ACTIVITATEA DE ORGANIZARE STRUCTURI ORGANIZA IONALE

TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATIONALE

OBIECTIVE CURS
S defineasc organizaia organiza S cunoasc subsistemele organizaie organiza S prezinte dimensiunile organizaiei i factorii care o organiza influen influeneaz S surprind cele informale diferena dintre structurile formale i diferen

S precizeze cteva structuri organizaionale organiza

NTLNIM NUMEROASE DEFINI II ALE CONCEPTULUI DE ORGANIZA IE VOM PARCURGE CTEVA DINTRE ELE:

G. Lapassade scrie: Voi numi organiza ie social o colectivitate instituit n vederea unor obiective definite, a a cum sunt: produc ia, distribu ia bunurilor, formarea oamenilor. Organiza ia este deci un ansamblu format din p r i care coopereaz La Jan Szczepanski: prin acest termen se n elege un grup cu scop, o asocia ie nfiin at pentru realizarea anumitor eluri i care urm re te realizarea lor de a a manier , nct s asigure folosirea ra ional a muncii ntre membri, o conducere unic care s coordoneze eforturile diferi ilor membri sau subgrupuri, ntr-un cuvnt, un grup care urm re te realizarea anumitor scopuri ntrun mod organizat.

J. Szczepanski caracterizeaz organiza ia ca modalit i de conducere i ndrumare a oamenilor, ct i a unor mijloace diferite de ac iune, precum i modalit ile de coordonare a activit ilor, de armonizare a eforturilor i de control al rezultatelor pentru atingerea unui scop de c tre un num r mai mare de oameni care efectueaz n mod par ial sarcinile

Dup filozoful Tadeusz Kotarbinski, organizarea este punerea p r ilor unui ansamblu n astfel de raporturi, nct acestea s coopereze eficient la succesul ntregului. elul organiz rii este deci sporirea eficien ei ac iunii prin cooperarea i armonizarea eforturilor agen ilor participan i. Nota caracteristic , dup T. Kotarbinski, este nf ptuirea cooper rii pozitive, sporirea eficien ei agentului colectiv.

Peter M. Blau scrie c o organiza ie se constituie atunci cnd sunt stabilite proceduri explicite pentru a coordona activit ile unui grup n interesul atingerii unor obiective specifice. Eforturile colective ale oamenilor ajung s fie organizate oficial (formal), fie pentru c to i au anumite interese comune, fie pentru c un grup furnizeaz stimuli celorlal i ca s lucreze pentru interesul s u

T. Parsons caracterizeaz organiza ia ca o unitate social creat inten ionat pentru a urm ri anumite eluri concrete, subliniind chiar c tr s tura caracteristic , definitorie, a unei organiza ii care o distinge ca termen de referin formal analitic de alte tipuri de sisteme sociale o constituie primatul orient rii spre un obiectiv concret i particular. particular. Pentru E.H. Schein o organiza ie este o coordonarea ra ional a activit ilor unui num r de oameni pentru atingerea unui anumit scop explicit comun, prin diviziunea muncii i func iilor i printr-o ierarhie de autoritate i printrresponsabilitate responsabilitate

Daniel Katz i Robert Kahn consider c modelul teoretic al unei organiza ii este un sistem input-output de energie i nu sunt de inputacord cu includerea elementului eluri n defini ia organiza iei. Pentru Henry Mintzberg organiza iile nseamn organiza ac iunea colectiv de urm rire a unei misiuni comune, o modalitate mascat de a spune c un m nunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv pentru a produce un oarecare produs sau serviciu. serviciu. Richard M. Steers afirm c organiza iile sunt organiza colectivit i de indivizi i grupuri care activeaz mpreun pentru a realiza obiective n comun mp rt ite. ite.

Este firesc s amintim aici teoria lui Max Weber, creatorul tipului ideal de birocra ie, care a vrut s arate pn la ce punct organizarea birocratic este o solu ie ra ional la complexitatea problemelor moderne. M. Weber accentueaz asupra caracterului nalt nalt formalizat al rela iilor sociale interne i nume te interne birocra ie sistemul de administrare i organizare care sistemul tinde la ra ionalitate integral sus innd c birocra ia are o eficacitate mai mare dect alte forme de organizare, iar caracterul s u esen ial ar trebui s se reg seasc n toate sectoarele organizate ale societ ii. Max Weber a analizat activitatea unor birouri administrative i de aici s-a n scut denumirea sde organiza ii birocratice.

