RECOMANDARI LUCRARI SEMESTRIALE MRU/FEAA (19.04.

2011) METODE CALITATIVE ANCHETA DE TEREN, OBSERVATIA SI INTERVIUL

CONSTRUIREA INSTRUMENTELOR CERCETARII GRILA DE OBSERVATIE, GHIDUL DE INTERVIU RECOMANDARI privind PLANUL LUCRARII SEMESTRIALE EXEMPLE DE APLICARE A METODELOR

1. CONDITII SI PRECIZARI PREALABILE

LUCRAREA SEMESTRIALA trebuie s fac demonstraia deprinderii i aplicrii corespunztoare a cel puin unei metode calitative, a observaiei i/sau a interviului; ambele metode fiind complementare i doar parial disociabile. TEMA COLECTIVA PROPUSA privete Schimbrile intervenite n cmpul serviciilor de resurse umane i strategiile de adaptare ntr-o conjunctur de criz. Fiecare dintre participanii la curs poate adapta tema unui domeniu propriu de interes, aplicnd metodele i innd seama de tema colectiv i de discuiile din cadrul cursului i seminarului. LUCRAREA SEMESTRIALA restituie principalele rezultate ale unei anchete de teren pe tema specificat i demonstreaz aplicarea corespunztoare a metodelor.

2. APLICAREA COMPLEMENTAR A METODEI

OBSERVAIEI I A METODEI INTERVIULUI

Prezena pe teren i realizarea anchetei presupun utilizarea ambelor metode. Grila de observaie i ghidul de interviu au o structur asemntoare. Persoanele intervievate snt abordate n calitatea lor de observatori participani pe termen lung ai grupurilor din care fac parte i ai celor cu care interacioneaz n activitatea lor. Interviurile aduc date privind istoricul organizaiei, a grupurilor profesionale care o compun, asupra problemelor sociale legate de activitatea profesional, a modului de reprezentare a identitii profesionale proprii, a specificului muncii, dificultilor condiiilor de munc, recunoaterii acestei activiti (simbolice sau materiale, inclusiv prin salarizare), asupra unor eventuale situaii conflictuale sau tensiuni existente ntre grupuri sau ntre membrii acestora. Interviurile ajut la nelegerea semnificaiei unor observaii, la explicarea fenomenelor observate. Interviurile aduc de asemenea date privind parcursul (traiectoria socioprofesional) a persoanei intervievate, comparativ cu alte parcursuri din aceleai colective: condiiile alegerii profesiei, selecia, (in-)satisfacia, performana, recunoaterea, proiecte de devenire profesional, unele date familiale semnificative. n analiza interviurilor, se va ine seama i de eventuale revendicri sau propuneri ale persoanelor intervievate. INTERVIUL presupune observaii (ndeosebi observarea situaiei de interviu), poate fi nsoitde scurte interviuri cu persoanele din cmpul observat.
OBSERVATIA

3. RECOMANDARI

PENTRU CONFECTIONAREA INSTRUMENTELOR DE CERCETARE

GRILA DE OBSERVATIE SI GHIDUL DE INTERVIU snt instrumente suple i personalizate ale cercettorului. Ele snt adaptate n funcie de interlocutor i se modific pe parcursul naintrii anchetei de teren. STRUCTURA LOR reflect principalele ipoteze de cercetare, care snt capitolele ghidului/grilei. Ele nu trebuie n niciun caz s ia forma unui chestionar / liste de ntrebari. PROPUNERILE urmtoare au un caracter orientativ, fiecare trebuie s-i construiasc propriile instrumente de cercetare.

GRILA DE OBSERVATIE - RECOMANDARI Grila de observaie se construiete prin trecerea de la observarea preliminar, pe teren, a instituiilor, grupurilor i actorilor sociali la observarea de durat si sistematic. A. PREZENTA PE TEREN, CALENDARUL ANCHETEI Trebuie s rezervm destul timp, ntre o or i dou ore, fiecrei prezene pe teren. Prezena pe teren trebuie sa fie fireasc, s corespund calendarului prestabilit. La sfritul observaiei nu uitai s revedei nsemnrile fcute si eventualele capitole ale ghidului de observatie rmase fr acoperire. B. DATE CULESE CU AJUTORUL GRILEI CAPITOLELE ACESTEIA OBSERVAIILE se organizeaz pe dou coordonate, spaial (organizarea i distribuia spaiului, folosirea acestuia, limitele sau frontierele care-l delimiteaz de spaiul exterior i despart grupurile, modul de funcionare a acestor delimitri) i temporal (situarea activitilor n timp, frecvena si intensitatea acestora). a. Date asupra istoricului instituiei sau grupului (repere cronologice semnificative), tipul de instituie, definit n funcie de genul de activiti, de publicul int, de cadrul legal sau de programul (proiectul) n care se nscrie. Prin strngerea acestor date ncercm s aflm unde se situeaz instituia respectiv n spaiul social, ca i principala caracteristic a serviciilor acordate publicului ei specific (orientate spre performan, excelen, sau de rutin). b. Date asupra structurii spaiului i organizrii activitilor. ncercm s observm modul n care amenajarea spaiului organizaiei are un impact asupra activitilor desfurate, n ce msur nlesnete sau nu comunicarea n interior i cu persoanele dinafar, permite realizarea obiectivelor organizaiei. c. Actori, participani, parteneri. Observarea ierarhiilor interne ale grupului i a relaiilor cu alte grupuri: moduri de comunicare, strategii de identificare i de difereniere, concuren, etc. Observarea relaiilor cu categoriile de public pe care le presupune exercitarea activitii proprii, situarea raporturilor cu publicul ntre dou situaii extreme relaiile de tip comercial (publicul client) i relaiile de tip administrativ (control i supraveghere). Observarea interaciunilor dintre actori cooperare, ntrajutorare, izolare, conflict.

d. Categoriile de apartenen a persoanelor care fac obiectul observaiei (n functie de vrst, de gen/sex, de nivelul de pregtire, de poziia social), aa cum snt ele revelate de modul lor de prezentare, de nfiarea, de conduita, de comportamentul, verbal i nonverbal, etc. e. Recunoaterea social semne ale prestigiului, reputaiei, simbolice i materiale, asociate activitilor respective. Observarea condiiilor de munc, a efectelor acestora asupra satisfaciei individuale (identificare cu organizaia, demoralizare, etc.). f. Alte date observate, neprevzute de ctre grila iniial. g. Observarea observatorului limitele observaiei.

