1.

Introducere in management

Managementul, abordat ca teorie si practica, reprezinta unul dintre cei mai

importanti factori generatori de performante economice la nivel de organizatie.
Functionalitatea, eficienta si eficacitatea organizatiei depinde in mare masura de
calitatea, eficienta, eficacitatea si profesionalismul sistemului de management
implementat.
In literatura de specialitate, managementul e catalogat ca stiinta, practica si
activitate.
Conceptul de management, ca stiinta, studiaza o categorie aparte de procese de
munca, numite procese de management, relatiile pe care acestea le genereaza, in
vederea descoperirii de instrumente care sa permita realizarea obiectivelor in conditii
de eficienta si eficacitate. Astfel, managementul poate fi abordat intr-o tripla
ipostaza:
- Teoretica – studiaza procese si relatii de management
- Metodologica – se ocupa cu descoperirea principiilor, legiilor si
instrumentelor care explica mecanismele de exercitare a functiilor
managerial si a sistemului de management
- Pragmatic – asigura realizarea obiectivelor organizatiei in conditii de
eficienta si eficacitate

Managementul este practica, in sensul ca elementele de natura teoretico-metodologica

sunt operationalizate la nivel de organizatie si componente procesuale ori structurale ale
acesteia prin intermediul unor decizii si actiuni specifice.

Termenul de “activitate” pentru a defini conceptul de management este insuficent

deoarece managentul presupune mai multe activitati corelate care conduc la operationalizarea
sistemului de management in ansamblu.

De asemenea, managementul ca stiinta, este abordat mai ales prin functiile pe care le
indeplineste in cadrul organizatiei: previziune, organizare, coordonare, antrenare si control-
evaluare. Cel care trebuie sa aiba in vedere aceste functii este mangerul.

Un alt obiect al managementului il reprezinta organizatia. Literatura de specialitate

ofera o abordare complexa a notiunii de organizatie – componenta strucuturala si procesuala
a economiei si societatii nationale, la nivelul careia se produc bunuri economice orientate
spre satisfacerea nevoii sociale, marcate profund de gradul de dezvoltare macroeconomica, de
rolurile pe care managementul macroeconomic si social le atribuie acestora, de rapoturile
centralizare/descentralizare existente la un moment dat in economie si societate.

Pentru a defini organizatia mai pe scurt, ea reprezinta „un sistem alcatuit, de regula,
din mai multe persoane care conlucreaza in baza anumitor reguli prestabilite, in vederea
realizarii unui scop”.1

1
O.Nicolescu, I. Verboncu – Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Universitara, Bucuresti,
2008, p.94
2. Reproiectarea manageriala

2.1 Premise

In viziunea lui Peter Drucker si Richard Farmer, nu exista intreprinderi eficienta si

ineficente, ci intreprinderi bine conduse sau prost conduse. In acest context
schimbarea manageriala devina pricipalala metoda care asigura derularea
demersurilor strategice si tactice, initiate la nivel de oraganizatie pentru atingerea unui
nivel ridicat al performantelor intr-un mediu ambiant complex si instabil.

Asadar, reproiectarea manageriala reprezinta o necesitate pentru asigurarea unui

sistem de management performant si competitiv.

Conceptul de reengineering a fost introdus pentru prima data de catre M. Hammer

si J. Champy in anul 1993 in cartea „Reengineering the Corporation”. Reengineering-
ul in viziunea celor doi autori semnifica regandirea fundamentala si reproiectarea
radicala a proceselor de afaceri, in vederea obtinerii unor imbunatatiri spectaculoase
ale indicatorilor cum ar fi costul, calitatea, service-ul si viteza.

Necesitatea si oportunitatea reproiectarii manageriale sunt sustinute de:

- manifestarea a numeroase disfunctionalitati în managementul

organizatiilor românesti, concretizate în lipsa unui sistem de obiective la
nivel de organizatie si defalcate pe componente procesuale si
structuralorganizatorice, insuficienta delimitare si dimensionare a acestora
din urma, ori definirea lor ambigua, existent unor structuri organizatorice
greoaie, „înalte”, insuficienta structurare a autoritatii si responsabilitatii
peniveluri ierarhice, derularea proceselor decizionale de o maniera
predominant empirica si capacitatea de performanta redusa a multor firme
românesti;
- amplificarea influentei factorilor de mediu ambiant, national si
international - economici, de management, politici, tehnici si tehnologici,
socio-culturali, demografici, ecologici, juridici - si, în acest context,
schimbarea fundamentala de atitudine, de la una reactiva la o alta
proactiva;
- viziunea sistematica a organizatiei si a managementului acesteia;
- dinamica stiintei si practicii manageriale;
 - trecerea la economia bazata pe cunostinte;
- eficientizarea proceselor de afaceri prin amplificarea performantelor
manageriale si economice.

