Cursul 5 SIRU

SISTEME INFORMATICE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
CUPRINS
INTRODUCERE. MIS
1. CERINŢE DE INFORMATIZARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE
1.1. CERINŢE MANAGERIALE
1.2. AUDITAREA SISTEMELOR INFORMA5IONALE
1.3. INGINERIA SPECIFICATIILOR
2. REALIZAREA SI IMPLEMENTAREA ARHITECTURILOR DE TIP ERP, SCM

SI CRM
2.1. ERP
2.2. SCM
2.3. CRM
3. MANAGEMENTUL DOCUMENTELOR,AL FLUXURILOR DE LUCRU SI

CONCEPTUL DE SEMNATURA DIGITALA
3.1.MANAGEMENTUL DOCUMENTELOR SI FLUXURILOR DE LUCRU
3.2.SEMNATURA DIGITALA
4. TEHNOLOGII SPECIFICE DEZVOLTATE PE PLATFORME INTERNET

4.1.INTRANET
4.2.VPN
4.3.ELEARNING
4.4.ECOMMERCE
5. METODE SI TEHNICI ASISTATE DE CALCULATOR PENTRU

OPTIMIZAREA DECIZIILOR
5.1.OPTIMIZAREA LINIARA
5.2.TEORIA FUZZY
5.3.TEHNICI DE PREVIZIUNE
5.4.INGINERIA VALORII
5.5.ANALIZA DRUMULUI CRITIC
5.6.SIMULARI MANAGERIALE
6.ARHITECTURA SISTEMELOR INFORMATICE PENTRU MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE
6.1.OBIECTIV
6.2.PREMISE PENTRU ELABORARE
6.3.FUNC5II GENERALE
7. INTRODUCEREA SISTEMELOR EXPERT ÎN MANAGEMENTUL FIRMELOR

7.1.MEMORIA ORGANIZA5IONALA
7.2.KMS
7.3.SISTEME EXPERT
1
SISTEME INFORMAŢIONALE PENTRU MANAGEMENT
Sistemele informaţionale pentru management (Management

information system –MIS) au apărut la începutul anilor ‘80 în companiile
americane, iar în ultimii ani, impactul noilor tehnologii informaţionale şi
curentul descentralizării şi reorganizării au determinat creşterea cererii
de informaţii furnizate de MIS şi la nivelul managerilor de mijloc.
Definiţie:
Sistemul informaţional pentru management (MIS) este un
ansamblu de resurse umane şi informatice care au drept
obiectiv gestionarea (colectarea, stocarea, organizarea,
interogarea, comunicarea, distribuirea) şi utilizarea informaţiilor
de către manageri în exercitarea funcţiilor manageriale.
În figura nr.1 se pot observa trei niveluri ale sistemelor informaţionale
de conducere, la bază fiind sisteme de procesare a tranzacţiilor.
Sisteme
Tipuri de sisteme informaţionale
informaţionale SICS Manageri

de conducere
strategică
Tipuri de salariaţi
Funcţionari în
Sisteme de domeniul datelor şi
cunoştinţe cunoştinţelor
lucrative
Sisteme de Lucrători în
prelucrare producţie şi
tranzacţii service
Producţie Marketing Finanţe-

contabilitate RU
Ierarhia managementului , a tipurilor de
salariaţi şi a sistemelor informaţionale
dintr-o companie
Sistemele informaţionale pentru management reprezintă

un ansamblu integrat de instrumente ce oferă acces direct, on-
line la informaţiile relevante, printr-o interfaţă prietenoasă,
într-un dialog uşor de exploatat. Informaţiile oferite on-line, în timp
2
real, sprijină managerii de top în fundamentarea deciziilor organizaţiei şi
pentru exercitarea controlului mangerial.
Caracteristicile informaţiilor sunt: oportunitate, corectitudine
şi utilitate, iar interfaţa MIS trebuie să răspundă cerinţelor utilizatorilor
care au puţin timp, puţină experienţă şi deprinderi limitate în utilizarea
calculatorului.
Scopul şi rolul unui MIS este de a oferi conducerii de top (şi
medii) acces facil şi rapid la informaţiile privind dinamica valorii
factorilor semnificativi în atingerea obiectivelor şi în exercitarea
controlului managerial.
Caracteristicile MIS sunt:

-să fie cât mai uşor de utilizat, iar timpul de răspuns să fie scurt.
Să folosească afişarea grafică şi să asigure accesul în timp real la BD
interne şi externe;
-să ofere informaţii despre starea curentă de fapte şi tendinţele
estimate pentru factorii cheie; forma de prezentare a informaţiilor să fie
conformă cu deprinderile managerului ce utilizează sistemul.
Primele MIS, caracterizate prin faptul că erau proprietare şi foarte

scumpe, au fost dezvoltate pe baza sistemelor mainframe. Ele preluau
date din sistemele informaţionale tranzacţionale, pe care le simplificau,
rezumau şi reprezentau grafic, fiind axate pe indicatori de măsurare a
performanţelor şi pe evidenţierea diferenţelor dintre buget sau
previziuni şi rezultatele efective. MIS erau dedicate directorilor:
financiar, de marketing, de vânzări, ca şi directorului general, oferind
informaţii asupra rezultatelor şi performanţelor întreprinderii, relevante,
rezumate, prezentate într-o formă plăcută, accesibilă.
Funcţiile MIS sunt:

- previziune-prin deducerea informaţiilor necesare într-o situaţie
dată, presupunând elaborarea de previziuni funcţionale (bilanţ
previzional, buget de venituri şi cheltuieli) şi dinamice (programe-mix)
pe baza analizei istoricului organizaţiei;
- interpretare-a unor informaţii primite din mediul real prin care se
stabileşte starea sistemului, realizată prin analize economico-financiare;
- prelucrare-a informaţiilor prin aplicaţia şi-sau procedurile privind:
controlul datelor, algoritmizarea metodologiilor de lucru, generarea
procedurilor inductive şi deductive de selecţie a unor alternative
decizionale, realizarea interfeţelor dintre proceduri şi aplicaţii;
- diagnoză - prin surprinderea situaţiilor de funcţionare
defectuoasă a unor componente ale sistemelor;
- instruire –prin familiarizarea unui cerc larg de nespecialişti prin
dialoguri sub formă de meniuri ierarhizate;
- proiectare –a unor obiective tehnice şi tehnologii;
3
- control –proprie sistemului prin subsistem propriu şi monitorizare
a interfeţelor.
Fig nr.2 Sistemul informaţional pentru management (sursa:

Turban, E., ş.a.
Information Technology for Management, Wiley &Sons, 1996, p.45)
Date şi informaţii
Conducerea Alte surse interne
furnizate de
executivă (neinformatice)
calculator
Sistem informaţional al conducerii executive

Prezentarea adaptată şi integrată de :
-indicatori cheie
-informaţii previzionale
-excepţii
Scanarea mediului
Sisteme de
(BD comerciale,
informare
servicii de
pentru conducere
informare)
Sistem de
prelucrare a
tranzacţiilor
Actuala generaţie de MIS au o utilizare mult mai largă, iar

aplicaţiile depăşesc graniţele ierarhiei întreprinderii. MIS sunt instalate
pe microcalculatoare sau staţii de lucru dintr-o reţea şi reunesc
informaţii stocate pe o multitudine de platforme (mainframe,
minicalculatoare sau PC-uri). Cele mai recente sisteme exploatează
avantajele arhitecturii client/server, care asigură accesul tuturor
utilizatorilor la datele centralizate la nivel de companie.
Obiectivele MIS sunt:
Obiectivele MIS pot fi sistematizate după cum urmează:
−informarea managerilor cu privire la activităţile şi procesele
economice din întreprindere, precum şi la interacţiunea acesteia cu
mediul extern;
−accesul oportun la informaţii. Multe din informaţiile furnizate de
MIS pot fi obţinute şi prin metode tradiţionale (prelucrarea manuală sau
semimanuală) care necesită eforturi mari de resurse şi timp pentru a
corespunde cerinţelor utilizatorilor, iar uneori sunt furnizate cu
întârziere, dar aceste limite sunt înlăturate de MIS.
−urmărirea performanţelor organizaţiei şi evidenţierea aspectelor
discrete sau situaţii de criză.
4
Utilizând MIS, se obţine calitatea informaţiei, fără a produce
cantităţi imense de hârtie cu minimum de rapoarte tipărite, concomitent
cu asigurarea unei informări complete şi continue a conducerii de vârf.
Deosebirile dintre MIS şi celelalte aplicaţii software sunt prezentate în
tabelul nr.9
Introducerea datelor pentru MIS respectă următoarele reguli:

a) datele se colectează din procesele curente ale organizaţiei ce
pot fi preluate eventual din bazele de date dezvoltate de celelalte tipuri
de sisteme informaţionale;
b) subordonarea datelor la obiectivele generale ale organizaţiei;
c) furnizarea de informaţii tuturor potenţialilor utilizatori şi
simularea acestora simultan cu modificarea cerinţelor informaţionale.
Un MIS performant permite accesul atât la datele interne, cât şi la

bazele de date externe, acest lucru fiind esenţial pentru luarea
deciziilor, de asemenea trebuie să permită aşa zisa tehnica a “forajului
de date”. Forajul de date este procesul de furnizare a datelor pentru o
anumită componentă pe mai multe niveluri de detaliere, pentru
înţelegerea rezultatelor obţinute.
Condiţiile necesare ce trebuiesc create pentru un MIS

Componentele principale pentru un MIS, ca pentru orice sistem
informaţional sunt:
echipamente, aplicaţii , telecomunicaţii, personal, date şi
interfaţa.
Toate acestea trebuie alese astfel încât, să fie compatibile şi să se
integreze cu situaţia din organizaţie.
Echipamentele sunt reprezentate de microcalculatoare sau staţii de
lucru legate în reţea, minicalculatoare sau mainframe-uri. O staţie server
asigură partajarea datelor între mai mulţi utilizatori, suport de stocare a
unui volum mare de date. Cea mai eficientă arhitectură este cea care
optimizează resursele hardware şi software existente şi le adaptează
cerinţelor MIS; şi o astfel de arhitectură este client/server. Aceasta
utilizează produse bazate pe limbajul de interogare SQL pentru a oferi
soluţii.
Aplicaţiile sunt componentă esenţială a MIS reprezintă mijlocul de
manipulare şi integrare a datelor în sistem, în care procesorul de texte
poate încorpora motoare de căutare pentru a localiza şi extrage anumite
părţi, pe baza unor cuvinte-cheie.
Programele de calcul tabelar şi instrumentele de grafică sunt medii de
lucru adaptate cerinţelor şi stilului managerilor de la vârful piramidei.
Aceste programe permit analize de tipul “ce-ar fi dacă” prin modificarea
datelor, facilitatea recalculării automate a datelor, se pot obţine
rezultatele sub formă tabelară sau grafică
5
Baza de modele cuprinde analize de rutină şi speciale financiare,
statistice sau alte tipuri de analize cantitative. Ele au ca scop
structurarea problemei de analizat. Modelele ce sunt incluse în MIS
trebuie să răspundă caracteristicilor procesului decizional la nivel
strategic, diferit de cel corespunzător nivelurilor tactic sau operaţional.
O problemă deosebit de importantă este alegerea softului, respectiv a
pachetului de aplicaţii. Oferta pieţei de software dedicat MIS este destul
de variată, iar alegerea pachetului de aplicaţii specializat trebuie să se
fundamenteze pe anumite criterii. Cele mai importante criterii sunt
definite în tabelul de mai jos.
Tabelul nr.1
Criteriu Caracteristici (aspecte) urmărite
Performanţe Tehnice
tehnica forajului de date
rapoarte excepţii
interfaţa facilă şi prietenoasă
analiza “ce-ar fi dacă ”
capacităţi de consolidare a datelor
realizarea de vederi multi-dimensionale
asupra datelor
asigurarea interfeţei cu alte aplicaţii
Performanţe
în
dezvoltarea
de aplicaţii
instrumente de dezvoltare rapidă
(generatoare de ecrane şi formate de
ecran)
actualizarea facilă a aplicaţiilor
accesul şi integrarea bazelor de date
raţionale
facilităţi grafice
Arhitectura compatibilitatea cu echipamentele
existente
flexibilitate
capacitatea de integrare a prelucrării
analitice on-line integrarea cu bazele de
date implementate
Costuri cu defalcare pe: echipamente, aplicaţii, instruire,
consultanţă, post-implementare
Securitate şi
control
securitatea sistemului şi integritatea datelor
6
Alte aspecte cum ar fi telecomunicaţiile, bazele de date şi interfaţa sunt
deosebit de
importante în funcţionarea eficientă a unui MIS.
Interfaţa are un rol foarte important într-un MIS, asigurând comunicarea
om-calculator
şi exploatarea eficientă a sistemului. Se urmăreşte ca interfaţa să fie
adaptată stilului topmanagerului,
iar pe viitor se va baza pe limbajul natural cu următoarele caracteristici:
să fie
uşor de utilizat; consistenţă; claritate; toleranţă la erori; flexibilitate.
Tipurile de interfeţe disponibile în cadrul MIS sunt prezentate în tabelul
de mai jos.
Tabel nr.2. Interfeţe în MIS
Tip Descriere
Rapoarte
programate (adesea
integrate în cadrul
meniurilor
- sunt adecvate în prelucrarea pe loturi a datelor
- au forme predefinite
- sunt flexibile
- nu interacţionează cu utilizatorul
Interogări - sunt interactive
- au caracter ad-hoc (permit şi analiza “ce-ar fi dacă”)
Meniuri - sunt prietenoase
- urmează proceduri pas-cu-pas
- constau –de obicei-din rapoarte predefinite
Limbaj comandă - presupune cunoaşterea comenzilor, a funcţiilor şi a
formatului
acestora de către utilizatori
Limbaj natural - utilizează exprimarea în limbajul cel mai familiar
utilizatorului, este cel mai convenabil pentru acesta.
Combinarea eficientă a resurselor hardware şi software necesare pentru
gestiunea
datelor şi modelelor cu o interfaţă prietenoasă se bazează pe criteriile
enumerate mai sus,
pentru funcţionarea eficientă a unui MIS, ceea ce rezultă că şi controlul
managerial se va
realiza în mod eficient şi performant.
Spre deosebire de sistemele informaţionale pentru conducere
tradiţionale, cele moderne
se caracterizează prin următoarele:
- sunt croite pe nevoile informaţionale ale top-managerilor;
- oferă rapoarte consolidate, dar şi date privind aspecte şi probleme
concrete, detaliate;
7
- asigură instrumente de analiză on-line, inclusiv analize de trend,
rapoarte de excepţie şi foraj
de date;
- realizează informarea pe baza datelor interne, dar şi a datelor externe
întreprinderii;
- sunt uşor de exploatat (se bazează pe interfeţe grafice, exploatate cu
ajutorul mous-ului şi a
ecranului tactil);
- asistenţa de specialitate necesară este minimă;
- informaţiile sunt prezentate cu precădere în formă grafică.
Deşi prezintă şi anumite dezavantaje, eu voi evidenţia însă principalele
avantaje ale
acestor sisteme informaţionale pentru management care sunt
următoarele:
- uşor de utilizat la nivelul conducerii de vârf, de altfel se pretează la
toate nivelurile de
conducere;
- nu cer experienţă deosebită în utilizarea calculatorului;
- oferă informaţii rezumate şi oportune sau în timp real;
- permit o bună înţelegere a informaţiilor;
- permit o înţelegere mai clară a activităţilor şi valorificarea resurselor
de date ;
- oferă analize complexe a unor volume mari de date;
- filtrează datele, asigurând o gestionare eficientă a timpului;
- realizează analize şi interogări ad-hoc;
- oferă alternative multiple pentru o problemă decizională analizată;
- asigură un control eficient asupra derulării activităţilor, îmbunătăţesc
controlul şi
comunicarea.
Concluzii
Indiferent cum sunt denumite, respectiv sisteme informatice pentru
conducere
executivă sau strategică (SICE) sau (SICS), sisteme informatice de
asistare a deciziilor
(SIAD), sisteme suport de decizie (SSD), sisteme informatice pentru
management (SIM), etc, toate reprezintă o categorie de sisteme
informaţionale proiectate pentru sprijinirea şi
îmbunătăţirea procesului decizional, pentru realizarea unui control cât
mai eficient şi cât mai bun.
1. CERINŢE DE INFORMATIZARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE
1.1.Cerinţe manageriale
8
Una din condiţiile necesare pentru alinierea managementului resurselor umane din
România la cerinţele şi standardele existente pe plan mondial o reprezinta compatibilizarea
în domeniul IT&C.
Principala cerinţ[ ce trebuie sa fie satisfacuta, în acest context, este trecerea de la
societatea informaţională la societatea bazată pe cunoaştere, prin implementarea unor
tehnologii specifice: ERP, SCM, CRM, managementul documentelor şi fluxurilor de lucru,
managementul calitaţii în informatică, e-Business, e-Learning. e-Gouvernement şi alte
tehnici privind lucrul pe platforme Internet.
De asemenea, o cerinţă de natură decizională, actuală pe plan mondial, o reprezintă
utilizarea serviciilor informatice pentru rezolvarea problemelor manageriale specifice
managementului resurselor umane.
În acest sens, se urmăreşte implementarea algoritmilor şi a unor modele economico-
matematice complexe, cum ar fi cele derivate din teoria fuzzy sau din tehnica ingineriei
valorii şi elaborarea unor produse software care să permită aplicarea lor în fundamentarea
şi elaborarea deciziilor.
1.2. Auditarea sistemelor informaţionale

Identificarea cerinţelor funcţionale ale informatizării managementului resurselor umane
presupune defasurarea unui proces de auditare a sistemului informaţional, care presupune
următoarele:
-inventarierea echipamentelor hardware şi a aplicaţiilor software utilizate;
-elaborarea politicilor şi standardelor în domeniul managementului informaţiilor;
-evaluarea securitaţii fizice şi logice a sistemului;
-analiza contractelor privind mentenanţa echipamentelor;
-studiul mecanismelor de criptare şi decriptare a informaţiilor;
-pregatirea resurselor umane de specialitate;
-managementul informaţiilor şi managementul cunostinţelor;
-posibilitaţile de implementare a noilor tehnologii.
1.3. Ingineria specificaţiilor

Specificaţiile reprezintă seturi de cerinţe de natură managerială, tehnică sau
economică, care trebuie să fie satisfacute de un produs, sistem sau serviciu.
Ingineria specificaţiilor are drept obiectiv pregatirea specificaţiilor administrative şi tehnice
în procesul implementării sistemelor informatice pentru managementul resurselor umane.
2. Realizarea şi implementarea arhitecturilor de tip ERP, CRM şi SCM
2.1. Synchron-ERP
Sistemul integrat Synchron ERP contine atat modulele de baza-financiar,
contabilitate, vanzari-cat şi alte module necesare asigurarii unui management modern al
afacerilor-managementul relatiilor cu clientii, aprovizionare, planificarea productiei,
gestiunea imobilizarilor, etc. Noile produse software dezvoltate de Soft & Service -
Remoon, Sedera şi Synapse-completeaza sistemul ERP Synchron cu functii de
management al resurselor umane şi cu instrumente puternice de informare şi control in
scopul asistarii deciziilor la toate nivelele manageriale.
9
Aceasta realizare se datoreaza eforturilor depuse de intreaga echipa Soft & Service,
intelegerii de catre specialistii desemnati pentru fiecare proiect in parte a nevoilor şi
cerintelor specifice acestor companii, precum şi profesionalismului de care au dat dovada.
In prezent, sunt in curs de desfasurare mai multe proiecte similare ca amploare, pe care le
vom finaliza intr-un timp cat mai scurt şi cu rezultate comparabile cu cele de care ne-am
bucurat pana in prezent ", precizeaza Ioan Ciudin, General Manager al Soft & Service.
FACILITATILE SISTEMULUI ERP SYNCHRON