* GHIDUL DE INTERVIU ANCHETA DE TEREN N ORGANIZATII ECONOMICE CONSEMN: prezentarea cadrului i a obiectivelor cercetrii; prezentarea personal a celui care realizeaz interviul; se asigur respectarea anonimatului; se subliniaz contribuia cercetrii la o mai bun cunoastere a organizaiei. Se solicit la sfritul interviului recomandri in orientarea cercetrii pe care o realizm, a persoanelor care ar mai trebui ntlnite, intervievate. Cercetarea de teren are ca obiectiv o mai bun cunoatere a schimbrilor intervenite n serviciile de resurse umane i a strategiilor adoptate n conjunctura actual, de criz. Realizat cu metodele specifice ale anchetei de teren, pornete de la observarea relaiilor profesionale n colectivele de munc. DATELE BIOGRAFICE ale persoanei intervievate personale, familiale, studiile, parcursul profesional, poziia persoanei n organizaie i n sistem (cmpul de activitate) se solicit de asemenea la finalul interviului. PRIMUL CAPITOL: PREZENTAREA ORGANIZAIEI, evoluia sa recent, principalele repere cronologice, evenimente semnificative pentru istoria ei recent. Structura organizaiei, modul su de funcionare, raporturile dintre servicii, interne sau externe. Semnificaiile unor schimbri intervenite (eventuale modificri de statut sau de activitate). Decizii n acest sens ale conducerii i reacii din partea personalului (prin sindicate sau de alt fel). AL DOILEA CAPITOL: SERVICIUL DE RESURSE UMANE organizare, specializare, principalele activiti. Calificarea personalului, experiena, mobilitatea. Relaiile dintre acest serviciu i alte servicii. RESURSE UMANE SI RELAII INTERPROFESIONALE1 n condiiile transformrilor sociale i organizaionale recente. Raporturi ierarhice, raporturi de cooperare, raporturi de concuren rivalitate. Satisfacii n activitatea profesional materiale, morale, simbolice (de recunoatere). Conflicte profesionale, rezolvarea acestora. Solidaritate i ntrajutorare n activitatea profesional. Mobilitatea personalului, turn over, instabilitate, (e)migrare.
1

Aceste relaii se nscriu fie pe orizontal, ntre cei ce ocup poziii apropiate sau asemntoare, de cooperare i de ntrajutorare, dar i de conflict, fie pe vertical, relaii ierarhice, de subordonare, de dominare, care pot fi la rndul lor de cooperare sau de conflict. Ierarhiile profesionale snt deopotriv ierarhii sociale, n care snt delimitate ansambluri de valori materiale i spirituale, linia de demarcaie dintre ocupanii poziiilor superioare i cei ai poziiilor inferioare avnd un caracter simbolic i o semnificaie etic (conform moralei proprii a fiecrui grup, a ethosului su specific).

Raporturi ntre generaii, diferene culturale (de mentalitate). Probleme de comunicare i de informare. AL TREILEA CAPITOL: RELAIILE CU PUBLICUL. Care snt principalele categorii de public (clientel) specifice pentru organizaia respectiv. Satisfacii i insatisfacii, legturi de durat sau efemere, conflicte, eventuale acte de violen. n ce msur publicul (clientela) intervine n orientarea activitilor organizaiei? Exemple semnificative. AL PATRULEA CAPITOL: TRAIECTORIE I EXPERIENE PERSONALE; care au fost principalele etape ale carierei dvs. i care au fost experienele cruciale (dai trei exemple de experiene marcante). Care au fost motivele principale care au contribuit la alegerea a profesiei, a specializrii? Un rol determinant a jucat hazardul? Vocaia descoperit devreme? Familia? Un profesor, un prieten, un mentor? Schimbrile din ultimii ani v-au modificat parcursul propriu ntr-un sens pozitiv sau nu? Credei c relaiile profesionale pe care le avei n acest moment cu colegii, cu publicul au cunoscut modificri semnificative n ultimii ani ? Dar cu conducerea organizaiei, cu managerul ? Ai dori s v schimbai locul de munc ? S emigrati ? NCHEIERE Ce recomandri ne-ai putea face n legtur cu tema noastr de cercetare ? Ce persoane ar trebui ntlnite i intervievate Mulumiri pentru timpul acordat i pentru cele spuse!

PLANUL ACTIVITII SEMESTRIALE I EVALUAREA

A. ORGANIZAREA CERCETRII DURATA Cercetarea are loc n perioada 12 aprilie 24 mai 2011. SARCINI COMUNE cunoaterea bibliografiei i a principiilor metodologice; documentare proprie i parcurgerea materialului documentar; efectuarea de observaii de teren, redactarea raportului de cercetare. SARCINI INDIVIDUALE aplicarea cel puin a unei metode (observaie i/sau interviu). INSTRUMENTELE ANCHETEI DE TEREN GRILA DE OBSERVAIE i GHIDUL DE INTERVIU snt redactate la nceputul anchetei de teren, testate i discutate n cadrul seminariilor. Aceste instrumente snt personalizate, se modific pe parcursul desfurrii anchetei.

