Sunteți pe pagina 1din 19

6.

ABORDAREA STRATEGIILOR, TEHNICILOR ŞI TACTICILOR


DE NEGOCIERE DIN PERSPECTIVA COMUNICĂRII

În cadrul procesului de negociere se pot stabili distincţii


clare între categoriile de “strategie”, “tehnică” şi “tactică”, ce pot fi
considerate astfel: strategia are în vedere maniera în care
negociatorul consideră negocierea în ansamblul sau, ca reflecţie
îndreptată spre acţiune şi constituită din viziunea de ansamblu,
obiective şi mijloace utilizate; tehnicile se referă la modalităţile
majore de organizare a negocierii, constituind modul de direcţionare
a obiectivului în funcţie de rezultatele scontate, de stăpânire a
elementelor procesului ce se manifestă pe parcursul derulării
acestuia (faze; jocul timpului; raport de forţe etc.); tacticile se
referă la aspectele de execuţie, răspunzând necesităţii de a
improviza asupra detaliului, pe moment şi în funcţie de împrejurări;
ele trebuie să fie punctuale şi puţin previzibile; inventate de
ingeniozitatea şi simţul practic al negociatorului, tacticile se pot
manifesta într-un număr considerabil.

6.1 Abordarea strategică a actului de comunicare în


negociere. Pentru a realiza un act de comunicare eficientă în
procesul de negociere, negociatorul va fi nevoit să abordeze acest
act prin luarea în considerare, simultană, a mai multor variabile
strategice ce se vor constitui într-un sistem integrat; orice schimbare
apărută la nivelul unei variabile va determina modificări asupra
celorlalte. Aceste variabile au în vedere pe emitentul mesajului, pe
receptor/destinatar, mesajul însuşi, canalul de comunicare, precum
şi contextul.