Interfata sistemului cu utilizatorul este unitara şi ergonomica, usor de inteles şi de
utilizat in mod intuitiv. Tocmai din acest motiv putem realiza implementari rapide.
Statistica pentru ultimii 5 ani indica un grad de 99% implementari reusite şi un grad de
satisfactie al clientilor de peste 90%.
ERP flexibil
Sistemul se configureaza de la inceputul exploatarii pentru fiecare societate in parte,
astfel incat sa raspunda exact cerintelor fiecarei afaceri;
Sistemul permite evidenta pentru un numar nelimitat de firme. Pentru firmele care
fac parte dintr-un grup pot fi obtinute o serie de situatii centralizatoare;
Planul de conturi se prezinta sub forma arborescenta, poate fi definit un numar
nelimitat de conturi analitice şi este adaptabil la eventualele modificari de legislatie;
Pentru fiecare tip de document se defineste analiza contabila, ceea ce duce la
automatizarea generarii formulelor contabile. Astfel, documentele pot fi inregistrate şi de
persoane neavizate din punct de vedere contabil.
Siguranta informatiilor
Sistemul permite definirea de utilizatori, fiecare avand drepturi specifice de acces la
informatii;
Se poate restrictiona accesul unui utilizator la o parte din modulele sistemului sau
se poate oferi unui utilizator posibilitatea de a avea acces la informatii, fara a le putea
modifica.
Sistem integrat
Un document este introdus in sistem o singura data, informatiile continute de acesta
devenind accesibile in toate modulele.
Informatiile introduse in sistem pot fi vizualizate de pe orice statie conectata la baza
de date a ERP-ului Synchron.
ERP personalizabil
Sistemul poate fi dezvoltat pentru fluxul informational specific fiecarei activitati.
Nu exista cerinte la care sa nu gasim solutii. Atunci cand functionalitatile dorite nu exista
in sistem, acestea pot fi dezvoltate ulterior la cerere.
Sistemul ofera suport pentru fundamentarea deciziilor şi realizarea analizelor
Synchron este un sistem informational bine organizat care are in continutul sau
indicatori relevanti pentru manageri, calculati pe baza datelor financiar-contabile existente
in baza de date
Pot fi realizate analize şi modele diverse pe baza indicatorilor
Permite obtinerea de rapoarte cu privire la analizele solicitate, putand astfel
caracteriza situatia intreprinderii intr-o maniera cat mai pertinenta şi mai prudenta, in
scopul fundamentarii pe criterii de optim a deciziilor de constituire şi utilizare a resurselor.
10
In Synchron sunt disponibile peste 1000 de rapoarte. La nivel managerial recomandam a se
realiza integrarea cu o solutie Business Inteligence. Pana in acest moment am integrat
Synchron cu solutia Sedera - o solutie dezvoltata de Soft & Service, şi solutia QlikView
oferita de QlikTech.
• Arhitectura - SYNCHRON ERP

 Grupuri de utilizatori - SYNCHRON ERP
 Definire elemente liste - SYNCHRON ERP
• Nomenclatoare - SYNCHRON ERP
• Financiar - SYNCHRON ERP
• Contabilitate - SYNCHRON ERP
• Aprovizionare - SYNCHRON ERP
• Productie - SYNCHRON ERP
• Vanzari - SYNCHRON ERP
Arhitectura - SYNCHRON ERP

Sistemul informatic Synchron este dezvoltat in mediul Visual FoxPro si foloseste, prin
tehnologia client – server, motorul de baze de date Microsoft SQL Server 2000. Este
garantata compatibilitatea pe sisteme de operare din familia Windows, pornind de la
Windows98.
Arhitectura aplicatiei va ofera urmatoarele beneficii:
Viteza sporita a prelucrarii informatiei;
Siguranta superioara a stocarii informatiei, datorita mecanismelor interne de verificare
a integritatii;
Sistem avansat de securizare a informatiei bazat pe controlul accesului pentru
utilizatori, definirea drepturilor si restrictiilor;
Capacitate mare de stocare a informatiei, ceea ce da posibilitatea stocarii informatiilor
contabile din mai multi ani in aceeasi baza de date, permitand obtinerea unor situatii de
sinteza;
Realizarea de copii de siguranta (backup) in vederea protejarii informatiei impotriva
unor caderi hardware sau a altor evenimente neprevazute;
Scalabilitate, suport total pentru departamentul IT al clientului in vederea dezvoltarii de
situatii specifice (rapoarte, grafice, export de date.
Sistemele ERP au aparut ca urmare a evoluţiei sistemelor de planificare a resurselor

organizaţiei, prin dezvoltarea arhitecturilor de tip MRP1 şi MRP2.
Deşi în abordările specialiştilor există numeroase puncte divergente, sistemele ERP
prezintă o serie de trăsături comune atunci când sunt implementate la nivelul funcţiunii de
resurse umane:
1. Sunt dezvoltate după criterii obiective precum cel al funcţiunii, ceea ce le conferă
flexibilitate şi capacitatea de reproiectare facila în condiţiile modificarii unor factori
endogeni sau exogeni organizaţiei;
11
2. Au un caracter “deschis”, pentru ca integreaza un numar mare de entitaţi din
mediul extern al organizaţiei (clienţi, furnizori, organisme financiar-bancare, alţi agenţi
economici etc.);
3. Din punct de vedere tehnic, funcţioneaza pe o arhitectura clientserver, în care
informaţiile sunt gestionate pe o staţie centrala şi sunt accesate de utilizatori folosind, de
regula, tehnologiile Internet/Intranet, fapt care confera o serie de avantaje: menţinerea
unitaţii şi integritaţii datelor; accesarea concurentă a aceloraşi resurse; disponibilitate
maximă a serviciilor indiferent de localizarea fizică a resursei sau utilizatorului.
4. Sunt proiectate întro concepţie modulară şi integreaza toate procesele desfasurate
în cadrul organizaţiilor, acoperind, în general, urmatoarele sfere de activitate:
-Managementul financiar-contabil: automatizarea înregistrarii informaţiilor
financiar contabile preluate din documentele primare; realizarea unei evidenţe
financiarcontabile complete, la nivel sintetic şi analitic; urmarirea operativa a situaţiei
financiar contabile a societaţilor comerciale, cu accent pe urmarirea încasarilor şi plaţilor la
nivel de document; tiparirea automata a documentelor de informare şi sinteza cerute de
legislaţia în vigoare.
-Managementul producţiei: identificarea principalilor indicatori de
performanţa şi transmiterea acestora catre factorii de decizie pentru monitorizare şi control;
flexibilitatea modelelor de fabricaţie şi arhivarea informaţiilor de fabricaţie pe o perioada
nelimitata; informarea în timp real asupra indicatorilor operaţionali; crearea unui
instrument de asistenţa pentru planificarea producţiei; calculul costurilor ante şi post
producţie.
-Managementul resurselor umane:
managementul datelor de personal ale angajatilor existenţi la un moment dat în
întreprindere , cu acces imediat la date consistente de istoric; managementul salariaţilor în
cadrul structurii organizatorice; simularea de multiple variante de modificari salariale
pentru alocarea corespunzatoare a bugetului; încarcarea automata a proiectelor cu
cheltuielile salariale şi cu alte cheltuieli generate de activitatea angajaţilor; urmarirea
eficienţei activitaţii angajaţilor şi evaluarea performanţelor acestora.
-Managementul stocurilor: actualizarea zilnica a situaţiei stocurilor, atât
cantitativ cât şi valoric şi urmarirea corecta a miscarii de stocuri în vederea eliminarii
fenomenelor de suprastocare sau lipsa de stoc; stabilirea necesarului de aprovizionare şi
realizarea aprovizionarii pe baza unui model optim.
-Managementul mijloacelor fixe: gestionarea mijloacelor fixe pe întreaga
durata de utilizare, de la achiziţionare şi punere în funcţiune, pâna la scoaterea din
funcţiune; generarea situaţiilor specifice mijloacelor fixe (intrari, iesiri, fisa mijlocului fix);
realizarea unui istoric al mijlocului fix din punct de vedere cronologic de la intrarea în
patrimoniu şi pâna la iesirea din patrimoniu.
2.2. SCM
SUPPLY CHAINE MANAGEMENT
– INTRODUCERE, BAZELE, EDIFICIUL, ORIGINEA ŞI ISTORICUL
SCM
12
Ca în cazul multor teorii de management în urma studiilor pilot sunt
oferite câştiguri impresionante. Adesea câteva principii formează trunchiul
principal al unor teori de management dar, deoarece de obicei în conducerea
cu success a unei companii sunt implicate mai multe aspecte, anumiţi factori
neglijaţi pot determina îmbunătăţiri ale activităţii printr-o nouă teorie de
management apărută câţiva ani mai târziu. Totuşi fiecare teorie de
management conţine anumite elemente de bază -“cărămizi” care sunt
avantajoase şi vor supravieţui o lungă perioadă de timp. Nu este nevoie de o
imaginaţie prea mare pentru a ne da seama că Supply Chaine Management
(SCM) nu va fi nici ultima teorie de management, deşi în opinia anterioară,
are mai multe ideii / principii aspecte decât teoriile care au precedat-o.
Deoarece sunt mai multe aspecte de urmărit, SCM este dificil de tratat ca un întreg.
Tendinţele noi în SCM se concentrează asupra celor mai recente descoperiri ale coordonării
fluxurilor de materiale şi informaţii, mai precis ale SCM din domeniul sistemelor de
planificare avansată din domeniul informaticii numite SAP. Progresele din ultimii zece ani
de tehnologie IT cum ar fi sistemele puternice de management al bazelor de date, din
sistemul de telecomunicaţii ca schimburile de date electronice (EDI) - via internet precum
şi metodele de rezolvare al unor modele cantitative mari cu ajutorul programelor de
matematică, deschid noi perspective în planificarea şi controlul fluxurilor de-a lungul unui
lanţ flexibil. Un ordin (comandă) al unui client care necesită previziuni sau un trend de
piaţă poate fi împărţit în activităţi necesare şi trimis tuturor părţilor în SC, imediat. Sunt
generate scheme adecvate care asigură realizarea ordinelor în timpul programat. Groso-
modo acesta este sarcina SAP.
Spre deosebire de ERP – planificarea extinsă a resurselor întreprinderii, în mod tradiţional aceste sisteme noi încercă să găsească
planuri fezabile, optime de-a lungul unui SC ca un întreg, în timp ce potenţialele dificultăţi sunt evidenţiate în mod explicit. Intenţia
este de pătrunde în principiile şi componentele SAP. In prima parte ne vom referi la bazele SCM şi a părţilor componente. Originea
SCM poate fi considerată în anii `50 când Forrester (1958) a studiat dinamica sistemor industriale de producţie – distribuţie.
Un prim pas în introducerea SAP în industrie îl reprezintă analiza stării curente a SCM şi a elementelor sale. Un instrument de
analiza al SC îl reprezintă indicatorii de performanţă, ei pot asigura perspectivele şi ghidarea întreprinderii pentru încadrarea
ţintelor într-un proiect SCM. Adesea ghidarea pentru încadrarea în diferite puncte în SCM sunt în centrul atenţiei managerilor. Deci
vom discuta potenţialele ra’iuni pentru existenţa unui alt instrument folosit în analiza SCM – cunoscut ca modelul SCOR – care
asigură cea mai bună reprezentare grafică cu diferite nivele de agregare. Deşi SAP este desemnată a fi aplicată într-un număr de
industrii, problemele de decizie pot varia foarte mult.
O tipologie a SCM va ajuta cititorul să identifice care sunt

caracteristicile unui SAP specific care se potriveşte necesităţilor SCM, şi care
astfel poate ghida selecţia procesului. Se explică bazele SAP prin introducerea
planificării şi prin descrierea sarcinilor în SCM.
Calitatea deciziilor într-un SAP depind de un model adecvat al
elementelor unui SCM, algoritmii folosiţi pentru soluţionarea şi coordonarea
resurselor implicate. Descrierea trăsăturilor de modelare şi menţionarea
procedeelor de soluţionare în rezolvarea problemelor trebuiesc explicate, nu
vom detalia sistemul de planificare avansată folosit.
Deşi câteva module au fost identificate, vânzătorii de aplicaţii revendică
soft-uri coerente, integrate cu strânse legături cu sistemul ERP, aceste legături
13
fiind subiective. In cazul unor SCM se constată în câteva organizaţii separate
lejer că planul de funcţionare nu va fi controlat de un singur SAP centralizat.
Fiecare parte va realiza descentralizarea proprie printr-un SAP rezidual. Aici
intră în joc planurile de colaborare care constau în schimburile de date.
Obiectivul general este ca un SCM să funcţioneze în modul cel mai eficient,
adică ideal, fără întreruperea fluxului de informaţii, de materiale şi financiar.
Evident implementarea unui SAP sau a nui SCM necesită mult mai mult decât
un simplu model. Trebuie să se descrie sarcinile necesare pentru
implementarea proiectului de SCM, selectia unui SAP şi particularităţile sale
în industria respectivă. Prin însumarea experienţelor necesare şi a
cunoştinţelor se vor da perspective unor dezvoltări potenţiale ale SCM.
BAZELE SCM – vedere de ansamblu
In anii `90 câţiva autori au încercat să pună esenţa SCM într-o singură definiţie. Ea
conţine:
- obiectivele teoriei de management,
- grupul ţintă,
- obiectiv-ul (ele)
- mijloacele pentru atingerea obiectivelor.
Obiectivul SCM este în mod evident “suplly chaine”, care reprezintă o reţea de
organizaţii ce sunt implicate prin legături amonte şi aval, în diferite procese şi activităţi
care produc valori sub forma produselor şi serviciilor ce ajung la consumatorii finali.
Intr-un sens mai larg un SC constă din două sau mai multe organizaţii separate legal, dar unite prin fluxuri de materiale, financiare
şi informaţii. Aceste organizaţii pot fi firme ce produc părţi componente şi produse finite, firme ce asigură logistica şi chiar clientul
final însuşi. Deci, definiţia de mai sus a SC cuprinde şi grupul ţintă – clientul final. O reţea uzuală nu se concentrează numai pe
fluxurile dintr-un singur lanţ, ci avem de lucru cu fluxuri divergente şi convergente într-o reţea complexă ce rezultă din mai multe
ordine date de diferi clienţi care trebuie realizate (deservite) în paralel. Pentru a uşura complexitatea o organizaţie dată se poate
concentra numai pe o parte din SC general. Ca un exemplu privind în aval imaginea unei organizaţii poate fi limitată de clienţii
clienţilor ei, iar în amonte de furnizorii furnizorilor ei.
Intr-un sens restrâns termenul de SC este de asemenea aplicat unei companii mari
care are câteva sedii adesea localizate în ţări diferite. Coordonarea fluxurilor de materiale,
informaţii şi financiare într-o astfel de companie multinaţională într-un mod eficient
rămâne o sarcină formidabilă. Oricum luarea deciziilor trebuie să fie uşoară, deoarece
aceste puncte fac parte dintr-o singură organizaţie mare cu un singur nivel de management.
Un SC în acest sens este numit şi SC interorganizaţional, în timp ce termenul
intraorganizaţional se refera la SC. In sens restrâns, fără a ţine seama de aceste diferenţe
între diferite unităţi funcţionale ca marketing, producţie, aprovizionare, logistică şi finanţe
este necesară o strânsă colaborare, acesta fiind condiţia esenţială şi firească în firmele de
astăzi.
Obiectivul care guvernează toate eforturile într-un SC este creşterea
competitivităţii. Aceasta deoarece în ochii consumatorului final nu este responsabilă o
singură unitate organizatorică pentru competivitatea produselor şi serviciilor ei, ci SC ca un
întreg. Deci competitivitatea a fost luată şi ridicată de la o singură companie la un SC.
14
Evident convingerea unei companiei individuală să devină parte dintr-un SC necesită o
situaţie de succes pentru fiecare participant, la un drum lung de cursă lungă, în timp ce
aceasta nu se poate implica pentru toate părţile într-o cursă scurtă. Un impediment general
acceptat în îmbunătăţirea complexităţii este asigurarea unui service superior clienţilor, ceea
ce vom discuta în logistica amonte.
Ca alternativă o firmă poate să-şi crescă competivitatea prin asigurarea
unui service general, acceptat la un cost minim. Sunt două căii principale de
îmbunătăţire:
• una este o mai apropiată integrare a organizaţiilor şi închiderea
integrală a organizaţiilor insolvabile,
• a doua este o mai bună coordonare a fluxurilor materiale,
informaţionale şi financiare.
Depăşind barierele organizaţionale, alinierea strategiilor şi gestionarea lanţului de
aprovizionare sunt subiecte comune în acest sens. Vom defini termenul de management al
lanţului de aprovizionare ca fiind sarcina de a integra unităţile organizaţionale de-a lungul
unui lanţ de aprovizionare, de a coordona materialele, informaţiile şi fluxurile financiare
pentru a acoperi cererile clientului, cu scopul de a îmbunătăţi competitivitatea lanţului de
aprovizionare ca un tot.
I EDIFICIUL SCM
Edificiul SCM - fig. nr.1.1 ilustrează multitudinea de faţade ale SCM.
SCM
COMPETITIVITATE
RELATII CLIENTI
INTEGRAREA: COORDONARE:
Alegerea partenerului Folosirea informaţiilor şi a

tehnologiei comunicării
Reţea de organizaţii şi Orientarea procesului
colaborarea interorganizaţii
Leadership Planificarea avansată
Fundaţia:
15
Logistica, marketingul, cercetarea operaţională, teorii organizaţionale, aprovizionarea şi furnizorii
Fig. nr. 1.1. Edificiul SCM