B. LUCRAREA FINALA RAPORTUL DE CERCETARE Fiecare lucrare va avea forma unui Raport de cercetare, compus din: 1) O INTRODUCERE, n care este expus problematica (obiectivul) cercetrii, snt examinate condiiile de acces pe teren (negocierea), snt formulate principalele ipoteze. 4

Introducerea trebuie s cuprind de asemenea o prezentare general a caracteristicilor instituiei, s pun n eviden elementele de permanen i de continuitate din activitatea acesteia, precum i pe cele de discontinuitate i de schimbare. Pornind de la datele preliminare obinute prin interviuri i din alte surse, introducerea trebuie s pun principalele ntrebri legate de unitatea i de coeziunea instituiei (raporturi de concuren sau raporturi de solidaritate?), de condiiile constituirii i reproducerii acesteia (modul de selectare a personalului, reformele ntreprinse); de aciunile colective pentru recunoaterea identitii grupului (revendicri identitare). 2) Un CAPITOL care sintetizeaz OBSERVAIILE fcute pe teren. Observaiile snt structurate de planul prealabil al Grilei / Ghidului de Observaie. 3) ntr-un alt CAPITOL snt analizate INTERVIURILE realizate. 4) CONCLUZIILE privesc identitatea grupului studiat, aa cum apare ea prin analiza relaiilor interne dintre membrii grupului, a relaiilor cu alte grupuri profesionale i cu publicul lor specific. Vor fi prezentate de asemenea elemente de legatur i de comparaie cu alte studii ntreprinse pe teme apropiate, ca i observaii asupra limitelor cercetrii ntreprinse. n ANEXE vor figura Grila de observaie, Ghidul de interviu, Notele din Jurnalul de teren i rezumatele (transcrieri pariale) ale interviurilor realizate, eventual alte surse documentare (articole pres, fotografii, etc.).

EXEMPLE DE APLICARE A METODELOR NTR-O LUCRARE SEMESTRIALA

recomand o lectura critic a acestei lucrri, care nu a respectat ntotdeauna recomandrile metodologice Master: Managementul i Dezvoltarea Resurselor Umane

Raport de cercetare TO Motivarea angajailor pe timp de criz O T- ELECTROCONTACT Realizat de: C. Monica C. Petronela

Iai - 2010 -

Cuprins
Introducere..........................................................................................................................3 Problematica cercetrii.......................................................................................................4 Justificarea alegerii grupului..............................................................................................4 Condiiile de acces.............................................................................................................4 Ipoteze principale...............................................................................................................5 Caracteristici generale ale companiei.................................................................................5 Observaii...........................................................................................................................6 Interviul..............................................................................................................................8 Analiz i comentarii.........................................................................................................14 Recomandri................................................................................................................15 Anexe (Ghidul de interviu) 6

Introducere
Motivaia este una din problemele cu care se confrunt astzi mediul economic i reprezint o parte important a managementului. De aceea, este din ce n ce mai important ca tot mai muli antreprenori sa-i dea seama c la baza succesului unei organizaii stau oamenii, iar motivarea acestora reprezint o problem care necesit o mai mare atenie. De asemenea, n ultima vreme se vorbete foarte mult despre criza economic n care ne aflm i care a afectat deopotriv companiile i angajaii. n aceast situaie, companiile, prin departamentul de resurse umane, sunt nevoii s acorde o atenie sporit propriilor angajai, pentru a-i asigura atingerea obiectivelor pe care i le-au propus. n continuare companiile depind de angajai pentru a-i realiza planul i numai mpreun cu ei vor reui s-i ndeplineasc obiectivele, aspect pe care nu trebuie s l neglijeze, mai ales n perioada de criz. Motivaia oamenilor determin n mare msur att calitatea, ct i cantitatea muncii pe care acetia o depun. Astfel, companiile trebuie s-i mbunteasc sistemul de motivare a personalului pentru a-i asigura succesul, deoarece succesul i chiar supravieuirea unei organizaii trebuie susinute de un nivel nalt de performan i calitate, nivel ce poate fi obinut, n primul rnd, prin motivaie n munc. Cu un personal demotivat, ansele s faci fa crizei, scad! Am optat pentru analiza aspectelor legate de motivaia personalului pe timp de criz, deoarece aceasta constituie un punct de debatere interesant. Obiectivele pe care ni le-am propus prin realizarea cercetrii pe aceast tem sunt: Evidenierea a ceea ce poate oferi organizaia angajailor n contextul actual. Modalitile prin care firma ajunge s cunoasc ceea ce i doresc angajaii. Identificarea ateptrile angajailor de la organizaie. Tipuri de motivare ntlnite n cadrul companiei.

Metodele de cercetare utilizate sunt observaia i interviul. n ceea ce privete interviul, acesta s-a realizat cu managerul de resurse umane al companiei Electrocontact. 7

Problematica cercetrii
Mediul de afaceri din Romnia a fost puternic influenat de accentuarea fenomenului crizei globale, acesta avnd consecine importante i asupra companiei Electrocontact. Cercetarea realizat are ca scop evidenierea msurilor pe care organizaia le-a luat pentru a diminua efectele acestui fenomen i impactul avut asupra motivaiei angajailor. n acest context, problema care se ridic const n cunoaterea modului n care firma ar trebui s acioneze astfel nct s evite demotivarea personalului deoarece aceasta ar duce o scdere a performanei angajailor i implicit a rezultatelor companiei.

Justificarea alegerii organizaiei

Alegerea companiei pentru a realiza cercetarea pe tema Motivarea angajailor pe timp de criz a fost una relativ uoar avnd n vedere faptul c Electrocontact a fost grav afectat de criza actual, nregistrnd n ultimii ani pierderi i fiind nevoit s fac disponibilizri de personal. De asemenea, cu aceast companie am mai avut relaii de colaborare n realizare unor proiecte diverse, prin intermediul unei cunotine care activeaz n cadrul firmei, reuind s cunoatem ndeaproape aceast companie. Acesta este i motivul pentru care am considerat c este interesant de analizat cum reuete s fac aceasta fa dificultailor pe care le ntmpin din cauza crizei prin obinerea unor rspunsuri la o serie de ntrebri i curioziti pe care le aveam. Un punct n plus n alegerea noastr l-a constituit i faptul c am putut lua din nou legtura cupersoana de contact, directorul de producie, prin intermediul cruia am ajuns la managerul de resurse umane, acesta raspunznd afirmativ la propunerea noastr de a realiza un inteviu pe tema sus menionat. Acesta s-a dovedit a fi o persoan deschis la solicitrile venite din partea noastr.

Condiiile de acces
n cadrul companiei Electrocontact nu se poate vorbi despre o strictee i rigoare n ceea ce privete accesul n interior. Astfel, pentru a intra n cadrul companiei nu am avut nevoie dect de acordul dat de la portar cruia i se adusese la cunotin colaborarea noastr. 8

Chiar i n interiorul organizaiei nu am fost luai la ntrebri cu privire la prezea noastr acolo, singurul lucru care ne-a fost impus pentru zilele de observaie a fost purtarea unei legitimaii. Astfel, din punctul de vedere al condiiilor de acces pe teren nu am ntmpinat nici un fel de dificuti, persoanele cu care am intrat n contact dovedindu-se a fi deschise spre comunicare.

