Universitatea „Al. I.

Cuza” Iaşi

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerior

Master- M.D.R.U. Anul 2

Raport de cercetare
Siguranta locurilor de munca si strategiile de MRU pe
timp de criză in

S.C. Fema Com S.R.L.

Masterand:

Cuzub Liliana – Oana

Grupa: 2

~Iasi 2011~
 Cuprins

Introducere.................................................................................................................3

Caracteristici generale ale companiei........................................................................6

Observaţii...................................................................................................................8

Interviul...................................................................................................................10

Analiză şi comentarii...............................................................................................16

Recomandări............................................................................................................17

Anexe……………………………………………………………………………...18

2
 Introducere

Functiunea de reusurse umane tinde in general sa balanseze ca rol intre doua extreme
foarte des intalnite si anume: rol operational si rol strategic. In Romania, in prezent, tendinta cea
mai vizibila este ca aceasta sa aiba un rol operational (de executie), de suport al activitatii de
baza a companiei. Insa criza financiara care are loc in acest moment la nivel mondial si care isi
arata si primele manifestari in Romania, face ca acesta sa fie un moment propice ca functiunea
de resurse umane sa devina un partener strategic in rezolvarea problemelor aferente crizei si in
planificarea obiectivelor la nivel organizational.

Situaţia socio-economică prin care trece România la ora actuală îi afectează pe tot mai
mulţi români. Criza economică a adus disponibilizări, somaj în creştere şi scăderi salariale în
foarte multe domenii. Industria românească de resurse umane este puternic influenţată de
climatul economic actual.

Departamentul Resurse Umane este singurul care cunoaste masura in care compania are
resursele si energia pentru a atinge si implementa obiectivele si strategia propuse de echipa de
management general. Atunci cand se contureaza noile proiecte de dezvoltare, nu este suficient sa
fie identificata doar o cifra estimativa cu numarul necesar de angajati, cifra care apoi sa fie
transmisa Departamentului Resurse Umane care sa identifice persoanele cele mai potrivite.

In momentul de fata este important ca Departamentul Resurse Umane sa vina cu input-ul

sau la strategia elaborata de managementul companiei si sa identifice nu doar cifrele, ci si
calitatea viitorilor angajati, nevoile de dezvoltare ale actualilor angajati, iar toate acestea sa fie
coroborate cu ceea ce isi propune pe termen scurt, mediu si lung compania.

Comunicarea interna ar trebui sa aiba un rol esential pe perioada crizei. Este important ca
acest rol sa continue, motiv pentru care elaborarea unei noi politici de comunicare adaptata
noilor realitati si planului de bussiness revizuit este esentiala. Departamentul de Resurse Umane
este singurul care cunoaste si are acces direct la nemultumirile angajatilor dupa aceasta perioada

3
indelungata de criza economica. Astfel, doar acesta va sti pe ce anume trebuie bazata strategia de
comunicare interna pentru a remedia si corecta nemultumirile actuale ale angajatilor. Cercetarea
noilor tendinte de dezvoltare in domeniul resurselor umane si corelarea acestora cu piata
romaneasca si cu nevoile concrete ale companiei vor aduce un plus de sustenabilitate.

Momentul iesirii din criza, nu va insemna reintoarcerea la realitatea anterioara crizei, ci o

reechilibrare a pietei. Totodata, aceasta reechilibrare se va intampla si stabiliza in timp. Astfel
managerii de resurse umane, trebuie sa fie in permanenta conectati la realitatile pietei si sa
inceapa o readaptare graduala a departamentului si activitatii de resurse umane din firma.

Am optat pentru analiza aspectelor legate de siguranta locurilor de munca si stategiile

folosite de departamentul de resurse umane pe timp de criză deoarece aceasta constituie un punct
de debatere interesant. Obiectivele pe care mi le-am propus prin realizarea cercetării pe această
temă sunt:

 Sa evidentiez ce ofera organizația angajaților în contextul actual al crizei economice;

 Importanta proceselor de recrutare si selectie;
 Strategiile de MRU existente in organizatie;
 Cum se realizeaza mentinerea angajatilor in organizatie;

Metodele de cercetare utilizate sunt observația și interviul. În ceea ce privește interviul,

acesta s-a realizat cu Directorul de resurse umane al companiei S.C. Fema S.R.L.