6.1.1 Variabilele ce îl au în vedere pe emiţătorul de mesaj


în cadrul procesului de negociere sunt: (1) stabilirea priorităţilor,
deci a scopului comunicării; (2) obiectivele comunicării; (3)
orientarea comunicării având în vedere interacţiunea cu partenerul
şi nivelul de control - implicare; (4) analiza credibilităţii faţă de
partener.
Desigur că orice proces sau etapă a procesului de negociere
are un anumit scop ce trebuie decelat ca prioritate dintre mai multe
posibilităţi. Clarificarea acestuia sporeşte eficienţa comunicării
ducând la producerea de mesaje clare, decise şi utile.
Conştientizarea cu precizie a scopului comunicării este
primordială în negociere; pornind de aici se vor putea determina
obiectivele urmărite dar şi tehnicile şi tactica ce urmează a fi folosite,
având posibilitatea de a lua în considerare şi tipul relaţiei de
comunicare ce se va stabili cu partenerul.
Scopul comunicării se formulează sub forma unor afirmaţii
generale, precise şi directe, privind problema ce se are în vedere, ce
se aşteaptă de la partener, ce se aşteaptă să se întâmple etc. (De
exemplu “... avem în vedere lansarea produsului X pe piaţa
Dvs...”/ … we take into consideration the possibility to launch our
product … X on your market …/; “...dorim să discutăm cu Dvs.
scurtarea termenului de livrare...”/ … we would like to talk with you
about the shortening of the delivery time …/; “...ne interesează o
scădere a preţului în anumite condiţii date... “/ … we are interested
in a price cut under some conditions …/ etc.)
Obiectivele comunicării, stabilite în continuare, pornesc de
la general spre specific, făcându-se diferenţierea între obiective
generale şi obiective specifice; este interesant de remarcat faptul că
scopul împreună cu obiectivul general vor declanşa acţiunea
reprezentată de stabilirea obiectivelor specifice , concrete în situaţia
dată. Bunăoară după stabilirea scopului de penetrare pe o anumită
piaţă, se vor stabili obiectivele generale şi anume de a aborda
anumite companii - potenţiali parteneri, precum şi semnarea unor
contracte într-un termen dat; obiectivele specifice vor urmări cu
cine trebuie discutat, ce termen trebuie/poate fi stabilit, ce categorii
de produse este bine a fi prezentate, preţul scontat etc etc. Odată
stabilite, obiectivele vor putea fi clar comunicate partenerului. Un
alt aspect ce trebuie avut aici în vedere este şi stabilirea unui
feed-back minim la care emiţătorul se aşteaptă din partea
receptorului pentru a putea afla dacă scopul/obiectivul comunicării
a fost realizat; cu alte cuvinte emiţătorul va trebui să decidă asupra
aşteptărilor sale privind reacţia destinatarului de mesaj. (De
exemplu: “...ca rezultat al propunerii noastre, firma X va accepta
oferta/va semna un contract sau cel puţin se va arăta interesată de
aceasta” etc.).
Gradul de interacţiune între parteneri, precum şi nivelul de
control exercitat de emiţător asupra comunicării reprezintă o altă
variabilă importantă. Literatura de specialitate (M. Munter, Guide to
Managerial Communication, 1992) menţionează, în acest sens,
patru strategii de comunicare: informare; convingere; consultare;
colaborare. De exemplu, după stabilirea scopului şi a obiectivelor,
negociatorul urmează să se prezinte la compania care constituie un
potenţial partener, pentru începerea tratativelor, în prealabil, acesta
va trebui să decidă asupra modului de prezentare a produsului şi
anume dacă se va limita doar la o informare sau va încerca să fie
convingător, dacă va pune şi întrebări asupra intereselor
partenerului, realizând o consultare, sau dacă va încerca să dea şi
soluţii la problemele ridicate, dând astfel startul pentru o colaborare.