Ipoteze principale
Pornind de la obiectivele cercetrii i lund n considerare situaia firmei, am stabilit urmtoarele ipoteze: nevoi. Pentru a realiza o motivare eficient, e necesar ca organizaia s cunoasc i s analizeze ateptrile angajailor. n contextul crizei actuale strategia de motivare a angajailor Electrocontact pune Dat fiind situaia actual, ierarhia ateptrilor personalului a suferit o serie de

un accent mai mare pe motivarea non-financiar n raport cu cea financiar. modificari, acesta avnd ca principal obiectiv pstrarea locului de munc n detrimentul altor

Caracteristici generale ale companiei

Compania Electrocontact S.A este localizat n Botoani. Misiunea organizaiei este aceea de a mbunti n permanen calitatea produselor pentru a satisface la un nivel ct mai nalt necesitile clienilor, iar viziunea este de a se focalizeaza pe ideea de calitate la standard european la preuri romneti. Obiectul principal de activitate l constituie Fabricarea aparatelor de distribuire i control a electricitii, cod CAEN 2712. Din aceast perspectiv, domeniul de activitate al organizaiei presupune implicit proiectarea, producerea i comercializarea aparatajului electrotehnic pentru distribuie i comand electric de joasa i medie tensiune. n ceea ce privete numrul personalului, acesta a suferit modificri datorit crizei actuale, compania fiind nevoit s disponibilizeze personal n ultimii ani, la momentul actual personalul angajat este n numr de 187.

Raporturile dintre manager i salariai sunt caracterizate printr-un climat normal, neexistnd elemente conflictuale. Stadiul n care se afl n prezent firma Electrocontact este cel al unei organizaii n declin. Astfel, pentru acest an compania are ca obiectiv asigurarea existenei i meninerea pe pia a firmei, n condiiile deosebite create de perpetuarea n Romnia a efectelor crizei mondiale. Obiectivul strategic cruia i este supus ntreaga activitate a companiei este cel al satisfacerii solicitrilor clienilor prin valoare, calitate i servicii. Tendina de a intra pe pieele specifice cu produse noi, care s permit realizarea unor aparate electrice de comutaie de joas tensiune aliniate standardelor europene specifice face ca strategia general a firmei s fie una dedicat acestui scop. De aceea, o prioritate de maxim importan pentru firm o reprezint punerea n aplicare a politicii de rennoire a activelor. Modernizarea i retehnologizarea, ca laturi preponderente ale de perspectiv a firmei. n ndeplinirea acestui obiectiv, este nevoie de implicarea MRU deoarece intervine necesitatea adaptrii forei de munc existente ca parte a realizrii politicii de renoire a activelor. Acest lucru presupune calificarea i perfecionarea personalului, dimensiuni care constituie alte preocupari permanente ale politicii manageriale. Prin organizarea cursurilor de pregtire i perfecionare, ca i prin evalurile specifice periodice se realizeaz i se verific ndeplinirea optim a acestui deziderat. De asemenea, societatea este nevoit s-i optimizeze activitile prin meninerea de resurse umane competente, n codiiile unor posibiliti financiare limitate. Calitatea profesionala deosebita a angajatilor, profesionalismul si experienta specialistilor din domeniile de cercetare-dezvoltare, proiectare, productie, elemente definitorii pentru o carte de vizita elocventa. managementul performant, asumarea deplinei responsabilitati si dedicatia membrilor conducerii constituie acestei politici, reprezint prioriti, n conformitate cu cerinele specifice pieii, pe aceast baz urmnd s fie asigurat dezvoltarea

Observaii
Observaiile din cadrul companiei Electrocontact s-au desfurat pe parcursul a trei zile, cu tot cu ziua n care directorul de producie ne-a prezentat managerului de resurse 10

umane, creia i-am vorbit despre demersul pe care urma sa-l ntreprindem n cadrul firmei. Electrocontact este aplasat la ieirea din Botoani pe o suprafa mare de teren, cu cldiri relativ vechi care cuprind sediul companiei i 4 secii de producie. Prima zi, 10 mai 2010, ora 11:00. La intrarea n incinta firmei ne-a ntmpinat portarul de la care am primit legitimaiile de vizitator. Odat ajunse n sediul companiei, structurat pe dou etaje, am fost ateptate de ctre directorul de producie care ne-a condus la departamentul de resurse umane, la etajul doi. n cadrul acestui birou erau amenajete, n spaiu deschis, alte dou birouri prevzute cu calculatoare, dispuse fa n fa i un alt birou, n spaiu nchis n care i desfura activitatea managerul de resurse umane. De asemenea, am constatat faptul c, dei din exterior cldirea avea un aspect vechi, n interior aceasta era modernizat. Biroul managerului de resurse umane era unul relativ spaios i amenajat ntr-un mod armonios. n plus, am observat existena mai multor ghivece cu flori, lucru explicat prin faptul ca managerul de resurse umane este o persoan de sex feminin. n birou se afla doamna manager, iar directorul de producie ne-a prezentat acesteia ca fiind studentele despre care i-a vorbit n prealabil, iar noi i-am explicat cine suntem i ce dorim s facem n cadrul companiei. Managerul a dovedit a fi o persoan deschis i nelegtoare, stabilind ca interviul s se realizeze pe parcursul a dou ntlniri dat fiind programul ncrcat pe care l avea. Astfel, prima parte a interviului urma s aib loc pe data de 12 mai, n intervalul orar 11:00 11:45, iar cea de-a doua parte pe data de 14 mai n acelai interval orar. Dup stabilirea acestui program s-a ncheiat prima noastr ntlnire la sediul companiei. A doua zi, 12 mai 2010, ora 11:00. Dup cum am stabilit, pe 12 mai ora 11:00 eram din nou n incinta companiei Electrocontact, n faa biroului de resurse umane, unde urma s aib loc prima parte a interviului. Managerul de resurse umane avea o persoana n audien fiind nevoite astfel s ateptm 5 minute pentru ca ntlnirea lor s se ncheie. Dup acest timp, persoana respectiv a plecat, iar noi am fost invitate amabil n birou pentru a ncepe interviul. Am constatat c biroul era amenajat special pentru aceast ntlnire, avnd dou scaune pentru noi aezate n faa biroului ei. Timide de situaia n care ne aflam, am nceput interviul, fiecare dintre noi adresndu-i acesteia cte o serie de ntrebri din ghidul de interviu realizat de noi (Anexa 1). 11

