1

FUNDAMENTE TEORETICE MANAGEMENTULUI NTREPRINDERII

ALE

1.1 Obiectul de studiu 1.1.1 Definirea tiinei managementului ntreprinderii Managementul reprezint tiina de a conduce munca altora. Ca tiin, s-a cristalizat relativ recent ca rspuns la stringentele necesiti ale practicii sociale. n lucrrile americanilor, managementul se definete de pe poziia managerului i nseamn procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare pentru realizarea scopului organizaiei. Francezii l definesc ca tiin a tehnicilor de conducere a ntreprinderii. Managementul ntreprinderilor studiaz procesele i relaiile de management n vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. Managementul este aciunea ntreprins de una sau mai multe persoane pentru coordonarea activitilor altor persoane, n scopul obinerii rezultatelor nerealizabile de nici o persoan care acioneaz singur. O mare parte din ceea ce este realizat n societatea noastr este ndeplinit prin intermediul muncii organizate a unor grupuri de indivizi care ncearc s realizeze un proiect prestabilit. Adesea, acesta este realizat prin intermediul coordonrii de ctre un leader. coala are ca obiectiv s pun n eviden absolvenii educai s fie eficieni n activiti care presupun efort, chiar dac ei vor deveni ulterior profesori, manageri, asisteni sociali sau oameni de tiin. Ei vor depinde, n mare msur de educaia i ndrumarea primit n coal. Pentru a ndeplini acest obiectiv, coala depinde, la rndul su, de eforturile coordonate ale administratorilor (decani, rectori, directori, etc.), ale profesorilor i ale personalului administrativ. Astfel, trebuie redactate orarele, dezvoltate cursurile, stabilite programele de licen, meninute standardele, dezvoltat i implementat procedura de arhivare, iar cldirile trebuie ntreinute. Securitatea trebuie s fie asigurat, la fel furnizarea de distracii, prepararea meselor i aa mai departe. coala este o organizaie mare i complex, care necesit o bun coordonare pentru realizarea scopurilor sale de a v pregti spre a fi eficieni dup absolvire. Managementul nu este doar o coordonare a activitilor de afaceri n scopul atingeri profiturilor, el este coordonarea oricrei" activiti din care rezult profit. Managementul a fost considerat o activitate important i, de aceea, a fost studiat o lung perioad de timp. Acest capitol cuprinde studierea managementului ncepnd cu abordarea clasic, timpurie, trecnd de-a lungul celor dou coli ale abordrii comportamentale, continund de-a lungul abordrii tiinifice a managementului i, n final, aruncnd o privire la cele dou eforturi de a integra aceste trei abordri n mod specific: abordarea sistemelor i abordarea probabilistic. Cu privire la abordarea obiectului managementului este n general acceptat c procesul de management implic performanele a patru funcii importante ale managerilor i acestea patru sunt: planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Managementul ne influeneaz pe toi. Fiecare dintre noi este influenat de aciunile zilnice ale managerilor, pentru c venim n contact cu organizaii n fiecare zi. Toate organizaiile sunt ghidate i dirijate de deciziile

unuia sau ale mai multor indivizi care conduc organizaia. Termenul management poate avea diferite nelesuri depinznd de perspectiva din care este vzut. Definit ca proces, putem spune c managementul implic anumite funcii i activiti pe care managerii trebuie s le ndeplineasc (ne putem referi la o persoan care practic managementul cu abilitate). Definit ca disciplin, vedem managementul ca o acumulare a unui flux de informaii ce poate fi nvat (astfel, ca studeni, v putei specializa n management). Definit ca populaie, sunt indivizi care conduc, aceasta dac ne referim la aciunile unor organizaii de management sau dac vorbim despre deciziile managementului superior. Definit ca o carier, l vedem ca o profesie. De exemplu, muli dintre voi, dup absolvire, putei urma cariere legate de management. Se poate spune c managementul are aproape tot att de multe definiii, pe ct practicani. Anual, preedinii ntreprinderilor specializate care se pensioneaz i dau cte o definiie proprie. Iat, de exemplu, dou definiii clasice: Cercetarea operaiilor (managementul) reprezint aplicarea metodelor tiinifice, tehnicilor i instrumentelor n rezolvarea problemelor care presupun operaii de sisteme, astfel nct s pun la dispoziia celor care conduc operaia soluiile optime; Aplicarea metodelor tiinifice la studiul funcionrii activitilor complexe. n aceast lucrare managementul este definit ca: Aplicarea metodelor tiinifice la analiza i soluionarea problemelor de decizie managerial. Reinei c sintagma cercetarea operaiilor" este utilizat aproape sinonim cu managementul. Ali termeni folosii pentru a desemna mai mult sau mai puin acelai domeniu sunt ,,cercetare funcional"; ,,analiza funcionrii"; ,,analiza cantitativ"; ,,metode cantitative"; ,,analiza sistemelor" i ,,analiza decizional". Motivul existenei attor denumiri este c acest domeniu este relativ nou, neexistnd nc un acord unanim asupra corpului de cunotine de care se ocup. Specific managementului sunt procesele i relaiile de management care se confund cu cele economice. elul managerului este de a produce un surplus, de a realiza un ctig. Elementele activitii manageriale: elul acesteia - cu care ncepe orice aciune managerial. Dac elul este fixat, este uor de stabilit dac acesta a fost atins; Timpul reprezint o cantitate limitat i, odat pierdut, nu mai poate fi recuperat; Know-how-ul - a ti cum se face, adic managerul trebuie s aib cunotine n ct mai multe domenii (tehnic, economic, juridic), s neleag interaciunea ntre domeniile de specialitate i piaa de desfacere, s tie s lucreze cu oamenii, cu opinia public, s cunoasc obiceiurile i legile rii n care lucreaz, adic s nvee continuu; Banii (capitalul) se pot nmuli sau cumpra, mprumuta. Capitalul este elementul esenial ale oricrei activiti. El face posibil orice activitate i asigur condiiile de desfurare a oricrei activiti. Romnia trece printr-o faz n care duce lips de aceste elemente. elul economic (trecerea la economia de pia) este privit, parial, cu nencredere, deci dorina de a-1 atinge ntr-un timp scurt lipsete. Know-how este disponibil ntr-o unic msur. Capitalul indigen nu este disponibil, iar cel strin nu este ncurajat suficient pentru a fi investit n ara noastr. Singurul element suficient i la dispoziie este timpul celor ce doresc s lucreze, ns, cu acesta, fr capital, nu s-au nceput dect afacerile mici de vnzare-cumprare cu produse cunoscute. Managementul ntreprinderii este o component a tiinei manageriale pentru c, n primul rnd, ntreprinderea este agent economic de baz al fiecrei economii. Principalul generator de valori i valori de ntrebuinare n cadrul creia i desfoar activitatea majoritatea populaiei ocupate n fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare. n al doilea rnd, primele cristalizri n tiine manageriale au avut loc n cadrul

ntreprinderii. 1.1.2 Procesele de management Procesul de management reprezint ansamblul de munc ce se desfoar n orice sistem uman inclusiv ntreprinderea. Procesele de management se mpart n: procese de execuie din ntreprindere care se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie c acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod direct cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, asigurnd un ansamblu de produs i servicii corespunztoare naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate; procese de management care se caracterizeaz prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celorlalte pri a majoritii resurselor umane pentru o eficien ct mai ridicat. Ele constau n ansamblul fazelor i proceselor prin care se determin obiectivele i subsistemele ncorporate, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i executrii acestora prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici pentru ndeplinirea eficient a raiunilor ce au determinat nfiinarea ntreprinderii. Procesul de management este un ntreg integrat. Oricum, de vreme ce este complex, este mai uor de neles dac este descris n termenii unor serii de activiti separate sau funcii. n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale care corespund cu funciile sau atributele conducerii: previziune, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management n toate ntreprinderile indiferent de caracteristicile lor. Procesul de management se poate structura n trei faze: Faza previzional corespunde managementului previzional, caracterizat prin stabilirea de obiective pentru ntreprindere, deciziile strategice i tactice fiind prioritare, ceea ce i confer un caracter de anticipaie. Faza de operaionalizare - (management operativ) - caracterizat prin organizarea, coordonarea i antrenarea personalului la realizarea cotidian a obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele ntreprinderii. Faza final - de interpretare i comensurare a rezultatelor (management post operator) - se caracterizeaz prin evaluarea i control a obiectivelor i criteriilor stabilite n prima faz. Are caracter constatativ, ea ncheie un ciclu de management i pregtete condiii pentru urmtoarele. Procesele de management se fundamenteaz pe informaii i pe oameni. 1.1.3 Relaiile de management Sunt raporturile care se stabilesc ntre componenii unui sistem i ntre acetia i componenii altor sisteme n procesele de privatizare, organizare, coordonare, automatizare i control - evaluare a ntreprinderii. Ele pot fi analizate din trei puncte de vedere: Social-economic, const n dependena relaiilor de management, de natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de natura relaiilor de produs. S asigure aceleai caracteristici social-economice, ntreprinderilor care se bazeaz pe acelai tip de proprietate. Tehnico-material, const n dependena trsturilor conducerii, de caracteristicile obiectelor muncii i mijloace de munc, ce constituie suportul tehnic i material al ncadrrii ntreprinderilor n ramuri i subramuri. Acest element duce la divizarea managementului ntreprinderii n funcie de profilul de

producie. Uman - const n faptul c o influen deosebit o are componenta activitii ntreprinderii. Raporturile dintre salariai, raporturile de conducere sunt influenate de mai multe variabile: natura proprietii; categoria de ntreprindere; dimensiunea; complexitatea produciei; caracteristicile practicilor tehnologice; dispersia teritorial a subunitilor ntreprinderii; continuitatea produciei; caracteristicile materiilor prime i materialelor, gradul de prelucrare a informaiei, concepia managerului privind conducerea unitii respective. 1.2 Principii generale ale managementului ntreprinderii Au o tripl determinare: socio-economic; tehnico-material; uman. Principiile generale exprim nivelurile de dezvoltare a tiinei manageriale i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de conducere i indispensabile pentru toi managerii. Acestea sunt: 1. Asigurarea concordanei dintre sistemul de management i caracteristicile sale i ale mediului ambiant. Aceasta implic o permanent corelare, perfecionare, adaptare a managementului la situaia efectiv existent innd seama de contextul socio-economic n care i desfoar activitatea. Managementul participativ, adic s se bazeze pe implicarea unor manageri specialiti i reprezentani ai proprietarilor. Al motivrii tuturor factorilor implicai n activitatea ntreprinderii, adic stabilirea i utilizarea stimulentelor materiale i morale de ctre factorii de decizie astfel nct s se asigure o mplinire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate. Al eficienei, adic maximizarea efectelor economico-sociale msurabile i nemsurabile ale ntreprinderii pentru o competitivitate ridicat.

1.3 Componentele sistemului de management al ntreprinderii Sistemul de management cuprinde de fapt ansamblul elementelor prin care se exercit procesele i relaiile de management, de conducere pentru o eficien ct mai mare. El este alctuit din: 1. Subsistem organizatoric - sistemul const n elemente de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea i funcionarea proceselor de munc pentru realizarea obiectivelor sale. organizarea formal - cnd se refer la ansamblul elementelor stabile de conducere prin regulament de organizare i funcionare (ROF), organigrama, descriere de posturi, de funcii i aici intr de fapt funciunile ntreprinderii. organizarea informal adic totalitatea elementelor i interaciunilor umane care se manifest n mod spontan i natural ntre componeni ntreprinderii. Subsistem informaional desemneaz totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor informailor i care au scopul de a asigura suportul informaional necesar pentru stabilirea

unor sarcini. Subsisteme decizionale se refer la ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n ntreprindere. Subsisteme de metode i tehnici de management cuprinde metode i tehnici utilizate n activiti de conducere a ntreprinderii.

1.4 Caracteristicile i instrumentele managementului ntreprinderii Principalele caracteristici ale managementului sunt: Concentrarea, n principal, asupra lurii deciziilor manageriale; Aplicarea metodelor tiinifice n luarea deciziilor; Examinarea situaiei din toate punctele de vedere; adic aplicarea unui mod sistematic de a examina situaia; Folosirea de metode i cunotine specifice altor discipline; Bazarea pe metodele matematice consacrate; Utilizarea frecvent a computerului. Caracteristicile managementului au pus bazele pe care s-au dezvoltat ulterior instrumentele i tehnicile acestuia. Rolul specialistului n management este acela al unui consultant sau al unui medic chemat s pun un diagnostic, s prescrie un tratament i cteodat chiar s aplice tratamentul. Avnd n vedere aceste ndatoriri ale sale, specialistul n management face uz de anumite instrumente cu ajutorul crora analizeaz o anumit situaie (diagnostic), s prevad desfurarea n timp a situaiei (prognoza) i s propun soluii optime. Pentru a nelege cum lucreaz specialistul n management ar fi bine s-l comparm cu un medic. Cnd un pacient se prezint la doctor, acesta i stabilete nti diagnosticul. n multe cazuri diagnosticul va fi o afeciune des ntlnit, de exemplu gripa. n aceste cazuri, doctorul va prescrie tratamentul standard (aspirina etc.). n cazul bolilor mai complicate, medicul va ndruma pacientul ctre un specialist, care va efectua analize mai amnunite i, dac este necesar, va prescrie un tratament special. O situaie similar exist n management. Problemele organizatorice sunt asemntoare cu bolile. Unele probleme sunt asemntoare cu bolile. Unele din aceste probleme organizatorice sunt standard, de exemplu repartizarea defectuoas a resurselor limitate sau nivelul necorespunztor al inventariilor. Aceste probleme standard pot fi rezolvate cu instrumente standard, cu condiia ca managerul s fie informat asupra lor i s le recunoasc. Pentru anumite tipuri de probleme legate de alocarea fondurilor a fost introdus un instrument numit programarea liniar. Pentru probleme mai complicate au fost introduse programarea complet i programarea dinamic. n afara acestor instrumente, specialitii n management folosesc i alte instrumente standard specifice altor discipline. De exemplu, instrumente specifice statisticii sunt folosite pentru a stabili diferenele importante dintre soluiile propuse, iar modelele preliminarii sunt aplicate pentru a preconiza consecinele msurilor propuse. n mod asemntor, modele financiare, de marketing i de organizare se regsesc n diferite analize. Pentru problemele complicate specialistul n management poate crea instrumente speciale. Managerul trebuie s aib, bineneles, cunotin de aceste instrumente i s tie cnd este momentul s cheme un specialist.

1.5 Evoluia concepiei de management Cunotinele despre management pot proveni din mai multe surse. Managerii practicani ne mprtesc acele lucruri pe care ei le consider a fi succes. Oameni de tiin (psihologi, sociologi, etc.) ne consider un fenomen social important i au mprtit multe

informaii. Alte profesii (avocai, matematicieni, ingineri etc.) au adus, de asemenea, contribuii importante. Cu toate aceste perspective diferite, studiul managementului trebuie s fie organizat nct s aib sens. Cunotinele contemporane despre management sunt produsul a trei abordri de baz: abordarea clasic, abordarea comportamental i abordarea tiinific a managementului. Abordarea clasic a evoluat de la nevoia de a spori eficiena i productivitatea forei de munc, nevoie ntlnit la nceputul secolului. Abordarea clasic este bazat acum pe dou perspective distincte: perspectiva managementului tiinific i perspectiva teoriei organizaiei clasice. Managementul tiinific s-a concentrat pe mbuntirea productivitii, folosind munca mai eficient. Deschiztor de drumuri n acest domeniu a fost Frederick W. Taylor, care a realizat o mare parte din lucrrile de specialitate. Taylor credea c exist cel mai bun drum, cel mai eficient pentru realizarea oricrei sarcini. Deci cheia productivitii era gsirea celui mai bun drum. Determinarea vitezei optime de lucru, pregtirea oamenilor pentru a-i ndeplini munca n mod corespunztor i recompensarea performanelor reuite printr-un sistem de plat stimulativ. Taylor a considerat c, ntr-un astfel de sistem, managerul i lucrtorii ar putea lucra mai degrab n cooperare dect n conflict. Teoria organizrii clasice s-a concentrat pe problemele cu care se confruntau managerii de nivel superior ai organizaiilor mari. Ea avea dou scopuri majore: s dezvolte principiile de baz care ar putea ndruma proiectarea, crearea i meninerea unei organizaii mari; identificarea funciilor de baz ale conducerii organizaiei. O mare parte din aceast tem a fost realizat de ctre Henri Fayol care a fost de prere c arta conducerii ar putea fi descris printr-un set de principii i funcii. Fayol a identificat 14 principii pe care le-a considerat importante pentru management: diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, unitatea autoritii, unitatea conducerii, subordonarea interesului individual nelesului comun, remunerarea personalului, centralizarea, organizarea ierarhic a autoritii, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniiativa i spiritul de solidaritate. n completare, Fayol a identificat cele patru funcii ale managementului ca fiind: planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Abordarea clasic a adus unele contribuii majore la studiul managementului. Cea mai semnificativ a fost identificarea managementului ca un element important ntr-o societate organizat. Abordarea clasic a identificat, de asemenea, funciile specifice ale managementului i a pledat n favoarea practicrii managementului n concordan cu principiile pe care managerii le-ar putea nva. Critica major a abordrii clasice este aceea c majoritatea discernmintelor sunt prea simpliste pentru complexitatea de astzi a organizaiilor. Abordarea comportamental s-a dezvoltat deoarece, chiar respectnd principiile abordrii clasice, nu au putut fi realizate eficiena total i armonia la locul de munc. Subordonaii nu se comportau ntotdeauna aa cum se presupunea c trebuiau s o fac. Abordarea comportamental are dou ramuri. Prima, abordarea relaiilor umane, a devenit cunoscut n anii '40 i '50 i a scos n eviden faptul c managerii trebuie s tie de ce se comport subordonaii n felul n care o fac i ce factori psihologici i sociali i influeneaz. Abordarea relaiilor umane a pus accentul pe importana muncii n echip, vzut ca o for pozitiv care ar putea fi utilizat n mod productiv i a scos n eviden importana abilitilor umane n management. A doua, abordarea tiinific a comportamentului, dezvoltat n anii '50, i se acord nc atenie. Abordarea a fost avansat de ctre sociologi, care au nceput s studieze comportamentul oamenilor la locul de munc. Aceti cercettori ai comportamentului credeau c omul este mult mai complex dect omul "economic", motivat monetar, descris de abordarea clasic sau dect omul "social", motivat social, descris de abordarea relaiilor umane. Abordarea tiinific a comportamentului a fost mai preocupat de natura muncii n sine i de gradul n care poate satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor i abilitilor. Cercettorii comportamentului credeau c un individ este motivat s lucreze pentru multe motive, n afar de obinerea banilor i formarea

relaiilor sociale. Abordarea comportamental a contribuit cu un important numr de idei i de rezultate ale cercetrilor asupra prii din management referitoare la conducerea oamenilor. tiina managementului trebuie, printre altele, s duc munca la un sfrit, managementul fiind o aplicaie real a comportamentului tiinific. Limita principal a abordrii tiinifice a comportamentului a rezultat din aplicarea ei la situaiile manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetrilor nu sunt comunicate ntr-o manier uor de neles. Mai mult, tiina comportamentului uman este complex i studiat dintr-o varietate de puncte de vedere cu privire la management, care poate diferi n funcie de cercettorii comportamentului. Abordarea tiinific a managementului are drept caracteristici utilizarea matematicii i statisticii ca ajutor n rezolvarea problemelor de producie i funcionare. Se concentreaz mai degrab pe rezolvarea problemelor tehnice dect pe cele comportamentele. Aceast abordare a fost folosit mai nti de ctre englezi n timpul celui de-al Doilea Rzboi Mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de rzboi. Echipe de cercettori din mai multe discipline diferite au fost organizate n echipe de cercetri operaionale i expertiza lor combinat a fost aplicat la problemele complexe din timp de rzboi. Acelai principiu este aplicat la problemele complexe de management din organizaiile de astzi. Reprezentrile matematice ale problemelor sunt dezvoltate i pot fi folosite pentru a stimula efectul schimbrilor n oricare dintre factorii implicai de problem. Unul dintre procesele importante este acela de a furniza managementului o baz cantitativ pentru decizii. Cele mai importante contribuii ale managementului tiinific sunt n domeniul managementului produciei, care se concentreaz pe tehnologia de fabricaie, i cel al managementului operaional, care se concentreaz asupra unei serii mari de probleme care nu in de fabricaie. n managementul produciei, managementul tiinific a furnizat soluii la problemele de programare a produciei, problemele bugetare i la problemele de planificare calendaristic a reparaiilor. n managementul operaional, managementul tiinific a adus tehnicile pentru rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentru programele de dezvoltare a forei de lucru i programarea zborurilor. O limit a managementului tiinific este aceea c, n timp ce este aplicabil n multe domenii cu probleme, nu ine cont de aspectul uman al organizaiei. ncercri de a integra cele trei abordri ale managementului. Exist dou orientri importante n ceea ce privete integrarea celor trei abordri ale managementului discutate anterior: din punctul de vedere al sistemelor i din punct de vedere probabilistic. Abordarea sistemelor scoate n eviden faptul c organizaiile trebuie s fie privite ca sisteme complete, n care fiecare component este legat cu toate celelalte componente. Aceast perspectiv implic conducerea i rezolvarea problemelor n fiecare componen a organizaiei, dar pune accentul pe nelegerea faptului c aciunile ntreprinse ntr-o component a organizaiei influeneaz celelalte componente ale organizaiei. Aceast abordare privete, de asemenea, organizaia ca un sistem deschis, unul care interacioneaz n mod activ cu mediul su nconjurtor. Ca un sistem deschis, organizaia obine i furnizeaz resurse din i n mediul su nconjurtor. Resursele obinute din mediul nconjurtor, denumite intrri, sunt folosite ntr-un proces de transformare, producnd ieiri (rezultatele organizaiei). Abordarea probabilistic poate ajuta la nelegerea felului n care diferite componente recunoscute de ctre abordarea sistemelor se potrivesc mpreun. Abordarea probabilistic adopt o linie de mijloc ntre punctul de vedere universalist, care susine c exist cel mai bun drum pentru dirijarea funciilor managementului, i punctul de vedere situaionalist, care privete fiecare situaie ca fiind n totalitate unic. n consecin, managerul pornete de la zero n fiecare situaie nou. n abordarea probabilistici, ncercrile de a trece peste aceast lacun se argumenteaz cu faptul c situaiile variaz astfel, nct nu exist un "cel mai bun drum" care s fie aplicat, iar situaiile sunt adesea similare cu faptul c unele principii ale managementului pot fi aplicate efectiv la aceste situaii. Aplicarea lor se bazeaz pe o anumit

probabilitate a variantelor, cum ar fi: mrimea ntreprinderii sau caracteristicile lucrtorilor. Att abordarea sistemic, ct i abordarea probabilistic au dezvoltat discernminte valoroase pentru studenii la management, dar este prea devreme pentru a spune dac ele pot ndeplini obiectivul de integrare a celor trei abordri ale gndirii managementului care include discipline management.

1.6 Aplicarea managementului i ngrdirea acestuia Dei au fost publicate destul de puine studii referitoare la rspndirea i succesul managementului, cercetrile publicate au scos la iveal rezultate notabile. Un sondaj detaliat efectuat de ctre Asociaia American de Management scoate n eviden att posibilele economii, ct i dificultile care apar n estimarea lor. De exemplu, dintre cele 324 de ntreprinderi avute n vedere care folosesc managementul, 130 au constatat o mbuntire simitoare" i economii nete substaniale". 17 ntreprinderi au raportat sume de 100.000 , iar 18 ntreprinderi au anticipat c vor avea economii n valoare de 300.000 . Multe dintre acestea au artat faptul c economiile estimate n mod direct reprezint doar o mic parte din profitul obinut. Numai 2 dintre cele 324 de ntreprinderi i-au declarat intenia de a diminua activitatea managerial i nici una n-a menionat c va renuna complet la aceasta. Alte sondaje, dei au omis menionarea economiilor acumulate, au artat c, teoretic, toi beneficiarii activitii manageriale sunt mulumii i intenioneaz s continue i pe viitor. Creterea constant a numrului ntreprinderilor din industrie care solicit activiti manageriale este o dovad n plus a avantajului oferit de ctre acestea; alte domenii de aplicabilitatea managementului se regsesc n anexa 1. Unul dintre sondaje a artat ca 44% dintre cele mai importante companii industriale i de servicii din SUA au o echip managerial la sediile lor centrale. Dei din majoritatea sondajelor reiese c aceste companii sunt mulumite de rezultate, exist totui o oarecare nemulumire n ceea ce privete distana dintre teorie i aplicarea ei n practic. Managementul, ca de altfel orice instrument managerial, nu nlocuiete o conducere bun. Managerul trebuie s decid ce anume trebuie cercetat, ce trebuie fcut cu factorii ce nu pot fi cuantificai i cum s interpreteze rezultatele analizei tiinifice. Managementul presupune personal calificat i cu experien, necesit mult timp i poate fi foarte costisitor. Dac vom ncerca s eliminm anumite etape pentru a economisi timp i nu bani, i examinm problema n mod superficial folosind modele neadecvate sau date incorecte, vom ajunge la rezultate care, odat aplicate, vor da natere unor cheltuieli mult mai mari dect dac am fi aplicat metodele corecte. Rezultatele managementului nu pot fi garantate; ctigul poate fi ns substanial, dovedinduse c au meritat timpul, efortul i banii investii. Iat principalele argumente pro i contra: PRO. 1. Abordarea logic i sistematic a lurii deciziilor; 2. Ajut la buna comunicare n interiorul instituiei prin discuiile cu experii din diferite domenii; Permite analiza complet a unui mare numr de posibile alternative; Permite evaluarea situaiilor incerte; 5. i d factorului de decizie posibilitatea s stabileasc cte informaii s strng pentru o anumit problem; Creterea eficienei deciziei; Permite identificarea rapid a celei mai bune soluii; Permite examinarea rapid i necostisitoare a unui numr mare (uneori infinit) de

posibiliti; Permite experimentarea unor modele, evitnd cheltuielile aprute n urma unor decizii greite i aplicate n practic. CONTRA Consumul de timp; Opunerea factorului de decizie; Dificila stabilire a incertitudinilor; 4. Evalueaz hotrrea din punctul de vedere al unui model toarte simplificat al realitii; 5. Poate fi costisitor n raport cu problema respectiv; 6. Studiile pot rmne neaplicate din diferite motive, ducnd astfel la cheltuieli neproductive. O ntrebare pe care managerii o pun des n discuiile avute dup cursurile de management este unde au fost aplicate aceste tehnici n mod consecvent?" Lista domeniilor de aplicabilitate este n continu cretere. Iat cteva exemple de probleme tipice de management, unde tehnicile manageriale sunt aplicate: controlul inventarului. planificarea transportului. proiectarea sistemelor de informaii. alocarea corect a resurselor reduse. decizii de investiii (utilaje noi, etc.). decizii privind un nou produs. decizii legate de vnzri. decizii de cercetare a pieei. decizii de cercetare i dezvoltare. decizii legate de extragerea de petrol i gaze. decizii privind preul. decizii privind controlul calitii. proleme legate de organizarea utilajelor folosite n producie. decizii de distribuie. planificarea forei de lucru i deciziile legate de controlul acesteia. analiza politicii de credit. eficiena cercetrii i dezvoltrii.

SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

Deoarece fiecare organizaie crete ca mrime i complexitate, managementul ei trebuie s se adapteze devenind mai specializat, n msura n care mrimea ntreprinderii i numrul de produse oferite cresc, i complexitatea muncii managerului crete. Confruntat cu o complexitate sporit, managerul poate alege o specializare vertical, prin desemnarea sarcinilor de supraveghere a subordonailor unei alte persoane, sau o specializare orizontal, prin desemnarea unor anumite sarcini, cum ar fi producia sau marketingul, unei alte persoane. Odat cu aceast specializare se dezvolt i nivelurile de management. Managerii de prim linie coordoneaz activitatea altor persoane care nu sunt ei nii manageri. Managerii de prim linie raporteaz unui superior i au lucrtori care le raporteaz lor. Este necesar ca ei s fie capabili s lucreze cu oameni, de vreme ce ei trebuie s lucreze nu numai cu proprii lor subordonai, ci i cu ali manageri din prima linie ale cror sarcini sunt

n legtur cu ale lor. Managerii de mijloc planific, organizeaz, conduc i controleaz activitatea altor manageri; totui, ca i managerii din prima linie, ei constituie subiectul eforturilor manageriale ale unui superior. Managerul de mijloc coordoneaz activitatea unei subuniti (de exemplu marketing). Managerii superiori sunt rspunztori pentru performana ntregii organizaii, prin intermediul managerilor de mijloc. Managerul superior nu d socoteal nimnui altcuiva dect proprietarilor resurselor folosite de ctre organizaie. ndeplinirea sarcinilor n cadrul organizaiei necesit, n general, ndeplinirea mai multor activiti interdependente (exemplu: marketing, producie, aprovizionare i contabilitate). Cnd i este desemnat oricare din aceste sarcini specifice, managerul devine un manager funcional. Funcia se refer la acele activiti (ex: marketing) pe care managerul le supravegheaz efectiv ca rezultat al specializrii orizontale a procesului de management. Nivelul managementului influeneaz alegerea celor mai importante dintre cele patru funcii ale managementului ndeplinite de ctre toi managerii, adic planificare, organizare, conducere i control. Spre exemplu, managerii superiori vor petrece mai mult timp planificnd i mai puin timp conducnd dect o vor face managerii din prima linie. Cantitatea de timp petrecut organiznd i controlnd va fi aproximativ aceeai pentru toate nivelurile de management. Cu privire la nivelul de management, managerii trebuie s posede i s-i dezvolte pentru mai trziu aptitudinile critice. O aptitudine este o abilitate sau o ndemnare n realizarea unei sarcini particulare. O aptitudine tehnic este abilitatea de a folosi cunotine, tehnici i resurse specifice n realizarea sarcinii. Spre exemplu, supraveghetorul unei infirmiere trebuie s aib o pregtire sanitar. Aptitudinile tehnice sunt importante n special pentru managerii din prima linie. Aptitudinile analitice implic utilizarea abordrilor tiinifice sau tehnice pentru rezolvarea problemelor de management. Aptitudinea analitic este, de fapt, abilitatea de a diagnostica i evalua. Aptitudinile decizionale reflect calitatea deciziilor luate de ctre manageri. Toi managerii trebuie s aleag mereu ntre abordrile alternative, iar calitatea seleciei determin gradul de eficacitate al managerului. Aptitudinea pentru luarea deciziei necesit n general aptitudine pentru analiz. Managerii care au aptitudini pentru computer au o nelegere conceptual asupra computerelor i, n particular, tiu cum s foloseasc un computer i un software pentru a duce la ndeplinire multe dintre aspectele munci lor. Acest lucru este deosebit de important n zilele noastre, deoarece computerul aduce instantaneu, direct "la degetele managerului", un domeniu vast de informaii, ntr-o form flexibil i utilizabil. De vreme ce managerii trebuie s i ndeplineasc o mare parte din activitatea lor prin intermediul altor oameni, aptitudinile pentru relaiile umane sunt extrem de importante. Abilitatea managerului de a lucra cu alte persoane, de a comunica cu ele i de a le nelege va determina ntr-o mare msur succesul lui. Aptitudinile pentru comunicare - abilitatea de a transmite nelesuri generale ntr-o form scris sau oral - sunt vitale pentru performana managerial efectiv. Aceste aptitudini sunt importante n orice domeniu, dar n special pentru managerii ce trebuie s obin rezultate prin eforturile altora. Managerii trebuie s fie capabili s aib o vedere de ansamblu, s neleag complexitile ntregii organizaii i felul n care diferitele componente se potrivesc una cu alta. Aceste aptitudini conceptuale sunt importante n special din perspectiva sistemic, deoarece fiecare component a organizaiei contribuie la ndeplinirea obiectivelor generale ale acesteia. n timp ce toate aceste aptitudini sunt importante, importana lor relativ va diferi n funcie de nivelul managerului n cadrul organizaiei. Spre exemplu, aptitudinile tehnice i cele pentru relaiile umane sunt mai importante la nivelurile inferioare ale managementului, n timp ce aptitudinile decizionale i conceptuale sunt deosebit de importante pentru managerii superiori.