2.2 Metodologie de realizare

Reproiectarea manageriala a organizatiei, ca orice demers commercial

complex, trebuie sa se axeze pe o metodologie adecvata.

In continuare prezentam 2 metode de reproiectare managerial:

Metoda 1 – evidentiaza urmatoarele secvente metodologice :

• promovarea managementului

strategic (fundamentarea, elaborarea si

implementarea strategiei);

• reproiectarea manageriala

propriu-zisa, ce presupune: promovarea

si utilizarea unui instrumentar

managerial evoluat (managementul pe

baza centrelor de profit, managementul

prin proiecte, tabloul de bord etc),

remodelarea decizionala, informationala

si organizatorica, reproiectarea

managementului resurselor umane;

• implementarea noului sistem de

management;

• evaluarea eficientei managementului

reproiectat, prin compararea

rezultatelor obtinute cu obiectivele

asumate.
 Metoda 2 – implica luarea in considerare a urmatoarelor coordonate: obiective –
procese – structure – oameni – performante.

a. Obiectivele organizatiei - conturarea

sistemului de obiective al

organizatiei, prin defalcarea succesiva

a obiectivelor fundamentale în

obiective derivate I si II, obiective

specifice si obiective individuale

reprezinta primul pas important într-un

asemenea scenariu.

Este, indiscutabil, extrem de

importanta aceasta secventa întrucât de

realismul si rigurozitatea obiectivelor

depind nemijlocit celelalte domenii

solicitate de realizarea lor.

Considerate exprimari cuantificate

si/sau calitative ale scopului pentru

care au fost înfiintate si functioneaza

organizatia si subdiviziunile sale

organizatorice, obiectivele reprezinta

mijloace de responsabilitate individuala

si de grup, termenul de referinta

pentru rezultatele obtinute, integrate în

categoria performantelor sau contra

performantelor.

Obiectivele fundamentale (strategice)

reprezinta punctul de plecare în

conturarea unui sistem categorial de

obiective ce vizeaza toate componentele

procesuale si structurale ale

organizatiei. Din acesta se detaseaza,

ca importanta, obiectivele derivate de

gradul 1 si 2, în a caror realizare sunt

implicate functiunile si activitatile,

obiectivele specifice si individuale ce

reclama „punerea în miscare” a

atributiilor si sarcinilor.

Asemenea tipuri de obiective, desprinse din obiectivele

fundamentale, constituie componente

majore ale politicilor globale sau

partiale ale organizatiei.

b. Procese - organizarea procesuala,

respectiv delimitarea si

dimensionarea principalelor componente

procesuale (procese de munca,

cu grade de agregare diferite) necesare

realizarii obiectivelor - functiuni,

activitati, atributii si sarcini - asigura

conditiile procesuale necesare realizarii

obiectivelor. Accentul trebuie pus pe

evidentierea proceselor de munca de

baza (activitati principale), regasite

într-o „harta” a proceselor si care

genereaza substanta economica. Lor li

se adauga activitatile secundare, de

regula prestatoare de servicii de

specialitate si care, dupa o analiza

economica detaliata, pot fi

externalizate.

Remodelarea procesuala este

primul pas în reproiectarea manageriala

propriu-zisa.

c. Structuri - organizarea structurala,

reflectata în delimitarea si

dimensionarea componentelor structurale

- posturi, functii si compartimenteprecum

si în determinarea elementelor

de pozitionare a respectivelor

componente structurale în configuratia

structurala a organizatiei - ponderi

ierarhice, niveluri ierarhice si relatii

organizatorice, este chemata sa asigure

suportul organizatoric al derularii

proceselor de munca.

c. Structuri - organizarea structurala,

reflectata în delimitarea si

dimensionarea componentelor structurale

- posturi, functii si compartimenteprecum

si în determinarea elementelor

de pozitionare a respectivelor

componente structurale în configuratia

structurala a organizatiei - ponderi

ierarhice, niveluri ierarhice si relatii

organizatorice, este chemata sa asigure

suportul organizatoric al derularii

proceselor de munca.Reproiectarea structural-organizatorica

implica reconsiderarea componentelor

structurale si asigurarea unor

mecanisme de functionare eficace, în

structuri suple, flexibile si cât mai

aplatizate.

d. Oameni – „dotarea” posturilor

de management si executie cu personal

competent, secventa ce necesita o

atentie deosebita din partea

angajatorului, dar si a specialistilor în

managementul resurselor umane,

întrucât se impune compatibilizarea

omului cu postul prin intermediul

competentei. Aceasta presupune o

sincronizare cât mai deplina între

competenta propriu-zisa (autoritatea

procesuala) a individului, data de

cunostinte, calitati si aptitudini

profesionale si manageriale, pe de o

parte, si competenta acordata

(autoritatea oficiala) circumscrisa

postului, pe de alta parte.