Pe parcursul desfurrii acestei prime pri a interviului, am sesizat unele momente de ezitare din partea persoanei intervievate, dat fiind situaia dificil n care se afl Electrocontact. Interviul s-a realizat fr ntreruperi, noi fiind mulumite de informaiile pe care le-am aflat cu privire la tema propus, urmnd s ne revedem pentru cea de-a doua parte. A treia zi, 14 mai 2010, ora 11:00 n cea de-a treia zi s-a desfurat a doua parte a interviului, sesiunea de ntrebri realizndu-se la fel ca n prima parte a acestuia. i la aceast ntlnire managerul de resurse umane ne-a rspuns la ntrebrile adresate punctnd n acelai timp dificultatea cu care se confrunt n ceea ce privete motivarea angajailor n condiiile unor posibiliti financiare sczute. Dei managerul a avut unele ezitri n a rspunde la obiect la unele ntrebri privind atitudinea angajailor, a ncercat totui s ne ofere informaii care s ne ajute s nelegem situaia actual a companiei. Spre finalul interviului inta ntrebrilor a fost nui managerul de resurse umane, acesta vorbind deschis i cu mult mndrie despre parcursul su profesional i despre responsabilitatea pe care o are la momentul actual. ntlnirea s-a ncheiat cu mulumirile noastre aduse managerului, acesta artndu-se disponibil i pentru o viitoare colaborare. Am ieit din biroul doamnei mulumite de desfurarea interviului i de informaiile obinute.

Interviul
Transcrierea interviului cu managerul de resurse umane al firmei Electrocontact Pentru nceput, v rog s ne spunei care considerai c este rolul managerului de resurse umane? Managerul de resurse umane are un rol important n cadrul companie, deoarece fr o decizie care s ia n calcul toate resursele, i nu n ultimul rnd cea uman, s-ar putea ca cele mai bune planuri de afaceri s fie imposibil de materializat. n egal msur, managerul de resurse umane trebuie s aib un rol de arbitru i s pstreze balana ntre partea de afaceri pur i cum se reflect ea n viaa personalului care la rndul lui contribuie la dezvoltarea companiei. De asemenea, n contextul actual n care se afl mediul economic din Romnia, succesul i chiar supravieuirea unei organizaii trebuie susinute de un nivel nalt de performan i calitate, nivel ce poate fi obinut, n primul rnd, prin motivaie n munc. 12

 Crei categorii de personal considerai c ar trebui s-i revin responsabilitatea realizrii strategiei de motivare a personalului? Aceast responsabilitate revine departamentului de resurse umane i conducerii companiei, care conlucreaz mpreun pentru realizarea strategiei de motivare, care nu este una standar, ea trebuind s fie adaptat n funcie de posibilitile firmei la un moment dat i de nevoile angajailor. Se stabilete astfel un raport ntre instrumentele de motivarea financiar i non-financiare.

n cadrul companiei n care lucrai, cui i revine responsabilitatea motivrii angajailor? Motivarea angajailor...o mare responsabilitate! n compania noastra aceasta nu revine doar departamentului de resurse umane, implicit mie ca manager al acestui departament, ci i fiecrei categorii de personal care are n subordine angajai. Desigur acest departament are o contribuie major, gestionnd ntreg personalul companiei, ns fiecare ef are responsabilitatea de a-i motiva subordonaii. Astfel, att timp ct motivarea se realizeaz la fiecare nivel ierarhic, angajaii vor fi cu toii motivai iar rezultatele acestora vor genera performane. De asemenea, motivarea se poate realiza i de ctre liderii informali din cadrul companiei. Este foarte important ce vd angajaii la liderii lor. Starea de spirit a liderilor i poate motiva sau demotiva pe angajai. La nivel moral, liderii ar trebui s arate ncredere, s le vorbeasc angajailor despre soluiile i planurile de viitor. St n puterea lor s mute focusul de la ce este ru la ce trebuie fcut ca s fie bine. Ce caliti trebuie s aib personalul implicat n procesul de motivare, innd cont i de contextul crizei? n acest perioada de criz exist multe situaii tensionate, de aceea una dintre cele mai importante abiliti pe care trebuie s o dein managerii este comunicarea, aceasta reprezentnd instrumentul pe care orice manager l are la ndemn pentru a motiva, spre deosebire de posibilitatea de a acorda o cretere de salariu, de a asigura angajailor promovarea, de a oferi alte beneficii pentru a-i motiva pe angajai. De asemenea, un aspect important pe care trebuie s-l punctez este acela c situaia n care se afl compania trebuie neaprat comunicat angajailor. Ei trebuie s cunoasc faptul c produsele companiei nu se 13

mai vnd la fel de bine i c este posibil s se mai fac cteva disponibilizri, pentru c nu mai sunt bani suficieni pentru plata salariilor. Angajaii trebuie s cunoasc din timp toate acestea pentru a avea datele necesare evalurii corecte a situaiei n care se afl compania i pentru a nu se demotiva. Acest lucru nu garanteaz, ce-i drept, motivarea lor, ns d angajailor sentimentul de apreciere fa de transparena companiei. Alte caliti pe care trebuie s le dein un manager pentru a-i motiva subordonaii n contextual crizei sunt: disponibilitatea de a-i asculta pe ceilali, deschiderea spre colaborare, capacitatea de a mpri responsabilitatea, orientarea spre echip i onestitatea. Aceste caracetristici vizeaz abilitile de relaionare. De asemenea, dezvoltarea empatiei n relaia cu ceilali este important deoarece aceasta presupune sensibilitate la nevoile celorlali. Un manager care i cunoate subordonaii cu nevoile lor gasete mai uor butoanele de motivare.