Manageri ndeplinesc, de asemenea, un numr de roluri diferite. Aceste roluri manageriale - ce fac efectiv manageri i modul n care i petrec timpul - au fost mprite de ctre Henri Mintzberg n zece roluri diferite, dar aflate n strnsa legtur. Aceste zece roluri pot fi grupate n trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale. Rolurile interpersonale se concentreaz pe relaiile interpersonale. Aceste roluri includ: rolul unui conductor doar cu numele, rolul liderului i rolul managerului de legtur. n rolul unui conductor cu numele, managerul i ndeplinete ndatoririle care sunt simbolice sau convenionale (spre exemplu, un decan de colegiu care nmneaz diplomele la absolvire). n rolul unui lider, managerul dirijeaz i coordoneaz activitile subordonailor (spre exemplu, angajarea sau concedierea unui subordonat). n rolul unui manager de legtur, acesta este implicat n relaii interpersonale n afara zonelor de comand (spre exemplu: directorul de marketing trebuie s coordoneze programarea livrrilor mpreun cu directorul de desfacere). Rolul informaional consider managerul ca fiind punctul central pentru primirea i expedierea informailor necotidiene. Contactele iniiate prin intermediul rolurilor informaionale l ajut pe manager s adune i s primeasc informai. Exist trei roluri informaionale: rolul supraveghetorului, rolul propagatorului i rolul purttorului de cuvnt. n rolul supraveghetorului, managerul studiaz mediul n vederea culegerii informaiilor cu privire la schimbri, oportuniti i la acele probleme care i pot afecta unitatea. Rolul propagatorului implic furnizarea unor informaii importante sau confideniale ctre subordonai. Spre exemplu, preedintele ntreprinderii poate informa despre achiziionarea sau o viitoare fuziune, astfel nct nivelurile inventarului s poat fi reduse. n rolul purttorului de cuvnt, managerul reprezint unitatea n relaia cu diverse persoane. Aceast reprezentare poate fi pe plan intern, spre exemplu atunci cnd un manager pledeaz pentru un buget de cltorie mai mare pentru unitatea sa, sau pe plan extern, spre exemplu atunci cnd un manager discut poziia companiei n legtur cu emanaiile de noxe mpreun cu o grupare local care se ocup de mediu. n postura de persoan care ia decizii, managerul trebuie s ndeplineasc cteva roluri decizionale, iar acestea sunt: rolul de antreprenor, rolul de intermediar n soluionarea crizei, rolul alocatorului de resurse i rolul negociatorului. n rolul antreprenorului, managerul ncearc s schimbe unitatea n mai bine. Spre exemplu, un manager de producie ncearc continuu s gseasc modaliti de a fabrica produsele sale mai eficient. n rolul de intermediar n soluionarea crizei, managerul ia decizii sau ntreprinde aciuni corective ca rspuns la presiunea care este dincolo de controlul lui. Spre exemplu, managerul unui magazin alimentar care se confrunt cu o ntrerupere neateptat a curentului electric trebuie s acioneze imediat pentru a salva produsele congelate de la degradare, s verifice toi clienii aflai n mod obinuit n magazin i s asigure magazinul mpotriva furturilor. Cerina acestui rol este de a reaciona rapid i de a readuce ineditul la stabilitate. Rolul alocatorului de resurse aeaz managerul n poziia celui care decide cine i ce resurse va lua. Resursele includ bani, oameni, timp i echipament. Deoarece nu sunt niciodat suficiente resurse, managerul trebuie s aloce resursele care exist. Spre exemplu, un manager de marketing trebuie s decid pe care produse i va cheltui cea mai mare parte a bugetului su de publicitate. n rolul negociatorului, un manager trebuie s negocieze cu alte uniti i cu ali indivizi pentru a ctiga avantaje pentru unitatea sa. Spre exemplu, preedintele companiei trebuie s negocieze cu sindicatul n privina creterilor de salarii. Nivelul pe care se afl managerul n cadrul organizaiei va influena rolurile manageriale pe care se pune accentul. Spre exemplu, managerii superiori vor petrece mai mult timp n rolul conductorului cu numele i n cel al purttorului de cuvnt, n timp ce managerii din prima linie vor petrece mai mult timp n rolul liderului i n cel al intermediarului n soluionarea crizei. n timp ce nivelul de management, aptitudinea i rolul ndeplinit influeneaz comportamentul managerial i performana, importana acestor factori va diferi de la o situaie la alta. Abilitatea unui manager de a ndeplini atribuiile sale este influenat de asemenea de mediul extern, un ansamblu de fore exterioare care sunt dificil de controlat. Concepia de sistem deschis a managementului ncurajeaz managerii s examineze lumea i

evenimentele din afara organizaiei. O mare parte din ceea ce se ntmpl n cadrul organizaiei n termeni de performan este afectat de mediul extern. Exemplele influenelor mediului extern includ industria tutunului, unde ameninrile asupra sntii i schimbarea valorilor sociale au condus la scderea pieei pentru igarete i alte produse din tutun, industria aeronautic, unde dereglarea a cauzat nemulumirea pasagerilor i a lucrtorilor i a redus calitatea serviciului. Mediul unei organizaii poate fi clasificat din punct de vedere tehnic ca fiind: turbulent, ostil, divers sau complex. O organizaie dintr-un mediu turbulent se confrunt cu schimbri rapide pe o baz regulat. Aceste schimbri pot proveni de la inovaia tehnologic, schimbri n reglementrile guvernamentale sau schimbri economice sau concureniale. Spre exemplu, companiile din domeniul petrolului se confrunt cu o schimbare continu a poziiei pe pia i cu fluctuaii violente n preuri. O organizaie dintr-un mediu ostil se confrunt cu o competiie intens pentru clieni, pentru resurse sau pentru ambele. Spre exemplu, comerul cu amnuntul n zonele din Vestul Mijlociu i din Nordul Mijlociu al SUA se confrunt cu o scdere a cererii, deoarece oamenii continu s se mute n sud i n vest. De aceea, fiecare comerciant cu amnuntul refuz s cedeze un inch concurenilor i apar n mod consecvent importante rzboaie ale preului. ntr-un mediu divers, compania se confrunt cu o varietate de tehnologii, piee sau culturi. Spre exemplu, pe msur ce fast-food-urile se extind pe pieele externe, descoper gusturi i diferene culturale care i oblig s schimbe combinaia lor de produse. Mediile complexe din punct de vedere tehnic acoper nevoia de informaii sau echipamente sofisticate i de personal cu o nalt calificare tehnic. Metoda de management este acea modalitate ce faciliteaz exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii unuia sau mai multor manageri. Trebuie fcut distincia ntre metodele de management i metodele utilizate n management. Ultimele sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic a cror folosire nu afecteaz nemijlocit coninutul i forma de manifestare a relaiilor i a proceselor manageriale. Sistemele manageriale sunt mai cuprinztoare dect tehnicile de management, pe care, de regul, le ncorporeaz sub o form sau alta. Sistemul de management este un ansamblu de elemente prin intermediul crora se asigur modelarea i exercitarea funciilor procesului de management n vederea sporirii profitabilitii economice. Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management n special n ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitate. Sistemele de management se refer n ansamblul su, la componentele majore ale acesteia. Tehnicile de management privesc, de regul, realizarea unor atribuii sau sarcini manageriale. Principalele sisteme de management sunt: managementul prin obiective; managementul prin proiecte; managementul pe produs; managementul prin bugete; managementul prin excepii; managementul participativ. Metodele i tehnicile manageriale sunt acelea care sunt implicate n exercitarea unor funcii manageriale i cu impact asupra unor componente procesuale i structurale ale ntreprinderii. Principalele metode i tehnici de management sunt: diagnosticarea; edina; delegarea.

10.1 Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent utilizat. La baza conceperii lui se afl urmtoarea premis: eficacitatea unei ntreprinderi depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor. Managementul prin obiective este un sistem de management bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i respectiv sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Managementul prin obiective are o structur complex care cuprinde urmtoarele componente: a. Sistemul de obiective cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice i individuale; b. Programele de aciuni se ntocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoric principal a ntreprinderii. n cadrul lor sunt cuprinse resursele umane, materiale i financiare aferente realizrii obiectivelor previzionate; c. Calendarele de termene reprezint corolarul programelor de aciuni. Pentru o sincronizare temporal se pleac de la termenele finale utilizndu-se principiul numrrii inverse; d. Bugetele se constituie pentru fiecare subdiviziune organizatoric determinndu-se, pe aceast baz, resursele cheltuite i rezultatele efective obinute; e. Repertoarele de metode reprezint suportul logistic al managementului prin obiective; f. Instruciunile exprim concepia conducerii ntreprinderii asupra modului de realizare a obiectivelor. Se elaboreaz instruciuni generale (pentru ansamblul activitilor ntreprinderii) i instruciuni pariale (pentru unele activiti ale ntreprinderii). Conceperea i implementarea managementului prin obiective implic ase etape principale: Stabilirea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii se produce n procesul elaborrii planurilor sau programelor pe termen lung i mediu (nivelul cifrei de afaceri, profitul, producia fizic); Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale - fluxul stabilirii obiectivelor ncepe de la vnzare i producie, continund cu celelalte activiti ale ntreprinderii; Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective -programele de aciuni, calendarele de termen, bugetele i lista metodelor - att pentru ansamblul unitii, ct i pentru fiecare centru de cheltuieli i venituri; Adaptarea corespunztoare a subsistemelor decizional, structural i informaional la cerinele realizri obiectivelor; 5. Urmrirea permanent a realizri obiectivelor; 6. Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului - se compar rezultatele obinute cu obiectivele i standardele stabilite la nceputul perioadei de plan. Avantajele managementului prin obiective sunt urmtoarele: crete realismul obiectivelor ntreprinderii i ale componentelor sale; amplific nivelul de motivare a personalului; dezvolt un climat de creativitate deosebit de important; mbuntete utilizarea timpului managerilor, ca urmare a diminurii sarcinilor de supraveghere i control; ntrete responsabilitile fa de realizarea obiectivelor, att pentru manageri ct i pentru executani; corelarea mai strns a nivelului salarizrii cu rezultatele obinute efectiv de fiecare salariat;

- asigur sporirea eficienei ntreprinderii. Rolul cel mai important n utilizarea cu succes a managementului prin obiective l are managementul superior al ntreprinderii de a crei pricepere i consecven depind, n ultim instan, instituirea i meninerea unui climat favorabil operaionalizrii raionale a managementului prin obiective. 10.2 Managementul prin proiecte Managementul prin proiecte este o modalitate specific de adaptare a managementului n amploarea i ritmul actual de manifestare a progresului tinifico-tehnic. Definirea managementului prin proiecte implic stabilirea coninutului noiunii de proiect. Proiectul este un ansamblu de procese de munc, cu caracter inovaional, de natur diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat. Caracteristicile eseniale ale unui proiect sunt urmtoarele: - rezultatul final este o unitate sau un numr mic de uniti; - nu exist dect un cumprtor final i un beneficiar final pentru produsul a crui realizare se urmrete prin proiect; - materialele i produsele sunt foarte diversificate; - diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de specialiti de diferite specialiti; - dezvoltarea unui proiect este temporar; datorit resurselor umane, materiale i financiare implicate se stabilete dinainte i ct mai detaliat operaiunile i termenele de executare; construirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii. Managementul prin proiecte este sistemul de management, cu o durat de aciune limitat, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, cu un caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti. Managementul prin proiecte poate avea trei forme: managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual; managementul pe baz de proiecte cu stat major; managementul pe baz de proiect mixt. Conceperea i implementarea managementului prin proiecte se realizeaz n apte etape, i anume: Definirea general a proiectului - precizarea obiectivelor urmrite, stabilirea amploarei proiectului;. Definirea organizatoric a proiectului - stabilirea tipului de organizare utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competente i responsabiliti; 3. Desemnarea managerului proiectului; 4. Pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte; Implementarea managementului prin proiecte; Stabilirea modalitilor de control ce vor fi utilizate. Evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului. Avantajele managementului prin proiecte sunt urmtoarele: - favorizeaz schimbul de experien dintre subdiviziunile organizatorice ale ntreprinderii; - managementul prin obiective reprezint un cadru propice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, ndrznei i competeni. Principalele limite ale utilizrii managementului prin proiecte sunt: - dificultatea armonizrii reelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatoric a ntreprinderii; - creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale n unitate; - dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni i a convingerii lor s-i asume

riscurile implicate.

10.3 Managementul pe produs Conceperea sistemului management pe produs este un rezultat al accelerrii nnoirii produselor sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice i intensificrii concurenei pe pia. Conform acestuia, un conductor pe produs trebuie s asigure gestiunea complet a unui produs sau grupe de produse de la fabricaie pn la comercializare inclusiv, produs care are o pondere semnificativ n producia ntreprinderii. Principalele etape de realizare sunt: 1. Stabilirea de ctre managementul superior a produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul managementului pe produs. Criteriile n funcie de care se va face selectarea pot fi: volumul i ponderea produsului; totalul produselor sau gradul de competitivitate i ritmul uzurii sale morale; - noutatea produsului i perspectivele vnzrii lui pe dou cai (intern i extern) sau strategia general a dezvoltrii ntreprinderii. Desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs. Aceasta trebuie s fac parte din rndul specialitilor cu experien n domeniu, de vrst medie i care, prin calitatea, cunotinele i aptitudinile sale, poate duce la bun sfrit aceast activitate. Elaborarea de ctre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea i comercializarea produsului. Efectuarea de ctre managerul de produs mpreun cu echipa sa de modificri structural-organizatorice, informaionale, decizionale i metodologice n compartimentele de produse implicate. 5. Evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului. Avantajele metodei sunt urmtoarele: creterea gradului de raionalitate a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor produse; accentuarea dimensiunii previzionale a managementul activitilor de producie; - abordarea unitar a proceselor tehnic i economic implicat n fabricarea anumitor produse ce se reflect n comercializarea lor cu rezultate economice superioare. Limitele metodei decurg din dificultatea asigurrii autonomiei conducerii pe produs.

10.4 Managementul prin bugete Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor ntreprinderii i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor. Pentru aplicare trebuie s existe dou condiii: a. Existenta unui sistem de programe de evidene i urmrire operativ a costurilor la nivelul ansamblului ntreprinderii pn la baza acesteia; b. O structur organizatoric conform cu obiectivele stabilite. Etapele de implementare sunt: Delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate la nivelul unor activiti, compartimente ori grupe de activiti i compartimente ale ntreprinderii). Elaborarea i fundamentarea bugetelor - sunt dimensionate valoric obiectivele, cheltuielile, veniturile i rezultatele; Lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

Execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor; Decontarea produciei i analiza postoperativ a abaterilor; calculul costului efectiv al produciei i produselor; 6. Evaluarea activitilor centrelor de gestiune. Avantajele utilizrii managementului prin bugete: asigur o disciplinare economic a componentelor procesuale i structurale ale ntreprinderii; sunt create premise favorabile pentru asigurarea i ntreinerea unui climat organizaional i motivaional adecvat participrii active i efective a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor. Dezavantajele: - necesit un volum mare de munc pentru completarea formularelor folosite; - are o operativitate redus din cauza circuitelor informaionale foarte lungi.

10.5 Managementul prin excepii Managementul prin excepii este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendent a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n zonele decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea ntreprinderii. Managerii i pot concentra atenia asupra problemei majore ale ntreprinderii deoarece acestea primesc informalii care reprezint abateri peste limitele admise a unor indicatori stabilii - reprezint doar excepia. Aceste abateri sunt repartizate pe niveluri ierarhice, numai cele mai importante ajungnd la manageri generali. Etapele de implementare sunt: Previzionarea obiectivelor i stabilirea normelor i a tuturor celorlalte elemente ce concur la desfurarea activitilor ntreprinderii; Precizarea toleranelor pentru care se admit variai de la valorile previzionate. Aplicarea propriu-zis a managementului prin excepii - compararea realizrilor cu nivelurile previzionate i transmiterea informailor la nivel ierarhic prestabilit. 4. Luarea deciziilor pentru a nltura abaterile. Avantaje: utilizarea mai bun a timpului conduceri; reducerea frecvenei lurii deciziilor; - sesizarea situaiilor critice i urmrirea prioritii n domeniile cheie de activitate. Dezavantaje: crearea impresiei de stabilitate; nu reliefeaz comportamentele oamenilor.

10.6 Managementul participativ Managementul participativ const n exercitarea proceselor de management prin implicarea unui numr sporit de manageri i executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele participative instituionale ocup o poziie central. Se bazeaz pe atragerea personalului, la punctul de conducere n scopul creteri eficienei economice. El poate fi: - consultativ - cnd se bazeaz pe consultarea personalului pentru soluionarea unor probleme decizionale; - deliberativ - cnd se bazeaz pe adaptarea n grup a deciziilor.

Acest management este asigurat de Consiliul de Administraie sau A.G.A. Avantajele managementului participativ sunt urmtoarele: - crete nivelul general de informare; - crete gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicrii unui numr mare de salariai la derularea proceselor decizionale; se amplific antrenarea personalului la stabilirea i realizarea obiectivelor ntreprinderii; se folosete la un nivel superior potenialului profesional i managerial personalul ntreprinderii.

10.7 Metode i tehnici specifice de management Ele se refer la rezolvarea eficienei unor probleme specifice diferitelor funcii ale managementului. > Metoda diagnosticrii Diagnosticarea const n constituirea unei echipe multidisciplinare care include conductorul i executanii i al crui scop const n identificarea punctelor forte i slabe ale domeniul stabilit, identificarea cauzelor i stabilirea de recomandri cu caracter colectiv sau de dezvoltare. Specific acestei metode este i caracterul anticiparticipativ. Complexitatea activitilor ntreprinderii impune pentru a reui un diagnostic corect i cuprinztor, implicarea mai multor salariai de specialiti diferite. Diagnosticarea are ca rezultat adoptarea deciziilor cu caracter colectiv privind disfuncionalitile. Pentru utilizarea corect a metodei diagnosticrii este obligatorie parcurgerea mai multor etape: 1. Stabilirea domeniului investigat - are importan asupra calitii diagnosticului. Documentare preliminar - se culeg date cu caracter economic, tehnic, uman, managerial privitoare la domeniul investigat. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz. Formularea recomandrilor - axate pe eliminarea cauzelor ce determin puncte slabe i asupra intensificrii celor care genereaz punctele forte. Avantajele metodei sunt: asigur fundamentul necesar elaborrii i aplicrii programelor de dezvoltare ale ntreprinderii; prentmpin apariia unor disfuncionaliti majore datorit identificrii cauzelor ce le genereaz ntr-o faz incipient; amplific rapid potenialul ntreprinderii prin acionarea cauzelor generatoare de puncte forte; asigur baza informaional absolut necesar adoptrii unor decizii strategice i tactice curente i eficace. Este necesar s se foloseasc n toate ntreprinderile metoda diagnosticrii. > edina edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt timp de ctre un manager pentru soluionarea n comun a unor sarcini de natur informaional sau decizional. edina constituie modalitatea principal de transmitere a informailor i de culegere a feed-back-ului concomitent la un numr mare de componeni ai ntreprinderii.

n funcie de coninut, edinele pot fi: edine de informare; edine decizionale; edine de armonizare; edine de explorare; edine eterogene. Utilizarea metodei impune parcurgerea obligatorie a patru etape, i anume: pregtirea edinei; deschiderea edinei; desfurarea edinei; finalizarea edinei. Avantajele metodei sunt: creterea nivelului de informare a personalului; fundamentarea mai temeinic a deciziilor; dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor; facilitarea schimbului de experien ntre persoane. Dezavantajele metodei: consum mare de timp; reducerea operativitii soluionrii unor probleme; scderea responsabilitii unor manageri. Metoda edinei este recomandabil n toate situaiile manageriale a cror soluionare implic participarea pe plan informaional, decizional sau acionar a mai multor persoane. > Delegarea Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un conductor a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit de competena i responsabilitatea corespunztoare. Delegarea are un caracter temporar. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: nsrcinarea - atribuirea unui subordonat, de ctre manager, a efecturii unui sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal; atribuirea competenei formale - se asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizri sarcinii respective; ncredinarea responsabilitii - asigur refacerea "triunghiului de aur" al organizrii pentru sarcina n spe. Avantajele delegrii sunt: se folosete mai raional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluionarea unora din problemele de mai redus importan; subordonaii beneficiaz de condiii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional; potenialul executanilor i managerilor este valorificat la un nivel superior; climatul de munc favorizeaz ntr-o msur sporit iniiativa, creativitatea. > Tabloul de bord Tabloul de bord este un ansamblu de informai curente prezentate sinoptic prestabilit referitor la principalele rezultate ale activitii considerate i la factorii principali care condiioneaz derularea ei. Avantajele utilizrii tabloului de bord: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziia decidentului a unor informaii operative, relevante; raionalizarea utilizrii timpului de lucru al managerilor i organismelor participative de management; sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat; abordarea informailor referitoare la activitile de management, ntr-o viziune sistemic; asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diverse organisme; folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui colectiv de salariai

la obinerea rezultatelor economico-financiare ale ntreprinderii. Dezavantajele sunt: nregistrarea repetat a unor informaii; volumul mare de munc solicitat la completarea situaiilor reclamate de tabloul de bord; costul relativ ridicat al tabloului de bord. Pentru un sistem de management ct mai bun se mai folosesc i metodele de stimulare a creativitii personalului, care sunt urmtoarele: brainstorming-ul; sinectica; matricea descoperirilor; metoda Deldecq; metoda Delphi.

MANAGEMENTUL SISTEMULUI DE PRODUCIE

11.1 Conceptul de producie. Criterii de clasificare. Producia ca rezultat al realizrii procesului de producie 11.1.1 Definirea conceptului de proces de producie

Procesul de producie poate fi definit, din punct de vedere tehnico-material, prin totalitatea aciunilor contiente ale angajailor unei ntreprinderi, ndreptate, cu ajutorul diferitelor maini, utilaje sau instalaii, asupra materiilor prime, materialelor sau a altor componente n scopul transformrii lor n produse, lucrri sau servicii cu o anumit valoare de pia. Componena principal a procesului de producie o constituie procesele de munc, la care se adaug i anumite procese naturale (n anumite ramuri industriale - procesele de uscare a cherestelei, de fermentare etc.). Procesul de munc poate fi definit prin aciunea muncitorului cu ajutorul uneltelor de munc asupra diferitelor materii prime, materiale sau alte componente, n vederea transformrii lor n bunuri economice. Procesul de producie poate fi abordat i sub raport cibernetic, ca un proces destinat s transforme un set de elemente intrri" ntr-un set specific de elemente ieiri". Astfel, procesul de producie poate fi definit prin trei componente: intrri; ieiri; realizarea procesului de producie. 11.1.2 Criterii de clasificare

I. n raport cu modul n care particip la executarea diferitelor produse, lucrri sau servicii, procesele de munc, care constituie principala component a unui proces de producie, se clasific n: procese de munc de baz; procese de munc auxiliare; procese de munc de service. Procesele de munc de baz sunt acele procese care au ca scop transformarea materiilor prime, materialelor n produse, lucrri sau servicii care constituie obiectul activitii de baz a ntreprinderii.

Procesele auxiliare sunt acelea care, prin realizarea lor, asigur obinerea unor produse sau lucrri care nu constituie obiectul activitii de baz a ntreprinderii, dar care asigur i condiioneaz buna desfurare a proceselor de munc de baz. Procesele de munc de service sunt acelea care au ca scop executarea unor servicii productive care nu constituie obiectul activitii de baz sau activitilor auxiliare, dar care prin realizarea lor condiioneaz buna desfurare att a activitilor de baz, ct i a celor auxiliare. II. n raport cu modul de obinere a produselor finite din materii prime, se deosebesc: procese de munc directe - cnd produsul finit se obine ca urmare a efecturii unor operaii succesive asupra aceleiai materii prime; procese de munc sintetice - cnd produsul finit se obine din mai multe feluri de materii prime, dup prelucrri succesive; procese de munc analitice - cnd dintr-un singur fel de materii prime se obine o gam larg de produse. III. n raport cu natura tehnologic a operaiilor efectuate, se deosebesc: procese chimice; procese de schimbare a configuraiei sau formei; procese de asamblare; procese de transport etc. IV. n raport cu natura activitilor desfurate pot fi: a) procese de producie propriu-zise, formate din diferitele operaii tehnologice; procese de depozitare sau de magazinaj; procese de transport. 11.1.3 Producia - rezultat al realizrii procesului de producie. Clasificarea ntreprinderilor n raport cu natura i modul de realizare a produciei. Tipuri de fabricaie I. Dup natura produciei, deosebim: a)ntreprinderi care furnizeaz servicii - prestrile de servicii; ntreprinderi care i realizeaz producia prim montaj - ntreprinderile din industria electronic; ntreprinderi care fabric produse prin transformarea materiilor prime i a materialelor - ntreprinderi din industriile mecanice, de prelucrare a lemnului etc. II. Sub raportul continuitii desfurrii lor, procesele de producie se pot clasifica n: producia de tip continuu (de tip linear) - procesul de prelucrare a materiilor prime i materialelor nu se ntrerupe ntre dou locuri de munc consecutive, necesitnd stocaje intermediare ntre posturi; producia de tip discontinuu (nelineare sau discrete) - produsele se obin prin prelucrri succesive la diferite locuri de munc, grupate n ateliere sau secii de producie. Poate fi producie fabricat pe loturi, producie executat pe unicate i producie de mas. III Dup tipurile de fabricaie care definesc relaiile ntreprindere-client se pot deosebi: fabricaia la comand - produsul se execut dup primirea unei comenzi ferme, care stabilete felul produsului, cantitatea, calitatea i termenele de execuie; fabricaia pe stoc - produsele se execut fr a se cunoate dinainte cumprtorii, produsele putnd fi comandate imediat de clieni; fabricaia mixt - ntreprinderea execut pe stoc piese sau subansamble care se vor monta n mod operativ, la comenzile beneficiarilor.

11.2 Tipuri de producie 11.2.1 Tipuri de producie: concept, criterii de clasificare

Prin tip de producie se nelege o stare organizatoric i funcional a ntreprinderii determinat de nomeclatura produselor fabricate, volumul produciei executate pe fiecare poziie din nomenclatur, gradul de specializare a ntreprinderii, seciilor i locurilor de munc, modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale, semifabricate de la un loc de munc la altul. n practic se disting trei tipuri de producie: tipul de producie n mas; tipul de producie n serie; tipul de producie individual. 11.2.2 Trsturile caracteristice ale tipurilor de producie

11.2.2.1 Tipul de producie n mas Este caracteristic ntreprinderilor care fabric o gam redus de tipuri de produse, fiecare tip de produs executndu-se n cantiti foarte mari. n condiiile acestui tip de producie are loc o specializare a ntreprinderii n ansamblu sau pe secii, ateliere, pn la nivelul locurilor de munca; utilajele, instalaiile, fora de munc au un nalt grad de specializare. Deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de munc la altul se face n mod continuu, de regul bucat cu bucat, folosindu-se n acest scop mijloace de transport mecanizate sau automatizate. Tipul de producie n mas creeaz condiii optime pentru automatizarea produciei i organizarea ei sub forma liniilor tehnologice n flux. 11.2.2.2 Tipul de producie n serie Este caracteristic ntreprinderilor care fabric o gam mai redus sau mai larg de produse, n cantiti mari, mijlocii sau mici. Gradul de specializare a seciilor, atelierelor i a locurilor de munc va fi mai accentuat sau mai redus. Deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de munc la altul se face n cantiti egale cu mrimea lotului de transport, folosindu-e mijloace de transport cu mers continuu (n cazul unor serii mari) sau cu mers discontinuu (n cazul unor serii mici de fabricaie). Amplasarea diferitelor maini i utilaje se face pe grupe omogene (n cazul seriilor mici) sau pe linii de producie n flux (n cazul seriilor de fabricaie mijlocii sau mari). 11.2.2.3 Tipul de producie individual Este caracteristic ntreprinderilor care fabric o gam foarte larg de produse, fiecare fel de produs fiind unicat sau executndu-se n cantiti foarte reduse. Seciile, atelierele i locurile de munc sunt organizate dup principiul tehnologic, folosind maini, utilaje i for de munc cu caracter universal pentru a putea fi adaptate rapid la execuia unei varieti de feluri de produse n condiii de eficien economic. Produsele se deplaseaz de la un loc de munc la altul, bucat cu bucat sau n loturi mici, folosindu-se pentru deplasare mijloace de transport cu mers discontinuu. Datorit caracterului de unicat al produselor sau a gamei foarte largi, de produse, pregtirea tehnic a fabricaiei nu este la fel de detaliat ca la tipul de producie n mas.

11.3 Programarea i urmrirea produciei 11.3.1 Programarea produciei. Cuprins, funcii i obiective Programarea produciei este un factor de prim ordin n managementul ntreprinderii i n mod special n gestiunea produciei. ntre planificarea activitii ntreprinderii i programarea produciei exist legturi strnse, aa cum rezult din figura 11.1:

Planificare de perspectiv (strategii) Fundamentarea variantelor de plan Figura Programul de producie 11.1

Programarea produciei realizeaz, n principal, urmtoarele activiti: primirea, preluarea i lansarea comenzilor; optimizarea structurii sortimentelor de fabricat pe termen scurt; ntocmirea programelor de producie; repartizarea lucrrilor din programul de producie n timp i spaiu; ocuparea continua a locurilor de munc; minimizarea stocurilor de producie; programarea dispecerrii, urmririi i actualizrii programelor de producie; respectarea termenelor de livrare. n figura 11.2 sunt prezentate principalele funcii ale programrii produciei. Informare

Fundamentarea normativelor de programare Programarea producieiealizarea indicatorilor planificai Ritmicitatea produciei

Elaborarea programelor operative Funcii Obiectiv Reducerea duratei ciclului de producie Coordonarea verigilor de producie Utilizarea raional a factorilor de producie Urmrirea i reglarea operativ a produciei Reducerea costurilor i asigurarea calitii Figura 11.2

11.3.2 Programarea produciei

Programarea produciei este o activitate complex, cuprinznd deci mai multe etape i faze, cum se prezint sintetic n figura 11.3. Elaborarea programelor de producie lunar ocup un loc important n activitatea de programare. Elaborarea programelor lunare de fabricaie trebuie s aib n vedere urmtoarele cerine: respectarea termenului final de livrare a produselor, n scopul asigurrii pieei cu produsele prevzute la termenele finale; utilizarea raional a factorilor de producie; minimizarea stocurilor de producie neterminat; simplificarea lucrrilor de programare, lansare i urmrire a produciei.

Programar ea produci ei Lansare a n fabricai e Elaborarea programelor de producie n timp i spaiu

Programare n cadrul verigilor de producie

Elaborarea documentaiei de lansare

Repartizarea documentaiei pe verigi

Urmrirea realizrii programelor

Actualizarea programelor Figura 11.3 Pentru studierea n mod judicios a programelor lunare la nivelul ntreprinderii, trebuie s se execute, ntr-o anumit succesiune, urmtoarele categorii de lucrri: repartizarea sarcinilor de producie care urmeaz s se realizeze n tot cursul anului, urmrindu-se prin aceasta o ncrcare uniform a capacitilor de producie; repartizarea sarcinilor la produsele a cror repetare n fabricaie nu este stabilit la nceputul anului. Prin efectuarea acestor lucrri se elaboreaz programele de producie calendaristice lunare n care se prevd cantitile care trebuie efectuate, valoarea produciei i volumul produciei exprimat n uniti de munc. La nivelul ntreprinderii, programele lunare se elaboreaz pe baza calculelor de devansare calendaristice. Pentru precizarea devansrii calendaristice, trebuie s se cunoasc urmtoarele: componentele produselor; mrimea loturilor de fabricaie; mrimea ciclurilor de fabricaie a produselor; procesul tehnologic de realizare a produselor; termenul de livrare stabilit n contracte pentru produsele respective. Pornind de la termenul de livrare se merge napoi n timp cu duratele ciclului de fabricaie, pe baza crora se ntocmete programul lunar pentru fiecare produs i pentru fiecare component a acestuia. Pentru exemplificarea modului de elaborare a programelor lunare se consider un produs complex, care este format din componentele prezentate n figura 11.4. Se determin momentul nceperii i cel al terminrii execuiei pieselor componente ale produsului, precum i al nceperii i terminrii montajului final, pornind de la termenul de livrare cunoscut i mergnd napoi n timp cu duratele de execuie pe diferitele faze sau stadii ale procesului tehnologic. Timpul de devansare fa de termenul final de livrare se determin astfel:

t 2

P 2

Ai

ttp2 , tPp2 = timpul de turnare, respectiv de prelucrare la piesa P2 tmS1, tmA1,tPp = timpul de montaj al subansamblului S1, al ansamblului A1, i al produsului final P

Zi = suma ntreruperilor dintre diferitele operaii la reperul conductor. n cadrul planificrii operativ-calendaristice, durata total de fabricaie este dat de timpul de execuie i montaj ale reperului conductor (P2) i durata montajului final. Dac la aceste durate se mai adaug ateptrile ntre operaii, prevzute n procesul tehnologic, se obine timpul total de devansare. O mare importan are i elaborarea programelor de producie pe secii. Programarea produciei la nivel de secie prezint unele particulariti care o deosebesc de programarea la nivelul ntreprinderii, printre care pot fi menionate urmtoarele: deosebiri n legtur cu nomenclatorul produselor fabricate - n secii se urmrete executarea pieselor care se folosesc la asamblarea produselor finale; deosebiri n legtur cu coninutul i structura programelor de producie - programele seciilor cuprind semifabricatele destinate livrrii n afara, cooperrii ntre secii, precum i semifabricatele destinate formrii stocurilor de producie neterminat ntre secii. La elaborarea programelor de producie pe secie trebuie s se in seama de specializarea seciilor. Potrivit acestei metode, secia de montaj sau finisare are un program lunar identic cu programul calendaristic al ntreprinderii. Pentru stabilirea programului de producie al fiecrei secii de fabricaie trebuie s se aib n vedere cuprinderea n plan a urmtoarelor elemente: * necesarul de semifabricate (piese, subansamble) al seciei beneficiare (Nb); cantitile de semifabricate care trebuie livrate ca atare sau ca piese de schimb unor beneficiari externi (L); modificarea (I) stocurilor de producie neterminat i de semifabricate n cadrul lunii respective, determinarea nevoilor de completare a stocurilor n anumite situaii (S); pierderile de producie. Acestea se dau, de obicei, sub forma de procent de rebut (p). De aici rezult c programul lunar de producie al unei secii furnizoare (Pf) se determin cu ajutorul relaiei:

La elaborarea programului de producie la nivelul seciilor trebuie s se in cont i de devansrile calendaristice din prima etap. n scopul transformrii programelor lunare din uniti fizice n uniti de munc se poate utiliza relaia: XQ kn = coeficientul de ndeplinire a normelor n = numrul de produse, piese, care se fabric ti = timpul normat pentru executarea unui anumit produs, pies, i Qi = volumul planificat din fiecare produs, pies i PIum = programul de producie lunar, exprimat n uniti de munc Cunoscnd programul de producie lunar, exprimat n uniti de munc, secia poate verifica dac sarcinile din programul de producie care i revin pot fi ndeplinite cu capacitatea de producie existent i cu fore de munc disponibil. Aceast verificare se face prin determinarea gradului de folosire a fondului de timp planificat al muncitorului. Pentru stabilirea gradului de folosire a fondului de timp al utilajelor, se poate folosi relaia:
X 100 unde: Tpl reprezint fondul de timp planificat la nivelul seciei.

PIum = 2 ti

Pr =

Fondul de timp planificat al utilajelor se poate determin cu ajutorul relaiei:

Tpi = [N(T - Ts)- ST 1 1 X ds X K

IP I

N = numrul de utilaje Tc = timpul calendaristic (n zile) TS = timpul de ntreruperi (smbta, duminica i n zilele de srbtori legale) Tipli = timpul de ntreruperi planificat pentru ntreinerea i repararea utilajelor d s = durata unui schimb ks = coeficientul numrului de schimburi Cunoscndu-se ciclurile de fabricaie din fiecare secie i termenele finale de livrare pe loturi de produse sau piese, se stabilesc termenele de ncepere -terminare a fabricaiei n cadrul seciilor, pe produse, ansamble, subansamble etc. 11.3.3 Lansarea n fabricaie Lansarea n fabricaie reprezint acea etap n care se elaboreaz i se transmite subunitilor de producie documentaia referitoare la materiile prime, materiale tehnologice, cheltuielile de munc vie pe operaii, pe comenzi etc., care vor sta la baza realizrii programelor de producie. Lansarea n fabricaie se coreleaz cu activitatea de programare propriu-zis pe care o succed. n cadrul acestei etape se ntocmesc o serie de documente care conin informaii concrete i riguroase n legtur cu normele de timp i cu normele de consum de materii prime. Principalele documente care se ntocmesc n cadrul lansrii n fabricaie sunt urmtoarele: bonuri de materiale; bonuri de lucru pe operaie sau piese; borderoul de manoper; borderoul de materiale; fia de nsoire a piesei sau a produsului; graficul de avansare a produsului. a)Bonurile de materiale permit procurarea materiilor prime i materialelor necesare i reprezint documente justificative de ieire a materialelor. Ele sunt utilizate pentru a se ine contabilitatea materialelor i permit repartizarea costurilor materiale pe diverse activiti, produse etc. n cadrul contabilitii analitice. b)Bonurile de lucru sunt stabilite pentru muncitor i indic: operaiile necesare; timpul afectat operaiilor; utilajul pe care se lucreaz; muncitorul care execut operaia. Acesta permite stabilirea salariului personal, repartizarea costurilor cu salariile pe diverse produse i controlul timpului de lucru. Fia de nsoire nsoete produsul n cursul fabricaiei de la prima pn la ultima operaie. Ea arat posturile de lucru succesive i indic diversele operaii ce se efectueaz asupra produsului. Graficul de avansare a produsului - n acest grafic se prezint timpul i posturile de lucru. Din grafic reies termenele, timpii prevzui i posturile de lucru corespunztoare. Graficul este utilizat pentru: stabilirea programului general de fabricaie innd cont de disponibilul de mijloace de producie; stabilirea planului de ncrcare a fiecrui post de lucru i a fiecrui atelier;

controlul naintrii produsului; stabilirea unor msuri corective dac apar ntrzieri. 11.3.4 Urmrirea i controlul cantitativ ai ndeplinirii programelor de producie Aceast etap asigur informaiile necesare n legtur cu modul de desfurare a execuiei produselor i pentru luarea unor msuri de corectare a abaterilor sau de actualizare a programelor. Etapa de urmrire i control permit adaptarea operativ care s asigure folosirea raional a tuturor resurselor unitii: Activitatea de urmrire i control trebuie s asigure: culegerea, prelucrarea i scoaterea n eviden a unor neconcordane ntre programe i realizri; coordonarea micrii obiectelor muncii ntre locurile de munc; > prentmpinarea unor dereglri n procesul de producie. Urmrirea produciei n mod eficient trebuie s se fac la trei niveluri ierarhice: la nivelul sectorului de producie de ctre maistru sau eful de atelier; la nivelul compartimentului de programare, pregtire i urmrire a produciei, pentru seciile ntreprinderii; la nivelul conducerii ntreprinderii. Urmrirea realizrii produciei se face pe documente elaborate n funcie de indicatorii urmrii, de periodicitatea necesar i de sfera de cuprindere i cunoatere. Controlul sistematic al realizrii programelor de producie i luarea unor msuri de reglementare n funcie de modul de desfurare a produciei reprezint o component important a conducerii operative a produciei. Urmrirea continu a modului de realizare a produciei i controlul sistematic pot preveni dereglrile n desfurarea programelor, asigurnd totodat reactualizarea lor, atunci cnd acesta se impune. Componentele programrii produciei formeaz o unitate, intercorelndu-se, avnd ca obiectiv esenial motivarea, declanarea i urmrirea produciei. 11.4 Tipurile de mbinare n timp a executrii operaiilor tehnologice 11.4.1 Tipul de mbinare succesiv mbinarea succesiv reprezint acel mod de executare n timp a operaiilor de producie caracterizat prin faptul c produsele sau piesele dintr-un lot se execut toate la o anumit operaie, trecerea la operaia urmtoare fcndu-se dup prelucrarea ntregului lot la operaia anterioar. n figura 11.5 este prezentat grafic aceast metod de mbinare, considernd un lot format din patru buci i un proces tehnologic cu ase operaii, a cror durat este urmtoarea: tl = 2 u.t. t2 = 1 u.t. t3 = 5 u.t. t4 = 0,5 u.t. t5 = 3 u.t. t6 = 0,5 u.t. unde u.t. - uniti de timp. Durata ciclului operativ este de 48 u.t., Pentru a stabili o relaie de calcul analitic pentru acest tip de mbinare, se face nsumarea expresiilor analitice a diferitelor componente grafice ale duratei.