Totodata, sunt create premise

favorabile pentru o mai buna

sincronizare între competente si

interese, în sensul ca managerii

competenti, capabili sa valorifice

libertatea decizionala oferita de

posturile pe care le ocupa, pot satisface

de o maniera concreta, interesele

economice ale principalilor detinatori

de interese (stakeholderi interni -

actionari, salariati, manageri, sindicate

- si externi - stat, autoritatile locale,

furnizori, clienti, banci etc).

O data parcurs acest pas, functie de pozitia ierarhica a managerilor se

impun reproiectarea decizionala,

informationala si metodologicomanageriala

si a managementului

resurselor umane.

e. Performante - fundamentarea,

adoptarea si aplicarea deciziilor în

conditii manageriale radical schimbate,

faciliteaza obtinerea de rezultate

deosebite (performante), care permit o

mai buna pozitionare a organizatiei în

mediul national si international.

Sunt vizate deopotriva performantele

manageriale si economice care

asigura dobândirea statutului de

excelenta în management si în afaceri

de catre organizatiile supuse proceselor

de reengineering.

4.Performanta organizatiei

Conceptul de performanta este in acceptiunea „Dictionarului explicativ al limbii

romane”2, „un rezultat deosebit obtinut intr-un anumit domeniu de activitate”. Dupa cum se
observa din aceasta definitie, care nu are deloc conotatii economice sau manageriale,
performanta nu poate fi asociata cu orice rezultat, doar cu unul deosebit.

O alta abordare o au profesorii universitari C. Barbulescu si C.Bagu care considera ca

prin masurarea corelativa a performantelor organizatiei sunt invocate concepte de
competitivitate si avantaj conucurential.

In viziunea profesorului universitar I. Verboncu si a inginerului M. Zalman,

performanta „ este un rezultat deosebit obtinut in domeniul managementului, economic,
comercial etc. ce imprima caracteristici de competitivitate, eficienta si eficacitate organizatiei
si componentelor sale procesuale si structurale”.3

Performanta, indiferent de domeniul in care se manifesta, este exprimata prin

indicatori si indici si evidentiata in urma unor comparatii si anume:

3
I. Verboncu, M. Zalman – Management si performante, Ed. Universitara, Bucuresti, 2005, p.64
 - cu propriile realizari inregistrate intr-o perioada trecuta (de referinta)
- cu obiectivele asumate pentru o anumita perioada
- cu rezultatele obtinute de alte organizatii competitioare (abordare
comparativa)

Pentru realizarea ultimei metode, este necesara cunoasterea realizarilor altor

organizatii in domenii de referinta pentru comparatii (indicatori de volum, cantitativi,
precum si indicatori calitativi sau de eficienta). In aceasta privinta, cluburile de
benchmarking sunt foarte importanta deoarece pun la dispozitia membrilor lor, uneori
firme concurente, sufiecienta si relevante informatii privioare la situatia economica,
financiara, manageriala si comerciala a acestora.

Odata cu dezvoltarea conceptului de performanta, au aparut pe langa acesta si

alte concepte oarecum derivate cum ar fi
: management performant, organizatie performanta, managementul performantei,
performante manageriale, economice, financiare etc.

Dupa sfera de cuprindere, performante se clasifica in individuale si de grup

( ale organizatiei).

Performantele individuale sunt rezultate obisnuite asteptate de la un individ,

manager sau executant. Obtinerea lor e marcata de existenta unui termen de referinta,
precum:

- obiectivele individuale inserate in fisa postului;

- realizarile perioadei precedente, daca realizarile titularului de post au avut
o evolutie liniara, repetitiva
- situatia inregistrata pe posturi similare in alte organizatii
- unele cerinte impuse de post, de teoria manageriala sau de variabilele
endogene si exogene cu impact asupra functionalitatii, eficientei si
eficacitatii postului respectiv

Performantele grupului se pot regasi la nivelul compartimentelor functionale si

operationale sau la nivelul unor grupe de posturi din cadrul acestora. Tot aceste
performante sunt considerate si peformantele organizatiei. Acestea sunt evidentiate in
raport de obiectivele fundamentale sau derivate de gradul I.

Se acorda o mare atentie performantelor manageriale, fara de care nu este

posiblia obtinerea de performante economice. Obtinerea de performante la nivel de
organizatie este conditionata de competenta managerilor si executantilor, de contextul
cultural in care acestia actioneaza si de influentele contextuale exercitate de mediul
ambiant, national si international.

Performantele manageriale se impart in generale si specifice.

