1. O PRIVIRE GENERAL ACTIVITI I TENDINE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1.

. Activiti ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este acea component a managementului firmei care se ocup de dezvoltarea i dinamizarea resurselor umane n vederea obinerii performanelor dorite i atingerii obiectivelor organizaiei. Managementul personalului a fost un stadiu n evoluia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curnd de gestionarea efectivelor, a salariilor i care a artat c era nevoie, ncepnd cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor i adaptare la schimbrile pieei a expus acest management la noi provocri. n firma modern, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale: 1. Faciliteaz competitivitatea organizaiei. Chiar dac asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, exist i alte organizaii (spitale, coli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Avnd n vedere rolul jucat de resursele umane n eficacitatea unei organizaiei, este clar c organizaia are nevoie de indivizii cei mai potrivii pentru a atinge obiectivele i pentru a rmne astfel competitiv. Managementul resurselor umane are obiectivul s neleag competenele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere i s dezvolte metode de atragere i instruire a resurselor umane. 2. Creterea productivitii i calitii. Organizaiile recunosc c cele dou dimensiuni le ajut nu numai n competiie dar mai ales n supravieuire. Productivitatea i calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecie i diversitate de angajai. Acestea presupun i o mai mare investiie n training i dezvoltare, ca i utilizarea diferitelor recompense pentru meninerea motivaiei i efortului. Prin varietatea de activiti, managementul resurselor umane ajut organizaia s creasc productivitatea i calitatea rezultatelor. 3. Respectarea obligaiilor legale i sociale. Codul muncii din anul 2003 i celelalte reglementri legale n domeniul muncii stabilesc reguli n angajare i n alte practici din managementul resurselor umane. Relaiile de munc au la baz reglementrile legale n domeniu. Plile de impozite i taxe pentru angajaii firmelor sunt de asemenea supuse reglementrilor. O firm care utilizeaz numai munc la negru i nu-i pltete datoriile ctre stat are, mai devreme sau mai trziu, imagine de pia negativ ca i n cultura proprie firmei. Strns legate sunt i obligaiile sociale ale firmei. Performana social a firmei este considerat o component a performanei organizaiei. A fi un bun cetean este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane. 4. Promovarea dezvoltrii individuale. Un obiectiv important n organizaiile moderne este dezvoltarea angajailor. Punctul de plecare este training-ul legat de job i alte activiti de dezvoltare. n multe organizaii exist o preocupare i pentru dezvoltarea altor aptitudini dect cele de baz. De exemplu, un curs de limba englez, matematic sau tiine dezvolt orizontul angajailor. Programele de mentorizare sunt utile n creterea n carier, programele financiare pentru pensionare pregtesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajut resursele umane pentru reducerea anxietilor i tensiunilor din organizaie, etc. Compartimentul de resurse umane prin angajaii si (staff) au responsabiliti clare n ceea ce privete asistena, consultarea i antrenarea categoriilor de resurse umane din firm. Specialitii n probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare i antrenare cu ajutorul crora managerii i supervizorii din organizaie i dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcia de manager pentru resurse umane poate fi ocupat numai de un foarte bun specialist in aceast problem i are competena s aplice performant politicile i strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce in strict de managementul resurselor umane n

contextul mediului general pentru c prin politicile i strategiile de resurse umane se reflect cultura i viaa organizaiei. Specialitii n resurse umane ocup poziii n firm cu putere de influenare asupra sistemului de valori i normelor culturale. De aici i rolul lui n evoluia i succesul firmei: angajaii, managerii i supervizorii au nevoie n atingerea performanelor, de aportul consistent al specialitilor n resurse umane. Categoriile de activiti desfurate de compartimentul de RU/P n firmele competitive sunt schiate n figura 1.1. Firma romneasc este mai puin receptiv la organizarea activitii n acest mod. Faptul c n majoritatea cazurilor, deciziile care priveau personalul, erau luate de central sau minister iar serviciul de personal juca doar rolul de arhiv a crilor de munc sau de informator, a dus la falsificarea rolului compartimentului n viaa firmei. n momentul de fa, firmele se confrunt cu mari probleme economice, de supravieuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de propriul managementul resurselor umane sunt uitate. Ici, colo ntlnim dorina unei selecii mbuntite, o ncercare de redescriere a posturilor sau de evaluare a resurselor umane. Este mult prea puin pentru ca o firm s se asigure cu resurse umane de calitate, s le menin ,s produc eficient i s se impun pe pia. Chiar dac mna de lucru n Romnia este ieftin (este de fapt preul pe care noi l punem pe formarea i talentele noastre i l oferim pe piaa neformat a muncii ), tendina de fluctuaie mare a ei este o pierdere pentru firm.

Strategia de resurse umane Mediul legal Planificarea resurselor umane Recrutare resurselor umane Mediul global de afaceri

Selecia i plasarea resurselor umane Managementul performanei Training i dezvoltare

Salarizare i beneficii

Stimulente Planificarea i dezvoltarea carierei

Managementul Managementul diversitii integrrii noilor resurselor activitatea cheie a managerului de angajai Managementul strategic al resurselor umane este umane Managementul Managementul relaiilor de munc mediului de munc
resurse umane. Din cauza constrngerilor n care lucreaz o firm, stabilirea strategiei nu este realizabil fr a lua n considerare scopul i misiunea firmei i opinia managerilor din echipa top. Strategia de resurse umane urmeaz practic aceeai Practici eficace avnd anumite caracteristici. strategie de afaceri, fiecare tip i eficiente de resurse umane,atingerea

obiectivelor de resurse umane

Profit lei/volum Cretere

Maturitate

Dezvoltare sau declin

Implicaii pentru Recrutare? Salarizare? Training & Dezvoltare? Relaii de munc? Dezvoltare organizaional?

Pierdere Pornire

Timp Fig.1.2. Problematica managementului resurselor umane n funcie de stadiul afacerii

n funcie de strategia de afaceri, cea de resurse umane se refer la trei dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecie, integrare), strategia de dezvoltare (performane, instruire, dezvoltare, planificarea carierei), strategia recompenselor (structura salariilor, beneficii, ctiguri). De exemplu, dac firma (afacerea) este n stadiul de cretere, strategia de angajare se bazeaz pe recrutarea i selecia agresiv a unui numr mare de oameni calificai. Dac este n perioada de declin, strategia se focalizeaz pe ce tip de angajai s rein sau cum s pregteasc concedierea lor. n legtur cu dezvoltarea angajailor, dac se dorete o strategie de difereniere, de exemplu firma va investi puternic n instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau produse. Managementul performanei se va orienta pe recunoaterea i recompensarea performanei ce determin calitatea. Dac alegem strategia costului minim, atunci investiia n training se limiteaz doar la domeniile de eficien critic. Strategia salarial urmeaz acelai curs. Dac firma urmeaz o strategie de diversificare, sistemul de salarizare trebuie s ncurajeze angajaii s se adapteze noilor afaceri i s fie suficient de flexibil pentru a pstra facilitile de la o afacere la alta. Dac firma nu se diversific atunci salarizarea trebuie s ncurajeze aprofundarea domeniului i competenelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influenat de structura organizatoric, de cultura organizaiei, de tehnologie i de mutaiile din piaa muncii. Implementarea strategiei de resurse umane nu poate avea loc dect cu participarea fiecrui individ n parte (atitudini, motivaii, contract psihologic, stres), a organizaiei (politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) i interaciuni ntre oameni (grupuri, leadership, comunicare). 1.2. Politici i strategii de resurse umane Politica de resurse umane A concepe o politic (de resurse umane, de producie, de marketing) este problem vital n activitatea de planificare, pentru orice organizaie. Ce este o politic, de fapt? Este o simpl stabilire a pailor pe care intenioneaz s-i fac o firm sau o regul de comportament dorit pentru a-i atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor

i culturii manageriale i ne arat ce intenioneaz s fac firma pentru a-i atinge obiectivele. O politic de resurse umane este un ghid de comportament pe termen lung al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajaii si. De exemplu [7]: Fiecare post vacant va fi anunat n interiorul firmei nainte de a i se face publicitate extern. Firma va ncuraja angajaii s utilizeze oportunitile de instruire i educare, pentru a asigura calificarea cerut la promovarea sau la dezvoltarea carierei n cadrul organizaiei. Nivelurile salariilor vor fi stabilite i meninute astfel nct s fie n competiie cu cele mai bune din ramur. Firma va recunoate organizaiile sindicale i va negocia n condiii etice cu reprezentanii acestora. Firma va respecta ntotdeauna legea privind angajaii si i va descuraja acele activiti care cauzeaz ilegaliti. Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect n ceea ce privete disciplina muncii. n Romnia, managementul resurselor umane are la baz Codul muncii 2003 i alte acte normative (legea privind contractul colectiv de munc, legea salarizrii, legea privind protecia social a omerilor i reintegrarea lor profesional etc.). n acord cu acestea, firma poate s-i conceap propria politic n domeniul resurselor umane. Instrumente utile pot fi: regulamentul de organizare i funcionare, regulamentul de ordine intern, manualul angajatului, manualul de politici, etc. Odat aceste reguli stabilite, n forma scris i intrate n tradiia firmei este posibil dezvoltarea unor strategii n concordan cu ele. Condiia esenial este ca acestea s fie respectate i de manageri.

Planuri sau programe operaionale

Avnd stabilit strategia de managementul resurselor umane, ar putea fi ntocmite planuri sau programe operaionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen lung. Un astfel de plan ar putea fi: stabilirea nevoii de for de munc sau planificarea resurselor umane; planificarea recrutrii; administrarea salariilor; ncheierea contractelor de munc cu salariaii i negocierea condiiilor cu sindicatele; stabilirea procedurilor de grev i disciplin n munc; stabilirea relaiilor de consultan; planificarea instruirii; alctuirea programelor de dezvoltare managerial; stabilirea condiiilor de lucru, sntate, securitate, vacan. Planurile operaionale conin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor. Ele conin referine cantitative, calitative, de timp i de cost, identificnd i cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Iat, spre exemplu, un plan de recrutare detaliat pe ntrebri, probleme i aciuni. Plan de recrutare pentru 2004

ntrebare 1. Ce posturi noi apar n acest an? 2. Care sunt previziunile n acest an cu privire la fluctuaia forei de munc? 3. Care sunt categoriile de lucrtori de care avem nevoie? 4. Ci angajai din firm pot fi promovai? 5. Care este situaia pieei de for de munc la nivel local i naional? 6. Ct putem cheltui recrutarea n acest an? cu

Problema Locuri vacante

Aciune Colectarea cererii departamentelor din firm i stabilirea bugetului aferent; Actualizarea lunar a listelor cu cei ce pleac sau sunt concediai; Colectarea listelor estimrile de departamente; cu la

Pierderea angajai

vechilor

Tip de managementul resurselor umane necesar Disponibil n propria firm

Evaluri i liste de instruire;

Disponibil pentru noi angajai Mrimea bugetului de recrutare Eficien credibilitate

Contactarea oficiilor plasare i a ageniilor Calculul bugetului

de

7. Ci specialiti din compartimentul de managementul resurselor umane vor fi antrenai n acest program?

Bugetul departamentului de managementul resurselor umane

Desigur construirea i implementarea strategiei este responsabilitatea de baz a managerului de resurse umane. Specialitii n resurse umane din firm vor fi eficieni cnd patronatul i top-managerii i vor ncuraja, cnd organizaia are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare, cnd legislaia existent este corect i aplicabil i cnd managerii de resurse umane au puterea de a influena actul decizional. 1.3. Evoluii privind compartimentul / funcia de management al resurselor umane Schimbrile determinate de conjunctur i mutaiile profunde pe care le antreneaz evoluia tehnicilor de gestiune n general i a gestiunii de resurse umane n special, face astzi ca existena compartimentului de resurse umane s fie incontestabil. Spre deosebire de alte departamente funcionale cum ar fi : comercial, financiar, marketing, etc, conturarea preocuprilor privind resursele umane ntr-o funcie separat a fost supus multor controverse. Iat cteva etape din evoluia acestui compartiment/funcie. 1. La nceputul secolului funcia de managementul resurselor umane, practic nu exista. Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocup de plata acestora. Numai cteva mari ntreprinderi au organizat cte un serviciu ce se ocupa de locuine pentru angajai, altfel spus, embrionul serviciilor sociale. 2. ntre cele dou rzboaie mondiale au nceput s apar servicii de managementul resurselor umane n marile ntreprinderi, specializate n stabilirea raporturilor sindicat- patronat, n gestionarea noilor drepturi ale angajailor, n adaptarea salariailor la evoluiile tehnologiilor i noilor modele de producie, n aplicarea

noilor tehnici de organizare tiinific a muncii, n probleme de calificare, de salarizare i n unele cazuri, n comunicarea intern. 3. Dup al doilea rzboi pn n 1975 a avut loc o generalizare a compartimentului de resurse umane n toate ntreprinderile, pe de o parte i apariia asociaiilor profesionale de managementul resurselor umane, pe de alt parte. n acelai timp dreptul muncii cunoate o deosebit extindere. n aceast perioad, prioritate o aveau problemele de recrutare, de salarizare, de relaii cu partenerii sociali. Dezvoltarea informatizrii permite uurarea calculului i plilor cu toate efectele ce decurg de aici. Varietatea de calificri i responsabiliti conduc la o specializare strict a meseriilor, ceea ce determin o expansiune a compartimentului de managementul resurselor umane. 4. Perioada actual se confrunt cu apariia de probleme noi: creterea productivitii, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc. Acestea provoac mutaii i n domeniul funciei de managementul resurselor umane. Practicile cotidiene n domeniul managementului resurselor umane, constituie expresia preocuprilor teoretice a cror evoluie este surprins n tabelul 1.2. Aceste etape au constituit pri importante n definirea i aplicarea unor concepte: formare, participare, comunicare, salarizare, etc i au deschis perspective pentru noi preocupri n cadrul funciei de managementul resurselor umane a firmei. Astfel, n momentul de fa, cadrul de cercetare n managementul resurselor umane este orientat pe trei direcii importante: 1. Abordarea sistemic a problemelor umane, ceea ce nseamn analiza muncii n context lrgit avnd n vedere cadrul cultural, relaiile de putere, psihologia individului i comportamentul grupului. 2. Introducerea conceptului de raionalitate care se traduce prin dezvoltarea unor instrumente formale de analiz a progresului socio - economic i aplicarea unor proceduri raionale bazate pe dezvoltarea unui sistem informaional modern. Prioritatea acordat problemelor de motivaie a muncii care constituie cheia succesului n economiile moderne ale sfritului de secol.

Evoluii n domeniul managementului resurselor umane Doctrina managerial Structuri repartiia puterii i Legturi de comunicare Politica de managementul resurselor umane, motivaii - sistemul constrngerilor ; - motivarea bneasc - interesul financiar

Tabel nr.1.1 Relaii umane, formare

coala clasic (1900) Taylor Fayol

Unitate de comand,; Centralizare excesiv Descentralizar e;

- principiul raporturilor oficiale; - centralizarea informaiilor - canale de informare

- securitate, - stabilitate, - principiul obiectivittii - echilibru delicat ntre

coala neoclasic

10

(1955) P.Drucker D.Glinier M.Dubreuil

Aria de decizie din ce n ce mai lrgit

scurte pentru a evita pierderile ctre utilizator

- delegarea de autoritate; - competiia; - promovarea n funcie de rezultate

motivaia pozitiv i negativ; - importana formrii profesional e

coala relaiilor umane (1930- 1960) E.Mayo R.Likert D.Mc.Gregor F.Herzberg

Conducere participativ Principiul " de jos n sus"

- superiorul este agentul comunicrii inter i intragrup

- instaurarea unui climat favorabil; - plcere, confort, prietenie - grupul mai important dect individul - modele de rezolvare a conflictelor interne

coala sistemelor social (1950) E.Jaques F.E.Emery E.Trist

Unitate de comand limitat, n caz de conflict; Principiul "aerului" de influen

- luarea n considerare a comunicrii informale i a schimbrilor de mediu

coala cercetrii operaionale (1945) J.W.Forrester

- informaiile cantitative sunt preponderent e

- gestiunea carierelor

- programe de perfecionar e

Teoria sistemelor (1965) M.Crozier H.Simon

Fiecare post este un tot unitar, apoi este analizat ca un subsistem

- toate legturile sunt considerate sub form de flux unic

Despre mrimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se refer la raportul efectiv de angajai n departamentul managementul resurselor umane/efectiv total angajai ai firmei. O anchet realizat n 470 de ntreprinderi americane membre ale Societii Americane pentru Resurse Umane arat c n medie unei persoane din departamentul managementul resurselor umane i corespunde 100 de angajai. Procentul variaz n funcie de talia firmelor de la 1,8% pentru micile ntreprinderi i 0,7% pentru cele cu peste 1000 de angajai.

11

ntrebri 1. Ce activiti desfoar compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane n firma la care lucrai? 2. Care este influena misiunii organizaiei i a echipei top manageriale asupra strategiei de resurse umane? 3. Explicai cum influeneaz structura organizatoric, cultura i tehnologia, managementul resurselor umane. 4. Pe care treapt a evoluiei, plasai compartimentul de managementul resurselor umane din organizaia dumneavoastr?

Capitolul 2

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE Aceast activitate strategic este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane. Numai cu un numr suficient de oameni atent alei, firma i poate atinge obiectivele. n viaa fiecrei organizaii se fac angajri, instruiri, concedieri. Planificarea resurselor umane este un exerciiu raional, de evaluare a cererii i ofertei de resurse umane i de stabilire a aciunilor pentru ca ele s corespund intereselor firmei . nseamn o strategie de achiziie, utilizare, dezvoltare si eliberare a resurselor umane gndit pe termen lung. n forma sa simplificat planificarea nseamn identificarea cererii de resurse umane a organizaiei i asigurarea cu ofert suficient pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau la baza planificrii resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni, concentrri,..), nivelul cererii pentru bunurile i serviciile organizaiei, oferta de munc de pe pia, timpul implicat (cel puin 6 luni),etc.

2.1. Cererea de resurse umane pentru organizaie se poate face prin mai multe moduri: analiz managerial, tehnici ergonomice, tehnici statistice i planuri de succesiune. Ar trebui s pregtim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie, ar trebui s aducem oameni experimentai din afar, ct timp ar lua pentru aceste operaii, ct ar costa etc, sunt doar cteva ntrebri n estimarea cererii .Cel mai important aspect luat n considerare este strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate sau descretere. Pot fi utilizate metodele statistice ca i n cazul ofertei. ns trebuie inut cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut precedent n piaa muncii. De exemplu, reducerea numrului de tineri, prin reducerea natalitii cu ceva ani n urm. Sau tendina de evoluie a joburilor care arat c vnztorul, de exemplu, este foarte cutat i acum i n viitor, n timp ce alte posturi ca cel de croitor, mcelar sau zidar vor ncepe s dispar. O cretere evident o nregistreaz meserii ca: asistent medical, manager de hotel i restaurant sau operatori de film. Ca urmare a schimbrilor aprute n tehnologie, judecata managerilor n aria lor de responsabilitate, poate fi mai important dect metodele statistice. O metod utilizat n ultimul timp este Delphi prin e-mail; un grup de top manageri primesc un chestionar anonim, n care sunt solicitai s rspund la anumite ntrebri cu motivarea rspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate

12

experilor iar chestionarul este refcut i retrimis. Faza se repet pn cnd experii ajung la acelai rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implic utilizarea unor indicatori: rata productivitii sau valoarea produs pe angajat; rata fluctuaiei = numr de managementul resurselor umane care a plecat ntr-un an / numr mediu de angajri ntr-un an. Rata de 25% poate fi considerata ca satisfctoare pentru o firm. O rata de 100% poate constitui o problem major. n unele situaii aceast rata ofer informaii de pre. Are ns i dezavantaje: - nu ne indic n care domenii ale firmei este o rat mai mare, - nu ia n considerare durata de serviciu a celor care pleac; - nu ia n considerare modificarea numrului de angajri de la un an la altul. De aceea calculul acestei rate trebuie completat cu rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care uniti/domenii din firm sunt afectate de fluctuaie nalt? Ct de mult timp au servit cei care pleac organizaia? Sunt angajri obinuite n acest an sau au avut loc descreteri/creteri majore? Fluctuaia resurselor umane are o serie de avantaje i dezavantaje. Avantajele sunt: - dovedete tentaia de a angaja resurse umane proaspete - permite organizaiei s piard mai uor resurse umane cnd i planific nlocuirea (ex: pensionarea); - deschide canalele de promovare pentru angajaii vechi ai firmei; - introduce elementul de auto-selecie ai noilor angajai, care poate salva concedierile de mai trziu Dezavantajele sunt: - costuri de recrutare pentru nlocuirea celor plecai - ntreruperi n producia de bunuri sau servicii datorit plecrii; - costuri de instruire i adaptare - irosirea de resurse n oameni - dificulti n atragerea noilor resurse umane. Rat mic a fluctuaiei este un beneficiu pozitiv datorit avantajelor menionate, mai ales cnd organizaia este n declin. Pentru multe organizaii, exagerarea plecrilor i angajrilor sunt deosebit de costisitoare [3 ] rata stabilitii resurselor umane leag rata plecrilor de cea a stabilitii = numr de plecri ale angajailor cu mai mult de un an de serviciu/ numrul de angajri n ultimul an. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecrile timpurii. Cele dou rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei. rata de angajare ca numr al resurselor umane indirect productive; curba de nvare este un model modern de previzionare care ia n considerare creterea productivitii muncii prin ctigarea experienei i prin nvare; ceea ce duce la o mai bun realizare a sarcinilor postului. Aceast rat permite evaluarea cererii de resurse umane prin considerarea creterii productivitii. De exemplu, o firm care nu ateapt o cretere nsemnat a cererii pentru produsele sale poate anticipa o cretere a productivitii, cu mai puini angajai. regresia multipl este o metod matematic care utilizeaz corelarea cu ali indicatori (vnzri, profit, inflaie, rata omajului, investiia de capital, etc) pentru determinarea cererii de resurse umane. Dac organizaia se grbete atunci ea i va angaja resurse umane instruite din afara ei. Odat trecut acest stadiu ea i va putea permite s-i creasc singur viitoarele resurse umane. Aceasta presupune mai mult timp i este valabil dac nu exist presiunea timpului. Modificri ale cererii apar atunci cnd firma i organizeaz operaiunile n alte zone. Acurateea cu care organizaia i stabilete nevoia de resurse umane depinde de poziia sa pe piaa de bunuri i servicii. Daca firma are o pia relativ stabil, cu o cerere consistent i o producie eficient, concentrat pe cteva produse, planificarea resurselor umane reprezint un punct deosebit de puternic al evoluiei sale i nu ntmpin mari dificulti. Este cazul serviciilor educaionale i produciei de confecii.

13

Daca piaa este turbulent, cu o cerere de produse-servicii variabil, cu schimbri dinamice ale tehnologiei i cu o concuren susinut, atunci planificarea este dificil de fcut. ntr-o organizaie de munc singurul element esenial n previziunea resurselor umane este judecata managerial. Managerii, pe baza cunoaterii activitii i a responsabilitii lor pot face estimri cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizaie, de a alctui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane i de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un instrument de control foarte util, cu implicaii mari n situaia financiar i n obiectivele firmei. n ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informaiilor despre acestea poate menine bazele de date i poate oferi detalii privind angajrile, descrierile de posturi, educaie, performane, recompense, instruire, competene i aptitudini. Este un instrument extrem de util n planificarea resurselor umane. 2.2. Oferta de resurse umane Alt pas n planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, exist dou domenii ce trebuie cunoscute: piaa intern (resurse existente) i piaa extern (oferta potenial). Pentru fiecare din aceste domenii un numr important de ntrebri trebuie s contureze aspectele privind cerinele i utilizarea resurselor umane. O analiz tipic a ofertei urmrete: pentru resursele umane existente - numr, categorii, calificri, performane, flexibilitate, promovare; pentru resursele umane poteniale- localizare, categorii, calificri, posibiliti de instruire, atitudini, concurena; ultimii plecai - retrageri (cauze), fluctuaie, pensionri, concedieri. n primul rnd este analizat resursa existent. ntrebrile tipice pe care i le pun managerii n acest caz sunt: Categoriile de posturi Numr Calificri Performana Flexibilitate - Ce categorii de resurse umane exist? (ex: ingineri, muncitori etc.) - Ce numr din fiecare exist? - Ce numr din fiecare exist? - Care sunt performanele pe care le obin aceste categorii? - Ct de uor este de a transfera angajaii ntre posturi? Pot fi asimilate anumite calificri altora? Care este prerea sindicatului despre acest lucru? - Ci angajai pot fi promovai n posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesar pentru a ntruni condiiile rezonabile de promovare? - Avem probleme legate de dezechilibre ntre resursele umane experimentate i neexperimentate? - Avem o balan corespunztoare a sexelor, potrivit afacerii noastre? - Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea mai mare rat a fluctuaiei? Ci oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt nlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informaii?[3,64]

Promovarea

Profilul vrstelor Distribuia pe sexe Plecrile

Rspunsurile la aceste ntrebri ne pot alctui un tablou real a situaiei de resurse umane din organizaie. Informaiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situaii: 1. oferta disponibil mai mare sau mai mic dect cererea previzionat de resurse umane a firmei;

14

2. oferta depete necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane; 3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii. Prima situaie este ntlnit n majoritatea cazurilor cu excepia firmelor foarte mici sau n cazul forei de munc foarte stabile. A doua situaie este ntlnit n domeniile care au suferit un dezastru economic (tipic Romniei, n acest moment) iar cea de-a treia, aplicabil n cele mai multe organizaii vestice, care au ntotdeauna nevoie de resurse umane potrivite, ngust calificate pentru afacerile lor. Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizaiei de a atrage noi recrui i de a-i reine ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de baz a managementului de resurse umane. Ca i planificarea ea este crucial pentru a asigura cu fore proaspete organizaia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este s nu-i piard forele pe care le are. Dac oamenii sunt ntr-o continu plecare nu este posibil s se menin un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operaiilor n firm. [10] Disponibilitatea de a gsi n orice moment oameni pregtii, motivai i competeni s acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizaiei este o problem fundamental pentru aceast etap. De aceea, managerul de resurse umane trebuie s determine rata fluctuaiei resurselor umane, s revad datele istorice privind fluxul de resurse umane, s cunoasc ce plecri voluntare sau pensionri vor fi n anul viitor, s afle ce potenial concurent ar putea s-i deschid operaiuni n zon, pentru a putea s-i creeze o imagine ct mai realist despre ce aciuni va avea de ntreprins. Dac domeniul n care activeaz firma abund de ofert de resurse umane calificate, oferta nu-i greu de evaluat i nici aciuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bun selecie. Evaluarea ofertei interne este o alt responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul n care managerul poate evalua i alternativele la angajare: munca pltit peste program a angajailor existeni, angajarea temporar, leasing-ul de angajai i angajaii n timp parial. Dac domeniul de activitate este competitiv i profesionitii sunt foarte cutai pe piaa muncii, atunci organizaia trebuie s fie mult mai atent la plecrile din firm.