În acest fel, în comunicarea de informare, emiţătorul explică, dă
anumite instrucţiuni etc., fără a fi necesară o implicare semnificativă
a receptorului; interacţiunea E-R este destul de redusă, ea
realizându-se doar prin exprimarea cererilor de clarificare, sau
confirmarea înţelegerii mesajului de către R. Controlul asupra
comunicării revine emiţătorului. În comunicarea de convingere,
emiţătorul doreşte ca receptorul să treacă la acţiune; (de exemplu
partenerul să fie convins de calitatea produsului/serviciului oferit şi
să încheie un contract). În acest caz interacţiunea E-R va fi ceva mai
complexă, E făcând efortul de a afla, prin lansarea de întrebări, care
sunt nevoile partenerului, ce constrângeri are, care sunt elementele
de risc pe care le accepta etc. şi a emite răspunsuri convingătoare la
acestea. El continuă să exercite un control important asupra
comunicării. În cadrul comunicării de consultare, atât E cât şi R
doresc să poarte o discuţie, fiind interesaţi în egală măsură de
posibilitatea realizării unei tranzacţii; atât E cât şi R vor lansa
întrebări, îşi vor argumenta opiniile, vor evalua posibilităţile şi vor
alege alternativele într-un dialog în care interacţiunea este complexă
şi îi vizează pe ambii parteneri în egală măsură. În situaţia
comunicării de colaborare, cei doi parteneri sunt decişi să realizeze
tranzacţia, urmând să decidă împreună asupra unor aspecte ce
trebuie rezolvate în interes reciproc. (De exemplu luarea în comun a
unor decizii ce vor trebui să diminueze riscurile în timpul
transportului, fără a creşte preţul de vânzare a produsului). Desigur
gradul de interacţiune între parteneri este mare, iar controlul
emiţătorului asupra comunicării este mult redus. Deci, în ceea ce
priveşte raportul dintre interacţiune şi controlul exercitat de emiţător
asupra comunicării, acesta este unul invers proporţional.
În sfârşit, o ultimă variabilă în funcţie de care emiţătorul îşi
realizează strategia de comunicare este analiza credibilităţii de care
se bucură din partea receptorului, conform percepţiei sale.
Credibilitatea se manifestă în două etape: credibilitate iniţială şi
credibilitate dobândită. Credibilitatea iniţială (C.I.) se referă la
percepţia pe care receptorul o are despre emiţător înainte de
începerea comunicării, fiind generată de personalitatea emiţătorului,
interacţiunile anterioare, compania pe care o reprezintă etc.
Credibilitatea dobândită (C.D.) se realizează pe parcursul
comunicării tocmai datorită abilităţii emiţătorului de a comunica;
desigur ea se poate manifesta în sens pozitiv, dar şi negativ, prin
inabilitatea emiţătorului.
Tot M. Munter (ibidem) stabileşte anumiţi factori ce
afectează credibilitatea, precum şi tehnicile de comunicare
(verbală/non-verbală) ce o pot influenţa în sens pozitiv. Astfel
factorii luaţi în considerare sunt:
- poziţia ierarhică, C.I. se realizează menţionând titlul/poziţia,
iar C.D. printr-o referire/implicare la relaţiile cu o persoana
având o poziţie superioară;
- bunele intenţii, C.I. se realizează printr-o referire la relaţii
personale anterioare, iar C.D. citând avantaje/idei
satisfăcând interesele R;
- calitatea de expert, C.I. se realizează non-verbal distribuind
un CV., lista de activităţi, lucrări publicate etc, iar C.D. prin
citarea unui terţ recunoscut de R ca expert, cu care E se
asociază;
- imaginea, C.I. se realizează prin accentuarea unor
atribute/calităţi apreciate de R, iar C.D. prin identificarea cu
beneficiile/ideile ce se potrivesc cu nevoile/scopurile R;
- onestitatea, atât C.I. cât şi C.D. se realizează prin
menţionarea şi accentuarea unor valori comune ale E şi R.