Problematica cercetării

Aceasta cercetare a fost realizată in cadrul S.C. Fema Com S.R.L. si are ca scop
evidențierea măsurilor pe care organizația le-a luat pentru a diminua efectele actualei crize
economice și impactul avut asupra angajaților.

4
 Justificarea alegerii grupului

Am ales S.C. Fema S.R.L. pentru ca este o firma cu un obiect de activitate usor de observat
si inteles, ca si activitate economica – comertul en gros, dar si datorita pietei pe care evolueaza, o
piata in continua dezvoltare si diversificare. De asemenea am ales acesta companie si pentru ca
am mai avut relații de colaborare pentru realizarea unor proiecte.

Condiţiile de acces

În cadrul companiei SC Fema Com SRL nu se poate vorbi despre o stricteţe şi rigoare în
ceea ce privește accesul în interior. O problema mai deosebita au fost impedimentele peste care a
trebuit sa trec, pentru a interactiona cu cineva din top managementul firmei, pentru a cere
aprobare in vederea realizarii acestui interviu cu responsabilul din departamentul de resurse
umane in societate. Acest impediment a fost trecut cu ajutorul unui personal deschis catre
practicanti dar si cu o oarecare perseverenta.

Ipoteze principale

Pornind de la obiectivele pe care mi le-am propus prin realizarea cercetării pe această

temă, am stabilit urmatoarele ipoteze:

 In contextual actualei crize economice, organizatia incearca pe cat posibil sa ofere

aceleasi beneficii angajatilor, desi primele masuri anticriza luate sunt cele de reducere a
bugetului de cheltuieli.
 Se pune un accent deosebit pe procesele de recrutare si selectie.
 Prin strategiile de MRU existente in organizatie se incearca reducerea fluctuatiei de
personal.

5
 Caracteristici generale ale companiei

Societatea Comercială Fema Com S.R.L., persoana juridica romana, este organizată și
functionează în conformitate cu dispozițiile legale în vigoare și cu statutul propriu stabilit la
înființare.
Forma juridică este “Societate Răspundere Limitată” cu capital intergral privat, iar durata de
functionare a societații este pentru o perioada nedeterminata. Societatea a fost înființată în 1993
și are o vechime de 17 ani de comerț cu produse alimentare.
Societatea are 3 puncte de lucru Botoşani, Campulung, Fălticeni, iar sediul central este în
Suceava, Scheia.

Societatea comerciala Fema Com SRL are ca obiect principal de activitate: comerț en gros ,
(distribuție produse precum ciocolata, cafea, biscuiti, bomboane mentolate, cipsuri, popcorn,
pufuleți, marca KRAFT și STAR FOODS).
Societatea Fema Com a obținut locul doi în 2008 și locul 1 în 2009 pentru cea mai bună
forță de vânzări din Romania. Fară o echipa bine formată, multă muncă și seriozitate nu ar fi
obținut rezultate bune. Firma are reguli stricte ce sunt implementate angajaților, stie cum să-și
păstreze angajații. Societatea Comercială Fema Com SRL are un numar de 45 salariați.
În firmă există un Manager Resurse Umane, cu o vechime de 10 ani in firmă și 15 de ani în
domeniul Resurselor Umane.

S.C Fema Com S.R.L. recunoaste ca cea mai importanta resursa o constituie resursele
umane. În baza eforturilor și a departamentului angajatilor săi, societatea funcționează și se poate
dezvolta și prospera.

6
Principalele activităţi desfăşurate în cadrul sistemului de resurse umane sunt:

 Recrutează forța de muncă ;

 Întocmește contractul individual de muncă ;
 Verifică actele de studii și starea civila ;
 Ține evidența și face înscrieri în carnetul de muncă al fiecarui salariat ;
 Întocmește registrul general de evidența al salariatilor;
 Urmarește și ține la zi registrul general de evidență al salariaților;
 Ține evidența salariaților în vederea completării vechimii în muncă a acestora;
 Ține evidența concediilor de odihnă, fara plata
 Ține evidența absențelor nemotivate pentru a fi operate în cartea de muncă și în registrul
general de evidența al salariaților,
 Ține evidența sancționărilor și motivelor acestora;
 Eliberează adeverințe la solicitările salariaților ;
 Eliberează copii după documentele solicitate de salariați ;
 Întocmește actele necesare în vederea încetării contractului de muncă conform
modalitaților diferite de încetare,
 Elaborează și exploatează sistemul informațional și bazele de date informatice din
domeniul propriu de activitate ;
 Urmarește aplicarea legislației privind salarizarea, relațiile de munca și respectiv protecția
sociala ;
Responsabilul de Resurse Umane a fost implicat la implementarea și dezvoltarea
strategiei de RU. Strategia este transformată în obiective şi termene precise pentru departamentul
de personal.

