnilie sau a unui segment (DAS:
..
domeniul de activitate stratcgica), care va fi posibila prin alegerea unei strategii
specifice.

II. Elemente ana/itice

A. Aualiza cuplului produs-piata

• Analiza concurentiala ar trebui sa integreze diferitele evolutii ale cuplului
produs-piata. Pentru a face acest Iucru, ea se poate baza pe conceptul "cicIul de viata",
In functie de natura euplului produs-piata (gadget-uri, produse industriale ...).
forma curbei este, evident, diferita. Cu toate acestea, schimbarile tehnologice pot, In
general, duce la reducerca considerabila a ciclul de viata al produselor,
• In fazele de lansare si crestere, intreprinderea poare beneficia de efectul de
experienta. Procesul de productie se amelioreaza mai.alesprin inlocuirea progresiva a
mainii de Iucru eu mijloace de productie (substituirea 'capital/munca). Trebuie remarcat
faptul ca masina nu intervine sau intervine foarte putinin productivitatea muncii obtinuta
prin efectul de experienta deoarece ea permite ~pnntr-o
tehnologie mai avansata doar
reducerea costului compIet. .. :.
B. Analiza fortelor concuren~iale.. :"'. :-:..:
• Elaborarca diagnosticului concurentialinclude identificarea ~i studiul diferitelor
forte care se exercita asupra pietei intrepfill:aerii. M. Porter in .Diagnosticarea strategies
~i concurentiala" contureaza cinci. fotte concurentiale. Puterea fiecarui factor si
combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate sub raportul intensitatii concuretuei
si, in ultima instants, determina rentabilitatea sectorului -masmata prin randamemul pe
termon lung al capitnlului invcstit.

Conf univ. 'dr. Gabric! Croitoru 15 croitoru ~abrie i2005@yahoo.com

 Noi potentiali
intrat] in sector

.-- __ .__ . _
puterea de
ncgocicre
a Iurnizorilor I
J amenintarea noilor
sositi in sector

Conc~rel~tji dill sector

putcrea de
negociere a cIicl1lil~I-'-( ""
I Furnlzon I )1 - nvallt~~e:l~ntrc . I Clicl1{i I
L concurentil'eXlstc"P'
1
,arnenintarea
produselor de
:substitutie
Produse de
I substitutie

- intensitatea luptei coucurcntiale: acesta poate fi masurata prin mai multi

indicatori: rata de "mo'rtalitl:lte" 'a' intreprinderii (Eurostat 2006 - rata medie anuala de of

"mOltalitate" a intreprinderilor in UE-25 era 7%), razboiul preturilor, frecventa aparitiei

noilor produse ... ;
- puterea de oegocicrc a clientilor ~j furnizorllor: c•• depindc de structura
speciala a pietei dinamonte si in aval (numarul de intreprinderi prezente);
- concurentii potcntiali: estc yorba de concurentii indrcptati spre cuplul produs-
piata, a produce mai mult sau mai putin asemanator cu cele ale intreprinderii.
- produse de substitutie: amenintarea produselor care raspund acelorasi nevoi.
fiind bazate pe tehnologii diferite.
• Studiul comportamentului consumatorului, cunoasterea nevoilor sale si a cererii
sale caracteristice, definirea produsului, ilU constituie singurii factQP care determina
intreprinderea sa decida, daca sa intre sau nu pe 0 piata. Intrareape piata nu priveste
nwnai intreprinderea noua, Intreprinderilc care se diversific~:.:~ceJea care creaza un nou
produs sau care cauta sa cucereasca 0 pia~a straina, sunt ~qnfi~lIltate cu aceeasi problema.
Barierele de intrare nu sunt de insunnontat, dar; \-;6aiierele virtuale" de intrare,
concretizate prin: "perceptia unui mediu instabil pe pl~l~'):lriduc riscul ca investitia odata
facuta sa fie blocata, ceea ce descurajeaza mutteJ.~-ll~~iiveinca din f~. Aceste bariere
sunt de diferite naturi: ... «<: ..,
- cost: (efectul de experienta, economi~~~~)2ara);
- tehnologica (stapanirea tehnologiel-specifice);
- comerciala (controlarea canalelordedlstributie, loialitatea clientilor);
- financiara (valoarea investitiilorfoarte mare).
in mod similar, exists ~ari~fe:'d~ iesire care obliga intreprinderilc sa ramana
usupra cuplului produs-piata in s~ader~ sau nerentabile. Bariere de iesire sunt legate de:
- spccializarea fil~tarilor':ijeproductie uti1iz~li (printr-o posibila diversificare);
• cumplementarltatea ell alte cupluri prod:Js-plata (de exemplu, strategia de
integrare); . , .' ,:
- problcmclc politicc ~isoelale (intl!rventiite guvernamentale SULI sindicalc):
- consecintele orK"p~afionQlc, ndmit~rca "IIocului prin ubandonarea unel
acuvitat].