Acoperişul este de drept scopul suprem al SCM – competitivitatea şi mijloacele – serviciul pentru clienţi. Competitivitatea poate fi
îmbunătăţită în mai multe feluri, de ex. prin reducerea costurilor, creşterea flexibilităţii cu respectarea schimbărilor în cerereile
clientului sau prin oferirea unei calităţi superioare a produselor şi serviciilor.
Acoperişul se sprjină pe doi stâlpi reprezentând cele două componente principale

ale SCM şi anume, integrarea unui circuit al organizaţiilor şi coordonarea de informaţii,
materiale, şi a fluxurilor financiare. Figura arată de asemenea că mai există şi alte
discipline care îşi au fundamentul în SCM.
Mai întâi, formarea unui lanţ de aprovizionare solicită alegerea unor parteneri potriviţi pentru a forma un parteneriat de durată
medie. In al doilea rând, pentru a deveni o reţea de organizaţii, efectivă şi de succes, constând în organizaţii separate legal, se
solicită o colaborare interorganizaţională, noi concepte de coordonare prin alinierea strategiilor partenerilor implicaţi sunt deosebit
de importante.
COORDONAREA
Coordonarea activităţii de-a lungul lanţului de aprovizionare poate fi excelentă prin

utilizarea celor mai noi dezvoltări în tehnologia informaţiilor şi comunicării. Acestea
permit proceselor executate manual în trecut să devină automatizate, iar activităţile la
interfaţă a două entităţi pot fi simplificate. Şi activităţile duplicate pot fi reduse la o singură
activitate. Procesul de orientare încorporează adesea o remodelare, urmată de o
standardizare a noului proces.
Pentru a executa comenzile clientului, disponibilitatea materialelor, a personalului ,
a mecanismelor şi a instrumentelor trebuie să fie planificată. Deşi planificarea producţiei şi
distribuţiei ca şi factori de succes s-au utilizat în ultimii ani, au fost izolate şi limitate ca
scop în cea mai mare parte a timpului. Coordonarea planurilor a mai multor organizaţii
separate legal reprezintă o nouă provocare preluată de planificarea avansată a sistemelor.
Vom descrie casa SCM în detaliu, începând cu acoperişul, urmat de cei doi stâlpi şi
terminând cu câteva referii la fundaţie.
Serviciul pentru clienţi – este o noţiune multidimensională. Conform unei analize
făcute pot exista trei elemente ale serviciului clienţi:
• pre-tranzacţie,
• tranzacţie,
• elemente post-tranzacţie.
Elementele pre-tranzacţie se referă la activităţile unei companii care

preced un contract. Priveşte accesul clientului la informaţii privind produsele
şi serviciile pe care o firmă le oferă şi existenţa unei legături adecvate între
organizaţiile implicate. Evident pentru produsele standard comandate în mod
obişnuit, oferirea prin intermediul internetului poate fi suficientă. Oricum,
16
proiectele de amploare (cum ar fi construirea unui nou sediu al firmei) va cere
câteva legături personale intense între organizaţiile implicate la diferite nivele
din ierarhie. In final flexibilitatea de a întâlni clienţi în particular poate fi un
element important pentru o pregătire calificată şi câştigarea unei comenzi.
Elementele tranzacţionale sunt toate acelea care contribuie la
îndeplinirea comenzii în ochii clientului. Disponibilitatea produselor (în stoc)
poate fi o opţiune. Dacă un produs sau serviciu trebuie mai întâi comandat,
timpul în care se desfăşoară comanda joacă un rol important. De-a lungul
timpilor de livrare un client poate obţine informaţii despre statutul curent şi
locaţia comenzii. Livrarea de bunuri poate include câteva servicii adiţionale,
cum ar fi o introducere în folosire a produsului,indicaţii despre păstrarea lui.
Elementele post-tranzacţionale privesc serviciile oferite odată ce
comanda a fost realizată. Acestea includ elemente cum ar fi repararea sau
schimbarea părţilor defecte şi administrarea felului în care sunt rezolvate
plângerile clientului şi garanţia produsului.
Pentru măsurarea serviciilor pentru clienţi şi stabilirea scopurilor propuse, indicatorii de
performanţă sunt folosiţi în practică: timpul maxim de comandă, numărul de comenzi
rezolvate în “n” zile, numărul de comenzi fără returnări. Dacă un anumit nivel sau standard
al serviciilor pentru clienţi a fost doborât ceilalţi membrii ai lanţului trebuiesc informaţi în
aşa fel încât fiecare să ştie cum poate să contribuie la depăşirea noilor aşteptări.
Să considerăm timpul de rezolvare a unei comenzi către clienţi ca un
exemplu.
Să presupunem un timp de 9 zile pentru livrare oferit clienţilor. Acum numărând fiecare
activitate din lanţul de aprovizionare cu timpii aşteptaţi pentru informaţii şi materiale,
devine clar unde punctul de decuplare dintre cele două opţiuni – producţie pe stoc şi
producţie în funţie de comenzi - poate fi plasat în mod curent. Dacă timpul actual pentru
întregul ansamblu totalizează 11 zile, această opţiune de vânzare cere o anumită producţie
pe stoc.
Stocurile deţinute la punctul de decuplare presupun costuri şi creşterea lor până la
un punct de decuplare, pentru ca nici un produs sau componentă să nu fie produs în
cantităţi prea mari. În mod ideal, produsele realizate pe stoc au o multiplă utilizare şi pot fi
folosite şi în cadrul altor produse. Această utilizare multiplă va reduce riscul de a reţine
stocuri greşit dimensionate, dacă există o schimbare neaşteptată în cererea produsului.
Dacă prin adunarea timpilor de lucru ai părţilor specifice clientului excedează timpii de
livrare aşteptaţi, lanţul de aprovizionare ca întreg – probabil incluzând şi clienţii cheie –
trebuie să se ţină cont de reducerea timpilor pentru procurarea materialelor sau a
informaţiilor.
INTEGRAREA
Cum am menţionat mai sus, un lanţ de aprovizionare în sensul restrâns constă în

câteva firme separate legal care colaborează în generarea unui produs sau serviciu cu
17
scopul de a îmbunătăţi competitivitatea lui ca întreg. Integrarea se referă la etapele speciale
care fac ca aceste firme să colaboreze pe termen lung cum ar fi:
• alegerea partenerilor,
• organizarea în reţele şi colaborarea interorganizaţională,
• conducerea lanţului.
Alegerea partenerilor începe cu analiza activităţilor asociate la
generarea unui produs sau serviciu pentru un anumit segment de piaţă.
In primul rând, activităţile vor fi alocate membrilor existenţi în lanţul de
aprovizionare, dacă acestea corespund competenţelor lor.
In al doilea rând, activităţile legate de produsele standard şi serviciile existente pe
piaţă şi fără potenţial de diferenţiere în ochii clienţilor, vor fi aduse din afara lanţului de
aprovizionare.
In al treilea rând, pentru celelalte activităţi rămase, trebuie căutat un partener care
să se alăture lanţului, în urma analizei posibilităţii activităţii de a fi cumpărată sau produsă
de către firmă. Criteriile de selecţie nu trebuie să se bazeze doar pe costuri, ci şi pe
potenţialul viitor al unui partener în a sprijini activitatea lanţului de aprovizionare.
O cultură organizaţională potrivită cu a firmei şi un angajament de aderare la
scopurile lanţului sunt de o mare importanţă. Un posibil partener poate introduce un nou
sistem specializat de cunoştinţe referitoare procesul de producţie şi produse sau la
dezvoltarea celor existente. In cazul unui lanţ de aprovizionare global criteriile adiţionale
trebuiesc luate în considerare (cum ar fi taxele, ratele de schimb, aport tehnologic, etc).
Asocierea activităţilor la acei membri din cadrul lanţului de
aprovizionare care le pot realiza (performa) cel mai bine, ca şi
capacitatea de a adapta structura unui lanţ într-un mod rapid ţinând cont
de nevoile pieţei, sunt un avantaj major comparativ cu ierarhiile
tradiţionale.Din perspectiva teoriei organizaţionale, lanţul de
aprovizionare este o formă specială de reţea organizaţională, ce constă
în cuplaje lejere între actorii individuali cu drepturi egale. Structura
organizaţională este adaptată în mod dinamic, în acord cu sarcinile ce
trebuiesc îndeplinite şi scopurile reţelei văzute ca un întreg. Pe de altă
parte un lanţ de aprovizionare poate fi văzut şi ca o entitate separată
virtuală de către clienţii săi. Termenul de firmă virtuală este oricum
folosit pentru o reţea de firme care colaborează doar pe termen scurt,
uneori pentru a îndeplini comanda unui singur client.
Colaborarea interorganizaţională este o necesitate efectivă pentru un
lanţ de aprovizionare. Aceasta este privită ca o intersectare între interacţiunea
de piaţă şi o ierarhizare. Lanţul încercă să combine cel mai bine trasăturile
dintre cele două laturi. Ideal ar fi ca fiecare entitate dintr-un lanţ să se
concentreze aspura competenţelor ei de bază şi să fi ferită de procedurile unei
decizii singulare şi cu implicaţii administrative atribuite unei ierarhii largi.
18
Competiţia dintre membri în cadrul unui lanţ este înlocuită cu devotamentul în
ceea ce priveste îmbunătăţirea competitivităţii lantului ca întreg. Oricum
rămâne riscul ca la un momemt dat colaborarea să fie întreruptă. Aceste
trasături sunt presupuse a produce inovaţia şi flexibilitatea ca preocuparea de a
prelua noile tendinţe existente de piaţă. Deşi independente din punct de vedere
legal, entităţile din cadrul unui lanţ sunt dependente economic una de cealaltă.
Evident, structura rămâne stabilă doar dacă se menţine o situaţie de câştig
pentru fiecare membru – cel puţin în ultima instanţă. Dacă acest proces nu
este atins în termen scurt prin mecanismele de preţ obişnuite, trebuiesc căutate
scheme de compensare.
Pentru a îmbunătăţi coerenţa membrilor pot fi folosite câteva tipuri de legături. Acestea sunt:
• legături tehnice, definitorii pentru tehnologiile folosite de firme,

• legături de cunoştinţe, referitoare la propria afacere,
• legături sociale sub forma încrederii personalului,
• legături administrative referitoare la administrare şi procedurile
aplicate firmelor,
• legături juridice manifestate sub forma contractelor încheiate
între firme.
O legătură ulterioară poate fi introdusă prin schimbarea contribuţiilor la capital.

Legăturile trebuiesc practicate în mod continuu pentru a dezvolta un anumit grad de
încredere – bazele unui parteneriat pe termen lung. In cazul unui lanţ de aprovizonare
global, o atenţie deosebită este acordată comunicării culturii organizaţionale de afaceri şi
interculturale.
Conducerea fiind a treia etapă, este o temă delicată în lumina auto-
organizării ideale, actorii policentrici formând un lanţ. Cel puţin câteva decizii
trebuiesc luate pentru un întreg să funcţioneze chiar dacă deciziile se referă la
anularea unui parteneriat sau integrarea unui nou membru. Strategiile de
aliniere similară în rândul partenerilor pot cere anumite forme de conducere.
In practică datoria de conducere poate fi îndeplinită fie de o companie centrală
fie de un comitet central.
O companie centrală este de obicei un membru având cea mai mare putere
(financiară), cele mai bune cunoştinţe despre produse şi procese sau cu cea mai bună
împărţire a valorilor create de-a lungul îndeplinirii comenzilor. In unele cazuri, compania
centrală poate fi fondatorul unui lanţ de aprovizionare. In funcţie de aceste motive,
deciziile luate de compania centrală vor trebui acceptate şi de ceilalţi membrii. Pe de altă
parte, un comitet comun poate fi ales, compus din reprezentanţi ai tuturor membrilor unui
lanţ. Regulile de luare a deciziilor cum ar fi numărul de voturi pentru fiecare membru - sunt
un subiect de negociere. In ciuda avantajelor atribuite unui lanţ de aprovizionare, trebuie să
ţinem cont şi că structura lui este vulnerabilă - ieşirea unui membru poate pune în pericol
supravieţuirea lanţului ca întreg. De asemenea un membru poate risca să devină neatractiv
19
şi să fie apoi înlocuit cu unul competitive odată ce cunoştintele sale nu mai sunt de folos în
cadrul acelui lanţ. Conducerea activităţilor în organizaţii nu trebuie să solicite eforturi
comparabile într-o ierarhie. In lumina recentelor dezvoltări din tehnologia informaţiilor şi
comunicării, ca şi planificarea asistată de calculator a fluxurilor de materiale, această cerere
a fost îndeplinită la scară largă.
Coordonarea informaţiilor, materialelor şi a fluxurilor financiare al doilea pilon
principal al SCM – comporta trei dimensiuni, referitoare la:
• utilizarea tehnologiei informaţiei şi comunicării,
• orientarea procesuală,
• planificarea avansată.
Evoluţiile în tehnologia informaţiilor (IT) au făcut posibilă procesarea

informaţiilor în locaţii diferite din lanţul de aprovizionare, facilitând astfel
aplicarea planificării avansate. Posibilitatea de stocarea ieftină şi de o gamă
largă a informaţiilor permite aflarea unor date istorice cum, ar fi de ex.
vânzările din trecut. Aceste depozite de date pot fi folosite şi pentru analiza
obiceiurilor clienţilor, ca şi de descoperire a unor comenzi precise din trecut.
Comunicarea prin interschimburi electronice de date poate fi stabilită prin
reţele private sau publice, cea mai populară fiind internetul. Membrii din
cadrul unui lanţ de aprovizionare pot fi astfel informaţi imediat şi la un cost
scăzut.
Standardele rigide din trecut introduse în comunicaţii în linii speciale de
afaceri sunt acum înlocuite de metalimbaje şi protocoale mult mai flexibile.
Legăturile de comunicaţii pot fi diferenţiate conform domeniilor: afaceri,
consum sau administraţie. Vom discuta în continuare despre aceste două
legături.
Afacere la afacere – aceste comunicaţii permit companiilor să refacă
procesele. Sarcinile manuale, cum ar fi plasarea unei comenzi pentru un obiect
standard, pot fi acum preluate de un calculator. Acesta controlează întregul
proces, de la transmiterea comenzii, acceptarea comenzii şi ordonarea
executării comenzii până când acceptul este primit şi verificat. In final, suma
de plătit este transferată în contul furnizorului în mod automat. Achiziţionarea
automatizată a permis companiei Ford Motor să-şi reducă echipa de lucru în
mod drastic. Alte avantaje se referă la creşterea vitezei de lucru şi reducerea
erorilor. Mai mult, firmele se pot folosi de pieţele prezentate pe internet,
numite şi e-centere. Aceste pieţe de desfacere pot fi diferenţiate prin patru
caracteristici:
• specificitatea bunurilor (fie că sunt atribuite manufacturii sau
operaţionalităţii);
20
• durata relaţiei (diferenţiată de izvorârea sistemică sau locul
acesteia);
• mecanismul de preţ (cu preţuri fixe – ex. un catalog electronic,
sau cu negocieri de preţ sub forma unei licitaţii electronice);
• cele două poluri ale unei e-centru , care poate favoriza fie
vânzătorii, fie cumpărătorii, sau poate avea o poziţie neutră.
Datorită accesului global la internet, poate rezulta nu doar o competiţie strânsă şi
preţuri reduse de cumpărare, dar şi noi oportunităţi de vânzare. Pieţele joacă un rol
important mai ales la intersectarea a două sau mai multe lanţuri de aprovizionare, în timp
ce coordonarea fluxurilor dintre companii diferite într-un lanţ este sprijinită de planificarea
şi colaborarea lor.
Afacere la consumator – aceste comunicaţii ţintesc abordarea
individuală prin internet. Câteva noi provocări trebuiesc menţionate aici, cum
ar fi accesul uşor la informaţii privind produsele şi serviciile oferite, siguranţa
plăţilor şi în final transportul de bunuri şi servicii către client. Aceste
comunicaţii deschid un nou canal de marketing pentru consumatori şi oferă
motivaţii pentru consumatorii finali în cadrul unui lanţ de aprovizionare.
A doua dimensiune- procesul de orientare - ţinteşte spre coordonarea
tuturor activităţilor implicate în realizarea comenzilor clientului în cel mai
eficient mod. De regulă se începe cu o analiză a lanţului existent şi cu alocarea
curentă a activităţilor către membrii lui. Indicatorii de performanţă pot arăta
slăbiciunile în gestiunea şi risipa manifestată. O companie cu cele mai bune
practici poate sprijini acest efort. Ca rezultat, unele activităţi vor fi supuse
unor eforturi de îmbunătăţire, în timp ce altele vor fi realocate. Acest bloc al
procesului de orientare are multe în comun cu procesul de afaceri care oricum
nu va rezulta neapărat într-o transformare radicală.
Planificarea avansată – a treia dimensiune implică nivele de
planificare pe timp îndelungat, mediu şi scurt. Produsele de software – numite
siteme de planificare avansată sunt acum disponibile pentru a sprijini aceste
sarcini de planificare. Deşi un sistem de planificare (SAP) este separat în
câteva module, informaţia efectivă care oscilează între aceste module ar trebui
să îl facă un software coerent. Alinierea acestor module în concordanţă cu
nevoile specifice ale unui lanţ de aprovizionare solicită aptitudini specifice,
cum ar fi în modelarea de sisteme şi date, procesarea de date şi modele de
soluţii. SPA nu înlocuieşte, dar suplimentează sistemele de planificare al
resurselor - SPR. SPA preiau sarcinile de planificare, în tip ce SPR este încă
cerut ca sistem de tranzacţie şi execuţie (pentru comenzi). Avantajele noilor
structuri trebuiesc văzute în lumina deficienţelor binecunoscute ale sistemelor
tradiţionale SPR cu privire la planificare.
In esenţă, un sistem SPR modelează diferitele sarcini de planificare nesincronizate. Mai mult, aceste sarcini de planificare sunt
executate secvenţial, fără a se permite revizuirea deciziilor de la nivele mai înalte. Unele sarcini cum ar fi procesarea facturilor de
21
materiale – nu cer capacităţi mari. Timpi de conducere sunt folosiţi ca un reper fix pentru ordononţare în timp ce – este bine ştiut –
aceşti timpi sunt un rezultat al planificării. Nu este surprinzător că acei care folosesc sisteme SPR se plâng de timpi îndelungaţi şi
multe comenzi care depăşesc termenul limită.
De asemenea, planificarea producţiei şi planificarea distribuţiei sunt sisteme mai

mult sau mai puţin separate. SPR erau focalizat către o singură firmă, în timp ce SPA a fost
construit pentru lanţuri de aprovizionare interorganizaţionale. Deşi separate în câteva
module, SPA au menirea de a media defectele sistemelor amintite printr-o integrare mai
apropiată a modulelor, modelarea adecvată a capacităţilor înguste, un concept ierarhic de
planificare şi folosirea ultimilor noutăţi în dezvoltarea algoritmilor. Deoarece planificarea
este executată prin stocarea în calculator, planurile pot fi actualizate uşor şi în mod
continuu (ex. cazul unei prăbuşiri a unei linii de producţie).
Planificarea are acum capacitatea de a observa gestiunile dinamice şi de a le folosi
cât mai bine. Modurile alternative de operaţionare pot fi evaluate, cum ar fi costurile reduse
şi profiturile îmbunătăţite. Pot fi planificate diferite scenari ale dezvoltării ulterioare, pentru
a indentifica un pas următor, robust pentru intervalul de planificare pregătit. Mai mult, nu
mai este necesară estimarea timpilor de lucru pentru planificare. Acest lucru ar trebui să
apese companiile care folosesc SPA să reducă timpii de lucru în mod drastic, comparativ
cu cei obţinuţi de sistemele SPA. O urmare favorabilă a SPA constă în abilitatea de a
verifica dacă o nouă comandă cu o dată de finalizare precizată poate fi acceptată. In cazul
în care stocurile nu sunt suficiente, este posibil a se genera un posibil calendar în care să se
introducă noua comandă acolo unde se potriveşte mai bine. Evident, aceste urmări permit o
combinare mai bună cu datele acceptate, pentru a deveni mai flexibil şi a coopera mai
avantajos.
Am putea adăuga că propunerile pentru o mai bună integrare a unităţilor
organizaţionale nu pot fi separate de noţiunea de coordonare a fluxurilor şi invers. Alegerea
partenerilor într-un lanţ sau efectivitatea unei strategii amânate pot fi cel mai bine evaluate
prin planificarea avansată. Pe de altă parte, structura unei reţele organizaţionale stabileşte
cadrul pentru fluxuri optimizate în cadrul lanţului de aprovizionare.
FUNDAŢIA
Pentru a opera cu succes un lanţ de aprovizionare, sunt necesare mai multe
ingrediente care au fost raportate de literatura de specialitate în ultimii anii în discipline
cum ar fi:
• logistica şi transportul,
• marketingul,
• cercetarea operaţională,
• comportamentul organizaţional, organizaţia industrială şi
costurile tranzacţionale,
• achiziţii şi furnizorii,
pentru a numi doar câteva.
Cu siguranţă există o legătură puternică între SCM şi logistică, aşa cum
putem observa din parcurgerea celor cinci principii ale gândirii logistice:
• gândirea în valori şi beneficii,
22
• gândirea sistemică,
• gândirea costurilor totale,
• servicul de orientare,
• lupta pentru eficienţă.
Gândirea în valori şi beneficii implică faptul că, cel care dă valoare
unui produs este clientul. Valoarea şi beneficiul unui produs pot fi
îmbunătăţite cu disponibilitatea atunci când şi acolo unde este necesar.
Gândirea sistemică cere examinarea tuturor entităţilor implicate în
procesul de generare a unui produs sau serviciu. Soluţiile optime ţintesc
procesul în întregimea lui, în timp ce conştientizăm că soluţiile optime pentru
entităţile individulale pot deveni suboptime. Toate activităţile sunt orientate
spre un anumit nivel al serviciu. Orientarea pentru serviciu nu este limitată
către ultimul client, ci se aplică şi fiecărei entităţi care priveşte un produs sau
serviciu de la un furnizor. Eficienţa comprimă doar câteva dimensiuni.
Dimensiunea tehnologică presupune alegerea proceselor care rezultă într-un
terminal, fără implicări epuizante. Mai mult, luarea deciziei va fi ghidată de
scopurile economice, legate de profiturile curente şi potenţialul viitor. Aceste
două dimensiuni vor fi suplimentate de o dimensiune socială şi ecologică.
Cercetarea operaţională a contribuit la construirea modelul de
soluţionarea lor în funcţie de condiţiile cerute pentru coordonarea fluxurilor
din cadrul unui lanţ de aprovizionare. Bazele modelului de constituire au fost
deja dezvoltate în anii `60 şi `70. Oricum, doar odată cu ridicarea puternicilor
calculatoare, cu capacitatea de stocare mare şi capacitatea de a avea metode de
soluţionare adecvate – cum ar fi programarea matematică şi puternica meta-
euristică (algoritmii genetici şi cercetarea tabu) - aceste modele pot fi
rezolvate acum cu efortri computerizate rezonabile.
Literatura de specialitate s-a concentrat acum pe integrarea lanţurilor
interorganizaţionale. Oricum, cu privire la coordonarea fluxurilor, eforturile se concentreză
pe lanţurile interorganizaţionale. Dacă nu va fi dificil să aplicăm SPA unui lanţ de
aprovizionare interorganizaţională cu o unitate centrală de planificare, noi provocări apar în
planificarea descentralizată (cum ar fi disponibilitatea datelor cerute pentru planificare,
planuri de coordonare, scheme de compensaţii, etc.).
Dacă ne amintim că sistemele SPR încorporează suficiente module analitice (cum ar fi pentru nivelele unice), dar neconectate, SPA
reprezintă un mare progres, chiar pentru lanţul de aprovizionare interorganizaţionale. Deci termenul avansată din SPA trebuie să fie
evaluat în vederea deciziilor insuficiente oferite de SPR până acum.
ORIGINEA – ISTORICUL SCM
Termenul de SCM a fost creat de doi consultanţi: R. Oliver şi M.