2.3. Piaa extern a muncii Cele mai multe organizaii iau contact cu piaa extern a muncii la intervale regulate, pentru a urmri fluctuaiile acesteia. Ce este piaa muncii? n forma simpl, nseamn un grup de potenial angajai locali, regionali sau naionali, care i ofer cunotinele i abilitile unei organizaii la un moment dat. Mrimea i natura acestei piee la un moment dat depinde de o varietate de factori economici i sociali. De exemplu, dac exist o prbuire a activitii economice asociat cu un nivel ridicat al omajului, atunci din punct de vedere a patronilor piaa muncii este simpl. Invers, dac economia este n dezvoltare, vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor aprecia piaa ca fiind complex. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieei de munc. Din acest motiv, coala ar putea oferi variante pentru cariera de mai trziu prin legtura puternic cu firmele. Oare este o problem care nu intereseaz firma? Factorii politici joac de asemenea un rol special n stabilirea taxelor, beneficiilor i legislaiei. Piaa muncii cunoate modificri fr precedent. Tehnologiile impun abiliti deosebite i de multe ori exist lips de indivizi calificai pentru multe posturi. Piaa muncii este astzi dominat de cumprtor spre deosebire de anii 70 cnd dominant era vnztorul . Chiar dac nivelul omajului este ridicat, exist o lips temporar de angajai cu anumite abiliti. Astfel sunt firmele de nalt tehnologie care gsesc greu ingineri de calculatoare i creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp s-i pregteti oamenii n firm, pentru c ai nevoie de civa ani buni. De aceea ei trebuie cumprai gata pregtii!

15

Cnd piaa este competitiv firmele sunt foarte pretenioase cu recrutarea i selecia, i refac politicile de salarizare i se concentreaz pe metodele de meninere a resurselor umane calificate. Ca de obicei, cnd exist ceva n ofert redus, valoarea de utilizare este n cretere.

Planificarea resurselor umane

Selecie

Evaluarea performanelor Analiza postului Instruire i dezvoltare

Managementul de linie

Fig. 2.1 Implicaii ale analizei postului Sursa: De Nisi i Griffin, (2001) Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp Un alt factor care determin utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe scar larg a computerului n industrie i n serviciile comerciale duce la scderea cererii pentru anumite categorii de resurse umane. Investiia n tehnologie produce deasemenea modificri n natura cererii de munc pentru c sunt cerute anumite abiliti. n cele mai multe situaii o nou investiie nu conduce la reducerea posturilor ci la creterea productivitii. Modificrile care apar n evoluia populaiei, tendinele ocupaionale date de coal i facultate, noile oportuniti n instruire sunt factori care trebuie considerai. Este un motiv pentru care activitile de recrutare ale concurenei trebuie inute sub observaie. n Europa, un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. ntr-o industrie n declin sindicatele au o poziie nefast la negocieri n timp ce patronii sunt gata s nlocuiasc resursele umane dac treaba nu merge. n concluzie, organizaiile care adopt o abordare raional a planificrii vor fi mai bine pregtite fa de competitori s menin i s nnoiasc resursele umane capabile s asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abiliti potrivite i resurse umane adaptabile schimbrilor, stabilitatea resurselor umane de baz, reducerea nevoii de recrutare extern, mbuntirea moralului i relaiilor dintre angajai, mbuntirea calitii produselor/serviciilor, productivitate nalt. 2.4. Analiza posturilor rmne sursa fundamental de informaii n planificarea resurselor umane. Noua tehnologie, schimbrile n cererea de for de munc pe pia, mbuntirea metodelor de munc presupun modificri n nevoile de resurse umane ale firmei. Prin analiza postului adunm i organizm informaii despre posturile variate ale organizaiei astfel nct managerii s neleag cum pot funciona ct mai bine ca ntreg. De analiza posturilor depind toate celelalte activiti din managementul resurselor umane. Analiza se focalizeaz pe cunotine, competene i aptitudini (CCA) cerute de posturi, Unele dinte ele pot fi asemntoare oferind posibilitatea gruprii posturilor n grupe sau familii de posturi. Familiile de posturi sunt foarte utile n planificare. Acele posturi care cer CCA similare, pot duce la o instruire a resurselor umane astfel nct s existe suficient flexibilitate pentru a prelua orice post din familie, atunci cnd se impune.

Recompensare

16

Ele pot fi utile n planificarea carierelor. Posturile din aceeai familie care sunt situate pe diferite nivele ale organizaiei pot constitui drum sigur pentru angajai. De asemenea familia de posturi, poate fi util n decizia de selecie. Cnd facem o alegere pentru un post ar trebui ca managerul s se gndeasc la familia acelui post i s utilizeze i cerinele altor posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele s fie stabilite la cel mai exigent post din familie. Managerul de resurse umane ar trebui s aib n vedere c n doi, trei ani angajatul ar putea lucra n diferite grupuri, pe posturi ce seamn dar solicit standarde mai nalte dect actualul post. De exemplu, angajarea unui vnztor solicit evaluarea candidailor la nivel de manager de vnzri, innd cont i de comprimarea carierei n acest domeniu, ca timp. Analiza postului se poate face prin urmtoarele metode: interviu, chestionar, autobiografia, observaie. Rezultatul analizei postului este fia de post sau descrierea postului, instrument obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din Romnia. Pentru a realiza o descriere de post folositoare, urmtoarele ntrebri ne pot ajuta [ 2 ]: - care este raiunea existenei acestui post? ce rezultate sunt ateptate de la acest post? ce meserii sunt necesare? care este autoritatea formal de care se bucur postul? - autoritatea de a utiliza resursele financiare - autoritatea de a recruta resurse - autoritatea de a concedia angajai - care sunt resursele alocate postului? bugetul n lei, numr de resurse umane, echipament/ spaiu /cldire/vehicule? - ce calificri formale i ce experien sunt cerute pentru a face postul performant i satisfctor? (aceste informaii pot fi extrase ntr-un document separat denumit Cerinele postului). Un exemplu de descrierea postului este dat n figura 2.2 Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile seciuni sunt: a) obiectivele postului b) responsabilitile principale. Alte dificulti sunt legate de experiena autorului de a gsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele i de a prelua din interviul sau chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a minimiza aceste dificulti este bine s descriem principalele responsabiliti nainte de a scrie obiectivul postului.[3] Pentru a scrie principalele responsabiliti se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu natura achiziiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori, de linie pot fi utilizate verbe ca: stabilete, menine, asigur, planific, arat, aplic, revede (ex: stabilete i menine standarde pentru calitatea produselor); pentru managerii din top: analizeaz, propune, interpreteaz, consult, pregtete, recomand, dezvolt (ex: pentru managerul de marketing - propune strategii de marketing care sa optimizeze vnzrile computer-lor ctre clieni noi i existeni); pentru posturi de execuie: verific, este disponibil, rspunde, opereaz, dovedete, prezint, (exemplu: produce conform calitii i ritmicitii cerute de manageri). Este momentul s vedem dac o analiz a postului este ntotdeauna justificat pentru c aa cum apreciaz Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de ncrederea cu care este privit analistul postului. Pentru a fi realizat o analiz efectiv trebuie urmate etapele: Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare Prezentarea unui plan managerului superior i ctigarea ncrederii lui Discutarea planului cu managerii inferiori i specialitii n vederea modificrii lui Cooperarea cu reprezentanii angajailor Construirea unui plan detaliat cu timpii afereni Selectarea i pregtirea analistului postului Stabilirea resurselor umane implicate Stadiul de aplicare Revederea rezultatelor, discutarea problemelor Stabilirea unui plan final

17

Revederea rezultatelor Acest program este discutat mai nti cu managerii superiori, apoi cu reprezentanii sindicatelor care pot aduce multe modificri n modul de implementare a programului. Pentru c analitii postului conduc interviuri i fac descrierile de post n funcie de notaiile nregistrate este important de a fi ateni la alegerea acestora. Acurateea, claritatea i concizia nu sunt uor de realizat. Sunt necesare abiliti de intervievare, de judecat, de reinere a esenialului i mai ales de scriere.

NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER DEP.:SALES&DISTRIBUTION

LOCALITATEA: IASI MANAGER COD: 231459 SUBORDONARE:KEY ACCOUNT

OBIECTIVUL POSTULUI: Asigur n permanen prezena produselor companiei n magazine, n cel mai bun spatiu pe raft si respect politica de preuri a companiei. DIMENSIUNI: Nr. de magazine vizitate / zi : 7.

RESPONSABILITI: Menine n permanen produsele companiei n spatiul alocat din magazine i ncearc permanent creterea acestui spatiu. Viziteaz magazinele pentru a verifica preurile afiate pe raft, n concordan cu politica de vnzri a companiei. Aranjeaz mrfurile pe raft respectnd planograma primit de la departamentul promovare sau de la furnizori . Aplic stickere referitoare la promotii, gratuiti si materiale de reclam. Verific ca mrfurile de pe raft s aib trecute termenul de garanie i informaiile n limba romna. Strnge date referitoare la concuren : produse, preuri, promotii. Verific ca produsele aflate pe raft n magazin s fie n cea mai bun stare (nedeteriorate, neprafuite) , n caz contrar nlocuindu-le. Negociaz cu efii de magazine cu privire la spaiul de raft alocat firmei. Verific ca produsele s nu aib depait termenul de expirare. LIMITE DE AUTORITATE:

18

Poate decide cu privire la aranjarea mrfurilor pe raft . Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mrfurilor in magazin. Poate crete spaiul alocat CUNOTINE i ABILITI NECESARE (cerinele postului):

Studii : liceul

Fig. nr.2.2. Fia postului

19

Alctuii fia pentru postul dv., sesizai informaiile de care avei nevoie i de unde le putei afla. Comparai-o cu cea pe care ai primit-o de la compartimentul personal al firmei dv. Care sunt deosebirile? Care este utilitatea unei fie de post?

Capitolul 3

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate i interesate s lucreze pentru organizaie i din care organizaia i alege pe cei mai buni pentru angajare. Dar aceti angajai capabili sunt i ei n recrutare de oportuniti potrivite ateptrilor lor. Prin urmare, i oamenii i firmele au obiective de recrutare. Cea mai bun angajare, are loc cnd obiectivele celor dou pri sunt convergente.

3.1. Recrutarea intern Posturile vacante sunt propuse (n funcie de politica de managementul resurselor umane a organizaiei) cu prioritate salariailor din ntreprindere. Aceasta este adevrat n particular i pentru posturile de manageri. n cadrul politicii de managementul resurselor umane este de preferat un echilibru ntre recrutarea extern i cea intern. Pe de alt parte, recrutarea extern nu este posibil dect n absena posibilitilor de recrutare intern. Expresia de recrutare intern este frecvent utilizat pentru a sublinia c dei un candidat este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii i uneori, trece aceleai teste ca i candidaii externi. Prospectarea intern presupune existena urmtoarelor condiii: - existena unui sistem de informare privind posturile: afiaje, note de serviciu, intranetul pot fi utilizate mpreun sau separat. - exploatarea direct a fiierelor existente: trierea, plecnd de la informaiile disponibile i de la criteriile de selecie, agenilor poteniali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte restrnse. - existena planurilor (schemelor) de carier: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc s ocupe postul din planul lor de carier i s ndeplineasc condiiile pentru acel post. Recrutarea intern sau promovarea prezint anumite limite. Ea se bazeaz mai mult pe rezultatele trecute dect pe aptitudinile cerute de noul post: fie c performanele bune accelereaz cariera pn la nivel de incompeten (conform legii lui Peter), fie c debarasarea de un colaborator mediocru l determin pe responsabilul ierarhic s-l promoveze. n recrutarea intern un rol important l are evaluarea performanelor. 3.2. Evaluarea performanelor: tipuri, criterii, metode

20

Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Acest rezultat se exprim prin valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului sau prin mbuntirea aciunii asupra climatului. Dar analiza rezultatelor fr a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea i formarea resurselor umane, este lipsit de semnificaie putnd duce la adoptarea unor decizii eronate. Performana individual se poate aprecia prin productivitatea exprimat n uniti fizice sau valorice. Productivitatea exprimat n uniti fizice, definit ca raport ntre rezultate i timpul consacrat obinerii lor, este denumit i randament. Acest mod de determinare a performanei are dou neajunsuri: nu ine seama de contribuia celorlali factori de producie i nu surprinde influena variaiei lor; ignor costurile i preurile, neputnd exprima eficiena total. n cazul productivitii exprimat n uniti valorice, dei nu sunt nlturate deficienele de mai sus, rezultatul rmne deformat, el fiind atribuit unui singur factor. Pe de alt parte, modificarea preurilor poate duce la deformarea rezultatelor. Multe dintre activitile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individual. Plata i sistemele de evaluare a resurselor umane, instruirea i perfecionarea, selecia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuaia pe post i absenteismul influeneaz productivitatea. Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul c ea este rezultatul calitii produselor i serviciilor. Multe firme romneti se confrunt cu existena noncalitii i, n final cu posibilitatea stoprii produciei. Productivitatea n afara calitii, duce la creterea costurilor. Pe lng productivitate, mai exist dou forme de exprimare a performanei individuale i anume: inovarea i loialitatea, iar organizaiile trebuie s acorde importan egal acestor trei forme, dac obiectivul lor principal este progresul. Inovarea este o alt form important a performanei obinut n numeroase domenii i const n noi metode de a face munca, n noi produse i servicii. Multe organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului. Stimularea i meninerea inovaiei este obiectivul central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n continu schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza i din perspectiva relaiilor umane, prin limitele ce pot apare, n primul rnd, tendina de rezisten la schimbare. Nu toate inovaiile vor fi acceptate de angajai i consumatori, ns unele idei creative se pot implementa cu succes. Inovarea conine un element real de risc, care i preocup pe manageri ns, adevrul este c cine nu risc nu poate inova. Loialitatea determin, dar i explic, performana att de mult dorit de manageri. Dei exist multe limite practice ale loialitii, o persoan loial este un ctig pentru organizaie. O sntate economic pe termen lung depinde n multe organizaii de stabilitatea i calificarea resurselor umane. Muli manageri doresc loialitate de la angajai. Lipsa de loialitate arat c resursele umane sunt predispuse la prsirea organizaiei, iar cei care au sentimentul de neloialitate i nu prsesc organizaia sunt predispui la efort minim, sabotaj, furt i absenteism. n munca din sectoarele cu tehnologie nalt, loialitatea se manifest mai mult asupra profesiei sau tehnologiei dect asupra patronatului. De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul ofer efortul, loialitatea i productivitatea organizaiei i n schimb, ateapt loialitate de la acesta. Concedierile i restructurrile au demonstrat ns angajailor c, de multe ori, compania nu-i onoreaz loialitatea. Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate resurselor umane. Ele ar trebui s se autoanalizeze, punnd accentul pe sfatul consultantului n probleme de resurse umane. Pentru mbuntirea loialitii ar trebui luate n considerare urmtoarele sugestii: ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor; introducerea comunicrii tip "fa n fa"; acordarea recompenselor competitive i utilizarea premiilor pentru rezultate excelente; instruirea i perfecionarea resurselor umane; promovarea n organizaie; respectarea evoluiei carierei; reducerea diferenelor de

21

rang. Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de progres.

3.2.1. Importana evalurii performanelor Majoritatea firmelor utilizeaz un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca feedback al performanei n special. Acest feedback servete mai multor obiective i arat contribuiile semnificative ale companiei i ale angajailor. Aceast evaluare este pentru companie aa cum este sistemul de navigaie pentru un vapor. Fr acest sistem, cpitanul navei nu tie unde este nava, de unde vine, i ncotro se ndreapt. Asemntor, fr un management al performanei nu putem ti spre ce se ndreapt compania, unde nu merg lucrurile tocmai bine i unde trebuie fcute mbuntiri. Evaluarea performanei este parte din sistemul de management al performanei, i se refer la evaluarea formal i specific a fiecrui angajat pentru a determina gradul n care fiecare angajat este performant n postul su. Procesul se numete i evaluarea angajailor sau evaluarea anual sau revederea performanei. Spre deosebire de companiile multinaionale firmele romneti promoveaz sisteme de evaluare din ochi care duc la multe confuzii i decizii eronate. Realizarea unui sistem coerent de evaluare ofer posibilitatea schimbrilor spre bine n organizaii. Chiar dac evaluarea are limitele ei prin faptul c sunt implicai oameni n proces, managerii consider c joac un rol important n evoluia unei organizaii. Evaluarea este important pentru a marca poziia organizaiei n comparaie cu altele din punct de vedere a recrutrii i seleciei resurselor umane. Ea ne arat ct de bine au fost alei oamenii n firm. Evaluarea performanelor scoate n eviden ce nevoi de instruire i dezvoltare exist pentru resurselor umane pe care le avem. De asemenea ne arat ct de utile au fost instruirile la care au participat angajaii notri. Evaluarea este important pentru c determin recompensarea angajailor. n practic, organizaia face diferenieri ntre angajaii cu performan nalt i cei cu performan slab. Managerii au nevoie s tie cui acord recompense i pentru ce performane . Evaluarea are i o importan legal; poate c aici unele organizaii romneti sunt evoluate. Ele trebuie s demonstreze pe ce baz au fcut anumite promovri, transferuri, retrogradri i au alocat premii i salarii de merit, fr a crea discriminri. Documentele folosite n evaluare pot fi argumente n deciziile luate de manageri. Evaluarea performanelor joac un rol important n motivarea i dezvoltarea angajailor. Muli oameni vor s tie ct de bine fac lucrurile, astfel nct s-i corecteze greelile, s capitalizeze ceea ce fac bine i s-i mbunteasc prestaia. Numai prin evaluare se pot obine toate acestea. Dac unui individ i spui c trei dimensiuni ale postului sunt ndeplinite cu succes iar a patra las de dorit, el i va concentra atenia i efortul spre aceasta din urm. Evaluarea ofer informaii preioase n procesul de planificare a resurselor umane. Oferta viitoare de resurse umane se construiete plecnd de la calitatea i calificrile resurselor existente i nevoile de viitor ale firmei. n acest proces, evaluarea ofer managerilor informaii utile. Despre obiective i procesul de evaluare, despre responsabiliti i metode vom afla mai multe detalii n capitolul 5.

3.3. Recrutarea extern Cutarea extern a candidailor are n vedere: dorina de a compara candidaii interni cu cei externi n scopul mbuntirii calitii procesului de recrutare dar i de informare n legtur cu piaa intern i extern a muncii;

22

mbogirea potenialului intern prin aportul de "snge proaspt" n organizaie. n unele mari ntreprinderi raportul pentru posturile care implic experien este de dou promovri pentru o recrutare extern; gsirea unui specialist care nu exist n organizaie. Poate s fie vorba despre posturile de baz ale structurii, de posturi nou aprute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate i creaie. Urgena i dezvoltarea funciilor pot favoriza recrutrile externe. Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt: Zona local: coli profesionale; licee; alte ntreprinderi; oficiile de munc i protecie social; universiti (dac exist); propria ntreprindere; orice alt surs care asigur candidatului competena necesar. n afara zonei locale: toate sursele indicate la zona local; job fairs (trguri de for de munc); programele de recrutare a resurselor umane din uniti de nvmnt superior; asociaii profesionale; firme specializate n recrutarea resurselor umane; resursele umane care i-a terminat stagiul militar sau se retrag din armat; asociaii ale handicapailor. Calitatea persoanelor recrutate este influenat i de metoda de recrutare folosit. Metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate n continuare. Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosit n recrutare. Pentru a fi eficient trebuie: s se fac printr-un mijloc de comunicaie adecvat; s atrag atenia tuturor cititorilor; s rein atenia tuturor acelora crora le este destinat n mod direct; s enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite; s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor. Un simplu anun ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, informativ, precis i politicos, s fie creator i atrgtor. ns majoritatea celor ce recruteaz managementul resurselor umane nu gndete astfel, apelnd la anunuri de angajare, a cror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat. Utilizarea presei arat deseori preferina de a atrage ct mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. Uneori ns, anunul de angajare are i alte obiective: atragerea ateniei asupra firmei, asupra eticii n afacerea sa. Eficacitatea anunului presupune o adaptare a lui conform postului, situarea lui n pagin i calitatea coninutului. Patru elemente trebuie s fie menionate, neaprat, n anun: - firma: sector, mrime, loc, obiective - postul: denumirea, obiective, evoluii posibile - profilul cutat: formare, experien - avantaje: salariul, instruire, alte avantaje Costul desigur este ridicat, prin paii de selecie ce urmeaz, dar asigur o recrutare foarte bun. Marile firme, care au o bun imagine de" marc" indic numele n clar, cu excepia momentelor cnd doresc s evite alertarea concurenei ce ar putea umbri recrutarea extern. Pentru aceste motive, sau altele, firmele cu nume de calibru inferior prefer s nu-i descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare. Conform codului muncii" discriminarea de sex, etnie, ras, religie n angajare" este interzis. n ara noastr, prevederea nu este respectat, nici la oferta de angajare i nici la selecia efectiv. Finalitatea unui anun este de a obine un numr suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selecie real. De aceea, anunul trebuie s ntruneasc 4 obiective:

23

1. S fie VZUT - Alegerea suportului se face n raport cu tipurile de cititori vizai. Fiecare suport publicat este analizat cu atenie de o anumit categorie de cititori i ntr-o anumit zon geografic. Referitor la costul anunului, aceast informaie permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potenial. Cel mai bun raport calitate/pre ajut la alegerea ntre presa specializat, presa naional i presa cotidian regional. 2. S fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca i cum ar fi n concuren cu zeci de anunuri de acelai tip. Aceast concuren determin forma de prezentare, un anumit spaiu, o anume compoziie, dar n egal msur determin imaginea de marc a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc. Ce scrii i cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" i cum pentru a atrage atenia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element reprezentativ. De asemenea, sunt determinante aezarea n pagin, alegerea mrimii literelor, spaiile dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului i negrului. 3. S fie NELES - Anunul trebuie s fie onest i informativ pe de o parte i atractiv pe de alt parte. Informaia s vizeze firma, postul i profilul de candidat cutat i s fie clar, fr ambiguiti i suficient de complet pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-i depune oferta. A se evita promisiunile false, aluziile i exagerrile! A nu se uita c dorim candidatul adecvat/profilul cutat! 4. S fie INCITANT - Candidatul a vzut i citit anunul. El l-a neles i s-a informat. El este n situaia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru c nu simte o puternic motivaie fa de aceast propunere sau are reineri fa de unele elemente. Redactarea anunului trebuie fcut astfel nct ntrebarea "dac a fi candidat, ce m-ar incita s rspund la acest anun?". De aceea, anunul trebuie s se evidenieze fa de alte anunuri, oferind un "plus" candidailor, un "plus" prezent sau viitor. n concluzie, avnd n vedere aspectul tehnic al anunului, el constituie o pies esenial n procedura de recrutare. La ntlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piaa resurselor umane. Ca element n strategia de comunicare a firmelor, anunul este o scrisoare plin de sfaturi pentru curtezanii lor.

SUPER COMPANY IASI Lucrezi n publicitate?...n vnzri?... Ce zici de..... Key Account Manager

Responsabilitile postului: - stabilirea i dezvoltarea de relaii profesionale excelente cu agenii de publicitate i clieni direci

Cerine:

Oferta:

- experien de 2 ani n - salariu 500-800 Euro vnzarea de publicitate - alte beneficii (ctre agenii de

24

pentru asigurarea volumelor de vnzri stabilite - nelegerea necesitilor clienilor, identificarea i exploatarea de noi oportuniti de vnzare prin promovarea portofoliului de produse

publicitate i/sau clieni - dezvoltarea carierei direci). - studii de marketing sau echivalente - angajament i creativitate n atingerea obiectivelor stabilite. - abiliti de comunicare i negociere - bune cunotine PC, limb englez, - permis conducere cat. B.