Principalele 3 obiective privind MRU în această firmă, pentru următorii 3 ani sunt:

 Motivarea angajatilor pentru obtinerea performatelor;

 Perfecţionarea angajaţilor (prin cursuri interne şi externe);
 Numărul de plecări să fie egal cu numărul de angajări;

7
 Observaţii

Observaţiile din cadrul companiei S.C. Fema Com S.R.L. s-au desfasurat odata cu realizarea
stagiului de practica care a fost efectuat pe o perioada de trei saptamani intre 18.04.2011 -
06.05.2011 si s-a incheiat cu redactarea unui raportului de practică. Aici am luat cunoştinţă cu
activitatea de bază a societatii

La intrarea în incinta firmei m-a întâmpinat portarul de la care am primit legitimația de

vizitator. In prima zi a avut loc procesul de induction care a reprezentat o succesiune de
interactiuni intre mine si responsabilul din departamentul de HR, cei din echipa de management
dar si cu cei din departamentul de vanzari, al caror scop este familiarizarea mea cu mediul, postul
si aspectele esentiale pentru o integrare usoara in noul context. Indeplinirea formalitatilor de
luare în evidenta la Departamentul Resurse Umane (ca student practiciant), efectuarea
instructajului de protectia muncii si protectia contra incendiilor.

Odată ajunsa în sediul companiei, structurat pe un etaj si mansarda, am fost așteptata de

către directorul de resurse umane care m-a condus in biroul sau. Intrarea in cladire se face pe usa
din lateralul cladirii, am ajuns intr-un hol, aici era o masa pe care se aflau o sticla de apa si
cateva pahare de unica folosinta. În stanga se afla biroul Administratorului firmei, in dreapta,
biroul contabilei si cel de IT, in capatul holului se afla un grup sanitar iar langa, un copiator.

Incaperea in care se gasea biroul managerului de resurse umane era una nu foarte mare.
Pe birou era un laptop, o imprimanta si un scanner, in spatele biroului era un biblioraft mare pe
care se aflau diverse registre, carti de specialitate si cateva obiecte de decor (fotografii inramate
si lumanari parfumate), iar fata in fata cu biroul era un scaun.

Dupa ce m-am prezentat, am discutat detalii legate de stagiul meu de practica, am intrebat
daca la sfarsitul acestui stagiu ar fi de acord sa-mi raspunda la cateva intrebari. Managerul s-a
dovedit a fi o persoană deschisă și înțelegătoare, astfel de comun acord am stabilit ca acest
interviu sa aiba loc in ultima mea zi de practica, la ora 12.

8
 6 Mai 2011, ora 11:50

Am ajuns la sediul firmei supranumit de catre angajati “Casa alba” pentru aspectul sau
exterior. Deoarece am ajuns cu 10 minute mai devreme Managerul de resurse umane era intr-o
sedinta si a trebuit sa astept in hol. La ora 12: 10, managerul de resurse umane a venit si mi-a
spus ca pentru acest interviu vom merge in sala de conferinte. Lucru care m-a luat prin
surprindere stiind ca este o persoana destul de ocupata, nu ma asteptam sa imi acorde atat de
multa atentie. Am iesit din cladire pe usa din lateral, si am ajuns in fata cladirii, am intrat, in fata
erau niste scari care duceau la mansarda, si o usa in spatele careia era sala de conferinte. In
aceasta sala erau mai multe mese aranjate in forma de “U”, scaune de jur imprejur, un video-
proiector, 2 boxe foarte mari si o table de scris. Usor intimidata de aceasta incapere spatioasa, am
început interviul, adresându-i acesteia întrebări din ghidul de interviu realizat (Anexa 1). Am
observant ca inainte de a raspunde la anumite intrebari, avea momente de ezitare, dar interviul a
decurs fara intreruperi. Cand am ajuns la sfarsitul interviului si i-am adresat cateva intrebari
despre evolutia sa profesionala a fost foarte deschisa si mi-a povestit in amanunt evolutia sa, iar
la sfarsitul interviului am fost amandoua multumite de rezultat.