Top = t1 X np X t2 X np X t3 X np X t4 X np X t5 X np X t6 X np

Tops = np (t1 +12 + t3 + t 4 + t 5 + t 6 )

I II III IV V VI ti - np t2 - np t3 - np

lt4 - np
t5 - np ->r4 0 5 10 15 20 25 30 35 Figura 11.5 40 45 50 u.t. Pentru un lot format din ,,np" piese sau produse cu un proces tehnologic cu ,,n" operaii, relaia general de calcul este urmtoarea:
^6 - np

n Tops = np x X ti i = 1
Tops = durata ciclului operativ n mbinarea succesiv; np = mrimea lotului (n buci); ti = durata operaiilor tehnologice, n uniti de timp (I = 1, 2, 3, n). De unde rezult: mbinarea succesiv este caracteristic tipului de producie individual i de serie mic. Acest tip de mbinare ntrete simul de rspundere al executanilor deoarece cantitatea i calitatea trebuie realizat la fiecare loc de munc. Ca dezavantaj se poate arta c n cazul acestei mbinri, durata ciclului operativ este maxim, piesele sau produsele fiind reinute pe locul de munc pn se prelucreaz ntregul lot de produse. 11.4.2 Tipul de mbinare paralel mbinarea paralel reprezint acel mod de executare n timp a operaiilor de producie n condiiile creia fiecare unitate de produs din lot trece la operaia urmtoare imediat ce s-a terminat prelucrarea sa la operaia anterioar, operaiile efectundu-se paralel. Condiia principal care trebuie asigurat este aceea ca la operaia principal (cu durata cea mai mare) s se asigure continuitatea executrii tuturor produselor sau pieselor. Reprezentarea grafic a acestui tip de mbinare este artat n figura 11.6.

Tops = 4 (2 +1 + 5 + 0,5 + 3 + 0,5) = 48 u.t.

I II

III IV V VI t1 ol t2 4^ t3 t3 (np-1)

t4

t5

0 5 10 15 20 25 30 u.t. Figura 11.6 Aa cum rezult din figura 11.6 durata timpului operativ pentru acest tip de mbinare este de 27 u.t. Pentru stabilirea unei relaii generale de calcul se face nsumarea expresiilor analitice ale diferitelor componente care determin mrimea duratei reprezentate n figura 11.6.
T T

Generaliznd aceast relaie, la un proces tehnologic cu n" operaii, se obine:

opp = t 1 +rt2 + t 3 +tmax (np - 1 )+t4 +t 5 +t, opp = ( t 1 +t 2 + t 3 +t 4 + t 5 +t 6 )+tmax (np - 1)

n
T

opp =

+ tmax (np

" l)

i=1
Topp = durata timpului operativ dup tipul de mbinare paralel tmax = durata operaiei tehnologice principale (care este cea mai mare) n exemplul dat: Topp = 12 + 5(4 - 1) = 27 u.t. Avantajul mbinrii paralele a operaiilor tehnologice n timp se concretizeaz n reducerea duratei ciclului operativ la 27 u.t. fa de 48 u.t. durata la mbinarea succesiv. Dezavantajul const n apariia unor timpi mori n funcionarea utilajului i n fora de munc, datorit inegalitii duratelor operaiilor tehnologice. n exemplul dat, operaia principal este operaia a IlI-a, unde prelucrarea obiectelor muncii se face fr ntreruperi: la prima operaie ntreruperile sunt de 3 u.t.; la a doua operaie ntreruperile sunt de 4 u.t.; la a patra operaie ntreruperile sunt de 4,5 u.t.; la operaia cinci ntreruperile sunt de 2 u.t. Pentru nlturarea acestui neajuns, la liniile n flux continuu, pe band sincronizat (cnd duratele operaiilor procesului tehnologic sunt egale sau multiple tactului), n producia de serie mare i mas trebuie asigurat urmtoarea condiie: Jl_ = _t2_ = _t3_ = Jn_ = T M1 M2 M3 Mn t1, t2, ... , tn = durata operaiilor tehnologice M1, M2, ... , Mn = numrul locurilor de munc corespunztoare fiecrei operaii T = tactul liniei n flux, adic perioada de timp cuprins ntre obinerea pe linia de flux a dou produse consecutive de acelai fel. Pentru procesul tehnologic analizat se consider T = 0,5 u.t. Dac operaiile devin egale

tactului, datorit respectrii condiiei de mai sus, durata ciclului operativ va fi: Topp = 3 + 0,5(4 - 1) u.t.

Managementul ntreprinderii

Op. I II V VI 4 5 1 3 Reprezentarea grafic a executrii operaiilor dup acest tip de mbinare se prezint n figura 11.7.

11

11 11

11

. ii

j ,

2 0 u.t. Figura 11.7

11.4.3 Tipul de mbinareparalel-succesiv (mixt) Tipul de mbinare mixt reprezint acel mod de executare n timp a operaiilor de producie n condiiile cruia produsele sau piesele trec spre prelucrare n cantiti diferite, denumite n mod convenional loturi de transport, a cror mrime este determinat de raportul ce exist ntre diferitele operaii alturate, din punct de vedere al duratei lor. Condiia principal care trebuie respectat este aceea ca lansarea n fabricaie a lotului, s se fac n aa fel nct s se asigure continuitatea lucrului la toate operaiile. Pot fi ntlnite trei situaii: cnd produsul sau piesa trece la operaia urmtoare, care are o durat mai mare dect operaia anterioar tj < tj + 1; cnd produsul sau piesa trece la operaia urmtoare, care are o durat egal cu operaia anterioar t = tj + 1; cnd produsul sau piesa trece la operaia urmtoare, care are o durata mai mic dect operaia anterioar t = tj + 1. Pentru realizarea continuitii fabricaiei (cazul c") trebuie s se stabileasc perioada de timp (t + d) cu care trebuie s fie decalat nceputul operaiei urmtoare (t j+ 1) fa de nceputul operaiei anterioare (t ), sau sfritul prelucrrii primei piese la operaia anterioar i nceputul prelucrrii la operaia urmtoare. Reprezentarea grafic a executrii operaiilor dup tipul de mbinare mixt este redat n figura 11.8. Op. I II III IV V VI

Managementul sistemului de producie

.di

A.

Ji-

A.

Managementul ntreprinderii

._d_4_.

ii

.ds .

A.

t6
-f

0 5 15 20 25 30 35 u.t.

Figura 11.8 Se observ grafic c decalajul (d) ntre sfritul prelucrrii primului produs la operaia mai mare ca durat (t) i nceputul prelucrrii aceluiai produs la operaia mai scurt c durata (j + l) va fi: d ( 1 1 = 1 np - )t1 (np - )t2 (np - )(t1 t2) d ( 1 1 = 1np - )t3 (np - )t4 (np - )(t3 t4) d ( 1 1 = 1np - )t5 (np - )t6 (np - )(t5 t5)

2=

4=

6=

adic: di = 3(2 - 1) = 3 u.t. di = 3(5 - 0,5) = 13,5 u.t. d4 = 3,(3 - 0,5) = 7,5 u.t. Formula general a decalajului este urmtoarea: d = (np - 1)(tj - tj+i) Din grafic se deduc i formulele de calcul analitic al duratei ciclului operativ de mbinare mixt. Astfel: Topm = ti + di + ti + t3 + d4 + t4 + t5 + ds + (np-l)ts + t6 Pentru un caz general, cu un proces tehnologic format din n" operaiuni, relaia de calcul al duratei ciclului operativ este urmtoarea:
Tpom = I ti + I

d + (np - 1>n

i=1

Topm = durata ciclului operativ pentru tipul de mbinare mixt; = suma tuturor decalajelor; tn = durata ultimei operaii. Deci rezult c: Topm = 12 + 24 + 3,5 = 37,5 u.t. Metoda de mbinare mixt se folosete n cadrul ntreprinderilor cu producie de serie i mas cnd duratele operaiilor nu sunt sincronizate. Ea mbin avantajele de la metodele de mbinare succesiv i paralel. Durata ciclului operativ este mai mica dect la mbinarea succesiv i se nltur apariia ntreruperilor n funcionarea utilajului la operaiile cu durate mai scurte. Ea ofer posibilitatea efecturii unor activiti de servire, control i transport, paralel cu efectuarea operaiilor tehnologice, ceea ce duce la

reducerea duratei ciclului de producie.

MANAGEMENTUL CALITII PRODUCIEI

12.1 Calitatea produselor i a produciei; conceptul de calitate Calitatea produselor este o prioritate major, o condiie a ridicrii eficienei muncii sociale, a satisfacerii la un nivel superior a nevoilor societii, pentru mijloace de producie i bunuri de consum. Calitatea produselor este implicat direct n asigurarea i ridicarea calitii vieii. Cuvntul calitate i are originea n cuvntul latin qualis" care semnific fel de a fi". n activitatea practic se utilizeaz o serie de termeni pentru definirea calitii, i anume: calitatea proiectat - msura n care produsul proiectat asigur satisfacerea cerinelor beneficiarilor i posibilitatea de folosire, la fabricaia produsului respectiv, a unor procedee tehnologice raionale i optime din punct de vedere economic; calitatea fabricaiei - gradul de conformitate a produsului cu documentaia tehnic; calitatea livrrii - nivelul efectiv al calitii produselor livrate de furnizor. Punctul de pornire n definirea calitii l constituie valoarea de ntrebuinare, care difereniaz produsele ntre ele dup utilitatea pe care o satisfac. Calitatea reprezint gradul de utilitate social a produsului, msura n care satisface nevoia pentru care a fost creat i respect restriciile impuse de interesele societii privind eficiena economico-social i protecia mediului. Calitatea produselor se creeaz n procesul de producie, dar se remarc o dat cu consumarea acestora. Trebuie fcut deosebirea ntre calitatea produciei i calitatea produselor. 12.2 Caracteristici de calitate n funcie de natura i efectul pe care l au n procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se grupeaz n urmtoarele tipuri: tehnice; psiho-senzoriale; de disponibilitate; economice; cu caracter social-general. Caracteristicile tehnice se refer la nsuirile iminente ale utilitii produsului, aceasta conferind posibilitatea de satisfacere a cerinelor consumatorilor. Se concretizeaz ntr-o serie de proprieti fizice, chimice, biologice, etc. care fac parte din structura intrinsec a produsului. Caracteristicile psiho-enzoriale sunt date de nsuiri de ordin estetic, organoleptic, ergonomic ale produselor, care influeneaz utilizatorii prin forma, mirosul, culoarea i gradul lor de confort. Caracteristicile de disponibilitate se impun ca o grup distinct de apreciere a

calitii datorit proliferrii produselor de folosin ndelungat i cu o complexitate tehnic din ce n ce mai ridicat. Aceste caracteristici reflect posibilitile produselor de a-i realiza funciile utile de-a lungul duratei lor de via. Aceste aptitudini sunt definite prin fiabilitate i mentenabilitate. Fiabilitatea reprezint capacitatea unui produs de a-i ndeplini funciile fr ntreruperi datorate defeciunilor, ntr-o perioad de timp specificat i ntr-un sistem de condiii cu caracter probabilistic care msoar ansa funcionrii perfecte a produsului. Mentenabilitatea msoar ansa ca un produs s fie repus n funciune ntr-un interval specific de timp, n condiiile existente de ntreinere i reparare. Caracteristicile economice i tehnico-economice - se exprim printr-o serie de indicatori cum sunt: costul de producie, preul, cheltuielile de mentenan, randamentul, etc. Caracteristici de ordin social general - vizeaz efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare a produselor, precum i utilizarea acestora asupra mediului natural, asupra siguranei i sntii fizice i psihice a oamenilor. 12.3 Rolul compartimentelor funcionale i de producie al factorului uman n asigurarea calitii Compartimentele importante dintr-o ntreprindere industrial modern, care particip la realizarea produselor la parametrii calitativi, sunt urmtoarele: a) Serviciile de cercetare a pieei i desfacere (marketing) - determin necesitile beneficiarilor i stabilesc cerinele de calitate ale produselor, ca rezultat optim ntre nevoile sau dorinele beneficiarilor i economicitatea produciei, n condiiile de competitivitate ridicat pe piaa de desfacere. Proiectarea concepe produsul corespunztor cerinelor calitative stabilite, alege materiale, stabilete caracteristicile de calitate, toleran i determin prin calcule fiabilitatea previzibil. Compartimentul tehnologic alege utilajele i echipamentul cel mai potrivit pentru fabricarea n condiii de calitate i conform normelor prescrise i prevede n documentaia tehnic toate condiiile de lucru, inclusiv pe cele de control necesare asigurrii calitii; Aprovizionarea asigur materii prime i materiale de calitatea prevzut n specificaii i la termenele prescrise. Producia trebuie s se desfoare cu respectarea strict a condiiilor de calitate, att n ateliere de prelucrare, ct i n cele de asamblare, organiznd autocontrolul i controlul n lan al calitii operaiilor i lucrtorilor. Controlul tehnic de calitate (C.T.C.) urmrete calitatea materiei prime i a materialelor intrate n fabricaie, verific operaiile i lucrrile executate pe fluxul de producie, controleaz conformitatea produselor finite cu prevederile din STAS-uri, norme interne, contracte, execut msurtori i asigur valorificarea datelor statistice privind calitatea, analizeaz rebuturile i remanierile, stabilete aciunile de remediere. Serviciul de asisten tehnic (Service) pune la dispoziia beneficiarilor instruciuni privind modul de folosire a produselor, precum i necesarul de piese de schimb, efectueaz reparaii n perioada de garanie, culege informaii n legtur cu modul de comportare a produselor la beneficiari. h) Conducerea uniti industriale coordoneaz ansamblul preocuprilor privind calitatea, sprijin diferitele compartimente i ia decizii pe baza raporturilor de control pentru stabilirea programului privind mbuntirea calitii produselor. Asigurarea calitii produselor necesit un ansamblu de activiti care pot fi grupate n patru etape, aa cum se prezint n figura 12.1.

12.4 Asigurarea i controlul calitii produselor i a produciei Asigurarea unei caliti ridicate nu poate fi realizat fr existena unui sistem de control care s furnizeze informaii la timp n legtur cu desfurarea procesului de fabricaie i care s intervin operativ i eficient pentru nlturarea cauzelor perturbatoare din procesul de producie. Modelele de control al calitii produselor i proceselor de fabricaie au la baz teoria statisticii matematice, ca urmare a faptului c, n general, caracteristicile de calitate sunt variabile aleatoare, iar n procesele de fabricaie intervin procese cu caracter aleator. Pentru ca acest control al variabilelor de proces s fie riguros executat este necesar s fie asigurat o bun funcionare a compartimentului de control tehnic de calitate (C.T.C.). Acest compartiment are rolul de a efectua ncercri i analize pentru a verifica starea procesului i de a aduce operativ coreciile necesare, n vederea readucerii n limitele cmpului de toleran, pentru a asigura precizia i calitatea prescrise. n figura 12.1 se reprezint o schem de organizare a serviciului de Control tehnic de calitate dintr-o ntreprindere industrial.

Stabilirea politicilor privind calitatea dorit n funcie de pia i necesarul de investiii, recuperarea investiiei, potenialul, competitivitatea. Proiectarea calitii i a ingineriei de producie Proiectarea sistemului de producie care s fie compatibil cu cerinele de calitate, cost i capacitate Norme de calitate pentru: materii prime procese performanele produsului Infor Infor maii maii pentr u reviz uirea proi ectrii produ sului calitate Inspectarea i controlul materialelor intrate de normelor u revizuirea pentr

Producia fizic a bunurilor Inspectarea i testarea performanelor produsului

Distribuirea,

instalarea

folosirea produsului

Figura 12.1 12.5 Folosirea metodei Controlul Statistic al Procesului (Statistical Process Control) n asigurarea calitii produselor Aceast metod permite asigurarea unei creteri a calitii produselor i a fost iniiat de ctre Walter A. Stewart. ef serviciu Control Tehnic De Calitate Laboratoare, bancuri de prob i rodaj pentru verificarea i ncercarea calitii Secia pentru elaborarea planurilor de control Secia pentru efectuarea propriuzis a controlului de calitate Secia pentru analize tehnico-economice Secia pentru controlul fabricaiei produselor

Figura 12.2

Metoda se bazeaz pe urmtoarele elemente: susinerea c trebuie controlat continuu dac procesul tehnologic corespunde sau nu cererilor de asigurare a unei caliti superioare i dac acesta se desfoar potrivit normelor stabilite; urmrirea ridicrii calitii produselor printr-un proces complex care s aib ca obiective sensibilizarea personalului, verificarea caracteristicilor de calitate sub raportul asigurrii unei caliti superioare i urmrirea realizrii lor ntocmai de ctre executani, control permanent al strii funcionale a utilajelor i a instalaiilor sub raportul capabilitii lor de a realiza calitatea cerut, introducerea planurilor de control al calitii pe fiecare produs; considerarea proceselor de producie ntr-o activitate continu de perfecionare; pregtirea minuioas a controlului tehnic de calitate, cu un accent deosebit pus pe controlul statistic de calitate, n condiiile unei producii de serie sau n mas, n cadrul creia planurile de cercetare s ocupe un loc central. Aceast metod evideniaz faptul c procesul tehnologic stabilit joac un rol important n asigurarea calitii produsului, c acest proces tehnologic poate suferi dezorganizri sau degradri n timp i deci el trebuie n permanen urmrit pentru a se asigura funcionarea lui la parametrii dorii. 12.6 Indicatori pentru calculul nivelului calitii Pentru aprecierea calitii produciei se folosete un sistem de indicatori care permite conducerii ntreprinderii s elaboreze o strategie adecvat de ridicare a calitii. Din acest sistem de indicatori fac parte urmtorii: a) Ponderea produciei de calitate superioar n valoarea produciei realizate (Ii ) i care se calculeaz cu ajutorul relaiei: 11 = Oi x 100 Qt Qs - valoarea produciei de calitate superioar Qt - valoarea total a produciei b) Ponderea produciei defecte de calitate n totalul produciei fabricate (I2) i care se calculeaz cu ajutorul relaiei: 12 = Q x 100 Qt Qb - valoarea total a produciei de calitate c)Punctajul defectelor (I3) ia n consideraie numrul i gravitatea defectelor i evaluarea, pe baza unui punctaj, a calitii produselor executate. El se calculeaz cu ajutorul relaiei:
I3 = - (i00Nc + 50Np+10Ns+Nm ) n

n - numrul de produse controlate Nc - numrul defectelor critice Np - numrul defectelor principale Ns - numrul defectelor secundare Nm - numrul defectelor minore d) Ponderea produciei fizice fr defecte de calitate n valoarea total a produciei fizice (I4) i care se calculeaz cu ajutorul formulei: I4 = 2 x 100 Vpf (t)

VPF( b ) - valoarea total a produciei fizice Vpf( t ) - valoarea produciei fizice fr defecte

e) Punctajul global al caliti (I5) - ia n considerare produsele reclamate n termen de garanie de ctre consumatori (Vpr), volumul pierderilor din rebuturi (Vpd), cheltuielile de remediere a rebuturilor (Ver), valoarea produselor respinse la controlul final (Vpf), precum i gravitatea acestor deficiene evaluat pe baza unui sistem de punctaj. Pentru determinarea indicatorului se folosete formula:
T

10Vpr + 5Vpd + 2Ver + Vpf VPR

VPR - valoarea produciei realizate

12.7 Gestiunea calitii produciei; elementele costului calitii Gestiunea caliti trebuie s conduc la elaborarea unei strategii a caliti, la stabilirea pe perioade mai lungi a metodelor adecvate de msurare, analizare, optimizare i informare n sfera calitii. Pentru ntreprinderea productoare, potrivit acestui concept, este necesar crearea unei uniti de aciune a tuturor compartimentelor ce contribuie la realizarea i mbuntirea calitii. Fiecare compartiment are obiective proprii i deci este necesar ca la nivelul ntreprinderii s se desfoare activiti de coordonare a tuturor compartimentelor care concurs la realizarea i mbuntirea caliti. Ansamblul acestor activiti definete managementul caliti produciei, prin care conductorul ntreprinderii poate s impun o viziune sistemic asupra tuturor aspectelor caliti. Gestiunea caliti produselor mai are ca sarcin principal i realizarea de studii tehnico-economice privind calitatea, schimbrile tehnice, tehnologice sau organizatorice viitoare, etc. Formularea clar a politici ntreprinderilor productoare, n relaiile cu furnizorii i beneficiarii constituie o condiie necesar n introducerea i funcionarea eficient a gestiunii calitii. Gestiunea calitii produciei impune i stabilirea precis a responsabilitilor reciproce furnizori-productor-beneficiari, la un nivel realist, care poate fi ndeplinit. Costul calitii produciei unei ntreprinderi se poate stabili prin luarea n consideraie a urmtoarelor categorii de cheltuieli: cheltuieli pentru prevenirea defectelor i asigurarea calitii; cheltuieli pentru evaluarea calitii; cheltuieli aferente pierderilor datorate noncalitii. Pentru evaluarea costului calitii este necesar o cooperare ntre compartimentul de control tehnic de calitate, contabilitate, concepie-proiectare, financiar, personal salarizare etc. 12.8 Conceptul de calitate total" i transpunerea lui n practic Potrivit conceptului de calitate total", calitatea produselor i a produciei trebuie asigurat pe toate etapele i fazele realizrii produsului, ncepnd cu primirea comenzii de la client, continund cu procesul de realizare a acestuia i terminnd cu predarea comenzii la consumatori. Fiecare salariat care particip la realizarea produsului comandat trebuie s lucreze cu maximum de responsabilitate i competen pentru asigurarea unei caliti superioare la locul de munc, astfel ajungndu-se la apariia i aplicarea metodelor denumite zero defecte", zero ntrzieri" i zero stocuri de producie nedeterminat". Aplicarea metodei japoneze Poky Yoke" Potrivit acestei metode, se instaleaz la locurile de munc aparate de control (PokaYoke), care au rolul de a detecta n mod automat orice eveniment anormal sub raportul calitii n cadrul procesului de producie, precum i sursele care l provoac. Aceste aparate opresc fabricaia proceselor neconforme sub raport calitativ sau defectuoase i avertizeaz personalul de execuie i de conducere de existena unor

deficiene.

12.9 Sistemul informaional al calitii Circuitul informaional reprezint drumul pe care l parcurge informaia de la generarea pn la eliminarea sa. Un circuit informaional poate vehicula mai multe fluxuri informaionale. Fluxul informaional reprezint ansamblul de date, informaii i decizii pentru desfurarea unei anumite operaii, aciuni sau activiti. n desfurarea activitilor privind calitatea produselor sau a produciei se pot determina urmtoarele etape: 1. activiti referitoare la calitatea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor i subansamblelor primite de la furnizori; activiti referitoare la calitatea proceselor de fabricaie; activiti referitoare la calitatea produselor finite; activiti legate de relaiile cu beneficiarii. Fluxurile informaionale se integreaz organic cu celelalte fluxuri ale resurselor materiale, financiare i umane, informaia fiind un adevrat liant al diferitelor compartimente n acest domeniu. Domeniul calitii produselor poate fi considerat un sistem cibernetic dinamic, deoarece acest proces este un ansamblu de componente care interacioneaz n scopul asigurrii unui anumit nivel al calitii produselor. n figura 12.3 se prezint gestiunea calitii produselor vzut ca un sistem cibernetic. Control Decizii

Intrri Fluxuri: resurse informaii Control Asigur area calitii Ieiri Fluxuri: produse informaii

>

Feed - back Sistemul informaional Figura 12.3

12.10 Ci de cretere a calitii Creterea caliti produselor trebuie s se situeze printre obiectivele prioritare ale acesteia. mbuntirea calitii produselor este un proces complex i de mare responsabilitate pentru asigurarea competitivitii. Pentru creterea calitii produselor pot fi folosite urmtoarele ci: perfecionarea concepiei tehnologice i constructive a produselor; folosirea unor procese tehnologice avansate i perfecionarea celor existente; elaborarea unei documentaii tehnice ct mai bine puse la punct astfel ca prin respectarea ei ntocmai s se realizeze calitatea cerut; folosirea unor materii prime i materiale de calitate superioare; asigurarea n perfect stare de funcionare a diferitelor utilaje i scule; ridicarea calificrii personalului implicat n concepia i realizarea produselor; asigurarea unei cointeresri materiale a personalului ntreprinderii pentru creterea calitii; folosirea unor metode i tehnici modeme de organizare i conducere a produciei; elaborarea de norme de calitate i urmrirea respectrii lor pe toate etapele i fazele procesului de producie; ntrirea i mbuntirea continu a compartimentului de organizare a controlului tehnic de calitate ca i a celorlalte compartimente de proiectare constructiv sau tehnologic; introducerea mrcilor de fabric, de comer i de serviciu, distinctive, urmrindu-se, prin msuri adecvate, creterea prestigiului lor i a ncrederii consumatorilor, ncredere ce

exprim garania calitii produselor.

13
GESTIUNEA FUNCIUNII COMERCIALE
13.1 Definirea funciunii. Structurile organizatorice
5

implicate n aceast activitate Funciunea comercial are ca obiect conectarea ntreprinderi pe planul asigurrii resurselor materiale i a vnzrilor. Funciunea comercial grupeaz activiti din domeniul aprovizionrii materiale i cel al desfacerii. n domeniul aprovizionrii materiale, ntreprinderea i stabilete necesarul de materii prime, materiale, combustibil, etc. cu termene de livrare i stabilete stocurile de producie,

ncheie contracte, efectueaz recepia bunurilor aprovizionate i depozitarea acestora. n domeniul desfacerii, ntreprinderea ncheie contracte, urmrete i livreaz mrfurile la termene, prospecteaz piaa i negociaz vnzarea produselor sale. n general, activitatea comercial este condus de o direcie sau de un serviciu, plasat la acelai nivel ca i celelalte direcii de producie, financiar, administrativ etc. Direcia comercial coordoneaz serviciile comerciale, care trebuie s realizeze urmtoarele funcii: >funcia de informare-studii; funcia de comunicare; funcie de vnzare; funcia de aprovizionare tehnico-material. n raport cu aceste funcii se pot adopta urmtoarele tipuri de organizare a structuri: Organizarea funcional - executarea fiecrei funcii este ncredinat unui compartiment funcional (serviciu, birou, direcie)distinct; Organizarea pe divizi sau departamente - structurate la rndul lor pe direci sau servicii specializate; n ntreprinderile care vnd mai multe familii de produse sau care se adreseaz unei clientele diferite;

Gestiunea funciunii comerciale

> Organizarea geografic - n ntreprinderile care au o larg activitate de desfacere pe pieele internaionale, dispersate sub raport geografic; >Organizarea mixt - folosete elementele din cele dou tipuri de organizri amintite anterior.

13.2 Activitatea de marketing Cercetarea pieei are o importan foarte mare deoarece prin investigarea ei permanent se va fundamenta principalele decizii ale ntreprinderi att n domeniul produciei, ct i al desfacerii. Activitatea de marketing presupune: n domeniul studiilor de pia - determinarea mrimii i structurii pieei produselor existente i estimarea cererii pentru noile produse, a particularitilor pieei propriilor produse i ntreprinderilor concurente, efectuarea analizei vnzrilor i a previziunilor asupra acestora, definirea orientrilor posibile n evoluia cereri. n domeniul produselor i al orientrii produciei - stabilirea tendinelor evoluiei produselor pe plan mondial, a tendinelor i a mutaiilor n evoluia consumatorilor etc. 3)n domeniul promovrii i publicitii efectuarea de cercetri motivaionale n rndul consumatorilor, participare la trguri i expoziii. 4)n domeniul distribuiei i al cercetrii tehnicilor de vnzare - evaluarea metodelor de vnzare, analiza canalelor de distribuie proprii i ale ntreprinderilor concurente, etc. Activitatea de marketing este influenat de: a)factori externi: mediul exterior al ntreprinderii care influeneaz obiectivele i strategiile legate de comercializarea produsului, n funcie de care se apreciaz crei categorii de consumatori este destinat producia, ritmul nnoirilor pe diferite segmente ale pieei, structura concurentei; pieele care definesc sfera economic n care se confrunt cererea si oferta de mrfuri; cerinele i dorinele beneficiarilor - impun un control al aprovizionrilor, elaborarea de contracte anuale judicioase. b)factori interni: concepia conducerii n legtur cu aceast activitate; personalul, msurile adoptate trebuind s in seama de pregtirea profesional a personalului care urmeaz s le transpun n practic; produsele, pe msura diversificrii acestora trecndu-se la organizarea de compartimente specializate pe produs" sau pe pia". Piaa produsului este influenat de o serie de factori, i anume: categoria de nevoi creia i se adreseaz produsul; gradul de accesibilitate a produsului, care ine seama de numrul de consumatori i de intensitatea consumului; vrsta produselor; calitatea activitii de desfacere, precum i aciunile de marketing ale ntreprinderi productoare i comerciale. Cercetrile de pia urmresc prospectarea cererii de consum, observaiile asupra ofertei de mrfuri trebuind s se gseasc asupra pieei i s clarifice informaiile privind cererea. Cererea de mrfuri reprezint obiectul complex al investigaiilor de pia. Metodele de analiz a cererii folosesc date primare cuprinse n sistemul obinuit de eviden cu privire la statistica circulaiei mrfurilor i la bugetele de familie. Dintre metodele de studiere a cererii cele mai importante sunt: analiza vnzrilor de mrfuri; analiza micrii stocurilor de mrfuri; analiza bugetelor de familie (pentru bunuri de consum). Exist i metode de estimare a cererii de mrfuri, ns au un caracter orientativ. Rezultatele obinute privind cererea i oferta de mrfuri vor fi folosite pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a ntreprinderi.

Managementul ntreprinderii

13.3 Aprovizionarea tehnico-material - component a activitii comerciale 13.3.1 Organizarea aprovizionrii tehnico-materiale Organizarea aprovizionrii tehnico-materiale trebuie astfel condus nct s contribuie la: asigurarea complet, complex i la timp a unitii economice cu mijloacele de munc i obiectele muncii; asigurarea condiiilor optime de depozitare a resurselor materiale; alimentarea raional a locurilor de munc cu resursele materiale necesare; utilizarea raional a resurselor materiale, astfel nct s se respecte normele de consum stabilite i stocurile de producie neterminat. Conducerea ntreprinderi poate adopta organizarea aprovizionrii tehnico-materiale dup unul din urmtoarele sisteme: sistemul funcional; sistemul de organizare pe grupe de materiale; c) sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum a resurselor materiale; d)sistemul mixt de organizare a compartimentului de aprovizionare etc. a)Sistemul funcional se poate aplica atunci cnd unitatea economic folosete o gam redus de materiale. Conform sistemului informaional de organizare a compartimentului de aprovizionare, activitile sunt grupate funcional pe urmtoarele sectoare: sectorul de programare; sectorul de materiale; sectorul de depozite de materiale. Sectorul de programare a aprovizionrii tehnico-materiale se ocup de ntocmirea propriuzis a programului de aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a seciilor, atelierelor i locurilor de munc cu resurse materiale i organizeaz evidena aprovizionrii. Sectorul de materiale are ca obiective principale activitatea operative de aprovizionare propriu-zis a seciilor, atelierelor i locurilor de munc innd cont de graficele date de sectorul de programare. Sectorul de depozite se ocup cu recepia i pstrarea materialelor i a produselor, de pregtirea acestora pentru a fi trimise n producie sau la beneficiari. Sistemul de organizare a compartimentului de aprovizionare pe grupe de materiale - n cadrul lui se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare pentru fiecare grup principal de materiale. Fiecare sector cuprinde n aceast organizare totalitatea activitilor pe care le solicit aprovizionarea i depozitarea grupei respective de materiale. Sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum a resurselor materiale se aplic n situaia n care materialele ce se consum difer de la o secie la alta, n acest scop organizndu-se sectoare care se ocup cu aprovizionarea i depozitarea materialelor pentru fiecare secie n parte. Sistemul mixt presupune c, pentru unele resurse materiale, n special pentru materialele auxiliare, s se constituie sectoare speciale de aprovizionare-depozitare, aferente grupelor respective de materiale, iar la alte materiale, mai ales cele principale, s se organizeze sectoare care s se ocupe cu aprovizionarea i depozitarea pentru fiecare secie n parte. Schematic, organizarea aprovizionrii tehnico-materiale, potrivit celor patru sisteme, se prezint n figura 13.1.

Gestiunea funciunii comerciale

Sector depoziteaprovizionare depozitare materiale Sector Sector aprovi-zionare-depo-zitare mate?riale pentru sec?ia . . .