Candidaii sunt rugai sa transmit, pn la data de 26 aprilie 2004 scrisoare de motivare nsoit de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot.com Candidaturile vor fi tratate cu maxim confidenialitate.

Fig. nr.3.1.Mesaj de recrutare Candidatura spontana Candidaturile spontane sunt n plin dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase n marile ntreprinderi, mai ales la acelea care au o imagine bun. Abundena de candidaturi spontane este i o msur a imaginii publice. Legturile cu colile i universitile, participarea la aciuni ale acestora sunt posibiliti de atragere a celor mai buni candidai. Pentru a dispune de surse adaptate cerinelor, ntreprinderile folosesc politicile de comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explic: "Ce nevoie mai important, poate pune o ntreprindere ca Citren s-i stabileasc attea legturi cu nvmntul superior n acest an? De fapt sunt dou astfel de nevoi: convingerea a 150 de tineri absolveni, de preferin cei mai buni, de a se angaja la Citren i informarea profesorilor lor de mutaiile tehnologice n curs sau de viitor." La Citren la nceputul anilor '80 angajrile ajunseser ntr-un punct mort, studenii fiind puin atrai de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatur erau foarte rare. Cum a renscut interesul pentru acest sector de activitate i cum a avut loc orientarea fluxului de managementul resurselor umane, superior pregtit ctre Citren? Odat cu revenirea mainii pe pia, a noilor modele care au relansat de fapt marca, nevoile privind angajrile s-au fcut simite. ncepnd cu 1983, Citren a reluat contactele cu colile i universitile participnd la ntlniri n cadrul acestora. Pentru a crete numrul i calitatea resurselor umane, marile firme dezvolt campanii de publicitate puternice. Astfel, Rhne-Poulenc, mare concern industrial francez, precizeaz n inscripia de la intrare: "Motivaia intern i imaginea extern fac de acum nainte parte din capitalul ntreprinderii. Dei par c sunt incompatibile, ele particip n fapt la valoarea firmei, n msura n care ele condiioneaz din ce n ce mai mult reuita i dezvoltarea sa. n 1987, compania a iniiat un vast program pentru creterea notorietii i identitii internaionale. O campanie de publicitate a fost lansat n decembrie, la televiziune i n presa francez i n mai multe reviste europene. Aceasta va permite cunoaterea prestigiului de care ne bucurm n toate rile unde firma are filiale." n Romnia, o astfel de metod o aplic firma Procter&Gamble. Reeaua cunotinelor

25

Metoda const n a ntreba pe colegi, asociai, cunoscui, dac tiu un om competent n domeniul care intereseaz. Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt n general subiective iar uneori pot interveni anumite presiuni n favoarea unor persoane. Consumul de timp este mare ca i riscul, costul de recrutare este redus. O variant a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angajaii actuali. De exemplu, firma Pricewaterhouse Cooper i ncurajeaz proprii angajai s identifice poteniali candidai printre cunoscui, care s munceasc i s lucreze temporar pentru ei. Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare Metoda se practic n multe ri. Dac consilierii sunt bine pregtii, ei vor atrage un numr mai mare i un standard mai ridicat al candidailor. Utilizarea firmelor de recrutare este o practic foarte obinuit n rile din vestul Europei i tinde s nlocuiasc i la noi metoda clasic, publicitatea, mai ales pentru posturile grele. n prezent, ageniile de recrutare cunoscute sunt concentrate n capital datorit faptului c firmele care abordeaz o astfel de cutare i au head-office-ul acolo. Dintre acestea, unele sunt agenii internaionale altele sunt mixte sau romneti. Piaa posturilor s-a mrit , concurena a devenit sever iar mijloacele de atragere trebuie s fie din ce n ce mai originale. Ca i aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la discreie. De aceea, metodele patronilor pentru a gsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt ntotdeauna ortodoxe (etice). Aceasta rmne metoda de recrutare cea mai complex i mai scump. Se recomand pentru funcii de management i posturi care necesit un grad mare de specializare.

Studiu de caz Utilizarea banilor n vnarea resurselor umane (head hunting) Din ce n ce mai frecvente pe piaa muncii sunt situaiile n care firmele caut specialiti cu experien, oameni care nu se mai pricep la toate, cu alte cuvinte caut profesioniti. ncet, ncet nevoia de oameni varz va fi nlocuit iar firmele romneti vor vrea s-i angajeze oameni pregtii ntr-un anume mod, pentru un anumit post. Este legea productivitii ridicate, este baza prosperitii n economiile concureniale. n afara sistemului educaional, care sper s ia n considerare acest aspect al evoluiei pieei muncii, managerii au reale probleme n atragerea unui astfel de segment profesionist ctre firmele lor. Astzi, venitul individual a pierdut caracterul su psihologic devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane ntre patroni, manageri dar care nu mai are un efect marcant i durabil asupra performanei n munc, cum s-ar putea crede. Aceasta nseamn c de fapt regulile jocului n motivaia n munc s-au schimbat i este posibil descoperirea unor noi modaliti de utilizare a banilor ca factor motivator.[8] Jocul motivaiei i banii Examinarea relaiei existente ntre salariu i mobilitatea angajailor poate s ne

26

furnizeze cteva orientri n acest sens. O firm care accept s plteasc un pre superior pieei forei de munc determin o cretere a nivelului preului pentru acel post i n celelalte firme. Aceasta este o practic curent, n special n perioada de penurie de for de munca pentru o anumit calificare. Nu exist mijloace de aprare care s contracareze aceast tactic. Dac firma ncearc s stabileasc o protecie bneasc pentru angajaii vnai - cei cu calificri atrgtoare pentru concuren aplicarea principiului echitii risc s provoace o cretere general a salariilor greu de suportat de ctre firm. Exist un mijloc de aprare bazat doar pe psihologia angajatului expus: preul pe care concurena l pltete poate crete pn la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului n cazul n care ar pleca de la firm. De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firm B va ncerca s evalueze diferenele care exist ntre cele dou firme. El tie c firma A i ofer un ansamblu de satisfacii i insatisfacii; firma B i poate oferi ceva asemntor. Ceea ce este important este faptul c el nu tie ce situaie va gsi n B. Plecarea de la A la B va avea loc dac comparaia este n favoarea lui B. Dac combinaia satisfacieinsatisfacie oferit de A este favorabil pentru individ ceea ce l poate atrage la firma B sunt avantajele. Dac individul nu este mulumit de situaia actual, n urma comparaiei fcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este valabil pentru un individ raional, desigur. Acest simplu principiu st la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroi din alte firme. Numai combinaia satisfacie- insatisfacie oferit de firm angajailor si poate constitui fie o prad uoar, fie un zid formidabil tentativelor de furt a angajailor. n cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta ntr-o propunere de salariu interesant care s fac oferta atacantului mai puin atrgtoare. Un manager experimentat spunea, c ntr-o pia elastic nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfacie general, suficient de ridicat pentru a compensa mai puinul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajailor vnai[1]. ntr-o situaie n care cererea este superioar ofertei, decizia unui angajat de a rmne sau de a pleca este determinat nainte de toate de creterea relativ aparent a avantajelor care exist n percepia sa, ntre satisfacia i insatisfacia oferit de patronul actual i cel care-i ofer un nou loc de munc. Este important a nota, c de fapt este vorba de o cretere aparent, existnd suficiente cazuri de indivizi care nu tiu exact care este climatul intern al firmei B. Individul este contient n general de ignorarea acestui aspect, de felul n care valoarea sau importana acestei incertitudini va influena nivelul su actual de satisfacie. Dac situaia din firma A este satisfctoare va trebui ca oferta lui B s fie avantajoas; o ofert puin atractiv va crea un efect de respingere. Dac diferenele dintre cele dou firme depesc un nivel denumit critic, incitaia extern tinde s ia forma aciunii i astfel diferenele devin factori motivatori. Banii sunt un factor motivator prea scump Banii nu pot deci motiva, influena comportamentul dect atunci cnd venitul ateptat este suficient de mare n raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace clasice de cretere anual a salariilor, primele de la sfritul anului, sistemele de participare la beneficii, comisioanele i alte premii, nu ofer creteri suficiente pentru a motiva angajaii s adopte un alt comportament dect cel pasiv, adic rmnerea n firm. Pentru a motiva angajaii s depun eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau creativi, trebuie oferite creteri ale veniturilor substaniale celor oferite n mod obinuit. Ofertele bneti practicate sunt n general insuficiente pentru a provoca o cretere notabil a nivelului performanei - este o deducie i nu un fapt stabilit pentru c nu dispunem de exemple de creteri importante ale veniturilor, n numr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei- idee care poate i trebuie testat. Principalul raionament care explic de ce se face rar apel la aceast strategie

27

de creteri a veniturilor este acela c managerii ntreprinderilor sunt prini ntre exerciiul bugetar i presiunile exercitate de angajai pentru un venit fix i sigur, i faptul c orice ctig suplimentar trebuie raportat la o baz salarial deja ridicat. Este clar, c sumele disponibile n bugetul de cheltuieli cu resursele umane, dup ce cheltuielile salariale au fost suportate, sunt n general sczute pentru a permite oferirea unor creteri substaniale suplimentare. Salariile sunt nainte de toate distribuite n scopul satisfacerii angajailor i reinerii lor n ntreprindere. Sumele disponibile dup aceast distribuie i care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt n general prea mici pentru a avea o aciune motivaional eficace. Aceasta explic de ce banii au o aciune motivatoare redus. Se poate astfel presupune c creterile suplimentare oferite sunt n general insuficiente. De fapt, trebuie mai muli bani dect n mod obinuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump, ceea ce este un argument n favoarea utilizrii factorilor nemonetari. Problema principal este deci a raportului cost - eficien, adic costul productivitii suplimentare care permite obinerea banilor n caz c sunt utilizai ca motivaie. Este dificil de a rspunde satisfctor la o astfel de ntrebare pentru c banii n-au fost folosii pn n prezent ntr-un mod care s influeneze puternic motivaia. De aceea, unele firme i-au ndreptat atenia asupra condiiilor de munc, asupra sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage i pstra resursele umane valoroase. Sunt strategii care completeaz i nu nlocuiesc confortul oferit de un salariu decent.

Trgul de posturi(TP) Importate din Statele Unite, aprute n Frana n 1987 i la noi o dat cu disponibilizarea unui mare numr de angajai, trgul de posturi reunete zeci de firme, mii de candidai n acelai loc. Este un mod de recrutare recunoscut i eficace, utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialiti. Trgurile de posturi ofer avantaje pentru tineri i firme. Candidaii fac cunotin cu mai multe firme n acelai timp, din diferite domenii de activitate. Bazate pe informare rapid i comparativ, are loc o alegere multipl, imediat ntre firmele participante. Dup aceasta candidaii se ntlnesc direct cu un responsabil. Unul din avantajele TP-urilor constau n rapiditatea rspunsului: posibilitatea de angajare imediat sau de stabilire a unor ntlniri n acest scop. Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai dinamic: devin mai seductoare dect "vecinele". Ele beneficiaz n acelai timp de imagine, prin faptul c sunt prezentate. Implicit ele au o estimare imediat a imaginii lor n faa candidailor. Realizarea unui trg de posturi este imitaia unui teatru clasic: unitate de timp, de loc i de aciune. Unitate de timp pentru c firmele i candidaii se reunesc ntr-o zi sau ntr-o sear. Unitate de loc pentru c ele sunt prezente n acelai spaiu i de aciune pentru c ele decid imediat. TP-urile ofer firmelor posibilitile de a revedea maniera de comunicare, de dezvoltare a relaiilor publice, de a-i pune ntrebri despre cultura lor. Ele mobilizeaz echipe multidisciplinare (resurse umane, comerciale ,etc) care le mresc coeziunea. Ageniile publice de plasare sunt organizaii din subordinea ministerului muncii care ofer servicii de recrutare i selecie gratuite cetenilor cu anumite competene sau probleme sociale (minoriti, handicapai, categorii protejate, etc). Firmele apeleaz la aceste agenii pentru angajarea debutanilor, a lucrtorilor temporari, necalificai sau semicalificai. O variant interesant pentru absolvenii de facultate este oficiul de plasament al Universitilor (exemplu, CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai). Recrutarea prin Internet. Muli candidai caut locuri de munc pe internet pentru c acest instrument ofer adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale

28

companiilor, site-uri de cutare sau chiar reele on-line cu forumuri pentru discuii. Dei aduc anumite beneficii, aceste modaliti de cutare nu ofer posibilitatea conversrii. Profesionitii n resurse umane recomand precauie n utilizarea internetului din perspectiva cuttorului. Impresia pe care o creeaz un telefon sau o discuie fa n fa spune mai mult despre potenialul angajat. Oricum, internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilitilor de ntlnire a celor dou pri.

ntrebri 1. Revedei mental filmul ultimei recrutri prin care ai trecut. Ce ai nvat din acea experien de recrutare? 2. Cutai n publicaii, anunuri de recrutare care s satisfac criteriile unui mesaj profesionist. 3. Ce caracteristici au anunurile de posturi din internet? Care este piaa int ale acestor anunuri?
Capitolul 4 SELECIA RESURSELOR UMANE Multe organizaii doresc s angajeze indivizii cei mai potrivii pentru dezvoltarea afacerilor. Unele dintre ele, se confrunt adesea cu determinarea criteriilor care pot s prezic performana, cu msurarea i evaluarea acestor criterii . Atunci ele consider procesul de selecie ca imperfect i prefer s-l realizeze dup feeling. Chiar i imperfect, procesul de selecie poate fi util n alegerea celor mai buni candidai dac etapele sunt bine puse la punct. tim deja c recrutarea este procesul de identificare i atragere a indivizilor calificai i interesai de un anumit post. Premisa este c organizaia s poat selecta dintre candidai, indivizi doritori s munceasc. Recrutarea o face fiecare firm n funcie de post i de bugetul consacrat acestei activiti. Succesul seleciei este dat de metoda de recrutare utilizat: publicitate, trguri, firme specializate, cunotine etc. 4.1. Pai n selecie. Selecia este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidai pentru posturile vacante, dintre cei care au aplicat n procesul de recrutare. Odat realizat recrutarea, selecionerii utilizeaz o varietate de informaii pentru a alege omul potrivit pentru postul potrivit, dup schema care urmeaz.
Trierea dosarelor de candidatur Interviul iniial de selecie Testarea Interviul de profunzime 35 45

29

Dei fiecare organizaie are propriul sistem de selecie, multe dintre acestea prezint aspecte comune. Un exemplu n acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea seleciei noilor angajai. n procesul de selecie exist trei mari pai: 1. Obinerea de informaii despre candidaii interesai 2. Evaluarea calificrilor fiecrui candidat 3. Luarea deciziilor n oferta de angajare Obinerea informaiilor despre candidai este primul pas. Aceste informaii pot fi obinute printr-un numr de metode i tehnici, care pot determina niveluri de cunotine, competene i aptitudini (CCA) ale candidailor. Informaiile despre educaie i experien constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii i referinelor. Alte informaii cum ar fi atitudinea fa de munc i impresia altor manageri despre candidai sunt perceptuale i subiective. Informaiile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori influenate de subiectivism i interpretare. Dosarul de candidatur este un instrument important n aceast etap. (Anexa 2). Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificrilor fiecrui candidat din baza de recrutare. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul nti. De exemplu dac standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut, angajatorul poate da proba de scriere i s compare scorul fiecrui candidat cu standardul. Dac job-ul presupune anumite trsturi de personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste prin care s fie comparate standardele i scorurile personale. Uneori ns, aplicarea unui standard nu este posibil. De exemplu standardul de 5 ani experien n munc nu spune prea mult despre ct de calificat este un candidat care ndeplinete standardul, fa de unul fr experien. Sau n cazul n care un candidat are 5 ani experien, iar un altul 7 ani pe care-l preferm? Fiecare ndeplinete standardul. Al treilea pas n procesul de selecie este luarea deciziei privitoare la oferirea postului. Aceast decizie implic o evaluare atent a calificrilor candidailor comparate cu standardele postului i reinerea celor mai buni care rspund cel mai bine cerinelor postului. Dac selecia se refer la un singur post (ef dep.marketing sau financiar) atunci este important ierarhizarea candidailor. n cazul n care organizaia nu poate s-l angajeze pe primul, decizia poate s se orienteze ctre locul doi sau trei. O recrutarea eficace aduce ntotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adic avem de unde alege. 4.2. Responsabilitatea pentru selecie Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? n cele mai multe cazuri rspunsul este c responsabilitile pentru selecie sunt conduse de managerul de resurse umane i managerul direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane

30

este responsabil pentru descrierea sistemului de selecie i pentru culegerea informaiilor preliminare despre candidai, cum ar fi experiena, educaia i informaiile din trecutul candidailor. Angajaii din departamentul de resurse umane pot s exclud indivizii care nu ndeplinesc standardele dorite. Dei excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel funcia de resurse umane poate fi responsabil pentru realizarea obiectivelor evalurii candidailor din perspectiva de selecie. Managerul direct postului joac un rol major n acest proces. De exemplu, n multe organizaii astzi, aceti manageri conduc interesele seleciei i iau decizii cu privire la fitul dintre candidat i grupul n care acesta va trebui s lucreze. El cunoate cel mai bine cultura grupurilor. Aceast operaiune arunc i mai mult subiectivism asupra seleciei. n alte cazuri, angajai i poteniali colegi pot juca un rol n procesul de selecie, n special n organizaii n care echipa este important. Pentru c aceti colegi vor lucra cu persoana respectiv, multe organizaii consider normal s solicite cteva informaii cu privire la candidai. Sunt firme n care evaluarea unui manager ia n considerare prerea secretarei, agentului de asigurri etc. Acest proces ofer informaii despre cum interacioneaz managerul cu diverse persoane, mai mult sau mai puin angajai n parohia lui. n organizaii mici care nu-i permit un manager de resurse umane, responsabilitatea seleciei cade n portofoliul de activitate a patronului/ managerului organizaiei. Aceast persoan poate organiza recrutarea, interviul i poate decide n procesul de selecie. Pentru fiecare pas din selecie trebuie tiut cine este responsabil. Criterii de baz n selecie Criteriile de selecie difer n funcie de post i de angajator. Cu toate acestea sunt cteva criterii comune: educaia - se refer la coala formal urmat, public sau privat, colegiu, universitate sau coal tehnic. Educaia poate da informaii despre competene trecute, dar angajatorii sunt tot mai ateni la competenele actuale. experiena - reprezint timpul petrecut n munc, ntr-o firm sau ntr-un anume domeniu de interes. Uneori experiena este important, alteori nu. De exemplu firmele care au culturi puternice i doresc s-i formeze angajaii ntr-un anume mod, prefer candidaii cu experien zero. competene specifice postului Poate candidatul s rspund cerinelor postului? i vrea? Sunt dou ntrebri grele n procesul de selecie. Informaii interesante n acest demers le obinem uneori de la refereni. De regul, comportamentele trecute au mare probabilitate s se repete n viitor. Desigur, dac i contextul ofer ansa. Un manager de resurse umane spunea domnilor candidai avei grij cum nchidei ua efului pentru c prima impresie este important, dar ultima e beton. caracteristici personale n unele posturi este important evaluarea caracteristicilor personale ale candidailor. Aceste caracteristici sunt partea vizibil a personalitii i pot fi un important factor n unele posturi. De exemplu, managerul unui magazin poate s cread c cei mai buni vnztori sunt persoanele extravertite, plcute. Astfel, cnd intervieveaz candidai, ar putea s urmreasc capacitatea persoanei de a fi prietenoas, abilitatea de a conversa i de a face fa diverselor contexte. n contrast, o persoan care este, introvertit, timid i mai puin pus pe vorb poate s nu fie considerat potrivit pentru acel post. Desigur, cnd decizia de selecie se bazeaz pe asemenea caracteristici personale, organizaia trebuie s fie precaut pe ce pune baza. De exemplu, dac

31

managerul de magazin nu poate demonstra c o persoan extrovertit este mai productiv dect una timid i introvertit, atunci nseamn c nu se pricepe s evalueze asemenea caracteristici. ntr-adevr, caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe i sensibile criterii de evaluat i validat. n ultimii ani exist o adevrat mutaie n dezvoltarea instrumentelor care msoar variabilele de personalitate. O mare atenie s-a acordat instrumentelor care msoar cele cinci dimensiuni ale personalitii. Aceste dimensiuni tind s fie mai curnd comportamentale dect cognitive sau emoionale. Cercetri recente sugereaz c ele sunt mai importante pentru performana postului dect alte caracteristici tradiionale de personalitate. Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt: 1. nervozitatea (dispoziia ctre anxietate i vinovie mai curnd dect bundispoziie i ncredere n sine) 2. extraversiune (tendina de a fi expansiv, sociabil i jovial) 3. deschiderea la experiene ( tendina de a fi imaginativ i curios intelectual) 4. agreabilitatea (tendina de a fi altruist i cooperativ) 5. contiinciozitatea (tendina de a urmri scopul, dependent i atent la detalii) O controvers serioas exist astzi n practica seleciei, ntre alegerea candidatului pe baza competenelor sale i angajarea pe baza potrivirii cu organizaia (caracteristici personale, valori, atitudini). Solicitantul unui post, dup completarea dosarului de candidatur (ANEXA 2), poate fi invitat la interviu pentru a se vedea dac acesta corespunde specificaiilor postului. 4.3. Interviul de selecie Dei testele sunt foarte potrivite n selecie, multe dintre seleciile de resurse umane se opresc la interviuri. Interviurile sunt conversaii fa n fa ntre candidaii pentru un post i reprezentanii organizaiei. Pentru desfurarea interviului ,managerul trebuie mai nti s cunoasc cerinele postului. Prin ntrebri atent pregtite, acesta poate descoperi care persoan deine abilitile, competenele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes n identificarea celor mai buni candidai atunci cnd ntrebrile sunt stabilite plecnd de la analiza postului. Fiecare ntrebare trebuie s fie specific postului. Se soldeaz deseori cu eec interviurile care ncearc s analizeze personalitile solicitanilor i nu abilitile i cunotinele lor. Din punct de vedere al scenariului de intervievare, interviurile pot fi: de grup, panel i singular. Dup tehnica utilizat, interviurile sunt: structurate, indirecte i de tip situaie problem. Una din cele mai interesante modaliti de intervievare utilizeaz conferinavideo, n care cel ce face selecia poate lua interviuri n afara localitii. Cele dou pri se pot vedea i auzi. Prin urmare sunt economisite costurile legate de cltorie i timpul aferent. Aceast tehnic modern este utilizat de companiile General Electric i Boeing n 25 de universiti americane pentru recrutarea inginerilor. Alte firme utilizeaz intervievarea prin telefon a candidailor pentru posturi de telemarketing sau vnzri. Dac interviurile nu sunt pregtite sau nu se apeleaz la un cabinet specializat, selectarea celor mai buni candidai nu este posibil. Cu att mai mult cu ct interviul prezint un mare subiectivism, date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura. Pentru ca interviul s fie eficient reinei urmtoarele aspecte: - cel ce ia interviul s cunoasc foarte bine descrierile postului din fia postului i dosarul de nscriere depus de fiecare candidat; - interviul s nu fie ntrerupt i s fie dominat de un climat destins i echilibrat; - candidatul s aib sentimentul c i se acord importan, fiind primit la timp pentru interviu i felicitndu-l pentru alegere; - ntrebrile puse s vizeze rspunsuri spontane, neconvenionale, evitnd reluarea informaiilor din curriculum vitae;

32

ntrebrile s nu solicite rspunsuri tranante, evidente, de tip DA sau NU, prefernd rspunsuri ample din care s v extragei informaiile utile; - rspunsurile la ntrebri trebuie ascultate cu atenie urmrind n acelai timp i gestica candidatului, iar eventualele notaii s se fac discret fr a ntrerupe discuia; - ncheiai interviul zmbind i transmind candidatului data la care ar putea afla decizia cu privire la selecie; - cei care nu au fost admii pe post trebuie informai n cel mai scurt timp iar cei ce vor lucra pentru firm trebuie felicitai i invitai la o recepie. n practic sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat i nestructurat. n interviul structurat, intervievatorul pregtete sau primete o list de ntrebri standard care vor fi utilizate n timpul interviului. Toi intervievatorii pun aceleai ntrebri fiecrui candidat astfel nct fiecare candidat s poarte o discuie cu fiecare intervievator. Cele mai bune ntrebri sunt cele pregtite dup studiul postului i nu cele care-i vin n minte fiecrui intervievator. Rspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul dup ce-i desface ntrebarea pe secvene, nregistreaz rspunsurile n protocolul interviului i aloc anumite puncte pentru fiecare rspuns. Evaluarea este standard i permite ierarhizarea candidailor prin compararea punctajelor finale. Interviul semistructurat implic pregtiri detaliate privind ntrebrile. Acest tip de interviu presupune acelai cadru de desfurare a interviului pentru toi candidaii i cere un set comun de ntrebri. Totui n acest tip de interviu se mai pot pune ntrebri specifice, dac se dorete. De exemplu, exist anumite ntrebri care pot evalua capacitatea creativ a angajailor, n high-tech sau n publicitate, la care nu exist rspunsuri standard. Interviul nestructurat implic puine pregtiri prealabile. Caracteristic pentru firmele romneti, intervievatorul are o idee vag despre post i ntrebrile sunt croite la plesneal, deseori improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan i greu de focusat pe obiectiv. Intervievatorii prefer interviurile nestructurate pentru c ntr-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de nregistrator de informaii. Astfel ei cred c pierd adevrata valoare a interviului. Acest comportament se bazeaz n parte i pe capitalizarea deciziei de angajare, fr a avea nevoie de interviul structurat. Practica ns, demonstreaz faptul c interviurile structurate prezic mai bine performana ulterioar pe post, pentru c ele sunt mai valide dect interviurile nestructurate. Mai mult, interviurile structurate care cer persoanei s spun cum ar reaciona ntr-o anume situaie (interviu situaional) pot prevedea mai bine performana viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine competenele inter-personale i fit-ul persoanei cu organizaia. De aceea, interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate n decizia de selecie chiar dac ele aduc un minim de aport informaional legat de valoarea candidatului. Greeli frecvente n interviul de selecie Recunoatem c n utilizarea interviului se fac greeli, uneori foarte scumpe pentru firm. De exemplu, o greeal este prima impresie. Intervievatorii care se grbesc s ia foarte devreme decizia de angajare fac deseori aceast gaf. De exemplu un candidat ntrzie un minut, dou la interviu sau este stngaci n debutul interviului. Aceast prim impresie poate s-l determine pe intervievator s categoriseasc candidatul ca nepotrivit, chiar dac n timpul interviului candidatul creeaz o impresie bun. Eroarea de contrast apare cnd intervievatorul nu se raporteaz la criteriile postului ci compar candidaii unii cu alii. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul foarte slab. Urmtoarea persoan care va fi intervievat va fi dezavantajat sau un avantajat . Astfel, dac primul candidat este foarte bun i al doilea este de nivel mediu, cel din urm va fi perceput foarte slab chiar dac ntr-o alt conjunctur evaluarea lui ar fi alta. Similar, dac un candidat este slab, cel care urmeaz dup el poate fi perceput ca fiind bun chiar dac el este doar de nivel mediu.

