Capitolul 2 – ADMINISTRAREA AFACERILOR

Majoritatea specialiştilor apreciază că în cadrul unei afaceri există o

serie de elemente cheie comune activităţilor de conducere. Dintre acestea
reprezentative sunt: nevoia de scopuri şi obiective pentru oricare activitate
productivă; importanţa coordonării eforturilor individuale; munca directă
este în mare parte (uneori chiar în întregime) efectuată de alţii şi nu de
manager.

2.1. Elemente ale activităţii de conducere a unei afaceri

Una dintre cele mai simple şi utile definiţii desemnează

managementul drept “atingerea unor obiective prin intermediul altor
oameni”1 enunţată nuanţat de către Gary Johns (Organizational Behavior:
Understanding and Managing Life at Work) drept “arta de a face lucrurile
să se realizeze în organizaţii prin intermediul altora” şi mai aproape de
realitate de către Mary Parker Follet ca “arta de a determina realizarea
unor lucruri cu ajutorul oamenilor”.
Chiar dacă sunt uşor descriptive, aceste definiţii ne permite să
realizăm, cel puţin, diferenţa majoră dintre munca managerilor şi alte de
forme de muncă. Constatăm, urmare a punctelor de vedere independent
exprimate, că managementul reprezintă arta de a realiza ceea ce este de
făcut prin intermediul celorlalţi.
În mod practic managementul constând în achiziţia, alocarea şi
utilizarea resurselor fizice şi umane pentru a îndeplini obiectivele
organizaţiei.
Continuând studiul comparativ distingem astfel structura celor
principale două forme de activitate:
• cea a unui individ preocupat de realizarea unei sarcini;
• cea a unei organizaţii care are drept obiectiv realizarea unei
sarcini.

1
Peel Malcolm – Introducere în management, Editura Alternative, Bucureşti, 1994,
pag. 7 – 8

20
 Remarca, facil de realizat, este că în cazul în care o persoană
oarecare are o sarcină, ea o poate duce la bun sfârşit de una singură; pe când
în cadrul unei organizaţii, care se supune celei mai elementare forme de
management, acest lucru este realizat de către manager prin intermediul altor
oameni.
Istoria este marcată de exemple sugestive din acest punct de
vedere. Este bine cunoscută “parabola celor trei tăietori de piatră” – The
Practice of Management*(1954) – Întrebaţi ce fac au răspuns:
Primul:”Îmi câştig existenţa.”
Al doilea:“Sunt cel mai bun pietrar din ţară.”
Al treilea:“Construiesc o catedrală.”
Al treilea era desigur adevăratul “manager”
Schimbând sistemul de referinţă, constatăm că acţiunile care dau
conţinut funcţiilor managerului sunt specifice numai cadrelor de conducere,
aceasta constituind elementul esenţial care le diferenţiază de cele de
execuţie. Chiar dacă orice conducător este concomitent şi executant, iar în
activitatea oricărui executant se găsesc elemente din sfera conducerii (care
privesc însă numai propria activitate de execuţie) putem constat cu această
ocazie că:
• managementul este o aptitudine distinctă;
• fiecare muncă are elemente manageriale, dar nici una nu este în
întregime managerială;
• managementul nu este neapărat o problemă de salariu ori de post
important.
Această viziune ne permite să sintetizăm conceptul de management
fie drept:
- conducerea (ca artă şi ştiinţă), administrarea şi
gestionarea afacerii;
- maniera sau mentalitatea de dirijare a oamenilor în vederea
realizării obiectivelor.
Adâncind tendinţa de structurare putem constata că principalele
elemente de bază cu care se operează în cadrul activităţilor de management a
afacerilor sunt:

21
 • ideile: stabilirea perspectivei, fixarea obiectivelor, programe,
elaborarea politicilor de acţiune;
• relaţiile: realizarea structurii organizatorice, precizarea
legăturilor, descrierea posturilor, precizarea cerinţelor posturilor,
centralizarea, descentralizarea;
• oamenii: selectarea, formarea şi perfecţionarea conducătorilor,
motivarea, asigurarea inovaţiei, delegarea autorităţii, sistemul de
raportare şi evaluare a rezultatelor, măsuri de corecţie, sancţiuni
şi recompense.2
Cantitatea, prioritatea şi importanţa acestor elemente, putem spune că
variază de la:
• o organizaţie la alta,
• o afacere la alta,
• de la un mediu la altul,
• de la un manager la altul,
• de la o metodă de conducere la alta,
• de la o anume dotare tehnică la alta ş.a.m.d.;
totul aflate într-o legătură multiplă cu componenta cea mai importantă, cea
umană.
Toate activităţile sunt gândite, provocate, realizate, materializate,
consumate, ş.a.m.d., de către OAMENI. Drept urmare principala sarcină a
oricărui manager care doreşte succesul în lumea afacerilor este înţelegerea
oamenilor şi conducerea lor pentru a munci eficace.
În general toată lumea aleargă după profit şi condiţii cât mai decente
de viaţă, în realitate atât indivizi izolaţi cât şi cei care sub o formă sau alta
sunt membrii unei organizaţii au drept scop supravieţuirea. În ceea ce
priveşte organizaţiile productive acestea îşi propun supravieţuirea prin
adaptarea permanentă la schimbare, iar pentru aceasta membrii lor trebuie:
• să fie motivaţi pentru a adera şi a rămâne în organizaţie;
• să-şi îndeplinească munca de bază, prezentând încredere în ceea
ce priveşte productivitatea, calitatea şi modul de servire;
• să fie flexibili şi inventivi.3
Constatăm astfel conturarea unui cadru organizatoric, mai mult
existenţa unui plan al afacerii în sine. Este firesc să fie aşa întrucât succesul
nu vine întâmplător, în general el este consecinţa materializării unei idei,
care urmând traseul unor relaţii prefigurate în cadrul unui plan (care în

2
Petrescu I., Domokos E. – Management general, Editura Hyperion XXI, Bucureşti, 1993,
pag. 13
3
Johns G. – Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 4

22
majoritatea cazurilor demarează cu analiza situaţie din momentul pornirii,
stabilirea unor obiective şi programarea paşilor care conduc către finalizare).
În cadrul oricărei organizaţii sunt folosite, de asemenea, poate cu mai
multă ori mai puţină artă şi pricepere (dată şi de nivelul în continuă creştere
de pregătire specializată a viitorilor manageri, cât şi de preocupările tot mai
evidente de „integrare” în economiile de piaţă dezvoltate4) cele patru funcţii
majore ale managementului:
• planificarea – se identifică ceea ce se doreşte a se obţine/realiza;
• organizarea – planurile sunt puse în aplicare;
• conducerea/implementare – se transmit sarcinile către ceilalţi;
• controlul – ne asigurăm că lucrările au fost executate conform
standardelor.

PLANIFICARE

CONTROL ORGANIZARE

CONDUCERE / IMPLEMENTARE

Figura nr. 4 – Secvenţa managerială

(după o idee de la Malcolm Peel, Introduction to Management, Pitman
Publisching, London, 1993)

Aceste funcţii sunt socotite a fi inseparabile şi compun împreună

secvenţa managerială a oricărui act complet de management. Urmărind
rezultatele succesiunii acestor funcţii sau etape pot fi iniţiate noi acţiuni, care
să contribuie la creşterea eficienţei procesului de conducere.
Ultimii ani ai evoluţiei economice mondiale au fost marcaţi de:
 o dezvoltarea fără precedent a sferei serviciilor,
 o creştere a pretenţiilor clienţilor,
 o scădere a puterii de cumpărare combinată cu o diminuare a
fondului de timp liber,
 o tot mai rapidă schimbare a tehnologiilor (au început să fie
utilizate biotehnologia, ultrasunetele şi reţelele neurale, mijloace
electronice tot mai performante ş.a.m.d.),
4
Popescu-Bogdăneşti C. – Sistemul informaţional al firmei în mediul concurenţial, Editor
Tribuna Economică, Bucureşti, 1999, pag. 135–139