Ai observat o schimbare n legtur cu ceea ce i motiveaz pe angajai n contextul crizei actuale? n principiu, factorii motivaionali rmn aceiai, dar crete importana celor legai de acoperirea nevoilor de baz i de securitate. Securitatea locului de munc i acoperirea nevoilor de baz ale angajailor reprezint cele mai importante lucruri n aceast perioad. Astfel, situaiile de criz nu inventeaz motivaii diferite pentru angajai, ci doar schimb ordinea prioritilor ntre cele existente deja. n aceast nou ecuaie, crete foarte mult importana nevoilor de baz ale oamenilor. Evident c salariul sau recompensele rmn n continuare factori care motiveaz, dar ponderea lor n totalul factorilor de motivare este diminuat din cauza disponibilitii limitate a companiei de a oferi astfel de motivaii.

Care sunt cunotinele prealabile care se folosesc n motivarea personalului? n principal comunicarea duce la o mai bun cunoatere a fiecrui angajat. Doar astfel poi afla ceea ce i dorete personalul. Astfel, nu toi salariaii i doresc aceleai lucruri, iar preferinele lor pot diferi semnificativ n funcie de nivelul veniturilor, vrst, stare civil etc. Faptul c cineva este motivat de bani nu este mai puin onorabil dect acela c cineva este motivat de posibilitatea de a fi promovat: ceea ce conteaz este personalitatea lor. De

14

asemenea, pe lng comunicare, informaiile despre angajai provin i din evalurile acestora i din fiele individuale ale fiecrui angajat.

Ce ar trebui fcut pentru o mai bun cunoatere a ceea ce i doresc angajaii? O bun cunoatere a personalului este foarte important n cadrul companiei, ns dificil de realizat deoarece unii angajai sunt reticeni n a se deschide n faa celorlali i astfel nu se pot identifica n totalitate nevoile acestora pe baza crora s se realizeze motivarea. n aceast companie sunt ncurajate comunicarea i feedback-ul deoarece de ct de mult i de bine tii s asculi, s oferi i s primeti feedback depinde identificarea factorilor care declaneaz motivaia celorlai i valorificarea lor, descoperirea nevoilor angajailor, ce i-ar bucura pe ei s primeasc, fr a te gandi ce i place ie.

Care sunt principalii factori care i motiveaz pe angajaii companiei i care ar fi ordinea acestora n funcie de importana pe care o acord personalul? n primul rnd, cel mai important factor este reprezentat de stabilitatea firmei i a locului de munc, dat fiind faptul c au avut loc disponibilizri n cadrul firmei, iar situaia financiar actual este precar. Teama de a nu i pierde locul de munc poate constitui pentru angajat un motiv extrem de bun de a i mbunati performana profesional. n aceast perioad s-a remarcat tendina multor angajai din cadrul firmei de a lucra suplimentar, de a depune i mai mult efort pentru reuitele profesionale. ns aceste efecte sunt pe termen scurt, deoarece pe termen mediu i lung pot aprea efecte mai puin mbucurtoare, angajaii devenind din ce n ce mai stresai, iar moralul acestora va scdea simitor. De asemenea, personalul Electrocontact acord importan recompenselor financiare, pentru ei fiind vital s i satisfac nevoile de baz. Alturi de sigurana profesional, pentru angajai este important s fie apreciai pentru rezultatele obinute i s fie recompensai n mod echitabil, fapt ce determin creterea performanei. Personalul dorete o comunicare corect i beneficii personalizate pe grupe de angajai, nivel de pregtire i vechime. Cei mai muli dintre ei i doresc beneficii legate de dezvoltarea personal sau de raportul timp de lucru-via privat.

15

 n contextul crizei actuale, strategia de motivare a companiei a cunoscut modificri? Care ar fi aceste modificri? Inevitabil, strategia de motivare a fost supus unor modificri, i anume, n elaborarea acesteia am nclinat balana mai mult spre motivarea non-financiar i am stabilit s meninem att salariile ct i condiiile de lucru la un nivel minim, nivel stabilit mpreun cu sindicatul, astfel nct s nu demotivm personalul.

Ai ntmpinat dificulti n ceea ce privete reacia angajailor la schimbrile efectuate? Dificulti apar la orice pas, mai ales n contextul actual. Odat cu frica angajailor de a nu i pierde locul de munc, intervine panica, nelinitea, anxietatea i nesigurana. Atunci cnd n jurul tu auzi c oamenii i pierd locul de munc, primesc salarii mai mici sau intra n somaj tehnic, inevitabil apare un sentiment de panic. Surprinztor ns este faptul c pe unii angajai i poate motiva o astfel de situaie, iar pe alii acest gen de tensiune nu-i ajut deloc. Oricum angajaii sunt supui la presiuni i din mediul extern, cum sunt ratele la banc care cresc i afluxul de tiri negative din pia, angajaii gndind n termeni de nu mi permit acum s rmn fr loc de munc.

Care sunt principale instrumente de motivare a angajailor pe care compania le adopt?

Dup cum am mai spus strategia noastr de motivare se bazeaz mai mult pe motivarea nonfinanciar. Astfel dintre instrumentele ieftine le-am selectat pe urmtoarele: comunicarea

transparent, crearea unui sentiment de echitate intern n sensul n care nimeni nu trebuie favorizat, iar puinul care este trebuie mprit conform cu meritele fiecruia, diminuarea stresului la locul de munc prin evitarea conflictelor inutile i printr-o atitudine deschis a managementului. La stresul i oboseal aduse de criz nu trebuie adaugai i factori suplimentari de stres care cel mai adesea pot fi evitai exclusiv prin bun sim. Un alt instrument este reprezentat de recunoaterea muncii i valorii angajailor, chiar dac nu este nsoit de recompensri bneti sumplimentare. n ceea ce privete motivarea financiar, dup cum am menionat am stabilit mpreun cu sindicatul s meninem salariile la un nivel minim, astfel nct s nu demotivm personalul. S-au redus i primele, bonusurile i alte beneficii 16

oferite angajailor. Astfel, maina de serviciu sau telefonul, acoperirea unor costuri ale excursiilor angajailor au fost eliminate, iar multi angajati nu au primit nici prime sau sporuri salariale.

n ce msur instrumentele de motivare utilizate de companie i ndeplinesc obiectivul, acela de a avea personal motivat? Desigur, noi acordm importan motivrii personalului, ns la momentul actual, dat fiind situaia financiar a companiei, nu putem spune c prin cele oferite toi angajaii sunt la fel de motivai. Prin urmare mai este loc de mbuntiri, ns acest lucru nu se poate realiza dect dup o evoluie financiar favorabil.