Figura 13.1 13.3.2 Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-material Pentru elaborarea programului de aprovizionare tehnico-material trebuie parcurse dou etape: etapa de pregtire a ntocmirii programului de aprovizionare; etapa de elaborare propriu-zisa a programului. 1. Etapa de pregtire a ntocmirii programului de aprovizionare. n cadrul acestei etape se culeg i se prelucreaz toate datele necesare ntocmirii programului. Se stabilete lista de resurse materiale i se determin normele de consum de materii prime, materiale etc. pentru produsele i lucrrile prevzute n programul de producie. Lista de resurse materiale cuprinde toate categoriile de materii prime, energie, ap, abur etc. de care are nevoie unitatea economic, grupate dup anumite principii. Pentru fiecare categorie de resurse materiale urmeaz a se determine normele de consum n vederea fabricrii diferitelor produse, executrii lucrrilor, respectiv serviciilor prevzute n programul de producie. Norma de consum specific de aprovizionare reprezint cantitatea maxim dintr-un anumit material prevzut pentru consum n scopul obinerii unei uniti de produs sau executrii unei uniti de lucruri, n anumite condiii tehnico-organizatorice specifice unitii economice. Norma de consum specific de aprovizionare este alctuit din trei elemente i anume: > consumul net sau util; >cantitatea de materiale recuperabile; >pierderile de materiale. Consumul util (Cu) reprezint cantitatea de material care se regsete n produsul finit. Pierderile de materiale (Pm) apar n mod firesc ca urmare a desfurrii procesului tehnologic sau din cauze tehnico-organizatorice. Rezult c o norm de consum specific de aprovizionare (Nc) determin nsumnd

Managementul ntreprinderii

elementele sale componente, astfel: Nc = Cu +Pm Consumul util pentru un produs plus materialele recuperabile i pierderile tehnologice formeaz norma de consum specific tehnologice. Dintre indicatorii cei mai utilizai la normarea consumurilor de materiale care reflect gradul de utilizare raionale a respectivelor materiale putem aminti: coeficientul de folosire productive a materialului (Kf); coeficientul de consum de materiale (Kc); coeficientul de croire a materialelor (Kcr). a) Coeficientul de folosire productiv a materialului (Kf) - arate proporia n care materialul consumat se regsete n produsul finit i se determin astfel:
KF

=N

b) Coeficientul de consum de materiale (Kc) indice cu ct se consum mai mult material fa de greutatea net a produsului i reprezint o mrime invers a coeficientului de folosire productiv a materialului. Se determine cu ajutorul relaiei: Kc =
Nc

Kf

Cu

c) Coeficientul de croire a materialelor (Kcr) reflect msura n care cantitatea din materialul croit se regsete n produs; n cazul materialelor cu grosime uniform, acest coeficient se stabilete lund n considerare suprafaa efectiv utilizat (Su) i suprafaa materialului de croit (Sm). n cazul materialelor cu grosimi diferite, acest coeficient se determin raportnd volumul materialului util (Vu) la volumul materialului de croit (Vin).

rvc r = Sm

sau Kcr = Vm

Coeficientul de croire poate fi folosit la stabilirea normei de consum specific de aprovizionare prin raportarea greutii nete a produsului (Cu) la coeficientul normat de croire, astfel: Nc
Kcr =

Pentru determinarea mrimii normelor de consum de materiale se pot folosi o serie de metode, dintre care cele mai utilizate sunt: ymetoda analitic de calcul - presupune stabilirea fiecrui element component din structura normei de consum specific de aprovizionare innd cont de condiiile n care au loc aceste consumuri. La baza aplicrii metodei stau documentaiile tehnico-economice pentru fiecare produs i unii indicatori normativi privind adaosurile de prelucrare, indicatori de folosire a materialelor, etc. Se recomand aceast metod deoarece determin consumurile reale din fiecare material. ymetoda experimental - se utilizeaz atunci cnd lipsesc documentaiile tehnico-economice i normativele pentru folosirea materialelor. Pentru aplicarea metodei se presupune estimarea consumului util, a materialelor recuperabile i a pierderilor materiale pe produs, innd cont de experiena specialitilor, fcndu-se unele analogii cu produse i materiale similare, la care exist norme elaborate prin metoda analitic. ymetoda statistic - se bazeaz pe datele statistice existente referitoare la consumurile realizate n perioadele precedente, aducndu-se unele actualiz ri, innd cont de modificrile intervenite fa de situaiile anterioare. Att metoda experimental, ct i cea statistic conduc la determinarea aproximativ a normelor de consum specific de aprovizionare. 2. Elaborarea programului de aprovizionare Programul de aprovizionare tehnico-material cuprinde dou pri: A. Necesarul de resurse materiale; B. Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale.

Gestiunea funciunii comerciale

A. Trebuie s se fundamenteze urmtorii indicatori: a) Necesarul propriu-zis de materiale pentru fabricarea produciei programate se determin prin mai multe metode i anume: metoda calculului direct, metoda de calcul prin analogie, metoda sortimentului tip etc. Metoda de calcul direct - presupune determinarea necesarului propriu-zis (N), astfel: N = Z Qi x nci
i=1

N - necesarul propriu-zis dintr-un anumit tip de material - cantitatea de produse programate din produsul de tip I" = 1, ... , n tipuri de produse ce folosesc materialul respectiv nci - norma de consum specific de aprovizionare la materialul ce se consum dintr-un produs de tip i" Aceast metod conduce la determinarea unei mrimi reale pentru indicatorul necesarul propriu-zis de materiale. Metoda calculului prin analogie - se folosete atunci cnd nu se cunosc normele de consum specific de aprovizionare la materialele i produsele respective, din acest motiv utilizndu-se normele de consum specific de la alte produse asemntoare, analoage, conform urmtoarei relaii: I N = Q X Nca x K

Qi

Q - volumul de producie programat dintr-un anumit tip de produs Nca - norma de consum specific de aprovizionare pentru materialul respectiv la produsul analog K - coeficientul de corecie ce reflect deosebirile existente ntre cele dou tipuri de produse Metoda de calcul pe baza sortimentului tip se folosete n cazurile n care n programul de producie sunt prevzute un numr mare de sortimente din acelai produs. Se determin mai nti sortimentul tip, respectiv acel sortiment a crui norm de consum este cea mai apropiat de norma de consum medie ponderat, calculate pentru ntreaga gam de sortimente. Necesarul propriu-zis de material se va stabili astfel:
n

N = Z Qix ncst
i=1

,n sortimente) Ncst - norma de consum la sortimentul tip b) Stocul, la sfritul perioadei de program, este egal cu mrimea stocului de siguran. Este recomandabil ca fiecare unitate s-i calculeze o serie de categorii de stocuri de resurse materiale (stocurile curente, stocurile de pregtire sau de condiionare, stocurile sezoniere, stocurile de siguran). Stocul curent reprezint cantitatea de material necesar pentru asigurarea continuitii procesului de producie ntre dou aprovizionri succesive cu materialul respectiv de la furnizori, n condiii normale de activitate. Mrimea stocului curent se calculeaz cu ajutorul relaiei: Sc = Cmz x T Se - stocul curent la un anumit material Cmz - consumul mediu zilnic din respectivul material T - intervalul mediu de timp, n zile, ntre dou livrri succesive Consumul mediu zilnic se determine prin raportarea necesarului" propriu-zis de materiale pentru ndeplinirea programului de producie" la numrul de zile lucrtoare din perioada respectiv de program. Intervalul mediu de timp dintre dou livrri succesive este prevzut n contractele de aprovizionare ncheiate cu furnizorii. Stocul de siguran reprezint acea cantitate de materiale ce trebuie s existe n unitate pentru a se folosi n producie atunci cnd se epuizeaz stocul curent, iar materialele comandate nu sosesc la termenele prevzute de la furnizori. Stocul de siguran se determin cu formula: Ssig = Cmz (ti + t2 + t3) Ssig - stocul de siguran dintr-un anumit material ti - timpul necesar stabilirii legturii cu furnizorii i pentru pregtirea de ctre

Qi - volumul de producie din sortimentul de tipul I (I = 1,

Managementul ntreprinderii

acetia a unui lot de livrare t2 - timpul necesar transportului materialelor de la furnizor la beneficiar t 3 - timpul pentru descrcarea, recepionarea i nmagazinarea materialului Stocul de pregtire sau de condiionare este necesar la acele uniti economice unde materiile prime trebuie s fie supuse unei pregtiri prealabile intrrii n procesul de producie. Mrimea stocului de pregtire se determine cu ajutorul relaiei: Spr = Cmz x tpr Spr - stocul de pregtire la un anumit material tpr - timpul de pregtire pentru acel material Stocul sezonier reprezinte cantitile de materiale destinate asigurrii continuitii i desfurrii normale a produciei, n cazul condiiilor sezoniere de producie, aprovizionare sau transport. Stocul sezonier se calculeaz cu ajutorul relaiei: Ssez = Cmz x t Ssez - stocul sezonier la un anumit material t - timpul de ntreruperi, n zile calendaristice, n aprovizionarea cu materialul respectiv. c) Necesarul total de resurse materiale - se determin cu ajutorul formulei: Nt = N + Sf Nt - necesarul total dintr-un anumit material n perioada de program Sf - stocul de la sfritul perioadei de program B. Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale - cuprinde urmtorii indicatori: a) stocul de materiale de la nceputul perioadei de program - reprezint cantitatea de material ce se prelimina s existe n unitate la nceputul perioadei de program. Se determin cu ajutorul relaiei: Si =Sex + I - C Si - stocul de resurse materiale la nceputul perioadei de program Sex - stocul de materiale existent n momentul elaborrii programului de aprovizionare I - intrrile de materiale din momentul elaborrii programului de aprovizionare i pn la nceputul perioadei de program propriu-zis C - consumul de materiale ce se va nregistra n intervalul respectiv de timp b)sursele interne, ce pot fi folosite n cursul anului ca urmare a recuper rii unor materiale prin reproiectarea produselor, etc. Sursa principal pentru acoperirea necesarului total de materiale o reprezint aprovizionarea de la furnizori; n acest scop se determin indicatorul necesarului de aprovizionat conform relaiei de calcul: Na = N + Sf - Si - Ri Na - necesarul de aprovizionat pentru un material de la furnizori Ri - resursele interne ce pot fi folosite n cursul anului din materialul respectiv c) necesarul de aprovizionat - unitatea economic trebuie s ncheie contracte economice de aprovizionare cu furnizorii interni sau externi 13.4 Depozitarea Depozitarea reprezint un stadiu n cadrul procesului de producie n care materiile prime, materialele, semifabricatele sau produsele primite sunt pstrate n spaii special amenajate, n scopul livrrii sau reintroducerii lor n circuitul produciei, circulaiei sau consumului dup o anumit perioad. Activitile ce se realizeaz nt-un depozit sunt urmtoarele: primirea materiilor prime, semifabricatelor sau produselor finite; verificarea documentelor nsoitoare; recepia;

Gestiunea funciunii comerciale

depozitarea propriu-zis; selecionarea; emiterea pentru livrare; inerea evidenei; depozitarea i expedierea produselor finite ctre beneficiari. n organizarea depozitelor trebuie s se in seama de urmtoarele elemente: volumul materialelor ce urmeaz a fi depozitate; destinaia materialelor depozitate; varietatea nomenclaturii de materiale; nivelul consumului de materiale; caracteristicile materialelor i produselor depozitate; metodele de alimentare folosite n aprovizionarea verigilor de producie; volumul i complexitatea produciei fabricate. Sistemele de depozitare trebuie s in seama de caracteristicile bunurilor depozitate i anume: identitatea, adic natura, starea, dimensiunea, greutatea etc.; modul de prezentare a produsului: n vrac, preambalat, ambalat; cantitatea depozitat dintr-un produs; frecvena manipulrilor: intrri, durata depozitrii, ieiri; modul cum se efectueaz manipularea. n ntreprinderile romneti, n funcie de gradul de participare a lucrtorilor din depozite la activitatea de eliberare a bunurilor, se pot folosi dou metode i anume: metoda activ - const n aceea c alimentarea verigilor de producie se efectueaz n mod continuu, pe baza unui program stabilit dinainte de ctre depozit; metoda pasiv - const n aceea c alimentarea verigilor de producie se efectueaz pe baza cererilor de materiale, prezentate de delegaii acestora. Principalii indicatori cu ajutorul crora se poate aprecia folosirea depozitelor sunt: a) coeficientul de utilizare a suprafeei depozitului, calculat ca un raport ntre suprafaa de depozitare propriu-zis i suprafaa total a depozitului; b) coeficientul de utilizare a volumului de depozitare, calculat ca un raport ntre volumul efectiv de depozitare i volumul total al depozitului.

13.5 Activitatea de vnzare Vnzarea produselor reprezint activitatea prin care se asigur valorificarea rezultatelor produciei, ea reprezentnd un moment al activitii de desfacere care finalizeaz toate aciunile ntreprinderi productoare i ale agentului su de vnzare pentru ca produsul fabricat s fie solicitat i acceptat de beneficiari. Se spune c a vinde reprezint o art", pentru aceasta fiind necesar asigurarea cadrului i a condiiilor care s fac posibil i s stimuleze activitatea. Principalele ci prin care se poate efectua vnzarea sunt: >pe baza de contract economic ncheiat anticipat, la cererea clientului; >pe baz de comand ferm, urmat de onorarea imediat a acesteia; >la cererea neprogramat, dar previzibil, onorat din magazinele i depozitele proprii sau ale reelei comerciale. Alegerea modului de efectuare a vnzrii se face n funcie de natura produselor, sfera lor de utilizare, potenialul de cumprare al clienilor i cile de distribuie utilizate. Pentru extinderea vnzrilor, un element stimulativ l reprezint sfera de servicii" asigurate de furnizor. Serviciile care se pot asigura de ctre o ntreprindere sunt foarte diverse, cele mai frecvente fiind serviciile cu caracter de producie, de consum, de natur industrial, social, casnic etc. Vnzrile complexe reprezint o form special de desfacere a produselor, compus din ansamblul de livrri de produse i servicii aferente ntre care se creeaz legturi de antrenare, intercondiionare i interdependen - coordonate sau efectuate de un singur furnizor, n beneficiul unui singur utilizator. Serviciile optim dimensionate i structurate, acordate cu promptitudine, sporesc calitatea i eficiena oferite, contribuind la formarea unei imagini favorabile asupra ntreprinderii.

Managementul ntreprinderii

13.6 Aspecte privind selecia, instruirea i remunerarea vnzrilor Pentru dezvoltarea aptitudinilor comerciale" ale personalului afectat plasrii i desfacerii produselor, sunt importante trei aspecte: >grija deosebit la selecie; >continua instruire i pregtire profesional; >supravegherea eficient. Recrutarea se poate face prin mai multe ci, cum ar fi: oferte de serviciu prin ziare; agenii de angajare (oficii); >anunuri radio; >solicitri de la proprii angajai de a recomanda persoane cu o calificare corespunztoare pentru angajare, etc. Pregtirea profesional a angajailor comerciali urmrete mbuntirea cunotinelor privitoare la metodele concrete de lucru, a aptitudinilor de a plasa mrfurile i a atitudinii fa de clieni. O influen important n procesul de pregtire i ataare a lucrtorului comercial o are remunerarea acestuia. Principalele forme de remunerare practicate n acest domeniu sunt: salariul fix (sptmnal, lunar sau ,uneori, anual), care are la baz o nelegere ntre patron i lucrtori, potrivit creia lucrtorul va primi o anumit sum de bani la intervale egale de timp, n raport cu rezultatele obinute i activitatea desfurat; remunerarea prin comision, acesta constituind suma stabilit de comun acord ntre patron i lucrtor, care se pltete pentru fiecare marf vndut (exprimat n uniti fizice sau valorice); remunerarea combinat, care const din dou elemente: unul fix (salariul fix) i altul variabil (suplimentul proporional cu vnzrile peste o anumit cot).

13.7 Tehnica negocierilor Negocierile reprezint un moment esenial al ntregii activiti a unei ntreprinderi. Acest lucru rezult din urmtoarele considerente: >negocierile se deruleaz ntotdeauna cu o dubl participare: cea a unui vnztor i a unui cumprtor; >din punct de vedere al vnzrii, negocierea reprezint finalitatea ntregii activiti a ntreprinderii, concretizarea tuturor eforturilor tehnice i economice; >din punct de vedere al cumprrii, negocierea reprezint un moment care precede celelalte activiti ale ntreprinderii, un moment important de ale crui rezultate depinde eficienta tuturor fazelor ulterioare. Negocierea reprezint totalitatea aciunilor i a documentelor care conduc la finalizarea unei tranzacii, a unei afaceri. Obiectul negocierii l poate constitui orice activitate uman, din orice sfer, material sau spiritual. Negocierea n plan economic poate avea ca obiect vnzarea-cumprarea de produse finite, semifabricate sau alte mrfuri, furnizarea de servicii, etc. Sub raportul modului de participare negocierea poate avea loc cu participare succesiv (2 cte 2), cu participare parial (3 - 4 parteneri din total) sau cu participarea tuturor prilor. Echipa de tratative se constituie n funcie de mai multe criterii, cum sunt: >importana afacerii pentru ntreprinderea; > nivelul de reprezentare a interlocutorilor i, eventual, numrul de participani din partea acestora; obiectul specific al negocierilor; calitile personalului care negociaz; strategia adoptat. Ca form de negociere, acestea pot avea loc n scris, telefonic, prin ntlniri directe ntre parteneri sau n soluii mixte. Negocierile se desfoar n mai multe etape, distincte din punct de vedere al coninutului: 1. Pregtirea negocierilor, care presupune:

Gestiunea funciunii comerciale

stabilirea necesitilor negocierii; stabilirea echipei de negociatori; >stabilirea mandatului echipei, care definete obiectivul negocierilor, strategia negocierilor, marjele de repliere de la obiectivele stabilite, competena sefului echipei de negociatori. Strategia se stabilete prin mandat i are ca regul, nescris n economia de pia: Cumprtorul mereu n atac". Dup ce s-a stabilit strategia este necesar s se stabileasc rolul fiecrui membru al echipei i pregtirea materialelor documentare necesare. 2. Elaborarea contractelor preliminare se convin data i locul negocierilor. 2. Efectuarea negocierilor propriu-zise. Aceast etap presupune existena mai multor momente, cum sunt: identificarea obiectivelor declarate ale prii adverse; intuirea obiectivelor reale ale adversarului; > adoptarea pe parcurs a unei tactici adecvate atingerii obiectivelor urmrite. Finalizarea negocierilor se poate concretiza n: ntocmirea unui contract scris, care trebuie s prevad toate clauzele necesare derulrii sale, eliminnd orice posibilitate de interpretare sau orice ambiguitate; finalizarea negocierii printr-un acord sau un aide-memoire, care consemneaz nelegerile la care s-a ajuns pentru o etap urmtoare, prevzndu-se modalitile de continuare, la momentul oportun, a negocierilor; finalizeaz negocierii cu acorduri tacite, nescrise, prin care prile se oblig s efectueze livrri, s presteze servicii sau s adopte anumite poziii convenite n probleme de interes comun.

14
ROLUL RESURSELOR UMANE N MANAGEMENT
14.1 Gestiunea previzional a resurselor umane Succesul ntreprinderii, gradul ei de competitivitate depind n mare msur de calitatea i motivarea angajailor si. Obiectivul gestiunii resurselor umane este de a prevedea i pregti evoluiile cantitative i calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu i lung, astfel nct acestea s poat fi adaptate la nevoile ntreprinderii. n previzionarea structurii i numrului de personal necesar pentru realizarea obiectivelor ntreprinderii, n general, se parcurg etapele: previzionarea numrului necesar de personal; compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidai poteniali din interiorul ntreprinderii; ntocmirea programului de pregtire (pentru candidaii din interiorul ntreprinderii) i de recrutare (pentru candidaii din exterior). Structura personalului unei ntreprinderi cuprinde categoriile: muncitori direct i indirect productivi; personal operativ, cu funcii de execuie i de conducere. Punctul de plecare n gestiunea resurselor umane ntr-o ntreprindere este proiectarea i descrierea posturilor, aa cum se arat n figura 14.1.

Rolul resurselor umane n management

O bun gestiune a resurselor umane necesit, printre altele, rezolvarea urmtoarelor probleme: cunoaterea nevoilor i resurselor de personal; formarea profesional; recrutarea; previzionarea fluctuaiei personalului; adoptarea unor politici salariale judicioase; - obinerea de informalii complementare asupra climatului social general asupra structurii, etc. Dup analiza asupra necesarului de personal i ntocmirea fisei fiecrui post de munc se impune un moment deosebit de important: selecia viitorilor angajai, ceea ce presupune existena unui numr suficient de candidai.

14.2 Strategia recrutrii Evidenierea unei recrutri bune rezult deci din coroborarea ntre oferta pieei munc i nevoile de personal ale ntreprinderii, aa cum se arat n figura 14.2.
Piaa munci Indivizi si aptitudinile lor ntreprindere Postul de munc i profilul su Aprecierea aptitudinilor individuale Descrierea posturilor existente sau ce se vor crea

t
Ierarhizarea candidailor Abilitile, cunotinele, aptitudini, personalitate Ierarhizarea necesarului de personal

Angajai
Un post de munc

Figura 14.2

Exigen?ele post?urilor viitoare

Managementul ntreprinderii
Rezultate scontate

n funcie de importana i complexitatea muncii ce urmeaz a fi prestat, recrutarea trebuie efectuat difereniat i anume: recrutarea general, realizat prin metode simple, ca anun n pres, radio, televiziune, prin oficiile forelor de munc, etc. Acest tip de recrutare se practic n special pentru activiti mai puin complexe sau mai puin pretenioase; recrutarea specializat, practicat atunci cnd se urmrete angajarea unor persoane nalt calificate i n funcii de conducere. Dac ntreprinderea funcioneaz deja i are o serie de angajai, se poate realiza recrutarea din interior, n sensul promovrii unor angajai cu vechime n funcii de conducere sau trecerii lor n posturi mai pretenioase.

14.3 Selecia i angajarea Selecia presupune un ansamblu de aciuni i decizii prin care se aleg, n vederea angajrii, acei candidai care ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile cerute de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi de munc. n figura 14.3 se prezint elementele de descriere a unui post.
Descrierea postului

I I 1
Evaluar e

Cificare las

Politici de salarizare

G estiunea salariilor individuale Calificareas tructuri

1
Capaciti i aptitudini Exigenele posturilor actuale Gestiunea carierelor Evaluarea potenialulu Conducere prin obiective Aprecierea performanelor

T
Programe de formare i dezvoltare a personalului

Figura 14.3

Rolul resurselor umane n management

Angajarea presupune atribuirea efectiv a posturilor prevzute n structura organizatoric a ntreprinderii persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea formalitilor necesare.

Baza pentru apreciere

Managementul ntreprinderii

Gestiunea carierelor

Selecia i angajarea candidailor presupun, n principiu, mai multe etape: completarea cererii de angajare de ctre candidat, nsoit i de un curriculum vitae; interviul iniial, care aduce o rapid, chiar dac superficial, evaluare a candidatului n raport cu cerinele postului; testarea, care const n msurarea cunotinelor i aprecierea potenialului persoanei de a se adapta la viitoarea munc; investigaiile n teren, prin contactarea fotilor efi ai candidatului, n scopul verificrii autenticitii informaiilor prezentate de candidat. Demersul de recrutare presupune respectarea unor etape precise (vezi figura 14.4). interviul n profunzime, care este susinut n prezena patronului, dup un ghid de interviu elaborat n prealabil, conform cerinelor reieite din descrierea postului; examinarea medical; stabilirea detaliilor ofertei de serviciu. n funcie de valoarea evideniat, se fixeaz poziia i nivelul de salarizare al viitorului angajat.

4 Aplicarea mijloacelor de recrutare 5 Campania de recrutare Repetarea acestor etape dac este necesar Selecia candidailor 7 Decizia de angajare 8 Integrarea

Figura 14.4 Selecia i angajarea personalului au la baz patru elemente, i anume: studiile atestate de certificate sau diplome; vechimea n activitate; natura postului de munc deinut anterior; > calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile candidailor. n faza n care angajatul se adapteaz mai bine cu specificul i cerinele organizaiei, el trebuie s primeasc trei tipuri de informaii: informaii generale - despre activitile curente ale organizaiei i despre munca pe care angajatul va trebui s-o desfoare; o informare asupra evoluiei ntreprinderii, privind scopurile principale, modul cum activitatea concret a postului pe care l va ocupa angajatul va contribui la succesul general al ntreprinderii; prezentarea detaliat, de regul, n scris, a regulilor de munc, a facilitilor sociale, etc. Pentru asigurarea unei integrri i motivri ct mai ridicate, se impun urmtoarele: varietatea sarcinilor de munc - individual trebuie s efectueze o munc divers, complex, care s-i solicite caliti deosebite, s nlture monotonia muncii, fcnd lucru mai plcut; identitatea sarcinii de munc - msura n care persoana este implicat de la nceput pn la sfrit n realizarea unei sarcini specifice, finalizat cu un rezultat clar; semnificaia sarcinii de munc - gradul n care munca angajatului are un efect substanial asupra activitii altor membri sau chiar a ntregii organizaii; autonomia - posibilitatea ca angajatul s-i aleag procedurile i ordinea n care i va efectua sarcinile; feed-back-ul - cunoaterea periodic a rezultatelor muncii.

Rolul resurselor umane n management

14.4 Gestiunea carierelor: formare - evaluare - promovare Asigurarea competitivitii microeconomice se bazeaz i pe o gestiune a carierelor, care, n sens larg, se refer la: evaluarea riguroas a capacitii fiecrui salariat i a aptitudinilor sale n vederea unei eventuale promovri; reafectarea personalului pe alte posturi n funcie de competene i rezultatele reevalurilor; optimizarea ansamblului procedurilor anterioare printr-o bun gestiune previzional a efectivului de personal. Formarea constituie un mijloc esenial pentru a facilita evoluia comportamentului i competenei salariailor. Se pot distinge patru mari tipuri de formare, avnd obiective i coninut specifice: == formarea corespunztor cerinelor unor noi metode de munc, care vizeaz dezvoltarea capacitii de gestiune a situaiilor de munc i a evoluiei lor; = formarea pentru analiza condiiilor de munc i de producie; = formarea general, al crei obiectiv este asigurarea unor cunotine de baz; = formarea tehnic.

Evaluarea const n ansamblul aprecierilor asupra angajailor ntreprinderii, considerai individual, n calitate de titulari ai anumitor posturi de munc, cu scopul relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor conferite, a acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de perfecionare profesional i a perspectivelor de promovare. Evaluarea angajailor trebuie s rspund simultan la dou tipuri de obiective: evoluia personal a celui care este evaluat (aspectul formativ), ceea ce presupune respectarea a numeroase reguli psihologice; inventarul organizaional al compartimentelor de munc, al rezultatelor i potenialului fiecrui salariat. Metodele de evaluare, practicate pe scar larg, sunt: generale - notaia, aprecierea global, aprecierea funcional; speciale - este de autoevaluarea, centre de evaluare, cazul. n figura 14.5 se prezint elementele fundamentale ale evalurii unui angajat al ntreprinderii.

Figura 14.5 Promovarea presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unor salariai posturi de conducere la un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase superioare n cadrul aceluiai post. Promovarea unui salariat ia n consideraie vrsta, vechimea n activitate, rezultatele obinute, potenialul salariatului abordat n evoluia sa. 14.5 Salarizarea Salariul este unul din elementele de motivare care acioneaz asupra productivitii muncii salariailor. Practicile i politicile salariale ale ntreprinderii sunt influenate de dou categorii de variabile: variabilele extra-organizaionale - nivelul de dezvoltare economic a rii, conjunctura economic, evoluia preurilor i altor venituri, situaia sectorial a pieei muncii, etc. variabile intra-organizaionale - talia i structura organizatoric a ntreprinderii, politica social intern, imaginea dorit a ntreprinderii, etc.
Mediul intern

n figura 14.6 se prezint variabilele pertinente (mediul intern i mediul extern) care influeneaz politicile de salarizare ale ntreprinderii.
Mediul extern

Figura 14.6 Principalele obiective ale politicii salariale a unei ntreprinderi pot fi: restructurarea personalului care s corespund (din punct de vedere calitativ i numeric) obiectivelor ntreprinderii; obinerea de ctre angajai a unui nivel de performan satisfctor din punct de vedere calitativ i cantitativ; prevenirea unui coeficient, nedorit i costisitor, de absenteism i de fluctuaie a angajailor; > meninerea unui grad corespunztor de satisfacie a indivizilor fa de salariul lor. n determinarea masei salariale trebuie s asigure un echilibru dinamic ntre trei componente: echilibrul financiar al ntreprinderii, care determin suma global a masei salariale i posibilitile sale de evoluie; echilibrul extern n raport cu piaa muncii, care influeneaz calitatea celor recrutai i capacitatea de a pstra personalul calificat; echitatea intern care difuzeaz un sentiment de justiie ntre diferii salariai i preocuparea fiecruia de a-i mbunti performanele. Salarizarea personalului ntreprinderii este influenat i de ali factori, cum sunt: climatul economic general; rata planificat a recuperrii investiiilor n comparaie cu cea a altor ntreprinderi din aceeai ramur; influena deciziilor guvernamentale (legislaie, fiscalitate); efectele contractelor colective de munca i ale negocierilor n vederea ncheierii lor, etc. Un sistem de salarizare poate fi corespunztor dac: este bine proiectat n ansamblul su; este neles de salariai la toate nivelurile; este pus n practic n mod corespunztor de ctre conducerea ntreprinderii; este suficient de flexibil fa de solicitrile personalului angajat. Negocierea salariului ntre cei doi parteneri, (patronat - salariat) presupune

etapele: I. Analiza critic a tuturor elementelor de salarizare utilizate pn n prezent, i anume: reele de salarizare utilizate pentru muncitorii de baz i muncitorii auxiliari; modul de ncadrare a lucrtorilor necalificai; formele de salarizare aplicate; modul de difereniere a salariilor personalului TESA; sistemele premiale particulare, sporuri; elementele legate de normarea muncii. II. Determinarea posibilitilor financiare proprii n limita crora se pot stabili salariile, premiile i alte adaosuri. III. Proiectarea sistemului de salarizare, care cuprinde: proiectarea sistemului salariilor de baz; proiectarea sistemului de sporuri; proiectarea formelor de salarizare; proiectarea formelor de premiere. Stabilirea salariilor de baz ale muncitorilor se face pe baza reelelor tarifare (grile de salarizare), difereniate pe niveluri (categorii) n funcie de calificarea, complexitatea lucrrilor i gradul de dificultate a muncii. Stabilirea salariului de baz pentru personalul de conducere, execuie i de servire general. Salariile de baz pentru personalul de execuie se pot stabili pe funcii, n mod difereniat, inndu-se seama de: complexitatea lucrrilor; gradul de responsabilitate; nivelul de pregtire. n cadrul fiecrei funcii, salariile pot fi difereniate pe grade profesionale, pe gradaii sau ntre limite. Nomenclatorul funciilor este stabilit n funcie de necesitile societii comerciale. Pentru funciile de conducere, precum i pentru maitri, diferenierea salariilor tarifare se face n funcie de mrimea i complexitatea activitii societii comerciale, a compartimentului sau a formaiei conduse. n cadrul ntreprinderii se pot practica urmtoarele forme de salarizare: acordul direct, individual sau colectiv; acordul progresiv; acordul indirect; salarizarea pe cote procentuale; remiza; salarizarea n regie (dup timpul lucrat); alte forme de salarizare concepute de ntreprindere. Normarea muncii ntreprinderile vor elabora propriul sistem de norme de munc i normative de personal. Normele de munc pot fi: norme de timp, norme de producie, norme de servire, norme de personal i sfera de atribuii. Normarea muncii trebuie s asigure dimensionarea corespunztoare a numrului de personal, n stricta concordan cu programul de producie. Sistemul premial - prin contractul colectiv de munc se stabilesc criteriile pe baza crora se va face premierea, modalitile de constituire i sursa fondurilor de premiere, limitele premiilor individuale. Sistemul de sporuri - n contractul colectiv de munc sunt prevzute condiiile de acordare a sporurilor i categoriile de personal ndreptite s primeasc sporuri. Sporul pentru vechime nentrerupt ntr-o unitate - poate fi meninut ntr-o form transparent, urmnd s se acorde att pentru vechimea n munc, ct i pentru rezultatele obinute n munc, n condiiile stabilite prin contractul

colectiv de munca. IV. Determinarea salariilor individuale. Conductorul unitii sau consiliul de administraie stabilete drepturile salariale ale fiecrui angajat, prin nscriere n contractul individual de munc. Pentru nlturarea arbitrariului, subiectivismului i favoritismului n aprecierea i comensurarea calitilor personale ale salariailor trebuie s se proiecteze criterii i modaliti riguroase de stabilire i acordare a drepturilor salariale individuale.