Prin conceptul de organiza ie n elegem un sistem deschis, coerent i dinamic alc tuit dintr-un num r relativ mare de dintrindivizi cu statute i roluri distincte, construit inten ionat pentru a realiza eficient un scop definit, prin armonizarea resurselor umane i materiale n condi iile existen ei unui ansamblu valorico-normativ i a unor valoricomodalit i de conducere. conducere.

Caracterizarea organiza iilor



Conceptul de sistem, utilizat mai nti n tehnic i biologie, define te un ansamblu de elemente, organizat pe baza leg turilor de condi ionare dintre ele, a c rui func ionare desf urat ntr-un mediu ntrdinamic pe care l influen eaz i de care este influen at permite atingerea anumitor obiective. obiective.

    

Con inutul oric rui sistem este dat de: obiectivele lui, altfel spus, motivul, ra iunea i finalitatea existen ei lui; elementele constitutive ale sistemului statica lui; leg turile dintre elementele sistemului dinamica lui. n raport cu mediul exterior, orice sistem are o intrare, o ie ire, o comportare i func iuni, intrare, ire, iuni, iar n raport cu el nsu i o structur , o stare, stare, un calendar, un repertoriu i o calendar, transformare. transformare.

Intr rile sunt influen e pe care sistemul le prime te din partea mediului, iar ie irile sunt influen ele pe care sistemul le exercit asupra mediului.  Comportarea sistemului reprezint toate ac iunile pe care le ntreprinde sistemul. Orice sistem are o motivare, o func ie care exprim finalitatea lui, iar eficien a oric rei comport ri se m soar prin orientarea comport rii conform scopului urm rit.


Caracteristica determinant a sistemului o reprezint structura i n elegem prin aceasta configura ia n care sunt dispuse elementele sale constructive i leg turile (conexiunile) dintre ele. Deci, structura este ordinea specific n care sunt legate ntre ele elementele astfel nct la unul i acela i grup de elemente putem avea structuri diferite, ca urmare a modului diferit n care elementele sunt conectate n sistem.

SUBSISTEMELE ORGANIZA IEI



subsistemul de produc ie

subsistemul de sus inere subsistemul de men inere subsistemul adaptativ subsistemul de conducere

subsistemul de produc ie (production subsystem) subsystem) care este principalul deoarece n cadrul lui se desf oar transformarea prin ac iunea intr rilor n sistem; subsistemul de sus inere (supportive subsystem) subsystem) procur intr rile din mediu (oameni, materiale, energii), plaseaz ie irile i realizeaz i leg turile institu ionale ale organiza iei cu mediul exterior;

subsistemul de men inere (maintenance subsystem) subsystem) care echipeaz interiorul organiza iei cu ceea ce este necesar realiz rii n cele mai bune condi ii a activit ii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare i instruire a for ei de munc , de socializare i motivare conform normelor organiza iei, de aplicare a sanc iunilor i stimul rilor pentru atingerea scopurilor organiza iei; subsistemul adaptativ (adaptative subsystem) subsystem) care elaboreaz m suri de corec ie, de adaptare a sistemului n urma recept rii influen elor din mediul nconjur tor;

subsistemul de conducere (managerial subsystem) subsystem) care cuprinde activit ile organizate n vederea control rii, coordon rii i dirij rii numeroaselor subsisteme ale structurii. Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare i este nvestit cu autoritate structurat pe mai multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordon rii i dirij rii tuturor celorlalte subsisteme.

ntreaga organiza ie se compune din trei dimensiuni interne:

Structur  Cultur  Indivizi


Structura con ine toate caracteristicile formale i tangibile ale organiza iei; ea se refer la obiectivele oficiale i la strategiile explicite, la aspectele structurale i concrete ale organiza iei, la fondul s u fizic i la utilizarea acestuia, la politicile i regulile de func ionare, la sistemele instalate n vederea guvern rii strategice a resurselor umane, precum i la controlul i urm rirea opera iunilor, la rela iile ierarhice i la formele explicite de conducere i de exercitare a puterii.