Webber în 1982. Lanţul de furnizare în viziunea lor ridică misiunea logisticii
spre a deveni un concern managerial de top, din moment ce “numai
23
managementul de top poate să asigure faptul că obiectivele funcţionale intră în
conflinct de-a lungul lanţului de furnizare, sunt reconciliate şi echilibrate” şi
că “o strategie integrată a sistemelor care reduc nivelul vulnerabilităţii trebuie
dezvoltată şi implementată” ( R. Oliver şi M. Webeer, 1992 p 66). In viziunea
lor, coordonarea materialelor, informaţiilor şi finanţelor care circulă în
interiorul unei mari firme multinaţionale este o sarcină provocatoare şi
aducătoare de recompense. Evident a forma un lanţ de furnizare dintr-un
grup de companii individuale astfel încât să acţioneze ca o entitate unică este
şi mai dificil.
Cercetarea în domeniul integrării şi coordonării diferitelor unităţi funcţionale a
început cu mult timp înaintea de apariţia termenului de SCM din 1982. Aceste eforturi pot
fi detectate în diverse domenii ca logistica, marketingul, teoria organizaţională,
managementul operaţional şi cerecetarea operaţinală. Contribuţii focalizate, selectate vor fi
trecute în revistă în cele ce urmează fără a pretinde o abordarea absolută. Aceste contribuţii
sunt:
• cercetarea canalului – W. Anderson, 1957;
• colaborarea şi cooperarea – D. Bowersox, 1969;
• localizarea şi controlul inventariilor în reţelele de producţie –
distribuţie – F. Hanssmann, 1959,
• efectul de puternică provocare – “bici”, în sistemele de producţie
–distribuţie – J. Forrester, 1958;
• planificarea producţieie în mod iererhic – A. Hax şi H. Meal ,
1975.
Cercetarea canalelor – W. Anderson consideră înainte de toate
cerecetarea canalelor ca un domeniu special al cercetării în marketing. El
afirmase că principiile amânării cer ca “schimbările de formă şi identitate -
apar în ultimul punct posibil de circulaţie, în marketing şi că schimbările în
locaţia inventariată apar în ultimul timp posibil”. Amânarea serveşte la
reducerea riscurilor pe piaţă, căci produsul va rămâne la un statut nediferenţiat
cât mai mult posibil, permiţând să facă faţă mai bine la schimbările
neaşteptate pe piaţă. De asemeneni amânarea poate reduce costurile de
transport din moment ce produsele vor fi reţinute în lanţul de furnizare cât mai
mult posibil, de ex. în depozitul unei fabrici, până când sunt necesare cu
adevărat în nivelul următor - un centru de distribuţie, în felul acesta
reducându-se nevoia unui transport de bunuri între centre în cazul unei penurii
de bunuri şi a dezechilibrului în distribuţia de stocuri.
Examinând posibilitatea de amânare a unei etape în producţie se poate descoperi că aceasta poate fi eliminată pe de-a întregul, dacă
o etapă nu este îndeplinită prematur s-ar putea să nu mai fie neapărat necesară. Ca ex. Anderson a insistat asupra eliminării
ambalării grâului în saci, în locul acestui procedeu s-ar putea alege un camion cu remorcă deschisă. Principiile descoperite de
Anderson sunt aplicate şi astăzi. Privind eliminarea se poate observa că cei care cumpără îşi aleg produsele direct, eliminând astfel
nevoia comerciantului de a le aşeza pe rafturi. Un alt ex. fiind clienţii IKEA care realizează asamblarea mobilei ei înşişi.
24
Oricum trebuie să nu uităm că amânarea în diferenţierea produsului cere ca acesta
să fi fost deja conturat (de ex. modificarea unui produs pentru a deveni specific clientului
ar trebui să fie posibilă atât tehnic cât şi economic). Capacitatea de a evalua efectele
amânării într-un lanţ de aprovizionarae, este rezultatul planificării avansate de astăzi.
Alternativele diferite ale amânării au fost analizate şi simulate înainte ca Hewlete Pakard să
introducă cu succes amânarea pentru imprimantele deskjet.
Colaborarea şi coordonarea – D. Bowersox (1969) a descris starea de
cunoştinţe în marketing, distribuţie şi gândirea sistemică. Există deja o
conştientizare a faptului că obiectivele individuale ale unităţii funcţionale
dintr-o firmă pot aduce eficienţa. De exemplu:
• fabricând produse tradiţionale, se realizează o producţie mare de serie
având cea mai scazută limită a preţului,
• marketingul preferă stadiul inventarului bunurilor finisate şi sortimente
înguste pe pieţe de desfacere,
• finanţele favorizează inventarele,
• distibuţia fizică presupune costuri totale legate de misiunea firmei în
acest sens.
Producţia de lungă durată merge la determinarea costurilor stabilite pe unitatea de

produs, rezultând în inventar la preţ înalt, permitând livrarea în teremen scurt, care conduc
la creşterea preţurilor de posesie. Mai mult, materialele şi părţile folosite în producţia
bunurilor finale, nu mai pot fi folosite în cadrul altor produse finale, limitând astfel
flexibilitatea. Bewersox a criticat faptul că sistemele de distribuţie fizică au fost în principal
studiate plecând de la organizaţiile integrate vertical. Activităţile de distribuţie şi
activităţile legate de aceasta de obicei se termină atunci când transferul de proprietate are
loc. Dacă suprafaţa dintre două sau mai multe distribuţii nu este corect dimensionată şi
sincronizată, aceasta poate duce la generarea de costuri excesive şi împărţirea serviciilor
către clienţi. Cu toate acestea Bewersox a sprijinit deja nevoia de intraorganizaţie, ca şi
interorganizaţie în cooperare şi coordonare.
Locaţia şi controlul inventarelor în reţelele de producţie şi
distribuţie - F. Hanssmann a fost primul care a publicat un model analitic de
interacţiune a inventarelor într-un lanţ de aprovizionare cu trei locaţii de
inventar. La fiecare locaţie se execută o vedere de ansamblu periodică şi
inventarul comenzilor la nivel înalt. Există timpi de lucru pozitivi care sunt
multipli ai perioadei de revizuire. Cererile clientului sunt presupuse a fi
distribuite normal. Suportul deciziei este adus în două cazuri: locaţia
inventarului dacă doar o singură locaţie este permisă în lanţ şi controlul
inventarelor dacă pot fi folosite toate cele trei locaţii. Scăderea preţurilor şi
costurile de aşteptare în inventar sunt considerate de asemenea reveniri în
vânzări care sunt presupuse a fi o funcţie de timp de livrare. Ca metodă de
soluţie este propusă programarea dinamică. Locaţia şi alocarea inventarelor în
25
serie, lanţurile convergente şi divergente sunt încă subiecte importante de
cercetare.
Efectul “bici” în sistemul de producţie şi distribuţie - descrie o
amplificare în creştere a comenzilor primite în cadrul aceluiaşi lanţ de
aprovizionare. Suprinzător, acest fenomen apare chiar şi când cererea este
aparent stabilă. Vom explica toate acestea mai ales că sunt privite ca un clasic
al SCM. Comportamentul dinamic al sistemelor de producţie - distribuţie
industrială a fost deja analizat de J. Forrester. Cel mai simplu sistem de studiat
este un lanţ de aprovizionare format dintr-un negustor, un centru de
distribuţie, un depozit şi o locaţie de producţie (fabrică). Fiecare entitate poate
să folosească informaţiile locale disponibile atunci când ia decizii referitoare
la cereri. Un alt punct important sunt reprezentate de întârzierile de timp între
decizie şi realizarea ei. Aceste întârzieri sunt incluse şi pot fi reprezentate ca
numere în vârfurile arcurilor respective, fluxurile fiind măsurate în săptămâni.
Să presupunem că vine o comanda de la un client. Apoi negustorul cere o
săptămână să fie livrată din stoc. Timpul dintre comandă şi decizia de a face
inventarul este de 3 săptămânni (inclusiv procesarea comenzii), în timp ce
tranzitarea comenzii la centru de distribuţie cere o altă jumătate de săptămână.
Centru de distribuţie cere o săptămână să se proceseze comanda, în timp ce
transportul comenzii la negustor se realizează într-o altă săptămână. Aşadar
trec 5 săptămâni şi jumătate de la preluarea comenzii pâna la inventarul
negustorului. Forrester a arătat efectele unei singure creşteri, instantanee cu
10% în vânzările negustorului şi în nivelele de inventar ale fiecarei entităţi în
lanţul de aprovizionare. El concluzionează că “ comenzile la depozitul fabricii
ajung în a 14-a săptămână, cu un vârf de 34% deasupra lunii decembrie” şi “
ieşirea din fabrică, întârziata de timpul de lucru al fabricii de 6 săptămâni,
ajunge la un vârf în săptămâna 21, o cantitate cu 45% deasupra lui
decembrie”. Evident, din aceste fluctuaţii, amplificate la nivel de comandă şi
inventar rezultă un inventar evitant şi costuri scăzute, cu un comportament
instabil. Deşi unitatea de timp de o săptămână pare neactualizată în zilele
nostre, înlocuind o săptămână cu o zi, se poate reflecta practicile curente mai
mult fără a se deregla structura modelului. Fluctuaţiile pot fi amplificate şi de
politica locală adoptată de manageri. Studiul cauzelor efectului bici a devenit
un domeniu bogat de cercetare. Mai nou H. Lee a împărtăşit recomandările
pentru a contracara efectul bici în 4 categorii:
• evitarea comenzilor multiple;
• spargerea grupurilor de comenzi;
• stabilizarea preţurilor;
• eliminarea pariurilor în situaţii lipsă.
26
Evitarea cererilor multiple înseamnă că deciziile de comandă ar trebui
bazate pe comanda ultimului client şi nu pe comportamentul de comandă.
Dacă cererile ultimului client nu sunt disponibile, chiar şi tehnicile simple vor
preveni reacţii şi cereri uşoare. Intr-o abordare mai radicală se poate trece de
la luarea deciziilor descentralizate la generarea planurilor centrale. Până şi
ultimul client poate fi inclus în aceste planuri, cum ar fi în cazul inventarului
la vânzător. Oricum, aici lanţul de aprovizionare trebuie să suporte
responsabilitatea ca ultimul client să nu folosească stocul. In final, entitatea
poate trece de la executarea vânzărilor direct către ultimul client (ex. vânzările
de la Dell Computers).
Lipsa de comenzi este o decizie comună pentru a reduce costurile fixe.
Costurile pot fi reduse drastic prin folosirea EDI în transmiterea comenzii, ca
şi prin standardizarea procedurii de comandă. Costurile de transport pot fi
reduse dacă se folosesc camioane încărcate la maxim. Se mai cere ca
distribuitorii să comande sortimente de produse diferite simultan. Din moment
ce iniţiativele care încearcă să influenţeze cererile prin reduceri de preţ
contribuie la efectul de bici, acestea ar trebui abandonate. Aceasta a
determinat companiile să stabilizeze preţurile prin garantarea în faţa clienţilor
a unui preţ zilnic redus.
Eliminarea pariurilor în situaţii lipsă – aceasta înseamnă că un client
face comandă adiţională, în timp ce aşteaptă o parte din comandă, din cauza
situaţiei lipsă. Acest comportament poate fi schimbat prin introducerea
anulării urgente a comenzii, acceptând doar comenzi în proporţie de vânzări
record şi împărtăşirea de informaţii. Mai mult, pentru a depăşi limitările
cognitive, un model matematic al lanţului de aprovizionare poate fi generat şi
folosit pentru sprijinirea luării deciziilor indivizilor.
Planificarea ierarhică a producţiei - A. Hax şi H. Meal (1975) au
arătat cum se construiesc ierarhic modelele solvabile care i-au decizii efective
în sprijinul diferitelor nivele de luare a deciziilor. Pe scurt, planificarea
ierarhică a producţiei este bazată pe urmatoarele cinci elemente:
• descompunerea în structură ierehică;
• agregarea;
• coordonarea ierarhică;
• construirea modelului;
• rezolvarea modelului.
Descompunerea în structură ierarhică este realiozabilă dacă pentru
fiecare nivel, unul singur mai ridicat poate fi identificat. Pot fi mai multe
unităţi de decizie separate într-un nivel de decizie dat, coordonat de un singur
nivel înalt.
27
Agregarea serveşte la reducerea complexităţii problemei. Poate de
asemenea reduce nesiguranţa, fiind posibilă în trei dimensiuni: timp,
producţie şi resurse.
Coordonarea ierarhică este obţinută direct prin directive şi feed-back.
Cea mai evidentă directivă este ţinta nivelului cel mai înalt. O unitate de
decizie poate trimite un feed-back la nivelul de mai sus privind îndeplinirea
scopurilor. Aceasta permite nivelului de sus să-şi revizuiască planurile, să
coordoneze mai bine deciziile nivelului mai de jos şi să îndeplinească
planurile.
Pentru fiecare unitate de decizie este folosit un model care reprezintă
situaţia deciziei şi care anticipează reacţia nivelelor de jos în directive
posibile. Planurile nivelului de sus va fi dezintegrat. Dacă se alege un
model matematic, trebuie să se ţină cont şi de solvabilitate. In final o
procedură de alegere a soluţiei trebuie folosită pentru fiecare model, dar
se pot folosi şi proceduri manuale sau grupuri de luare a deciziei.
Arhitectura sistemelor ERP permite furnizarea unui model deschis care permite
transferul de date atât în interiorul organizaţiei, cât şi în mediul extern al acesteia, începând
cu furnizorii cheie şi terminând cu reţeaua de consumatoriţ În literatura de specialitate,
astfel de arhitecturi sunt denumite sisteme SCM.
SCM permite optimizarea a trei categorii de fluxuri: fluxuri de producţie
(deplasarea de bunuri de la un furnizor la un consumator, ca urmare a solicitării acestuia
din urmă), fluxuri informaţionale (transmiterea de comenzi de către client şi actualizarea
datelor referitoare la livrare) şi fluxuri financiare (modalităţi, termene de creditare şi
grafice de plată).
Din punctul de vedere al aplicaţiilor informatice utilizate, acestea includ două tipuri de
pachete software:
-Aplicaţii de planificare: utilizeaza de regula algoritmi complecsi pentru a stabili
modalitatea optima de satisfacere a unei comenziţ În aceasta categorie intra şi pachetele de
programe care au la baza metoda imploziei şi exploziei prin care se realizeaza
descompunerea fiecarui produs comandat pe articole componente în funcţie de structura sa
arborescenta, precum şi stabilirea necesarului de aprovizionat.
-Aplicaţii de execuţie: urmaresc stadiul fizic în care se afla produsele şi materialele,
precum şi informaţii de natura economicofinanciara legate de activitaţile de desfacere şi
aprovizionare.
Soluţiile SCM utilizeaza tehnologia de reţea pentru a pune în legatură clienţii şi
furnizorii şi pentru a genera, în timp real, informaţii referitoare la evoluţia parametrilor
proceselor de producţie şi distribuţie.
2.3. CRM
28
SCM


29
conţine:
- grupul ţintă,
- obiectiv-ul (ele)
30
astăzi.
îmbunătăţire:
I EDIFICIUL SCM
SCM
COMPETITIVITATE
RELATII CLIENTI
Folosirea informaţiilor şi a
31
Alegerea partenerului

Fundaţia:


de importante.
COORDONAREA

• tranzacţie,
32
exemplu.
pe stoc.
33
informaţiilor.
INTEGRAREA

aprovizionare.
34

aplicate firmelor,
între firme.

interculturale.
35

scăzut.
legături.
36
caracteristici:
acesteia);
37

avantajos.
FUNDAŢIA
cum ar fi:
• marketingul,
38
39

şi mai dificil.
sunt:
1975.
40

acest sens.

41
cercetare.
42
• agregarea;
43
nivel înalt.
planurile.

SCM

44

45
conţine:
- grupul ţintă,
- obiectiv-ul (ele)
astăzi.
îmbunătăţire:
46
I EDIFICIUL SCM
SCM
COMPETITIVITATE
RELATII CLIENTI

Fundaţia:


47
de importante.
COORDONAREA

• tranzacţie,

48
exemplu.
pe stoc.
informaţiilor.
INTEGRAREA

49
aprovizionare.
50

aplicate firmelor,
între firme.

interculturale.
51

scăzut.
legături.
caracteristici:
acesteia);
52

53
avantajos.
FUNDAŢIA
cum ar fi:
•logistica şi transportul,
•marketingul,
•cercetarea operaţională,
•comportamentul organizaţional, organizaţia industrială şi
54

şi mai dificil.
55
sunt:
1975.

56
acest sens.

cercetare.
57
58
• agregarea;
nivel înalt.
planurile.
59

SCM

60

conţine:
- grupul ţintă,
- obiectiv-ul (ele)
61
astăzi.
îmbunătăţire:
I EDIFICIUL SCM
SCM
COMPETITIVITATE
62
RELATII CLIENTI

Fundaţia:


de importante.
COORDONAREA

63
• tranzacţie,

exemplu.
pe stoc.
64
informaţiilor.
INTEGRAREA

aprovizionare.
65

aplicate firmelor,
între firme.

interculturale.
66

scăzut.
legături.
67
caracteristici:
acesteia);
68

avantajos.
69
FUNDAŢIA
cum ar fi:
• marketingul,
70

şi mai dificil.
sunt:
1975.
71

acest sens.

72
cercetare.
73
74
• agregarea;
nivel înalt.
planurile.

SCM

75

76
conţine:
- grupul ţintă,
- obiectiv-ul (ele)
astăzi.
77
îmbunătăţire:
I EDIFICIUL SCM
SCM
COMPETITIVITATE
RELATII CLIENTI

Fundaţia:
78

de importante.
COORDONAREA

• tranzacţie,

79
exemplu.
pe stoc.
informaţiilor.
INTEGRAREA

80
aprovizionare.
81

aplicate firmelor,
între firme.

interculturale.
82

scăzut.
legături.
caracteristici:
acesteia);
83
84
avantajos.
FUNDAŢIA
cum ar fi:
•logistica şi transportul,
•marketingul,
•cercetarea operaţională,
•comportamentul organizaţional, organizaţia industrială şi
85

86
şi mai dificil.
sunt:
1975.