14.6 Politici de organizare a muncii 14.6.1 Organizarea muncii. Cuprins. Definirea componentelor Organizarea muncii se refer la un ansamblu de msuri ce au ca scop folosirea ct mai raional a forei de munc. Organizarea muncii presupune: diviziunea muncii i cooperarea n munc; organizarea locurilor de munc i a serviciilor acestora; asigurarea organizat a proteciei i securitii muncii; disciplina muncii; restructurarea cadrelor i calificarea lor permanent. Diviziunea muncii fixeaz pentru fiecare participant la procesul de producie un loc de munc permanent, stabilindu-se zona de activitate, sfera de atribuii, precum i programul raional al zilei de lucru. Principalele forme ale diviziunii muncii sunt: diviziunea tehnologic a muncii; diviziunea pe operaii; diviziunea pe proiecte; separarea lucrrilor de baz ale lucrrilor pregtitoare si auxiliare; separarea lucrrilor calificate de cele necalificate. Organizarea muncii, n mod deosebit, diviziunea muncii este nemijlocit legat de ridicarea nivelului de nzestrare tehnic a produciei, de nfptuirea mecanizrii complexe i a automatizrii proceselor de producie. Trecerea la folosirea minilor automate i a liniilor automate marcheaz nlocuirea treptat a diviziunii muncii pe operaii cu diviziunea muncii pe obiecte. Diviziunea tehnologic reprezint forma primar de diviziune a muncii la baza creia st criteriul mpririi lucrrilor dup omogenitatea tehnologic a acestora. Diviziunea muncii pe operai presupune executarea unei singure operaii sau a unui numr mic de operaii asemntoare la un singur tip de utilaj. Ea este posibil n condiiile produciei de mas i de serie. Diviziunea muncii pe obiecte este strns legat de trecerea la folosirea mainilor combinate, a liniilor automate. Pe un asemenea sistem de maini un muncitor poate executa un numr mare de repere, neomogene din punct de vedere tehnologic, n vederea obinerii unei anumite pri dintr-un produs sau a unui produs. Organizarea muncii presupune i organizarea raional a locului de munc. Locul de munc reprezint cel mai mic compartiment productiv, nzestrat cu utilajele, sculele i dispozitivele necesare pentru ndeplinirea sarcinilor de producie. Spaiul de lucru i nzestrarea tehnic a acestuia reprezint un element al locului de munc. Utilarea locului de munc se face n funcie de sarcinile fixate acestuia i de forma de diviziune a muncii adoptat de ntreprindere. Amenajarea spaiului de lucru trebuie s asigure efectuarea muncii cu economie de micri, astfel nct muncitorul s post manipula obiectul supus prelucrrii cu un efort i consum de timp ct mai reduse. Componenta cea mai important a locului de munc este omul, fie c el

comand diferitele organe ale mainii sau controleaz numai funcionarea lor. Locul de munc trebuie s in seama de particularitile organelor senzoriale, ale aparatului locomotor al omului. Poziia muncitorilor trebuie s fie optim, ea influeneaz mrimea cmpului vizual, viteza i precizia micrilor, efortul i capacitatea de munc ale acestuia. Al treilea element important al locului de munc este alimentarea i servirea corespunztoare a acestuia cu sculele necesare. n acelai timp, este necesar s se asigure supravegherea funcionrii normale a utilajului existent la locurile de munc din secii de ctre echipele specializate n reparaii care s intervin ori de cte ori este nevoie. Protecia i securitatea muncii reprezint o component important a organizrii muncii. Pentru protecia sntii muncitorului, este necesar ca toate atelierele i localurile uzinei s fie meninute n condiii bune de igien. Recipientele pentru deeuri i reziduuri trebuie s fie construite n aa fel nct s nu scape nimic n afar, s poat fi uor curate. Iluminatul are un rol deosebit att n pstrarea sntii muncitorului, ct i n ridicarea productivitii muncii. Un iluminat insuficient provoac accidente, face s se risipeasc materiale i ncetinete producia. Ventilaia i nclzirea sunt, de asemenea, elemente care asigur protecia muncii i stimuleaz creterea productivitii. La locurile de munc vtmtoare sntii, pe lng msurile de captare i nlturare a factorilor duntori, muncitorii primesc antidoturi pentru nlturarea efectului negativ al condiiilor de lucru. Securitatea muncii presupune, n primul rnd, prevenirea accidentelor. Educarea muncitorilor pentru respectarea regulilor de securitate, afiarea semnalelor de pericol sunt numai cteva din mijloacele de prevenire a accidentelor de munc. Organizarea muncii nseamn i asigurarea unei discipline riguroase a muncii. O important deosebit, n preocuparea permanent pentru ntrirea disciplinei, o are regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii, n care sunt nscrise normele obligatorii unice de comportare n procesul de producie i de munc, pentru muncitori, funcionari i conducerea administrativ. Regulamentul de organizare i funcionare stabilete modalitatea de angajare, ndatoririle diferitelor compartimente, ale muncitorilor, inginerilor, funcionarilor etc. Salariaii sunt obligai s nceap lucrul la timp, s respecte fr abatere durata zilei de lucru stabilite, s pstreze n condiii corespunztoare mainile, instalaiile, sculele, s respecte normele tehnologice adoptate i regulile securitii muncii. Un alt element al organizrii munci n ntreprinderile industriale l reprezint recrutarea cadrelor i creterea continu a calificrii lor. Ridicarea calificrii i mbuntirea calitii muncii reprezint un mijloc de economisire a timpului de munc. n ntregul proces de dezvoltare este necesar s se stimuleze economisirea timpului de munc n vederea creterii productivitii muncii. Unele ntreprinderi i organizeaz, n cadrul sistemului general de pregtire, coli profesionale pentru principalele meserii necesare produciei proprii sau a altor ntreprinderi cu profil similar. Recrutarea cadrelor de ctre ntreprindere nu se face ntotdeauna din coli sau numai pe aceast cale. Muncitorii necalificai angajai se pot califica pentru diferite meserii, direct la locul de munc, n ntreprindere, fiind repartizai pe lng muncitorii cu bogat experien n munc i care, ntr-un timp relativ scurt, i instruiesc corespunztor cerinelor locului de munc ocupat. n condiiile dezvoltrii rapide a mecanizrii i automatizrii produciei,

accelerarea pregtirii cadrelor, gsirea celor mai corespunztoare forme de pregtire prezint o importan deosebit. Mecanizarea i automatizarea exercit o influen esenial asupra caracterului muncii, impun ridicarea calificrii muncitorilor i adoptarea unor forme noi de diviziune a muncii. Mecanizarea, automatizarea, precum i perfecionarea procesului de producie au determinat modificri n organizarea muncii, oglindite n structura de profesii i n nivelul de calificare a muncitorilor. 14.6.2 Tendine noi n organizarea muncii Introducerea progresului tehnic n cadrul ntreprinderilor, extinderea tot mai larg a automatizrii i robotizrii determine noi tendine n organizarea muncii. O prim tendin o constituie asigurarea unei astfel de organizrii a muncii care se permit o specializare mult mai accentuat a diferitelor formaii de munc. Odat cu aceasta, organizarea modern a muncii necesit o cretere a gradului de adaptabilitate a personalului la noile sarcini, n condiiile n care tehnicile evolueaz n mod rapid, unele profesii fiind pe cale de dispariie, aprnd ns altele noi. n cadrul organizrii muncii se poate observa o mbogire a sarcinilor, prin revalorizarea lor, muncitorul avnd noi responsabiliti, pe lng cele de executat. O alt tendin este aceea de a se crea grupe autonome de munc, care, n noua concepie, trebuie s se organizeze singure, s repartizeze sarcinile ntre membrii grupei, s realizeze autocontrolul etc. O tendin mai controversat este aceea de a se organiza conducerea participativ pe baz de obiective, prin crearea unor centre de profit, care s se bucure de o anumit autonomie, acestea fiind apreciate n funcie de rezultatele obinute. O bun organizare a muncii, n condiiile actuale i viitoare, pune un tot mai mare accent pe cadrul n care se desfoar munca, pe plan arhitectural i constructiv, urmrindu-se folosirea unor materiale de construcii i o arhitectur a cldirilor, a condiiilor de colorit, luminozitate, de limitare a zgomotului, de climatizare, aerisire, etc. care s satisfac ct mai bine cerinele impuse pentru desfurarea unei activiti de mare productivitate. O mare atenie se acord stabilirii n mod judicios a duratei zilei de lucru, a salarizrii personalului, asigurrii proteciei i tehnicii securitii muncii, toate acestea n concordan cu noile mutaii care au loc n tehnicile de producie i n tehnologia de fabricaie a produselor. 14.6.3Politici de organizare a muncii, cu caracter social Organizarea modern a muncii trebuie s in seama, pe de o parte, de rolul economic pe care l are antreprenorul, iar pe de alt parte de rolul social al ntreprinderii. Politicile de organizare a muncii trebuie astfel concepute nct s satisfac cerinele de ordin economic privind realizarea unei competitiviti ct mai nalte, asigurarea unei rentabiliti superioare, realizarea unei flexibiliti a produciei i extinderea automatizrii produciei innd n acelai timp seama de existena unor factori de ordin social, care s satisfac aspiraiile muncitorilor din ntreprindere. Un rol important n abordarea complex a factorilor sociali l-au avut o serie de experimente iniiate de Elton Mayo, Maslow, D. Mc. Gregor, Herzberg sau de Institutul Tavistock. Elton Mayo a realizat studii psihologice la uzinele Western Electric, la Hamtorne, punnd n eviden o serie de stimulente pentru muncitori, altele dect salariile, i anume: bunele relaii ntre grupele de muncitori i

superiori, consideraia acordat muncitorilor de ctre conducere i scoaterea acestora din anonimat. coala lui Maslow stabilete o ierarhie a unor nevoi care, satisfcute, pot genera o implicare mai mare a muncitorilor n procesul de obinere a unor rezultate pozitive. n aceast ierarhie, Maslow deosebete: nevoi organice (de hran, mbrcminte, locuin); nevoi de securitate social (n munc, de via); nevoia de apartenen (de a fi bine primit i apreciat de colectivul n care lucreaz); nevoia de stim (din partea colegilor pentru munca efectuat); nevoia de satisfacie (utilitatea muncii); nevoia de realizarea de sine (folosirea tuturor aptitudinilor). coala sociologica a lui D. McGregor a emis teoriile X i Y despre natura i comportamentul omului. Potrivit teoriei X, omul nu este fcut ca s munceasc, iar pentru a obine rezultate bune el trebuie s fie constrns s efectueze o munca, folosind un sistem adecvat de recompense i sanciuni i innd seama de faptul c individul, n general, fuge de responsabilitate i caut n permanen securitatea. Teoria Y susine c munca este pentru om la fel de natural ca i dorina de plceri, ca individul poate s-i asume responsabiliti i c el are capacitatea de a mbina interesele personale cu cele ale ntreprinderii. Dup Herzberg, muncitorul ncearc un sentiment de insatisfacie dac nu sunt satisfcute primele trei nevoi formulate de Maslow, satisfacia putnd fi obinut dup ndeplinirea primelor trei nevoi i apoi a nevoilor 4 i 5. n opinia lui Herzberg, organizarea muncii trebuie s satisfac nevoile omului astfel nct el s i foloseasc toate capacitile sale, asumndu-i iniiative i responsabiliti n munc. Institutul Tavistock, pornind de la concluziile lui Herzberg, susine necesitatea crerii unei tehnici noi de producie care s permit o reorganizare, care s implice o mbogire a sarcinilor ce revin unui muncitor, acesta fiind interesat s le execute. Toate aceste scoli pun pe prim plan n politicile de organizarea muncii factorul social i crearea unui climat de munc bazat pe participarea contient i voluntar a muncitorilor la creterea performanelor ntreprinderii. 14.6.4 Conflicte sociale n ntreprindere Conflictele sociale sunt naturale i necesit aplicarea unor proceduri specifice pentru rezolvarea lor. Realitatea apariiei lor are n vedere divergenele ivite n legtur cu punctele de vedere, obiectivele sau interesele diferiilor salariai, grupuri, conducerea ntreprinderii, etc. Categorii de conflicte sociale: I. n raport cu nivelul la care apar, exist: conflicte individuale - specifice unor anumii salariai, i privesc strict pe fiecare lucrtor n parte (divergenele exprimate de un salariat privind suma primit drept remuneraie); conflicte la nivelul unei categorii de lucrtori dintr-un atelier sau specialitate profesional - n legtur cu modul de repartizare a primelor, ca stimulente financiare; conflicte la nivelul ntregii ntreprinderi - cuprind ansamblul salariailor avnd cauze diferite (referitor la procentul de indexare a salariailor). II. Din punct de vedere al organigramei ntreprinderii, pot fi: conflicte orizontale - ntre persoane sau compartimente de munc aflate pe acelai nivel ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite (ntre directorul tehnic i

directorul comercial); conflicte verticale - ntre persoane sau compartimente de munc situate pe trepte ierarhice diferite; acestea sunt cele mai frecvente i pot exista i ntre persoanele aflate pe aceeai linie ierarhic (ntre maistru i lucrtori din echipa) i ntre persoane sau compartimente de pe linii ierarhice diferite (ntre eful serviciului contabilitate i eful biroului aprovizionare). Greva reprezint o form a conflictului colectiv i implic o ncetare a lucrului de ctre salariai innd cont de o serie de revendicri profesionale, evideniate fie pentru prima dat, fie solicitate i anterior dar nesatisfcute. n practica conflictelor sociale se pot ntlni o serie de variante de greve, i anume: greva de avertisment - presupune o scurt oprire a lucrului de ctre salariai, urmrind att mobilizarea grevitilor, ct i determinarea prilor aflate n conflict pentru a ncepe negocierile; greva repetat - opriri succesive ale lucrului de ctre salariai, pe perioade scurte de timp; greva turnant - ncetri succesive ale activitilor n diferite verigi de producie sau compartimente de munc; greva surpriz - stoparea lucrului de ctre salariai, fr existena unui preaviz n acest sens; n general aceast variant de grev este interzis prin conveniile colective de munc; greva cu ocuparea localurilor ntreprinderii de ctre greviti - este n principiu nelegal deoarece ncalc dreptul de proprietate (public sau privat). Dreptul la grev al salariailor este limitat n dou situaii, innd cont de: dreptul de proprietate care interzice, deci, greva cu ocuparea localurilor ntreprinderii; dreptul la munca care, de asemenea, interzice salariailor greviti s opreasc lucrul pentru ali salariai care doresc s-i continue activitatea. Modaliti de rezolvare a conflictelor sociale O cerin de baz a gestiunii resurselor umane dintr-o ntreprindere o constituie cunoaterea permanent a reclamaiilor i revendicrilor salariailor i rezolvarea, pe ct posibil, a acestora n scopul prevenirii conflictelor sociale. n numeroase cazuri, rezolvarea unui conflict de munc se face prin semnarea unei convenii sau a unui acord ntre prile aflate n disput. Sunt situaii ns cnd negocierea direct, ntre prile respective aflate n conflict, este dificil n climatul existent; n aceste cazuri se apeleaz la diferite proceduri instituionale de rezolvare a conflictelor colective, cum ar fi: concilierea, medierea, arbitrajul, etc. Concilierea este efectuat de ctre o persoan neutr sau o comisie de conciliere i presupune organizarea de discuii ntre prile aflate n conflict, n scopul armonizrii poziiilor acestora i ajungerii la un anumit acord. Medierea solicit intervenia unei persoane sau comisii neutre, care ancheteaz conflictul social, audiaz prile, iar n final propune acestora o soluie pentru rezolvarea conflictului respectiv. Arbitrajul const n soluionarea conflictului social de ctre unul sau mai muli arbitri, stabilii de comun acord de ctre prile opozante. Decizia arbitrului este ns obligatorie pentru prile aflate n conflict. Aceast situaie are multiple explicaii, iar printre elementele favorizante ale diminurii conflictelor de munca se afl indiscutabil i perfecionarea gestiunii resurselor umane n cadrul ntreprinderilor respective (dialogul social, motivarea personalului etc.).

variabile tehnologice;

SCHIMBAREA I DEZVOLTAREA ORGANIZATIONAL

5

Organizaia este componenta unui mediu extern i interacioneaz cu acest mediu. Rezultatele acestei interaciuni sunt cele care determin cu adevrat succesul sau eecul organizaiei. Companiile care neleg ideea unui sistem deschis au creat organizaii care intenioneaz s interacioneze cu mediile lor care va afecta ntr-un mod pozitiv rezultatele organizaionale. Problema este aceea c mediile n care exist organizaiile nu rmn aceleai. Aceste medii se modific n mod continuu. Gndii-v la imensele schimbri pe care le-am vzut n ultimii 10 ani. Am vzut schimbri majore n tehnologie. Operaiile de producie complet robotizate sunt acum o realitate i nu mai in de domeniul viitorului. Un computer pe biroul unui manager este capabil s trateze informaiile astzi la fel de mult pe ct o fcea o camer plin de computere acum zece ani. Computerele sunt capabile acum i s traduc cuvinte vorbite n limbi strine. Datorit faptului c lumea n care opereaz organizaiile se schimb att de rapid, organizaia cu sistem deschis este obligat s se reevalueze pe sine i s-i reevalueze rolul n aceast lume. Organizaiile de succes trebuie s se adapteze, iar adaptarea trebuie s fie mai mult dect schimbrile n poziiile importante. Schimbarea trebuie s vin chiar din inima organizaiei. Adaptarea trebuie s fie dinamic, major i drept consecin necesit un efort major din partea managementului. Oricum, n timp ce schimbarea este necesar pentru ca organizaiile s-i pstreze succesul, i de fapt schimbarea este inevitabil, cercetrile au artat c planificarea pentru schimbarea necesar va aduce probabil mai mult mbuntire a performanei dect schimbarea neplanificat. Dezvoltarea organizaional se refer la orice planificare sistematic, efort programat de mbuntire a eficacitii unei organizaii prin intermediul aplicrii conceptelor, teoriilor i abordrilor comportamentului tiinific. Capitolul prezint, n mod special, recunoaterea nevoii pentru schimbare i determinarea schimbrilor care sunt necesare. Se mai discut, de asemenea, i despre monitorizarea schimbrii odat fcute, pentru a determina dac obiectivele sunt efectiv satisfcute. 15.1 Modelul managerial al schimbrii Nu exist un singur model sau o singur tehnic pentru schimbare, pentru care s poat acoperi toate circumstanele cu care se va confrunta o organizaie. Modelul oferit n acest text prezint un plan excelent pentru o abordare mai sistematic a managerierii procesului de schimbare din cadrul organizaiei. Modelul este un proces n opt pai: influenele pentru schimbare; recunoaterea nevoii pentru schimbare; diagnosticarea problemei; identificarea metodelor alternative de dezvoltare organizaional; recunoaterea limitrii condiiilor; selectarea metodei; nvingerea rezistenei la schimbare; implementarea i monitorizarea schimbrii. n cadrul acestui plan managerul trebuie s adopte o atitudine flexibil

i s aib o concepie de viitor. Exist dou tipuri de influene pentru schimbare: influene externe: schimbri de pia influene interne: care opereaz n cadrul ntreprinderii. Influenele externe pentru schimbare includ schimbrile din pia: noi produse introduse de ctre concureni sau schimbarea strategiilor de pia. Gusturile i veniturile consumatorilor se modific de asemenea. Aceste modificri pot schimba cererea pentru produsele ntreprinderii. Schimbri pot aprea i n tehnologie. Explozia de cunotine tiinifice de dup cel de-al doilea rzboi mondial a adus tehnologie nou n aproape toate activitile de management. Pe msur ce tehnologia se modific, ntreprinderea trebuie s se adapteze sau va fi depit de concurenii si. De asemenea apar i schimbri n mediu. Micrile sociale creeaz schimbri, aa cum consumatorismul i ecologia creeaz noi presiuni pentru ntreprinderi. Modul de via modern are o complexitate i o interdependen n cretere. Influenele interne pentru schimbare pot fi urmrite la procese i la oameni. Dereglrile n procese ca adoptarea deciziei, comunicarea i relaiile interumane pot aciona ca nite influene puternice pentru schimbare. Atunci cnd nu sunt adoptate deciziile, sunt scurtcircuitate comunicaiile sau exist conflicte ntre oameni i grupuri, organizaiile pot simi presiuni pentru schimbare. Problemele oamenilor includ nivelurile ridicate de absenteism i de fluctuaie a muncii, grevele neoficiale sau plecrile din cadrul organizaiei. Toate acestea pot fi semne foarte clare ale problemelor care pot necesita strategii de schimbare organizaional. Dei un anumit nivel al nemulumirii angajailor exist ntotdeauna n cadrul organizaiilor, la un anumit moment nivelul nemulumirii poate impune managementului recunoaterea nevoii pentru schimbare. 15.2 Recunoaterea nevoii pentru schimbare Semnalele de avertizare sunt adesea comunicate organizaiilor cu mult nainte de nceperea dramei. Spre exemplu, declaraiile financiare ale organizaiei, informaiile controlului de calitate i informaiile din buget i din analiza standard cost. Scderea profitului i a cotelor de pia sunt semne foarte evidente ale deteriorrii poziiei competitive a ntreprinderii i ale faptului c se poate impune schimbarea. Din nefericire, nevoia pentru schimbare adesea nu este observat pn la apariia unor catastrofe majore. Diagnosticarea problemei nainte ca aciunea corespunztoare s poat fi luat, managerii trebuie s diagnosticheze mai nti simptomele problemei i apoi s se determine problema. Obiectivele acestui pas sunt determinarea problemei, a ceea ce trebuie fcut pentru rezolvarea ei, a rezultatelor ateptate n urma aciunii i a modului n care vor fi msurate rezultatele obinute. n timp ce problemele tehnice sunt, n general, uor de analizat, problemele subtile impun o analiz mai extins. O astfel de abordare este utilizarea supravegherilor atitudinii. Un studiu al atitudinii este un chestionar proiectat s supravegheze opinia angajailor despre o varietate mare de probleme i aspecte de la locul de munc. Ea permite evaluarea managementului, a chestiunilor legate de salariu, caracteristicilor culturii organizaionale, condiiilor de lucru i a altor probleme legate de post. Obiectivul este stabilirea cu precizie a problemei sau problemelor aa cum sunt percepute de membrii organizaiei. Discuiile feed back asupra rezultatelor pot oferi informaii suplimentare asupra naturii problemei. Multe companii le realizeaz, de regul ca o component a utilizrii crescute a managementului participativ. Cu toate c studiile atitudinii sunt un mod eficace de obinere a opiniei angajailor asupra problemelor de interes, sunt costisitor de realizat.

Companiile ar trebui pregtite s acioneze pe baza descoperirilor studiului, deoarece simpla realizare a studiului crete ateptrile angajailor. Multe companii au considerat c este avantajoas implicarea angajailor n dezvoltarea studiului. Pasul de diagnosticare trebuie de asemenea s specifice obiectivele pentru schimbare. Managerii trebuie s stabileasc obiectivele pentru ghidarea schimbrii i s evalueze rezultatele ei. Obiectivele pot fi trasate n termenii datelor financiare i de producie cum ar fi: profit, cote de pia i productivitate. Sau pot fi formulate n termenii obiectivelor de atitudine i morale cum ar fi mbuntirea informaiei obinute din studiile de atitudine. Pot fi formulate, de asemenea, n termenii obiectivelor de dezvoltare personale. Identificarea tehnicilor alternative pentru schimbare Tehnica pentru schimbarea aleas depinde de natura problemei. Tehnicile de schimbare pot fi clasificate pe structur, oameni i tehnologie. Schimbarea structural. n contextul schimbrii organizaionale, schimbarea structural se refer la ncercrile manageriale de mbuntire a performanei prin modificarea structurii formale a relaiilor de sarcini i autoritate. Aceast structur este un mijloc de atingere a obiectivelor stabilite prin planificare i prin urmare poate fi o surs de identificare a problemelor. Oricum, structura creeaz de asemenea relaii umane i sociale de mare importan pentru membrii organizaiei, care pot opune rezisten eforturilor de distrugere a acestor relaii. Schimbrile structurale includ schimbri n natura postului, n bazele de departamentare i n relaiile conducere - personal. Schimbrile n natura posturilor ncep cu noi metode i mecanisme. Simplificarea muncii mrete specializarea, iar mbogirea muncii o reduce. Un post poate fi schimbat prin modificarea descrierii lui, a ateptrilor poziiei, a relaiilor ntre poziii i a modelelor de fluctuaie a muncii. Spre exemplu, unui agent de achiziionare i se poate modifica descrierea postului astfel nct s nu mai fie necesar s cear aprobare pentru nici o achiziie n cadrul unei anumite cantiti. Schimbrile n bazele de departamentare pot fi necesare deoarece influenele externe, situaia, oamenii i resursele dicteaz ntr-o mare msur ce baze de departamentare vor fi utilizate. Sunt experimentate diferite forme de departamentare. Schimbrile n relaiile linie conducere includ dou tehnici. Prima tehnic este crearea asistenei conducerii ca o soluie temporar sau permanent. Sunt adugate poziii de conducere pentru a ajuta managementul s se descurce cu un mediu n schimbare fr a afecta structura de baz a liniei. O a doua metod este transformarea personalului de conducere n personal de linie n scopul furnizrii expertizei necesare n cadrul liniei de producie pentru bunurile sau serviciile companiei. n majoritatea schimbrilor structurale este important s se rein c toate aciunile din cadrul organizaiei sunt legate mpreun i c o schimbare ntr-un domeniu afecteaz toate celelalte domenii. Schimbarea comportamental. Tehnicile de schimbare comportamental sunt eforturi pentru redirecionarea i creterea motivaiei, aptitudinilor i cunotinelor angajailor. Eforturile timpurii de schimbare a comportamentului angajailor se datoreaz activitii de mbuntire a managementului tiinific i metodei de pregtire a angajailor. Aceste ncercri erau dirijate spre mbuntirea aptitudinilor i a cunotinelor angajailor. Programele de consiliere sunt dirijate spre creterea motivaiei angajailor. Programele de pregtire i dezvoltare a managerilor au pus accentul pe relaiile de supraveghere. Aceste programe au ncercat s ofere supraveghetorilor aptitudini de baz, tehnice i de conducere.

Pregtirea continu s fie o tehnic important pentru introducerea schimbrii comportamentale. Cele mai utilizate tehnici de schimbare comportamental sunt crearea echipei, pregtirea de senzitivitate i analizele comerciale. Crearea echipei este menit s permit grupurilor de lucru s i realizeze postul mai eficace, s i mbunteasc performana. Obiectivele ei specifice includ stabilirea scopurilor i prioritilor, analizarea metodelor de lucru ale grupurilor, examinarea proceselor grupului de comunicare i de adoptare a deciziei i examinarea relaiilor interumane din cadrul grupului. Acest proces ncepe cu edinele de diagnosticare. Aceste edine permit fiecrui membru al grupului s mprteasc cu ceilali membrii percepiile sale asupra problemelor. Acest diagnostic pune accentul pe valoarea confruntrii deschise" asupra problemelor care au fost anterior discutate. Odat ce problemele au fost identificate i s-a czut de acord asupra prioritilor lor, trebuie s se accepte un plan de aciune. Planul ar trebui s solicite ca fiecare membru al grupului s acioneze pentru a reduce una sau mai multe dintre probleme. Pentru probleme mai mari, acest lucru poate fi rezolvat de ctre echipe alctuite din membrii grupului care s aduc recomandri. Crearea de echipe este de asemenea efectiva i necesar atunci cnd se formeaz grupuri noi. Adesea exist probleme cnd se creeaz noi uniti organizaionale, echipe de proiect sau fore operative. Adic exist confuzie n ceea ce privete rolurile i relaiile, membrii au o nelegere foarte clar a obiectivelor pe termen scurt, membrii grupului au competena tehnic care i aduce n echip, iar membrii dau adesea o atenie mai mare sarcinilor echipei dect relaiilor ntre membrii echipei. n consecin, noile grupuri tind s se concentreze iniial asupra problemelor legate de sarcini i s ignore problemele legate de relaii. Un grup nou ar trebui s-i programeze edinele de formare a echipei de-a lungul primelor sptmni de via. Acestea ar trebui s aib loc n afara zonei de lucru; sunt necesare numai una sau dou zile. Formatul unor asemenea ntlniri va varia, dar scopul lor este acela de a oferi grupului timp s lucreze cu ajutorul ordinii de zi i al rolurilor membrilor pentru atingerea obiectivelor grupului. Dei rapoartele crerii echipei indic rezultate mixte, evidena sugereaz c procesele de grup se mbuntesc prin eforturile crerii echipei. Pregtirea de senzitivitate ncearc s i fac pe participani mai contieni de ei nii de impactul lor asupra altora. O presupunere a pregtirii de senzitivitate este aceea c performana sczut n realizarea sarcinii este determinat de problemele emoionale ale oamenilor care trebuie s ating un scop n mod colectiv. Pregtirea de senzitivitate pune accentul mai degrab pe proces dect pe coninutul pregtirii i pe pregtirea emoional dect pe cea conceptual. Procesul pregtirii de senzitivitate include un grup de manageri care n majoritatea cazurilor se ntlnesc n afara locurilor de munc. Sub ndrumarea unui instructor, grupul se angajeaz de obicei ntr-un dialog fr o ordine de zi. Obiectivul este oferirea unui mediu care produce propria sa experien de nvare. Cercetrile cu privire la eficacitatea pregtirii de senzitivitate, ca tehnic de schimbare, au sugerat pn acum rezultate mixte. O analiz detaliat arat c pregtirea de senzitivitate: 1. Stimuleaz mbuntirea pe termen scurt a aptitudinilor comunicaionale; 2. ncurajeaz persoanele care se pregtesc s cread c i controleaz

comportamentul mai mult dect o fac alii; 3. A crescut orientarea participativ a persoanelor pregtite n poziii de conducere; 4. A mbuntit percepiile altora fa de persoanele pregtite. Analiza tranzacional este o alt abordare a schimbrii comportamentale. Analiza tranzacional este o metod pentru analizarea i nelegerea comportamentului uman. Punctul central l reprezint personalitatea, manierea n care interacioneaz oamenii (analiza tranzacional), modurile n care oamenii i structureaz timpul i rolurile pe care oamenii nva s le joace n via. Analiza tranzacional este utilizat de organizaii pentru mbuntirea nelegerii i a interaciunii. Instructorii ncearc s schimbe modelele inadecvate de interaciune ale participanilor pentru a mbunti dezvoltarea personal i performana organizaional. Un prim pas n pregtirea analizei tranzacionale este dezvoltarea nelegerii propriului eu al participanilor. Berne, care a introdus analiza tranzacional, a afirmat c personalitatea const din trei stri ale eului: printele, copilul i adultul. Printele din noi ofer sfaturi, ndrumri, reguli i disciplin pentru alii. Adultul este latura noastr imparial i obiectiv. El utilizeaz fapte, informaii i analize pentru a ajunge la o decizie. Copilul reflect impulsurile, atitudinile i activitile care sunt nvate din experienele copilriei. Berne recomand ca cel mai bun mod de a deveni adult (obiectiv i analitic) este ca individul s devin contient de semnalele printelui i copilului. Semnalele printelui includ stresarea i utilizarea termenilor ca tovar, lene i nonsens. Semnalele copilului sunt: lacrimi, mbufnare, acces de mnie, suprare i afirmaii de genul ,,vreau". Deoarece analiza tranzacional se utilizeaz de puin timp n structurile organizaionale, exist puine studii asupra ei. Prerile sunt variate, exist att critici, ct i sprijin pentru ea. Schimbarea tehnologic. Schimbarea tehnologic include orice aplicaie a unor moduri noi de transformare a resurselor n produse sau servicii. Dei n sensul obinuit ar putea include orice tehnic, aici se pune accentul pe acele schimbri legate de introducerea unui mecanism nou sau a unui proces nou de lucru cu mecanismul. Schimbarea tehnologic implic computerele i roboii care sunt implementai de un numr n cretere de organizaii de producie sau de servicii. n ntreprinderile de servicii, computerele proceseaz tranzaciile bancare, poliele de asigurare, accesul n spital. Roboii asambleaz produsele de o dificultate ridicat sau conduc camere de luat vederi. Procesele de fabricaie au fost, de asemenea, computerizate. n unele ntreprinderi computerele controleaz acum mari pri ale procesului de producie, cum ar fi: mnuirea materialelor, testele de calitate i asamblarea. Aceste schimbri tehnologice au aprut, n mare msur, datorit potenialului ridicat pentru tehnologie la costurile de producie mai sczute, pentru a mri productivitatea i pentru a mbunti calitatea. Motivul pentru care multe schimbri de nalt tehnologie nu au adus rezultatele ateptate (lucru ce a avut drept efect o anumit ncetinire a schimbrii tehnologice) este c managementul a neglijat schimbrile structurale i comportamentale care trebuie s nsoeasc schimbarea tehnologic. Mai precis, posturile angajailor nu au fost reproiectate ntr-un mod care s duc la cea mai bun utilizare a noii tehnologii i care s se adreseze nevoilor sociale i psihologice ale angajailor. Aceast neglijen este costisitoare, deoarece computerizarea locului de munc necesit schimbri structurale i comportamentale majore pentru realizarea succesului.

Implementarea schimbrii tehnologice schimb adesea natura posturilor pe msur ce sarcinile devin mai integrate. Noua tehnologie creeaz module de lucru (grupuri de sarcini) care sunt adesea efectuate mai eficace de ctre echipe de angajai. Datorit acestor schimbri, pregtirea angajailor, compensarea i stilul managerial trebuie s se modifice n mod frecvent. Lucrtorii trebuie s aib aptitudini foarte ridicate pentru a face fa responsabilitii substaniale de echip pentru o parte important a procesului de fabricaie i trebuie s neleag tehnologia pe care o supravegheaz, prin urmare schimbarea tehnologic modific cantitatea i tipul de pregtire pe care angajaii au nevoie s o primeasc. Abordrile salariului individualizat, cum ar fi sistemul de plat cu bucata, nu funcioneaz datorit faptului c unele contribuii individuale ale angajailor sunt dificil de msurat. Sunt necesare mai multe metode de compensare orientat pe echipe. Datorit naturii responsabilitilor lor, echipele lucrnd n procese nalt automatizate au adesea o autoritate mult mai mare n realizarea sarcinilor lor dect persoanele din posturile mai tradiionale din cadrul liniilor de asamblare. Aceasta cretere n autonomia angajatului schimb natura postului managerului, de la supraveghere i control la instruire i consultare. Inovaiile tehnologice pot schimba alte aspecte ale locului de munc. Schimbrile pot modifica condiiile de lucru, relaiile sociale dintre lucrtori, modelele de carier i procedurile de promovare, pentru a numi cteva. Decizia de adoptare a unei schimbri tehnologice trebuie s implice luarea n considerare a numeroaselor impacte structurale i comportamentale care apar adesea. Cele trei abordri alternative importante ale schimbrii - structural, comportamental i tehnologic - ncearc s mbunteasc performana prin mbuntirea comunicaiei, adoptrii deciziei atitudinilor i aptitudinilor. Aceste abordri sunt bazate pe presupunerea ca schimbrile n structur, comportament i tehnologie pot avea drept consecine mbuntiri pentru organizaie, indivizi i grupuri. Influenele din mediul extern de-a lungul anilor '80 au ncurajat dou tipuri de schimbri n organizaii: reducerea dimensiunii i managementul participativ. Reducerea dimensiunii a fost determinate de veniturile n scdere i de costurile n cretere, de fuziuni i de creterea competiiei internaionale, care a intensificat nevoia ca organizaiile s fie mai eficiente i mai productive. Aceste aciuni implic reducerea mrimii forei de lucru i adesea nchiderea anumitor operaii i consolidarea altora. Sarcina esenial a efortului de reducere a dimensiunii este determinarea operaiilor care ar trebui nchise i a poziiilor care ar trebui eliminate din organizaie. Multe companii identific unitile ce trebuie nchise pe baza analizei performanei financiare a fiecrei uniti i a cererii previzionate pentru viitor pentru bunurile i serviciile sale. Coninutul posturilor este analizat pentru identificarea acelora care pot fi eliminate sau consolidate cu alte poziii. Odat ce au fost adoptate deciziile de reducere a dimensiunii, apare cel mai traumatizant aspect al acestei reduceri: nchiderea efectiv a operaiilor i concedierea angajailor. Unele companii au ncercat s ajute angajaii afectai s treac prin aceast tranziie prin oferirea n avans a ntiinrilor de concediere, prin plata mai multor salarii, prin extinderea asigurrilor de sntate i prin servicii de plasament n afara organizaiei. Dar n ciuda eforturilor organizaionale, perioada este foarte traumatizant pentru angajai care pleac i pentru cei care rmn. Muli experi n management cred c reducerea dimensiunii este factorul principal care contribuie la declinul loialitii angajatului pentru organizaie. Astfel,

odat ce au fost adoptate deciziile de reducere efectiv a dimensiunii, organizaia se confrunta cu recldirea companiei. Trebuie s fie implementate schimbrile structurale n coninutul postului, fluxul de lucru i proiectarea organizaional. Managementul trebuie de asemenea s se concentreze pe recldirea angajamentului angajailor rmai. O reducere a dimensiunii eficace necesit o analiz atent a operaiilor companiei i o implementare bine planificat care s minimizeze costurile umane care nu sunt necesare. Managementul participativ (MP) a fost implementat de un numr n cretere de organizaii care se confrunt cu un mediu de o competitivitate n cretere, cu o cerere pentru produse i servicii mai bune i cu nevoia de eficien crescut. Angajailor li se d o autonomie mai mare n posturile lor. Managementul participativ a fost implementat prin reproiectarea posturilor de la orientarea individual la orientarea bazat pe echip. Aceast schimbare structural ofer responsabilitate pentru un segment important de lucru unei echipe de angajai care au adesea autoritatea de a-i programa propria lor munc, de a stabili i monitoriza msurile de performan ale echipei, de a selecta i pregti membri, i de a rezolva problemele de producie. Managementul participativ se consider c a mbuntit producia i calitatea serviciilor i eficiena n unele companii, dar exist totui i anumite probleme. Multor manageri nu le place sau nu se simt confortabil cu cedarea autoritii lor, iar muli lucrtori au probleme cu noul nivel de responsabilitate i cu nevoia de participare. Exist trei condiii care pot limita abilitatea unei organizaii de a se schimba n mod eficace. Acestea sunt: climatul de conducere, organizarea formal i cultura organizaional. Climatul de conducere se refer la maturitatea mediului de lucru care rezult din stilul de conducere i din practicile administrative ale managerilor. Programele de schimbare nu vor funciona fr sprijinul managementului. Persoanele din poziii de autoritate dau adesea tonul pentru organizaie, iar sprijinul lor este important pentru succesul unui program de schimbare. Mai mult dect att, anumite strategii de schimbare, cum ar fi pregtirea de senzitivitate, sunt dirijate de nsui stilul de conducere, iar probabilitatea unei schimbri reuite a stilului de conducere al managerilor de la nivelurile mai joase ntr-un stil mai participativ, dac stilul managementului superior este autocratic, este foarte redus. Organizarea formal trebuie de asemenea s fie compatibil cu schimbarea propus. Organizarea formal include filozofia i politicile managementului superior, precedentele legate, proiectarea organizaional i sistemul de control. Strategia de schimbare trebuie s fie compatibil cu toate acestea. Spre exemplu, schimbarea n tehnologie care are drept consecin concedieri va fi incompatibil cu o politic de garantare a locului de munc. n cele din urm, cultura organizaional - impactul normelor grupului, al valorilor i al activitilor informale asupra mediului organizaional - poate crea rezistena la politicile de schimbri implementate de management. Spre exemplu, o schimbare care necesit ca grupurile de lucru s fie mprite poate avea drept efect o rezistent din partea membrilor organizaiei care depind de aceste grupuri de sprijin. Dac un manager implementeaz schimbarea fr a ine cont de constrngerile impuse de condiiile predominante din cadrul organizaiei, problema iniial nu poate dect s se nruteasc. Schimbarea organizaional va determina probabil rezistena angajailor. Managerii trebuie s neleag motivele pentru care oamenii rezist la schimbare. Exist patru motive pentru care oamenii rezist la schimbare:

Egoismul ngust. Unele persoane rezist schimbrii deoarece cred c vor pierde ceea ce valora naintea schimbrii. Aceste pierderi includ: puterea, resursele, libertatea de a adopta decizii, prietenia i prestigiul; Nenelegerea i lipsa ncrederii. Atunci cnd lipsete ncrederea ntre persoanele care iniiaz schimbarea i persoanele afectate, exist o probabilitate ridicat pentru rezisten. Acest lucru este valabil i pentru persoanele care nu neleg n totalitate de ce apare schimbarea. De aceea, acolo unde este posibil, discuia cu angajaii referitor la schimbare este important; Aprecieri diferite. Nu exist nici un motiv pentru a crede c toate prile implicate ntr-o schimbare vor vedea situaia n acest mod. Iniiatorii schimbrii fac adesea dou greeli majore: (1) presupun c au toat informaia relevant necesar pentru diagnosticarea problemei i (2) presupun c i cei care vor fi afectai de schimbare au aceleai informaii. Din diferite motive, iniiatorii schimbrii i angajaii afectai de schimbare au adesea informaii diferite i acest lucru conduce la rezistena la schimbare. Bineneles rezistena poate fi bun dac aduce mai multe informaii pentru a lmuri ambele pri i astfel permite adoptarea unei decizii mai bune; 4. Tolerana redus pentru schimbare. Nu toi angajaii se vor simi confortabil cu orice tip de schimbare. Muli angajai se tem c nu vor fi capabili s se adapteze bine. Spre exemplu, secretarele care trebuie s treac la un nou sistem computerizat de procesare. Minimizarea rezistenei la schimbare. Este normal ca oamenii s reziste schimbrii. Rolul managementului este s ncerce s minimizeze rezistena. Dac rezistena poate fi inut la minim, schimbrile necesare pot fi fcute mult mai rapid; exist un numr de metode care pot fi folosite pentru a scdea rezistena. Educaia i comunicarea. Una dintre cele mai obinuite modaliti o reprezint educarea i comunicarea cu angajaii n privina motivelor pentru schimbare i a felului n care schimbrile i vor afecta att pe termen scurt, ct i pe termen lung. Participarea i implicarea. Implicarea oamenilor mai devreme n proces poate ajuta la reducerea rezistenei. Persoanele care sunt implicate n proiectarea i implementarea unei schimbri vor fi mult mai angajante i mai puin rezistente. Facilitatea i sprijinul. Rezistena la schimbare este datorat n mare msur fricii. Angajaii nu sunt siguri de noua lor poziie i de felul n care i va afecta schimbarea. n acest moment, sprijinul managementului este important pentru a proteja angajaii atunci cnd au rol de facilitare pentru obinerea lucrurilor necesare angajailor implicai n schimbare. Negocierea i acordul. Uneori poate fi necesar ca un acord s se negocieze cu angajaii implicai n schimbare. Spre exemplu, un manager de vnzri cruia i se cere s preia un teritoriu nu va trebui probabil s fie compensat cu un salariu suplimentar sau cu o prim mai mare. Managementul ar trebui ns s in minte c acest lucru poate crea un precedent, iar schimbrile viitoare ar putea cere aciuni similare. Manipularea i cooptarea. Manipularea reprezint utilizarea tacticilor ocolite pentru a convinge pe cineva c schimbarea este n interesul lui, spre exemplu, reinerea unor informaii defavorabile. Cooptarea implic darea unui rol major cuiva n scopul convingerii acelei persoane de a fi de partea schimbrii. Att manipularea, ct i cooptarea au asociate problemele etice i de aceea nu ar trebui utilizate. Constrngerea explicit sau implicit. Implic utilizarea unui comportament cu caracter de ameninare de ctre management. Ameninrile pot include: pierderea postului, reduceri salariale, sarcini mai

proaste pentru postul respectiv etc. Utilizarea constrngerii poate ntri rezistena la schimbare. Deci este o strategie greit n majoritatea cazurilor. Implementarea schimbrii are dou dimensiuni: executarea la timp i orizontul. Executarea la timp nseamn s tii cnd s faci o schimbare. Orizontul nseamn s tii ct de mare s fie schimbarea. Evident, majoritatea schimbrilor nu ar trebui luate n perioade de vrf, dac vor distruge funcionarea organizaiei. Bineneles, schimbrile de urgen ar trebui fcute imediat. Schimbrile pot fi introduse n ntreaga companie sau pot fi plasate ntr-o diviziune sau ntr-un nivel. Schimbrile reuite au la baz, cel mai des, rezultatele schimbrii la un nivel servind drept feed-back schimbrilor la urmtorul nivel. Etapa de monitorizare furnizeaz feed-back cu privire la succesul schimbrii. Schimbrile sunt iniiate de obicei pentru c ceva merge ru. Schimbrile de succes ar trebui s mbunteasc rezultatele aa cum i propuseser. Monitorizarea const n msurarea rezultatelor legate de vnzri, profit, atitudinile angajailor etc. i determinarea faptului c a fost realizat mbuntirea dorit. Trebuie, de asemenea, reinut c schimbarea nsi afecteaz mediul n care funcioneaz compania. Ea creeaz o nou situaie care poate determina probleme.