Am ieșit din sala de conferinte si i-am multumit pentru intelegere si pentru timpul pe care
mi l-a acordat.

9
 Interviul

Transcrierea interviului cu directorul de resurse umane al firmei S.C. Fema Com S.R.L.

 Cat de importante considerati ca sunt in firma procesele de recrutare si selectie?

Procesul de recrutare, cât şi procesul de selecţie au o mare pondere în activitatile acestui

departament de resurselor umane, deoarece de rezultatul lor depinde, calitatea personalului
organizatiei, cunoaşterea şi aplicarea lor corectă este esenţială pentru o funcţionare eficientă a
societatii Fema Com .

 Care sunt pricipalele metodele de recrutare a resurselor umane folosite în această

firmă?
Pai in general pentru manageri preferam recrutatea din interior si firme private de
recrutare. Pentru tehnicieni, anunturi la ziar, AJOFM si anunturile pe internet, pentru personalul
administrativ, AJOFM iar pentru executanţi, anunturi la ziar, AJOFM si anunturile pe internet.

 Ce conteaza acum la recrutare, calitatea sau cantitatea?

Cred că orice angajator şi-ar dori şi calitate, dar forţata de împrejurări de exemplu: nevoi
urgente de recrutare, uneori neplanificate din timp, lipsa de experienţă sau specializare a forţei de
muncă sau din imposibilitatea de a ne ridica la aşteptările salariale ale unor candidaţi potriviţi
postului, aceptam unerori doar cantitatea. Insa intotdeauna pe cat posibil incercam sa alegem
varianta cea mai buna astfel incat ambele parti sa aiba de castigat.

10
  Si care sunt metodele de selecţie a resurselor umane utilizate cel mai frecvent în
această firmă?

Selecţia începe cu trierea CV- urilor, intervievarea candidaţilor aleşi preliminar pe baza
CV-urilor, solicitarea de recomandări (referinţe) de la vechiul loc de muncă, de la instituţiile de
învăţământ sau de la alte persoane care îl cunosc pe candidat, examinări fizice şi medicale si aici
ma refer la analiza sângelui, radiografie pulmonară şi măsurarea acuităţii vizuale şi auditive,
susţinerea unor teste de inteligenţă, de aptitudini, de cunoştinţe, de personalitate sau de interes.
De exemplu pentru posturile vacante de agenti de vanzari folosim un test de cunostinte tehnice
pentru agenti de vanzari, testul contine 10 intrebari diferite si dureaza, in mod normal, 50 minute.
Prin interpretarea rezultatelor acestor teste putem determina capacitatea profesionala, aptitudinile
analitice si organizatorice, trasaturile de caracter si alte caracteristici ale viitorului angajat.

 Ce considerati ca trebuie să facă organizaţia: să prefere candidaţii interni, să

caute pe cineva din exteriorul organizaţiei sau să acorde o şansă egala
candidaţilor de oriunde?

Bineînţeles, acest aspect depinde de post. Fiecare variantă are plusurile şi minusurile ei.
Insă, dacă nu faci eforturi de a atrage candidaţi din exterior, practic transformi sistemul deschis
într-unul ce favorizează candidaţii din interior. Acest lucru este vizibil mai ales la posturile
“avansate” ma refer acum la posturile din top si middle management. Dilema poate fi rezolvată
prin planificarea resursei umane, deci dacă este identificată nevoia de personal nou, în cazul în
care resursa umană a organizaţiei este îmbătrânită sau sub-calificată, atunci se recurge la
recrutarea din exterior. Dacă se consideră că postul respectiv presupune, în mare parte,
cunoaşterea intimă a organizaţiei, atunci recrutezi din interior. Din nou, totul este o problemă de
planificare. Incercam mereu sa gasim cele mai bune variante.

11
  Ati optat pentru disponibilizari in ultima perioada? Sau mergeti pe variante
alternative?

O companie poate decide sa reduca salariile pentru a nu fi nevoita sa concedieze oameni.