23
  o mai mare concurenţă,
 obligaţii legale faţă de mediul înconjurător.
Practica a constat existenţa a cel puţin patru provocări majore pentru
orice afacere, respectiv firmă:
• clienţii,
• concurenţa,
• tehnologia,
• legislaţia, sub multiplele sale aspecte.
În ceea ce priveşte clienţii şi concurenţa, se poate intui rolul acestora
în cadrul oricărei afaceri, iar în condiţiile studierii sau cercetării întreprinse
pe piaţă acestea pot fi previzionate, anticipate ori apreciate cu oarecare
aproximaţie, tehnologia şi legislaţia par a fi mai dificil de controlat. În plus
tehnologia şi legislaţia s-au dovedit a fi foarte dinamice în ultimul timp,
atrăgând dinspre lumea afacerilor vii dispute, iar în unele cazuri adaptări sau
transformări care în numeroase cazuri sunt dureroase.
Tehnologia se transformă cu viteză în aproape toate domeniile de
activitate, atrăgând după ea schimbări atât personale cât şi organizaţionale.
Din punctul de vedere al managerilor aceştia trebuie să-şi reactualizeze sau
dezvolte cunoştinţele şi aptitudinile. Organizaţional trebuie condus procesul
de adaptare pentru ca produsele şi serviciile să fie în concordanţă cu
tehnologia curentă. Această adaptare tehnologică impune reciclări ale
personalului, mutări în alte posturi şi câte odată chiar concedieri.
Legislaţia are implicaţii majore asupra mediului de afaceri, asupra
firmelor şi în mod special asupra managerilor; fiind bine ştiut că majoritatea
acţiunilor unui manager intră – sub o formă sau alta – sub incidenţa legilor.
Drept urmare începând cu reglementările locale şi naţionale, continuând cu
legislaţia internaţională şi cea a Uniunii Europene toate influenţează mediul
extern şi – în bună parte – pe cel intern al oricărei organizaţii, respectiv
afaceri.
Afacerea pare a fi asemenea unui sistem de ecuaţii, în care
întotdeauna numărul de necunoscute este mai mare decât numărul de ecuaţii.
Nu există soluţie unică. Dacă ar exista, toţi competitorii ar găsi-o mai
devreme sau mai târziu şi astfel orice profit ar dispărea.
Reprezentarea grafică a unei afaceri pune în evidenţă existenţa unui
patrulater. Aparent există un echilibrul – teoretic perfect – al componentelor
obligatorii ale unei afaceri care se transformă din simple “provocări” în
parametri funcţionali majori şi obligatoriu de urmat.

24
 Figura nr. 5 – Provocările majore ale unei afaceri

Acestor provocări tot mai mulţi manageri, din cadrul celor mai
diverse organizaţii, le răspund prin acţiuni de adaptare la noile condiţii, prin
maleabilitate, oferirea de servicii cât mai bune, prin preocupări permanente
de îmbunătăţire a activităţii.
Pornind de aici putem spune că tot mai multe persoane – interesate
de bunul mers al afacerii lor – încearcă să privească satisfacerea clienţilor
prin îmbunătăţirea calităţii, prin obţinerea excelenţei în procesul de
producţie. Acest lucru este înfăptuit, în principal, motivând forţa de muncă şi
îmbunătăţind stilului de lucru al firmei.

2.2. Viziunea modernă a conducerii

Viziunea modernă a conducerii continuă tradiţia ce se naşte din

întreg praxis-ul uman, din alcătuirea unor straturi de influenţe prin care
existenţa omului este îmbogăţită atât material cât şi spiritual. Ea reprezintă
un prag al separării de tradiţie, însemnând un demers profesionalizat spre
inovaţie, depăşirea realităţii existente.
Modernitatea impune modalitaţile pragmatice prin care aceasta se
realizează, urmărind nu doar desprinderea faţă de tradiţie, dar şi constituirea
unor tendinţe de dezvoltare noi localizate în funcţie de contextualitate, ceea
ce creează relieful divers al modernităţii, versiunile unor modele care
instaurează modernitatea propriu-zisă. Modernitatea presupune dinamica
unei structuri de evoluţie flexibilă. Există un tot mai crescând interes
manifestat de consumatorii pentru informaţia asupra identităţilor pe care
teoriile le pot oferi, asupra mijloacelor tehnologiei contemporane, asupra
perspectivei devenirii într-o lume care se declară a schimbării. Consumatorul

25
este azi adaptat nevoii unei formări continue, şi din această perspectivă
realitatea contextuală socială, politică, materială, spirituală este foarte
dinamică. Drept urmare şi formele de conducere a afacerilor sunt foarte
dinamice.
Niciodată managerii nu s-au confruntat cu provocări atât de
palpitante! Astăzi, cariera în calitate de manager este extrem de interesantă,
iar recompensele pentru competenţa pot fi semnificative. Pe lângă sarcinile
tradiţionale de management, sunt tot mai prezente provocările
contemporane de management legate de probleme cum ar fi relaţiile
interumane, diversitatea, calitatea, etica şi mediul global. Noutatea e dată
de accentul care se pune pe Internet, în calitate de instrument de
management în plină evoluţie şi extrem de valoros.
Conducerea modernă a afacerilor porneşte de la conştientizarea
importanţei schimbării (factor omniprezent în societatea prezentă şi ferment
al progresului în acelaşi timp), continuând cu întrebuinţarea eficientă şi
corectă a informaţiei. Aceasta întrucât este tot mai evident faptul că
îmbunătăţirea activităţii – care depinde în măsură importantă de informaţie –
trebuie să fie într-o continuă îmbunătăţire.
Timpul a marcat şi comportamentul celor care exercită actul de
conducere, realizându-se cu timpul trecerea de la amatorism la
profesionalism. Iată un tablou comparativ al evoluţiei manageriale5:

Tablograma nr. 1 - Dinamica evoluţiilor manageriale

şi profesionalizarea managementului
CLASIC MODERN
Curent Anticipativ
Descriptiv Metodologico-aplicativ
Conservator Inovaţional
Rigid (Static) Motivaţional
Imperativ Informatizat
Dresant Formativ
Fragmentar (Parcelat) Sistemic
Autarhic (Local) Internaţional
Individualistic Participativ
AMATORIST PROFESIONIST

5
Nicolescu O. – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 387

26
 Un aspect care trebuie luat în calcul este modul diferit de a „vedea”
managementul în momentul actual. Dacă viziunea clasică a managementului
era susţinătoarea unui grad înalt de specializare a salariaţilor precum şi a
unei colaborări şi a unei puternice coordonări a muncii mai ales a celor aflaţi
la vârful organizaţiei.
Managerii urmăresc modul de înfăptuire a programelor proprii prin
acţiunea asupra reţelelor utilizând intuiţia pentru ghidarea procesului de
luare a deciziilor. Eficacitatea este dată de buna stăpânire a
comportamentului organizaţional, iar cerinţele faţă de manageri variază de la
o cultură la alta.6
Practica, dar şi mişcarea relaţiilor umane a evidenţiat o serie de
probleme în rândurile personalului generate de managementul clasic. Drept
urmare abordarea contemporană este bazată pe context, sugerând ca stilurile
de management şi formele de organizare să depindă de cerinţe/situaţii
concrete; munca se încearcă să devină mai interesantă, angajaţii au o mai
mare participare şi se evită formele de control centralizat.
În acest nou cadru managerii joacă roluri interpersonale,
informaţionale şi decizionale, iar activităţile cele mai importante sunt:
comunicarea de rutină, managementul tradiţional, acţiunea asupra reţelelor,
managementul resurselor umane.
În prezent este nevoie de formaţii de lucru/de echipe omogene, care
să asigure funcţionarea, derularea şi dezvoltarea produselor – a afacerii în
sine – dovedind mare flexibilitate, independenţă şi responsabilitate,
ataşament faţă de organizaţie şi client.
Prezenţa managerului, a artei şi priceperii, responsabilităţii şi
creativităţii acestuia trebuie să motiveze şi să antreneze personalul pentru
obţinerea satisfacţiei clienţilor şi construirea unei imagini care să determine
fidelizarea acestora şi durabilitatea afacerii, implicit a organizaţiei.
Insuccesele managerilor sunt datorate unor aptitudini de conducere
defectuoase (aroganţă, răceală, înşelarea încrederii celorlalţi, inabilitate în
construirea efectivă a unei echipe).
În afaceri trebuie: să faci eforturi, să-ţi defineşti problema şi să găseşti
întotdeauna o soluţie, care nu e niciodată unică. Nu există un procedeu, o
metoda care să te ducă la succes. Peste toate acestea, influenţa timpului face
ca o afacere care a mers bine o perioadă, să devină - lin sau brusc, o
catastrofă. Pentru că afacerea se mişcă în timp. Totul se mişcă: piaţa,
clienţii, furnizorii, concurenţa, legislaţia, moda.
Managerul care are responsabilitatea afacerii ce o conduce va fixa
parametri care sa gasească soluţii sistemului. Fixarea parametrilor o face din
intuiţie, din cărţi, copiindu-i pe alţii, din deductii. Dacă parametrii sunt puşi
6
Johns G. – op. cit., pag. 13–23

27
greşit (chiar şi unul singur), afacerea intră în zona de pierderi, care este
foarte mare, în loc să intre în zona de profit, care este de obicei redusă.
Deşi managerii nu sunt unanimi în clasificarea trăsăturilor necesare
pentru a avea succes, ei cred că între acestea se regăsesc:
• un ridicat standard al eticii;
• responsabilităţii;
• priceperii tratării în mod efectiv a crizelor;
• capacitatea de tratare în mod efectiv a conflictului;
• posibilitatea de a avea viziuni, dar mai ales capacitatea de a
transforma viziunile în realitate;
• aptitudinii de a-i motiva pe alţii;
• promovarea unei atitudini pozitive.7
Credem aşadar că succesul unei afacerii depinde de calitatea
procesului de management, comensurat prin rezultatele economice ale
organizaţiei, depinde deci de calitatea managerilor. De bună seamă o bună
parte dintre succesele ori insuccesele manageriale vin din calitatea
comunicării şi felul în care aceştia ştiu să negocieze în cele mai diverse
situaţii.

7
Raber Jean Hughes – Hospitality, Management skill builders, Educational Institute of the
American Hotel & Motel Association, East Lansing, 1994, pag. 1

28