NTREPRINDEREA - AGENT ECONOMIC I OBIECT AL CONDUCERII

2.1 Agenii economici. Definire i clasificare Agenii economici sunt persoane sau grupuri de persoane fizice i/sau juridice care, n calitate de participani la viaa economic, ndeplinesc roluri i au comportamente economice similare. Gruparea agenilor economici se face pe baza mai multor criterii: subieci de proprietate, forme de organizare i folosirea factorilor de producie, sfera sau domeniul de activitate etc. Dup criteriul instituional, agenii economici se grupeaz astfel: ntreprinderi - acestea grupeaz toate unitile instituionale avnd ca funcie principal producerea de bunuri materiale i servicii destinate pieei, alctuind sectorul productiv al economiei de pia. Veniturile acestor ageni economici provin din vnzarea produciei, scopul fiind obinerea de profit. gospodrii (menaje) reprezentate de familii, fermieri, diferite comuniti consumatoare etc. - acestea sunt ageni economici avnd calitatea de consumatori de bunuri personale. Veniturile menajelor provin din salarizarea persoanelor, din titluri de proprietate, precum i din transferurile efectuate de celelalte sectoare. instituii de credit i societi de asigurri (private, publice, mixte) -acestea sunt ageni economici ce au ca funcie principal pe aceea de intermediar financiar ntre ceilali ageni economici. administraii publice - care reprezint acel agent economic care exercit funcia de redistribuire a veniturilor pe baza serviciilor nonmarfare prestate. Veniturile acestor ageni economici provin din vrsmintele

Pia?a consumatorilor sau alte ?ntreprinderi

obligatorii efectuate de ctre unitile care aparin celorlalte categorii de ageni economici; primite direct sau indirect; administraii private reprezint agentul economic care grupeaz organismele private fr scop speculativ (organizaii, asociaii, fundaii etc.). Veniturile acestora provin, n principal, din contribuii voluntare, cotizaii, venituri din proprieti etc. administraii strine i internaionale aflate pe teritoriul rii de referin, cu care agenii economici autohtoni fac tranzacii economice. 2.2 Abordarea conceptului de ntreprindere n sens economic, o ntreprindere (ntreprindere) ca agent economic -indiferent de dimensiune, form de proprietate i organizare - produce bunuri i servicii destinate vnzrii pe pia, scopul fiind obinerea de profit. ntreprinderea este veriga organizatoric unde se desvrete fuziunea ntre factorii de producie cu scopul producerii de bunuri economice n structura, calitatea i cantitatea impuse de cererea de pe pia i obinerii unui profit. ntreprinderea suport costuri corespunznd remunerrii factorilor de producie utilizai care trebuie compensai prin rezultatele produciei sale. Deci ntreprinderea trebuie s produc o valoare superioar costurilor sale. O uniune de ntreprinderi, constituit sub o singur conducere i gestiune financiar, este denumit ntreprindere comercial. Piaa factorilor producie "^munca^^^ de ^^ capital ul

\
w

Figura 2.1 ntreprinderea comercial poate cuprinde mai multe uniti care efectueaz activiti identice localizate n mai multe zone geografice sau filiale care fac afaceri de genuri diferite n aceeai zon. Arta managerilor const n a realiza concurena scopurilor acestora, astfel nct angajaii s fie motivai pentru a participa att la realizarea scopurilor generale ale ntreprinderii ct i ale celor personale. Activitatea ntreprinderii genereaz dou grupuri de fluxuri: a) intrri de factori de producie; b) ieiri de bunuri, servicii etc., produse i puse la dispoziia celorlali ageni economici. Aceste dou grupuri de fluxuri sunt prezentate grafic n figura 2. 1. ntreprinderile organizate n orice domeniu de activitate au n comun cteva reguli i anume: pentru a produce, ntreprinderea trebuie s utilizeze factori de producie; factorii de producie trebuie utilizai ct mai bine; pentru a supravieui i a se dezvolta ntreprinderea trebuie s fie rentabil;

activitatea economico-financiar trebuie bine condus. Procesul de constituire i dare n funciune a unei ntreprinderi presupune mai multe etape; ntocmirea formalitilor de nfiinare a ntreprinderii; achiziionarea i instalarea echipamentului tehnic, recrutarea i angajarea personalului; - organizarea intern a ntreprinderii prin care se proiecteaz i se elaboreaz regulamentul de funcionare interioar, structura organizatoric i se elaboreaz regulamentul de funcionare interioar. ntreprinderea, ca sistem social, este un ansamblu de elemente interdependente, distinct de mediul exterior cu care poate fi n relaie, i orientat ctre realizarea anumitor obiective. ntreprinderea ca sistem se caracterizeaz prin: o frontier care o separ de mediul su; elementele care o compun i care formeaz structura sa; relaiile existente ntre elemente care asigur interdependena lor; obiectivele sale.

2.3 Trsturi sistemic

definitorii

ale

ntreprinderii

abordarea

ntreprinderile abordate ntr-o concepie sistemic reprezint un ansamblu de trsturi care definesc obiectivele lor i nivelul atins n transpunerea practic a acestora. Astfel, ntreprinderea este: sistem complex - reunind resurse umane, materiale i financiare; sistem socio-economic - n cadrul acestui sistem are loc combinarea factorilor de producie pentru obinerea de bunuri materiale, conform obiectivelor fixate n funcie de raportul cerere-obiective-pia. Acest lucru (punerea de acord a componentelor obiective-pia) presupune ierarhizarea obiectivelor ntreprinderii i articularea lor ntr-un ansamblu unitar prin programele de activitate. Mecanismul economic al ntreprinderii presupune utilizarea unui sistem de reguli, metode i instrumente pentru organizarea i conducerea activitii astfel nct eficien s fie maxim. sistem tehnico-material - n sensul c, ntre mijloacele de munc, materiile prime i materialele utilizate, se creeaz anumite conexiuni concretizate n dependena tehnologic dintre compartimentele unde se realizeaz producia. Criteriile prin care ntreprinderea se manifest ca un organism unitar teh-nico-productiv sunt: omogenitatea procesului tehnologic din seciile produciei de baz; omogenitatea produciei fabricate. sistem organizatoric-administrativ - n momentul nfiinrii ntreprinderea obine statutul de persoan juridic, are o denumire precis, un sediu i un obiect de activitate bine determinat. ntreprinderea i definete propria structur organizatoric i dispune de un regulament propriu de organizare i funcionare. sistem dinamic organic adaptiv - activitatea ntreprinderii este influenat de diferii factori endogeni i/sau exogeni, adaptndu-se permanent la modificrile macrosistemelor ct i la cerinele generate de dinamica elementelor ncorporate. sistem deschis - ntreprinderea manifestndu-se ca o component, n interaciunea constant cu celelalte elemente ale sistemului cruia i aparine. sistem autoreglabil - ntreprinderea are capacitatea de a-i modifica

activitatea n scopul realizrii obiectivelor propuse.

2.3.1 Rolul ntreprinderii n cadrul economiei Rolul ntreprinderilor n viaa unei economii este dublu: economic i social. Rolul ntreprinderii este prezentat n figura 2.2. Rolul economic se concretizeaz n: ntreprinderile atrag i combin factorii de producie. Managerii acioneaz permanent pentru optimizarea combinrii factorilor de producie; scopul ntreprinderilor este de a executa bunuri i servicii. Managerul ntreprinderii urmrete s produc la costuri minime; ntreprinderile distribuie veniturile, adic remunerarea factorilor de producie utilizai. Instrumentele de repartiie, pe categorii de beneficii, se prezint astfel: Beneficiari Personal angajat Organisme sociale Instrumente de repartiie Salarii Cotizaii sociale Statul Creditori i bnci Asociaii ntreprinderea Impozite i taxe Dobnzi, comisioane Dividende Autofinanare

Rolul social const n faptul c ntreprinderile sunt ageni economici a cror activitate nu poate fi studiat dect n contextul social existent. ntreprinderea manifest un rol specific att fa de salariai, ct i fa de consumatori. Managerii ntreprinderii trebuie s favorizeze promovarea personalului i participarea lui la reciclarea impus de modernizarea tehnicii i tehnologiei, s creeze condiiile pentru promovare cultural (distracii, excursii, asociaii diverse). ntreprinderea trebuie s caute cea mai bun adaptare a bunurilor i serviciilor produse la solicitrile clienilor. Toate acestea sunt greu de realizat, ceea ce duce la o serie de contradicii: ntre interesele salariailor i cele ale proprietarilor de capitaluri; ntre interesele titularilor de venituri care doresc s ctige ct mai mult i cele ale consumatorilor, care caut s cumpere la un pre ct mai redus. n figura 2.2 se prezint interdependenele ntreprinderii cu factorii de producie, cu piaa i fluxurile ce decurg de aici. 2.4 Tipologia ntreprinderilor ntreprinderile se pot grupa dup un sistem complex de criterii: I. Dup forma de proprietate: ntreprindere particular, individual, personal sau familial; ntreprindere particular n asociaii; ntreprindere public; ntreprindere a administraiei centrale; ntreprindere a administraiei locale; ntreprindere mixt (particular i public, autohton i strin). Unitile economice proprietate public se organizeaz i funcioneaz sub forma de regii autonome sau societi comerciale. Regia autonom reprezint acea form de ntreprindere care se organizeaz i funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale (energetic, telecomunicaii, industria de armament etc.), este persoana juridic i funcioneaz pe baz de gestiune economic i autonomie financiar. Societatea comercial, ca ntreprindere, reprezint o entitate economic colectiv unde se combin i se utilizeaz factorii de producie cu eficiena ct mai ridicat. Rezultatele obinute sunt mprtite ntre membrii societii sub diferite forme (dividende, prime). Societatea comercial reprezint forma principal de ntreprindere. Ea poate fi: A. Societate comercial de persoane, care, la rndul ei, poate fi: n nume colectiv; n comandit simpl. B. Societate comercial de capitaluri poate fi: n comandit pe aciuni; societi de capitaluri pe aciuni. Societatea cu rspundere limitat este o societate comercial care este o form combinat a celor de persoane i a celor de capitaluri. Ea este forma de organizare cea mai larg rspndit. II. n raport cu domeniile de activitate, ntreprinderile pot fi: ntreprinderi agricole; ntreprinderi industriale; ntreprinderi comerciale; ntreprinderi prestatoare de servicii; ntreprinderi financiare, de credit, de asigurri etc. III. n raport cu apartenena la una activitate, ntreprinderile se pot clasifica astfel: - dup caracterul materiei prime consumate: din ramurile industriale de

ntreprinderi extractive; ntreprinderi prelucrtoare; - dup destinaia economic i caracterul produciei finite: ntreprinderi productoare de bunuri de capital; ntreprinderi productoare de bunuri de consum; - dup continuitatea procesului tehnologic: ntreprinderi cu procese tehnologice continue; ntreprinderi cu procese tehnologice discontinue. IV. n raport cu timpul de lucru n cadrul anului calendaristic, ntreprinderile pot fi: ntreprinderi ce funcioneaz tot timpul anului; ntreprinderi sezoniere. V. n raport cu nivelul de specializare, se deosebesc: ntreprinderi specializate; ntreprinderi universale; ntreprinderi mixte. VI. n raport cu tipul de producie sunt: ntreprinderi cu producie de serie (mic, mijlocie, mare); ntreprinderi cu producie de mas. VII. n raport cu metodele de organizare a produciei se deosebesc: ntreprinderi cu producia organizat n flux; ntreprinderi cu producia organizat dup modelele specifice produciei de serie i unicate. VIII: n funcie de amploarea factorilor de producie utilizai, de mrimea rezultatelor economico-financiare, ntreprinderile pot fi: ntreprinderi mici; ntreprinderi mijlocii; ntreprinderi mari; grupuri de conglomerate de ntreprinderi.

2.5 Dimensiunea ntreprinderii. Locul i rolul ntreprinderilor mici i mijlocii n economia de pia 2.5.1 Dimensiunea ntreprinderii Configuraia structural i dimensiunea organizatoric a unei ntreprinderi pot fi influenate de urmtoarele dimensiuni primare: specializarea - diviziunea muncii n cadrul ntreprinderii; standardizarea - procedurile de formalizare ale ntreprinderii; formalizarea - gradul de extindere a procedurilor; configuraia - organizarea general a ntreprinderii; e) tradiionalismul - ponderea procedurilor standardizate, dar nescrise. Combinarea diferitelor dimensiuni primare ale structurii conduce la dimensiunile fundamentale ale ntreprinderii, care pot fi: structura activitilor; concentrarea autoritii; controlul fluxului muncii; dimensionarea relativ a activitilor auxiliare i funcionale din cadrul ntreprinderii. Dimensiunea optim a ntreprinderii presupune cunoaterea i aprecierea ct mai exact a capacitii pieei, innd seama, n primul rnd, de mrimea cererii, de mrimea i volumul vnzrilor.

Dimensiunile diferite ale ntreprinderilor conduc la obinerea de bunuri la costuri diferite, ceea ce prezint interes pentru analiza comparativ a factorilor de competitivitate i rentabilitate. ntr-o economie modern poate i trebuie s coexiste ntreprinderi mari, mijlocii i mici, fiecare cu avantajele i dezavantajele lor. 2.5.2 ntreprinderile mici i mijlocii n economia contemporan - contribuii i limite Abordare conceptual. Criterii de apreciere. ntreprinderile mici i mijlocii sunt entiti economice n care criteriul de baz de definire i clasificare este cel al numrului de salariai, i anume: ntreprinderi mici - de la 1 la 50 de salariai sau de la 1 la 100 de salariai; ntreprinderi mijlocii - de la 101 la 500 de salariai. n Romnia, definirea ntreprinderilor mici i mijlocii cu activitate industrial se face astfel: ntreprinderi mici - cele cu maximum 200 de salariai; ntreprinderi mijlocii - cele cu un numr de salariai cuprins ntre 201 i 500. Pe lng criteriul numrul de salariai", se mai pot ntlni i alte criterii suplimentare, cum ar fi: cifra de afaceri; mrimea capitalului investit; mrimea profitului; mrimea activelor. Criteriile de apreciere sunt: criteriul economic - criteriul determinant; criteriul tehnic-tehnologic - criteriul de condiionare; criteriul teritorial - criteriul favorizant; criteriul utilitilor - criteriul de funcionalitate; criteriul social - criteriu de impact. ntreprinderile mici au urmtoarele caracteristici: managementul de independent, managerul fiind de regul proprietarul ntreprinderii; capitalul este asigurat de o persoan sau de civa asociai care sunt proprietarii ntreprinderii; aria geografic de activitate este n primul rnd aria local; ntreprinderea este mic n comparaie cu cei mai importani concureni din ramura respectiv. Avantajele ntreprinderilor mici i mijlocii sunt: gradul mare de adaptabilitate la cererile pieei; capacitatea mare de inovare determinat de competiie i concuren; structura organizatoric simplificat, care conduce la un cost sczut,; climat de creativitate, circulaia corect a informaiilor i deciziilor; existena unui sistem de informare direct; o mai bun gestiune a resurselor umane; crearea de noi locuri de munc; amenajarea teritorial echilibrat. Dezavantajele ntreprinderilor mici i mijlocii sunt: dispun de un capital redus; insuficiena mijloacelor comerciale; dificulti tehnico-tehnologice pentru a face fa concurenei; imposibilitatea realizrii unor investiii sistematice; protecia social a salariailor relativ redus.

2.5.3 Tendine actuale i perspective ale ntreprinderilor mici i mijlocii n lume. Tendine probabile n Romnia Se poate evidenia o serie de tendine analiznd experiena rilor, i anume: 1. Creterea spectaculoas a ponderii ntreprinderilor mici i mijlocii n majoritatea rilor depind 90% din totalul ntreprinderilor existente, astfel: Japonia 99,3% - Frana 96% Canada 98% - Germania 94% Italia 97% - Austria 97,5% Imaginea potenialului economic este dat de aportul ntreprinderilor mici i mijlocii n realizarea unor indicatori, cum ar fi efectivele de salariai, volumul de investiii, valoarea adugat, cifra de afaceri, exportul. Datele statistice indic dominaia activitii ntreprinderilor mici i mijlocii n comer i servicii, avnd ns o poziie mai slab n industrie i transporturi. 4. Tendina de asociere a acestor ntreprinderi pentru a face fa dificultilor financiare. n Romnia s-au conturat unele tendine specifice, ar fi: ntreprinderile mici si mijlocii funcioneaz n sectorul teriar datorit faptului c necesit capital de pornire mic i se poate obine profit ntr-un timp relativ redus i datorit faptului c sectorul serviciilor pentru populaie este nc deficitar. ntreprinderile mici i mijlocii se prezint sub forma asociailor familiale sau create de persoane independente. Unele ntreprinderi mici i mijlocii s-au constituit prin restructurarea marilor ntreprinderi i anume prin: divizarea i crearea de uniti autonome; crearea de societi mixte cu capital de stat sau privat; autonomizarea unitilor dispersate teritorial. 4. Particulariti n ceea ce privete dezvoltarea sectorial i teritorial. Particularitatea dezvoltrii teritoriale a ntreprinderilor mici i mijlocii este determinate de urmtorii factori: cerinele de completare a profilelor existente; tradiiile zonei geografice; posibilitile de dezvoltare a relaiilor cu marile ntreprinderi; posibiliti de valorificare a resurselor existente n zone; faciliti sau restricii guvernamentale; 5. Tendina de asociere profesional datorit fragilitii, a lipsei de experien i a gradului de sindicalizare sczut.

2.5.4 Etape n procesul de restructurare a activitii ntreprinderii Procesul de restructurare impus de dinamismul factorilor de mediu implicai n viaa ntreprinderii poate parcurge mai multe etape: Determinarea condiiilor necesare pentru evaluarea patrimoniului ntreprinderii; Identificarea factorilor care opereaz asupra valorii ntreprinderii; Analiza prealabil a patru domenii, numite ,,AUDIT" (industrial, contabil i financiar, juridic i ecologic). Stabilirea diferitelor documente constituind surse de date i informaii asupra fiecrui AUDIT. Efectuarea unui diagnostic de restructurare care s cuprind redefinirea relaiilor ntre

principalii parametri (indicatori) ai ntreprinderii. Elaborarea strategiei de aplicare a politicii de restructurare. Analizarea opiunii de aplicare a planului strategic ce urmeaz a fi realizat autonom sau cea de stabilire a unei aliane strategice cu un partener naional sau strin.

IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU N ACTIVITATEA NTREPRINDERILOR MODERNE

3.1 Consideraii generale cu privire la relaia ntreprindere-mediu ambiant ntreprinderea i organizeaz i desfoar activitatea sa sub impactul condiiilor concrete ale mediului su ambiant. Mediul ambiant reprezint un ansamblu de factori eterogeni (de natur economic, social, politic, tiinifico-tehnic, juridic, geografic, demografic etc.), ce acioneaz pe plan naional i internaional asupra ntreprinderii, influennd relaiile de pia. n figura 3.1 se prezint o schem a legturilor ntreprinderii cu mediul ambiant. DECIZII MEDIUL AMBIANT NTREPRINDERE INFORMAII Figura 3.1 ntreprinderea este partea integrant a mediului ambiant, este o component economic a acestuia. n condiiile actuale, mediul ambiant se caracterizeaz printr-un dinamism accentuat, printr-o cretere spectaculoas a frecvenei schimbrilor. Legtura dintre natura variabilelor, proveniena lor i efectele ce se produc sunt evideniate n tabelul 3.1.

Mediul ambiant poate fi de trei feluri: - stabil - unde schimbrile sunt rare, de mic amploare i uor previzibile; -schimbtor - unde schimbrile sunt frecvente, de o amploare variat i, n general, previzibile; -turbulent - unde schimbrile sunt foarte frecvente, de amploare variat, cu incidente profunde asupra activitii ntreprinderii i greu de anticipat.

3.2 Componentele mediului ambiant al ntreprinderii Componentele mediului ambiant sunt: - micromediul ntreprinderii; - macromediul ntreprinderii. Micromediul ntreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intr n relaii directe. Aceste componente pot fi: Furnizorii de mrfuri. Sunt agenii economici care asigur resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente i maini. Prestatorii de servicii. Sunt ntreprinderi sau persoane particulare care ofer o gam larg de servicii utile realizrii obiectivului de realizat al ntreprinderii. Furnizorii forei de munc. Sunt unitile de nvmnt, oficiile de for de munc, persoanele care caut un loc de munc. Clienii. Sunt consumatorii, utilizatorii industriali, ntreprinderile comerciale, ageniile guvernamentale pentru care bunurile produse de ntreprindere le sunt oferite spre consum. Concurenii. Sunt ntreprinderile sau persoanele particulare care i disput aceleai categorii de clieni, iar n situaii frecvente aceiai furnizori sau prestatori de servicii. f) Organismele publice. Sunt asociaiile profesionale, asociaiile consumatorilor, mediile de informare n mas, publicul consumator. Macromediul cuprinde ansamblul factorilor de ordin general, cu aciune indirecte i pe termen lung asupra activitii ntreprinderii. Componentele macromediului sunt: Mediul geografic. Se definete prin indicatorii: numrul populaiei, structura pe vrste i sexe, dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorial i pe medii etc. Mediul economic. Este format din elementele care compun spaiul economic n care acioneaz ntreprinderea (structura pe ramuri a economiei, nivelul de dezvoltare pe ansamblu i pe fiecare ramur, gradul de ocupare al forei de munc etc.). Mediul tehnologic. Se concretizeaz prin intermediul unor elemente specifice cum sunt inveniile i inovaiile, mrimea i orientarea fondurilor destinate cercetrii-dezvoltrii, asimilarea de produse noi etc. Mediul cultural. Cuprinde elemente referitoare la sistemul de valori, obiceiuri, norme de convieuire, tradiii etc. Mediul politic. Concretizat n: structura societii, forele politice i raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului n economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern etc. Mediul juridic. Cuprinde ansamblul reglementrilor de natur juridic prin care este vizat activitatea ntreprinderii. g)Mediul natural - relief i clim. Conjunctura economic reprezint starea curent i concret a fenomenelor, proceselor i evenimentelor specifice unei ramuri, a unei economii naionale.

3.3 Factorii de influen ai mediului care influeneaz ntreprinderea Factori economici reprezint ansamblul elementelor de natur economic cu aciune direct asupra activitilor microeconomice (piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare). Piaa furnizeaz informaii relevante cu privire la nivelul i structura cererii, nivelul preurilor, concurena etc. Pe aceast baz, conducerea ntreprinderii i fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie, vnzri alturi de alte elemente ale strategiilor i politicilor specifice. Abordarea funcionrii i dezvoltrii ntreprinderii ntr-un mecanism specific economiei de pia i valorificarea informailor oferite de studiile de pia n strategii i politici trebuie s in seama de particularitile sistemului economic de pia, de mecanismele concureniale i de riscurile pe care mediul naional i internaional le genereaz ntreprinderii. Riscurile generate de mediu pot fi de natur politic, economic, juridic, tehnologic i financiar. Trecerea la economia de pia presupune o anumit intervenie a statului prin prghii economico-financiare, i anume: a) cointeresare material respectiv realizarea unui sistem de salarizare corespunztor; b) preuri, tarife, credite, taxe i dobnzi, impozite. Factori de management: mecanismul de planificare macroeconomic; sistemul de organizare a economiei naionale; modul de coordonare a activiti; mecanismele de control; metode i tehnici manageriale. Factori tehnici i tehnologici: nivelul tehnic al utilajelor disponibile prin cumprare; calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziionate; calitatea cercetrilor tehnice la care ntreprinderea are acces; capacitatea inovaional a ntreprinderii. Factori demografici: numrul populaiei; structura socio-profesional a acesteia; ponderea populaiei ocupate; rata natalitii i mortalitii; durata medie a via. Factori socio-culturali: structura social a populaiei; ocrotirea sntii; nvmntul, cultura, tiina; mentalitatea. Factori politici: politic economic, social a tiinei i nvmntului; politica altor state; politica organismelor internaionale. Factori naturali (ecologici): - resursele naturale (apa, solul, clima, vegetaia, fauna). Factori juridici: - reglementri juridice cu influen direct sau indirect asupra ntreprinderii. Legturile dintre ntreprindere i mediu depind de natura activitii ntreprinderii, de mrimea sa, de situaia concurenei i de localizarea sa. O ntreprindere amplasat ntr-o localitate mic are legturi strnse cu mediu, fa de o alta amplasat ntr-o mare aglomeraie urban.

3.4 Obiectivele economice ale ntreprinderii n condiii concureniale

n condiiile actuale, ntreprinderea nu se poate reduce la un organism simplu care urmrete maximizarea profitului, ci este un organism complex care se confrunt cu o multitudine de obiective contradictorii ce in de strategia fiecrei ntreprinderi. Concurena const dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifest n cadrul relaiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele ct mai numeroase. Pentru a defini aceste forme se vor avea n vedere urmtoarele: interesele i aspiraiile clientelei; libertatea de a aciona, interesele i aspiraiile productorilor n calitate de ofertani; existena n mediul economic a unor reglementri juridice, a unor reguli cutumiare i a unei stri psihologice-sociale care impun sau favorizeaz anumite aciuni sau comportamente din partea agenilor economici. n condiiile economiei de pia, concurena apare ca o necesitate obiectiv, face parte din regulile de joc" ale pieei. Competitivitatea agentului economic este determinat, n principal, de trei mrimi caracteristice, aa cum se arat n figura 3.2. I COSTURI I

La ce costuri se realizeaz produsele? CALIT ATE COMPETITIVITATEA NTREPRINDERII SERVIC II

Design Fiabilitate Durabilitate Ce servicii ofer n sprijinul desfacerii produselor ? Figura 3.2 Ansamblul raporturilor de interaciune n care intr agenii economici n lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare i a pieei de desfacere formeaz sistemul relaiilor de concuren. Mijloacele i instrumentele utilizate n relaiile de concuren se pot delimita n jurul produsului, preului, promovrii i distribuiei. Concurena poate fi: direct - manifestat ntre ntreprinderile care realizeaz bunuri identice sau cu mici diferenieri destinate satisfacerii acelorai game de nevoi. indirect - manifestata ntre ntreprinderile care se adreseaz acelorai nevoi sau nevoi diferite, prin oferta unei game variate de bunuri. Statul trebuie s asigure un cadru concurenial normal, care presupune existena urmtoarelor elemente: autonomia ntreprinderilor; libertatea de nfiinare a oricrui tip de ntreprindere; promovarea celor mai rentabile produse din punct de vedere al intereselor fiecrei

ntreprinderi; reglementri economico-financiare egale pentru toi agenii economici, indiferent de forma de proprietate, mrime etc.; formarea liber a preurilor; stabilitate prin reglementri bugetare pe piaa extern; msuri pentru favorizarea participrii pe piaa extern; reglementri clare pentru sancionarea, prin instan judectoreasc, a ntreprinderilor nerentabile etc.

FUNCIUNILE I FUNCIILE MANAGERIALE ALE NTREPRINDERII

5

procesuale a ntreprinderii

4.1 Funciunile - componente ale sistemului organizrii Iniiatorul conceptului de funciune a fost Henry Fayol care a realizat o compartimentare, o grupare raional a tuturor activitilor n ase funciuni: tehnic, comercial, financiar, contabil, de securitate, administrativ. Evoluia acestui concept a fost influenat de doi factori: progresul tehnic; sistemul socio-economic. Funciunea reprezint ansamblul activitilor orientate spre realizarea unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale ntreprinderii. La proiectarea funciunilor ntreprinderii se va lua n considerare o serie de criterii, cum sunt: - criteriul identitii activitilor grupate ntr-o funciune; criteriul de complementaritate - cere gruparea ntr-o funciune a acelor activiti ntre care se afla relaii de completare reciproca sau auxiliaritate; criteriul convergentei cere gruparea ntr-o funciune a unor activiti diferite, orientate spre realizarea acelorai obiective. Se pot defini cinci funciuni de baz: de cercetare-dezvoltare; comercial; de producie; financiar-contabil; de personal. Funciunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activitile prin care se studiaz, se concepe; se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic i organizatoric al ntreprinderii. Ea integreaz activiti ce pot fi grupate n: * activiti de concepie, care vizeaz cercetarea i proiectarea produselor, a serviciilor, a lucrrilor noi i a tehnologiilor de realizare a acestora;

activiti de organizare a conducerii, produciei i muncii.