33

Eroarea similaritii n care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru c seamn cu acesta din diferite motive. Fie c au terminat aceeai coal, fie c sunt din aceeai localitate, fie c au aceeai culoare a tenului sau este la fel de dur ca el, intervievatorul consider aceste elemente comune drept o garanie a deciziei. O alt capcan n care cad intervievatorii este nerelevana. n multe cazuri, intervievatorii se leag de amnunte nerelevante pentru post, cum ar fi: mbrcmintea, aspectul fizic sau atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt neltoare. Mai ales cnd ai dea face cu buni actori trecui prin jocuri de rol. De exemplu, sunt intervievatori care doresc s vad ct de mult poate un candidat s susin contactul vizual, ca expresie a atitudinii asertive. Un candidat timid, care nu vrea s lase impresia de agresivitate, va evita contactul vizual de durat i va crea impresia c nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv. Una din erorile frecvent ntlnite este aceea c intervievatorul nu cunoate bine sau chiar deloc postul pentru care face selecia. Astfel c el intuiete doar cam ce-ar trebui s fac acel candidat, fr o cunoatere complet a postului i legturilor lui. Aceste erori pot s apar mai mult sau mai puin n toate interviurile. Efectele lor pot fi minimizate prin pregtirea intervievatorilor. Experiena nu nlocuiete trainingul! Iar trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecionerii s tie ce s fac i s spun. Mai mult, intervievatorii ar trebui s nvee ce comportamente din timpul interviului trebuie nlocuite i cu ce, pentru ca decizia s aleag cel mai bun candidat pentru un post vacant. Impresia lsat candidailor ntr-un interviu face parte din campania de promovare a firmei. 4.4.Testarea candidailor Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea cunotinelor solicitanilor, abilitilor lor, altele urmrind msurarea inteligenei, personalitatea i interesele. Testele de selecie pot fi grupate n ase categorii: teste de cultur general i de specialitate, teste de aptitudine i abilitate, teste de inteligen, teste de personalitate, teste de efort fizic i teste privind interesul candidatului de a lucra n organizaie. n recrutarea resurselor umane de execuie cele mai indicate teste sunt cele de abiliti, n timp ce pentru selecia managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate i inteligen. Testele completeaz parial deficitul de informaii despre persoana ce dorete s ocupe un post. Ele pot fi nsoite i de interviuri, discuii n grup, simulri. Testrile Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop evaluarea cunotinelor solicitanilor, abilitilor lor, altele urmrind msurarea inteligenei, personalitatea i interesele. Testele completeaz parial deficitul de informaii despre persoana ce dorete s ocupe un post. Ele pot fi nsoite i de interviuri, discuii n grup, simulri. Dintre cele mai practicate sunt: testele de aptitudini, chestionarele (inventarele) de personalitate i testele situaionale. Testele de aptitudini Testul poate fi definit ca o prob standardizat, viznd determinarea ct mai exact a gradului de dezvoltare a unei nsuiri psihice sau fizice [8]. Studiile demonstreaz c acestea mpreun cu testele situaionale sunt cele mai precise instrumente de predicie a performanelor profesionale. Testele n mediul profesional contemporan sunt considerate testele care msoar inteligena general definit ca o aptitudine general care contribuie la formarea capacitilor i la adaptarea cognitiv la situaii noi. Importana ei n asigurarea performanei profesionale sporete odat cu progresul tehnologic care elimin sarcinile simple, rutiniere, adugnd altele noi, mai complexe i oblignd angajaii s nvee continuu.

34

Este tiut c aptitudinea cognitiv general reprezint un factor de reuit n toate sarcinile care implic o activitate mintal. Studiile au demonstrat c atunci cnd se utilizeaz un ansamblu de teste, acestea au o validitate constant n interiorul aceleai familii de ocupaii. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validitii pentru activiti de birou, militare, tehnice, informatice. n domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrat de asemenea capacitatea predictiv a testelor de raionament verbal, aptitudine numeric i raionament abstract. Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomand numai dac pe baza analizei de post se constat c aceste aptitudini joac un rol cheie n activitatea profesional propriu-zis sau n achiziia de competene necesare acestei activiti. Testele situaionale Ideea de baz a testelor situaionale const n a reconstrui n miniatur o sarcin care conine elementele cheie ale unui post[9]. Aceast coresponden direct ntre caracteristicile sarcinilor i cele ale postului confer testelor situaionale cel puin dou avantaje: capacitate de predicie la nivelul testelor de aptitudini i o mai bun adaptare a candidailor la firm. Testele situaionale prezint ns i o serie de dezavantaje care le reduc aria de aplicabilitate. n primul rnd la construcia lor trebuie s se in cont de specificitatea postului i a contextului. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt ns valabile pentru alte tipuri de posturi. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validitii unui test situaional. Din acest motiv un test situaional va fi folosit numai cnd acesta poate fi aplicat pe o populaie numeroas de acelai tip (ex.: militari, funcionari guvernamentali, s.a.). O alt problem const n faptul c testul poate dezavantaja candidaii care nu sunt familiarizai cu contextul postului. De asemenea, specificitatea situaiilor testului nu permite evaluarea polivalenei candidailor, caracteristic important astzi. Cu toate acestea, testele situaionale sunt utilizate din ce n ce mai mult, n special n centrele de evaluare. Testele situaionale pot fi clasificate n funcie de natura lor astfel: - teste in-basket - teste de grup - jocuri de rol - prezentri orale - prezentri scrise Testele in-basket Se adreseaz n special poziiilor de management n care munca scris constituie o component important a rolului. Elaborarea unui test in basket presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

ancheta asupra documentelor ce vizeaz munca persoanelor care ocup postul respectiv alegerea i elaborarea elementelor testului (rapoarte de edin, scrisori, note telefonice, etc.; acestea vor compune coul curierului) elaborarea principiilor i sistemului de notare n funcie de competenele vizate (ex.: comunicare scris, capacitate de organizare, iniiativa spiritul de decizie, delegare, flexibilitate).

Testul in basket este un bun predictor pentru succesul n management, ns este foarte costisitor. Situaia test nu este reproductibil, se poate aplica individual, iar construcia testului ct i evaluarea rezultatelor dureaz mult timp. Testele de grup Se adreseaz n principal competenei sociale a individului (savoir-tre). Deci obiectivul testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra n grup, n acest caz sarcina propriu-zis fiind doar pretextul animrii grupului. Ea poate fi aleas astfel nct s nu

35

dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza i o variant competitiv n care avantajul unuia nu se poate realiza dect n detrimentul altora. Observaiile asupra comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formai care utilizeaz metode de notare prestabilite. Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate n literatura de specialitate. S-a constatat, de exemplu, stabilitatea comportamentelor individuale n condiii de modificare a compoziiei grupului. O problem este legat de constituirea grupului de candidai. Ei trebuie s aib acelai nivel de instrucie, funcii omogene i s nu se cunoasc ntre ei. n situaii de selecie aceste condiii nu pot fi ndeplinite frecvent. Jocurile de rol Jocurile de rol permit observarea comportamentului ntr-o situaie de interaciune social asemntoare celor care caracterizeaz postul vizat. Unul din cele mai cunoscute jocuri de rol este ntlnirea cu un client nemulumit. Rolul clientului este jucat de obicei de un complice instruit n prealabil. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine exigenele postului i s se defineasc clar obiectivele jocului de rol i dimensiunile comportamentului care vor fi evaluate. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de probleme, comunicarea oral i relaiile interpersonale. Prezentrile orale Acestea pot fi cu tem aleas liber de candidat, cu tem aleas dintr-o list prestabilit sau cu tem impus. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea oral, organizarea i stabilitatea emoional. Prezentrile scrise Reprezint varianta scris a testului precedent. Uneori i se cere candidatului s pregteasc pe un numr limitat de pagini o descriere a postului su. Testele situaionale, n special cele care se adreseaz abilitilor sociale ale candidatului au o valoare deosebit n ansamblul procesului de selecie pentru posturi n care capacitatea de a stabili i dezvolta relaii umane reprezint o component important. ns costul utilizrii acestor procedee este de multe ori prohibitiv. Chestionarele de personalitate Chestionarele sau inventarele de personalitate, dei similare cu testele de aptitudini din punct de vedere al principiilor de construcie se deosebesc de acestea ntr-u punct esenial. Rspunsurile date de subieci nu se bazeaz pe informaii verificabile din exterior de unde i principala problem care se pune cu privire la utilizarea lor n selecia resurselor umane : posibilitatea denaturrii deliberate a rspunsurilor. Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate n selecie i-au dovedit utilitatea principalele inventare-16 PF, Gordon. Ele furnizeaz n procesul de selecie doar ipoteze de comportament. Rezultatele obinute trebuie utilizate n ghidarea interviului de selecie i, eventual, a culegerii de referine privind comportamentul candidailor. 4.5. Centrele de evaluare Metoda const n gruparea solicitanilor unui post i organizarea unor exerciii, discuii de grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de situaii. Se pot determina astfel calitile de care dispun solicitanii postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de planificare, de a lua decizii, iniiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt potenial. Evalurile prin aceste centre sunt deseori utilizate n selecie. Singura problem este obiectivitatea celor ce efectueaz evaluarea. Toi managerii au responsabilitatea de a urmri recrutarea i procedeele de selecie utilizate pentru a se asigura c resursele umane ale firmei deine calificarea corespunztoare postului, c au fost selectai cei mai buni candidai i c acetia sunt

36

motivai. n caz contrar, greelile seleciei sunt descoperite numai dup ce angajaii ncep lucrul determinnd astfel o cretere substanial a costurilor Centrul de evaluare nu constituie o metod diferit de cele prezentate pn acum. Putem s-l definim mai degrab ca un program de evaluare a compartimentelor prin proceduri multiple: teste de aptitudini i inventare de personalitate, interviuri structurate i teste situaionale. Metoda este folosit cu precdere pentru evaluarea att a competenelor actuale ct i a potenialului de evoluie a candidailor. Scopul evalurilor este de a lua decizii de recrutare intern sau extern ori de a realiza gestiunea carierelor n ntreprindere. Sunt vizate n special posturilor de manager. Ideea de baz a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicrii. Un grup omogen de 6 8 candidai este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee i pe o durat de minim dou zile [14]. Alegerea procedurilor i stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiz riguroas a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie msurate. Lista competenelor cuprinde de obicei ntre 7 i 20 de dimensiuni. Printre acestea se regsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare oral, tolerana la stres, spiritul de iniiativ i decizie, abilitatea social. Un principiu important de construcie a centrelor de evaluare este cel dup care fiecare dimensiune trebuie s fie msurat prin mai multe procedee. 4.6. Referinele Utilizate n vntoarea de capete, n selecia candidailor pentru anumite domenii, recomandrile oferite de anumite persoane constituie surse informaionale valoroase n evaluarea unor candidai. Cu tot subiectivismul implicat, ele pot aduce evaluri comportamentale pertinente. Important este ca dialogul (verbal, scris, anchet) dintre selecioner i ofertantul recomandrii s aib loc fr implicarea candidatului. Tehnica este utilizat de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia final de alegere. Unele companii au ofier de recrutare care se ocup numai de investigaiile privind viaa profesional i personal a candidailor i angajailor firmei. O practic este anunarea n CV a adreselor i telefoanelor persoanelor ce pot oferi informaii despre experienele trecute i istoria n munc a candidatului. Referinele i recomandrile ofer rareori o valoare real, ntruct candidaii aleg s culeag referine de la acei oameni care au o prere bun despre ei. De exemplu un absolvent de facultate va alege s ia referine de la un profesor care i-a dat nota 10 i nu de la un profesor care i-a dat 7. De aceea, organizaia trebuie s fie prudent cu evaluarea prin recomandri. Ea ar putea s-i aleag din recomandare numai informaiile obiective: perioade de angajare, posturile ocupate pn n prezent, istoria salarial. Celelalte aspecte, cum ar fi, performana uman, competenele sau potenialul succes sunt mai greu de evaluat prin recomandri. Utilizate mai ales n cutarea managerilor, recomandrile au devenit destul de familiare. Ele pot fi oferite i la telefon sau prin conversaie direct. Deseori un moment de tcere sau o nclinare a capului pot s spun mai mult despre un om dect zece pagini scrise. 4.7. Oferirea postului i negocierea Decizia de alegere a unuia dintre candidai trebuie anunat acestuia. Deseori prin telefon sau prin ntlnirea de evaluare final. De exemplu, la Microsoft, finalitii au ntr-o singur zi ntlniri cu 6-7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finaliti. Ultimul manager centralizeaz opiniile i poate face oferta de angajare. De asemenea, trebuie anunai i ceilali candidai care nu au luat postul. Chiar dac sunt multe firme care ncalc aceast regul de bun sim, meninerea unor relaii

37

publice de calitate i tratarea oamenilor ntr-o manier corect i demn face parte din atitudinea profesional a companiilor. Un telefon prin care se precizeaz c nu a fost ales pentru post un candidat mpreun cu o urare de succes, nu este un efort prea mare. Detaliile sunt de prisos i nu sunt de regul discutate. Negocierea la angajare face parte din relaiile de munc. Pentru un debutant sau pentru posturile de calificare redus oferta angajatorului este de tipul da ori ba. Loc de negociere nu exist. Salariul este de regul cuprins n planul de salarizare i o negociere salarial ar da peste cap nivelul i altor salarii. Uneori pentru debutani s-ar putea negocia data de ncepere a lucrului. Altfel stau lucrurile cnd se negociaz salariul unui manager, care cuprinde i alte beneficii sau aciuni la firm .

4.8. Integrarea noilor angajai Dup luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat trebuie informat, ajutat i urmrit, n ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performan dorit i de a avea mai puine pierderi datorate gafelor i rebuturilor din aceast perioad. Stilul utilizat, de a lsa angajatul s se descurce, este pguboas pentru organizaie. Integrarea noilor venii poate s fie scump dac este lsat la voia ntmplrii. Studiile arat c un nou venit atinge productivitatea dorit n 3 luni dac este aplicat un program coerent de integrare i 6-8 luni dac este lsat s se descurce singur. Chiar avnd experien n acelai tip de munc, adaptarea la noua organizaie i la cultura ei este important. Responsabilitatea integrrii poate fi a managerului direct postului sau a unui coleg. Planul este realizat de compartimentul resurse umane mpreun cu managerul postului. Perioada de integrare este util n evaluarea seleciei realizate. Ea cuprinde perioada de prob pltit a angajatului. Dac angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de munc, nseamn c alegerea a fost bun. Dac angajatul se plnge c postul este sub ateptri putem considera c am fcut o alegere nepotrivit i gafa va costa destul de mult. De aceea, este recomandat ca pe tot parcursul seleciei postul s fie prezentat foarte realist pentru a nu ne fura singuri cciula. 4.9. Costul de recrutare Recrutarea este o investiie a crui cost direct i indirect necesit o verificare prin calitatea rezultatelor obinute. 1. Costul de recrutare n decursul recrutrii, mai multe persoane din firm sau din afara ei au rol efectiv i consacr un timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau n considerare trei elemente: A. Costuri corespunztoare timpilor consumai de persoanele implicate avnd n vedere salariile i celelalte cheltuieli sociale. a) timpi ai personalului operaional (efi imediat superiori ai posturilor vacante i secretari care stabilesc ntlniri i testri de prob, .a.), ai colegilor, ai viitorilor subordonai sau altor efi din cadrul firmei. b) timpi ai angajailor din compartimentul de managementul resurselor umane - specialiti n recrutare (recrutori, efi de serviciu antrenai, secretare, psihologi, tehnicieni .a.) - servicii administrative (ef de serviciu, angajai) - servicii medicale i sociale (medici, infirmieri, asisteni sociali ,etc) - specialiti n salarizare i calificare

38

- specialiti n promovare, evaluare i gestiune previzional c) timpi ai altor servicii funcionale- control al bugetelor, serviciul contabilitate, organizare, planificare, informatic B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunuri, tarife-comisioane pentru cabinete de consultan, cheltuieli de cltorie pentru recrutori i candidai, folosirea unui birou de primire-protocol. Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager, cheltuielile unui anun n revista Capital, cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual i tarifele pentru cabinetele de consultan reprezint 12-20%. C. Costuri legate de funcionarea administrativ a serviciilor de recrutare: cheltuieli n domeniul medical, papetrie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru sli, amortismente. 2. Costuri de adaptare Costul de recrutare analizat anterior nu este dect o parte din costul de intrare n firm a unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare, adaptare. Odat angajat persoana, indiferent de firm sau post, parcurge trei etape: a) faza de informare debuteaz cu intrarea persoanei n firm i corespunde perioadei pe care noul venit o consacr punerii sale la punct cu datele lsate de predecesor sau de serviciu, prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca i informarea cu privire la firm i la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi pn la o lun, timp n care persoana joac un rol pasiv. b) faza de nelegere a meseriei pe teren. Noul sosit ncepe s lucreze pentru ceea ce a fost angajat. Exist un anumit timp pn cnd acesta i va practica meseria fr s fac greeli sau fr s solicite ajutor. c) faza aportului managementul resurselor umane. Cnd noul angajat a cptat experien suficient pentru a reflecta critic la munca sa i are iniiativ atunci se vor constata i primele rezultate efective ale activitii sale. Toate aceste faze au impact asupra costurilor i anume: - salariul afectat noului angajat - consumul mare de materii prime i erorile de rodare. Msurarea acestui subrandament este destul de delicat de fcut pentru un post care solicit creativitate i inteligen. Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creterii eficacitii n perioada de familiarizare.

Aplicaii pentru dezvoltarea competenelor n managementul resurselor umane

Dezvoltai un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de vnztor de magazin. Cum ai face investigaiile pentru un proaspt absolvent? De ce ar fi acestea informaii utile pentru a lua decizia de angajare? De ce muli angajai prefer s utilizeze firmele specializate de selecie? Suntei de acord c "o bun candidatur este fundamentat pentru eficacitatea procesului de selecie". Explicai concluziile voastre. Avnd n vedere Anexa 1, realizai CV-ul i scrisoarea de motivare pentru un post ales din revista Capital.

39

Firmele preocupate de utilizarea performant a resurselor umane utilizeaz raportul cost de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane n scopul determinrii condiiilor n care eforturile de recrutare pot deveni eficiente.

Intrebri 1. Ce avantaje i dezavantaje ar avea asigurarea flexibil de personal (angajri temporare, nchirieri angajai) pentru firma dv. ? 2. Discutai cteva modaliti n care firma poate utiliza mai eficient recrutarea prin colegii i universiti . 3. Care metode de selecie credei c sunt mai mult sau mai puin de ncredere ? De ce ? 4. Ce credei despre firmele care nu comunic decizia de neangajare a unei persoane ? 5. Care sunt paii ce trebuie parcuri pentru a mbunti calitatea evalurii 5.Motivarea angajatilor* pentru post ? capitol realizat n colaborare cu prof.dr. Ticu Constantin - unui post. 6. Internetul aduce oportuniti excelente n cutarea tconst@uaic.ro, Facultatea de psihologie i tiinele educaiei Vizitai :www.joburi.go.ro sau www.webinfo.ro sau
Studierea motivaiei n organizaie a pornit din nevoia de a nelege i utiliza factorii subiectivi care explic fluctuaiile de randament. De exemplu de ce un angajat, care posed abiliti i competene mult mai mari dect ceilali, poate avea rezultate mai mici dect un alt angajat cu abiliti mai reduse ? Cum poate fi stimulat un angajat astfel nct el s obin un randament n concordan cu potenialul su ? 5.1.Ce este motivaia ? Exist numeroase definiii ale termenului de motivaie. Majoritatea acestor definiii au n comun sublinierea faptului c motivaia este un ansamblu de fore ce incit individul n a se angaja ntr-un comportament dat. Este vorba de un concept care se raporteaz att la factori interni (de tipul nevoilor, aspiraiilor etc. formulate sau nu n plan cognitiv) ct i la factori externi (de mediu) care incit individul s adopte o conduit particular. n anumite definiii accentul se pune asupra factorilor externi, n timp ce n altele asupra factorilor externi. Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesitilor care mping individul s adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoatere i auto-dezvoltare, plcerea de a lucra ceva anume etc.). Dac, dimpotriv, persoana este constrns s nu fac ceva sau este stimulat s acioneze ntr-o direcie predeterminat, atunci ea acioneaz sub presiunea unor factori externi. Taylor a mizat pe factorii externi ce trebuiau s motiveze angajaii, recompensndu-i bnete pentru a da un bun randament. O definiie general a motivaiei (Lagache apud. Piron): Luat n sensul ei general, motivaia corespunde unei modificri a organismului, [modificare] care pune n micare [organismul] pn la reducerea acestei modificri. Este de asemenea un factor psihologic predispunnd individul la a efectua anumite aciuni sau la a tinde spre anumite scopuri. Putem asocia motivaia forelor sau pulsiunilor constante care favorizeaz apariia unui comportament i care dirijeaz acest comportament astfel nct el va satisface o anumit necesitate. Altfel spus, motivaia apare n urma modificrii unei energii (for sau pulsiune) care mpinge individul la a adopta o anumit conduit, conduit care s-i permit anularea unui anumite tensiuni interioare. Aceast dinamic este cea care l face pe angajat s-i realizeze bine munca i s-i satisfac nevoile sale fizice i psihologice prin conduitele pe care le adopt.

40

De ce muncesc oamenii? D. McGregor, n 1960 ncerca s explice factorii care motiveaz oamenii s munceasc i elaboreaz teoriile X i Y. Aceste teorii prezint motivaia angajailor aa cum este perceput de superiori. Teoria X postuleaz c n general oamenilor nu le place s lucreze, nu au ambiie i fug de toate formele de responsabilitate. McGregor susine c managerii care ader la aceast teorie cred c trebuie s modifice, s dirijeze, s controleze comportamentul subordonailor lor pentru a satisface necesitile organizaiei. Dac managerii refuz s exercite un control strict i riguros, angajaii risc s nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaiei. Astfel o supraveghere strict este indispensabil pentru a motiva indivizii crora prin natur, nu le place s lucreze. O ntrire pozitiv, ca banii, reprezint ntr-un astfel de context un element motivator i explic, n parte, de ce aceti angajai lucreaz. Teoria X a lui McGregor nu ine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaia n munc. Teoria Y a lui McGregor vine s acopere aceast lacun explicnd motivaia prin factori intrinseci. n cadrul postulatului teoriei Y, oamenilor le place s munceasc, gsesc satisfacie n munc n sine, munca reprezint pentru ei ceva plcut. Managerii care ader la aceast teorie cred c trebuie angajaii vor cuta autonomie i responsabiliti dnd dovad de ingeniozitate i creativitate n efectuarea sarcinilor lor. Acest punct de vedere are totui unele limite. Care sunt acestea ? Caracteristicile motivaiei A motiva un individ nu este o sarcin uoar pentru un manager, cci el trebuie s adapteze eforturile sale la particularitile acelui individ, n mod fundamental diferit de ali indivizi (n termeni de atitudini, comportamente, obiective, antecedentele) i n mod particular la nevoile specifice lui. Nevoile sunt reprezentate de lipsurile /carenele fizice, psihologice sau sociale pe care un individ le resimte n mod punctual (cu referire preciz la o anumit lips). Aceste lipsuri /deficiene, izolate sau combinate incit individul s adopte un anumit comportament. Ele constituie sursa forelor i presiunilor care motiveaz individul s adopte o conduit precis. Lipsurile definindu-se, n principal, ca fiind distana dintre starea actual i starea dorit, declaneaz o cutare a mijloacelor de a elimina tensiunea ce rezulta din distana resimit. Astfel, o aciune potenial eficace, este identificat i va aprea un comportament orientat spre obiectivul vizat. Acest comportament va fi urmat, n mod natural, de o consecin (pozitiv sau negativ), consecin care va fi evaluat n funcie de reducerea distanei i a tensiunii iniiale. Din perspectiva acestui model, toate procesele motivaionale din cadrul unei organizaii se sprijin pe orientarea comportamentelor n funcie de manipularea consecinelor asociate fiecrui comportament adoptat de ctre angajai. Efortul, persistena i orientarea sunt caracteristici principale ale motivaiei. Efortul reprezint fora sau energia furnizat de un individ n urmrirea obiectivelor sale. Persistena trimite la noiunea de perseveren i constan n adoptarea unui comportament sau n realizarea sarcinii sale. Primele dou caracteristici se refer la cantitatea energiei i muncii depuse. Orientarea trimite la calitate i la pertinena comportamentelor adoptate. n acest sens, orientarea adoptat de individ trebuie s nu contravin intereselor generale ale grupului, s corespund orientrii organizaiei.