6.1.2 Variabile ce îl au în vedere pe receptorul de mesaj.


Pentru definirea strategiei comunicării în negociere este la fel sau
chiar mai important să se cunoască anumite elemente ce îl privesc pe
receptor: caracteristici culturale, sociale, profesionale, psihice, ce
doreşte, ce nevoi are, care îi sunt constrângerile etc. Deci, în
momentul producerii mesajului, emiţătorul trebuie să aibă în vedere
ce semnificaţii poate avea respectivul mesaj pentru receptor, care ar
putea fi impactul realizat asupra sa şi ca urmare, să prefigureze
reacţia receptorului la mesaj. Dar pentru a aprecia corect perceperea
mesajului de către receptor, cât şi reacţia sa, emiţătorul va trebui să
cunoască o serie de aspecte vizându-l pe acesta încă din faza de
prenegociere sau de pregătire a negocierilor, dar şi din însăşi
derularea comunicării de-a lungul diverselor sale etape. Astfel este
esenţial să se cunoască cine este/sunt persoanele care vor negocia şi
anume negociatorul “din prima linie”, care va primi direct mesajul,
“din linia a doua”, care va avea acces la mesaj şi va decide asupra sa,
cât şi negociatorul “esenţial”, cel care va trebui să fie de acord, să ia
decizia. O dată cunoscut negociatorul/grupul de negociatori, vor fi
necesare o serie de date asupra acestuia/acestora ca individ/indivizi
(vârsta, sex, cultură, pregătire profesională; mediul de provenienţă;
opinii şi interese; atitudinea posibilă faţă de mesaj; ce idei din mesaj
îi pot fi compatibile, etc.). Este de asemenea important de cunoscut
o serie de elemente privind organizaţia/compania, etc. pe care o
reprezintă (norme, tradiţii, standarde, reguli şi valori împărtăşite, în
general caracteristici specifice), precum şi relaţiile în care se afla
receptorul cu grupul reprezentat, care îi este statutul şi gradul de
autoritate etc. În sfârşit, trebuie să se cunoască ce informaţii deţine
receptorul asupra emiţătorului comunicării, asupra a ceea ce
emiţătorul urmează să expună (subiectul mesajului) şi ca urmare, ce
elemente noi trebuie adăugate, precum şi probabilă atitudine a
receptorului faţă de subiect (interes/dezinteres, atitudine neutră etc),
precum şi a relaţiei cu emiţătorul, sau a percepţiei relaţiei dintre
emiţător şi subiect; este de asemenea important de cunoscut care
sunt aşteptările receptorului privind comunicarea.
O dată cunoscute aceste aspecte, emiţătorul va trebui să
găsească modalităţile cele mai eficiente de a-l motiva pe receptor în
şi pentru procesul de comunicare. În acest sens emiţătorul va trebui
să descopere modul de comunicare cel mai atractiv, tentant şi
convingător, în aşa fel încât să-l facă pe receptor să asculte şi apoi să
reacţioneze în direcţia care corespunde scopului şi obiectivelor sale;
analiza nivelului emoţional la care se găseşte receptorul în
momentul comunicării îşi are de asemenea rolul său, întrucât
“filtrele” emoţionale pot deseori afecta realizarea scopului
comunicării; acestea pot fi identificate printr-o intracomunicare
bazată pe raţionamente logice.
6.1.3 Variabile referitoare la mesaj. La rândul, său
materialul/informaţia ce urmează a fi structurată şi organizată ca
mesaj pentru a fi inclusă în comunicare trebuie tratată cu atenţie
pentru a căpăta acea formă ce va susţine scopul urmărit.
În structurarea şi organizarea mesajului intervin o serie de
variabile ce pot determina o anumită reacţie a receptorului. Astfel :
- perceperea mesajului atribuită receptorului poate fi pozitivă
sau negativă; dacă se aşteaptă o percepere pozitivă,
informaţia poate fi introdusă în mesaj de la început; dacă se
aşteaptă o percepere negativă este preferabil să se introducă
iniţial aspecte neutre;
- mesajul se poate fie referi la opinii (păreri personale), fie să
conţină fapte concrete; în primul caz acest lucru trebuie clar
specificat pentru a nu fi interpretat ca fapte şi să producă
inducerea în eroare a receptorului;
- mesajul poate conţine relatare de fapte dar şi transmiterea de
afecte; în cazul în care conţinutul este de sentimente, acesta
necesită o tratare precisă, suportivă, fiind de multe ori mai
important decât cel conţinând doar fapte;
- importanţa acordată de receptor mesajului; dacă se consideră
de către E că mesajul nu este foarte important pentru R este
necesară adoptarea unei strategii de trezire a interesului
acestuia încă de la începutul comunicării mesajului (ex: se
poate începe cu o anecdotă, cu relatarea unei situaţii speciale,
cu fraze şocante, etc...), altfel se poate intra direct în
comunicarea ideii de bază;
- mesajul poate conţine puncte de vedere controversate; în caz
afirmativ, emiţătorul va continua să folosească doar cuvinte
neutre care să reducă din reacţia emoţională (ex: se evită
sintagme precum “desigur că ştiaţi că”/ „of course you knew
that …”/, “trebuie să înţelegeţi că...“/ „you must understand
that …”/, “toată lumea consideră că ...”/ „everybody
consider that …”). De asemenea se va evita reducerea
mesajului doar la alternativă da/nu, deoarece aceasta poate
declanşa un conflict negativ; în comunicare este necesară
existenţa unui mesaj ce dă posibilitatea unui compromis, cu
alternative negociabile.
Un mod interesant de construire a mesajului are în vedere fie
o structură directă sau, dimpotrivă, una indirectă a acesteia.
Alegerea uneia din cele două structuri se realizează în
funcţie de atitudinea la care emiţătorul se aşteaptă din partea
receptorului de mesaj. În cazul în care este de aşteptat ca receptorul
să fie de acord cu mesajul, structurarea directă este cea indicată. Se
va începe mai întâi cu prezentarea concluziilor, a aspectelor de
generalitate, a alternativelor, în orice caz cu ceea ce se consideră a fi
de cea mai mare importanţă, astfel încât mesajul să constituie, de la
început, un impact asupra receptorului.
În cazul în care acordul receptorului asupra mesajului pare
îndoielnic, structurarea indirectă este cea potrivită; mesajul trebuie
astfel conceput încât să trezească interesul receptorului,
centrându-se asupra emitentului şi parcurgând diverse etape până se
va ajunge la prezentarea concluziei, aceasta constituind o
argumentare solidă, cu alternative respinse şi acceptate; emitentul
poate deveni, în final, convingător, când propriul punct de vedere va
apărea ca cel potrivit, acceptabil.
În primul caz, structurarea directă, comunicarea este centrată
pe interesele receptorului; aceasta se bazează pe faptul că în
comunicare, conţinutul mesajului este mai lesne asimilat; atunci
concluziile sunt prezentate de la bun început. În al doilea caz,
structurarea indirectă, are avantajul că rezistenţa receptorului faţă de
mesaj poate fi redusă, trezindu-i-se interesul şi curiozitatea şi
stimulându-i o atitudine pozitivă faţă de emitent.