..
Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 16 croitoru _gabr icl~005(wyaho().com
 C. Analiza portotoliului de activitiiti
• Matricca Boston Consulting Group (BeG 1975) analizcaz., portofol iul '.k·
activitati al intrcprinderii prin intcrrncdiul a doua dimensiuni: rata de crcstcre a pictei :;;i
cota relativa de piala a intreprinderii 'In raport eu liderul. De la aceste doua axe. 8C(;
identifies patru pozitii posibile ale activitatii intreprinderii:
• Resurse financiare
20% i + Rentabilitate
i -

VEDETA DILEMA
Rentabilitate mare Rentabilitate scazuta
>CI;l
~CI;l
.- ro---
;:j
()
:.0 Nevoi financiare man Nevoi financiare man
0.-
v 2 ~
"0 0
"_ Investitii pentru relansare f:!
::l t)
V Meruinerea pqr!fi CI;l
'0
..·;::.;de pia{q .. -.
- C/l
.3 ~ . " "
sau abandon C
C CI;l
V QJ
•..• 10%1:- I ! C
E <1)
01)11).
~
<1) <1) '0
C/l

,~
••••
~ VAG.A·DE MULS POVARA ;>
<1)
<1) ~
•..•-0 >C<j Z
C/l
~ CI;l ::l Rentabilitate slaba
C/l- ~ -0 Rentabilitate mare
OJ CI;l
uO::: ~ Nevoi financiare reduse Nevoi financiare red use

Obtinerea unui Abandon sau mentinere,

profit maxim lara investitii mari
0% . ~
10 8 4 2 1 ..0.5: 0,1
Puternica .~·Shiba
• Pi> 1 Partea de piata relati~~. :.: Pj < I

In functie de diferitele pozitionari, pot fi 1~~e:'W:matoarele decizii strategice:

- vedeta: consolidare pozitiei de lider.: 'Coia'
de piata ridicata intr-o piata eu
crestere rapida, Potential ridicat de dezvolt~.e.:···4at poate presupune infuzie de capital
pentru a se dezvolta;·.:: .:.'i....··
- vaca de muls: nici 0 investitie, ~ce;~~
sunt surse de bani, dar au purine
tranzactii
perspective interesante. Cora de piata ridicata intr-o piata cu crestere lenta. Are nevoie de
investitii limitate pentru mentinerea pczitiei competitionale. Este pozitia pe care se poate
ajunge de pe pozitia stea, in situatia.incetarii crcsterii industriale;
- dilema: pozitie cornpetitiva slaba intr-o piata cu crestere rapids. Neccsita
flnantare pentru lmbunatatireapozltiei cornpetitlonale ~i pentru a ajunge Fe pozitia stea.
ln Jirsa unci forte data de poiit:a cornpetitiva, i~i poate pierde pozitia pe pi~lta:
- povara: cu 0 pozitie cornpetitionala slaba si piete ell crcstcrc lentil, accstc
produse au un potcntial lirnitat.

•
Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 17 croiroru _gabrid2005@yahoo.com
 Altc modele rnatriceale au fest create pomind de la diferiti indicatori folositi
pcntru masurarea potentialului pe piata ~i a fortei competitionale. Fiecarc dintre accstc
modele incearca sa stabilcasca pozitia cornpetitionala a produsclor evaluate, 'In vcdcrc.i
stahilirii unei strategii de trecerc de pc 0 pozitie pe alta .
• Matricca A. D. Little (ADL 19n) se bazcaza pc doua varicbile: poz itia
concurcntrala a intreprindel'ii in dorneniul de activitatc [inand scama de toatc
avantajele competitive (de aprovizionare,. productie, . comercializare) si gradul de
maturitate a activitatii, prin preluarea diferitele faze ale ciciului de viata al produsului.