87
acest sens.

cercetare.
88
89
• agregarea;
nivel înalt.
90
planurile.
Planificarea resurselor organizatiei (ERP) trebuie sa porneasca de la principala

veriga a lantului de distribuţie şi anume consumatorul finalţ În vederea optimizarii modului
în care organizaţiile interacţioneaza cu clienţii, implementarea de sisteme ERP este insoţita,
de cele mai multe ori, de dezvoltarea unor componente de tip CRM.
Un sistem de management al relaţiilor cu clienţii (CRM Customer Relationship
Management) reprezintă un ansamblu de aplicaţii informatice şi proceduri care vizează
identificarea principalelor aşteptări şi preferinţe ale clienţilor organizaţiei şi utilizarea
eficientă a informaţiilor acumulate în scopul perfecţionarii relaţiilor cu aceştia.
Implementarea unui astfel de sistem are drept obiectiv fundamental cresterea
gradului de satisfacere a cerinţelor explicite şi implicite ale clienţilor şi presupune
dezvoltarea a doua componente:
-o componentă managerială reprezentată de ansamblul metodelor şi tehnicilor
utilizate pentru integrarea şi utilizarea datelor referitoare la comportamentul
consumatorilor;
-o componentă informatică care include totalitatea echipamentelor hardware şi a
componentelor software utilizate pentru colectarea, stocarea şi gestionarea informaţiilor.
În această categorie sunt cuprinse aplicaţiile CIS (Customer Interaction Software)
care prezintă, drept principale funcţionalitaţi:
-preluarea datelor referitoare la clienţi utilizând machete standardizate pentru
comenzi, cereri, solicitari, reclamaţii etc;
-evidenţa clienţilor existenţi şi a celor potenţiali, prin prisma unui set de
caracteristici unice, pastrânduse şi un istoric al evoluţiei acestora;
-consolidarea datelor colectate în scopul analizei analizei şi gruparea informaţiilor
obţinute în rapoarte de sinteza şi reprezentari grafice.
Din punctul de vedere al arhitecturii informatice, un sistem de management al
relaţiilor cu clienţii asistat de calculator integreaza o gama larga de tehnologii
91
informaţionale precum ICT(Integrated Computer Telephony) sau IVR(Intelligent Voice
Responce).
Principalele componente ale sistemelor CRM sunt:
-Ghiseul unic reprezinta punctul de intrare în sistem a informaţiilor legate de
solicitarile şi sesizarile clienţilor, de regula sub forma unor documente tipizate, care
urmeaza sa fie apoi preluate şi operate în cadrul un sistem de management al documentelor
şi fluxurilor de lucru;
-Centrul de contact (Call Center/Contact Center/Help Desk) reprezinta o entitate din
cadrul unei organizaţii, care acorda asistenţa de specialitate clienţilor care solicita
informaţii referitoare la produsele şi serviciile furnizate;
-Componenta CRM vizează utilizarea tehnologiilor Internet în vederea
perfecţionării relaţiilor cu clienţii organizaţiei.
3. Managementul documentelor, al fluxurilor de lucru şi conceptul de semnatură

digitală
Complexitatea activitaţilor specifice managementului resurselor umane genereaza o

serie de aspecte negative legate de organizarea şi accesarea informaţiilor cuprinse în
documente.
De cele mai multe ori, aceste probleme includ volumul mare de documente operate,
existenţa unor proceduri complicate de generare a documentelor, restricţiile de timp în
procesarea anumitor categorii de documente, numarul mare de erori aparute în completarea
acestora etc.
În contextul în care specialistii apreciaza ca documentul reprezinta elementul
central al organizaţiei moderne, modul în care o companie reuseste sa elimine aceste
neajunsuri reprezinta unul din factorii cheie ai succesului ei pe piaţa.
Pentru a răspunde la această provocare, se impune o transformare a noţiunii de
document dintr-o accepţiune clasică ("act prin care se adevereste, se constata sau se
preconizeaza un fapt, se confera un drept, se recunoaste o obligaţie; text scris sau tiparit,
inscripţie sau alta marturie servind la cunoasterea unui fapt real actual sau din
trecut"(DEX)) întro accepţiune moderna şi anume aceea de document digital, administrat
prin intermediul unor aplicaţii informatice dedicate. În general, un sistem de management
al documentelor cuprinde urmatoarele module:
-Modulul Registratură. Principala funcţionalitate a acestui modul o reprezinta
realizarea bibliotecii electronice de documente şi transformarea registraturii clasice întrun
biroul virtual de preluare a acestora în sistem;
-Modul Workflow (Managementul fluxurilor de lucru). Documentele care circula în
cadrul unei organizaţii sunt generate, modificate şi distribuite pe trasee informaţionale
prestabiliteţ În vederea automatizarii procesului de repartizare a documentelor pe
utilizatori, sistemele electronice de management al documentelor includ aplicaţii de flux
care determina cu precizie momentul în care se trimite un document, numarul de exemplare
şi destinatarii;
-Modulul Integrare şi Gestiune a Documentelor Electronice.
Sistemul de management al documentelor trebuie să cuprindă, de asemenea, o serie de
funcţionalităţi legatate de securizarea şi criptarea documentelor şi integrarea aplicaţiilor
92
utilizate cu celelalte subsisteme informatice existente în organizaţie. În acest context, se
detaşează, ca importanţa, conceptul de semnatura digitală.
4. Tehnologii specifice dezvoltate pe platforme Internet
4.1. Intranet
Un sistem Intranet reprezintă o reţea specifică a unei organizaţii care utilizează
tehnologiile Internet bazate pe protocolul TCP/IP.
Deosebirea esenţiala între o reţea Intranet şi o reţea locala de calculatoare rezida
tocmai în folosirea acestui protocol. Mai simplu spus, un sistem Intranet reprezinta
aplicarea tehnologiilor TCP/IP la nivelul unei reţele private LAN sau WAN a unei
organizaţii. Deosebirea esenţiala între Intranet şi Internet este aceea ca Intranetul se
adreseaza informaţiilor cu caracter privat,în timp ce Internetul se adreseaza informaţiilor cu
caracter public. Utilizarea sistemelor Intranet în sfera resurselor umane prezinta o serie de
avantaje de ordin mai general. Primul, şi cel mai evident dintre acestea, este folosirea în
comun a resurselor, în scopul de a face toate programele, echipamentele şi în special
informaţiile, disponibile pentru oricine din sistem, indiferent de localizarea fizica a resursei
şi a utilizatorului. Un al doilea aspect evident este fiabilitatea mare, prin accesul la mai
multe echipamente de stocare alternative. Pentru domeniile militar şi bancar, controlul
traficului aerian, siguranţa reactoarelor nucleare şi multe alte asemenea activitaţi,
posibilitatea de a nu întrerupe operarea unor echipamente în eventualitatea unor probleme
hardware este de maxima importanţa. Un al treilea avantaj general este economisirea
resurselor financiare pentru ca implementarea unui sistem Intranet va determina realizarea
de economii prin reducerea cantitaţii de materiale tiparite şi a cheltuielilor de distribuţie
asociate. Un ultim avantaj direct, de aceasta data de ordin social, îl constituie faptul ca un
sistem Intranet creeaza un mediu de comunicare puternic intre angajaţi aflati la mare
departare unii fata de ceilalti, favorizând munca în echipa şi întărind relaţiile interumane
dintre salariaţii organizaţiei.
4.2. VPN
Ce este VPN - Virtual Private Network ?
Termenul de VPN, retea virtuala privata, defineste un set de solutii si tehnologii

conceput pentru a realiza conexiuni securizate, criptate punct-la-punct (Site-to-Site VPN)
sau la distanta (Remote-Access VPN) peste reteaua publica de date, adica peste Internet.
Aceste tipuri de conexiuni reprezinta o altenativa ieftina fata de realizarea unei retele
private de tip WAN - frame relay sau ATM.
AVANTAJE
Reducerea costurilor
Operarea unei retele virtuale private este mai ieftina decat crearea unei retele private
proprii, acesta din urma necesitind costuri suplimentare pentru instalarea conexiunii fizice,
precum si pentru achizitionarea de hardware si software specifice. Mai exact, pentru
relizarea unei retele virtuale private este suficient ca fiecare sediu al companiei respective
sa fie conectat la Internet prin intermediul unui furnizor local (accesul facandu-se prin linii
93
inchiriate DSL, conexiune radio sau dial-up), accesul la date facindu-se, in urma
autentificarii, prin intermediul unui tunel criptat realizat in reteaua publica.
Securitate
Reteaua virtuala privata asigura un nivel ridicat de securitate a informatiilor transmise prin
utilizarea unor protocoale avansate de autentificare si criptare.
Usor de implementat
Reteaua virtuala privata poate fi imediat realizata peste conexiunea deja existenta la
Internet, nefiind necesara o infrastructura separata.
DE CE AM NEVOIE DE VPN ?
Tehnologia retelelor virtuale private permite unei firme sa-si extinda prin Internet, in
conditii de maxima securitate, serviciile de retea la distanta oferite utilizatorilor,
reprezentantelor/filialelor sau companiilor partenere. Avantajul este evident: crearea unei
legaturi de comunicatie rapida, ieftina si sigura.
CONEXIUNEA PUNCT-LA-PUNCT
In acest caz reteaua virtuala privata interconecteaza sediul central ale unei companii,
filialele acesteia si/sau partenerii de afaceri. VPN punct-la-punct (Site-to-Site VPN) poate
fi intranet sau extranet.
Intranet VPN
Intranet VPN este o retea virtuala realizata de obicei intre sediul central al unei companii si
filialele acesteia si foloseste protocoalele uzuale ale Internetului, TCP/IP si http pentru
trasferul de date. Companiile utilizeaza Intranetul ca mijloc de comunicare cu angajati
aflati in diverse locatii, acestia avand acces, prin intermediul unei interfete web, la
informatii si documente private ale respectivei organizatii. De obicei exista o ierarhie a
drepturilor de acces la informatie in randul utilizatorilor.
Extranet VPN
O retea de tip Extranet VPN leaga furnizorii, clientii si alti parteneri de afaceri la intranet-
ul companiei, utilizatorii se identifica printr-un username si parola si au drepturi diferite
drepturi la informatii si documente .Atunci cand este facut corect, extranet-ul asigura un
mediu sigur de desfasurare a tranzactiilor intre partenerii de afaceri si poate aduce reduceri
majore de timp si bani. Furnizorii pot primi propuneri, participa la licitatii, trimite
documente, sau chiar incasa facturi.
ACCESUL DE LA DISTANTA
Reteaua virtuala privata (Remote-Access VPN) permite pertenerilor de afaceri, clientilor
sau angajatilor aflati la distanta, accesul securizat la intranet, utilizand un furnizor local de
servicii Internet (comexiune dial-up, radio, DSL, etc).
94
95
Virtual private network-Prezentare
96
Reţele private virtuale (dinamice). Întreprinderile A şi B nu se "văd" şi nu se
deranjează reciproc, deşi ambele folosesc aceeaşi reţea fizică publică.
Un Virtual private network (VPN este o "reţea privată virtuală". Este vorba de o
tehnologie de comunicaţii computerizate sigure, folosite de obicei în cadrul unei companii,
organizaţii, sau al mai multor companii, dar bazate pe o reţea publică şi de aceea nu foarte
sigură. Tehnologia VPN este concepută special pentru a crea într-o reţea publică o subreţea
de confidenţialitate lafel de înaltă ca şi într-o reţea privată independentă. În mod intenţionat
această subreţea, denumită totuşi "reţea VPN", nu poate comunica cu celelalte sisteme sau
utilizatori ai reţelei publice de bază. Utilizatorii unei reţele VPN pot căpăta astfel impresia
că sunt conectaţi la o reţea privată dedicată, independentă, cu toate avantajele pentru
securitate, reţea care este însă doar virtuală, ea de fapt fiind o subreţea înglobată fizic în
reţeaua de bază.
Mesajele din traficul de tip VPN pot fi transmise prin intermediul infrastructurii
unei reţele publice de date (ex: Internet) folosind protocoalele standard, sau prin
intermediul unei reţele private a furnizorului de servicii internet (ISP), pusă la dispoziţie
publicului.
Aceste tipuri de conexiuni oferă o alternativă cu cost redus, în comparaţie cu
reţelele dedicate WAN private, oferind posibilitatea de conectare a comutatoarelor de
telecomunicaţii la reţeaua internă a unei companii prin cablu, xDSL, sau dial-up.
Conexiunile VPN sunt uşor de implementat peste infrastructurile publice existente, şi oferă
o alternativă în comparaţie cu reţelele dedicate private cum ar fi cele de tip Frame Relay
sau ATM.
Reţelele VPN oferă mai multe avantaje: preţuri redus pentru implementare /
funcţionare / administrare / întreţinere, securitate informaţională sporită (aproape ca la
reţelele private tradiţionale), scalabilitate, acces simplificat şi, în sfârţit, compatibilitate cu
reţelele publice de mare viteză.
97
Arhitectura VPN
Arhitectura unei reţele VPN

Pentru cei ce doresc să stabilească o conexiune VPN sunt disponibile mai multe metode
(bazate pe nivelele 2 şi 3 din Modelul OSI), împreună cu tehnologiile respective. Reţeaua
VPN poate fi stabilită şi administrată la sediul clientului, sau şi de către furnizorul de
servicii de telecomunicaţii. De asemenea, pentru a satisface cerinţe speciale, există şi
posibilitatea de a combina mai multe din aceste metode între ele.
Tipuri de VPN
VPN-urile sigure folosesc cryptografic tunneling protocols. Acestea sunt protocoale
criptice (codificate) care asigură confidenţialitatea (blocând intruşii), autenticitatea
expeditorului şi integritatea mesajelor. Dacă sunt alese, implementate şi utilizate în mod
corespunzător, astfel de tehnici pot asigura comunicaţii sigure chiar în cadrul unei reţele
nefiabile.
Deoarece o astfel de alegere, implementare şi folosire nu sunt sarcini simple, există pe piaţă
multe scheme VPN nefiabile (nesatisfăcătoare).
Tehnologiile VPN sigure pot fi de asemenea utilizate pentru a creşte securitatea în
infrastructura reţelelor.
Exemple de protocoale VPN sigure (fiabile):

• IP security (IPsec) - folosit pe IPv4, şi parţial obligatoriu pe IPv6.
• Secure Sockets Layer / Transport Layer Security (SSL/TLS) - folosit ori pentru
întreaga reţea, precum în proiectul OpenVPN, ori pentru securizarea unui proxy
web. A fost construită de companii precum Aventail şi Juniper care asigură accesul
distant la capabilităţile VPN.
• Point-to-Point Tunneling Protocol (PPTP), creat de un grup de companii, printre
care şi Microsoft.
98
• Layer 2 Tunneling Protocol (L2TP), creat prin cooperarea între Microsoft şi Cisco.
• Layer 2 Tunneling Protocol, version 3 (L2TPv3), lansat recent.
• VPN-Q
• Multi Path Virtual Private Network (MPVPN). MPVPN este marcă înregistrată a
companiei Ragula Systems Development Company. Vezi Trademark Applications
and Registrations Retrieval (TARR).
Pe piaţă există companii care asigură administrarea serverului VPN, serviciu oferit
clienţilor lor dacă nu doresc să facă acest lucru ei înşişi. VPN-urile fiabile nu folosesc
tunelele criptografice, în schimb se bazează pe securitatea unui singur distribuitor al reţelei
care va asigura un trafic protejat.
• Multi-Protocol Label Switching (MPLS) este adesea folosit pentru construirea unui
VPN fiabil.
• Layer 2 Forwarding (L2F), proiectat de Cisco.
Tunneling
Tunneling reprezintă transmiterea datelor în cadrul unei reţele publice astfel încât aceasta
să nu "înţeleagă" faptul că transmiterea (transportul de informaţii) e parte a unei reţele
private. Este realizat prin încapsularea datelor apartenente reţelei private şi crearea unui
protocol care să nu permită accesul nimănui la acestea. Tunneling permite folosirea
reţelelor publice (Internet), văzute astfel ca "reţele private" sau aproape private.
Dialogurile de securitate VPN
Cel mai important aspect al soluţiei oferite de VPN este securitatea transmisiilor. O reţea
VPN, prin natura sa, trebuie să se ocupe cu, şi să rezolve toate tipurile de ameninţări ale
siguranţei, oferind şi servicii de securitate în domeniul autentificării (controlului accesului).
99
Generic Router Encapsulation
Encapsularea generică
Generic Router Encapsulation reprezintă o metodă de dirijare a pachetelor IP care sunt
nerutabile. De asemenea se poate folosi şi pentru rutarea pachetlor multicast peste reţele
incompatibile. GRE poate ruta pachete non-IP (cum ar fi AppleTalk, Internetwork Packet
Exchange sau IPX) peste reţele IP.
Descrierea imaginii "Encapsulare generică"
• Tuneluri IPSec peste reţeaua operatorului de telecomunicaţii. Această configurare
reprezintă o conexiune sigură de încredere.
• MPLS VPN. Atunci când pachetele de date intră în reţeaua operatorului de
telecomunicaţii, li se atribuie etichete, unde ele sunt apoi rutate conform
instrucţiunilor de expediere.
Mecanismul de autentificare
Autentificare
Acesta este procesul prin care se verifică identitatea utilizatorului (sau a sistemului
utilizator). Există multe tipuri de mecanisme de autentificare, dar cele mai multe folosesc
unul din următoarele moduri de abordare:
• ceva ce ştii (ex.: nume utilizator, parolă,PIN),
• ceva ce ai (ex.: Smartcard, o card key),
• ceva ce eşti (ex.: amprentă, un pattern al retinei, un pattern al iris-ului, configuraţie
manuală, etc).
100
Autentificarea "slabă" foloseşte doar una din categoriile de mai sus, iar cele "puternice"
presupun combinarea a cel puţin două din categoriile prezentate mai sus. Cu toate acestea
nu există o metodă absolut sigură de protecţie a siguranţei.
VPN este o modalitate eficientă din punct de vedere al costurilor pentru ca diferite
companii să poată asigura accesul la reţeaua companiei pentru angajaţii şi colaboratorii
aflaţi la distanţă de sediul central, şi pentru a permite confidenţialitatea datelor schimbate
între punctele de lucru aflate la distanţă.
De obicei, între calculatorul client al utilizatorului/angajatului, aflat la depărtare, şi reţeaua
la care acesta este conectat pentru a accesa resursele informaţionale ale companiei, există
un firewall. Programul client (sau sistemul client) al utilizatorului poate stabili o
comunicare cu firewall-ul, prin care va putea trasmite informaţii de autentificare către un
serviciu specializat. Astfel, o persoană cunoscută, utilizând uneori numai dispozitive
cunoscute, poate obţine privilegiile de securitate care îi permit accesul la resursele
companiei, blocate pentru ceilalţi utilizatori din Internet.
Multe din programele client ale unei reţele VPN pot fi configurate in aşa fel încât, pe toată
durata unei conexiuni VPN active, ele să ceară trecerea întregului trafic IP printr-un
aşanumit tunel, sporind astfel siguranţa conexiunii. Din perspectiva utilizatorului, acest
lucru înseamnă că atâta vreme cât conexiunea VPN e activă, accesul din afara reţelei sigure
va trebui să treacă prin acelaşi firewall, ca şi cum utilizatorul ar fi conectat în interiorul
reţelei sigure. Acest fapt reduce riscul unei accesări din partea unui atacator. O astfel de
securizare e importantă deoarece alte calculatoare conectate local la reţeaua clientului pot fi
nefiabile sau fiabile doar parţial. Chiar şi o reţea restrânsă protejată de un firewall, având
mai mulţi clienţi conectaţi simultan fiecare la câte un VPN, va putea astfel asigura
protejarea datelor, chiar dacă reţeaua locală este infectată de viruşi.
Dacă, pentru a se conecta la reţeaua companiei, angajaţii trebuie să folosească un program
client VPN dintr-un punct de acces Wi-Fi într-un loc public, această securizare devine şi
mai importantă.
Caracteristici ale aplicaţiei
Un VPN bine proiectat poate oferi beneficii considerabile pentru o organizaţie. Acesta
poate:
101
• Extinde conectivitatea geografică.
• Îmbunătăţi securitatea liniilor necriptate.
• Reduce costurile operaţionale, în comparaţie cu o reţea tradiţională de tip WAN.
• Reduce timpul de tranzit şi costurile de transport al datelor pentru utilizatorii aflaţi
la distanţă.
• Simplifica topologia reţelei în anumite cazuri.
• Oferi oportunităţile unei reţele globale.
• Oferi compatibilitate cu reţelele de mare viteză de tip broadband.
• Oferi un return on investment (ROI) mai rapid decât liniile tradiţionale WAN, fie
proprietare sau închiriate.
• Prezenta o scalabilitate sporită, când este folosit în cadrul unei infrastructuri cu
cheie publică.
Având în vedere faptul că VPN-urile sunt extinderi ale reţelei centrale (de bază), există
unele implicaţii de securitate care trebuiesc luate în considerare cu multă atenţie:
• Securitatea pe partea clientului trebuie să fie întărită. Acest procedeu poartă numele
de Central Client Administration sau Security Policy Enforcement. Adeseori
companiile cer angajaţilor care doresc să folosească VPN-ul în afara serviciului să
îşi instaleze în prealabil un firewall oficial. Unele organizaţii care gestionează date
importante, precum sunt cele din domeniul sănătăţii, au grijă ca angajaţii să dispună
de două conexiuni WAN separate: una pentru gestionarea datelor sensibile, şi a
doua pentru alte interese.
• Accesul la reţeaua ţintă poate fi limitat.
• Politicile de jurnalizare trebuie evaluate din nou şi în cele mai multe cazuri
revizuite.
O singură scurgere de informaţii nedorită poate duce la compromiterea securităţii unei
reţele. În cazul în care un individ sau o companie are obligaţii legale privind protejarea
datelor confidenţiale, pot rezulta probleme legale chiar cu răspundere penală. Servesc ca
exemple reglementările HIPAA adoptate în SUA în domeniul sănătăţii, precum şi
reglementările pe plan general ale UE.
Prezentare generală a VPN
O reţea VPN este o metodă de conectare la o reţea privată (de exemplu, reţeaua de la birou)
prin intermediul unei reţele publice (de exemplu, Internet).
O reţea VPN oferă avantajul unei conexiuni pe linie comutată la un server pe linie
comutată, plus uşurinţa şi flexibilitatea unei conexiuni Internet. Utilizarea unei conexiuni
Internet permite conectarea la resurse din întreaga lume şi, în majoritatea locurilor,
conectarea la locul de muncă printr-un apel local la cel mai apropiat număr de telefon cu
acces la Internet. Dacă aveţi o conexiune Internet de viteză înaltă, cum ar fi prin cablu sau
linie digitală (DSL), la birou şi la computerul propriu, aveţi posibilitatea să comunicaţi cu
102
biroul dvs. la viteza Internet. Aceasta este mult mai rapidă decât orice conexiune pe linie
comutată care utilizează un modem analog.
Reţelele VPN utilizează linkuri autentificate pentru a asigura că numai utilizatorii autorizaţi
se pot conecta la reţea şi utilizează criptarea pentru a asigura cu alte persoane nu pot
intercepta şi utiliza date care călătoresc prin Internet. Windows XP atinge la acest nivel de
securitate utilizând protocoalele PPTP (Point-to-Point Tunneling Protocol) sau L2TP
(Layer Two Tunneling Protocol). Aceste protocoale de direcţionare reprezintă o tehnologie
care ajută la transferul mai sigur al informaţiilor prin Internet, de la un computer la altul.
De asemenea, tehnologia VPN permite unei firme să se conecteze la filialele sale sau la alte
firme printr-o reţea publică, cum ar fi Internet, ajutând-o, în acelaşi timp, să menţină
securitatea comunicaţiilor. Conexiunea VPN prin Internet operează logic ca o legătură de
reţea de arie largă dedicată (WAN).
Utilizarea, în practică, a sistemelor Intranet a prezentat însa o serie de riscuri legate