6.1.4 Variabile referitoare la canalul de comunicare.


Pornindu-se de la faptul că în cadrul procesului de negociere,
comunicarea este de tipul faţă-în-faţă, sunt de semnalat avantajele
ce derivă din aceasta: se beneficiază de un grad înalt de apropiere
între parteneri şi ca urmare se pot iniţia şi dezvolta relaţii de
comunicare pozitive; apoi, comunicarea este spontană, directă,
scurtă, beneficiind atât de folosirea mesajelor verbale (lingvistice şi
paralingvistice) cât şi non-verbale. Variabilele care pot influenţa
comunicarea din acest punct de vedere sunt legate de:
- timpul afectat pregătirii comunicării pentru secvenţa
respectivă, de către emiţător;
- timpul pe care receptorul îl are la dispoziţie;
- durată pe care interlocutorii sunt dispuşi să o aloce ascultării;
- costurile aferente întâlnirii prin care se va pune la dispoziţie
spaţiul adecvat comunicării;
- necesitatea de feed-back imediat şi detaliat.
- necesitatea sau lipsa necesităţii unor materiale scrise.
Se poate constata deci că prin folosirea unui anumit canal de
comunicare, forma şi conţinutul mesajului sunt influenţate.

6.2 Tehnicile utilizate în procesul negocierii

Tehnicile reprezintă - după cum s-a mai arătat - demersurile


negociatorului puse în acţiune pentru a realiza obiectivul negocierii,
acţiuni ce răspund de fapt la întrebarea “cum trebuie făcut ?”.
Tehnicile sunt destinate să producă o concertare a acţiunilor în
situaţia de confruntare a poziţiilor, caracterizându-se printr-o logică
globală, dincolo de incidente, la care negociatorul va apela la un
moment dat. Literatura de specialitate (L. Bellenger, Ch. Dupont
etc.) realizează clasificări remarcabile ale diferitelor categorii de
tehnici eficiente, propuse pentru a fi puse în practică la masa
tratativelor, punând la dispoziţia profesioniştilor scenarii posibile de
rezolvare ale unor situaţii imaginabile. Astfel pot fi menţionate:
a) tehnici ce vizează obiectivul propriu-zis al negocierii, cum
sunt: tehnica decupajului (discutarea problemei punct cu
punct fără o globalizare a rezultatelor parţiale), tehnica
articulării (considerarea negocierii în sensul realizării
echilibrului global), tehnicile de lărgire şi de transformare
(abordarea obiectului dintr-un alt unghi, sau de introducere a
unei noi mize într-un moment critic al negocierii);
b) tehnici subsidiare (ce se pot îmbina cu cele precedente dar
având aplicaţii mai puţin generale) care includ: globalizarea
(găsirea numitorului comun apt de a evalua rezultatul net al
negocierii), tehnica “pivoţilor falşi” (introducerea unor
pretenţii suplimentare exagerate, retrase în faţa refuzului
partenerului, în schimbul unor concesii corespunzătoare),
tehnica “bilanţului” (prezentarea situaţiei în termeni
avantajoşi pentru partener şi dezavantajoşi pentru emiţător),
tehnica manipulării timpului (tragerea de timp, pauzele,
scurtarea perioadei de negociere, etc.), tehnica “celor patru
trepte” (ierarhizarea soluţiilor conform propriului interes şi a
şanselor de acceptabilitate din partea partenerului), tehnica
“prafului în ochi” (supralicitarea valorii unei concesii
minime cerute de partener);
c) tehnici emoţionale precum: tehnica “învăluirii” (adresân-
du-se sentimentelor, negociatorul încearcă să adoarmă
spiritul critic al partenerului), tehnica “enervării” partene-
rului (se realizează prin crearea intenţionată a unei stări de
emoţie, tensiune, stress), tehnica culpabilizării (prin
sublinierea sau chiar dramatizarea unei greşeli minore sau a
unor necesităţi se caută obţinerea de avantaje),
d) tehnici “duale” care includ: tehnica “celor două feţe ale lui
Ianus” (negociatorul nu îşi declară întreaga sa putere de
decizie în negociere în avantajul său, precum câştigarea unui
timp de gândire, tergiversări, evitarea unui răspuns direct
etc.), tehnica “Marele Patron” (amânarea deciziilor,
semnării, contractului până la apariţia unui alt negociator
investit cu putere de decizie, etc., exasperând pe partener),
tehnica “Da, dar... (partenerul este de acord cu propunerile
făcute, dar fiecare propunere este însoţită de o cerere
complet nouă), tehnica implicării altor parteneri în negociere
(introducerea unor noi negociatori care îşi exprimă
dezacordul faţă de cele stabilite anterior);
e) tehnici extremiste precum: tehnica ultimativă (se acţionează
împotrivă aşteptărilor şi chiar a intereselor celeilalte părţi,
fără a se cunoaşte reacţia acesteia), tehnica “faptului
împlinit” (se elimină partenerului posibilitatea oricărei
alternative, fiind o tehnică riscantă), tehnica ameninţării (ca
metodă de agresare apare fie ca rod al premeditării/
planificării, fie din reacţii de ordin emoţional). De cele mai
multe ori ea se bazează pe modul de comunicare al
negociatorului. Un exemplu binecunoscut este semnificativ:
reprezentanţii bazei navale britanice de pe insula Malta
negociau chiria pe care urma să o plătească partea britanică.
Primul ministru maltez era de acord ori de câte ori i se făcea
o propunere. “Da, spunea el, O.K. Dar avem nevoie de un
împrumut pentru dezvoltare de 10 milioane de lire.” În lipsa
unei alternative pregătite, britanicii au fost obligaţi să facă
concesii repetate.
O altă tehnică rezultată prin combinarea comunicării verbale
şi non-verbale este cea a “tragerii de timp”; ea uzează răbdarea
partenerului făcându-l să accepte propunerile făcute. Este cunoscut
exemplul lui Lincoln Ford care începea prin a respinge argumentele
şi alternativele propuse, fără însă a prezenta contraargumente, pe
care le amâna cât mai mult posibil pentru a-şi obosi partenerii. În
momentul în care îşi prezenta propunerea, problema principală a
negocierii era total diferit formulată faţă de forma iniţială, ceea ce
crea o totală confuzie în echipa adversă; obosiţi şi exasperaţi, aceştia
acceptau uşor noile formulări.