Ciclul de viataJil.activWitii
:' .. ',"

Dernarare Expansiune Maturitate Declin

01
02
El
E2
Ml
M2
01
02 r
Pozitia concurentiala
03
04
E3
E4
M3
M4
Nevoi financiare
03
D4 1 ..
+ <---------------------------- -------------------------- ----------- ---> -
Rise Sectorial

01 = rentabilitatebuna a afacerii, flux de investitii nete

02 = rise mediu, nevoi mari de flux de nurnerar
03 = nevoi mari de flux de numerar
04 = rise marit, rentabilitate redusa

El, S2, E3, E4 = expansiune (la fel ca 01,02, D3, D4)

M 1, D 1 = rentabilitate bun a, flux de fonduri nete> 0

M2, 02 = rise slab, nevoi miei de flux de numerar
M3, D3 = nevoi mici de flux de numerar .' '.
M4 = flux de fonduri net egal eu 0, rise mediu, rentabilitateredusa
In functie de pozitia In matrice, diferitele '-d~izii' strategiee sunt: intretinerca,
reabilitarea, de abandon sau de expansiune selective. ::.,:~ .:
• Matrieea Me Kinsey (1982): este C,o!1~h:U.iili· din doi parametri: atractivitatea
sectorul (dimensiune, rata de crestere, structuraconcurentiala, tehnologica ...), precum si
pozitia concurentiala a intrcprindeTii :.(d9.t~(.de piata, rata de crestere, rentabilitatea.
pozitia tehnologica ...). Acest instrumentpermite analiza echilibrului portofoliulci de
activitati: ". .

'.,

..
Conf univ. dr. Gabriel CroitOI1J 18 croitoru Jabri eJ200~(I1y3hoo.com
 Pozitia concurentiala
Puternic Mcdiu Slab
-,' Investitie PI:~~~ ~
InveSlilic
InaU . Mcn{lll~r:a '-;:.
.. pozitiel sale .',::,
Q3jpro~~enll:.'~:r~'
1.1 ;,,\ "
sclc<:t:vl

'"
CJ
'it', . : )·~S i'i0. ::'~
cc
.~ oR :,tJ,~'.::'~~ -fr) - Expsnsiune
.- '" .: Illvestl:k '-Y
~ '0. Mij lociu .,£,; ul~t1rP 1tl"lIlHhilihllC limihllA
'- 1.fft:<;.r0~~:::'~_:. sclcctiva
-<

Slab ProlejllrrM ~l
/{cr:llIbililJlle
setectiva
o
Aban<lonare
reorlcntarea

I :~f,]Investire/dezvoltare
D Statu quo ante (dorinta
conflict)
de rnentinere a situatiei existente, inainte de izbucnirea unui

D Exploatare{aba,ndon

D. Analizafactorilor cheie de succes

Factorii' cheie sunt elemente ale ofertei (savoir-faire intr-un sens larg), care
contribuie la obtinerea unui avantaj concurential. Identificarea acestor factori cheie va
perrnite pozitionarea intreprinderii sub diferitele Domenii de Activitate Strategica
(concept similar cu eel de afaceri). III urrna diaznosticarii organizational
DAS I
(Domeniul de activitate I
Factorii cheie de
succes
Pondere din c~~~,::,:}-- Principalii
de afaceri :to.ia:(a;':· concurenti
_._ strategica) i - . '. .: ~ . '. .

. :: -:.. .
I - . . ., .. ~ '
.
'

.'-,'.

III. Completiiri: baza de date PIM$':(Profit Impact of

l.farketing Str~.~~gy)
t -, ~.~.>
.~.~
....'
Diagnosticul concurential poate fi de~~#:ijiIia~ de asemenea, ~i prin intermediul
analizei statistice. Abordarea PIMS cauta ~(eY.~aentieze un set de principii calauzitoare,
pomind de la experienta colectiva a unuiesantion diversificat de societati comerciale eu
rezultate mai mult sau mai putin .ssatisfacatoare. Astfel, ImpactuI Profitului al
Strategiilor de Marketing (IPMS);"(i)aza de date din U.S., furnizeaza dote cum ar fi
arnbientul, strategia cornpetitie sialtc date interne pentru 3000 de afaceri.
Analiza statistica si modelarea pc calculator a bazei de date ofera companiilor
ineluse in program principii de indrumare strategica bazate pe surna experientelor
rezultatc din rnai multe situatii strategice diferite, aparute intr-o larga varietate de
scctoare ecoucrnicc. Organizarea bazei de date are en fundament doua concepte de marc
irnportanta:
1. Arie stratcgica de activitate (afaceri) - o diviziune organizatorica a cornpaniei. 0
Iinie de prod use sau un centru de profit.

..
Conf. univ. dr. Gabriel Croitoru 19 croitoru_gabriI!12005@yahoo.com
 2. Piata deservita - 0 parte din piata totala pc rare concureaza firma.
Analiza PIMS evalueaza schimbarile aparute In pozitia concurentiala a firmei,
str<1tegiile aplicatc pentru dobandirea pozitiei pe piata si profitul rezultat.

IV. Apttcette.
. ,'.
>-:'::
B. Care sunt diferentele intre segrnentarea s~ra'tegidi ~isegmentarea pietei?

.. : .
------- ------- .~-._., .

.~ •. -" :

···:·:T{:-·:·.;;·