5.2.MODELE ALE MOTIVAIEI Este dificil de motivat o persoan. ntr-o organizaie, n motivarea personalului trebuie inut cont de un ansamblu de variabile interne organizaiei sunt externe. Nici una din

41

modele prezentate mai jos nu constituie un panaceu universal pentru rezolvarea unei probleme motivaionale ntr-o organizaie. Prezentarea lor ofer n schimb informaii utile pentru ncercarea de ameliorare a nivelului motivaional al angajailor. 5. 2. 1. Modele de coninut Modele motivaionale de coninut pun accentul pe factorii care incit la aciune. Ele tind s prezinte i s explice ce motiveaz o persoan de a aciona ntr-un anumit fel, mai mult dect ntr-un altul posibil, n anumite circumstane /condiii. Modelul piramidei trebuinelor a lui Maslow H. Maslow recunoate existena a cinci categorii de trebuine /nevoi, organizate ierarhic: trebuine fiziologice, urmate de trebuine de securitate, apoi de trebuine de apartenen, trebuine de stim i trebuine de actualizare. Conform autorului, aceste trebuine nu pot fi resimite simultan de individ. Ele sunt resimite mai degrab succesiv, ntr-o ordine bine stabilit.

Caracteristici
Nevoia de realizare de sine, de actualizare, de realizare a proiectelor personale, de perfecionare, creaie i maximizarea potenialului personal.

Exemple
A permite angajailor s identifice oportuniti, provocri, puterea de a putea utiliza pe deplin competenele i cunotinele lor, lsndu-le o anumit autonomie n execuia i gestiune activitii A face proba ncrederii n angajai, relaxnd supravegherea i controlul, oferind semne de recunoatere celor care realizeaz o munc de calitate. A favoriza forme de asociere, munca n echip; a ncuraja relaiile de munc armonioase cu colegii i cu efii. A asigura condiii sigure de lucru, un mediu securizant; contracte de asigurare avantajoase; a trata echitabil angajaii. A oferi angajailor un salar convenabil i da posibilitatea obinerii acestuia n mod constant.

Nevoi de actualizare

Nevoi de stim

Nevoia de stim de sine, ncredere n sine, independen, i competen. Nevoie de recunoatere, prestigiu social, consideraie i respect din partea celorlali.

Nevoi de apartenen a

Nevoia de proprietate, de asociere, de schimb cu semenii, de mprtire a prieteniei i trebuine de iubire

Nevoi de securitate

Nevoia de protecie mpotriva pericolului, ameninrii, privrii sau aciunii arbitrare

42

Nevoi fiziologice

Nevoia de hran, odihn, activitate i locuin

Nevoile fiziologice: hrana, repaosul, exerciiul fizic i sexualitatea. O nevoie satisfcut nu este n mod necesar un factor determinant al comportamentului. Societatea n care trim oblig individul s munceasc, s-i procure banii pentru asigurarea necesitilor fiziologice. Deci, asigurarea de salarii convenabile angajailor. Nevoile de securitate vizeaz protecia imediat i viitoare a individului. In organizaie: securitatea angajatului, planuri de asigurare, un mediu de munc securizant, confortabil, structurat, tratament echitabil, protecie contra injustiiei, salariu decent. Deci, toate mijloacele i instrumentele ce servesc s protejeze individul contra pericolului i ameninrii. In organizaie, gesturile arbitrare, comportamente ce dau natere la incertitudini, favoritismul i discriminarea pot fi agenii ce nu iau n considerare nevoile de securitate. In anumite ntreprinderi, sindicatele ofer angajailor o anumit securitate. Negocierea contractelor de munc pot n mod efectiv s procure o anumit securitate, pe un anumit timp. Acest contract colectiv de munc i protejeaz de schimbrile dintr-o dat ce le pot aduce prejudicii. Aceast stabilitate a mediului i condiiile de munc le procur un sentiment de securitate. Nevoile de apartenen. Cnd nevoile fiziologice i confortul nu mai sunt o surs de ngrijorare, nevoile de afiliere i de apartenen la un mediu social devin importante. Aceast nou categorie regrupeaz nevoile de prietenie, de afiliere i de dragoste, ca dorina de a lucra n echip i de nnoire a relaiilor cu anturajul. Nevoile de afiliere i de apartenen incit oamenii s fac parte din asociaii sau din grupuri i s colaboreze cu indivizii care l nconjur. Studiile au demonstrat c un grup perfect coerent poate, n circumstane favorabile, s munceasc cu mai mult eficacitate dect un acelai numr de indivizi care lucreaz n mod individual. (McGregor, 1960) Indivizii care se simt frustrai de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un comportament care pune n pericol funcionarea organizaiei, o atitudine de rezisten, de ostilitate, de refuz categoric prin raport la toate formele de participare. Nevoile de stim se refer la a) ncredere n sine; independen, satisfacie, competen; b) recunoatere, prestigiu social, consideraie i respect din partea colegilor i superiorilor. Contrar celorlalte necesiti, stima de sine este nesioas". Indivizii ce se situeaz pe palierele inferioare scrii ierarhice gsesc puine ocazii n organizaia industrial tipic de a-i satisface nevoile de stim. Metodele tradiionale de management acord puin atenie acestui aspect al motivaiei. Nevoile de actualizare se refer la nevoia de realizare a aspiraiilor, de perfecionare, de creaie. Oamenii care au satisfcute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o percepie clar asupra realitii. Aceti oameni se accept i i accept pe ceilali mult mai uor. Ei sunt mult mai independeni, creativi i apreciaz cu mai mult senintate lumea nconjurtoare. Modelul E. S. C. a lui Alderfer C.P. Alderfer (1969) recunoate c trebuinele se afl ntr-o strns relaie cu motivaia. n acelai timp n cercetrile lui nu gsete o ierarhie strict a trebuinelor, comparabil cu ce a lui Maslow, chiar dac , n anumite situaii el admite c un anumit progres poate fi observat. Pe de alt parte C.P. Alderfer claseaz trebuinele n trei mari clase: trebuine de existen, de sociabilitate i de dezvoltare. Nevoi de existen: nevoile primare, hrana, aerul, apa, salarul, avantajele sociale, i condiiile de munc. Deci nevoi fiziologice i materiale.

43

Nevoi de relaionare: relaii inter-personale semnificative; nevoi sociale, de securitate inter-personal, nevoi de afiliere care pun persoana s dezvolte relaii cu anturajul i s caute recunoatere i stim. Nevoile de dezvoltare: de a crea, de a avea contribuii semnificative avnd sentimentul c utilizeaz tot potenialul su i c realizeaz proiecte concrete. Aceast teorie se difereniaz de cea a lui Maslow prin faptul c, n concepia lui C. P. Alderfer, individul poate progresa dar, la fel de bine i regresa spre un plan inferior al nevoilor. n plus, nu exist o ordine predeterminat de evoluie a trebuinelor. Astfel, o persoan care este frustrat n domeniul realizrii de sine poate s-i canalizeze eforturile n realizarea nevoilor sociale. Alderfer explic acest fenomen de regresie prin frustrarea cauzat de imposibilitatea de a rspunde ntr-un mod satisfctor la nevoile superioare. Nevoi de existen

Insatisfacie

Nevoi de relaionare Nevoi de dezvoltare

Satisfacie

Pornind de la modelul propus de C.P. Alderfer, prin cercetri empirice s-a obinut urmtoarele rezultate /concluzii: indivizii care au prini instruii au nevoi de dezvoltare mult mai mari comparativ cu cei ai cror prini sunt mai puin instruii; brbaii manifest nevoi de existen mult mai puternice i nevoi de relaionare mult mai slabe comparativ cu femeile; indivizii de culoare sunt mult mai sensibili dect indivizii albi la nevoile de subzisten Modelul lui McClelland D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow. Intenia sa nu a fost de a determina succesiunea apariiei trebuinele ci de a explica cum nevoile influeneaz comportamentul n mediul de munc. Atenia sa a fost orientat asupra a trei trebuine care se manifest n strns legtur cu mediul de munc. Este vorba de trebuinele de realizare, de afiliere i de putere. Conform modelului lui D. McClelland fiecare individ manifest o dependen persisten fa de una din aceste trebuine dar, n funcie de circumstane, el poate fi influenat i de celelalte dou. Att fora trebuinei ct i consecinele comportamentale, care vor rezulta, vor depinde de caracteristicile situaiei. Una din particularitile acestei mode este de a propune c aceste trebuine provin din cultur, din norme i din experiena personal. n consecin variabilele independente ale motivaiei devin variabile dependente. Ele pot fi influenate prin formare i perfecionare. Cele trei categorii de trebuine sunt definite ca fiind trebuine: de realizare: o puternic tendin sau dorin de a excela n cadrul activitilor n care se angajeaz individul. de afiliere trimite la dorina pe care o resimte individul s stabileasc i s manifeste relaii de prietenie cu alii. de putere: dorina de a influena indivizii din anturajul su; acest termen are att un sens pozitiv, constructiv (cel care exercit o influen semnificativ asupra unui colectiv, mobilizndu-l spre succes) ct i unul negativ. Consecutiv cercetrilor pe care D. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea modelului sale, el sugereaz managerilor s procedeze astfel: s organizeze sarcinile angajailor astfel nct acetia s primeasc periodic un feedback pentru munca prestat; s-i ia n serios rolul lor de model de realizare; trebuie ncurajat gustul angajailor pentru eroi de imitat;

44

s ncerce modificarea imaginii pe care angajaii o au despre ei nii; persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se accept pe ele nsele aa cum sunt; o imagine pozitiv despre sine coreleaz cu performana; s calmeze imaginaia angajailor; personalul trebui obinuit s se gndeasc la atingerea unor obiective realiste i s adopte strategii i proceduri de atingere a acestor obiective. Modelul celor doi factori Herzberg F. Herzberg (1959) public The motivation to work, rezultatele unui studiu care au provocat ndelungi comentarii n lumea psihologiei industriale i organizaionale. Parametrii studiului: obiectivul: s determine factorii precii ce conduc la atitudini pozitive i cei ce conduc la atitudini negative subieci: 200 de muncitori ai companiei americane AT &T (ingineri i contabili); metod: n cursul unui interviu semi-structurate, subiectul trebuie s descrie o suit de episoade legate la circumstane unde el a fost, n mod excepional, satisfcut i, n mod excepional, nesatisfcut. Acest studiu a artat c anumii factori contribuie mai mult dect alii la momentele de intens satisfacie. Conform acestei mode, persoana posed dou grupe de nevoi fundamentale care sunt alctuite din dou categorii diferite de factori: a) factorii de igien (asociai mediului de munc) i b) factori motivaionali (referitori la natura muncii). Ar exista astfel trebuina de a evita situaii penibile i disconfortul. Acetia sunt factori extrinseci numii i factori de igien (sau factori de condiionare) cuprinznd politica i administrarea ntreprinderii, supervizarea tehnic, salariul, relaiile i condiiile de munc. Exist i trebuinele de auto-realizare i de recunoatere (factorii motivaionali). Aceti factori intrinseci sunt desemnai sub numele de factori de motivaie; ei cuprind reuita, consideraia, munca pentru sine, responsabilitile i avansarea. Sunt anumite similitudini ntre modele propuse de Maslow, Herzberg i Alderfer: putem s comparm nevoile de condiionare (factorii de igien) a lui Herzberg cu nevoile fiziologice i de securitate ale lui Maslow ca i nevoile de existen i de sociabilitate ale lui Alderfer. Nevoile de deschidere psihologic definite de Herzberg (factori motivaionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow i nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer. Exist ns o distincie fundamental ntre cele trei mode. Maslow propune o ierarhie a nevoilor aranjate dup o ordine de emergen. Persoana caut s-i satisfac aceste trebuine n mod activ, fr s mai in cont de trebuinele inferioare deja satisfcute i de cele superioare care nu se fac nc simite. Pe de alt parte, fiecare din aceste trebuine sunt considerate ca un continuu (la o extrem ne-satisfacerea iar la cealalt extrem satisfacerea). Aceast logic a continuului unic, exist de asemenea prezent la concepia lui Alderfer. Maslow i Alderfer abordeaz un model tradiional al dimensiunii bipolare insatisfaciei - satisfaciei, ntre care exist o zon de neutralitate. Modelul lui Herzberg este un model bidimensional: Modelul bidimensional (Herzberg) Factori de igien (extrinseci) Factori de motivaie (intrinseci)

Insatisfacie insatisfacie) Neutralitate satisfacie)

Neutralitate

(non-

Satisfacie

(non-

Modelul tradiional (Maslow i Alderfer) Neutralitate Insatisfacie

Satisfacie

45

S-au exprimat i numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: utilizarea unei metode de culegere a datelor care favorizeaz conformismul i colectarea de reprezentri asupra fenomenului, indivizii fiind nclinai s ofere rspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei c se ateapt cercettorul s afle (ntrebrile fiind: Ai putea s descriei, ntr-o manier detaliat, circumstanele n care v simii uneori mulumii de slujba Dumneavoastr ?; Ai putea s descriei, ntr-o manier detaliat, circumstanele n care v simii uneori nemulumii de slujba Dumneavoastr ?); indivizii au tendina de a atribui rezultatele bune (deci i satisfacia) efortului personal i rezultatele proaste (i insatisfacia) factorilor externi; rezultate contradictorii raportate de ali cercettori cu privire la existena sau inexistena celor dou categorii de factori identificai de F. Herzberg. Figura 5. 2. Raporturile existente ntre modele de coninut. Modelul trebuinelor Maslow Modelul E.S.C. Alderfer Modelul celor doi factori Herzberg Modelul motivaiei de realizare - McClelland

Realizare de
Nevoi de dezvoltare

Factori de motivaie: Promovare n carier; Dezvoltare Factori de igien de via: Sigurana slujbei Salarizare Condiii de lucru Relaii de munc

Nevoi de realizare Nevoi de putere

Stim de sine Apartenen Securitate

Nevoi de existen Nevoi de relaionare

Nevoi de afiliere

Trebuine

5. 2. 2. Modele de proces Aa cum am vzut, modele de coninut puneau accentul att asupra naturii trebuinelor ct i asupra rolului acestora n declanarea unui ciclu motivaional subliniind n special rolul factorilor interni care dinamizeaz comportamentul. n acelai timp aceste mode prezint modele universale ale motivaiei, presupun c exist o modalitate unic i universal e a motiva oamenii. n concluzie, n aceste mode factorii interni ai motivaiei au fost supraevaluai n timp ce factorii situaionali au fost subevaluai. Modele de proces abordeaz motivaia sub un alt unghi. Conform acestor mode, ceea ce motiveaz o persoan ntr-o situaie dat poate fi inadecvat pentru o alt persoan sau ntr-o alt situaie. innd i ele cont de trebuine i alte fore interne, aceste mode insist asupra aspectelor situaionale i asupra relaiilor dintre trebuine i diversele aspecte ale mediului. Modelul expectativ a lui Vroom Conform modelului expectativei sau ateptrilor a lui V. H. Vroom, comportamentul individual se explic prin valoarea perceput a consecinelor sale. Aceast teorie mai postuleaz c individul face o alegerea contient i deliberat a mijloacelor care i vor permite atingerea obiectivelor, reflecteaz i evalueaz opiunile posibile ceea ce i

46

permite de a lua o decizie fondat pe consideraii legate de particularitile situaiei noi n care se gsete. Aceast teorie se difereniaz de alte mode de coninut prin importana pe care ea o acord alegerii raionale de comportamente susceptibile s nasc anumite consecine. Dup aceast teorie, indivizii mai degrab aleg n mod raional comportamente pe care le estimeaz cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele lor, dect s adopte n mod automat comportamente declanate de activarea unei nevoi care caut satisfacie. In forma sa cea mai simpl, modelul este legat de alegerea unei strategii comportamentale. Individul va evalua un ansamblu de comportamente i va cuta pe cel care i este mai potrivit i care i va permite s obin recompensele crora le atribuie o anumit valoare sau importan. Aa c, dac individul estimeaz c o cretere a calitii muncii sale i va procura o mrire de salariu i posibiliti mai bune de obinere a unei promovri, modelul presupune c individul va adopta un comportament n acest sens. Percepia pe care o are individul asupra relaiilor existente ntre efortul pe care l va depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau sper c le va obine i importana sau valoarea recompensei pe care o va obine, va permite declanarea sau nu a comportamentului. Altfel spus, aceast teorie susine c ateptrile, utilitatea i valena vor determina strategia comportamental care va fi adoptat de fiecare individ. Pentru a se declana un proces motivaional individul evalueaz care sunt ansele lui de a obine un randament superior (expectane) dac creterea productivitii va antrena obinerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumental) i dac aceast recompens este important pentru el (valena). Numai dac estimeaz c are anse s ating o astfel de performan, c aceast performan atrage recompensa dorit i c aceast recompens este ntradevr valoroas (merit efortul) individul se angajeaz motivaional. Dac una din aceste condiii este perceput ca fiind irealizabil, implicarea motivaional nu mai apare. Ateptrile i utilitatea fi notate i pot varia dup o scar de la 0 la 1; valena pe o scar de la - 1 la + 1. FORA MOTIVAIONAL = ATEPTRI X UTILITATE X VALENA

Modelul echitii a lui Adams Anumite mode ale motivaiei susin c un comportament este declanat, dirijat i meninut prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui anumit echilibru psihologic. Astfel cnd un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre oarecare el ncearc aciuni pentru a le reduce. Aceast viziune a motivaiei provine din modele echilibrului care au fost n mod general elaborate pornind de la modelul disonanei cognitive a lui Festinger (1962). Modelul lui Festinger stipuleaz c atunci cnd individul se gsete n prezena cogniiilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care ncearc s le reduc adoptnd un anumit comportament. Disonanele cognitive constituie forele care incit individul s acioneze; ele sunt cele care motiveaz individul s adopte un comportament particular. Printre variantele mode pornind de la principiul disonanei cognitive exist una mai cunoscut i anume Modelul echitii propus de S. Adams (1963, 1965). Acest cercettor afirm c, n general, oamenii prefer o condiie de echitate, adic de a avea sentimentul de a fi tratat ntr-o manier just i imparial prin raport cu alii n relaia lor de cu organizaia. Modelul echitii se bazeaz pe raportul intrri - ieiri n mediul de munc. Intrrile sunt reprezentate esenial prin contribuia individului la organizaie, cum ar fi colaritatea, competena, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieirile corespund la tot ceea ce individul primete de la organizaie n schimbul contribuiei sale, cum ar fi salariul, recunoaterea, avantaje sociale, progresul n carier etc.. Astfel, un individ angajat ntr-o relaie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaie evalueaz echitatea ctigurilor extrase din acest schimb comparnd raportul su de intrri-ieiri la cel al colegilor si de munc sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care comparaia

47

este posibil i logic. Cnd raportul individului A corespunde cu raportul lui B atunci exist o situaie de echitate. Cnd raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situaie de inechitate i individul poate crede de dezavantajat (de exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu spra-salarizat). n consecin el va percepe un dezechilibru i va fi motivat s ntreprind o aciune n scopul stabilirii echilibrului pe care l caut. In cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, s mreasc randamentul su cernd o revizie a salariului sau, pe de alt parte, s protesteze sau si diminueze eforturile i s reduc randamentul muncii sale. Atunci cnd percepe c nu poate schimba situaia, poate cere demisia sau s acioneze n plan cognitiv, prin schimbarea persoanelor de referin (reducerea inechitii printr-un proces cognitiv). Cnd individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieirile (sa-i micoreze perioadele de pauz) sau mrind intrrile (s creasc calitatea i cantitatea muncii). De subliniat faptul c inechitatea este mai motivant atunci cnd ea este mai negativ dect atunci cnd este pozitiv. Un angajat este supraapreciat nu va fi tentat s modifice situaia, acceptndu-o ca adecvat. Modelul obiectivelor lui Locke In timpul unor serii de experiene n laborator, E. Locke a demonstrat (1968) c randamentul i comportamentul unui individ sunt influenate de obiectivele pe care i le fixeaz. Astfel, aceste experiene au demonstrat n mod clar c indivizii care fixeaz obiective dificile de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ cu indivizii care prefer s adopte obiective uor de atins. Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborat modelul obiectivelor. Aceast teorie pune n eviden capacitatea fiinei umane de a alege obiective sau scopuri pe care dorete s la realizeze, preciznd c obiectivele alese influeneaz puternic cogniiile i comportamentul n munc. Astfel, pentru a motiva un angajat este suficient de a-l ncuraja s fixeze obiective nalte sau cel puin de a-l determina s accepte obiectivele care i sunt fixate. O dat ce individul are intenia de a atinge aceste obiective, el se v strdui mult mai serios s obin randamentul corespunztor. Locke a mbogit modelul introducnd noiuni de: specificitatea obiectivelor referindu-se la claritate i precizia obiectivelor (un individ care fixeaz sau adopt obiective are un randament mai nalt dect un individ care nu-i propune nici un obiectiv; un individ care fixeaz obiective clare i precise are un randament mai bun dect unul care are obiective prost definite) dificultatea obiectivelor cu ct obiectivele sunt mai nalte cu att randamentul este mai bun (un individ care fixeaz sau adopt obiective dificil de atins are un randament mai nalt dect unul care-i propune obiective uor de atins; obiectivele dificile care i le fixeaz sau le adopt un individ trebuie s fie de un nivel de dificultate realist pentru ca s fie posibil depunerea eforturilor) acceptarea obiectivelor individul s accepte obiective realiste i s-i integreze obiectivele acceptate (obiectivele dificile i realiste conduc la un randament nalt cu condiia ca s fie acceptate de individ) 5.2.3 Modelul behaviorist Abordarea experimental care caracterizeaz behaviorismul vizeaz s prevad un fenomen determinnd condiiile care permit reproducerea i controlul lui. In acest context, observarea comportamentului unui individ n interaciune cu mediul su joac un rol preponderent. Aceast teorie, utilizat mai ales pentru explicarea fenomenului nvrii, poate s serveasc i explicrii fenomenelor motivaionale. Principiul de baz al modelului behavioriste este c comportamentul este funcie /dependent de consecine sale. Spre deosebire de modelul lui Vroom, analizat din perspectiva alegerii individuale i raionale a comportamentelor, modelul behaviorist se situeaz ntr-o perspectiv a controlului comportamentelor prin manipularea consecinelor care i sunt asociate.

48

Accentul nu se pune pe motivele intrinseci (care apar indefinibile i greu de observat i msurat) ci pe cele extrinseci (uor msurabile) care explic cum i nu de ce un comportament este adoptat sau repetat. Astfel sunt supraestimate caracteristicile externe care influeneaz comportamentul, explicnd apariia comportamentelor n termeni lege a efectului (comportamentele ale cror consecine sunt plcute au mai mare ans de a se repeta dect cele ale cror consecine sunt neplcute). Astfel controlnd consecinele noi putem controla comportamentele (Modelul condiionrii operante - Skinner). Modelul behaviorist cuprinde mai mult, un ansamblu de tehnici ce servesc la modificarea comportamentului: ntrirea pozitiv, pedeapsa i extincia comportamentului. ntrirea pozitiv ntrirea pozitiv se explic prin consecinele fericite care l fac pe individ s adopte un comportament particular (felicitarea angajatului, mrirea de salariu etc.). Multe organizaii utilizeaz programe de ntrire pozitiv n scopul ncurajrii i recompensrii angajailor care au un bun randament. Totui pentru asigurarea unor programe de ntrire pozitiv ce permit n mod efectiv modificri ale comportamentului dorit, supervizorul trebuie s respecte anumite reguli. El trebuie s determine i s evalueze comportamente pe care dorete s le vad aprute. Acest comportamente trebuie s fie msurabile i nelese de angajat. Pentru a avea efect, ntrirea pozitiv trebuie s fie neleas i apreciat de angajat i s se refere la o sarcin realizabil. n al treilea rnd, ntrirea pozitiv trebuie adoptat rapid dup apariia comportamentului ateptat. De exemplu atribuirea unei prime individuale calculat zilnic va fi mult mai eficace dect alocarea unor prime de grup calculat anual n funcie de producia total. n al patrulea rnd nu trebuie ca ntrirea pozitiv trebuie s fie variat ca modalitate (s nu fie aplicat n mod rutinier), deoarece n timp i pierde efectul. Pedeapsa Fie ea negativ sau pozitiv, ntrirea mrete probabilitatea ca comportamentul care a precedat-o s se repete. Totui, uneori, pentru a cretere frecvena de apariie a unui comportament este necesar s reducem frecvena de apariie a unui alt comportament Aceast tehnic se poate exercita fie ne mai atand o consecin pozitiv unui comportament fie aplicnd o consecin dezagreabil. Exemplu: reducerea salarului sau a privilegiilor ca urmare a ne-ndeplinirii sarcinilor; penalizarea absenelor sau ntrzierilor prin amenzi. Dup Booker, 1969, se pare c organizaiile ader n mod general la ipoteza dup care disciplina sau pedeapsa este o metod util pentru corijarea sau suprimarea comportamentelor deviante ale angajailor. Managerii pot adopta avertismentul verbal, i scris, suspendarea i concedierea. ns, pentru a fi eficace pedeapsa trebuie s respecte anumite reguli. Dup CHURCH, 1963, severitatea pedepsei ca i proximitatea n timp prin raport cu comportamentul pedepsit sunt dou determinri ale eficacitii pedepsei. Greer i Labig (1987) spun c o pedeaps va fi mai eficace dac sugerm angajatului care a greit un rspuns sau un comportament de nlocuire i dac i explicm motivele pedepsei.