O alta posibilitate este cea a “job sharing-ului”, ceea ce inseamna ca un angajator care are doua
secretare si realizeaza ca are nevoie doar de una poate reduce programul de lucru de la opt ore la
patru ore pentru fiecare dintre ele pentru a nu fi nevoit sa opereze nici o concediere si pentru a
reduce costurile salariale la jumatate. O alta varianta pe care am luat-o deja in calcul este
scaderea salariilor, insa o astfel de masura depinde de acordul angajatilor. Totul constă în
oamenii angajaţi, aceştia sunt eticheta companiei. Trebuie să ne asigurăm că cei pe care decidem
să îi păstrăm în companie sunt cei implicaţi, capabili şi talentaţi. Acesta este momentul în care
trebuie să renunţăm la stereotipia de a percepe relaţia angajator-angajat drept un angajament luat
pentru o anumită perioadă de timp. Adevărata relaţie dintre aceştia este aceea care aduce
beneficii de ambele părţi, iar cheia acestei relaţii stă într-o comunicare eficientă şi continuă, la
toate nivelurile.

 Cat este de importanta comunicarea in interiorul firmei?

Consider ca o comunicare eficienta este cheia succesului unei organizatii moderne. In

interiorul companiei, ea intareste increderea angajatilor in viziunea si misiunea organizatiei,
conecteaza angajatii la realitatea afacerii respective, alimenteaza procesul de dezvoltare a
companiei, faciliteaza schimbarile necesare progresului si contribuie la schimbarea
comportamentului angajatilor. Din pacate in aceasta societate exista anumite probleme de
comunicare, sper ca pe viitor vom reusi sa imbunatatim acest aspect.

 Care sunt stategiile pe care le folositi acum in MRU? Sau care sunt startegiile pe
care urmeaza sa le implementati?

Strategiile de MRU ale firme sunt cea de personal orientata spre resurse, care are ca
avantaj atragerea personalului extern; dezvoltarea accentuată a personalului; planificarea pe

12
termen scurt și lung a personalului, promovarea internă a personalului; o alta strategie este cea
de mentinere a resurselor umane al carui principal scop este evitarea fluctuatiei din firma,
perfecționarea angajaților, oferirea de beneficii pentru loialitate si strategia de salarizare prin care
anumiți angajați în care organizația a făcut investiții substanțiale vor fi folosiți pe post de mentori
pentru a-și instrui ceilalti membri, acesta ultima strategie insa are si cateva dezavantaje cum ar fi
costurile destul de ridicate dar si riscul de pierdere a angajaților.

 Care considerate ca sunt pricipalele efecte negative ale crizei asupra resurselor
umane?
Efectele asupra departamentelor si politicilor de resurse umane cred ca sunt reducerea
numarului de personal, in unele cazuri, stoparea angajarilor, care se produce in ciuda unei nevoi
acute de noi angajati, reducerea, blocarea programelor de instruire si training, diminuarea
salariilor si a beneficiilor, dupa cum am mai spus ca prima masura anticriza se reduc bugetele de
cheltuieli. Efectele directe asupra angajatilor, cred ca sunt legate de scaderea dramatica a
motivatiei, scaderea performantelor, sentimente constante de incertitudine si teama. Iar efectele
asupra managerilor de resurse umane sunt constientizarea unui rol de „aducator de vesti proaste”,
cateodata chiar sentimente de frustrare si neputinta fata de efectele negative ale crizei resimtite la
nivelul angajatilor, dar si incertitudinea propriului loc de munca.

 Considerati ca aceasta criza are doar efecte negative asupra activitatii pe care o
desfasurati?
Personal consider ca aceasta criza are si anumite parti bune cum ar fi: existenta unei
cereri mari de locuri de munca, facilitati acordate de stat in vederea angajarii persoanelor
provenite din categorii considerate defavorizate pe piata muncii, un mare numar de noi
absolventi de studii superioare fara loc de munca, dispusi sa accepte un program de internship
care le-ar asigura experienta in munca, totul este sa stim sa profitam de aceste oportunitati.

13
  Pe fondul actualei crize economice, tot mai multe dintre companii recurg la
reducerea cheltuielilor. Cum influenteaza acest aspect activitatea dumneavoastra
de HR?