de securitatea informaţiilor, atunci când se punea problema punerii acestora la dispoziţia
publicului, în funcţie de o serie de drepturi de accesţ Problemele de aceasta natura, au
impus necesitatea perfecţionarii unei noi tehnologii, care sa asigure extinderea unei reţele
Intranet private pe o reţea publica, în condiţiile menţinerii unui nivel ridicat de securitate şi
unui nivel redus al cheltuielilorţ Astfel, au luat nastere reţelele VPN (Virtual Private
Networks).
O reţea virtuala privata (VPN) reprezinta o simulare a unei reţele private de tip
WAN(Wide Area Network) la nivelul reţelei Internet, folosind adrese publice IP.
Întro abordare strict economica, implementarea sistemelor VPN în cadrul organizaţiilor
asigura o serie de beneficii. Astfel, un prim avantaj îl reprezinta cheltuielile reduse de
implementare, deoarece alternativele, bazate pe linii închiriate, sunt mult mai costisitoare.
De asemenea, concectarea la distanţe mari este înlocuita cu conectarea catre un furnizor de
Internet (ISP) local. Aceasta conduce şi la o reducere a cheltuielilor de exploatare a reţelei
WAN precum şi a costurilor cu echipamentele VPN, deoarece acestea sunt gestionate de
catre furnizorul ISP. Se reduc, totodata, costurile cu forţa de munca specializata în
întreţinerea acestor echipamente. Un al doilea beneficiu îl reprezinta conectivitatea sporita
deoarece VPN utilizeaza reţeaua Internet, singura reţea accesibila global, pentru a realiza
transferul de date între componentele sistemului Intranet. În al treilea rând o reţea VPN
asigura cresterea securitaţii comunicaţiilor datorita protocoalelor sofisticate utilizate pentru
criptarea şi decriptarea datelor, pentru autentificarea şi autorizarea utilizatorilor.
4.3. e-Learning
eLearning
DEFINITIE:
Un sistem de eLearning (de formare la distanta sau educatie virtuala) consta într-o
experienta planificata de predare-învatare, organizata de o institutie ce furnizeaza mediat
materiale într-o ordine secventiala si logica pentru a fi asimilate de studenti în maniera
103
proprie, fara a constrânge agentii activitatii la coprezenta sau sincronicitate. Medierea se
realizeaza prin modalitati diverse, de la material pe discheta sau CD (eventual prin
corespondenta), la tehnologii de transmitere a continuturilor prin Internet.
eLearning - cadrul conceptual
Cele mai durabile si mai eficiente inovatii sunt acelea pe care beneficiarul le-a asimilat,
adica le-a adoptat pentru ca îi satisfac nevoile sale specifice. Sa luam în considerare ceea
ce se întâmpla la nivelul concret al transformarilor produse de noile tehnologii ale
informatiei si comunicarii:
În primul rând, observam convertirea continutului cultural din întreaga lume într-o forma
digitala, facând astfel produsele disponibile oricui, oriunde si oricând. Retelele de
comunicatii cu arie larga si de mare viteza, legând computerele din apartamente sau de pe
pupitrele elevilor la biblioteci digitale de mare capacitate schimba conditiile culturale în care
se desfasoara educatia. Izolarea este de domeniul trecutului si are loc o substitutie a
insuficientei si perimarii informatiilor cu amploarea si arhisuficienta lor. Problemele
educatiei se schimba profund, alternativa la o cunoastere insuficienta si costisitoare fiind
gasirea strategiilor ce permit accesul nelimitat la cultura.
În al doilea rând, sunt dezvoltate multiple modalitati de a reprezenta informatii, de a

simula interactiuni si a exprima idei, extinzând achizitiile inteligentei, alterând astfel
spectrul civilizatiei, modificând cerintele participarii la cultura. Dezvoltarea epistemologica
capata aspecte interesante. Gândirea relationeaza strâns cu limbajul, simbolizarea formala
din matematica si logica fiind privita ca o extensie a variatelor forme lingvistice curente.
Mediul digital extinde evident sfera, fiind folosit pentru a achizitiona informatii si pentru a
exprima idei în diverse moduri - verbal, vizual, auditiv sau îmbinarea tuturor acestora. Ca
rezultat, educatorilor le va fi din ce în ce mai dificil sa favorizeze manipularea limbajului
verbal în detrimentul celorlalte modalitati de expresie.
În al treilea rând, oamenii exteriorizeaza diverse abilitati curente - de a calcula, de a scrie

corect, a memora, a vizualiza, a compara, a selecta - în instrumentele digitale cu care
lucreaza, dobândind astfel practic o adevarata maiestrie în ce priveste aceste abilitati,
cândva rezultate ale educatiei. Tehnologiile digitale largesc potentialitatile personale.
Procesoarele de texte, de exemplu, avertizeaza în cazul oricarui cuvânt scris incorect sau în
cazul greselilor gramaticale, foile de calcul permit oricui sa faca rapid si corect calcule dupa
formule extrem de complexe, bazele de date permit si celor cu slabe capacitati de
memorare sa manipuleze seturi întregi de informatii. Diverse alte forme de instrumente de
lucru specializate reduc nivelul aptitudinal necesar pentru a participa efectiv la o gama
larga de activitati culturale.
104
Bibliotecile digitale, multimedia si abilitatile exteriorizate schimba sensibil perspectiva
asupra practicii educationale. Introducerea Internetului este evenimentul ce precipita
emergenta unei noi paradigme în educatie si formare. Convergenta, pe fondul schimbarilor
majore din social, a unor factori cum ar fi: 1. dezvoltarea tehnologica, 2. noile teorii
pedagogice si 3. împartirea responsabilitatii pentru educatie cu diverse alte institutii - duc
la reliefarea unor caracteristici ce dau masura acestei paradigme:
• fluiditatea rolurilor
• curriculum orientat spre necesitatile particulare ale studentului
• resurse distribuite
• facilitati virtuale
• lectii asincron.
Paradigma noua este strâns legata de efectele depasirii culturii tiparului, într-o societate a
comunicarii generalizate. Internetul devine, pe zi ce trece, arbitrul accesului la educatie si
cultura, iar forma cea mai potrivita de a veni în întâmpinarea nevoilor de cunoastere si
formare continua este eLearning.
Institutii virtuale
O institutie de educatie virtuala poate fi definita ca:
a. O institutie implicata în activitati de tip educativ care îsi promoveaza programa

si cursurile direct celor interesati prin intermediul tehnologiilor informatice si de
comunicare, furnizând si suport tutorial.
b. O organizatie creata prin parteneriat pentru a facilita predarea si învatarea fara

implicare directa ca furnizor de programe educative.
Exemplele de institutii virtuale pot include atât sectorul public cât si privat, la nivel
elementar, secundar, liceal, universitar etc., ca si forme de educatie non-formala, educatie
permanenta, educatie vocationala de perfectionare.
Emergenta institutiilor virtuale are patru surse diferite:
• Institutii care au fost implicate în educatia deschisa si la distanta.

• Institutii traditionale, de la scoli la universitati, care nu au mai fost implicate în
educatia la distanta. Aceste institutii încep sa aplice noile tehnologii informatice ca
suport pentru un plus de calitate, o productivitate si flexibilitate crescute, cu
premisa ca astfel reduc costurile si atrag venituri prin atragerea de noi studenti.
Aceasta tranzitie apare în situatia tipica a unor proiecte specifice care creaza o
institutie virtuala în cadrul uneia traditionale.
105
• Sectorul corporatiilor sau al organizatiilor mari care dezvolta programe de pregatire
pentru uz intern având ca suport si mijloc de distribuire tehnologiile informatice si
de comunicare si purtând eticheta de virtual.
• Persoane individuale care, din motive variind de la altruism la profit, folosesc
tehnologiile pentru a crea oportunitati de învatare pentru oricine interesat.
Dupa o analiza a educatiei la distanta din 11 regiuni (Canada, SUA, Caraibe, America
Latina, Europa, Africa, India, Korea, Australia, Noua Zeelanda si Insulele Pacificului),
Departamentul pentru Dezvoltare Internationala din Londra a dat publicitatii, în 1999,
urmatoarele observatii generale privind educatia virtuala si institutiile virtuale :
· Eticheta virtual este folosita în sens larg si nediscriminat în toata lumea, interschimbabila
cu alti termeni cum ar fi: învatare deschisa si la distanta, învatare distribuita (distributed
learning), învatare în retea, învatare prin Web (Web-based learning) si învatare prin
computer. Mai mult, uneori termenul este folosit cu referire la sisteme care combina
tehnologii TV si teleconferinte interactive în timp real.
· În ciuda folosirii din ce în ce mai frecvente a termenului virtual, sunt foarte putine
exemple de institutii care utilizeaza tehnologiile informatice si de comunicare pentru a
acoperi toate functiile incluse în definitia educatiei virtuale. Cele mai comune aplicatii ale
noilor tehnologii se regasesc în administrare, pregatirea si distribuirea materialelor suport
si, acolo unde exista posibilitatea, activitati de tutorat în forma interactiunilor student-
student si student-profesor.
· Desi sunt foarte putine exemple de institutii virtuale în sensul pur, numarul activitatilor de
acest tip, în toate tipurile si la toate nivelele organizatiilor instructiv-educative, publice sau
private, este considerabil în toate partile lumii. Nimeni nu pare sa se îndoiasca de faptul ca
dezvoltarea tehnologiilor informatice si de comunicare va avea un impact profund asupra
accesului, functionarii institutionale si proceselor predarii si învatarii.
· Dezvoltarea institutiilor virtuale este înca în faza experimentala în majoritatea tarilor; în

mod obisnuit se foloseste World Wide Web-ul doar ca mediu publicistic, fara a se apela la
potentialul real al tehnologiilor. Aceasta datorita lipsei de importanta ce se acorda pregatirii
si perfectionarii personalului didactic.
· Sunt remarcabile câteva exemple (Korea) de transformari care pot avea loc atunci când
este dezvoltata o viziune clara asupra unui sistem educational si implementarea acestuia
este sustinuta de factorii de decizie.
· Emergenta institutiilor virtuale este în relatie directa cu dezvoltarea si accesul la

infrastructura tehnologiilor informatice si de comunicare. Oricum, majoritatea decalajelor
socio-economice si geografice rezida din acest acces si constituie punctul critic al educatiei
la distanta deoarece lipsa accesului dezavantajeaza din ce în ce mai mult achizitia de
106
aptitudini si cunoastere. În ciuda acestei relatii directe evidente, se pare ca planurile
strategice de dezvoltare a infrastructurii tehnologiilor informatice si de comunicare nu iau în
considerare aplicativitatea în educatie.
· Se considera în general ca vom fi martorii dezvoltarii unui numar relativ mic de institutii
internationale care domina piata educationala prin retele vaste de distributie si parteneriate
strategice. Oricum, la acest stadiu al evolutiei institutiilor virtuale, aceasta observatie este
mai mult retorica decât reala.
· Reducerea costurilor este des citata ca obiectiv pentru introducerea noilor tehnologii
informatice în institutiile de educare si formare. Dar date valide în problema costurilor sunt
insuficiente.
Cresterea continua a capacitatilor si flexibilitatii noilor tehnologii informatice cu

aplicabilitate în situatiile educative, dublata de o continua descrestere în cost a
echipamentelor, precum si capacitatea tehnologiilor de a facilita functionarea anumitor
structuri traditionale ale institutiilor - sunt argumente ce conving factorii decizionali sa
adopte schimbarea si sa accepte un mod dual de organizare - acesta fiind dealtfel un model
de educatie la distanta destul de frecvent întâlnit.
eLearning - certificari online
În ciuda obstacolelor în stabilirea avantajelor reale, tehnologiile de predare-învatare la

distanta au un pondere din ce în ce mai mare în toata lumea, în mare parte datorita
eforturilor profesorilor, parintilor si studentilor care considera accesul la o forma de
învatamânt deschis la distanta un drept la educatie, sau ca rezultat al eforturilor bine-
intentionate ale unor guverne, care considera educatia la distanta un panaceu în
întâmpinarea cererii crescânde de formare pe tot parcursul vietii.
Sistemul eLearning a fost asociat teoretic cu termenii efectelor sale dezirabile, transpuse si
la nivelul obiectivelor, care incorporeaza valori dificil de negat, cum ar fi centrarea pe
student si autonomia. Însa acceptarea la nivelul comun a diverselor tipuri de educatie si
formare la distanta, de la studiul prin corespondenta si terminând cu eLearning, este
departe de a fi deplina. Includerea cursurilor la distanta în practica obisnuita de formare va
avea loc doar dupa multiple eforturi de ridicare a standardelor de calitate, sustinute de
cercetari în domeniu.
Va accepta un potential angajator o diploma care atesta absolvirea unui curs la distanta?
Pentru moment, este dificil de raspuns la o asemenea întrebare. Perceptia comuna a
cursurilor la distanta a constituit obiectul unor cercetari în Statele Unite (Vault.com,
octombrie 2000), ajungându-se la urmatoarele rezultate:
107
• 30% dintre profesionistii în departamentele de resurse umane au intervievat
aplicanti cu diplome obtinute online;
• 77% considera ca "o diploma care atesta absolvirea unor cursuri la distanta în
cadrul unei institutii acreditate (Duke, Stanford)" este mai credibila decât o diploma
obtinuta de la o institutie virtuala (Jones International);
• 26% cred ca o diploma de curs la distanta este tot atât de credibila ca o diploma
conventionala;
• 61% sustin ca o diploma de curs la distanta nu este atât credibila, dar este
acceptabila.
Este cert ca în privinta cursurilor la distanta perceptia comuna este tributara multor
prejudecati. Revine practicienilor educatiei rolul de a îmbunatati imaginea programelor de
formare la distanta printr-un efort sustinut de clarificare teoretica pe de o parte, iar pe de
alta parte de ridicare a standardelor în practica curenta. Cu atât mai mult cu cât, prin
eliminarea obstacolelor de ordin spatial, temporal sau a impunerii unui ritm de învatare, se
asigura astfel posibilitati de studiu unor categorii sociale largi, fara întreruperea activitatii
lor profesionale. Aceasta este de fapt si caracteristica principala, care face ca sistemul sa
fie deosebit de viabil pentru ciclurile superioare, pentru educatia permanenta, pentru
educatia vocationala si îl situeaza potential printre cele mai solicitate tipuri de sisteme de
educatie ale viitorului.
Majoritatea rapoartelor de evaluare publicate puncteaza succint meritele reale si valoarea

sistemelor de eLearning. În schimb, acorda o mare atentie satisfactiei cursantilor (ca si
consumatori), impactului tehnologiilor utilizate sau conditiilor de îndeplinit pentru
mentinerea studentilor în programul de formare la distanta. Unele studii compara cursurile
la distanta cu formele traditionale. Dar, daca educatia la distanta înseamna eliminarea
barierelor institutionale, mai este nevoie sa-i demonstram eficienta, când este atât de
evident aspectul negativ al acestor bariere? Nu, dar numai în privinta accesibilitatii. Cât
priveste factorii pedagogici ce constribuie la succesul unui program de educatie la distanta
si modurile în care aceste programe pot fi ameliorate - acestea sunt subiecte mai putin
abordate sau detaliate.
În mod sigur, încrederea deplina într-o astfel de inovatie va veni doar dupa stabilirea cât
mai exacta a gradului în care scopurile sunt atinse si asteptarile justificate. Însa
deocamdata, eforturile de clarificare a domeniului eLearning în România sunt demersuri
individuale. Toate referintele la studii aprofundate se fac la surse straine. Baza teoretica si
sustinerea legislativa pentru solutiile de eLearning românesti merg pe acelasi drum sinuos,
prelungit pâna în ultimul moment. Instruirea pe tot parcursul vietii, nevoia de formare
continua - sunt probabil realitati ale unor tari mai dezvoltate si cu decidenti mai
responsabili.
Alegerea unei solutii de eLearning
108
Mai mult decât un tip nou de educaţie şi formare la distanţă, un sistem eLearning este o
soluţie de business, o opţiune de succes pentru instituţiile care oferă cursuri de formare.
La un studiu de fezabilitate în vederea implementării unei sistem de eLearning, comparaţia