Cele generale sunt structurata in functie de subsistemele de management:

- performante metodologico manageriale generale:

 gradul de scientizare a managementului firmei
 gradul de „participare”, de „implicare” a instrumentarului managerial in
exercitarea proceselor de management
 competenta managerilor
- performante decizionale generale:
 gradul de solutionare decizionala a problemelor cu care se confrunta
organizatia
 gradul de operationalizare a deciziilor
- performante informational – manageriale de ansamblu
 gradul de satisfacere a nevoilor informationale ale managerilor de nivel
superior, mediu si inferior
 gradul de satisfacere a nevoilor informationale ale executantilor
- peformante organizatorice generale:
 gradul de asigurare procesula a obiectivelor
 gradul de acoperire structural – organizatorica a proceselor de munca
implicate in realizarea obiectivelor

Cea de a doua categorie de performante manageriale, cele specifice, sunt clasificare tot in
functie de susbsistemele de management:

- Performante metodologico- manageriale:

 Calitatea instumentarului managerial
 Calitatea metodologiilor de concepere, functionare si intretinere a
functionarii managementului si componentelor sale
- Performante decizionale:
 Calitatea deciziilor manageriale
 Calitatea mecanismelor decizionale
- Performante informationale:
 Calitatea informatiilor (realismul, multilateralitatea, dinamismul,
oportunitatea)
 Calitatea circuitelor si fluxurilor informationale (lungimea, continutul,
costuri privind transmiterea informatiilor)
 Calitatea procedurilor informationale (economicitatea)
 Calitatea mijloacelor de tratare a informatiilor (gradul de informatizare)
 Calitatea documentelor informationale (frecventa completarii si
transmiterii, grad de informatizare a tratarii documentelor)
- Performante organizatorice:
  Organizarea procesuala: acurateatea delimitarii si dimensionarii
componentelor procesuale, corespondenta dintre componentele
sistemului de obiective si componentele procesuale,
 Organizarea structurala: acuratetea delimitarii si dimensionarii
componentelor structurale, corespondeta niveluri ierarhice – ponderi
ierarhice, aplatizarea structurii organizatorice, calitatea relatiilor
organizatorice, gradul de specializare functionala a posturilor si
compartimentelor, calitatea documentelor organizatorice, corespondenta
mobilitate – stabilitate, corespondenta componente procesuale –
componente structurale
 Gradul de dotare umana a posturilor si compartimentelor

Performantele economice reprezinta a doua mare categorie de performante din cadrul

organizatiei. Acestea au ca scop atingerea unor niveluri cat mai ridicate, fata de obiective,
concurenta si situatia din anii precedenti, ale unor rezultate masurabile prin indicatori de
volum si eficienta.

Principalii indicatori ce reflecta rezultatele obtinute sunt:

 Indicatori de volum:
- de eforturi: capacitatea de productie, patrimoniul, costurile, numarul de salariati,
fondul de salarii, stocurile
- de efecte: productia fizica, prodcutia marfa fabricata, cifra de afaceri, profitul
brut, valoarea adaugata
 indicatori calitativi (de eficienta):
- productivitatea muncii
- salariul mediu
- ratele rentabilitatii (costurilor, activelor, comerciale, economice, financiare)
- viteza de rotatie a activelor circulante
- eficienta activelor fixe
- capacitatea de plata (lichiditatea patrimoniala, solvabilitatea patrimoniala, rata
autonomiei financiare, solvabilitatea imediata, trezoreria)
- perioada de ramburasare a datoriilor
- perioada de recuperare a creantelor

Este datoria managerului sa asigure obtinerea performantelor manageriale si economice intr-

un mediu concurential instabil, complex si turbulent.

5.Interdependenta intre reproiectarea manageriala si performanta

Dupa cum s-a aratat in cele de mai sus, reproiectarea manageriala reprezinta
principala modalitate de schimbare in domeniul management. Odata ce se produce o
schimbare in sistemul de management, acest fenomen are indiscutabil efecte asupra
performantelor manageriale si economice.
 Implicatiile reproiectarii manageriale asupra performantelor manageriale:

O reproiectare manageriala profesionala asigura, cresterea gradului de scientizare

manageriala, pe de o parte, prin promovarea unor metodologii riguroase ce stau la baza remodelarii
managementului in ansamblul sau si a fiecarei componente a acestuia, iar pe de alta parte, prin
promovarea si utilizarea unor instrumente manageriale evoluate.

De asemenea, reproiectarea manageriala influenteaza intr-o mare masura competentele

manageriale, din punctul de vedere al cunostintelor de management pe care acestia trebuie sa le
insuseasca in contextul promovarii si sustinerii unui sistem de invatare continua.

Competenta manageriala la un nivel ridicat conduce la amplificarea gradului de solutionare

decizionala a problemelor cu care se confrunta organizatia. Competentele manageriale ridicate
manifestate la cele 3 niveluri de management (superior,mediu,inferior) conduc la o mai buna
fundamentare si aplicarea deciziilor la nivel de organizatie.