6.3 Tactici verbale şi non-verbale în negociere. Dacă


tehnicile folosite sunt cele care structurează negocierea în mod
global, tacticile sunt cele care o vor realiza propriu-zis, o vor
“executa”, în mod fragmentar, localizând acţiunile conform unor
anumite faze - bine determinate - sau conform unor anumite
circumstanţe. Literatura de specialitate defineşte uneori tacticile
drept “tehnici fragmentare”, ceea ce explică şi faptul că, de multe ori,
sunt folosite denumiri comune pentru unele tehnici şi tactici.
Tacticile se folosesc de cele mai multe ori în mod spontan,
determinat de dinamica parţial imprevizibilă a negocierii, iar
selectarea lor depinde atât de circumstanţe cât şi de personalitatea,
experienţa şi abilitatea negociatorului. Astfel o gândire creatoare şi
flexibilă este necesară în momentul selectării tacticii adecvate,
adaptate conjuncturii dar şi personalităţii şi culturii partenerului.
Există, desigur, diverse categorii de tactici specifice tipului de
negociere abordat la un moment dat.
a) Tactici folosite în negocierea interactivă (de cooperare).
În ambianţa caracterizată prin deschidere şi încredere
specifice acestui tip de negociere, tacticile folosite sunt mai
puţin numeroase. Vom prezenta unele dintre acestea, cu
exemple verbale preluate din relatările unor negociatori,
foşti studenţi ai ASE; am reţinut pentru exemplificare,
câteva:

Tactici de convingere:
- Promisiune condiţionată (“Dacă marfa furnizată de Dvs.
va satisface din punct de vedere calitativ clienţii noştri,
vom comanda cantităţi suplimentare”/ „If the goods
supplied by you qualitatively comply with our clients’
expectations, we shall order surplus quantities”).
- Aprecierea pozitivă a partenerului (“Am apreciat
întotdeauna promptitudinea cu care aţi răspuns
solicitărilor, etc...”/ „We have always appreciated the
promptness with wich you answered our requests”).
- Apelul la norme (“Cunoaşteţi că în asemenea situaţii
uzanţa indică folosirea unei garanţii bancare...”/ „You
know that in such situations the usage indicates a bank
guarantee”).
- Propunerea de testări (“Pentru a vă convinge că nu avem
nimic împotrivă, organizăm o testare a echipamen-
tului”/ ”In order to convince you that we agree with you,
we shall organize a testing session of the equipment”).
- Oferirea de garanţii (“Termenul de garanţie oferit de noi
depăşeşte pe cel al altor producători ...”/ „The guarantee
period we offer is longer than that of other producers”).

- Propunerea de arbitraj/mediatori (“În cazul unor dispute,


sperăm să rezolvăm situaţia apelând la un arbitru ales de
comun acord.”/ „In case of dispute, we hope to settle the
issue with the assistance of an arbitrator mutually
accepted”).