între diversele soluţii de pe piaţă poate fi făcută printr-o serie de indicatori definitorii pentru
un sistem de formare la distanţă:
• scală - numărul participanţilor implicaţi într-o activitate de învăţare pe o durată

determinată; include şi distanţa dintre participanţi, acoperită de sistem;
• percepţie - calitatea tehnică a materialelor primite de participanţi (de la realism
grafic, la rezoluţie);
• simetrie - gradul în care se poate focaliza atenţia pe fiecare participant (invers
proporţională cu mărimea clasei);
• interactivitate - durata de timp minimă în care se poate obţine un răspuns într-o
interacţiune;
• mijloace - evantaiul de mijloace/ instrumente de lucru de care dispun participanţii
pentru învăţare şi comunicare;
• control din partea cursantului - gradul în care cursantul poate fi activ, poate
colabora cu alţi cursanţi sau cu profesorii pentru atingerea obiectivelor de învăţare;
• capacitatea de integrare - posibilitatea de a prezenta informaţii în diverse moduri
şi din diverse surse;
• costuri - cheltuielile unui cursant pentru atingerea unui set stabilit de obiective;
• timp - nivelul de control al timpului necesar unui cursant pentru a atinge un
obiectiv de învăţare (posibilitatea parcurgerii conţinutului în ritm propriu);
• flexibilitate - uşurinţa cu care se pot aduce ameliorări pe parcursul programului.
O analiză comparativă poate fi urmărită printr-un instrument simplu de tip grilă. Se acordă
un punctaj de la 0 la 4 pentru fiecare item luat în calcul, unde 0 înseamnă absenţa
caracteristicii, iar 4 înseamnă că indicatorul satisface deplin aşteptările:
Solutia de eLearning: Click2learn Macromedia Solutia X
scala 3 4 3
perceptie 4 4 4
simetrie 4 3 0
interactivitate 4 4 2
mijloace 4 2 3
control 4 3 2
integrare 4 4 4
109
costuri 3 3 3
timp 4 3 4
flexibilitate 4 2 1
TOTAL punctaj 38 32 26
Totalul pe fiecare coloană exprimă, sintetic şi aproximativ, diferenţele dintre soluţiile

analizate.
În funcţie de importanţa pe care instituţia o acordă unor anumiţi itemi, se poate trece la
analiză pe caracteristici. Dacă flexibilitatea unui sistem este de maximă importanţă,
datorită cererii în continuă schimbare de pe piaţa de formare sau datorită perimării rapide a
informaţiilor în domeniul vizat, atunci se poate chiar renunţa la ceilalţi itemi. Sau se poate
alcătui o altă grilă, cu punctaje maxime diferenţiate: pentru flexibilitate se acordă o notă
între 0 şi 20.
Elearning este tehnologia care a revoluţionat sistemul tradiţional de învaţare la

distanţa, iar oportunitaţile sale au fost sesizate şi valorificate atât în instituţii de învaţamânt,
cât şi la nivelul organizaţiilor publice sau private. Din punctul de vedere al structurii, un
sistem de eLearning asigura facilitaţi pentru transferul de cunostinţe prin dezvoltarea şi
publicarea de conţinut educaţional sub forma de cursuri sau bliblioteci virtuale şi
verificarea şi teatarea cunostinţelor folosind simulari manageriale, scenarii sau studii de caz
pentru evalare. Formarea profesionala a beneficiarilor de eLearning prin intermediul unui
sistem integrat, în cadrul organizaţiilor, se poate realiza în trei moduri: autoformarea
(interacţiunea cursantcalculator), formarea individuala (interacţiunea cursantlector) şi clasa
virtuala (interacţiunea între mai mulţi cursanţi şi un tutore). Autoformarea se realizeaza
prin intermediul bibliotecii virtuale care poate avea un rol de centru de informare, centru de
formare, centru cultural sau centru social şi are drept obiectiv asigurarea accesului la
informaţiile şi cunostinţele organizaţionale, pentru personalul organizaţiei. Cele mai multe
cunostinţe sunt transferate de catre lectori catre persoanele scolarizate prin intermediul
cursurilor virtuale, desfasurate în mod interactiv cu ajutorul produselor multimediaţ Atât
cursanţii cât şi profesorii sunt coordonaţi în procesul de predareînvaţare prin programe de
activitate şi planificari calendaristice. În general, cursurile sunt împarţite în unitaţi de
învaţare, succesiunea acestora precum şi metodele de evaluare fiind definite prin reguli
precise şi însoţite de feedback din partea cursanţilor. Spre deosebire de clasa tradiţionala,
fizica, clasa virtuala prezinta drept avantaj faptul ca poate sa fie accesata din orice loc, în
orice moment, fara restricţii privind numarul cursanţilor. De asemenea, întro clasa virtuala,
fiecare cursant are posibilitatea de a relua o anumita parte a cursului sau sa elimine din
programul de învaţare informaţii deja cunoscute sau care nu prezinta interes.
Un sistem de eLearning permite definirea pachetelor de cursuri şi relaţiilor de ordine între
acesteaţ Astfel, un cursant care participa la un modul nu poate fi înscris şi la un altul,
desfasurat în paralel.
110
În proiectarea sistemului trebuie sa se porneasca de la principalii actori implicaţi în
procesele de învaţare online, respectiv instructorii, coordonatorii şi cursanţii.
-Instructorii sunt persoanele avizate sa creeze materiale de instruire şi sa le introduca în
sistem. De asemenea, acestia au responsabilitatea de a planifica activitaţile de instruire, de
a stabili tipul fiecarui curs (online sau offline), perioada în care cursul trebuie parcurs,
precum şi cursanţii care participa şi repartizarea acestora pe grupeţ Instructorii trebuie sa
evalueaze performanţele fiecarui cursant prin teste intermediare sau finale şi sa
monitorizeze activitatea fiecarui cursant.
-Coordonatorii sunt persoanele care planifica activitaţile de elearning în funcţie de numarul
de solicitari pentru fiecare curs, de durata cursului şi de instructorii disponibili.
-Cursanţii sunt beneficiarii sistemului de eLearning. Odata cu introducerea în sistem,
acestia trebuie sa aiba posibilitatea de a se înscrie la cursuri şi a primi notificari din partea
sistemului, de a parcurge suportul de curs online sau offline sau de a alege sa parcurga doar
acele materiale din cadrul unui curs care prezinta interes pentru ei. Pe baza factorilor
identificaţi mai sus, este necesar sa se eleboreze o strategie de implementare a sistemului
elearning, care trebuie vazuta ca o componenta a strategiei de dezvoltare a organizaţiei,
subordonata obiectivelor fundamentale şi derivate ale acesteia. Din acest motiv, eLearning
nu trebuie abordat ca un fenomen individual ci ca un mecanism de impulsionare a altor
domenii ale managementului IMMurilor, cum ar fi managementul cunostinţelor,
managementul cercetariidezvoltarii sau managementul relaţiilor cu clienţii.
4.4. e-Commerce
În ultimele doua decenii, marea majoritate a organizaţiilor au utilizat tehnologii de comerţ
electronicţ Cu toate acestea, abia în ultimii ani sa manifestat un interes mai accentuat cu
privire la aplicabilitatea soluţiilor de ecommerce, ivinduse şi o serie de controverse legate
de aria de cuprindere a conceptului.
Majoritatea specialistilor apreciaza însa ca eCommerce reprezinta automatizarea
tranzacţiilor comerciale utilizând sisteme de calcul şi tehnologii de comunicaţiiţ Prin
tranzacţii comerciale se înţeleg acele activitaţi prin intermediul carora se realizeaza
transferul de bani, bunuri, servicii sau obligaţii între persoane sau organizaţii.
Structura dinamica a noii economii bazate pe ecommerce impune ca managerii
organizaţiilor sa dezvolte politici şi strategii care sa stimuleze crestere cererii şi a
consumuluiţ Dar, pentru a putea asigura dezvoltarea rapida a comerţului electronic, este
necesar sa fie respectate urmatoarele principii ale aplicarii tehnologiilor de eCommerce:
-Protejarea proprietaţii intelectuale.
Inovarea este factorul care impulsioneaza comerţul online, iar la rândul sau, inovarea este
stimulata de motivare. În aceste condiţii, drepturile de copyright şi brevetele reprezinta
elementele cheie de revigorare a societaţii informaţionale.
-Securitatea şi protejarea consumatorilor. Protejarea informaţiilor şi comunicaţiilor
pe Internet reprezinta o condiţie esenţiala pentru asigurarea progresului tehnologiei
informaţiilor.
-Liberalizarea pieţelor. Pieţele închise şi tratamentele discriminatorii au un efect
inhibator asupra comerţului electronic.
-Asigurarea investiţiilor în infrastructura tehnologiilor de ecommerce. Acest
principiu presupune ca administraţia publica sa depuna eforturi pentru asigurarea
111
infrastructurii fizice pentru livrarea conţinuturilor digitale, prin cresterea competitivitaţii
pieţei telecomunicasiilor şi pentru asigurarea accesului, pe scara larga, la reţeaua Internet.
Odata cu apariţia comerţului electronic (eCommerce) , organizaţiile au identificat

noi oportunitaţi de extindere a afacerilor. Extinderea, pe scara larga, a pieţelor digitale, care
permiteau vânzarea prin mijloace eletronice a aproape oricarui tip de produs, a generat o
proliferare a reţelelor comerciale de tip B2B (businesstobusiness ), ca surse principale de
profit pentru organizaţie.
Activitaţile specifice acestui tip de comerţ au fost împarţite, de catre specialisti, în
doua categorii şi anume acelea care faciliteaza transferul de produse şi servicii şi acelea
care asigura infrastructura derularii online a schinburilor comerciale. În cele doua categorii
intra toate activitaţile care formeaza lanţul de distribuţie al organizaţiei (Supply Chain
Management), care include toţi partenerii acesteia, precum furnizorii, distribuitorii sau
consumatorii care pot cumpara produse în sistem B2C(Businessto Consumer).
5 Metode şi tehnici asistate de calculator pentru optimizarea deciziilor
5.1. Optimizarea liniara

Aplicaţiile software de optimizare a deciziilor au la baza funcţionarii lor modele
economicomatematice liniare care se rezolva cu ajutorul algoritmului simplex primal. Din
aceasta cauza ele sunt utilizate, la nivelul funcţiunii de personal, în conducerea acelor
activitaţi economice care pot fi modelate prin modelele specificate mai sus, fiind un suport
ajutator pentru exercitarea funcţiilor de organizare şi coordonare în procesul de
fundamentare a deciziilor. Trebuie subliniat faptul ca, în cadrul organizaţiilor cu activitate
de producţie, aceste pachete de programe, ca şi altele din aceeasi categorie, pot fi folosite
pentru rezolvarea unor situaţii manageriale ce apar la nivelul funcţiunii de producţie.
Din experienţa autorilor, utilitatea metodei se manifesta îndeosebi în activitatea de
programare, lansare şi urmarire a producţiei. Astfel, întro organizaţie cu producţie de serie
mica şi unicate, optimizarea liniara poate fi utilizata pentru stabilirea sortimentului optim
de fabricaţie, urmarinduse satisfacerea secvenţiala a unor criterii de optim economic. Se
pune astfel problema de stabilire a dimensiunii nomenclatorului de fabricaţie care satisface
cel mai bine politica globala a organizaţiei în momentul luarii deciziei. Astfel, în situaţia
menţionata, se va lansa în fabricaţie sortimentul de produse care asigura un cost total de
producţie minim.
5.2. Teoria fuzzy
Teoria mulţimilor fuzzy utilizeaza, drept concept de baza, testarea valorii de adevar a unei
propoziţii, care este reprezentata în sistemul fuzzy printrun numar real aparţinând
intervalului [0,1], în care 0 corespunde starii Fals, iar 1 corespunde starii Adevarat. În acest
mod, teoria fuzzy îsi propune sa raspunda la faptul ca o maniera stricta de evaluare a valorii
de adevar a unei propoziţii nu coincide cu modul mult mai flexibil în care gândesc oamenii,
în condiţii de incertitudine şi incompletitudine. De fapt, cele doua concepte – incertitudinea
şi imprecizia – reflecta gradul de completitudine al unei informaţii. În lucrarea sa “Fuzzy
sets : information and control”, Lotfi Zadeh descrie proprietaţile unui set de valori fuzzy,
precum şi modul în care obiectele pot primi grade de apartenenţa în intervalul [0,1]. Astfel,
112
fiecarui obiect x al unui set fuzzy X i se asigura un grad de apartenenţa prin intermediul
unei funcţii T(x). Abordând aceasta relaţie din prisma unui decident, se poate considera ca
X reprezinta mulţimea alternativelor decizionale din care se va selecta decizia optimala, iar
funcţia T(x)_[0,1] este funcţia care ne indica gradul în care alternativa decizionala x
satisface criteriile economice luate în considerare.
La nivelul managementului organizaţiilor, teoria fuzzy poate fi utilizata atunci când se
ridica problema gasirii unei modalitaţi de determinare a acelei alternative decizionale care
satisface cerinţele decidenţilor în condiţiile luarii în considerare a mai multor funcţii
obiectiv. Astfel de situaţii apar, spre exemplu, la nivelul sistemelor de producţie atunci
când se doreste obţinerea unei structuri de producţie în condiţiile luarii în calcul a mai
multor criterii economice de optim.
5.3. Tehnici de previziune
În optimizarea activitaţii organizaţiilor apare necesitatea ca managementul acestora

sa deţina informaţii cât mai corecte referitoare la o serie de aspecte ce reflecta natura
concurenţiala a acestor activitaţi.
Pentru societaţile care îsi desfac produsele pe diverse pieţe se pune problema
cunoasterii previzionale a evoluţiei unor factori de stare caracteristici acestora, factori care
influenţeaza la nivel microeconomic atât activitatea de producţie, cât şi rezultatele
economicofinanciare. Satisfacându se aceasta necesitate, se creeaza posibilitatea folosirii
unor pârghii de marketing prin care sasi asigure fie vânzarea în continuare a produselor, fie
o stabilitate mai mare pe anumite pieţe.
Raspunzând anumitor cerinţe, produsele software menţionate anterior asigura,
printro mulţime de funcţii economicomatematice prestabilite, atât prognoza evoluţiei în
timp a indicatorilor economici, cât şi efectuarea unor calcule de natura statistica.
La baza funcţionarii produselor software de prognoza economica sta posibilitatea
ca, plecând de la o evoluţie anterioara cunoscuta a unor indicatori economici şi
presupunând ca în viitorul apropiat nu se vor modifica factorii care au influenţat aceasta
evoluţie, sa se prognozeze, cu o acurateţe acceptabila, nivelul acestor indicatori pe un
orizont mic de timp. Aceste pachete de programe au o larga utilizare în determinarea
datatei de viaţa a produselor, a pragului de rentabilitate, a intervalului de timp în care se pot
vinde produsele cu asigurarea unui profit corespunzator, în prognoza costurilor totale de
producţie.
De asemenea, ele sunt folosite pentru extrapolarea nivelului unor indicatori
economici în cascada, cu alte cuvinte, când o parte din componentele lor se determina
anterior, tot prin extrapolare. Se poate exemplifica îndeosebi cazul extrapolarii evoluţiei
preţurilor de vânzare pe o anumita piaţa dupa ce, în prealabil, au fost extrapolate evoluţiile
probabile ale costurilor de producţie (ca elemente de preţ) şi anterior evoluţiile cheltuielilor
materiale şi a cheltuielilor cu salariile (ca articole de calculaţie de cost).
Din punct de vedere economic şi managerial utilizarea eficienta a acestor pachete
de programe este posibila doar daca sunt satisfacute urmatoarele doua condiţii restrictive:
-volumul datelor statistice este satisfacator din punct de vedere al conţinutului
acestora; altfel spus, nivelurile realizate pentru indicatorul economic care urmeaza sa se
extrapoleze sunt suficiente ca numar pentru orizontul de timp anterior momentului
extrapolarii;
113
-factorii economici şi sociali care au influenţat în perioada anterioara evoluţia
indicatorului ramân neschimbaţi şi în orizontul de timp rezervat extrapolarii.
5.4. Ingineria valorii

Desi primele modele economicomatematice care aveau drept obiectiv reducerea
cheltuielilor operaţionale au aparut la mijlocul secolului trecut, modalitaţile concrete de
utilizare a acestor tehnici reprezinta o problema de actualitate, datorita faptului ca
organizaţiile trebuie sa aiba la îndemâna o metoda prin care sa controleze costurile de
realizare a lucrarilor de investiţii, îndeosebi în situaţiile în care componentele dezvoltate
sunt complexe şi surprind în funcţionarea lor intercorelat o multitudine de activitaţi
economiceţ Dupa cum se cunoaste, perfectarea contractelor de dezvoltare a unor lucrari,
cum sunt cele de reproiectare, modernizare sau retehnologizare, în cadrul organizaţiilor se
face pe baza de licitaţii între firmele ofertante sau prin stabilirea, de comun acord între
beneficiar şi executant, a contravalorii serviciilor ce urmeaza a fi executate. În ambele
cazuri, organizaţiilor beneficiare se afla adeseori în imposibilitatea de a aprecia corect
costurile de realizare a acestor lucrari. A aparut astfel necesitatea ca specialistii acestor
organizaţii şi îndeosebi economistii sa aiba posibilitatea de a identifica acele subsisteme
pentru care costurile de realizare antecalculate sunt supradimensionate de catre executant.
Pe plan mondial, una din metodele folosite pentru atingerea acestui obiectiv este ingineria
valorii. Ingineria valorii poate fi definita ca un proces de analiza a funcţiilor unui material,
produs, proces sau sistem, în scopul identificarii acelora care au costuri supradimensionate,
urmarinduse astfel realizarea funcţiilor la un cost minim, în condiţiile menţinerii calitaţii.
Ingineria valorii reprezinta o tehnica derivata din analiza valorii, al carui obiectiv
fundamental îl reprezinta amplificarea valorii, prin îmbunataţirea funcţiilor şi calitaţii şi
reducerea costurilor.
5.5. Analiza drumului critic

Organizarea şi planificarea la un nivel superior a activitaţilor de resurse umane este
confruntata şi cu optimizarea unor probleme de tip reţea. Astfel, pentru activitaţile
economice complexe se urmareste obţinerea unei durate minime de execuţie a acestora
corelata cu un consum cât mai redus de resurse materiale, umane şi financiare. Atunci când
aceste activitaţi se pot reprezenta sub forma de grafuri reţea, conducerea lor se poate face
cu ajutorul tehnicii de calcul prin intermediul unor produse software specializate pe acest
tip de probleme. Produsele software din aceasta clasa folosesc o serie de concepte specifice
domeniului cercetarilor operaţionale, în general, şi a metodei analizei drumului critic în
special. Se defineste astfel conceptul de proiect ca fiind o mulţime de activitaţi înzestrate
cu o relaţie de ordine, pentru fiecare activitate identificânduse o durata a sa, precum şi
resursele necesare realizarii ei. Structura unui proiect este data de succesiunea activitaţilor
în timp, care se poate prelua, de regula, din fisele tehnologice, fisele de reparaţii, grafice de
execuţie etc. Prin resursa necesara desfasurarii unei activitaţi se înţelege orice intrare în
procesul de producţie (materiale, energie, apa, forţa de munca, informaţii, bani, mijloace
fixe etc), utilizatorul concentrânduse fie asupra resurselor deficitare, fie asupra celor foarte
scumpe sau cu un grad de utilizare necorespunzator. Pentru fiecare tip de resursa trebuie sa
se stabileasca intensitatea acesteia (cantitatea de materiale, numarul de muncitori, energia
consumata, banii cheltuiţi etc.). Informaţiile de mai sus permit definirea conceptului de
nivelare a resurselor care presupune obţinerea unei programari a activitaţilor întro perioada
114
de timp egala cu durata minima de execuţie a întregului proiect (stabilita anterior) pentru
care necesarul de resurse se menţine, pe cât posibil, la un nivel constant. Rezerva totala a
unei activitaţi este data de intervalul de timp cu care se poate întârzia începerea activitaţii
fara ca durata totala de execuţie a proiectului sa fie afectata. Activitaţile cu rezerva totala
de timp zero sunt activitaţi critice pentru proiect. O succesiune de activitaţi critice care
formeaza un drum între nodul iniţial şi cel final al grafului unui proiect se numeste drum
critic. Lungimea acestuia reprezinta durata minima de execuţie a proiectului. Rezerva
libera a unei activitaţi este data de timpul cu care poate fi prelungita durata acesteia daca se
respecta timpul minim de începere pentru toate activitaţile care o succed. Utilizarea
aplicaţiilor software care au la baza metoda ADC presupune parcurgerea urmatoarelor
etape:
-Identificarea tuturor activitaţilor care compun proiectul;
-Determinarea duratei acestor activitaţi;
-Precizarea resurselor şi a intensitaţii acestora;
-Stabilirea relaţiilor de precedenţa dintre activitaţi urmata de trasarea grafului reţea.
Drumul critic trebuie sa conţina un numar mare de activitaţi şi durata fiecareia sa fie
maxim 10% din durata totala de execuţie. De asemenea, lungimea drumului critic sa difere
de lungimea oricarui alt drum complet cu cel puţin 15%.
5.6. Simulari manageriale