Funciunea comercial cuprinde ansamblul activitilor viznd aprovizionarea tehnico-material, desfacerea produselor, comerul exterior i cooperarea economic internaional, ele fiind grupate n trei componente: marketing; aprovizionare; desfacere. Activitatea de marketing cuprinde ansamblul aciunilor de studiere a pieei interne i externe, a necesitilor i comportamentului consumatorilor, cu scopul stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrilor. Ea se concretizeaz ntr-o serie de funcii, cum ar fi: funcia de cercetare a pieei i a nevoilor de consum; funcia de adaptare a ntreprinderii la dinamica mediului; funcia de cretere a eficienei economice. Activitatea de aprovizionare tehnico-material presupune desfurarea unor activiti, cum ar fi: calculul necesarului de resurse materiale pentru fabricarea produciei contractate; ncheierea contractelor de aprovizionare tehnico-material; calculul necesarului de resurse materiale privind stocurile de producie; determinarea normelor de consum specific de aprovizionare tehnico-material. n domeniul desfacerii i n cel al comerului exterior trebuie s se desfoare o serie de activiti, cum ar fi: prospectarea pieei interne i externe pentru stabilirea potenialilor clieni ai ntreprinderii; ncheierea contractelor de vnzare pentru produsele fabricate de ntreprindere; calculul mrimii stocurilor de produse finite; participarea la diferite trguri, expoziii etc. Funciunea de producie cuprinde totalitatea activitilor legate nemijlocit de realizarea produciei. Sistemul de producie poate fi schematizat aa cum se arat n figura 4.1. Transformarea materiilor prime se realizeaz cu participarea factorilor complementari: munc, capital, stabilindu-se o anumit relaie ntre cantitatea de factori utilizai i cantitatea de produse obinute, potrivit funciei: P = f(T x K), P - producia T - munca K - capitalul Activitile incluse n funciunea de producie, din punct de vedere al etapelor necesare fabricrii produselor, se mpart n: activiti de pregtire a produciei; activiti legate de executarea propriu-zisa a produselor. Volumul activitilor de funciuni de producie este influenat de urmtorii factori: profilul ntreprinderii; nzestrarea tehnic; caracteristicile materiilor prime, ale materialelor; complexitatea produselor. Costul de producie se stabilete dup proiectarea produsului, stabilirea tehnologiei, a utilajelor, a standardelor de calitate, a normelor de consum i innd seama de achiziionarea utilajelor. Funciunea financiar - contabil cuprinde activiti privind folosirea mijloacelor financiare necesare n procesul economic i de urmrire a rezultatelor obinute de ntreprindere. Funciunea financiar - contabil cuprinde urmtoarele activiti:

Figura 88.1

evidena contabil financiar - nregistrarea i raportarea activelor, pasivelor, veniturilor i cheltuielilor ntreprinderii; evidena fiscal - activitile de stabilire corect a impozitelor n concordana cu legile fiscale; organizarea intern a evidenei contabile - asigurarea securitii activelor, asigurarea calitii, fiabilitii datelor contabile, asigurarea eficienei operaionale, asigurarea aderenei la politica managerial a ntreprinderii; elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil - crearea unui sistem de eviden fie mecanic, fie electronic; contabilitatea managerial - mijloacele de comunicare a datelor financiare ctre managerii ntreprinderii. Funciunea de personal cuprinde urmtoarele activiti specifice: determinarea necesarului de for de munc; selectarea, testarea, ncadrarea i promovarea personalului; organizarea pregtirii profesionale a lucrtorilor; stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia i calculul drepturilor bneti ale salariailor etc. n organizarea acestei activiti, este necesar ca managerul s asigure n permanen un echilibru ntre interesele salariailor, obiectivele i rezultatele ntreprinderii. n practic, toate aceste funciuni formeaz sistemul organizrii procesuale a ntreprinderii. 4.2 Funciile manageriale ale ntreprinderii moderne 4.2.1 Definirea conceptului de funcie; clasificare n majoritatea cazurilor, procesul de conducere se realizeaz prin exercitarea unui ansamblu de funcii sau atribute. Funciile sau atributele conducerii reprezint anumite grupe omogene de activiti, ce trebuie efectuate de conducerea unitii respective n scopul realizrii funciunilor de baza specifice fiecrei ntreprinderi. Henry Fayol precizeaz n lucrarea sa Administration industrielle et generale ca funciile conducerii sunt urmtoarele: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Procesul de conducere determin existena unor caracteristici de baz pentru atributele conducerii. Dintre acestea pot fi evideniate urmtoarele: > atributele conducerii sunt specifice numai cadrelor de conducere; funciile conducerii au un caracter general pentru conducerea tuturor unitilor economice; funciile conducerii se regsesc n mod diferit n raport cu nivelul ierarhic al conducerii; funciile conducerii se concretizeaz prin coninut i forme de manifestare diferite, innd cont de obiectivele, perioadele de referin, tehnicile diferite etc. n general, esena conducerii se poate defini prin urmtoarele funcii: a prevedea; a organiza; a coordona; a comanda; a controla. 1. Prevederea - ansamblul activitilor prin care se stabilesc condiiile viitoare de aciune, se fixeaz obiectivele ce trebuie urmrite, mijloacele materiale, financiare i umane ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor propuse. Funcia de prevedere se concretizeaz n practic prin intermediul planificrii, care reprezint metoda principal de conducere a unitilor economice. Ea cuprinde urmtoarele

Figura 89.1

activiti: efectuarea de prognoze - se stabilesc pe termen lung i indic diferite alternative pentru dezvoltarea economico-social a ntreprinderii. Prevederile din prognoze nu sunt obligatorii, ci formeaz sursa pentru luarea diferitelor decizii. elaborarea de planuri - prevederile cuprinse n planuri sunt obligatorii pentru ntreprinderea. Planurile se ntocmesc n conformitate cu cerinele pieei. elaborarea de programe - se ntocmesc pe perioade reduse de timp (trimestru, lung, decad, zi, schimb), detaliind planurile n funcie de condiiile concrete din fiecare moment. 2. Organizarea ansamblul activitilor ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric optim pentru obinerea eficienei economicosociale maxime. Organizarea cuprinde urmtoarele activiti: organizarea conducerii - n cadrul ei trebuie s se rezolve n mod optim, corespunztor cerinelor fiecrei etape, o serie de probleme (elaborarea i perfecionarea structurii organizatorice a unitii, elaborarea si raionalizarea sistemului informaional etc.). organizarea produciei - trebuie s gseasc soluii optime pentru desfurarea activitii n seciile de baz, auxiliare i de servire, pregtirea produciei etc. organizarea muncii - rezolv probleme privind organizarea tiinific a muncii n schimburi, organizarea procesului de munc, organizarea lucrului la mai multe maini etc. La nivelul unitii trebuie s se rezolve urmtoarele cerine: abordarea sistemic a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea; luarea n consideraie a existenei unui dinamism continuu al conducerii, pentru a permite flexibilitatea necesar n organizarea subsistemelor unitii, n raport cu cerinele fiecrei etape. 3. Funcia de coordonare cuprinde ansamblul procedeelor i activitilor prin care conducerea unei ntreprinderi declaneaz aciunile diferitelor verigi funcionale, de producie i concepie, n vederea ndeplinirii la timp i n condiii optime a obiectivelor stabilite de ntreprinderea respectiv. O cerin de baz a acestei funcii o reprezint caracterul programat al activitilor acesteia. Multitudinea problemelor pe care le ridic exercitarea funciei de coordonare implica, ca o cerina de baz, delegarea de atribuii i competene pentru diferitele niveluri ierarhice, astfel nct la fiecare treapta ierarhic s se efectueze acele activiti c pot fi ndeplinite n condiii optime. 4. Comanda (decizia de antrenare) cuprinde ansamblul deciziilor, dispoziiilor, hotrrilor, precum i al altor msuri luate de ctre organele de conducere n vederea ndeplinirii de ctre organele subordonate a atribuiilor ce le revin pentru realizarea obiectivelor propuse de ntreprindere. Exercitarea funciei de comanda presupune stabilirea corespunztoare a sarcinilor ce le revin organelor i persoanelor din subordine, precum i asigurarea motivrii fiecrui salariat n ndeplinirea acestor sarcini. Odat cu adoptarea unei decizii de conducere trebuie asigurat antrenarea personalului n executarea ei. 5. Control presupune verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar diferitele activiti n raport cu programele fixate, evidenierea abaterilor ce apar i luarea de msuri corective. Pentru a se realiza ndeplinirea n condiii optime a funciei de control trebuie s se ndeplineasc urmtoarele cerine: s existe un sistem informaional care s fie capabil s asigure circulaia rapid a informaiilor la diferitele verigi de conducere;

Figura 90.1

Structura organizatoric? Sistemul informa?ional

Structura informal?

Metode ?i tehnici de conducere utilizate

Stiluri de conducere Metode de fundamentare ?i transmitere a deciziilor constituirea unui sistem de control n cadrul fiecrei uniti economice care s precizeze punctele de control, obiectivele ce se urmresc la fiecare punct n parte, competenele pentru exercitarea controlului etc.; efectuarea controlului n mod continuu i direct la locul unde se ndeplinesc diferitele activiti controlate; ntrirea autocontrolului privind modul n care i desfoar activitatea fiecare executant. Controlul este necesar s aib un caracter preventiv, analiznd cauzele abaterilor i luarea msurilor pentru evitarea apariiei pe viitor a unor astfel de abateri. Eficiena controlului depinde att de asigurarea acestor condiii tehnic-organizatorice, ct i de respectarea urmtoarelor etape n nfptuirea propriu-zis a lui: * precizarea normelor i a altor obiective, cerine n raport cu care urmeaz a se efectua controlul ei; msurarea rezultatelor din activitatea fiecrei uniti controlate; determinarea abaterilor de la normele de referin stabilite; interdependena abaterilor respective, a efectelor directe i indirecte ale acestora, precum i explicarea cauzelor, a factorilor care au favorizat aceste abateri; formarea de aprecieri i stabilirea de msuri n legtur cu personalul a crui activitate s-a controlat; precizarea msurilor corective ce urmeaz a se lua de ctre ntreprindere pentru a se evita apariia abaterilor constatate, msuri ce vor forma obiectul diferitelor activiti presupuse de exercitarea celorlalte funcii ale conducerii.

STRUCTURA ORGANIZATORIC A NTREPRINDERII

5.1 Abordri conceptuale, elemente structurale Organizarea i funcionarea ntreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor propuse. Sistemul de conducere a unei ntreprinderi reprezint ansamblul elementelor i al relaiilor dintre acestea, structurate ntr-un anumit cadru organizatoric n care se desfoar procesele de conducere. n figura 5.1 este prezentat sistemul de conducere al unei ntreprinderi i componentele sale. Sistemul de conducere este definit de urmtoarele subsisteme componente: subsistemul decizional - ansamblul funciilor de conducere; subsistemul operaional - ansamblul funciilor de execuie; subsistemul informaional dirijeaz aciunile subsistemului operaional ctre cel decizional.

Sistemul de conducere Structura de conducere

Figura 91.1

Procesul de conducere

Figura 92.1

5.2 Structura organizatoric - expresie a organizrii formale a ntreprinderii 5.2.1 Definirea noiunii i componentele de baz Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale ntreprinderii. Structura organizatoric este o component a structurii generale a ntreprinderii i reflect anatomia ntreprinderii". Ea se proiecteaz pe baza unor norme, reguli, principii i documente oficiale. n figura 5.2 este prezentat structura general a unei ntreprinderi cu componentele sale. Structura organizatoric este influenat de anumii factori (strategia dezvoltrii ntreprinderii, tipul i complexitatea produciei, dimensiunea ntreprinderii, calitatea resurselor umane), influene ce trebuie tratate pe fondul dinamismului accelerat al mutaiilor de amploare care au loc n economia contemporan, lundu-se n consideraie urmtoarele elemente: evaluarea corect a resurselor de materii prime i a modului cum acestea se exploateaz; creterea competitivitii economice, tiinifico-tehnice i educaionale; explozia" informaional; adncirea cooperrii economice i tehnico-tiinifice; creterea exigenei calitii produselor i serviciilor; sporirea cerinelor de protecie ecologic. 5.2.2 Elemente ale structurii funcionale (de conducere)

Structura de conducere reprezint ansamblul cadrelor de conducere i compartimentelor tehnice, economice, administrative, modul de constituire i grupare a acestora, precum i relaiile dintre ele. Structura funcional este alctuit din: componente;

relaii; ordinea componentelor; sistem de obiective. 1. Componentele structurii funcionale sunt urmtoarele: a)Postul ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenele, responsabilitile asociate, care revin spre exercitare, n mod regulat, unei persoane angajate n ntreprindere. Trsturile obligatorii ale unui post de munc sunt: autoritate formal - limita n care titularul postului are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor; competena profesional - nivelul de pregtire, experiena, prestigiul profesional; responsabilitate - obligaia titularului de a ndeplini sarcini i atribuii derivate din obiectivele individuale ale postului. Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleai caracteristici principale formeaz o funcie. b)Funcia - ansamblul atribuiilor i sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod regulat i organizat unui angajat al ntreprinderii. Funcia unei persoane este definit prin: atribuiile i sarcinile de ndeplinit; responsabilitile pe care aceasta le implic; competenele i relaiile pe care salariatul trebuie s le manifeste. Dup natura competenelor, autoritii i responsabilitii pe care le implica o funcie, se disting dou tipuri de funii: de conducere - competene, sarcini, responsabiliti din domenii mai largi de activitate; de execuie - obiective individuale limitate, nsoite de competene i responsabiliti mai reduse. c)Compartimentul o reunire sub aceeai autoritate ierarhic a unui anumit numr de persoane, crora le revin permanent sarcini bine definite. Dup modul de participare la realizarea obiectivelor ntreprinderii, compartimentele sunt: operaionale \ contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate i generale ale ntreprinderii (seciile de producie, depozitele, atelierele de service); funcionale particip la fundamentarea strategiilor i politicii globale a ntreprinderii (diviziile, serviciile). Dup natura atribuiilor, a volumului acestora i a nivelului de delegare a autoritii unei activiti, se pot distinge: compartimentul de baz; compartimentul de ansamblu. 2. Relaiile organizatorice raporturile instituite ntre componentele organizatorice. n funcie de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, se disting: A. Relaii de autoritate - relaii a cror manifestare este obligatorie. Ele cuprind: relaii ierarhice - ntre titularul postului de conducere i cei ce dein posturi de execuie; relaii funcionale - de ctre compartimente specializate care emit o serie de indicaii metodologice, studii etc. relaii de stat major - ca urmare a delegrii sarcinilor, responsabilitilor de ctre

conducere unor persoane pentru rezolvarea unor probleme complexe. B. Relaii de cooperare - relaii ntre titularul unui post situat pe acelai nivel ierarhic cu titularul altui post. C. Relaii de control D. Relaii de reprezentare - legturile dintre manageri i reprezentanii diferitelor organizaii profesionale, sindicate din interiorul ntreprinderii sau din afar. 3. Ordinea componentelor organizatorice. Aceasta este realizat prin: A. Nivelul (treapta) ierarhic() - ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeai distan de conducerea superioar. B. Ponderea ierarhic (sau norma de conducere) - numrul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de conducere.

5.2.3 Structura operaional (deproducie i concepie) 5.2.3.1 Concept i componente Structura operaional reprezint acea component a structurii organizatorice definit prin numrul i componena unitilor de producie, prin mrimea i modul amplasrii spaiale a acestora, modul de organizare intern, precum i prin relaiile de cooperare ce se stabilesc ntre acestea n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al ntreprinderii. Verigile structurale ce pot fi integrate ntr-o structur de producie i concepie sunt: uzine, fabrici, exploatri, secii de producie, locuri de munc. Veriga structural de producie de baz a unei ntreprinderi o constituie secia de producie, care reprezint o unitate de producie bine determinat sub aspect administrativ, n cadrul creia se execut fie un produs, fie o faz a procesului tehnologic. n funcie de rolul pe care l au n procesul de fabricaie a produselor incluse n programul de producie, seciile pot fi: de baz auxiliare; de servire. n seciile de baz se realizeaz produsele de baz care dau profilul de producie al ntreprinderii. n seciile auxiliare se realizeaz produse sau servicii auxiliare produciei de baz care ajut la realizarea n bune condiii a produselor de baz. n seciile de servire se execut lucrri, servicii sau activiti necesare seciilor de baz i auxiliare (depozitele i magaziile ntreprinderii, activitile de transport intern). ntr-o secie de producie de baz, unde predominant este procesul de producie de baz, se pot ntlni i procese de producie auxiliare. Atelierul de producie reunete mai multe locuri de munc, care fie execut aceeai operaie tehnologic, fie efectueaz un ciclu de operaii tehnologice necesare obinerii unei piese sau produs. Locul de munc - o anumita suprafa de producie, dotat cu mijloace de munc i organizate pentru realizarea unei operaii sau a unei lucrri de ctre un muncitor sau un grup de muncitori.

5.2.3.2 Tipuri de structur de producie concepie Se disting trei tipuri de structur de producie i anume: structura de producie i concepie de tip tehnologic; structura de producie i concepie de tip obiect; structura de producie i concepie de tip mixt. Structura de producie i concepie de tip tehnologic Fiecare secie de baz execut o anumit etap a procesului tehnologic -pregtire, prelucrare, montaj-finisaj, probe i ncercri. Este specific ntreprinderilor cu producie individual sau de serie mic, ce fabric o gam larg de produse. Aceast structur impune anumite caracteristici: utilajele folosite vor fi universale; locurile de munc vor fi amplasate pe grupe omogene de locuri de munc; lucrtorii vor avea o calificare superioar. Avantajul acestui tip de structur l reprezint flexibilitatea sporit n organizarea i desfurarea proceselor de producie, ceea ce permite introducerea mai rapid n fabricaie a unor produse noi sau modernizate. Dezavantajul principal const n dificultatea aplicrii unor soluii organizatorice moderne pentru producia de baz, cum ar fi producia n flux. Structura de producie i concepie pe obiect Fiecare secie de baz este specializat n fabricarea unui singur reper sau produs. Este specific ntreprinderilor cu producie de mas sau n serie mare, ce fabric o gam restrns de produse, iar volumul de producie este ridicat pentru fiecare produs. Principalele caracteristici sunt: locurile de munc sunt specializate n efectuarea unei anumite operaii tehnologice; amplasarea locurilor de munc se face conform fluxului tehnologic; fora de munc este specializat pentru efectuarea produselor respective. Avantajele acestui tip de structur sunt: ofer posibilitatea utilizrii unor metode moderne de organizare a produciei i a muncii - cum ar fi producia n flux; permite reducerea duratei ciclului de producie; asigur folosirea n condiii eficiente a unor SDV-uri specializate; creeaz condiiile pentru creterea productivitii muncii. Dezavantajele acestui tip de structur sunt: o flexibilitate redus n rennoirea produciei; imposibilitatea utilizrii complete a utilajelor i a forei de munc. Structura de producie i concepie de tip mixt n general, seciile pregtitoare sunt organizate dup principiul tehnologic, iar stadiile de prelucrare, de montaj, probe sunt concentrate n secii dup principiul obiectului de fabricaie. Este specific ntreprinderilor cu producie n serie mare. Acest tip de structur prezint o serie de avantaje i dezavantaje specifice structurii de producie i concepie de tip tehnologic, respectiv celei pe obiect de fabricaie. 5.2.3.3 Factorii care determin structura de producie i concepie a unei ntreprinderi Factorii care se au n vedere la proiectarea unei structuri de producie i concepie sunt urmtorii: volumul produciei ce urmeaz a fi fabricat;

formele i nivelul specializrii i cooperrii; specificul procesului tehnologic utilizat i particularitile produsului fabricat; zona de amplasare a ntreprinderii. 5.2.3.4 Ci de perfecionare a structurii de producie i concepie a ntreprinderilor n aprecierea unei structuri de producie i concepie se pot utiliza o serie de indicatori, cum ar fi: proporia dintre seciile de baz i cele auxiliare, stabilit n raport cu suprafeele de producie, numrul de utilaje, numrul de muncitori etc.; proporia dintre capacitatea de producie a diferitelor secii de baz, precum i capacitatea de producie a seciilor de baz i cea a seciilor auxiliare i de servire; proporia verigilor structurale organizate dup principiul tehnologic i principiul obiectului de fabricat. Cile de perfecionare a structurii de producie i concepie sunt: stabilirea unor proporii optime ntre seciile de baz, auxiliare i de servire; stabilirea unor proporii optime ntre capacitile de producie ale diferitelor secii de baz, fapt care va conduce la evitarea apariiei deficienelor sau excedentelor de capacitate; adncirea specializrii seciilor de baz i implicit a cooperrii; raionalizarea legturilor de producie dintre diferitele verigi structurale prin perfecionarea organizrii transportului intern, amplasarea raional a diferitelor secii, ateliere etc. 5.3 Cerine i etape n proiectarea unei structuri organizatorice eficiente Analiza, proiectarea i mbuntirea structurii organizatorice presupun respectarea unor cerine, cum ar fi: asigurarea unui evantai optim al subordonrilor - un ef poate avea numai un numr limitat de subordonai direci; crearea i dependena compartimentelor - cele patru criterii de corelare a serviciilor specializate sunt: importana lor; frecvena legturilor dintre ele; independena acestora; competena efului i limbajul comun; asigurarea unui stat major i a unor servicii funcionale competente -presupune existena unor interlocutori responsabili, operaionali, foarte competeni, activi i eficieni. Serviciile funcionale i de stat major trebuie s fie suple. asigurarea economiei de comunicaii - minimalizarea comunicaiilor nestandardizate i necodificate dintre grupuri separate; folosirea delegrii - pentru problemele curente puterea de decizie i responsabilitate trebuie s fie descentralizat; pentru problemele de gestiune general, pe termen scurt, responsabilitile pot fi delegate funciunilor calificate; pentru obiectivele strategice pe termen lung, deciziile nu se pot delega. Procesul de analiz i proiectare a structurii organizatorice a unei ntreprinderi presupune urmtoarele etape: analiza obiectivelor ntreprinderii; definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor; proiectarea compartimentelor, gruparea lor i stabilirea relaiilor dintre ele; proiectarea propriu-zis a structurii organizatorice; evaluarea att a funcionalitii, ct i a laturii constructive a ntreprinderii. Structura organizatoric nu este dat pentru totdeauna. Sub impactul schimbrilor

contemporane, se produc modificri importante n coninutul structurii organizatorice i se accelereaz considerabil ritmul reorganizrilor structurale.

5.4 Documentele de formalizare a structurii organizatorice Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi urmtoarele documente: > Regulamentul de organizare i funcionare cuprinde cinci pri, i anume: partea I - organizarea ntreprinderii i prezentarea structurii organizatorice; partea a II-a - atribuiile ntreprinderii; partea a III-a - conducerea ntreprinderii; partea a IV-a - atribuiile i diagrama de relaii pentru fiecare compartiment funcional i de producie; partea a V-a - dispoziii generale. > Fia postului prezint n detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea exercita n condiii normale activitatea. Ea cuprinde, de regul: denumirea i obiectivele postului; compartimentul; competenele; responsabiliti; cerine (studii, vechime, aptitudini); > Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice. Din punct de vedere al sferei de cuprindere, pot fi: organigrame generale; organigrame pariale. Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor i a relaiilor dintre ele pot fi: - organigrame piramidale; organigrame circulare; organigrame orientate de la stnga spre dreapta etc.

\J SISTEMUL DECIZIONAL

6.1 Definirea i factorii primari ai deciziei economice Decizia economic reprezint linia de aciune aleas n mod contient, n procesul de conducere a ntreprinderii, dintr-un numr oarecare de posibiliti, n scopul atingerii unor obiective n condiii de eficien maxim. Decizia, n general, este luat de o singur persoan, dar necesit o activitate de pregtire i elaborare la care particip un numr mare de compartimente i de persoane. Pentru alegerea celei mai bune decizii, trebuie s existe urmtoarele elemente: un obiectiv economic bine determinat care se poate cuantifica; un volum mare de informaii care s reflecte ct mai bine realitatea; un aparat de investigare i de prelucrare a datelor bine pus la punct.

Factorii primari de decizie sunt: decidentul; mediul ambiant. a)Decidentul este persoana ciziei.

care

adopt

decizia,

influennd

calitatea

de-

Decidentul trebuie s ndeplineasc unele cerine, cum ar fi: s posede cunotine suficiente n legtur cu problemele ce fac obiectul deciziei; s aib capacitatea de a desprinde i utiliza principalele tendine, modificri i caracteristici eseniale ale mediului micro i macroeconomic; s prevad reaciile persoanelor implicate n procesul de adoptare a deciziei. b)Mediul ambiant este evideniat de factorii i situaiile interne i externe ntreprinderii care influeneaz direct sau indirect decizia. n Romnia, printre elementele care au influen asupra fundamentrii i adoptrii deciziei, putem meniona: > complexitatea procesului de tranziie la economia de pia;

Sistemul decizional

>adncirea diviziunii muncii i creterea ponderii ntreprinderilor mici i mijlocii; >reducerea ciclului de via a produselor; >existena unor contradicii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul agenilor economici i cele ale economiei i societii romneti; realele schimbri care au loc n structura economiei naionale; situaia economico-social i politic existent i viitoare.

6.2 Perspectiva sistemelor Cea de-a treia caracteristic a managementului este folosirea sistemelor de teorii i analize. Sistemul poate fi definit ca un grup de oameni, resurse, concepte i proceduri care este menit a ndeplini o funcie sau a servi unui scop. O definiie clar a funciei este foarte important. Scopul unui sistem defensiv aerian este acela de a apra obiectivele de la sol i nu doar de a distruge avioanele sau rachetele inamice. Noiunea de nivel (sau ierarhie) a sistemelor reflect faptul c toate sistemele sunt de fapt subsisteme, de vreme ce toate fac parte dintr-un sistem mai mare. O banc, de exemplu, ar include mai multe subsisteme: departamentul de mprumut comercial; departamentul de mprumut ctre populaie; departamentul de economii; departamentul operaional. La rndul ei, banca poate fi o filial a unui lan de bnci ; de exemplu Bank of America este un subsistem al sistemului bancar din California, care face parte din sistemul naional bancar, care face parte din economia naional american etc. Legturile i interaciunile dintre subsisteme sunt multe interfee. Structura sistemului Sistemele au trei pri distincte: intrrile, procesele i ieirile. Acestea sunt ncadrate ntr-un mediu i sunt adesea legate de un mecanism prin care informaia se ntoarce de unde a pornit (feedback). Intrrile includ acele elemente care intr n sistem. Exemple de intrri ar putea fi materia prim pentru fabrica de produse chimice sau studenii unei faculti. Procesele - toate elementele care contribuie la obinerea rezultatelor poart denumirea de proces. De exemplu, ntr-o fabric de produse chimice procesul presupune: energie, diverse proceduri operaionale, materiale, angajai i utilaje; ntr-o facultate procesul presupune: predare, nvare, folosirea facultii, laboratoarelor i bibliotecilor. Ieirile reprezint produsul finit sau rezultatul apartenenei la un sistem. De exemplu, ngrmintele sunt produsul finit al unei fabrici de produse chimice, iar absolvenii sunt rezultatul facultilor. Feedback - introducerea informaiei privitoare la ieirile sistemului, la factorul de decizie se numete feedback. Pe baza acestor informaii, factorul de decizie poate modifica intrrile sau/i procesele. Mediul. Exista cteva elemente care se situeaz n afara sistemului, nefiind intrri, ieiri sau procese. Ele influeneaz totui sistemul i, prin urmare, reuita acestuia. Aceste elemente sunt numite mediu. O modalitate de a identifica elementele constitutive ale mediului este aceea de a rspunde la dou ntrebri propuse de Churchman: Este posibil manipularea acestui element ? Este acest element determinant pentru reuita sistemului? Dac i numai dac rspunsul la prima ntrebare este negativ, dar la a doua pozitiv, acest element poate fi considerat parte a mediului. Elementele mediului pot fi sociale, politice, legale, fizice, economice etc. De exemplu, ntr-o fabric de produse chimice, furnizorii, concurena i clienii sunt elemente ale mediului. ntr-o facultate, facultile nvecinate, comunitatea i organismul de acreditare reprezint elemente ale mediului. Limita. Un sistem este desprit de mediu printr-o limit. Sistemul se situeaz nuntrul limitei, pe cnd mediul n exteriorul acesteia. Limita poate fi fizic (ex: sistemul este un departament n corpul C al cldirii) sau poate fi un factor nonfizic. De exemplu, un sistem poate fi limitat n timp, organizaia fiind inut sub observaie doar un an. La analizarea sistemelor este adesea necesar s se specifice limitele n mod arbitrar pentru uurarea munci. Aceste limite sunt legate de noiunile de sistem nchis i deschis. Sisteme nchise i deschise. Din moment ce fiecare sistem poate fi considerat subsistemul altui sistem, efectuarea analizei acestora poate prea nesuferit. De aceea, din motive practice, analiza trebuie restrns ntre anumite limite. Aceast restrngere poart

Managementul ntreprinderii

denumirea de nchidere a sistemului. Un sistem nchis este un pol al unui ntreg; un sistem deschis este reprezentat de cellalt pol. ntregul reflect gradul de independen, n timp ce sistemele deschise sunt, n mare msur, dependente. Un sistem nchis este considerat izolat de influenele mediului. Sistemul accept intrri din partea mediului, iar ieirile se pot ntoarce tot n mediu, dar nu exist interaciuni n timpul procesului transformaional. Un tip aparte de sistem nchis este cutia neagr". ntr-o cutie neagr" intrrile i ieirile sunt bine determinate, dar procesul n sine nu este stabilit. Manageri folosesc adesea metodele manageriale ca pe nite cutii negre". Ei nu sunt interesai cum funcioneaz modelele, singurul lor interes fiind rezultatul. Sistemele deschise fac schimb de informaii materiale sau energie cu mediul. Majoritatea organizaiilor sunt adesea sisteme deschise, care se adapteaz continuu la schimbrile mediului. Multe modele manageriale se reduc la un sistem nchis. Sistemele care ncurajeaz decizia ncearc, pe de alt parte, s intre n contact cu sisteme relativ deschise. Asemenea sisteme sunt mai complexe i analiza lor presupune verificarea influenei asupra mediului. ntr-un sistem nchis asemenea verificri nu sunt necesare deoarece se presupune c sistemul este izolat de mediu. Managementul admite c o decizie luat ntr-un anumit segment al organizrii poate avea un efect major nu mai asupra segmentului respectiv, dar i asupra altor segmente. Prin urmare, dac este posibil, se opteaz pentru perspectiva organizrii totale. O asemenea abordare este denumit perspectiva sistemului sau abordarea sistemului. Eficacitatea este msura n care sunt atinse scopurile propuse. Este vorba, deci, de rezultatele sau ieirile sistemului. Eficacitatea este identic cu realizarea. Eficacitatea este evaluat de msuri de eficacitate (msuri de realizare). Eficacitatea este adesea confundat cu eficiena. Eficacitatea stabilete n ce msur un scop a fost atins; eficiena indic ct de bine sunt folosite resursele. Eficacitatea nu presupune n mod necesar eficiena. Un sistem poate fi eficace, dar forte ineficient, dac i atinge scopul cu cheltuieli imense. Pe de alt parte, un sistem poate fi eficient, dar ineficace (nu-i atinge scopul). Managementul urmrete mbuntirea deciziilor manageriale. n cazul ideal se ajunge la decizii care conduc la cel mai nalt grad pentru productivitate (situaie optim). n cazul multor sisteme manageriale, mai ales cele care presupun oferta de servicii, aprecierea eficacitii i eficienei constituie o problem major. Motivul dificultii se datoreaz existenei ctorva scopuri, ct i cheltuielilor i ctigurilor indirecte. n ultimii ani au fost introduse anumite metodologii care se numesc: eficacitatea cheltuielilor, analiza cheltuieli-ctiguri, raportul ctiguri-cheltuieli i analiza sistemelor care intenioneaz s evalueze eficacitatea i eficiena unor asemenea sisteme. Examinarea unei probleme din perspectiva sistemelor extinde sfera analizei i creeaz condiii propice pentru o abordare interdisciplinar.

6.3 Abordarea interdisciplinar Multe probleme manageriale conin aspecte de natur fizic, psihologic, biologic, matematic, sociologic i economic. Alctuind o echip a crei membri au experien n diferite domenii, problemele existente capt noi abordri. Specialitii din fiecare domeniu ncearc s ajung la miezul problemei, fcnd astfel legtura cu probleme ntlnite n domeniul fiecruia de activitate. n urma stabilirii unor analogii, cercettorul poate s hotrasc dac problema n cauz poate fi rezolvat cu metode eficiente specifice propriului su domeniu de activitate. Cnd specialiti ai ctorva discipline fac acest lucru, numrul posibilitilor de abordare este destul de mare pentru a gsi noi metode pentru fiecare disciplin n parte. De aceea, multe probleme manageriale sunt analizate de ctre echipe (de obicei de trei persoane). Abordarea n echip comport totui i riscuri. Lucrnd ca un comitet, abordarea n echip poate suferi de pe urma neajunsurilor i slbiciunilor pe care le manifest o asemenea activitate (ineficient, decizii greite, lipsa conducerii i slaba comunicare). Foarte des ns nu este nevoie de o echip, caz n care este solicitat asistena unei singure persoane. Multe probleme sunt destul de simple pentru a fi rezolvate de un specialist calificat, cu experien interdisciplinar. n plus, datorit computerului este mai uor i mai ieftin ca niciodat s obii informaii despre alte discipline, fcnd posibil ca i o persoan cu minime cunotine n cteva domenii s desfoare o activitate interdisciplinar.

Sistemul decizional

6.4 Cerinele i criteriile de clasificare a deciziilor Decizia trebuie s rspund urmtoarelor cerine: a) s fie fundamentat tiinific, ceea ce implic: s se foloseasc metode de cunoatere i abordare realiste i tiinifice; s ia n considerare aciunea legilor economice; folosirea corespunztoare a unor tehnici de prelucrare a datelor i de formulare a deciziei; instaurarea rutinei, practicismului, subiectivismului i improvizaiei n adoptarea deciziei; s fie adoptat de compartimentul su de persoane care au mputernicirea legal; s fie formulat clar i concis pentru a fi recepionat clar; s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun; s se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevd a fi adoptate. Clasificarea deciziilor se face n funcie de mai multe criterii: I. Dup cunoaterea mediului nconjurtor: decizii cu univers cert (certitudine); decizii cu univers incert (incertitudine); decizii cu univers aleator (risc); decizii cu univers antagonist. II. Dup orizontul de timp: decizii pe termen foarte scurt; decizii pe termen scurt; decizii pe termen mediu i lung. III. Dup durata efectelor: decizii cu durat foarte scurt; decizii cu durat redus; decizii cu durat durabil. IV. Dup modul de a lua decizia: decizie programabil; decizie semiprogramabil; decizie nonprogramat.

6.5

Etapele procesului decizional

Adoptarea deciziei reprezint un proces complex format din mai multe etape. Aceste etape sunt urmtoarele: 1. Perceperea necesitii i oportunitii de a decide: stabilirea problemei care trebuie rezolvat; determinarea obiectivelor care trebuie urmrite i atinse; colectarea, selectarea i prelucrarea primar a celor mai potrivite informaii. 2. Formularea liniilor de aciune posibile: stabilirea unui numr mare de alternative; folosirea unor metode adecvate pentru a depista ct mai multe variante posibile; cuantificarea cunotinelor economice i sociale pentru fiecare variant. 3. Evaluarea avantajelor fiecrei linii de aciune: stabilirea criteriilor de apreciere i ierarhizare a lor; folosirea unor metode i tehnici adecvate fiecrui tip de decizie, pentru stabilirea avantajelor. 4. Alegerea cii de aciune ce trebuie urmat se face n funcie de criteriile cele mai potrivite i pe baza evalurilor fcute. 5. Aplicarea i urmrirea rezultatelor deciziei.

6.6 Metode i tehnici de i de raionalizare a procesului decizional 6.6.1 Decizii cu univers determinat (cert)

alegere

variantei

optime

Managementul ntreprinderii

6.6.1.1 Metode statistice de adoptare a deciziei n aceste probleme timpul nu intervine ca factor de alegere. Se pot deosebi dou tipuri de decizii: Decizii sub restricie imperativ - optimizarea const n cutarea maximului sau minimului unei funcii economice armonizate cu restriciile existente. Decizii sub restricie limitat - se pot adopta folosind metodele programrii lineare. 6.6.1.2 Metode dinamice de alegere a deciziei n aceste situaii, timpul intervine direct ca factor de decizie. Aceste metode se folosesc pentru adoptarea urmtoarelor tipuri de decizie: a) Decizii cu efecte ealonate n timp cu aplicaii, de exemplu, la investiii. Se folosesc calculele de actualizare, taxa de actualizare i se calculeaz valoarea unei sume prezente n viitor i invers. Se pot folosi relaiile: S, = S0 (1+X) = S0 + XS0

50 - suma disponibil n momentul actual XS0 - preul deprecierii n viitor a sumei S0 pentru anul analizat 51 - mrimea sumei n viitor (n anul analizat). Valoarea actualizat se poate determina i cu ajutorul relaiei:

S 0 = S i(1 + X)- 1 + X
1

Relaia general se poate prezenta astfel:

S 0 = S n(1 + a)-

b) Decizii cu caracter unicat - este cazul problemelor legate de unele produse cu caracter de unicat: cldirile, lucrrile publice, construciile navale etc. n aceste situaii se folosete metoda grafelor. Avantajele principale ale acestei metode sunt: asigur determinarea activitilor critice, situate pe drumul critic, permind astfel s se practice gestiunea prin excepie; n cazul n care activitile critice sunt n ntrziere, ntreprinderea poate face apel la mijloace complementare pentru a le acoperi; aciunea asupra activitilor necritice permite reducerea costurilor.