Asa este! Primele costuri care sunt diminuate le reprezintă cele cu trainingul si
salarizarea. Incercam sa punem accent pe eficientizarea angajaţilor, cu resursele rămase
disponibile, insa fluctuația de personal este destul de mare, având în vedere că două dintre
obiectivele stabilite pentru urmatorii ani privesc rezolvarea acestui aspect: se doreşte ca numărul
angajaţilor care demisionează sau care sunt demisi din functie să fie acoperit prin recrutarea și
angajarea de personal nou și în acelaşi timp se doreşte eficientizarea procesului de selecţie pentru
diminuarea fluctuaţiei personalului. Lispa unui agent de vânzări înseamnă comenzi și bani
pierduți! Munca de agent de vânzări este forte stresantă și solicitantă, asfel mulți nu rezistă în
această meserie și renunță. Pentru a evita această situație, la angajare testam persoana, iar după
angajare urmează un curs de instruire și perfecționare.

 Cat de important este profilul facultatii pentru o cariera in Resurse Umane?

Pentru o cariera in resurse umane, motivatia este mai importanta decat profilul facultatii
absolvite. Eu de exmplu am absolvit in 2008 Facultatea de Stiinte Economice si Administratie
Publica din cadrul Universitatii Stefan Cel Mare din Suceava, specializarea Economia
Comertului, Turismului si Serviciilor. In general cei ce lucreaza in acest domeniu sunt absolventi
de Studii Economice, Litere, Psihologie, Sociologie, Istorie sau alte specializari. Eu personal
consider ca gandirea pozitiva, orientata spre succes, onestitatea, deschiderea, capacitatea de a
rezolva probleme constituie cateva din trasaturile celor care-si doresc o cariera in domeniul
resurselor umane.

14
  Ne puteti face un scurt istoric al experientei dumneavoastra profesionale? Si care
au fost principalele atributii pe care le-ati avut si le aveti in present?

Am inceput in 1997 ca vanzator-gestionar, la o firma de comert en detail unde tineam si

contabilitatea primara. Apoi din 1998 si pana in 2004 in cadrul unei alte firme al carui domeniu
de activitate era comertul cu ridicata nespecializat de produse alimentare, bauturi si tutun, am
lucrat ca Inspector resurse umane ma ocupam cu administrarea documentelor de personal,
contabilitate primara, salarizare si declaratii lunare, apoi am avansat pe postul de Sef serviciu
resurse umane in cadrul aceleasi firme, atributiile mele fiind gestionarea si administrarea
dosarelor de personal, revisal, contracte munca, acte aditionale, decizii, legislatie, salarizare,
concedii medicale, concedii odihna, declaratii lunare, SSM si PSI, iar din 2008 si pana in prezent
sunt Director de resurse umane, acum principalele mele activităţi şi responsabilităţi sunt: relatia
cu institutiile de stat, relatia cu medicina muncii, gestionarea si administrarea dosarelor de
personal, revisal, intocmirea fiselor de post, redactarea si negocierea regulamentului intern si
contractului colectiv de munca, legislatie, elaborarea si implementarea politicii de salarizare,
concedii medicale, concedii odihna, declaratii lunare, intocmire situatii statistice lunare,
trimestriale, anuale, intocmirea anuala a fiselor fiscale, recrutare, selectie si integrare personal,
SSM si SU, conflicte, consultanta, dosare sanatate, pensii, somaj, fond garantare, suspendare
contract, evidenta si plati buget, propunerea de sisteme de motivare pentru angajati, initierea si
oraganizarea de evenimente cu angajatii companiei pentru cresterea coeziunii echipei.

Vă mulțumesc foarte mult pentru timpul acordat!

15
 Analiză şi comentarii

Am incercat pe parcursul acestei cercetari sa fac o evaluare generala asupra modalitatii in

care S.C. Fema Com S.R.L. a fost influentata de aceasta criza economica. Am constatat ca
aceasta criza are o influenta puternica, mai bine spus este printre principalele cauze care au dus
la existenta unei fluctuatii mari de personal din firma. Pentru ca nu exista nici o certitudine cu
privire la evolutia crizei, starea emotionala si materiala a angajatilor poate avea un impact major
asupra profitului companiei de aceea rolul managerului de resurse umane este unul foarte
important.