Cultura nglobeaz tradi iile, valorile, credin ele i rutinele proprii unei organiza ii. Ea reune te aspectele organiza ionale ntr-un sistem colectiv de semnifica ii simbolice. Cultura exercit adesea o influen considerabil asupra premiselor deciziilor, asupra comportamentelor i actelor managerilor i personalului. Clifford Geertz (1973) definea cultura drept un software care face s func ioneze ma in ria unei societ i.

Indivizi sunt reprezenta i de conduc torii i personalul de la toate nivelurile ierarhice. Dota i cu diverse aptitudini, cuno tin e i abilit i specifice, ei interpreteaz continuu evenimentele organiza ionale i se comport potrivit presupunerilor i a tept rilor care sunt rodul experien ei proprii. Dup statut i pozi ie ierarhic , ace tia pot contribui la crearea i modificarea culturii i structurii organiza iei.

FACTORI CARE INFLUEN EAZ NATURA I DINAMICA ORGANIZA IILOR Societatea Cadrul de desf urare a activit ii organiza iei,caracteristicile culturale,sociale politice i juridice ale acesteia Istoria Geneza, istoria, reu itele, i e ecurile organiza iei, valorile conduc torilor anteriori, competen ele motrice i re etele strategice Contingen ele Caracteristicile tehnologice, economice,competitive i reglement rile care au influen at evolu iaorganiza iei

DintrDintr-o perspectiv sociometric am putea distinge:  re ele de comunica ie formale, re ele oficiale, cum ar fi, de exemplu, ntr-o ntrntreprindere, circularele sau rapoartele, notele de serviciu .a.;


re ele informale.

Rela iile i structurile informale au o serie de caracteristici, cum ar fi:  ele nu sunt prev zute n organiza ie i nu se exprim prin reguli formale; aceasta nu nseamn c sunt spontane; ele pot avea stabilitatea pe care o au raporturile oficiale;  ele favorizeaz schimbul de informa ii i raporturi mai libere i mai simple dect cele permise oficial, iar uneori au eficacitate mai mare dect cele oficiale;  au o mai mare mobilitate i suple e dect cele formale, structurndu-se i restructurndu-se structurndurestructurndurapid;  ele servesc ca protec ie n fa a unor exigen e ale organiza iei i n felul acesta contribuie la asigurarea echilibrului intern;

  

ele pot favoriza modific ri n stilul de conducere i control; se bazeaz pe prestigiul personal i nu pe pozi ia ocupat n ierarhia oficial ; ele modific comportamentul uman pentru faptul c individul dobnde te atitudini, opinii, aspira ii i idealuri, fiind surs de control social; raporturile informale, prin caracterul lor direct i preferen ial determin capacitatea de integrare i adaptare o dat cu acceptarea exigen elor func ionale; ele pot crea conduc tori neoficiali care, uneori, au mai mult influen i autoritate dect cei fixa i oficial.

INDIVIZI SCOP

STRUCTUR

ORGANIZA IE

CULTUR

TEHNOLOGIE

Structuri organiza ionale i modele culturale



Max Weber (f.a.) dezvolt un model triadic al tipurilor de structuri: Structura centrat pe lider (carismatic ) structura patriarhal (tipul tradi ional) Structura birocratic (tipul ra ional-legal).

  

Structurile carismatice au o organizare n form de stea, concentrat pe o persoan cu carism , rela iile fiind definite n termeni afectivi iubire, admira ie sau identificare cu liderul. Modelele carismatice presupun func ii slab definite, raporturi de autoritate ntmpl toare i subiective, fiecare dintre membri tinznd s se fac remarcat. Ele se bazeaz pe ideologia individului excep ional.

Structurile patriarhale se legitimeaz printr-un sistem de autoritate altoit pe ideeade tradi ie. Cultura dominant este cea de tipul mereu a fost a a. Tradi ia reprezint punctul forte, transmiterea hegemoniei este ereditar , iar criteriile de selec ie i promovare in de rela iile de rudenie.

 Structurile

birocratice se afl la polul opus. Ele sunt caracterizate printr-un grad nalt de formalizare, func ii delimitate strict, autoritate ierarhic , structur piramidal , diviziune a muncii i rela ii neutre, lipsite de afectivitate. Organiza ia este o ma in , iar frecven a problemelor de comunicare este mare, mpiedicnd producerea schimb rii.

Structurile tehnocratice sunt bazate pe competen , pe autoritate de tip epistemologic i nu deontic sau ierarhic. Organigrama este plat , se ncurajeaz ini iativa, colaborarea, munca n grup i participarea la luarea deciziilor.