Care sunt efectele majore ale creterii motivaiei n munc, n contextul crizei actuale? Efectele creterii motivaiei n munc sunt reprezentate de existena unui personal puternic implicat n munca lui i dornic s-i ating anumite scopuri, acestea ducnd la creterea performanei individuale ale fiecrui angajat. n contextul crizei aceste efecte sunt mai vizibile dect n mod normal deoarece succesul i chiar supravieuirea unei organizaii trebuie susinute de un nivel nalt de performan i calitate, nivel ce poate fi obinut, n primul rnd, prin motivaie n munc.

Cum influeneaz acest cretere a motivaiei activitatea de ansamblu a companiei? Desigur, att timp ct angajaii sunt motivai i fiecare i va realiza sarcinile ntr-un mod eficient i responsabil, performana companiei va fi cea care va avea de ctigat. Prin urmare, efectele creterii motivaiei se regasesc att n plan individual, ca expresie a satisfaciei n munc, ct i n spaiul organizaiei, sub aspectul performanelor obinute. Evident c cele dou categorii de rezultante se ntreptrund, dar este la fel de adevarat c nu avem de a face cu o suprapunere perfect.

n final, v rog s mi vorbii despre traiectoria dvs. profesional (pregtire, traseu n carier). 17

Eu am terminat Facultatea de Management, Academia de Studii Economice Bucureti n 1995 dup care m-am rentors n Botoani. Primul meu job l-am obinut uor, economist n cadrul firmei unei cunotine. Am activat n acea firm timp de 4 ani, timp n care am urmat i cursurile unui master la distan n psihologie din dorina de a cunoate i nelege ct mai bine oamenii. Apoi n 1999 am avut ansa de a m angaja pe postul de analist resurse umane, n urma unei selecii roguroase la o companie cu prestigiu, i anume Electrocontact care era de foarte mult timp pe pia. Dei am nceput s lucrez pe acest post, prin staruin, prin determinare, prin ncapatanare i mai ales datorit rezultatelor pe care le-am obinut, 3 ani mai trziu am fost promovat pe postul de manager resurse umane. Dei lucrez de mai bine de 8 ani pe acest post, pot spune c nvarea este continu i tot timpul apar noi provocri crora trebuie s le fac fa. Cam asta este n linii mari traictoria personal, n rest a fost doar munc, mult munc. Firesc au aprut i satisfaciile i situaiile dificile dar cu voin nimic nu este de nedepit.

Ce caliti personale crezi c v ajut profesional? Apropierea de oameni este cea mai important dintre ele. ncerc s m raportez la ceilali ca la fiine de sine stttoare, cu gnduri, credine i sentimente care pot fi total diferite de ale mele. n toate contactele mele, m abin s l cataloghez pe cellalt, s l ncadrez ntr-o schem reducionist. Atunci cnd nu neleg ceva, ntreb pn sunt pe deplin convins c am neles ce a vrut s spun. Chiar dac ntlnesc persoane cu care nu reuesc s cad de acord asupra unor lucruri elementare, consider c tocmai aceast diversitate d un farmec aparte lumii n care trim. O alt calitate consider c este tenacitatea de a urma ceea ce mi-am propus, indiferent de piedici. Un lucru pe care tiu cel mai bine s-l fac este s ajut lucrurile s se ntmple. Iar atunci cnd mi propun ceva, n mod paradoxal, toate piedicile se transform n structuri de rezisten la proiectul final. V mulumim foarte mult pentru timpul acordat!

Analiz i comentarii
18

Am ncercat pe parcursul cercetrii noastre s artm faptul c n contextul crizei actuale strategia de motivare a angajailor Electrocontact pune un accent mai mare pe motivarea non-financiar n raport cu cea financiar. De asemenea, dat fiind situaia actual, ierarhia ateptrilor personalului a suferit o serie de modificari, acesta avnd ca principal obiectiv pstrarea locului de munc n detrimentul altor nevoi, iar pentru a realiza o motivare eficient, e necesar ca organizaia s cunoasc i s analizeze ateptrile angajailor. Am constatat, astfel c un rol important n cadrul acestei companii l are managerul de resurse umane, acesta mpreun cu ceilali efi avnd un impact determinant asupra motivaiei pesonalului firmei. Prin urmare, elementul central n vederea realizrii unei motivri eficiente a fost identificat ca fiind comunicarea. Aceasta reprezentnd instrumentul pe care orice manager l are la ndemn pentru a motiva, spre deosebire de posibilitatea de a acorda o cretere de salariu, de a asigura angajailor promovarea, de a oferi alte beneficii pentru a-i motiva pe angajai. Astfel, din multitudinea de modele ale motivrii care pleac de la ipoteze privind modul n care funcioneaz angajatul, ce-l energizeaz i ce l menine motivat, managerul poate identifica din acestea acele idei care se potrivesc subordonailor lui, caracteristicii muncii pe care o fac, contextului organizaional. Existena unei comunicri ample, deschise asupra muncii i a semnificaiei sale, permite nelegerea i destinderea atmosferei la locul de munc. Un alt element pe care se pune accentul n Electrocontact este dat de asigurarea condiiilor de munc dat fiind i obiectul de activitate, acest lucru fiind vital pentru desfurarea corespunztoare a activitii, fiind i un element de motivare. Alegerea pentru cercetare a companiei Electrocontact s-a dovedit a fi una foarte inspirat, att din punctul de vedere a informaiilor strnse pentru lucrarea de fa, ct i pentru noi, ca viitori oamani de resurse umane. De asemenea, informaiile strnse prezint situaia existent cu privire la tema propus n contextul crizei. Faptul c am mai avut colaborri cu aceast firm ne-a ajutat s elaborm acest studiu pornind de la o serie de informaii de baz. Noutatea a fost colaborarea cu nsui managerul de resurse umane. Putem spune c cercetarea noastr a avut succes ntruct persoana intervievat, n spe managerul de resurse umane s-a dovedit a fi o persoan deschis, prezentndu-ne situaia firmei aa cum este ea n realitate i ncercnd s rspund pe nelesul nostru la interviu. De asemenea, pe parcursul celor dou ntlniri n care s-a desfurat interviul nu am 19

observat o schimbare a strii de spirit a managerului, acesta prezentndu-se ca fiind o persoan echilibrat.