Simularea manageriala, care în esenţa este o simulare decizionala, face parte din
categoria metodelor de pregatire activa cu mari valenţe pedagogice mai ales în planul
formarii şi dezvoltarii de abordari şi comportamente manageriale eficace. În esenţa,
simularea manageriala decizionala consta în crearea unui model managerial pe baza
identificarii şi stabilirii relaţiilor logice dintre variabilele ce definesc o situaţie manageriala
tipica, cu o anumita periodicitate, cu ajutorul caruia se proiecteaza mai multe variante
decizionale, pentru care se determina efectele, în vederea facilitarii selecţionarii celei ce
corespunde în cea mai mare masura anumitor criterii manageriale prestabilite. Din analiza
definirii simularii manageriale utilizata în perfecţionarea managementului IMMurilor, se
desprind principalele sale caracteristici:
• se foloseste numai pentru situaţii manageriale tipice care se produc cu o anumita
repetabilitate;
• se bazeaza pe construirea unui model din variabilele manageriale implicate ce
reproduc mecanismul decizional aferent situaţiei manageriale;
• se proiecteaza cu ajutorul modelului, pe baza unor informaţii de pornire, mai
multe variante decizionale pentru care se determina caracteristicile manageriale (obiective,
modalitaţi decizionale, resurse esalonate în timpetc.) şi efectele pe care le genereaza la
nivelul firmei;
• se alege dintre variantele sau alternativele decizionale proiectate aceea care
corespunde în cea mai mare masura unui set de criterii decizionale prestabilite de
managementul firmei; • presupune existenţa unui scenariu de derulare a jocului ale carui
elemente sunt obligatorii pentru participanţii la procesul educaţional;
• genereaza o succesiune de intervenţii ale participanţilor la jocul managerial sub
forma deciziilor ale caror rezultate intermediare servesc drept baza de plecare pentru
urmatoarele decizii şi acţiuni ale acestora;
115
• stabileste un câstigator individual sau participativ pe baza criteriilor manageriale
(profit, cifra de afaceri, cota parte din piaţa etc.) utilizate în activitatea societaţilor
comerciale. Jocul managerial este o simulare manageriala care în final stabileste un
manager sau un organism managerial câstigator. Jocul managerial tipic prezinta
urmatoarele caracteristici:
• mai mulţi participanţi, fie manageri, fie organisme manageriale de tip participativ,
care îndeplinesc roluri de conducere bine definite şi similare cu cele din societaţile
comerciale; • un set de reguli ce reflecta principalele coordonate ale desfasurarii
activitaţilor similare în societaţile comerciale reale, obligatorii de respectat pe parcursul
jocului managerial.
6. Arhitectura sistemelor informatice pentru managementul resurselor umane
6.1. Obiectiv
Un sistem informatic pentru managementul resurselor umane urmareste în
principal, sa ofere instrumente şi soluţii software performante, prin care sa fie asigurata
eficientizarea activitaţii de personal desfasurate în cadrul organizaţiei
6.2. Premise pentru elaborare

Principiul esenţial care trebuie luat în considerare în demersul de informatizare al
activitaţilor de personal este cel care se refera la necesitatea conceperii aplicaţilor
informatice întro maniera care sa permita corelarea cu celelalte module ale sistemului
integrat pentru management. De aceea, se impune constituirea unei baze de date de
personal, structurata dupa criterii complexe, astfel încât informaţiile sa poata fi folosite atât
pentru activitaţile de promovare, recrutare, selecţie a personalului, cât şi pentru cele de
producţie sau logistica vânzarii. Modulul informatic este grefat pe structura organizatorica
a firmei, urmarind gestionarea aspectelor referitoare la angajaţi atât din punct de vedere al
sarcinilor, competenţelor şi responsabilitaţilor posturilor ocupate, cât şi sub aspectul
salarizarii.
6.3. Funcţii generale
Componenta de Management a resurselor umane ofera suport informatic pentru
realizarea tuturor proceselor din domeniul resurselor umane şi al managementului de
personal. Într-o abordare nonexhaustiva, funcţionalitaţile acestui modul se refera la:
-managementul datelor de personal ale angajaţilor existenţi la un moment dat în
companie, cu acces imediat la date existente în fisiere istorice;
-posibilitatea de simulare a mai multor variante de modificari salariale, în vederea
alocarii corespunzatoare a sumelor din buget;
-elaborarea graficelor evenimentelor profesionale şi urmarirea acestora (precizarea
cursurilor, estimarea bugetelor de instruire etc);
-înscrierea automata în diferite proiecte ale organizaţiei, a cheltuielilor salariale şi a
altor cheltuieli generate de activitatea angajaţilor (scolarizare, perfecţionare etc.);
-menţinerea istoricului privind activitatea fiecarui salariat şi a beneficiilor materiale
primite;
-urmarirea eficienţei activitaţii angajaţilor şi a progreselor înregistrate de acestia;
-administrarea procesului de angajare în cadrul oragnizaţiei
Aplicaţiile componente sunt:
116
-Evidenţa personalului.
-Recrutarea, selecţia şi scolarizarea personalului.
-Salarizarea personalului
-Elaborarea nomenclatoarelor.
7 Introducerea sistemelor expert în managementul firmelor
7.1. Memoria organizaţionala

Construirea unei memorii a organizaţiei este justificata în principal de necesitatea
de a conserva, localiza, difuza şi valorifica cât mai eficient întreg patrimoniul de cunostinţe
acumulat de organizaţie în decursul existenţei sale. Putem afirma astfel ca, scopul
procesului de capitalizare al cunostinţelor îl constituie asigurarea premiselor pentru
reutilizarea cunostinţelor unui domeniu, cunostinţe care au fost ulterior stocate şi prelucrate
în vederea îndeplinirii de noi obiective. Gestionarea resurselor de cunostinţe reprezinta o
problema complexa care poate şi trebuie sa fie abordata din mai multe puncte de vedere:
socioorganizaţional, economic, financiar, tehnic, legal şi uman.
Memoria organizaţionala include doua mari categorii de elemente:
-elemente tangibile, reflectate în date proceduri, planuri, modele, algoritmi,
documente de analiza şi sinteza, tehnici de analiza, elemente care pot fi capitalizate prin
intermediul gestiunii datelor tehnice, gestiunea documentelor, gestiunea diferitelor
activitaţi de baza ale întreprinderii;
-elemente intangibile, reunind cunostinţe private, aptitudini individuale sau
colective, talente profesionale, experienţe anterioare ale decidenţilor, cunostinţe privind
evoluţia întreprinderii, anumite contexte de adoptare a deciziilor.
7.2. KMS
Amplificarea dimensiunii inovatoare a managementului IMMurilor este
dependenta, din ce în ce mai mult, de folosirea activelor intangibile ale firmei.
Astfel, în ultimii ani sa remarcat o sporire a iniţiativelor în domeniul
managementului de cunostinţe, concretizata în investiţii importante în domeniul IT.
Primele eforturi în aceasta direcţie au fost dezvoltarea unor aplicaţii din categoria
"data warehousing" şi realizarea de reţele care sa permita accesul nerestricţionat la resurse
indiferent de localizarea fizica a utilizatorului. În acest context, în paralel cu perfecţionarea
instrumentelor asociate managementului cunostinţelor, sub impactul exploziei tehnologiilor
informaţionale, sau dezvoltat primele sisteme de tip KMS (Knowledge Management
Systems).
Managementul Cunostinţelor reprezinta un proces organizaţional sistematic de
colectare, organizare şi stocare a cunostinţelor angajaţilor în asa fel incit alţi membri ai
organizaţiei sa le poata folosi în vederea sporirii eficienţiei activitaţii acestora.
Orice sistem KMS trebuie sa îndeplineasca doua cerinţe fundamentale : sa faciliteze
lucrul colaborativ între utilizatorii implicaţi în procesele de management al cunostinţelor şi
sa asigure administrarea informaţiilor de la baza sistemului.
În vederea satisfacerii acestor cerinţe, KMS utilizeaza o serie de instrumente care
permit integrarea cunostinţelor sub forma de baze de cunostinţe sau memorii colective.
În cadrul acestora, datele sunt structurate în unitaţi de cunoastere care se regasesc,
de regula, sub forma de documente. Unitaţile de cunoastere trebuie sa fie structurate în asa
117
fel încât sa permita interconectarea cunostinţelor şi realizarea de topologii de tip "arbore de
cunostinţe" şi sa fie corelate cu profilul persoanelor care le vor utiliza.
De altfel, cunostinţele organizaţionale sunt rezultatul parcurgerii unor faze de
combinare, internalizare, socializare şi externalizare. Acest proces dinamic implica
definirea unor reguli de comunicare între grupurile de indivizi din cadrul organizaţiei.
Chiar daca, uneori, între grupuri exista perspective diferite de interpretare a
cunostinţelor prin prisma semnificaţiei şi diferenţelor de terminologie, comunicarea asigura
partajarea resurselor şi accelerarea proceselor inovatoare. În literatura, exista numeroase
abordari ale conceptului de KMS şi ale modalitaţilor concrete de implementare în cadrul
organizaţiilor. Punctul de vedere al specialistilor este acela ca o metodologie de proiectare
clasica a sistemelor informatice nu poate fi aplicata cu succes în dezvoltarea unui KMS.
Efectele implementarii unui sistem de management al cunostinţelor asupra
proceselor de învatare, inovare şi dezvoltare a expertizei sunt greu de cuantificat. Ţinând
cont ca, în general, experienţa joaca un rol important în procesul de învaţare
organizaţionala, beneficiile unui sistem KMS se amplifica pe masura utilizarii acestuia de
catre angajaţi.
Astfel, pe termen lung, membrii organizaţiei îsi vor extinde experienţa în obţinerea
şi utilizarea nu numai a cunostinţelor explicite, ci şi a celor tacite, care presupun un efort
mai mare pentru a fi accesate. Un alt efect este acela ca, prin utilizarea frecventa a
sistemului, angajaţii vor capata deprinderi în a utiliza baza de cunostinţe ori de câte ori este
necesar. Luând în considerare argumentele de mai sus, putem trage concluzia ca utilizarea
sistemelor KMS poate conduce atât spre rezultate pozitive cât şi negative.
O organizaţie poate cistiga eficienţa, pe termen scurt, prin standardizarea
procedurilor de accesare a cunostinţelor, dar treptat îsi poate pierde capacitatea de inovare.
Din acest motiv, un sistem eficient de management al cunostinţelor este acela care asigura
un echilibru între procesele de exploatare a cunostinţelor şi cele de explorare de noi soluţii.
7.3. Sisteme expert

Cercetatorii din domeniul inteligenţei artificiale au încercat întro prima etapa sa
simuleze procesele complicate ale gândirii prin gasirea metodelor generale de rezolvare a
unei game largi de probleme. În pofida unor progrese interesante, aceasta strategie nu a
condus la realizarea unui salt hotarâtor în domeniu. Dezvoltarea programelor de uz general
a fost destul de dificila şi nu foarte rentabila.
Specialistii în inteligenţa artificiala au cautat şi gasit o noua cale sa conduca la
realizarea calculatoarelor cu programe inteligente.
Astfel, în locul unui program de uz general au fost dezvoltate mai multe programe
specializate. Cercetatorii siau concentrat eforturile asupra tehnicilor de reprezentare, adica
asupra modului de formulare a unei probleme astfel încât aceasta sa fie usor rezolvabila,
precum şi asupra modului de cautare a soluţiilor în asa fel încât rezultatele sa fie obţinute
întrun timp relativ scurt, iar programul sa nu ocupe o zona din memorie.
Cercetarile din domeniul inteligenţei artificiale au descoperit un element destul de
important şi anume ca puterea de rezolvare a programelor deriva din cantitatea de
cunostinţe pe care o poseda acest sistem şi nu din procedurile şi interferenţele utilizate. Se
poate concluziona ca pentru soluţionarea unui program inteligent este necesara dotarea
acestuia cu informaţii specifice de înalta calitate în strânsa legatura cu domeniul respectiv.
118
Denumite sistemeexpert, aceste programe au condus la apariţia şi, în continuare, la
dezvoltarea unui nou domeniu al stiinţei.
Utilizarea expertizei artificiale determina cresterea posibilitaţilor pe care le ofera
raţionamentul uman, existând avantaje evidente faţa de agenţii umani, unul din ele
referinduse la caracterul sau permanent.
Expertiza umana se poate deprecia rapid, indiferent daca este vorba despre o
activitate fizica sau de natura psihica. Un expert uman trebuie sa practice constant şi sa se
perfecţioneze continuu pentru a se menţine fruntas întrun anumit domeniu
Orice perioada semnificativa de nefolosire a cunostinţelor poate afecta serios
performanţele expertului. În cazul expertizei artificiale informaţia, o data achiziţionata, se
afla permanent la dispoziţia utilizatorului, excluzând perioadele marcate de deteriorari
accidentale ale suporturilor de informaţie. Un alt avantaj al expertizei artificiale este legat
de usurinţa transferarii sau reproducerii acesteia. Daca transferul cunostinţelor de la o
persoana la alta este laborios, necesitând în plus un timp şi experienţa îndelungata,
transferarea expertizei artificiale este un proces simplu de copiere.
Pentru expertiza artificiala, documentarea este un proces corect de mapare între
modul în care cunostinţele sunt reprezentate în sistem şi descrierea limbajului folosit pentru
aceste reprezentari. Comparativ cu expertiza umana, cea artificiala permite obţinerea de
rezultate mai consistente şi mai sigure.
Bibliografie
1. Anderson, K. Customer Relationship Management Ed. McGraw Hill 2002;
2. Chaitain, G.J. Algorithmic Information Theory Ed. Cambridge 2003;
3. Champlain, J. Auditing Information Systems Ed. John Wiley 2003;
4. Cook, C. Just Enough Project Management Ed. McGraw Hill 2005;
5. Cormen, T. An Introduction to Algorithms, Second Edition Ed. McGraw Hill 2001;
6. Freeman A.J. Skapura D.M. Neural Networks: Algorithms, Applications and
Programming Techniques Ed. Addison Wesley 2001;
7. Gupta, M. Building a VPN Network Ed. Premier Press 2003;
8. Harkins, D. The New Security Standards for Internet Intranets and VPN Ed. Prentice
Hall 2003;
9. Loshin, P. Electronic Commerce Ed. Charles River 2004;
10. Manolescu, A. Managementul resurselor umane. Ediţia a IVa Ed. Economica 2003;
11. Nicolescu, O. Verboncu, I. Fundamentele managementului organizaţiei Ed. Tribuna
Economica 2001;
12. Radu, I. (coord) Informatica şi management Ed. Universitara 2005;
13. Radu, I. (coord) Simulari manageriale Ed. InfoMega 2005;
14. Reynolds, J. The Complete eCommerce Book Ed. CMP Books 2004;
15. Tanaka K. Fuzzy Control Systems Design and Analysis Ed. John Wiley
2001;
16. Ursacescu, M. Sisteme informatice-o abordare între clasic şi modern Ed.
Economica 2002.
119

Cursul 5 SIRU

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cursul 5 SIRU

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SISTEME INFORMATICE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1. CERINŢE DE INFORMATIZARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR

2. REALIZAREA SI IMPLEMENTAREA ARHITECTURILOR DE TIP ERP, SCM

3. MANAGEMENTUL DOCUMENTELOR,AL FLUXURILOR DE LUCRU SI

4. TEHNOLOGII SPECIFICE DEZVOLTATE PE PLATFORME INTERNET

5. METODE SI TEHNICI ASISTATE DE CALCULATOR PENTRU

6.ARHITECTURA SISTEMELOR INFORMATICE PENTRU MANAGEMENTUL

7. INTRODUCEREA SISTEMELOR EXPERT ÎN MANAGEMENTUL FIRMELOR

Sistemele informaţionale pentru management (Management

informaţionale SICS Manageri

Producţie Marketing Finanţe-

Sistemele informaţionale pentru management reprezintă

Caracteristicile MIS sunt:

Primele MIS, caracterizate prin faptul că erau proprietare şi foarte

Funcţiile MIS sunt:

Fig nr.2 Sistemul informaţional pentru management (sursa:

Sistem informaţional al conducerii executive

Actuala generaţie de MIS au o utilizare mult mai largă, iar

Introducerea datelor pentru MIS respectă următoarele reguli:

Un MIS performant permite accesul atât la datele interne, cât şi la

Condiţiile necesare ce trebuiesc create pentru un MIS

1. CERINŢE DE INFORMATIZARE A MANAGEMENTULUI RESURSELOR

1.2. Auditarea sistemelor informaţionale

1.3. Ingineria specificaţiilor

2. Realizarea şi implementarea arhitecturilor de tip ERP, CRM şi SCM

FACILITATILE SISTEMULUI ERP SYNCHRON

• Arhitectura - SYNCHRON ERP

Arhitectura - SYNCHRON ERP

Sistemele ERP au aparut ca urmare a evoluţiei sistemelor de planificare a resurselor

O tipologie a SCM va ajuta cititorul să identifice care sunt

BAZELE SCM – vedere de ansamblu

Edificiul SCM - fig. nr.1.1 ilustrează multitudinea de faţade ale SCM.

Alegerea partenerului Folosirea informaţiilor şi a

Leadership Planificarea avansată

Fig. nr. 1.1. Edificiul SCM

Acoperişul se sprjină pe doi stâlpi reprezentând cele două componente principale

Coordonarea activităţii de-a lungul lanţului de aprovizionare poate fi excelentă prin

Elementele pre-tranzacţie se referă la activităţile unei companii care

Cum am menţionat mai sus, un lanţ de aprovizionare în sensul restrâns constă în

• legături tehnice, definitorii pentru tehnologiile folosite de firme,

O legătură ulterioară poate fi introdusă prin schimbarea contribuţiilor la capital.

Evoluţiile în tehnologia informaţiilor (IT) au făcut posibilă procesarea

De asemenea, planificarea producţiei şi planificarea distribuţiei sunt sisteme mai

ORIGINEA – ISTORICUL SCM

Termenul de SCM a fost creat de doi consultanţi: R. Oliver şi M.

Producţia de lungă durată merge la determinarea costurilor stabilite pe unitatea de

Ca în cazul multor teorii de management în urma studiilor pilot sunt

O tipologie a SCM va ajuta cititorul să identifice care sunt

BAZELE SCM – vedere de ansamblu

Edificiul SCM - fig. nr.1.1 ilustrează multitudinea de faţade ale SCM.

Reţea de organizaţii şi Orientarea procesului

Leadership Planificarea avansată

Logistica, marketingul, cercetarea operaţională, teorii organizaţionale, aprovizionarea şi furnizorii

Fig. nr. 1.1. Edificiul SCM

Acoperişul se sprjină pe doi stâlpi reprezentând cele două componente principale

Coordonarea activităţii de-a lungul lanţului de aprovizionare poate fi excelentă prin

Cum am menţionat mai sus, un lanţ de aprovizionare în sensul restrâns constă în

• legături tehnice, definitorii pentru tehnologiile folosite de firme,

O legătură ulterioară poate fi introdusă prin schimbarea contribuţiilor la capital.

Evoluţiile în tehnologia informaţiilor (IT) au făcut posibilă procesarea

De asemenea, planificarea producţiei şi planificarea distribuţiei sunt sisteme mai

ORIGINEA – ISTORICUL SCM

Termenul de SCM a fost creat de doi consultanţi: R. Oliver şi M.

Oricum trebuie să nu uităm că amânarea în diferenţierea produsului cere ca acesta