Stingerea sau suprimarea comportamentului n lipsa unei ntriri pozitive sau negative, un comportament va tinde s dispar. Un anumit comportament indezirabil, de exemplu o atitudine de clown al unui angajat ntrun colectiv sau o uoar atitudine de sfidare vis--vis de un ef n prezena celorlali angajai) este de preferat s nu fie sancionat (putnd duce continuarea ironiilor sau la permanentizarea persiflrii) ci s fie lsate s dispar prin stingere.

49

5.3.Sistemele de plat ca strategii motivaionale 5.3.1.Opiuni strategice privind salarizarea Cu privire la salarizare exist cteva decizii importante de luat: 1. Baza de plat. Sunt firme care pltesc angajaii dup performana n post. Recent au aprut variante de plat dup competene sau dup numrul de softwear cunoscute. 2. Dezvoltarea diferenelor de plat pentru un acelai post. Avnd la baz vechimea (senioritatea) ntr-un post, unele organizaii realizeaz aceast difereniere de la un an la altul pentru angajat. Se consider c un angajat tnr presupune un cost mare de nvare i implicit va primi un salariu mai mic. n acelai timp, un angajat experimentat poate oferi mai mult firmei i are nevoie de puin formare. Acest sistem ncurajeaz stabilitatea n organizaie. Este foarte rspndit n firmele cu sindicate puternice. Alte organizaii realizeaz diferenierile pe baza performanei i nu a timpului petrecut n organizaie. Pentru a aplica salarizarea dup performane e necesar ca organizaia s pun la punct un sistem foarte bun de evaluare. n companii exist segmentul managerial pltit dup performane. 3. Raportarea la preul pieei, poate determina trei opiuni strategice: sub preul pieei, la fel sau peste preul pieei pentru acelai gen de posturi. O firm care prefer s plteasc angajaii sau o categorie peste preul pieei face din salarizare un argument competitiv: sunt atrai i selectai cei mai buni oameni n posturi. Atragerea oamenilor de calitate prin super - plat are i alte avantaje: reducerea fluctuaiei, cultur elitist, superioritate n competiie. De exemplu, lanul de magazine Wal - Mart sau Cisco Systems nu ofer nici un salariu la preul pieei pentru c n domeniile lor fluctuaia i mobilitatea este foarte mare, i ar pierde angajaii valoroi. Aceast strategie, pe de alt parte are un cost. Costul salarial este practic mai mare dac se merge pe aceast strategie. Mai mult, dac strategia se aplic ntregului personal, acesta va considera c este salariul corect i practic este imposibil s schimbi strategia. O alt opiune este plata sub preul pieei. O organizaie care adopt o astfel de strategie i va plti aceeai categorie de angajai sub nivelul altor firme de acelai tip. Atrage riscul de a lucra cu angajai de slab calitate. i poate permite aceast strategie, firmele care activeaz n domenii cu rata omajului ridicat (peste medie). Dac sunt mai muli cuttori de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. Este o strategie care presupune costuri salariale sczute. Pe de alt parte sunt i alte efecte negative. Moralul i satisfacia nu vor fi la nivelul dorit de firm, angajaii vor gndi c sunt pltii slab i vor fi dominai de resentimente mpotriva firmei. Fluctuaia va fi crescut, angajaii cutnd alt post mai bine pltit. De fapt problema venic va fi: cei mai buni angajai pleac, cei mai slabi vor prefera s rmn. Alt opiune strategic este plata la nivelul pieei. Firmele care adopt aceast strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bun dect cele care pltesc sub preul pieei i pot atrage i angajai bine pregtii. Avantajele i dezavantajele strategiei se pot evidenia prin compararea cu cele dou strategii. Astfel, organizaia va avea o fluctuaie mai mare dect o firm care pltete peste preul pieei i mai sczut dect una care ofer salarii sub preul pieei. Organizaia care poate practica o astfel de strategie poate oferi i alte avantaje intangibile, subiective, dar care adunate s nsemne mult pentru angajat. De exemplu, o anume siguran a locului de munc. Sistemul de salarizare din administraia public se bazeaz pe astfel de efecte. Unii angajai percep c pentru o anume siguran a postului pot accepta chiar i salarii mici. Universitile din Europa agreeaz o astfel de strategie ca i Microsoft n SUA. Salariile la nivelul pieei sunt combinate cu munca interesant i condiiile de munc excelente.

50

Alegerea strategiei de plat este determinat de anumii factori: Relaia strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determin strategia de plat. O firm care crete dorete s atrag oameni valoroi poate utiliza o plat peste media pieei. O firm care stagneaz poate plti salarii la preul pieei, oferind stabilitate operaiunilor sale. n timp ce, o firm ce se afl n descretere sau declin poate decide s ofere salarii sub preul pieei, plecnd de la ideea c oricum va trebui s reduc numrul de angajai. Capacitatea firmei de a plti. O firm sntoas din punct de vedere financiar va putea plti peste sau la nivelul pieei, n timp ce o firm cu rezerve financiare reduse va plti sub preul pieei. Capacitatea firmei de a atrage i reine oamenii. Prin amplasamentul locaiei, prin amenajrile interioare, prin sigurana locului de munc, prin condiiile de munc putem substitui parte din recompense. Dac firma nu ofer condiii atrgtoare, este localizat n zone periculoase plata trebuie s compenseze aceste neajunsuri. Contextul legislativ. Reglementrile guvernamentale afecteaz nivelul salariilor prin salariul minim pe economie, prin nivelul salariilor n instituiile publice, prin ajutorul de omaj acordat. Influenele sindicatelor. Dac firma acioneaz ntr-un domeniu cu sindicate puternice, atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. Firmele fr constrngeri sindicale pot utiliza salarii minime. Prospectarea salarial este o surs excelent n dezvoltarea strategiei salariale a organizaiei i const n studiul salariilor oferite de ali angajatori dintr-o anumit zon geografic, industrie sau grup ocupaional. Prospectarea ofer informaii care s permit realizarea echitii externe. Unele explorri sunt realizate de asociaii profesionale care au obiectivul de a furniza membrilor si repere salariale. n Romnia, puine astfel de organizaii ofer informaii. Uneori prin revista Capital sau East-European Business Week mai apar astfel de studii. Numai Anuarul Statistic este o surs consecvent pentru astfel de evaluri, mai cu seam pentru posturile din instituiile de stat. O metod simpl de evaluare salarial este de a ntreba n unele organizaii despre plata practicat pentru anumite posturi. De exemplu, firmele de confecii discut ntre ele despre nivelul salarial practicat pentru ingineri debutani sau pentru tehnicieni. ns realizarea prin rotaie a unui studiu i informarea celorlali membrii din consoriu ar fi o metod mai potrivit. A realiza o prospectare salarial e mai complicat dect n alte vremuri. De exemplu, trebuie identificate posturile sau familiile de posturi astfel nct cei care citesc studiul sau rspund la el s aib acelai sistem de referin. De aceea n rile europene astfel de studii sunt realizate de firme de consultan. Toi managerii ar trebui s neleag importana recompenselor n organizaie. Mai ales managerii de resurse umane, ar trebui s se ocupe n mod special de formularea strategiei de salarizare. Dup ce s-a stabilit strategia de plat, managerii pot dezvolta structura salarial a organizaiei. Un punct de plecare este evaluarea posturilor. Evaluarea posturilor este metoda prin care se determin valoarea relativ a unui post din organizaie astfel nct indivizii care vor lucra pe acel post s fie pltit corespunztor aportului su. Evaluarea posturilor nu se confund cu analiza postului sau cu evaluarea performanelor. O structur corect a salarizrii ofer o relaie echilibrat ntre nivelurile salariilor posturilor i contribuie la minimizarea nemulumirilor salariailor. Scopul final al evalurii posturilor este de a-i ajuta pe manageri s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct s atrag, s stimuleze i s pstreze lucrtorii cei mai buni, prin intermediul unei remunerri corespunztoare fa de munca depus. Pentru elaborarea i aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci etape: 1. ntocmirea descrierilor atribuiilor ce trebuie ndeplinite pe fiecare post. n vederea unei evaluri corespunztoare este necesar o nelegere corect a atribuiilor fiecrui post.

51

2. Alegerea criteriilor i pregtirea planului de evaluare a posturilor i ntocmirea instruciunilor aferente. Const n selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importani ai activitii pe fiecare post, identificarea valorii acestor factori i ntocmirea unor instruciuni scrise n vederea evalurii lor. 3. Evaluarea i clasificarea muncii solicitat de diversele posturi const n gruparea diverselor posturi conform unor criterii corespunztoare i stabilirii ierarhiei de salarizare. 4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor. 5. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Evaluarea nu-i poate menine valabilitatea fr s actualizeze o serie de date legate de posturile nou create sau diversele schimbri n diferitele atribuii, sarcini, responsabiliti aferente diverselor posturi. Dintre metodele cele mai ntlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor, comparaii ale factorilor, sistemul punctelor, regresia. Ierarhizarea posturilor este util n firme simple cu puini angajai i const n aranjarea posturilor n ordinea importanei lor relative. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica n firme cu posturi prea diferite. Fiind o metod subiectiv, nu poate oferi o informare bun n luarea deciziilor salariale. Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor n diferite clustere sau grade. Fiecare grad este apoi ierarhizat n ordinea importanei. Importana, n schimb este dat de dificultatea, complexitatea, competenele i abilitile necesare pentru acoperirea postului. A treia etap este determinarea numrului de categorii sau grade. Acest numr este de 8-10, dei sunt firme care utilizeaz i 4 grade. Odat stabilite gradele, evaluatorul trebuie s descrie fiecare din clase. Aceast descriere va fi standardul fa de care se va construi sistemul de recompensare. Un avantaj este c sistemul poate fi construit simplu i repede. Este simplu de neles i de comunicat angajailor, poate fi adaptat la modificrile din cadrul anumitor posturi , atunci cnd apar. Pe de alt parte, sistemul este mai complicat dect simpla ierarhizare. Premisa este relaia constant i inflexibil care exist ntre factorii postului i valoarea lor fa de organizaie. Un astfel de sistem este ntlnit n administraia public. Sistemul punctajelor este o metod obinuit dar mult mai sofisticat dect primele dou metode. Utiliznd ca punct de plecare descrierea postului, managerii atribuie puncte pentru fiecare factor compensabil. Factorul compensabil include orice aspect al postului pentru care firma pltete. El difereniaz un post de altul i poate fi: - capacitatea solicitat (potenialul, competena) - efortul pe care-l solicit (fizic, mental, etc) - responsabilitile i autoritatea ce-i revin - condiiile de lucru Metoda comparrii factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu factor, avnd unul sau mai multe posturi cheie dup fa de care se face evaluarea. Sistemul comparrii factorilor este mai detaliat i mai riguros dar dificil de aplicat. Consum timp i este scump. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group n multe firme multinaionale i utilizeaz trei factori: competene, rezolvarea problemelor, gestionarea. Sistemul bazat pe regresie utilizeaz tehnicile statistice i dezvolt o ecuaie care stabilete relaia dintre diferitele dimensiuni ale postului i valoarea bneasc. Plata salariilor reprezint pentru firm un cost - deseori cel mai mare - salariul este forma de baz a venitului. Sistemele de plat fac parte din infrastructur iar pentru relaiile de munc din firm au influen puternic asupra evoluiei activitii: afecteaz echilibrul financiar pe termen lung, echilibrul social ca i motivaia individual. Salariatul este, n realitate un competitor pe piaa muncii care nu ntreine legturi de dependen cu firma. El se poate mica n voie pentru a gsi condiiile de angajare i de

52

munc cele mai favorabile, adic pentru a-i vinde sau nchiria fora sa de munc n cele mai bune condiii. Un sistem de plat bun este acela care face s funcioneze bine o firm i nu acela care ne este sugerat de modelul altor firme. Este adevrat c se poate nva din experiena altora ns adaptarea la propriile obiective i condiii este esenial. Stabilirea unui sistem de plat se face prin negocieri sindicat- patronat i nu se confund cu negocierea contractului colectiv de munc. Introducerea lui nseamn i o preocupare constant de revizuire i adaptare a lui n funcie de modificarea cerinelor de performan. n negocierile salariale, productivitatea are rolul esenial deoarece o cretere a productivitii duce la o cretere a ctigului, iar costurile unitare reduse pot duce chiar la o reducere a preurilor, deci la creterea competitivitii produselor. 5.3.2.Caracteristici ale sistemelor de plat utilizate n practic Instrument principal n meninerea resurselor umane dintr-o firm, recompensa de cele mai multe ori sub form bneasc, stimuleaz obinerea performanei la locul de munc. Puini angajai ar fi performani n sarcinile lor, dac nu ar fi pltii pentru aceasta. Pentru muli oameni, unul din cele mai importante aspecte privind plile este echitatea (vezi modelul echitii). Studiile efectuate au artat c satisfacia n munc determinat de plat este puternic influenat de sentimentul angajailor de a fi pltii echitabil n comparaie cu alii, din interiorul sau exteriorul organizaiei. De aceea recompensa afecteaz recrutarea resurselor umane i performana, dar i costul determinat de munc. Un sistem de salarizare bun pune n balan constrngerile organizaionale, costurile, bugetele, ncasrile, profitul i nevoile, ateptrile i cererile angajailor. Plata direct este compus n general din salarii(sum fix acordat sptmnal sau lunar pentru munca depus conform, contractului de angajare) i ctiguri suplimentare, dependente de numrul orelor lucrate peste program. Plata indirect poate cuprinde participarea la mprirea profitului sau alte stimulente materiale dependente de performanele obinute. Recompensa poate fi afectat de civa factori: reglementrile legale n vigoare cu privire la evaluarea performanei; compararea muncii care arat c posturi nesimilare cer niveluri similare de cunotine i ndemnri i-ar trebui pltite la fel. Plata pentru performan. Situaia ca plata s se fac integral pentru performan este mai rar ntlnit; deseori performana constituie baza ctigului suplimentar: salariu de merit, stimulente, bonusuri, sporuri,etc. Sistemul vechimii n munc fiind uor de administrat este de multe ori preferat. Unii manageri accept ideea c plata i creterea salariului dup merit, dup performanele obinute sunt modaliti de motivare a angajailor. Sistemul de plat bazat pe performan solicit existena unor metode de msurare sistematic i ct mai exact a performanei. De multe ori, managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de performana firmei. Pentru ca o recompens s poat motiva eforturile profesionale trebuie s ndeplineasc simultan urmtoarele condiii eseniale: persoana n cauz s-i doreasc recompensa, altfel aceasta cu siguran nu devine factor motivaional; s-i fie clar c efortul su suplimentar va duce la mbuntirea performanei, fapt care nu trebuie s fie mpiedicat de elemente pe care nu le poate controla; persoana s fie convins c performana sa mbuntit i va aduce, ca rezultat recompensa dorit. Managerii au deseori probleme n ndeplinirea celor trei condiii i , firesc, ajung la concluzia c banii nu pot motiva ndeajuns. i nepriceperii de a fi clari n ceea ce privete ateptrile. Poate confuzia s fie preferat.Legtura dintre efortul suplimentar, atingerea unei performane superioare i primirea recompensei trebuie s fie clar, direct i puternic(sau mcar s fie

53

perceput astfel). Plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai muli oameni la munc dar nu este singura recompens ateptat de oameni n urma activitii lor. Muli manageri consider c singurul stimulent posibil este cel financiar iar n Romnia, datorit nivelului sczut de trai, nu este deloc o greeal. 5.3.3Variante de sisteme de plat Trsturile principalelor sisteme de plat sunt prezentate n rndurile ce urmeaz. Descrierile sunt simplificate i nu vor fi detaliate multiplele variaii existente n practic pentru fiecare sistem. Pentru fiecare sistem exist argumente pro i contra. Cu toate acestea, nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind, pur i simplu nite dezavantaje ci mai degrab ca indicaia de a acorda mai mult grij aplicrii i meninerii sistemelor respective n anumite domenii. Plata n regie Sistemul de plat n regie este caracterizat de plata unei sume calculat pe or, sptmn sau a unui salariu anual. n primele dou cazuri, achitarea se face sptmnal, iar n cazul al treilea lunar. Adesea, salariaii sunt pltii parial n regie, parial dup unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. n cadrul unor sisteme de salarizare corelate cu rezultatele muncii, plata n regie este pstrat ca rezerv minimal, ca de exemplu cnd un angajat nu reuete s i ating un minimum de performan. Argumentele pro i contra aplicrii sistemului de plat n regie: relativ simplu de aplicat, comport cheltuieli administrative reduse i permit conducerii s prognozeze cheltuielile de manoper viitoare; simplu de neles de ctre angajai, care au puine dificulti n anticiparea i verificarea ctigului; spre deosebire de anumite scheme de premiere, plata n regie provoac relativ puine dispute (dei valoarea cuantumul salariului pe unitate de msur a timpului de lucru, utilizat n acest sistem, poate duce, desigur, la dispute). Sistemul de plat n regie furnizeaz doar un stimulent limitat pentru mbuntirea eficienei sau productivitii. Cazurile n care se recomand sistemul de plat n regie Exist puine tipuri de activiti n cadrul crora sistemul de plat n regie s fie complet neadecvat, dar se recomand n special n urmtoarele circumstane: cnd volumul sau calitatea muncii depuse sunt dificil de normat; cnd fluxul activitii nu este constant; cnd volumul i / sau ritmul activitii nu pot fi controlate da angajai; cnd domin alte considerente i nu producia ridicat . Din acest motiv plata n regie este larg aplicat n domeniul administrativ i managerial, n cadrul proceselor industriale complexe, n activitile de service i de intervenii, dei n unele cazuri, este posibil suprapunerea unor elemente de plat dup rezultatele muncii. Plata n acord individual Cu excepia sistemului de plat n regie, cel de plat n acord individual (AI) are rspndirea cea mai larg n vestul Europei. Acest sistem poate lua mai multe forme,dintre care unele sunt foarte complexe, dar toate au n comun faptul c salariul unuiangajat se bazeaz direct pe calitatea performanei sale.Aceast performan este determinat, de regul, de nivelul produciei realizatede persoana n cauz, pe parcursul unei perioade stabilite, de exemplu, o sptmn. Exist ns scheme n care plata este bazat mai degrab pe calitatea produciei dect pe cantitatea acesteia. Se consider, n general, c sistemul AI este mai adecvat activitilor productive dect altor tipuri, dar exist i activiti neproductive n care se poate aplica. De exemplu, comisionul pltit personalului angajat n vnzri este o form de AI. Plata la bucat, n care angajatului i se pltete un pre specific pentru fiecare unitate de produs (adic per pies), reprezint cea mai simpl form de AI, funcionnd

54

de mai multe sute de ani. Sistemul normrii timpului de lucru este similar celui al plii pe bucat, dar, n loc de a se achita un pre unitar, se aloc o durat standardizat pentru ndeplinirea fiecrei aciuni cerute. Salariatul este pltit apoi conform timpului alocat fiecrei sarcini efectuate. Totui n unele scheme, sau n anumite circumstane speciale,dac salariatul consum mai mult timp dect cel alocat efecturii lucrrii, el poate fi pltit n regie, sau ntr-o alt form salarial. Inteniile urmrite de un sistem AI sunt astfel foarte clare: cu ct salariatul muncete mai eficient, cu att va putea executa mai multe lucrri, ctignd mai mult; din punctul de vedere al patronului, cu ct sunt mai multe lucrri executate ntr-o perioad de timp dat, folosind acelai echipament cu att mai reduse vor fi costurile pe unitatea de produs. n acest sistem, studiile ergonomice au rol substanial. Dintre acestea: Stabilirea standardelor - fixarea normelor / normei Pentru a pune n funciune un sistem AI, este esenial s se stabileasc standarde de performan, n trecut, n anumite domenii industriale, acest lucru era fcut de normatori, persoane cu experien n activitatea respectiv, care stabileau duratele sau preurile standard conform judecii lor. Cu toate acestea, discrepanele care rezultau conduceau la tulburri frecvente ale relaiilor de munc. Actualmente, fixarea normei nu mai este tratat att de simplist. Studiul proceselor de producie Standardele se stabilesc. n zilele noastre, utiliznd tehnici de analiz a proceselor i de msurare a efortului. Lucrtorilor li se indic proceduri corect ntocmite i metode de operare bine definite. Durata standard de execuie este apoi stabilit pentru fiecare aciune, studiind, cronometrnd execuia acestora i innd cont de diferenele ntre vitezele de lucru ale angajailor. Sistemele de timp pe micri normative Alte metode de stabilire a standardelor se bazeaz pe utilizarea sistemelor de timp pe micri normative sau sintetice. Aceste dou metode se bazeaz pe faptul c o lucrare nou poate fi descompus de obicei n aciuni elementare care au fost deja cronometrate. Din reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de noua lucrare. Aceast tehnic este analoag construciei unui model din mai multe elemente. Introducerea standardelor noi sau actualizate necesit acceptarea lor de ctre salariai i reprezentanii acestora. n consecin, orice schimbare a produsului, materialelor, specificaiilor, utilajelor sau metodelor implic un proces de negociere. Cu ct aceste schimbri sunt mai frecvente, cu att sunt necesare mai multe negocieri. n organizaiile cu sistem de AI, este necesar s se recunoasc importana acestor aspecte n cadrul relaiilor de munc i s se asigure existena unor aranjamente i proceduri eficace, pentru rezolvarea nemulumirilor care pot aprea. Rolul managerilor inferiori Se crede uneori c stimulentele financiare presupuse de sistemul AI reduc necesitatea supravegherii. Dei introducerea unor scheme stimulative poate diminua importana supervizorilor, aceasta nu va putea, totui, anula necesitatea existenei acestora. Dac doresc ca o anumit schem de salarizare s aib succes, supervizorii trebuie s asigure un proces de producie continuu i un ritm adecvat al muncii, pentru ca angajaii s nu fie mpiedicai s obin ctigul maxim. Stimularea creterii nivelului produciei poate avea ca efect i o scdere a calitii, o cretere a cuantumului de pierderi i adoptarea unor simplificri neautorizate n procesul tehnologic (cum ar fi renunarea de a mai monta dispozitive de siguran). Argumente pro i contra n legtur cu sistemul AI - Efectul stimulativ este puternic, deoarece angajaii pot vedea corelaia dintre eforturile lor individuale i ctigul obinut. Dar: - schemele AI pretind un cost ridicat de instalare i meninere din cauza necesitii stabilirii standardelor pentru toate activitile implicate i a monitorizrii

55

permanente a rezultatelor fiecrui angajat; - standardele care nu cuceresc ncrederea angajailor i a conducerii pot conduce la nenelegeri consumatoare de timp ntre reprezentanii lucrtorilor i supervizori, care pot culmina cu conflicte de munc majore; - semnificaia acordat performanei personale poate cauza friciuni ntre angajai, n special ntre cei cuprini n sistem i cei din afara lui. Situaiile n care se recomand aplicarea sistemului AI Dei de-a lungul anilor, sistemul AI a fost supus unor critici severe, utilizarea sa pe scar larg demonstreaz c foarte muli manageri i salariai l consider eficace n ridicarea i meninerea nivelelor de performan i de salarizare. Cu toate acestea se consider n general c sistemul AI este aplicabil doar n anumite condiii, n care: - s existe posibilitatea normrii muncii i atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei care o presteaz. Acest lucru se ntmpl mai ales n domeniile n care munca este preponderent manual, repetitiv i const n cicluri operaionale scurte; - ritmul de lucru trebuie s poat fi determinat de lucrtorul individual i nu de procesul tehnologic sau de utilaje; - conducerea trebuie s fie capabil s menin un flux productiv constant i s reabsoarb fluctuaiile pe termen scurt ale cererii sau produciei, utiliznd un sistem eficient de control; - activitatea productiv nu trebuie s sufere frecvente schimbri n privina metodelor, materialelor i a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetat de a recalcula preurile unitare sau duratele standard. Salariul de merit este un ctig stabilit pe baza valorii relative a contribuiei unui salariat la dezvoltarea organizaiei. n general acest salariu de merit este o cretere anual acordat pe baza criteriilor anunate la nceputul perioadei de evaluare. Limitele lui sunt derivate din dezavantajele artate la plata n acord individual i la evaluarea performanelor. Plata n acord global Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor, ctigurile suplimentare fiind divizate ntre membrii grupurilor, fie n mod egal, fie n proporii cuvenite. Acordul global se aplic n cazul proceselor tehnologice n care este dificil sau imposibil atribuirea performanelor unor persoane individuale sau n cazul dorinei de a ncuraja membrii unui grup s acioneze ca o echip. Costurile administrrii acestui sistem sunt de regul mai reduse dect n cazul sistemelor AI. Majoritatea observaiilor fcute sistemului AI sunt aplicabile i celui pentru cele de acord global. Trebuie ns adugat c un astfel de acord poate fi utilizat mai ales n cazul reducerii de costuri prin creterea productivitii. Msurarea trebuie s fie valid, fiabil i s reflecte nivelurile reale ale productivitii. Astfel orice cost salvat este transformat n bani i dup o formul prestabilit (25% 75%) este mprit ntre angajat i angajator. Planul dezvoltat de Joseph Scanlon n 1927 a fost primul de acest tip, pentru a ncuraja dezvoltarea competitiv a echipelor. Exist mai multe variante de plat n acord global, unele avnd la baz plata bneasc altele, plata n aciuni sau alte tipuri de stimulente. Plata managerilor este alctuit din dou pri: salariul de baz i stimulente (aciuni, schem de cretere salarial pe termen lung, plan special de pensii, etc). De exemplu, n Germania aceste stimulente pot ajunge la 18 % din salariul unui manager general (Juergen Schrempp CEO de la Daimler-Benz avea nainte de fuziune ,un salariu de 1.137.300 $), n Frana 21% iar n USA chiar 28% (1.612.500 $ este salariul anual a lui Robert Eaton manager general la Chrysler). Plata managerilor , desigur are asemnri cu salariile astronomice ale starurilor de cinema sau sportive. i este normal att timp ct managerii competeni sunt greu de vnat i mai ales greu de gsit.