- Căutarea de alianţe (“Banca X va garanta rambursarea


creditului”/ „The X Bank shall guarantee the payment of
the credit”).
- Punerea între paranteze a unei dificultăţi (“Propunem să
revenim asupra nivelului preţului după ce vom stabili
condiţiile de livrare”/ We suggest to come back to our
discussion over the price, after we have decided the
terms of delivery”).
Tactici care nu vizează manipularea partenerului:
- Promisiunea credibilă, fermă (“Veţi primi răspunsul
nostru imediat ce vom studia documentaţia bancară”/
„You will receive our answer as soon as we study the
papers from the bank”)
- Jocul cu cărţile pe faţă (“Marca Dvs. pentru acest produs
reprezintă în mod cert o garanţie pentru noi”/ „Your
trade-mark is a guarantee for us”).
- Reciprocitate în acordarea avantajelor (“Suntem de
acord cu acordarea unei reduceri de preţ de 10% dacă
Dvs. vă veţi ocupa de obţinerea documentelor de
transport”/ „We agree to price reduction of 10 p. c. if
you take care of transport documents”).
- Reformularea (“Deci consideraţi că noi va trebui să ne
adresăm Băncii X”/ „Therefore, you consider that it is
our obligation are to speak to the Bank”).
- Propuneri constructive (“Să discutăm împreună găsirea
unor noi surse de finanţare a proiectului”/ „Let us find
together some new sources for financing the project”.
- Aducerea în discuţie a unor elemente noi pentru ca
negocierea să progreseze (“Ne interesează acest nou
produs al Dvs, dar mai întâi să finalizăm acest contract”/
„We are interested in your new product, but, first, let us,
conclude this contract”.
- Abţinerea (În acest sens se menţionează amânarea
răspunsului în aşteptarea unui moment prielnic), oprirea
propriului discurs pentru a-l asculta pe partener, trecerea
sub tăcere a unor aspecte dificile, spunând doar ce este
necesar).

6.3.4 Tactici folosite în negocierea distributivă


(conflictuală). Ch. Dupont (op. cit. pag. 83-84) denumeşte aceste
tactici “de presiune, coercitive, destabilizatoare, conflictuale”.

Ameninţarea cu variantele:

- avertismentul (“Această atitudini din partea Dvs. va avea urmări


serioase”/ „Your attitude will have serious consequences”);

- deconsilierea (“Nu vă sfătuim să luaţi aceasta decizie pentru că


ar fi în dezavantajul Dvs.”/ „We do not advise you to make this
decision because it will not be in your advantage”);
- ameninţarea directă (“Vom acţiona astfel încât vă vom distruge
reputaţia”/ „We shall act in such a way that your reputation be
ruined”);

- injoncţiunea/ opoziţie (“Va trebui să acţionaţi cum spunem noi,


altfel veţi avea de regretat”/ „You shall act as we say, otherwise
you may regret”);

- punerea în faţa faptului împlinit (“Am hotărât deja să anunţăm


pe clienţii noştri ca data de furnizare este ...”/ „We have already
announced our clients that the delivery date is … „);

- invocarea negativă a normelor (“Ceea ce cereţi Dvs. este contrar


uzanţelor noastre”/ „What you ask is against our usage”).

- Supralicitarea (“Oricum, firma noastră abia poate face faţă


comenzilor”/ „Anyway, our company can hardly cope with the
orders”).

- “Totul sau nimic” (“În acest caz preţul nostru nu este


negociabil”/ „In this case our price is not negotiable”).

- Contestarea afirmaţiilor partenerului (“Ne pare rău, dar credem


că în acest caz exageraţi.”/ „We regret, but we thaink that, in
this case, you exagerate”).

- Utilizarea surprizei (prin introducerea unor fapte noi) (“Ştiţi că


acum cursul leu-dolar este de ...”/ You know that now the Ro.
leu-dolar rate is …”).

- Schimbarea planului decizional (“Trebuie să vă anunţăm că am


renunţat la articolele de la punctele ...”/ „We have to inform you
that we gave up the items …”).
- Schimbarea bruscă a poziţiei (“În cazul acesta vom renunţa la
acordarea unei reduceri de preţ.”/ „In this case we shall give up
to grant you a price reduction”).

- Concesii asimetrice (“Am putea să vă acordăm o reducere, doar


dacă măriţi comanda”/ „We could grant you a discount, if you
placed a larger order”).

- Eschivarea (“Regretăm, dar nu avem putere de decizie în


această problemă.”/ „We regret, but we cannot decide on this
matter”).

Tactici axate pe factorul timp:


- Temporizarea;
- Accelerarea;
- Găsirea unui motiv pentru întreruperea negocierii (“Deoarece
urmează să plec în străinătate, vom discuta toate detaliile la
întoarcere”/”As I am to go abroad,we shall discuss the details
on my coming back”).
- Pretextul (“Trebuie să aşteptăm sosirea din străinătate a
directorului general întrucât nu pot lua aceasta decizie singur.”/
„We have to wait for our general manager’s coming from
abroad, as I cannot make this decision on my own”).
- Retragerea (“A apărut o situaţie specială şi mâine nu vom putea
participa la negocieri”/ „We are not able to participate in the
negotiations tomorrow, as a special situation occurred”).
- Diversiunea/Întoarcerea la puncte deja discutate (“Dacă nu vă
deranjează, aş vrea să revenim la problema termenului de
livrare, discutată ieri.”/ „If you don’t mind, I’d like to come back
to the clause referring to the time of delivery we discussed
yesterday”).
- Cererea de repetare a celor deja discutate/mimarea ignoranţei
(“Dacă nu vă supăraţi aş dori să revenim asupra garanţiei, nu
ştiu dacă am înţeles corect propunerea Dvs.”/ „If you don’t mind,
I’d like to talk about guarantee again; I am not sure that I
understood your proposal correctly”).
- Aşteptarea prelungită (“Nu ne vom putea întâlni pentru discuţii
înainte de luna viitoare”/ „We are not able to meet for
discussions, early than next month”).
- Întâlnirea anulată (“Vă cerem scuze, dar întrucât a apărut o
situaţie neaşteptată nu ne mai putem întâlni astăzi”/ „We are
sorry, but, as an unexpected situation has arisen we are not able
to meet today”).

Tactici emoţionale

- Afectivitate învăluitoare (“Pentru noi, stabilirea unor relaţii de


afaceri cu Dvs. este mai importantă decât afacerea însăşi”/ ”To
establish some business relations with you is, for us, of utmost
importance; even more important than the business itself”).
- Discursul-fluviu (“Înecarea” partenerului într-un ocean de
vorbe ce tind să-i diminueze vigilenţa, să creeze un efect
aproape hipnotic).

Tactici axate pe distorsiuni în comunicare

- Bluff-ul/Praful în ochi (“Nu vă faceţi probleme, cu relaţiile


noastre vom obţine tot ce dorim”/ „Don’t worry, with our
connections we shall get all we want”).
- Dezinformarea sistematică prin:
- refuzul de a informa (“Nu ştim, acest aspect nefiind de
competenţa noastră”/ „We don’t know, this aspect is
beyond our competence”).
- refuzul de a asculta (“Nu este cazul să discutăm acum
despre ...”/ „It is not the case to talk now about … „).
- ocolirea problemei (“Nu credem că această problemă
prezintă importanţă”/ „We don’t believe that this problem
is of any importance”).
- mascarea (“Credem că alte aspecte sunt mai importante
acum ...”/ „We think that other things are more important
now”).
- Argumentare incorectă prin:
- obiecţii sistematice (“Ne pare rău, dar nu aveţi dreptate ...”/
„We are sorry, but you are wrong …”).
- rea credinţă (“Nu am făcut niciodată aceasta afirmaţie...”/
We have never said something like that … ”).

- reproş cu reacţie întârziată (“De ce nu m-aţi informat în


legătură cu acest aspect ?”/ „Why didn’t you inform me on
that?. Răspuns: “Nu mi-aţi dat niciodată ocazia !”/ Reply:
„You have never offered me the opportunity!”).
- Minciuna sistematică prin:
- nerecunoaşterea angajamentelor (“Niciodată nu am promis
aşa ceva”/ „I have never promissed that”).
- mesaj contradictoriu (“Suntem gata să vă ascultăm”. Apoi:
“Aţi mai afirmat asta!“/ „We are ready to listen to you, then:
you said that before”).
- inducerea în eroare a partenerului (“Fiţi fără grijă, puteţi
semna contractul iar marfa va fi expediată când am
promis”/ „Don’t worry, you can sign the contract and the
goods will be sent when we have promissed”).
- lansarea de zvonuri false (“Suntem informaţi că la Bursa
din New York ...”/ „We are informed that at the Exchange
in N. Y. … „).
- Atacul la persoană (“Ne pare rău, dar nu sunteţi specialist în
problemă“/ „We are sorry, but you are not a specialist in this
problem”).
- Manifestarea dispreţului prin:
- ironizarea partenerului (“Credeţi poate că ne-aţi păcălit ?”/
„You might think that you cheated on us?”)
- refuzarea legitimităţii partenerului (“Acest aspect nu poate
fi discutat decât cu şeful companiei”/ „This aspect cannot
be discussed but with the general manager”).
- Limbaj agresiv (“N-am mai auzit aşa prostie !“/ „I have never
heard such a stupid thing!”).

Tactici non-verbale. Se realizează prin adoptarea anumitor


gesturi, posturi, mimică ce pot crea o atmosferă stânjenitoare,
destabilizatoare, dificilă. De asemeni, de mare importanţă este
tactica tăcerii prin care întreg sensul unei negocieri poate fi
modificat.