Recomandri
Pentru a face fa crizei economice, companiile, prin departamentul de resurse umane,

sunt nevoite s acorde o atenie sporit propriilor angajai, pentru a-i asigura atingerea obiectivelor pe care i le-au propus. Avnd n vedere faptul c managerii sunt cei care au sarcina major n a-i utiliza aptitudinile de motivare pentru a-i determina pe oameni s dea tot ce au mai bun i pentru a utiliza eficient prghiile motivaionale asigurate de organizaie, recomandm s se in cont de urmtoarele aspecte: Crearea unor relaii de calitate - crearea de relaii solide este foarte important i este un
lucru care nu necesit costuri, ci, de multe ori, doar un comportament pozitiv i vorbe frumoase. n cazul n care exist relaii bune ntre angajai si manageri/lideri, comunicarea acestora este foarte bun i riscul apariiei confliectelor este mic.

Recunoaterea meritelor - este important ca managerul s observe realizrile unui subaltern

sau altul i s-i arate acestuia c este mulumit. Astfel, se pot pstra angajaii i li se va da ncrederea c lucreaz la o companie creia i pas de ei. Este important ca un angajat s vad c i se recunosc meritele, chiar dac recunoaterea aceasta nu nseamna acordare de stimulente financiare date fiind posibilitile financiare reduse. Efectul asupra angajailor va fi unul benefic, acetia vor avea ncredere n ei nii i vor deveni mai motivai, lucru esenial n vreme de criz.

Tratamentul de dup disponibilizri - n momentul n care o companie a fcut

disponibilizri, tratamentul angajailor rmai face diferena. Este important sa fii ct de transparent poi cu angajaii rmai, printr-o comunicare optim care s le dea sigurana c munca lor va fi recunoscut i apreciat n continuare.

Contientizarea de ctre manageri a faptului c, cheia motivrii angajailor este de a nelege ce i motiveaz pe fiecare dintre acetia. Astfel, oricare ar fi paii realizai de manageri pentru a-i motiva angajaii, acetia vor trebui s includ n primul rnd aflarea a ceea ce i motiveaz cu adevrat pe fiecare dintre acetia, pentru ca apoi s pun baza unui sistem de motivare corespunztor care sa permit satisfacerea nevoilor angajailor pe msura atingerii obiectivelor organizaionale. Chiar dac firma gestioneaz bugetele cu mai mare atenie i renun la anumite beneficii financiare, recomandm ca aceasta s continuie s investeasc n comunicarea cu angajaii, o form de motivare care se poate dovedi un mare ctig n contextul crizei. 20

Dac se ine cont de aceste sugestii, cu siguran managerii vor constata o mbuntire a motivaiei angajailor i odat cu aceasta o crestere a performanele obinute att la nivelul fiecrui angajat ct i la nivelul organizaiei.

Anexa 1 Ghidul de interviu Capitolul I. Personalul implicat n procesul de motivare

Crei categorii de personal considerai c ar trebui s-i revin responsabilitatea realizrii strategiei de motivare a personalului? n cadrul companiei n care lucrai, cui i revine responsabilitatea motivrii angajailor? Ce caliti trebuie s aib personalul implicat n procesul de motivare?

Capitolul II. timp de criz?

Ce i motiveaz pe angajai pe

Ai observat o schimbare n legtur cu ceea ce i motiveaz pe angajai n contextul crizei actuale? Care sunt cunotinele prealabile care se folosesc n motivarea personalului? Ce ar trebui fcut pentru o mai bun cunoatere a ceea ce i doresc angajaii? Care sunt principalii factori care i motiveaz pe angajaii companiei i care ar fi ordinea acestora n funcie de importana pe care o acord personalul?

Capitolul III. Efectele crizei actuale asupra procesului de motivare

n contextul crizei actuale, strategia de motivare a companiei a cunoscut modificri? Care ar fi aceste modificri? Ai ntmpinat dificulti n ceea ce privete reacia angajailor la schimbrile efectuate? Care sunt principale instrumente de motivare a angajailor pe care compania le adopt? 21

 n ce msur instrumentele de motivare utilizate de companie i ndeplinesc obiectivul, acela de a avea personal motivat?

Capitolul IV. Efectele creterii motivaiei n munc

Care sunt efectele majore ale creterii motivaiei n munc, n contextul crizei actuale? Cum influeneaz acest cretere a motivaiei activitatea de ansamblu a companiei?

Capitolul personal

V.

Capitolul

VI.

Traiectoria

ALTE LUCRARI
PRINCIPALELE SCHIMBRI SURVENITE
PROCESUL DE PRIVATIZARE DIN ANUL N SISTEMUL DE SALARIZARE I MOTIVARE A SALARIAILOR N URMA

2000 N CADRUL S.C. RULMENI S.A. BRLAD

DIRECTIA REGIONALA POTA ROMN (Direcia Regional de Pot Iai) GRAWE INSURANCE GROUP (Austria) MOTIVAREA PERSONALULUI IN CADRUL SC RUSTRANS SRL BACAU COMPANIA RCS & RDS ELECTRO BOTOSANI! ANALIZA CLIMATULUI ETIC N CADRUL SPITALULUI SFNTUL SPIRIDON IAI

DEZVOLTAREA

RESURSELOR UMANE NTR-O MULTINAIONAL N PERIOADA DE CRIZ FINANCIAR

(KPMG- companie de Audit, Taxe i Consultan)

22

 SCHIMBARI N DOMENIUL RU LA FIRMA S.C. INTERAMAL GROUP DISTRIBUTION S.R.L. SC TECHCON INDUSTRY SRL Climatul organizaional din mediul de lucru al departamentului carduri la GB Iai n contextul actual ALLMETECH TOOLS & MACHINES SRL Oportuniti i obstacole n dezvoltarea unei cariere n perioad de criz ntr-o multinaional COMPANIA VODAFONE

23