56

6. Dezvoltarea resurselor umane 6.1. Dezvoltarea resurselor umane n organizaie. Paralel cu evoluia carierei Psihologii, Erick Fromm, Karen Horney, Harry Sullivan, intrnd n contradicie cu Freud care punea prea mult accent pe impulsul biologic, pun dezvoltarea personalitii n seama factorilor interpersonali i sociali. Un alt specialist, Erick Erikson, a nglobat factorii din urm n cadrul freudian i a identificat existena a opt stadii de dezvoltare a personalitii, punctate de crizele psihosociale ale vieii, care nu sunt altceva dect conflicte pe care persoana trebuie s le rezolve i care sunt susinute mai puin de biologicul nostru i mai mult de atitudinea psihosocial. n tabelul 6.1 sunt rezumate diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vrsta la care corespund, alegerea pozitiv sau negativ care poate duce la un rezultat corespunztor [ 9]. Aceste elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcionarea psihic ne permite nelegerea devenirii profesionale a fiecruia i capacitatea interrelaional n organizaia din care face parte. Fiecare individ, cnd vine ntr-o organizaie, vine cu toat personalitatea sa, cu exigenele nevoile, conflictele i interesele sale. n acelai timp, organizaia l ntmpin cu propriile exigene i contradicii, cerndui s se adapteze i s le rezolve. A spune c identitatea individului este de natur psihosocial este identic cu acceptarea c nucleul personalitii este constituit dintr - un ansamblu de componente psihologice i sociologice. Bineneles, dup Erikson, aceast identitate se construiete progresiv n timpul dezvoltrii individului i, n realitate, nu este niciodat fixat definitiv. Caracteristicile atribuite Eului se schimb n funcie de evenimente, de comportamentele adoptate, de grupurile cu care intr n contact. n plus identitatea este constant ameninat de anturajul social i compromisul pentru condiia material a existenei. Un grup de cercettori a studiat relaia care exist ntre satisfacia n munc a angajatului, satisfacia dat de organizaie i diferitele etape ale ciclului de via. n fapt emoiile, sentimentele, nevoile, exigenele modific etapele ciclului de via i modific i condiiile de satisfacie n munc i n firm. O alt abordare a aceleai probleme este analiza evoluiei carierei individului n funcie personalitate i vrst. Cariera este determinat de totalitatea poziiilor, strategiilor, tranziiilor urmate de o persoan n viaa sa. Progresul de la copil la adult urmrete un ablon dei nu este ntru totul identic pentru toi, exist similitudini n special pentru cei care fac ntreruperi n carier. Femeia spre exemplu poate avea o via i o carier dependent de familie. ncepnd cu sfritul adolescenei i pn la 25 de ani indivizii simt nevoia s devin independeni i s se auto stpneasc. Cariera n acest timp trece printr-o perioad de testare i printr-un proces de educare. Evenimentele din coal sau liceu, socializarea i testele "realitii" sunt pri importante ale acestei etape. Explorare. Ca persoan ce dorete s-i stabileasc autonomia, interesul principal este de a dovedi competena. Ctre sfritul perioadei, se ncearc o ntoarcere spre copilrie. ntrebarea "Ce este viaa, de fapt?" domin perioada, iar cariera este n cretere rapid. Instalare i progres. nc de la nceputul perioadei ntrebrile devin mai intense pentru individ. Este vremea nelinitilor i frmntrilor ce se pot uneori concretiza n ntrebri ca "Am fcut cea mai bun alegere sau este timpul s-mi schimb opinia?". Acesta este

57

momentul deloc plcut sau "criza de la mijlocul vieii" cnd persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenei i carierei. Maturitatea. Aceast perioad este hotrtoare pentru carier. Individul este integrat confortabil n carier, banii nu mai au importana de alt dat iar marile dileme au fost rezolvate. Viaa tinde s se egalizeze; punctele de extrem ncep s dispar. Cariera poate urma trei direcii dependente de persoan i de situaie: poate crete, se poate menine sau apare dezangajarea. Sfritul carierei. n timpul acestei perioade atenia persoanei se ndreapt mai mult spre sntate. Managerii trebuie s-i ndrepte atenia spre noii manageri. Cariera se poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial. Firma devine astfel, locul de investire major pentru omul care caut s-i demonstreze competena i s- i satisfac multiplele nevoi psihologice n funcie de evoluia diverselor elemente ale personalitii sale. Relaiile cu ceilali - colegi, superiori sau subordonai - sunt nenumrate i sunt surse constante de difereniere, de coeren, de valorizare sau devalorizare, toate dimensiuni eseniale de identitate personal. In ultimul timp, cariera de tip clasic ncepe s fie abandonat. Indivizii schimb cariera dac mediul o cere i dac oportunitile apar. Cariera elastic tinde s fie o provocare a mileniului trei iar sistemul educaional are nevoie de profunde transformri n acest sens. 6.2. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continu a competenelor prin: planificarea carierei, cunoaterea, prezentarea personal, empatia, performana pe post, servicii oferite clienilor, decizii etice. Multe sunt activitile pe care le desfurm zi de zi. Puine lucruri le facem ns cu profesionalism. Planificarea i dezvoltarea carierei Cercetrile arat c angajaii nesatisfcui absenteaz mai mult dect cei crora le place la munc, comportament care este perceput ca neprofesionist. Pe de alt parte acceptarea unui post pentru care nu exist pregtirea necesar i considerat neatrgtor este apreciat comportament neetic. De aceea, este foarte important s existe o potrivire ct mai bun ntre post, competene personale i organizaie. Dezvoltarea carierei este un proces de nelegere a preferinelor de carier i se ntinde pe toat durata vieii; nseamn identificarea, obinerea i dezvoltarea celor mai potrivite competene i strategii de instruire pentru acea carier; nseamn evaluarea preferinelor de carier i a competenelor pentru a ndeplini obiectivele propuse. n trecut cariera unui angajat era i grija companiei. n vremurile permanent schimbtoare puine organizaii i mai pot permite acest lux. n Romnia, mai gsim aceste practici n Universiti, companii de utiliti, administraie public. De aceea, multe organizaii consider c angajaii sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere, pentru dezvoltarea profesional i obinerea unui post. Exist trei stadii n planificarea i dezvoltarea carierei: evaluarea, explorarea, stabilirea obiectivelor planificarea. Stadiul 1. Evaluarea Exist cteva ntrebri importante la care avem de rspuns: Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil s stabileasc ce doresc s fac n via. Chiar i pentru cei care au deja un post aceast alegere este important. n rile dezvoltate aceast orientare profesional se face prin chestionare vocaionale, instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. De exemplu, dac unui tnr i corespunde domeniul agricol, nu nseamn c el va deveni fermier sau cioban. Arat c vocaia lui este munca n aer liber, munca manual sau ambiental. Cercetrile au demonstrat o corelaie puternic ntre aceste interese, alegerea carierei i satisfacia n munc. Ce tip de educaie, instruire i competene voi avea nevoie pentru a face fa unui astfel de post? Pentru a rspunde la o astfel de ntrebare, cutai sfatul

58

Comparai un post care v-a plcut cu altul care nu v-a plcut. V-ai realizat responsabilitile bine n postul care nu v-a plcut? Ai avut competenele i cunotinele potrivite pentru acest post? Ai absentat mai mult la postul care v-a plcut sau la cel care nu v-a plcut? Ce competene i educaie dein n momentul de fa? n acest moment, trebuie evaluat educaia i determinat discrepana fa de minimum cerut de cariera aleas. Apoi, evalum competenele i instruirile deinute i nevoile pentru postul de debut n carier. Stadiul 2. Explorarea Chestionarul vocaional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante. Explorarea nseamn trei pai. Primul nseamn identificarea postului din aria de interes care are scorul cel mai ridicat. S ne amintim c o astfel evaluare nu ne arat foarte clar care este domeniul de activitate dar indic cu siguran interesele personale importante n carier. ( munca n aer curat, interaciunea cu oamenii, munca individual versus cea de grup, etc). Al doilea pas este determinarea realismului i obiectivitii alegerii. Stadiul3.Al treilea pas n explorare este cercetarea continu a carierei. Aflnd ct mai multe informaii despre cariera aleas, de la prini, profesori, prieteni, internet, asociaii profesionale etc., se poate cunoate mai bine realitatea. Urmrind tendinele, se va putea opta pentru cariere ce vor fi cutate n piaa muncii, la momentul dorit. n Romnia, de exemplu, exist tendina ca n 2007 carierele birocratice s fie mai puin accesate, n timp ce asistena medical s cunoasc o cretere puternic prin europenizarea pieei muncii. Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor i planificarea aciunilor. Descoperirea intereselor de carier, descoperirea nevoii de educaie i abiliti este urmat de dezvoltarea unei strategii pentru mplinirea obiectivelor. Se pun cteva ntrebri n acest stadiu: Cum i unde gsim educaia i instruirea necesar? Pe ce baze financiare pot obine aceast educaie? Ct timp mi ia educaia i instruirea? Unde vor fi posturile n aceast carier ? (la rmul mrii, pe vrf de munte, n alt ar sau n oraul apropiat). Ce tip de salariu, promovare , cretere, ne intereseaz? Cariera cere schimbri de domiciliu? Le putem accepta? Una din responsabilitile dv ar fi chiar instruirea angajailor sau ridicarea moralului acestora. Dac le realizai apelnd la talentele dv. cultivate prin teatru, vei reui instruiri captivante, amuzante iar angajaii vor avea un moral bun. Cunoaterea. Pentru a fi un profesionist adevrat, cunoaterea postului, a organizaiei n care vom lucra, modul de interaciune a oamenilor sunt foarte importante. Mai mult, unii angajatori cer i cunotine minime de afaceri i comunicare. Inteligena emoional se refer la abilitatea de interaciune cu ceilali i la competene n urmtoarele domenii [13]: Recunoaterea propriilor sentimente i a sentimentelor celorlali. De exemplu, realizai cnd cei din jur sunt suprai sau veseli? Capacitatea de automotivare este mai puternic dect ateptarea ca angajatorul s aplice anumii motivatori. Managementul emoiilor n loc s lsm emoiile s conduc. Aceasta nseamn autocontrol, stpnirea furiei, frustrrilor i dezamgirilor. Cercetrile lui Goleman arat c inteligena emoional este la fel de important ca i competenele cerute de un post. El arat c orice domeniu de activitate cere diverse competene emoionale. De exemplu, angajaii unei bnci au nevoie de abilitatea de a respecta confidena despre clieni, n timp ce o asistent medical trebuie s aib simul umorului. Aceste competene emoionale sunt mai greu de nvat, pentru c cere o schimbare profund a persoanei. Cunotine de baz. Angajaii din sistemul de educaie cunosc faptul c exist cteva

59

cunotine fundamentale cerute de orice angajator: scriere, gramatic, matematic, gndire analitic, utilizarea calculatorului, interpretarea datelor, luarea deciziilor, adaptare, comunicare, lucru n echip i leadership. Parte din ele au fost considerate i n lista competenelor din acest secol. Unele competene sunt dezvoltate de coala romneasc prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi i dezvoltate prin efort propriu. Obinerea acestor multiple competene nseamn o cretere a valorii n piaa muncii. Cunoaterea competenelor. De obicei, ntr-un post avem anumite competene. Le-am obinut la coal. Totui este absolut necesar o instruire suplimentar dup ce ai primit un post. Profesionistul continu s participe la instruiri anuale pentru a-i ridica nivelul competenelor, pe resurse personale sau ale firmei. Cunoaterea organizaiei. Ct de bine cunoatei organizaia (produse, pia, misiune)? Este dovada credibilitii i profesionalismului dv.? Este important de citit rapoartele anuale, de participat la evenimentele sau schimbrile din firma dv. Internetul este o surs prin care putei studia firma (dac are site!), produsele i serviciile oferite. Prezentarea personal. Prezentarea personal nseamn s tim s ne mbrcm i s ne aranjm pentru un anumit post, utiliznd eticheta de afaceri i atitudinle politice. Empatia nseamn capacitatea de a ne simi n locul altuia, psihologic i emoional. Empatia nseamn grij pentru alii, i este o competen foarte important pentru lideri i profesioniti. Este parte a inteligenei emoionale i este de regul, nnscut. Uneori se poate i nva. Performana pe post. Orice organizaie are dreptul s cear performan de la angajai. Responsabilitatea ei este de a oferi instruire i materiale pentru a realiza calitate. Nu ntrziai. Cutai gazda i mulumii-i pentru invitaie. Meninei contactul vizual cu cei cu care discutai. Punei ntrebri complete. Ateptai s fie servit toat lumea i apoi servii mncarea. Dup gazd, evident! La plecare lsai ervetul n parte dreapt a locului unde ai servit masa. Trimitei un mesaj de mulumire. Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilitilor ci mai ales mbuntirea realizrilor pentru firm i colegi. Servirea profesionist a clienilor Oferirea de servicii de calitate clienilor este esenial pentru ctigarea pieei. Orientarea actual a oricrei firme este vnzarea, altfel producem pe stoc. Clienii tratai neprofesionist pot s-i gseasc ali furnizori. A trata un client ntr-o manier profesionist nseamn a le satisface urmtoarele nevoi: de a fi neles, de a fi binevenit, de a fiimportant, a se simi confortabil. Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizaii sau individ. Dilemele etice sunt situaii care cer deseori judecata personal despre ce-i bun i ru, mai ales pentru acelea n care nu exist reguli n organizaie, politici sau legi. De exemplu, sunt oameni care consider minciuna i furtul ca fiind neetice. Dar definirea acestor termeni este ambigu n situaii de afaceri. Dilemele etice sunt de dou feluri: dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu, n firmele de cercetare avansat, exist politica prin care managerii pot citi e-mail-urile angajailor), i tip B, numite i dileme raionalizate, care au la baz auto-justificri diverse ale individului pentru decizia luat. De exemplu, atunci cnd tim c nu-i bun decizia luat dar pentru c aduce avantaje sau pentru c fac i alii la fel, ne determin s fim neetici cu motiv. Mai sunt i ali factori care sunt implicai n decizii i comportamente neetice: factori care in de individ (dezvoltare moral, maturitate i stabilitate mental, ignorana, responsabilitatea personal); factori

60

care in de anumite situaii (economice, presiunea timpului); factori organizaionali (relaii ntre colegi, cultura organizaional). 6.3. Managerul expatriat un alt tip de carier Nu mai este un secret c afacerile internaionale sunt ntr-o cretere fr precedent. Renault ca i alte mari companii sunt mereu pregtite pentru a lansa afaceri n orice parte a lumii. Oportunitile includ noi piee, unde produsele i serviciile pot fi vndute ; noi ateliere i fabrici unde produsele i serviciile pot fi create la un pre mai sczut ; zone noi de informare, finanare sau de obinere a resurselor. Expansiunea internaionala eficace necesit manageri i angajai capabili i experimentai s abordeze piee diverse i s neleag situaia economica internaionala (costul forei de munca, ratele de schimb). Una dintre cele mai rapide i importante modificri n managementul resurselor umane este nevoia de manageri internaionali. Provocare pentru educaia de pretutindeni, managerul internaional este o provocare pentru nvmntul de afaceri din Romnia. Cu att mai mult cu ct, sunt firme care au descoperit n ara noastr specialiti valoroi, mai puin pretenioi care pot face faa cu brio unei cariere de manager expatriat. Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucreaz ntr-o alt ar, fie n ara sa de origine sau o alta care intereseaz firma. Dei cu o pregtire pentru mobilitate geografic mai redus, managerul romn ar trebui pregtit i pentru o astfel de carier. Firmele acord o deosebit atenie seleciei, formrii i recompenselor managerilor expatriai. n general, firmele urmresc trei seturi de criterii cnd aleg angajai pentru a lucra afar: competene manageriale, abilitai de comunicare i capabilitate de adaptare la situaii noi. Organizaia trebuie s fie foarte atent la alegerea lor, deoarece costul unui eec este foarte ridicat. Eecul expatriatului este definit ca ntoarcerea devreme acas pentru incapacitatea de a lucra n strintate. Experii arat c eecul unui manager top expatriat cost firma mai mult de 250.000$, n afara salariilor pierdute. Aceast sum include cheltuieli de formare, de acomodare i mutare, i pierderi din scderea productivitii. Eecul expatriailor este destul de ridicat, companiile americane avnd o rata de 20-50% iar cele japoneze i europene doar de 10-15%, ceea ce demonstreaz o mai bun selecie. Sunt muli factori ce contribuie la acest eec. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obinui cu un nou loc. De aceea firmele acord mare atenie ajutorului pentru adaptarea soiei i copiilor expatriatului la acel mediu cultural. Uneori evalurile privind adaptabilitatea sunt mai importante dect cele strict tehnice. Astfel, firmele caut persoane cu adaptabilitate cultural excelent. Este considerat i motivaia pentru a lucra n strintate. Unii manageri consider c a lucra n strintate este interesant, alii sunt fascinai de perspectiva carierei. Fr motivaie, managerii care nu au o imagine real despre munca n strintate, devin deziluzionai n scurt timp de la semnarea contractului. Formarea acestor manageri ridic destule probleme i cost mult. Numai un program de formare poate dura cteva luni, dac nu chiar ani i se focalizeaz pe mbuntirea competenelor de luare a deciziilor, de motivare a subordonailor i de dezvoltare a strategiilor. Primul pas este de a evalua diferena ntre ce fac managerii acum i ce vor avea de fcut. De exemplu, dac firma i pregtete primele operaiuni n Romnia, are nevoie de manageri care s cunoasc limba romn. Programul de pregtire include cursuri specializate pentru manageri i familiile lor, privind cultura i civilizaia poporului. Mai mult, sunt incluse vizite scurte de culturalizare gradual. n anul 2006 au fost selectai pentru astfel de posturi romni care au studiat n strintate (vezi rev.Cariere).O bun prieten de origine german, care a lucrat n Iai pentru o firm german avnd multiple experiene internaionale, mi spunea c

61

unui expatriat i trebuie rbdarea unui diplomat, fanatismul unui misionar, i cunoaterea limbii la nivel de translator ONU. Recompensele expatriailor includ salariul i alte elemente nesalariale determinate de cererea i oferta de talente manageriale, tehnice, de nivelul de trai din ara respectiva, de statutul profesional, de reglementrile legale. De regul, dac un manager accept un contract internaional, el dorete s aib acelai standard de via ca i cum ar fi rmas n ar. De aceea, firma trebuie s fac un efort dac-i trimite managerul n ri cu un cost ridicat al vieii. De asemenea, pentru a accepta posturi n ari subdezvoltate, firmele ofer sporuri speciale. De regul, managerii expatriai triesc paradoxul dublei loialiti , avnd de ales ntre ceea ce dorete firma pentru care lucreaz i situaiile locale care dicteaz altceva. 6.4 Comunicarea- strategie de dezvoltare Comunicarea este o nevoie fundamental, la fel ca cea de a mnca, a bea, att de fundamental nct unele forme de tortur constau n a izola un individ ntr-o celul fr a i se permite vreo comunicare sonor sau vizual cu mediul. Politica de comunicare ntr-o firm const, nainte de toate, n a pune la punct o practic eficient de circulaie a informaiilor. Mintzberg [6] a pus n eviden n 1973 faptul c managerii din Statele Unite consacr 50%-80% din timpul lor profesional, comunicrii cu alte persoane din ntreprindere i din afar. Din studiile efectuate n firme de prestigiu ca IBM, General Motors, Thomson s-a demonstrat c succesul, de care se bucur acestea, are la baz nu numai o motivaie puternic, fie ea pecuniar sau nonpecuniar, dar mai ales o comunicare performant. n firma romneasc, care se confrunt cu un vid comunicaional evident, managerii ignor total acest feedback. Chiar dac mesajul a fost transmis acetia nu verific existena canalelor de scurgere a informaiilor sau dac angajatul n calitate de receptant a intrat n posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile cnd angajaii nu tiu ce au de fcut sau cei care tiu ce au de fcut, nu sunt capabili s fac. "Zgomotul" denumire improprie pentru perturbaiile care apar, poate parazita comunicarea, astfel nct mesajul s fie deformat. Uneori, chiar alegerea nepotrivit a cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da natere la erori de nelegere. Iat spre exemplu cteva tipuri de distorsiuni . ntre firme ca i ntre oameni s-a constatat existena a trei categorii de bariere comunicaionale [9]: 1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile i valorile receptantului ,nevoile i ateptrile receptantului. 2. Bariere de nelegere: probleme legate de limba utilizat, abilitatea receptantului de a asculta i de a recepiona cu atenie, acele mesaje care nu sunt n concordan cu concepia sa; distana de comunicare ;efecte legate de situaii. 3. Bariere de acceptare : prejudeci; conflicte personale ntre emitent i receptant. Nu trebuie omis faptul c n management comunicarea direct, oral este cel mai des utilizat. Specialitii apreciaz c ntr-o astfel de comunicare numai 25% din eficiena final este dat de coninutul propriu-zis n timp ce 75% are la baz comunicarea non verbal. Elementele acestei comunicri sunt: expresia feei, privirea, gesturile, tonul i volumul vocii etc. n firm, efectele unei slabe comunicri se rsfrng n disfuncii de amplitudini diferite, sub forma: conflicte interpersonalee i de grup; reducerea performanelor individuale i organizaionale; implementarea greoaie a obiectivului, de genul" una se spune i alta se face"; posibiliti reduse de antrenare i stimulare a angajailor; managerul poate pierde ncrederea angajailor; diminuarea eficienei i posibilitatea de a da faliment.