Un alt aspect pe care l-am observant in urma discutiilor avute a fost acela al costurilor ce
trebuie eficientizate, dar nu neaparat prin eliminarea unor actiuni sau activitati asa cum s-a
intamplat in acest caz prin eliminarea pentru o perioada a programelor de traning, din lipsa de
bugete. Se incerca o comunicare transparenta a situatiei companiei si a planurilor de viitor.
Comunicarea acestui lucru ofera un minim de incredere ca managementul gandeste si face
eforturi pentru a gasi solutii si a mentine activitatea companiei. Viziunea se exprima prin
comunicate interne si prin contactul direct cu angajatii. Mesajul transmis cuprinde realitatile
uneori dure, dar si eventuale cai prin care se incearca redresarea.
Sunt multumita de alegerea facuta, in urma acestei cercetari realizata in cadrul S.C. Fema
Com S.R.L., am reusit sa culeg destul de multe informatii care sa ajute sa prezint situatia acuala
din cadrul firmei. Faptul că am mai avut colaborări cu această firmă m-a ajutat să elaborez acest
studiu pornind de la o serie de informații de bază. Noutatea a fost colaborarea cu însuși
managerul de resurse umane.

As spune că aceasta cercetare a avut succes întrucât persoana intervievată, managerul de

resurse umane s-a dovedit a fi o persoană deschisă, comunicativa, care m-a surprins prin faptul
ca a acceptat sa imi acorde din timpul sau desi este o persoana foarte ocupata.

16
 Recomandări

Pentru a face față crizei economice, companiile, prin departamentul de resurse umane,
sunt nevoite să acorde o atenție sporită propriilor angajați, pentru a-și asigura atingerea
obiectivelor pe care și le-au propus. In urma observatiilor pe care le-am facut, recomand să se
ţină cont de următoarele aspecte:

Imbunatatirea comunicarii interne o mai mare transparenta din partea top

managementului  in ceea ce priveste deciziile care se iau la nivel de companie. Eficientizarea
costurilor, nu doar restrictionata la taierea bugetelor si restructurari dar si prin implementarea de
solutii alternative, mai putin costisitoare. Stimularea creativitatii angajatilor, punerea accentului
pe inovatie pentru a putea crea avantaje competitive, externalizarea anumitor activitati, aceasta
abordare ar aduce o viziune „proaspata" si ar putea eficientiza atat costurile cat si modul de
derulare a proceselor. Sustinerea morala, coaching-ul si training-ul angajatilor-cheie, pentru a se
adapta rapid schimbarilor din business, pentru a genera plus valoare, pentru a avea un bun moral
si a fi motivate. Evaluarea angajatilor si masurarea performanelor sa se faca in mod obiectiv - asa
incat sa se decida corect si transparent cine ramane in companie si cine trebuie sa plece,
realizarea de studii de satisfactie - in urma lor se pot identifica concret modalitatile prin care intr-
o perioada tensionata de schimbari angajatii pot fi in continuare implicati si pot avea o orientare
mai mare catre performanta si eficienta.

17
 Anexa nr. 1 Ghidul de interviu

Capitolul I. Procesele de recrutare si selectie in firma

 Cat de importante considerati ca sunt in firma procesele de recrutare si selectie?

 Care sunt pricipalele metodele de recrutare a resurselor umane folosite în această
firmă?
 Ce conteaza acum la recrutare, calitatea sau cantitatea?
 Si care sunt metodele de selecţie a resurselor umane utilizate cel mai frecvent în
această firmă?
 Ce considerati ca trebuie să facă organizaţia: să prefere candidaţii interni, să
caute pe cineva din exteriorul organizaţiei sau să acorde o şansă egala
candidaţilor de oriunde?

Capitolul II. Masuri luate in contextul crizei economice

 Ati optat pentru disponibilizari in ultima perioada? Sau mergeti pe variante

alternative?
 Cat este de importanta comunicarea in interiorul firmei?
 Care sunt stategiile pe care le folositi acum in MRU? Sau care sunt startegiile pe
care urmeaza sa le implementati?

Capitolul III. Efectele crizei economice actuale asupra resurselor

umane

 Care considerate ca sunt pricipalele efecte negative ale crizei asupra resurselor
umane?
 Considerati ca aceasta criza are doar efecte negative asupra activitatii pe care o
desfasurati?

18
  Pe fondul actualei crize economice, tot mai multe dintre companii recurg la
reducerea cheltuielilor. Cum influenteaza acest aspect activitatea dumneavoastra
de HR?

Capitolul IV. Traiectoria si experienta profesionala

 Cat de important este profilul facultatii pentru o cariera in Resurse Umane?

 Ne puteti face un scurt istoric al experientei dumneavoastra profesionala?

19