Structurile de cooperare stimuleaz participarea comun la stabilirea obiectivelor, a mijloacelor i tehnicilor de realizare a lor. Ele se bazeaz foarte mult pe egalitatea competen elor i responsabilit ilor, pe investirile cu autoritate. O limit important a modelelor de cooperare const n utopia lipsei de conflictualitate.

Structurile n re ea se ntemeiaz pe parteneriatul cu alte entit i ce i conserv att structura ct i scopul de a- i realiza obiective complementare. Din ce n ce mai multe organiza ii trec de la structura ierarhic , piramidal , la structura de tip re ea flexibil , mobil i performant . Structurile de tip re ea au merite evidente dar i limite printre care cea mai important ni se pare a fi nevoia de complementaritate i de exactitate a fiec rei p r i a organiza iei, lipsit acum de logica birocra iei. n timp ce organiza iile tradi ionale sunt conduse de manageri, organiza iile de tip re ea se autoguverneaz , bucurndu-se de orientarea liderilor ei.

Mintzberg a grupat configura iile organiza ionale n cinci categorii principale.

    

Configura ia simpl , antreprenorial Configura ia birocratic mecanicist Configura ia birocratic profesional Configura ia birocratic divizat Configura ia adhocratic

Configura ia simpl , antreprenorial . Organiza ia este plasat sub autoritatea personal a unui lider, de regul proprietarul sau fondatorul acesteia. Deciziile sunt centralizate n minile acestui actor unic. n acest tip de organiza ie operatorii efectueaz sarcini variate, deci diviziunea muncii este slab n plan orizontal. n schimb, exist o diferen iere ntre concep ie i execu ie: diviziunea muncii este puternic n plan vertical. Aceast diviziune vertical accentuat se traduce printr-un control strict exercitat de nivelurile de conducere superioare asupra operatorilor (coordonarea muncii se realizeaz prin control direct).

Configura ia birocratic mecanicist . Mecanismul de coordonare dominant pentru acest tip de configura ie const n standardizarea normelor (valorile presupuse a influen a activitatea sunt difuzate n cadrul organiza iei). Atunci cnd acest mecanism func ioneaz ntr-o manier eficace, el i determin pe membri organiza iei s adere la obiectivele sale i s se implice n chip funciar n func ionarea ei adecvat . n m sura n care operatorii se pliaz realmente pe obiectivele organiza iei, ei se pot bucura de o anumit capacitate de ini iativ n conceperea i realizarea muncii lor.

Configura ia birocratic profesional . Termenul profesional indic faptul c organiza ia folose te un personal cu un nalt nivel de calificare. Pentru a- i exercita activitatea, ace ti profesioni ti fac apel la cuno tin ele acumulate prin educa ie i formare ini ial . ntr-o organiza ie profesional , munca este divizat pe plan orizontal. Calific rile foarte specifice ale operatorilor i fac pe ace tia s fie activi n domenii anume: predarea unei discipline tiin ifice n cazul unui profesor universitar sau realizarea unui anumit tip de examen medical sau a unei opera ii n cazul unui medic.

Configura ia birocratic divizat . ncepnd cu Max Weber, sociologii desemneaz drept birocra ie organiza iile caracterizate printr-o puternic diviziune a muncii. ntr-o astfel de organiza ie diviziunea muncii la nivelul operatorilor este puternic , att n dimensiunea ei orizontal (angajatul are de ndeplinit un num r limitat de sarcini) ct i n cea vertical (angajatul nu particip la conceperea activit ii sale). Coordonarea se realizeaz n principal prin mecanisme fondate pe formalizare: standardizarea procedurilor sau standardizarea rezultatelor

Configura ia adhocratic . Termenul de adhocra ie provine din expresia ad hoc i desemneaz faptul c operatorii activeaz n cadrul unor grupuri de proiect, pentru a r spunde cu succes cererilor specifice ale clien ilor. Diviziunea muncii este slab att n plan vertical ct i n plan orizontal. n plan vertical, realizarea proiectelor implic o important autonomie a operatorilor, iar n plan orizontal, este necesar polivalen a. ntradev r, n momentul n care un proiect se sfr e te, operatorul va fi distribuit ntr-un alt proiect n cadrul c ruia va avea sarcini diferite.