62

Un model de comunicare eficient n firm Comunicarea st la baza raporturilor dintre oameni n firm i n societate. Comunicarea presupune o capacitate suficient de a iei din tine nsui, fr a face abstracie de informaiile ce exist n cmpul nostru propriu. Ea descrie sistemul de credine, de gnduri, de imagini i de senzaii pe care le dezvoltm practic n orice moment:ceea ce noi spunem nainte si dup rezolvarea unei situaii, ce senzaii ne ncearc, ce comportamente aplicm. De cele mai multe ori n procesul comunicaional suntem prea absorbii de gndurile i credinele noastre sau de fora emoiilor noastre influennd gradul de receptare a mesajelor. Cu ct simurile i gndurile noastre vor fi n coeren cu demersul ce intenionm s-l ncepem, cu att crete eficiena comunicaiei noastre. Cnd exist contradicie, eecul va triumfa! Spre exemplu, dac un angajat dorete s cear patronului mrirea salariului nefiind convins c trebuie s-o fac i fr credina c va obine aceasta - "tiu c au mai ncercat i alii i nu au obinut nimic!" - risc s abordeze problema ntr-o manier care va duce la perceperea greit a mesajului. Ajungnd la un eec, consecina va fi aceea de realimentare a nencrederii n sine, sub forma "tiam eu c nu va fi de acord!". Eecul a demonstrat c avut dreptate i c n viitor voi ti cum s renun din timp. Este o risip de energie. Experiena noastr ne-a determinat s constatm c n relaiile ierarhice exist o frecven mult mai ridicat a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, n timp ce ceea ce decurge bine, este considerat normal. O singur atitudine poate duce rapid la degradarea relaiilor de munc i diminuare a performanei individuale. Persoanele care posed un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei uurine apreciabile n relaiile lor. Ele vor ti s ia iniiativa n relaiile cu oamenii, s dea informaii despre ele nsele, s exprime clar poziia lor, cutnd s neleag puncte de vedere diferite. Ele accept criticile argumentate i caut s rein cte ceva din fiecare situaie. Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori s neleag semnificaia unui mesaj. Dei ar putea fi pus numai pe seama aparatului auditiv, ascultarea implic i atitudinea activ a persoanei. De multe ori auzim fr s ascultm. Dac cineva ni se adreseaz, trebuie s ncercm s nelegem precis sensul interveniei sale i nu putem face asta dect ascultndu-l. Dac ne adresm cuiva, pentru a-i transmite un mesaj, trebuie s fim siguri c mesajul a fost bine neles i aceast certitudine se obine ascultnd n retur ce ni se spune. Fiecare dintre noi suntem dispui s ameliorm capacitatea de ascultare. Urmtoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbete: n unele momente este imposibil de a asculta tot ce se vorbete; capacitatea empatic: fora de a te pune n locul interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbete: atenie activ la cuvintele, ideile i sentimentele exprimate; privirea atent la persoana de alturi: faa, ochii i gesturile vor facilita nelegerea mesajului su (Este un semn c suntem interesai de mesajul transmis); eliminarea judecii imediate: o judecat prea rapid nu permite disponibilitate la ceea ce ni se spune; nentreruperea interlocutorului: a avea timp de a asculta pn se atinge scopul discuiei; eliminarea provizorie a emoiilor personale: grijile, preocuprile noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul; reacia la ideile exprimate i nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dac ele provin de la o persoan puin simpatizat; reformularea mesajul: cnd mesajul prezint ambiguitate, este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a neles. Dei o capacitate de ascultare veritabil duce la o comunicare performant nu trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicrii. Capacitatea de control n retur (feedback). Dac capacitatea de a asculta s-a dovedit a fi deosebit de important n procesul de comunicare, deloc neglijabile sunt

63

propriile noastre reacii la primirea unui mesaj. Prin manifestrile verbale i afective fa de partener vom defini propria noastr poziie, punctul de vedere care ne domin n acel moment. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicrii i implicarea profund a prilor. Capacitatea de control n retur presupune ncredere suficient n sine dar n egal msur i ncredere n persoana de contact. Utilizarea sa judicioas va dezvolta ncrederea existent ntre interlocutori. Proprietile importante ale unui control eficient sunt: s constituie un ajutor pentru persoana creia i se adreseaz i n nici un caz s nu fie "un atac la persoan"; s fie specific, adic s fie purtat asupra unui punct precis, net localizat i identificabil de ctre interlocutor; s fie obiectiv i s nu comporte criterii de judecat asupra altuia. Recepionarea feedback-ului permite o mai bun nelegere a modului n care alii ne pot percepe, o realizare a faptului c exist mai multe modaliti prin care putem aborda o situaie i n ce caz, aceasta poate constitui o baz n progresul managementul resurselor umane. Aceast atitudine trebuie s fie ncurajat n orice situaie de comunicare. Politici de comunicare n organizaie n organizaie, comunicarea st la baza relaiilor dintre oameni. Ea poate fi formal sau informal. Cea formal utilizeaz canale de comunicare bine conturate n organizaie de tip descendent, ascendent sau lateral. n cadrul fiecrui tip de comunicare formal se pot contura strategii pentru creterea eficacitii relaiilor interumane n situaii profesionale. Comunicarea descendent care are loc de la vrful ierarhiei spre angajai denumit i "cuvntul efului" poate fi mbuntit prin: prezentarea sarcinilor de munc ntr-un mod clar fiecrui angajat, astfel nct s se neleag precis ce se ateapt de la el. explicarea motivelor care a determinat cererea contribuiei angajatului, astfel nct persoana s neleag sensul efortului su. furnizarea frecvent a feedback-ului cu privire la calitatea performanelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului. multiplicarea canalelor de comunicaie n vederea creterii probabilitii de recepie a mesajului. repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor. Comunicarea ascendent sau transmiterea mesajelor individuale transformate n aciuni, contribuii personale, rspunsuri de la angajai spre vrful ierarhiei, poate fi eficientizat prin: existena unui climat favorabil n ntreprindere care s permit subordonailor exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fr teama de penalizare. apariia unor disfuncii sunt mai repede resimite de colaboratori iar managerul trebuie s cunoasc acest lucru. diminuarea barierelor sociale i de statut la diferite nivele ale ntreprinderii favorizeaz exprimarea spontan a angajailor. luarea n calcul a informaiilor ce pot contribui la luarea deciziilor. Comunicarea orizontal sau n cadrul aceluiai nivel ierarhic, poate urma strategiile: dezvoltarea relaiilor interindividuale ntre membrii unei echipe sau unui departament are la baz dezvoltarea ncrederii ntre membrii organizaiei. organizaia are menirea s faciliteze cooperarea i s elimine ct mai mult posibil situaiile n care reuita unei echipe nu poate fi conceput dect ca un eec al alteia. dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informaii ntre diferite departamente. de fiecare dat cnd este posibil s se ia decizii comune ntre diferite compartimente. Aceste tipuri de comunicare formal din firm trebuie s aib reguli stricte care s permit funcionarea nentrerupt. Canalele de comunicare ascendent se ntrerup mai

64

des; este semn c politica companiei i procedurile organizaionale aplicate nu funcioneaz corespunztor i c relaiile dintre oameni sufer. Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice i se formeaz n virtutea existenei unor relaii determinate de munc sau de afectivitate. Este interesant c managerului i parvin prin aceste canale peste 50% din informaii. Dei mesajele pot fi frecvent distorsionate ele sunt mai credibile dect cele din canalele formale. i sunt mai rapide! Un manager spunea "Dac lansez un zvon, voi cunoate reacia n aceeai zi. Dac trimit un memoriu formal, mi trebuie 3 sptmni s primesc un rspuns". Cnd canalele formale se blocheaz, cele informale sunt foarte utile. n continuare sunt prezentate dou practici de comunicare intern, deosebit de motivante, utilizate n firmele occidentale: ziarul firmei este un prieten nedesprit n firme ca Peugeot, Citron, Renault. Dintr-o anchet efectuat n aceste ntreprinderi s-a concluzionat c 84% din salariai citesc cu regularitate ziarul propriei firme[6]. Rolul ziarului este de a informa, dar i de a vehicula imaginea, cultura si identitatea specific firmei. Angajaii firmei pot publica articole cu aprecieri la viaa i munca lor. Managerii sunt astfel pui n legtur cu dorinele angajailor i pot afla de existena unor disfuncii la cel mai mic nivel. Interesant este i opiunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals (Ohio), care a amplasat n incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era singurul ce putea avea acces. Salariaii puteau lsa mesaje n deplin confidenialitate. Scopul acestei practici nu era de a substitui relaiile directe dintre salariai i superiori, ci de a stabili o supap de securitate destinat oamenilor ce se simeau ignorai i lipsii de importan. De altfel, dup cteva luni, Rick Johnson a constatat c a primit un numr mic de mesaje. Dar, finalitatea fusese atins: angajaii au neles c exist o linie de comunicare direct cu marele ef. Este evident faptul c modul de comunicare influeneaz comportamentul managerial i am putea clasifica stilul n funcie de gradul de comunicare astfel: intranetul sau forumul de discuii este foarte util n organizaiile care au dotri tehnice.Deseori acest tip de comunicare elimin emoiile i pare rece i distant. Stiluri de comportament n funcie de gradul de comunicare Stilul direcional este potrivit n situaiile n care sarcinile angajailor sunt complexe i cnd acetia nu sunt experimentai sau motivai s le ndeplineasc; sau cnd sunt sub presiunea timpului. Vor trebui explicaii despre ce au de fcut i cum. Explicaiile suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. Stilul antrenant este potrivit atunci cnd exist motivare suficient pentru angajai i au o bun experien. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale I se aloc timp stabilirii de relaii prietenoase cu ei. Stilul susintor funcioneaz numai cnd oamenii sunt familiarizai cu tehnicile implicate i sunt interesai n dezvoltarea relaiilor cu managerul. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu ei i pentru a-i implica n luarea deciziilor, pentru a le cunoate sugestiile viznd creterea performanei. Stilul delegrii poate fi aplicat numai dac angajaii au dovedit eficien n performana postului i pot fi lsai s se organizeze singuri. Totui, meninerea unui control asupra angajailor este necesar pentru a asigura meninerea la standardelor cerute. Prin urmare dac dorim ca n organizaie s existe o comunicare performant i un stil managerial eficient trebuie s nelegem importana etapelor i canalelor implicate n acest proces. Percepia, nvarea i comunicarea au influen deosebit asupra motivaiei i comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilitilor de acest tip pentru a putea s-i mobilizeze, antreneze i coordoneze echipa. Dei controversate, elementele performante ale managementului japonez pe aceste dimensiuni se bazeaz.

65

6.5. Programe de formare continu Schimbarea este cerut continuu pentru progresul firmei i al indivizilor. Angajaii se adapteaz la nou dac se fac investiii n instruirea i dezvoltarea capacitii lor. Organizaia trebuie s le asigure actualizarea continu a cunotinelor pentru a menine performana la nalte cote. Trainingul sau instruirea focalizat este actualizarea cunotinelor i abilitilor specifice i imediate, este pregtirea orientat mai mult spre post dect spre persoan. Dezvoltarea resurselor umane este orientat mai mult pe carier i mai puin pe post, formeaz potenialul de perspectiv i adaptare a lui. Metodele utilizate n instruire i dezvoltare sunt numeroase, fiecare avnd avantajele i dezavantajele ei. Metodele includ perfecionarea pe post, programe de perfecionare n instituiile de nvmnt, cursuri de educaie, conferine video etc. Noile abiliti, comportamente, atitudini ce dau eficien organizaiei sunt cteva din rezultatele acestui proces. Instruirea profesional poate dezvolta capacitatea creatoare i inteligena individului. n lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine", Hippolyte Taine face o pregnant paralel ntre sistemul latin i cel anglo-saxon de instruire i educaie. Exist dou categorii de programe pentru instruire i dezvoltare managerial: programe de instruire pe post i programe de instruire n afara postului. n prima categorie se pot include: - antrenarea neformal cnd managerul i subordonatul discut despre tehnicile manageriale i problemele existente fr a exista o form prestabilit de comunicare; - antrenarea formal cnd se programeaz periodic ntruniri ntre manageri i angajai pentru a discuta despre situaiile existente i eventuala lor rezolvare; - rotaia pe post i transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabiliti n diferite sectoare de activitate; - fixarea cunotinelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experien i unul fr experien; - instruirea prin mentori utiliznd consilieri i profesori. A doua categorie de metode este mult mai vast i include activiti pe care managerul sau angajatul le pot desfura n afara locului de munc. - lecturarea, seminarizarea i instruirea prin modele simulate pe computer, n special n domeniul afacerilor; - studiile de caz utilizeaz calculatorul i video n descrierea situaiilor de luare a deciziilor; - grupul T sau sesiuni organizate n aa fel, nct s permit fiecruia s se aprecieze, s se vad singur prin prisma comportrii celorlali; - jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relaiilor interumane; - analiza tranzacional se bazeaz pe interaciunile dintre individ i grupuri trecnd prin ipostazele de copil, adult, printe; - modelarea comportamental se finalizeaz prin instruirea corect despre modul cum trebuie s ne comportm n situaii critice ce pot apare n firm sau n afar; - instruirea prin utilizarea unui co panel cu diferite scrisori, memorii i alte exerciii care cer decizii rapide; - managementul carierei utilizeaz programe de instruire bazate n principal prin a arta importana poziiei n carier i modaliti de a strbate drumul spre cea mai bun poziie. n practic exist o diferen ntre instruire i dezvoltare. Instruirea (training) este organizat de firm pentru a facilita angajailor nvarea competenelor, comportamentelor i cunotinelor legate strict de post. Dezvoltarea nseamn nvarea competenelor manageriale i profesionale necesare pentru posturile prezente i viitoare.

66

nvarea este de fapt o schimbare continu a comportamentelor prin experiene directe sau indirecte. Organizaia care investete n nvare este aceea a cror angajai continu s nvee lucruri noi i s utilizeze ceea ce nva pentru mbuntirea productivitii i calitii serviciilor. n procesul de instruire o importan deosebit o are instructorul sau cel care activeaz procesul de nvare i perfecionare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea participanilor la dezbateri, strategia didactic asimilat condiiilor de desfurare a instruirii sunt cteva din elementele importante ale reuitei programului. Reguli de reducere a stresului n procesul de instruire 1. Clarificai, mai nti, obiectivele de baz. Chiar dac n aparen subiectul este mare, el se poate descompune n elemente simple, uor abordabile care s antreneze i clasa n discuii. 2. Insistai asupra problemelor practice. Informaia pe care o dm n timpul instruirii ar trebui s aib aplicabilitate imediat n practic. Exemplele s fie utilizate n punctarea cursului. 3. Pornii cu lucrurile simple. Instruirea s se fac plecnd de la problemele simple spre cele complexe. Pe ct posibil noiunile complexe s fie mprite n probleme simple. De regul, oamenii simt nevoia s porneasc cu pai mici n descoperirea lucrurilor mari. 4. Punei ntrebri n loc s dai rspunsuri. Este imposibil pentru cei mai muli din instructori s poat rspunde la orice ntrebare. Clasa trebuie s tie c i dv. suntei acolo pentru a nva mpreun cu ea. De aceea din cnd n cnd putei ntreba" Este Managementul resurselor 136 umane cineva care a lucrat cu acest tip de problem? Spunei-ne i nou." Acest mod va determina pe fiecare s nvee de la fiecare i putei dobndi i dv. multe informaii. 5. Dai posibilitate cursanilor s arate ce au nvat. Feedback-ul celor nvate se rsfrnge asupra mentorului determinndu-l s-i modifice stilul de nvare. Dac lecturarea este insuficient putei ncerca un exerciiu, un studiu de caz, o poveste sau chiar o pies de teatru. 6. Creai o atmosfer relaxat. Cursanii doresc s nvee lucruri noi, s obin informaii despre evenimentele ce le afecteaz viaa. Pentru aceasta prefer o atmosfer relaxat, amuzant chiar, dect una crispat i greu suportabil. Suntei suportat ca instructor numai n msura n care aducei n clas i perspectiva subiectului despre care ai vorbit. Urmnd aceste concluzii, cu siguran vei avea succes n munca dumneavoastr de instruire i perfecionare a resurselor umane. Formarea profesional, n sensul cel mai larg al noiunii, reprezint orice activitate desfurate de o persoan nainte sau dup ncadrarea n munc pentru a dobndi ori pentru a-i perfeciona cunotinele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. Pe plan internaional formarea profesional este o preocupare de seam a statelor, n special n Uniunea European, unde prin actele comunitare adoptate statele membre i-au asumat obligaia de a lua toate msurile pentru asigurarea de condiii concrete pentru formarea profesional a salariailor, pentru consiliere i orie tare profesional, pentru apropierea progresiv a nivelurilor de pregtire, pentru recunoaterea reciproc a pregtirii profesionale a salariailor, pentru adoptarea de politici comune n domeniul larg al pregtirii profesionale. Formarea profesional este un drept al salariailor recunoscut prin Constituie (articolul 32), dar i o obligaie a acestora, a crei nendeplinire poate fi sancionat inclusiv cu desfacerea contractului de munc. De asemenea asigurarea formrii profesionale a salariailor este ntr-o oarecare msur i o obligaie a angajatorilor. Noul Cod al Muncii aduce o reglementat mult mbogit a formrii profesionale, n acelai spirit european al creterii importanei formrii profesionale a salariailor, cel puin la nivel de principiu.

67

6.6. Managementul stresului n organizaie Pentru a defini stresul este necesar s lum n considerare toate componentele sale : 1. Stimulul , adic factorul de stres ; 2. Reacia individului la factorul de stres ; 3. Interaciunea dintre stimul i rspunsul organismului . Stresul poate fi astfel definit ca un rspuns neobinuit , nespecific , al organismului la presiunile exercitate asupra lui . Ori de cte ori un eveniment cauzeaz stres, n interiorul corpului uman este secretat adrenalina, un hormon, care determin manifestarea unor simptome ale stresului . De exemplu : ncetinirea digestiei, accelerarea respiraiei, pulsul devine mai accelerat , transpiraia devine abundent, muchii se ncordeaz i temporar organismul devine mai energic i n alert doar pentru a deveni slbit dup ce a trecut efectul . Factorii de stres reprezint presiuni externe asupra atitudinilor i gndurilor noastre care ne cer s ne adaptm situaiei. Acetia pot fi de de exemplu: ambuteiaje, poluarea din orae, a cincea ceac de cafea ntr-o zi, un agent de vnzri agasant care nu accept un refuz sau un ef furios. Sursele stresului sunt variate : 1.Factorii emoionali de stres; perspectiva unui rzboi nuclear, pierderea slujbei, viitorul copiilor; 2. Factorii familiali de stres: certurile cu membrii familiei, naterea unui copil, moartea unui membru al familiei , nenelegeri ; 3. Factori sociali : obligaie de a ine un discurs, de a merge la o petrecere; 4. Factori ai schimbrii : schimbarea locului de munc, mutarea n alt ora; 5. Factori chimici : fumatul, pesticidele, chimicalele din apa potabil; 6. Factori de stres la locul de munc: cererea unei mriri de salariu, explicarea unei greeli, cererea de scuze; 7. Factori de stres n luarea deciziilor: n conflictele de munc, 8. Factori datorai cltoriilor: conducerea mainii la orele de vrf, cltoria cu trenul sau autobuzul supraaglomerat; 9. Fobiile, frica exagerat de anumite animale, locuri sau situaii; 10. Factori fizici: lipsa somnului accidente; 11. Factori de sntate: dureri de cap, astm, ulcer; 12. Factori ce produc durere fizic: accidente, boli, rnir; 13. Factori ai mediului nconjurtor : maini de scris, zgomotoase, camere pline cu fum de igar . Stresul are efecte negative asupra organismului, cauznd probleme psihologice (iritabilitate mare, absenteism, pierderea memoriei, lipsa de concentrare, insomnii, dureri de cap); disfuncii ale sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator, digestiv, scderea imunitii la boli, dependen de somnifere, igri, alcool, tendine suicidale . Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodat cererile celor din jur, i i triesc viaa n conformitate cu prioritile celorlali i nu cu ale lor. Aceste persoane de multe ori nu reuesc s stabileasc anumite limite, s vorbeasc rspicat sau s refuze alte persoane, ceea ce conduce la retragerea n sine, suferina n tcere, lucruri care adaug i mai mult stres unei viei i aa stresante. Exist trei tipuri de reacii comportamentale la anumite situaii care pot genera stres: Comportament pasiv: cnd o persoan renun la drepturile sale n anumite situaii date, la ceea ce simte, ce gndete, la principiile sale, se simte neajutorat, nelinitit, dezamgit de sine nsi, cnd ncearc s-i mulumeasc pe alii, simindu-se manipulat ntotdeauna. Comportament agresiv: cnd o persoan devine furioas, ncearc s domine, s-i foreze pe ceilali s o asculte, avnd un comportament tensionat, ncordat, agresiv, vrnd s-i ating scopul chiar cu preul fericirii sale i a celorlali. Comportament asertiv: cnd o persoan lupt pentru drepturile ce i se cuvin, i

68

exprim gndurile i sentimentele direct, fr s afecteze drepturile celorlali. Dup aceea se va simi mult mai bine i ncrederea n sine crete. Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoan s tie s spun NU. O alt surs important de stres n organizaie este critica. De exemplu: cnd eful i spune c munca ta este nesatisfctoare, un coleg te acuz c nu eti punctual, soia i reproeaz c nu o mai iubeti, etc. Cnd cineva te critic trebuie s rmi calm i s asculi ce are de spus. Dac persoana respectiv este justificat s te critice, critica poate fi util, poi cere chiar sugestii sau alternative. ncearc s vorbeti calm, rar i ncet. Unul din factorii de la locul de munc care este legat de stres este gradul de participare. Modul n care este perceput de ctre angajat gradul de participare la luarea deciziilor, gradul pn la care ei sunt consultai n probleme care afecteaz organizaia i implicarea lor n stabilirea regulilor de comportament n munc s-a dovedit a fi legat de satisfacia muncii i poate declana stresul. Sentimentul c joci un rol important ntro organizaie este benefic n reducerea stresului la minim. Alte cauze de stres pot fi: suprancrcarea postului, postul necorespunztor, orientarea necorespunztoare, conflictul de autoritate. Identificai la locul dv. de munc sursele de stres i cile de reducere ale acestora. Prea mult munc sau frustrri frecvente la locul de munc pot conduce la un sindrom de oboseal fizic i emoional. Simptomele sunt: Diminuarea umorului i imposibilitatea de a rde n situaii, despre i la locul de munc; Nerespectarea pauzelor pentru mas sau odihn: cel stresat nu are niciodat timp pentru cafea sau pauza pentru prnz Munca peste program i lipsa vacanelor Probleme fizice: oboseal, iritabilitate, tensiuni musculare, dureri de stomac Retragerea din activiti sociale Performane sczute: absenteism, ntrzieri, productivitate i eficien sczute Autoadministrare de medicamente, abuz de alcool, tranchilizante. Schimbri interioare: oboseal afectiv, pierderea ncrederii n sine, depresii, frustrri. Intervenii Interveniile pentru diminuarea stresului profesional i a consecinelor sale negative pot fi: modificri ale situaiilor de via, ale percepiilor sau evalurii acestor situaii, ale reaciilor emoionale. Dac nu v place postul pe care-l ocupai i v provoac fie o stare de ru, fie un comportament care este n detrimentul carierei voastre i sau al vieii de familie, putei s prsii acel post nainte de a v mbolnvi. Schimbri mai puin radicale constau n schimbarea responsabilitilor sau n schimbarea ntr-un post mai puin stresant n aceeai organizaie. nvai s spunei nu cnd vi se cere s acceptai mai multe responsabiliti i organizai-v mai bine timpul. Cteva reguli pentru a reduce stresul: Nu v luai de lucru acas Facei o pauz de o or la prnz Nu discutai afaceri n timpul prnzului Discutai despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este n preajm, oricnd este necesar. tiind c i percepia asupra stresului la locul de munc este important ca i evenimentele reale care induc acest stres, va trebui s intervenii n aceste percepii. Strategii pentru reducerea efectelor stresului: Descoperirea umorului n factorii de stres n munc (scrisori, memorii, etc) Transformarea nevoii n dorin (Trebuie s realizez aceast sarcin se poate transforma n A dori s realizez aceast sarcin) Separarea propriei valori de ndatoriri (Dac nu reuii s ndeplinii o sarcin, nu nseamn c suntei un ratat.)

69

 Diferenierea situaiilor i abordarea lor diferit. Relaxarea prin plimbare sau sport. Unele firme au amenajat n apropiere parcuri sau n incint au amenajate sli de sport. Delegarea responsabilitilor. Pentru discuii : Gndii-v la situaii n care barierele n comunicare au determinat stri stresante pentru dv. i organizaia dv. Cum ar putea timpul de lucru flexibil s reduc stresul ? BIBLIOGRAFIE 1. Amblard, H., Abramovici, N.B - Management des ressources humaines, Eyrolles, Paris, 1988. 2. Armstrong, Michael, Helen Murlis - Reward Management, Ed. Kogan Page, 1991. 3. Bernard Martory, Daniel Crozet - Gestion des ressources humaines, Nathan, 1998 4. Brewster C., Hegewisch A.- Policy and practice in European human resource management, n the Practice Waterhouse Cranfield Survez, Routledge, 1994 5. Cazal D., Peretti J-M- LEurope des ressources humaines, Les Editions Liasons, 1992 6. Cole, G.A - Management, Theory and Practice, DP Publications Ltd, London, 1993 7. Cole, G.A - Personnel Management, DP Publication Ltd, London 1993 8. Constantin T., Constantin A. Managementul resurselor umane, Ed. Institutul European, 2002. 9. Cosmovici A. - Psihologie general, Polirom, 1996 10. Cosmovici A, - Curs de Psihologie Diferenial, Edidura Universitii Alexandru Ioan Cuza1974 11. De Nisi/Griffin- Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp,2001 12. Draft, L.R. Management, New York, The Dryden Press, 1989. 13. Ernoult V. i colab., Le Bilan Comportamental dans l`entreprise, 1984 14. Goleman, D-Emotional Intelligence, Bantam, New York, 1995. 15. Hitt, M., Middlemist, D., Mathis, L. R. - Management, Concepts Effective Practice, West Publishing Company, New York,1989. 16. Johns G. Comportament organizaional, Ed. Economica, 1998. 17. Martory, B., Crozet D. Gestion des ressources humaines, NATHAN, 1998. 18. Mathis, L.R, Nica,P.,Rusu, C.- Managementul resurselor umane, Economica, 1997 19. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A.- Managementul firmei, Sanvialy, Iai, 1996 20. Peretti I. M. Ressources Humaines, Vuibert, Paris, 1990. 21. Prodan A. Managementul de succes, Ed. Polirom, Iai, 1999. 22. Prodan A.- Gestiunea Resurselor Umane n Europa, n Management intercultural nr.2/2000, Ed.Universitii Alexandru Ioan Cuza 23. Prutianu t. Antrenamentul abilitilor de comunicare, Polirom, 2004. 24. Smith M, Gregg M, Andrews D. Savoir recruter, selection et evaluation. Un nouvelle aproche, 1990 25. Steers, R., Porter, L. Motivation and Work Behaviour, New York, Mc. Graw-Hill, 1975. 26. Vermot-Gaude, Claude Detection et gestion des potentiels, Ed. Liasons, Paris, 1990. 27. Weiss, D. La fonction Ressources Humaines, Les editions dorganisation, Paris, 1992. Bibliografie electronic 1. www.resurseumane.net 2. www.markmedia.ro 3. www.mercerhr.com 4. www.hrm.net 5. www.undp.org 6. www.mmps.ro

70

71