6.6.1.3 Decizii multicriteriale Analiza multicriterial are un cmp de aplicare larg n diferite domenii, cum ar fi: a) n domeniul comercial: - cutarea i alegerea mijloacelor publicitare care trebuie s dea rspunsul la urmtoarele: - selecia mijloacelor; repartizarea bugetului pe mijloacele secionate; repartizarea bugetului n timp; alegerea canalelor de distribuie; alegerea produselor noi; studii de pia. b) n gestiunea personalului: repartizarea personalului; promovarea; - sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motivaia personalului, climatul social, productivitatea, calitatea produselor, flexibilitatea etc.; - recrutarea, promovarea i formarea personalului. n probleme de investiii, atunci cnd sunt mai multe variante de efectuare, acestea

Sistemul decizional

trebuie judecate dup mai multe criterii. Rezultate bune n alegerea variantei optime se pot obine n astfel de cazuri folosind metoda ELECTRE.

6.6.2 Decizii cu univers aleator (n condiii de risc) 6.6.2.1 Definire. Mod de stabilire Aceste decizii se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: cunoaterea imperfect a factorilor i consecinelor decizionale; existena mai multor consecine posibile; posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecrei consecine. Criteriul de decizie, n acest caz, este nivelul speranei matematice care se aplic deciziilor cu caracter repetitiv.

Smi = sperana matematic pentru decizia I (varianta I) pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunztoare criteriului j aij = rezultatul ce corespunde probabilitii pj Problemele economice care au un viitor aleator pot fi: probleme de aprovizionare;. probleme de vnzare; probleme de ntreinere a echipamentelor; probleme de ateptare care apar n raport cu clienii sau ntre compartimente. Pentru stabilirea deciziei optime, n numeroase situaii complexe se obin rezultate bune folosind tehnica arborelui decizional. Pentru aplicarea acestuia trebuie parcurse urmtoarele etape: a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizat i a principalelor evenimente care influeneaz probabilistic consecinele decizionale; b) reprezentarea grafic a arborelui. c) determinarea consecinelor decizionale corespunztoare fiecrei alternative. Aceasta se face folosind probabilitile de apariie i manifestare a evenimentelor. Probabilitile se stabilesc prin metode statistice, analitice sau empirice. d) alegerea variantei optime prin calculul speranei matematice pentru fiecare consecin i alternativ decizional. Este varianta optim cea care are sperana matematic cea mai mare.

6.6.2.2 Evenimentele de adoptare a deciziei n condiii de risc 6.6.2.2.1 Adoptarea deciziei n condiii de risc, folosind metoda arborelui decizional n expunerea de pn acum luarea deciziei a fost limitat la o singur decizie de-a lungul unei perioade de timp. La nceputul perioadei se lua o decizie, iar consecinele acesteia erau estimate n funcie de valoarea prezent sau viitoare a rezultatelor. Toate informaiile erau prezentate sub forma unui tabel decizional. Exist, totui, situaii n care o decizie nu poate fi considerat izolat, ci mai degrab ca fiind prima dintr-o serie de decizii independente de-a lungul ctorva perioade viitoare. De aceea, factorul de decizie trebuie s ia simultan n considerare toate aceste decizii. O astfel de situaie se numete proces decizional succesiv sau multiperiodic. Folosirea tabelelor decizionale pentru analizarea acestor decizii se dovedete a fi neadecvant. n astfel de situaii instrumentul folosit se numete "arbore" de decizie, care este, de fapt, expunerea grafic a tabelelor decizionale sub form de arbore. Avantaje. Arborii de decizie pun la dispoziie prezentarea grafic a proceselor decizionale succesive. Acetia arat clar cnd trebuie s lum deciziile care sunt posibilele urmri i care vor fi ctigurile finale. Alt avantaj l constituie faptul c rezultatele calculelor sunt ilustrate direct pe arbore, simplificnd astfel analiza. Structura unui arbore de decizie Un arbore de decizie (vezi figura 6.1) se compune din urmtoarele elemente: puncte de

Managementul ntreprinderii

decizie, alternative, puncte de ocazie, stri naturale i ctiguri. A Punct de decizie

Puncte de decizie. La punctul de decizie (numit i nod de decizie sau bifurcaie de decizie), de obicei notat cu un ptrat, factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ de desfurare a aciunii ntr-un numr finit de alternative existente. Acestea sunt prezentate sub form de ramuri care pornesc din partea dreapt a punctului de decizie. Dac alternativa implic o anumit cheltuial, aceasta se va scrie de-a lungul ramurii. O alternativ care nu este aleas este tiat, folosindu-se simbolul //. Fiecare alternativ poate avea ca rezultat un ctig, un alt punct de decizie sau un alt punct de ocazie. Puncte de ocazie. Un punct de ocazie (nod de ocazie), reprezentat printr-un cerc, arat c ocazia unui evenument este ateptat n acest moment al preocesului. Adic, din numrul infinit de stri naturale una este pe cale s apar. Strile naturale sunt reprezentate prin ramuri la dreapta punctelor de ocazie. De vreme ce arborii ilustreaz luarea deciziei n condiii de risc, probabilitile estimate ale strilor naturale sunt scrise deasupra ramurilor. Fiecare stare natural poate fi urmat de un ctig, de un punct de decizie sau de un alt punct de ocazie. ntocmirea unui "arbore" "Arborele" ncepe din partea stng a paginii cu un punct de decizie. Dup aceea se deseneaz toate alternativele posibile sub form de ramuri n partea dreapt. Apoi se adaug un punct de ocazie sau alte puncte de decizie, care corespund deciziilor estimate s apar n urma deciziei iniiale. Cu fiecare adugare a unui punct de decizie, iau natere n dreapta ramurile strilor naturale corespunztoare cu probabilitilor lor aferente. Arborelui continu s i se adauge ramuri de la stnga la dreapta pn cnd se ajunge la ctiguri. Figura 6.1. red structura general a unui arbore mic. Arborii mai mari includ o succesiune de mai multe decizii i puncte de ocazie, reprezentnd mai multe perioade de decizie. Arborele din figura 6.1 red o singur decizie, fiind deci echivalentul unui tabel decizional. Procesul ntocmirii unui arbore este alctuit din trei etape: ntocmirea unui arbore logic care include toate punctele de decizie, punctele de ocazie i ramurile aferente aranjate in ordine cronologic. menionarea probabilitilor strilor naturale pe ramuri, alctuind astfel un arbore al probabilitilor. c) adugarea ctigurilor, obinnd astfel un arbore de decizie complet. Exemplu de echivalare a arborilor de decizie cu tabelele decizional Ctiguri
P = 0,5 Cretere solid

Sistemul decizional

Figura 6.2 Arborele de decizie

Evaluarea unui arbore. Pentru rezolvarea unui arbore se obinuiete segmentarea acestuia. Se iau n considerare dou tipuri de segmente: punctele de decizie cu toate alternativele lor (figura 6.3) i punctele de ocazie cu toate strile naturale rezultante (figura 6.3). Procesul de gsire a soluiei ncepe cu acele segmente care duc la ctigurile finale, n partea dreapt a arborelui, i continu spre stnga, segment dup segment, n sensul invers n care arborele a fost ntocmit. Segmentele punctelor de ocazie. Valoarea estimat a tuturor strilor naturale ca rezultat al unui punct de ocazie trebuie calculat (ctigurile se nmulesc cu probabilitile i rezultatele se adun). Valoarea estimat se nscrie apoi deasupra punctului de ocazie n interiorul dreptunghiului (valoarea este denumit VME n Figura 6.2.). Aceste valori estimate sunt considerate ctiguri pentru urmtoarea ramur din stnga. Segmentele punctelor de decizie. Ajuni la un punct de decizie, ctigurile date (sau calculate) pentru fiecare alternativ sunt comparate i este ales cel mai bun. Toate celelalte ctiguri sunt ignorate. O alternativ nefavorabil este notat direct pe ramur cu simbolul // (figura 6.2).

Figura 6.3 Segmentele unui arbore

a) Un segment cu ramuri care b) Un segment cu ramuri care provine dintr-un punct de decizie provine dintr-un punct de ocazie Prin urmare, factorul de decizie trebuie s aleag o alternativ la fiecare punct de decizie i s le resping pe toate celelalte. Calculul continu de la dreapta la stnga. Eliminarea alternativelor reduce treptat mrimea arborelui pn cnd rmne o singur alternativ la ultimul punct de decizie n partea stng a arborelui. Evaluarea arborelui din figura 6.2. Calculele la punctul de ocazie. Prima dat sunt tratate segmentele din dreapta. Fiind vorba numai de punctele de ocazie, se calculeaz valorile estimate. Valorile estimate (notate cu VME n figura 6.2) sunt: Pentru punctul 2 : VME = 12(0,5)+6(0,3)+3(0,2) = 8,4 Pentru punctul 3 : VME = 15(0,5)+3(0,3) -2(0,2) = 8,0 Pentru punctul 4 : VME = 6,5(0,5)+6,5(0,3)+6,5(0,2) = 6,5 Fiecare VME este nscris ntr-un dreptunghi

Managementul ntreprinderii

deasupra fiecrui punct de ocazie. Acestea sunt considerate acum ctiguri pentru urmtoarea etap. Calculele la punctul de decizie. Figura 6.4 arat situaia din figura 6.2 dup ce au fost calculate VME-urile pentru toate punctele de ocazie. La punctul de decizie 1 toate alternativele sunt comparate cu VME-urile considerate ctiguri. Se recomand alternativa Ai cu ctigul cel mai ridicat. Exemplul prezentat nfieaz un arbore de decizie pentru o perioad n care s-a luat o singur decizie (echivalent cu un tabel decizional). Totui, arborii de decizie sunt folosii n mod special n situaii multiperiodice cu decizii succesive. Cazul multiperiodic 2 8,4 3 8,0 Arborii de decizie care includ o succesiune de decizii nu sunt dect mai muli arbori de decizie mai mici, fiecare reprezentnd o singur perioad. Toi se formeaz orizontal, de la stng la dreapta; trunchiul este n stnga, iar ramurile sunt n dreapta. Arborele se poate extinde pn la anticipare.

//
3

4 6,5

Figura 6.4 Calculul la punctul de decizie Exemplu. Compania Microflange nregistreaz o cerere ridicat pentru unul din produsele sale. Secia de producie lucreaz la capacitate maxim n schimburi normale. ntreprinderea are dou alternative pentru a face fa cererii ridicate: fie introducerea orelor de lucru suplimentare cu cheltuieli de 2.000 $, fie instalarea de noi utilaje cu cheltuieli de 20.000 $. Alegerea unei alternative depinde, n principal, de evoluia vnzrilor pe urmtorii doi ani. Conducerea managerial apreciaz c n primul an exist anse de 70% ca vnzrile s creasc i de 30% ca acestea s scad. Aceste informaii sunt suficiente pentru a ncepe ntocmirea unui arbore de decizie (vezi figura 6.5 punctele 1, 2 i 3). Dup un an de funcionare conducerea managerial se va confrunta cu o alt decizie care va depinde de modul iniial de acionare, de ntmplrile din timpul anului i de proiectarea vnzrilor pentru al doilea an. Deciziile dup un an. n funcie de modul de acionare iniial i de strile naturale, conducerea managerial poate ajunge la punctul 4, 5, 6 sau 7. Primul punct de decizie (4 n figura 6.5). Dac la nceput ar fi fost instalat un utilaj nou i vnzrile ar fi crescut, atunci conducerea managerial ar fi putut fie s instaleze un al doilea utilaj, fie s introduc ore suplimentare. Decizia la punctul 4 depinde de ctigurile anticipate dup doi ani. Acestea depind de estimrile vnzrilor, care pot fi ridicate (anse de 20%), medii (70%) sau sczute (10%). n eventualitatea instalrii unui utilaj, ctigurile anticipate sunt de 80.000 $, 60.000 $ i 50.000 $. Aceast informaie se nscrie n partea dreapt a arborelui. Valoarea estimat se calculeaz (63.000 $) i se nscrie deasupra punctului de ocazie 8. Dac se introduc ore suplimentare, profiturile estimate sunt de 60.000 $ pentru vnzri ridicate, 50.000 $ pentru vnzri medii i 40.000 $ pentru vnzri sczute. Aceast informaie este folosit la calculul valorii estimate, care se nscrie apoi la punctul de ocazie 9 n figura 6.5 (51.000 $). Al doilea punct de decizie. Dac la nceput s-ar fi instalat un nou utilaj i vnzrile ar fi sczut, atunci factorul de decizie ar fi la punctul 5 dup un an. n asemenea condiii, conducerea managerial n-ar avea alt alternativ dect s foloseasc la maxim capacitile existente. Rezultatele anticipate sunt artate pe arbore la punctul 10. Al treilea punct de decizie. Dac s-ar fi introdus ore suplimentare i vnzrile ar fi crescut, atunci conducerea managerial s-ar afla la punctul 6 n faa a dou alternative: instalarea unui nou utilaj i introducerea orelor suplimentare. Ctigurile estimate sunt artate la punctele 11 i 12. Al patrulea punct de decizie. Dac la nceput s-ar fi introdus ore suplimentare i vnzrile ar fi sczut, atunci conducerea managerial s-ar afla n faa punctului de decizie 7, de unde exist o singur alternativ: introducerea orelor suplimentare. Rezultatele estimate sunt artate la punctul 13.

Sistemul decizional

Problema este gsirea, la nceput i pe parcurs, a celei mai bune ci de urmat, cunoscnd toate informaiile de mai sus. Vezi partea stng a figurii 6.5. Evaluarea Folosind procedeul expus anterior, se calculeaz valorile estimate pentru toate punctele de ocazie (ncepnd din dreapta). Pentru punctul 8: VME = 0,2 x 80.000 + 0,7 x 60.000 + 0,1 x 50.000 = = 63.000 $ Pentru punctul 9: VME = 0,2 x 60.000 + 0,7 x 50.000 + 0,1 x 40.000 = = 51.000 $ n mod similar se calculeaz i celelalte puncte ale VME-urilor: Pu nct V ME Apoi calculul se mut spre stng, ajungnd la punctele de decizie 4, 5, 6 i 7. Punctul 4. La acest punct de decizie, alternativa instalrii unui utilaj (63.000 $ - 20.000 $ = 43.000 $ profit) este comparat cu alternativa introducerii orelor suplimentare (51.000 $ 2.000 $ = 49.000 $ profit). Deoarece cea de-a doua alternativ este mai profitabil, aceasta este aleas, iar VME-ul de 49.000 $ este nscris deasupra punctului 4. Punctul 5. Exist o singur alternativ. Valoarea estimat la punctul 10 este astfel nscris la punctul 5. Punctul 6. La acest punct de decizie exist dou alternative: instalarea unui nou utilaj (49.000 $ - 22.000 $ = 18.000 $). Prima alternativ este mai bun, i astfel VME-ul de 29.000 $ se nscrie la punctul 6. 40.000 $ 49.000 $ 40.000 $ 39.000 $ 10 11 12 13

Managementul ntreprinderii

9.4 00 $ 1

Punctul 7. La acest punct exist o singur alternativ. VME-ul de la punctul 13, 39.000 $ este nregistrat (mai puin cheltuielile de 2.000 $) la punctul 7. Din acest moment este luat n considerare doar partea stng a arborelui de decizie. Aceast informaie se poate observa n figura 6.5. Calculul prii stngi VME a punctului 2 = 0,7 x 49.000 $ + 0,3 x 40.000 $ = 46.300 $ VME a punctului 3 = 0,7 x 29.000 $ + 0,3 x 37.000 $ = 31.400 $

40.000 $ 29.000 $

4 49.000 $

7 37.000 $ TIMP 0 Partea stng a figurii 6.5 n cele din urm, se ia n calcul punctul de decizie 1: Valoarea estimat a instalrii unui nou utilaj este: VME = 46.300 $ - 20.000 $ = 26.200 $. Valoarea estimat a introducerii orelor suplimentare este: VME = 31.400 $ - 2.000 $ = 29.400 $. Prin urmare, este mai bine s planificm orele suplimentare pentru un ctig de 29.400 $. Decizia final este introducerea orelor suplimentare pentru anul n curs i, dac vnzrile cresc, se va introduce un nou utilaj n cel de-al doilea an. Dac vnzrile scad, se vor menine totui orele suplimentare.

Managementul ntreprinderii

O ntreprindere dorete s stabileasc pentru semestrul urmtor secvenele necesare planului sau de funcionare n realizarea mai multor campanii publicitare care se vor face n timp prin diverse canale (radio, televiziune). Fiecare nou decizie va fi luat n funcie de reacia principalului concurent. ntreprinderea poate s aloce bugetul sau trimestrial unei campanii prin televiziune care cost 20 milioane lei sau unei campanii prin radio care cost 10 mil. lei. Concurentul poate sau nu s angajeze o aciune pe acelai canal, ceea ce ar conduce la obinerea unor venituri variabile. n trimestrul urmtor, ntreprinderea poate din nou s aleag ntre o campanie radio sau o campanie prin televiziune, ceea ce ar conduce la noi rezultate bneti n funcie de reacia concurentului. Deciziile, reaciile concurentului, rezultatele (costurile i ctigurile) fiecrei perioade i posibilitile sunt evideniate direct pe arborele decizional prezentat n figura 6.7. S-au folosit urmtoarele notaii: drumurile (arcele) care sunt reprezentate ncepnd cu o liter (A, B...J) corespund interveniilor hazardului, respectiv reaciei concurentului; drumurile (arcele) care ncep cu o cifre (0....4) corespund deciziilor ntreprinderii; p = probabilitatea; R = rezultatul net al deciziei aferente perioadei; T.V., radio = alternative care se realizeze (alegerea ntreprinderii sau alegerea concurentului). Pe baza datelor prezentate se poate determina decizia care trebuie luat. Pentru aceasta, trebuie calculate valoarea fiecrui drum care conduce la decizia final. Se poate calcula, pentru fiecare etape, sperana de ctig (E) pornind de la sfritul graficului.

1 Figura 1

Managementul ntreprinderii

E(C)=10x0,4+20x0,6= 16 E(D)=30 x0,2+40x0,8= 38 E(E) = 10 x 0,3 + 5 x 0,7 = 6,5 E(F) = 10 x 0,4 + 20 x 0,6 = 16 E(G)= 10 x0,5+20x0,5= 15 E(H) = 30 x 0,4 + 10 x 0,6 = 18 E(1)= 10x0,2+20x0,8= 18 E(J)=20x0,2+10x0,8= 10 Reiese c o serie de drumuri pot fi eliminate (de exemplu, dac ntreprinderea pleac din punctul 1, reiese c trebuie s aleag drumul D deoarece sperana matematic este mai mare 38 > 16. Se elimin astfel C5 i C6). Se procedeaz n mod similar cu celelalte posibiliti i se simplific arborele. Rezult astfel un arbore ca cel din figura 6.8.

Figura 6.8 Se poate calcula sperana de ctig pentru fiecare drum la sfritul primei perioade (n A i B). E(A) = 0,4 x E(A,D) + 0,6 x E(A,F) = 0,4 x (20+38)+ 0,6 x (10+16) = 38,4 E(B) = 0,5 x E(B,H) + 0,6 x E(B,I) = 0,5 x (40+18)+ 0,5 x (20+18) = 48 Deci arborele se poate simplifica n continuare i rezult situaia din figura 6.9.

Figura 6.9 n concluzie, arborele permite stabilirea primei decizii optime, adic ntreprinderea trebuie s

Figura 111.7

Sistemul decizional

realizeze o campanie prin televiziune, deoarece sperana de ctig este de 48 fa de 38,4 pentru campania prin radio. Deciziile urmtoare sunt condiionate de reaciile concurentului. n cazul exemplului dat, cnd concurentul opteaz pentru o campanie radio (punctul 3), ntreprinderea va trebui s riposteze printr-o campanie radio (drumul 3H care are o valoare mai mare dect 4J). Ca o concluzie se poate spune c ntreprinderea trebuie s realizeze la nceput o campanie T.V. i apoi o campanie radio. Tabelul 6.1 Criterii (j) Variante (I) Vj

C1 an

C2
a

C3
a

12 22 23

13 23

1m 2m
a

V3

31

33

3m

Vn

n1

n2

n3

6.6.3 Decizii in condiii de incertitudine Pentru optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine se pot folosi mai multe reguli sau tehnici care sunt prezentate succint. Pentru prezentarea lor se ia n considerare situaia din tabelul 6.1. 1. Tehnica pesimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai nefavorabile. Voptrm = max min (V l,Cj) 2. Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil. Voptirn = max max (V l,Cj) 3. Tehnica lui Hurwitz - se adopt ideea unei ponderri, introducnd un coeficient de optimism (alfa x) n calcule. Varianta optim este cea care asigur rezultatul cel mai favorabil obinut cu ajutorul relaiei: Ri = a x Ai + (1 - a x)ai Ai = elementul cel mai favorabil al liniei I (maxim din aij la varianta i) ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei I (minim din aij la varianta Vi) 4. Tehnica lui Laplace - se consider c exist aceeai probabilitate pentru starea condiiilor obiective i c varianta optim este cea care asigur rezultatul cel mai bun , calculat cu ajutorul relaiei:

Ri=mp (an + ai2 + ai3 +

aim)

m = numrul strilor condiiilor obiective ail ... m = rezultatele corespunztoare strilor respective 5. Tehnica minimizrii regretelor (Savage) - consider optim varianta care are regretul cel mai mic. Se pleac de la ideea c un conductor, dup ce a luat o decizie, observ c n anumite situaii ar fi luat alt decizie. Regretul se concretizeaz n pierdere. n acest caz etapele alegerii deciziei optime sunt: - stabilirea regretelor ca diferen ntre elementul maxim pe coloana i valoarea fiecrui element;

Managementul ntreprinderii

ij (vi,Cj) = aij - max aij

- alegerea regretului maxim pe fiecare linie; dintre acestea se stabilete regretul cel mai mic. Varianta care are regretul minim este cea optim. 6.6.4 Alte metode i tehnici folosite n procesul decizional 6.6.4.1 Simularea n procesul decizional Simularea reprezint un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care constituie reprezentri simplificate a unor sisteme reale. Etapele simulrii decizionale sunt urmtoarele: determinarea domeniului care va fi simulat; stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care acioneaz n domeniul respectiv i a legturilor dintre elementele domeniului i factorii respectivi; elaborarea modelelor economice i matematice care reprezint mai bine procesele simulate; elaborarea programelor pe calculator; simularea i adoptarea de decizii.

6.6.4.2 Metoda de simulare Monte-Carlo pentru adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine Simularea fenomenelor economice poate fi aplicat tuturor claselor de probleme care cuprind reguli de funcionare, politici i proceduri cum ar fi cele privind adoptarea deciziilor, controlul produciei, politica de stocuri etc. Tehnica de simulare nu este un procedeu de optimizare. Rezolvarea problemelor cu ajutorul tehnicilor de simulare presupune utilizarea unor algoritmi iterativi i existena unor pai bine determinai n vederea atingerii obiectivului propus. Datele de intrare sunt de obicei variabile aleatoare, obinute n urma generrii lor de ctre un generator de numere aleatoare (simplu i metoda se rezolv manual, i complex i problema se rezolv cu ajutorul tehnicilor moderne de calcul). Una dintre metodele de simulare este cea cunoscut sub numele de, metoda MonteCarlo. Aceast metod presupune utilizarea unor variabile aleatoare. Deoarece pentru modele ce implic existena unui numr de variabile metoda folosete n mod necesar tehnica de calcul, se impune ca algoritmul metodei s fie prezentat n succesiunea etapelor sale iterative care reprezint paii algoritmului. Paii metodei Monte-Carlo sunt urmtorii: 1. Se determin variabilele sau componentele cele mai semnificative ale modelului; 2. Se determin o msur a eficacitii pe care o au variabilele modelului studiat (elaborarea funcionalei de performan); 3. Se schieaz distribuiile de probabilitate cumulat ale modelului; Se stabilesc irurile de numere aleatoare care sunt n coresponden direct cu distribuiile de probabilitate cumulate ale fiecrei variabile; Pe baza examinrii rezultatelor obinute se determin soluiile posibile ale problemei; Se genereaz un set de numere aleatoare folosind tabele de numere aleatoare; Utiliznd fiecare numr aleator i distribuia de probabilitate se determin valorile fiecrei variabile; Se nlocuiete rezultatul pasului 7 n pasul 2 i se calculeaz valoarea funcionalei de performan; Se reiau cteva ncercri de la pasul 6 la pasul 8, pentru fiecare soluie posibil obinut la pasul 5; 10. Pe baza rezultatelor pasului 9 se ia o decizie cu privire la soluia optim.

Figura 113.7

Sistemul decizional

6.6.4.3 Tabelul decizional Tabelul decizional reprezint o tehnic folosit pentru adoptarea operativ a deciziilor cu caracter repetitiv. Aplicarea acestei metode presupune ntocmirea unui tabel structurat n patru cadrane, exemplificat n tabelul 6.2. n cadranul IV se stabilesc, de fapt, alternativele decizionale. 6.6.4.4 Tehnici de adoptare a deciziilor de grup Printre tehnicile care intr n aceast categorie putem enumera: tehnica brainstorming, tehnica Goedon, sinectica .a. Decizia n cadrul grupului se adopt prin calcularea simplei majoriti, pe baza preferinelor membrilor grupului. Se pot ntlni variante cnd, prin nsumarea preferinelor, nu se desprinde o variant ca fiind cea mai bun. Atunci se poate calcula utilitatea globala (Ugi) a fiecrei variante.

U = iu*
Uij = utilitatea variantei i stabilit de decidentul j Dac variabilele au aceeai utilitate, se poate aplica algoritmul elaborat de B. Dentch i J. Martin care const n urmtoarele etape: - se calculeaz indicatorul numit moment linie (Mi )
l

Z nj x U
M ] = J=L

ij

ZU
j=1

ij

nj = numrul de ordine al decidentului Se ordoneaz cresctor valorile rezultate i se obine o anumit ordine a variantelor. - se calculeaz indicatorul numit moment coloan (Mj )
c

Z nxU
i ij

M c = J=h nj = numrul de ordine al variantei se ordoneaz cresctor valorile rezultate i se obine o anumit ordine a decidenilor. se reia algoritmul pn cnd nu mai sunt posibile reordonri. Varianta care a ajuns pe poziia I este considerat optim, n funcie de prerea tuturor decidenilor. 6.7 Programe pe calculator pentru tabele i arbori de decizie Programele pe calculator pentru tabelele decizionale, numite i "analizele valorii estimate", se compun dintr-o varietate de calcule i fac parte din programele statistice standard. Aceste programe includ: Intrri: Tabelul decizional Ieiri: Valoarea estimat a tuturor alternativelor i identificarea celei mai bune (optime). Valoarea monetar estimat Titlul problemei: dt 1 ME Ai ,40 A2 A3 ,50 n plus, computerul va furniza analiza informaiilor perfecte i imperfecte (vezi partea B a acestui capitol). Arbori de decizie computerizai Arbori de decizie computerizai se pot procura de la civa vnztori. Un program tipic 8 6 8 cea mai bun V

Managementul ntreprinderii

include: Intrri Punctele de decizie, alternativele rezultate din fiecare din acestea, punctul de la capul fiecrei alternative. Punctele de ocazie, ramurile lor (strile naturale) i punctul final al fiecrei ramuri. Punctele finale i ctigurile aferente. Ieiri Alternativa / Alternativele aleas / alese. Valoarea estimat a alternativei optime. Printarea arborelui de decizie * Introducerea informaiilor * Puncte de decizie Punct Ramuri Numr alternativ Punct final Puncte de ocazie Punct Ramuri Probabilitate Punct final Puncte terminale Punct Ctig -3500 -1500 8 -2500 -1500 -2000 -4500 -4000 -5000 ** Rezultate ** Alternative alese: 5 4 1 Ctig estimat: -1800 ** Sfritul analizei ** Programe speciale de analiz decizional. Exist cteva programe software care pot constitui un ajutor n luarea deciziei sau pot fi folosite pentru a aduce informaii suplimentare, fiind furnizate date (de exemplu, raionamente subiective), fie acordnd informaii despre sistemul de decizie. Iat cteva exemple reprezentative: Alegerea specializat. Alegerea specializat reprezint o asisten structurat a deciziei care le permite utilizatorilor s redea grafic o problem complex de analiz decizional cu criterii multiple de evaluare. Un exemplu de alegere specializat este artat n figura 6.10. Sunt luate n calcul un numr de nsuiri, fiecruia fiindu-i atribuit o greutate subiectiv care reprezint importana nsuirii. Ca i n cazul altor microprobleme, i aici numrul nsuirilor i alternativelor este limitat.
SCOP 1.000
FINA NCIAR 0.428 -12 INT. -14 INT. -16 INT. - 18 % INT. PORTLAND PORTLAND PORTLAND % % WASH. D.C ATLANTA -L. A. WASH. D.C ATLANTA -L. A. WASH. D.C ATLANTA -L. A. -N.Y. WASH. D.C ATLANTA -L. A. PORTLAND -WASH. D.C -ATLANTA -L. A. PORTLAND % AVL 0.207 -N.Y. EMP SRV 0.207 -N.Y. SPRT URA 0.041 -N.Y. CULT RTISMENT 0.063 -N.Y. DIVE AT 0.053 CLIM

Figura 115.7

Sistemul decizional

Figura 6.10 Site-ul alegerii specializate alegerea plasamentului cel mai convenabil al biroului Decizie Master. Decizia Master l ajut pe utilizator s ia decizii care presupun alegeri i criterii multiple pentru fiecare decizie. Permite, de asemenea, aprecierea separat a fiecrui criteriu i evaluarea individual a fiecrui criteriu/fiecrei decizii. Asisten decizional. Asistena decizional n rezolvarea problemelor manageriale conine componente precum: simularea deciziei seleciei personalului; regresia multipl; testarea ipotezelor statistice; planificarea financiar; proiecte manageriale. Orlucy. Acest program furnizeaz un sistem de analizare a informaiilor pentru marketing i pentru managerii financiari. Aceasta ofer estimarea vnzrilor, analiza pieii de aciuni, proiecii ale fluxului monetar, programarea produciei i ntocmirea graficului controlului calitii. Arborist. Arborist este un instrument pentru rezolvarea situaiilor decizionale n condiii de risc, prezentate ca arbori de decizie. Prin folosirea unor grafice ample programul permite utilizatorului s vad ntregul arbore de decizie i/sau poriuni din el. Probabilitile strilor naturale sunt redate numeric (sau "o roat a probabilitilor " poate fi folosit ca sprijin grafic n estimarea probabilitilor) Lightyear. Lightyear permite utilizatorului s aprecieze diferii factori n cadrul procesului de luare a deciziei. Aceast apreciere se face numeric sau folosirea evalurii subiective (notarea cu "bun" i "excelent"). Acest program folosete foarte mult grafice, ceea ce permite analiza sensibilitii. Singura caracteristic a arborilor de decizie este c ei permit conducerii manageriale s observe ordinea logic a unei succesiuni de decizii. Acetia redau o prezentare grafic clar a diferitelor desfurri alternative ale aciunii i a posibilelor consecine ale acestora. Prin folosirea arborilor de decizie, conducerea managerial poate examina efectul unor serii de decizii (decizii multiperiodice) asupra obiectivelor organizaiei. Prezentarea grafic ajut la nelegerea relaiilor dintre diferite desfurri ale aciunii, a evenimentelor nesigure i a consecinelor viitoare. Calculele necesare unui arbore de decizie pot fi efectuate adesea manual; computerul este necesar doar cnd sunt analizai arbori foarte mari sau foarte complicai. Observaii finale: Majoritatea deciziilor manageriale se fac n una din cele dou condiii prezentate n acest capitol i anume: de siguran sau de risc. n cazul deciziilor, n condiii de siguran ctigul sau rezultatul alegerii unei alternative se presupune c este cunoscut. n cazul deciziilor, n condiii de risc este posibil stabilirea ansei obinerii unor anumite rezultate, dar este imposibil anticiparea rezultatului exact care se va obine. A fost stabilit o metodologie de analizare a deciziilor manageriale. Aceasta folosete un format standard cunoscut sub denumirea de tabel decizional pentru aranjarea datelor situaiei. n cazul deciziilor, n condiii de siguran alegerea celei mai bune alternative se face fie prin procesul de comparare numit enumerare complet, fie cu ajutorul modelelor matematice. Modelele matematice se folosesc pentru analizarea eficient a alternativelor existente sau cteodat chiar pentru gsirea alternativelor. n ambele cazuri, alegerea se bazeaz pe selectarea raional a celui mai bun ctig. n cazul deciziilor riscante, factorul de decizie poate apela la cteva criterii pentru luarea deciziei. Criteriul cel mai indicat este cutarea alternativei cu cel mai ridicat ctig estimat (tot prin enumerare complet sau cu ajutorul modelelor matematice). Tabelele decizionale i arborii de decizie sunt instrumente foarte utile la luarea deciziilor n condiii de risc. Arborii de decizie ajut la rezolvarea deciziilor succesive care conin mai multe alternative i, n general, situaii de decizie mai complexe. Partea B a acestui capitol prezint o a treia situaie decizional, aceea n condiii de nesiguran. Este discutat, de asemenea, importana deinerii de informaii suplimentare despre strile naturale. 6.8 Sistemul decizional i sistemul informaional Sistemul decizional este foarte strns legat de sistemul informaional. Actul conducerii se realizeaz n cadrul ciclului: INFORMAIE - DECIZIE - ACIUNE Sistemul informaional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite informaionale organizate ntr-o concepie unitar, utilizndu-se metode, proceduri, resurse materiale i umane, pentru selectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea i/sau transmiterea datelor i

Managementul ntreprinderii

informaiilor. Legtura dintre sistemul decizional i sistemul informaional poate fi prezentat sintetic astfel: la intrare, sistemul informaional furnizeaz sistemului decizional ,,materia prim" (informaia) pe care acesta din urm o prelucreaz; la ieire, sistemul informaional dirijeaz deciziile luate n cadrul sistemului decizional pentru a fi executate i aplicate de celelalte subsisteme ale ntreprinderii; c) sistemul informaional ca atare necesit un circuit intern de informaii. Sistemul informaional i cel decizional sunt cuplate, variabilele de intrare ale unuia fiind variabile de ieire ale celuilalt, aa cum reiese din figura 6.11.

Sistemul informaional (S.I.)

i

Sistemul (S.D..)

decizional

Figura 6.11 Deficienele majore ale sistemului informaional care afecteaz decizia sunt prezentate n figura 6.12.

Deficiene majore ale sistemului informaional ce afecteaz decizia DISTORSIUNEA diferene ntre pregtirea persoanelor implicate n vehicularea informaiilor manipularea neglijent a suporilor de informaii supori informaionali necorespunztori

FILTRAREA Intervenia unor persoane >-< care modific intenionat mesajul 1 REDUNDANA nerespectarea unitii de <> decizie

Figura 117.7

Suprancrcarea canalelor cu informaii inutile Figura 6.12 Pentru mbuntirea sistemului informaional trebuie avute n vedere urmtoarele principii: sistemul informaional s fie conceput s funcioneze n concordana cu obiectivele conducerii; s se asigure corelarea sistemului informaional cu sistemul decizional i cu organizarea structural a ntreprinderii; tratarea informaiilor s fie fcut unitar din punct de vedere metodologic; sistemul informaional s fie concentrat asupra abaterilor care pot duce la mbuntirea deciziilor; asigurarea timpului necesar pentru reacia celorlalte componente din sistemul informaional; asigurarea unor informaii ct mai complete prin prelucrarea celor primare; asigurarea flexibilitii i eficienei sistemului informaional. Elementele puterii de decizie n cadrul unei ntreprinderi sunt urmtoarele: autoritatea juridic (autoritatea impus); autoritatea psihologic (personal sau charismatic); autoritatea sociologic (autoritatea acceptat). Repartizarea puterii de decizie se face prin: delegarea autoritii; descentralizarea autoritii;

STRATEGII ECONOMICE ALE NTREPRINDERII I PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE REALIZARE A LOR

7.1 Importana strategiilor economice pentru activitatea ntreprinderii Pentru realizarea obiectivelor propuse, firma trebuie s-i desfoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic i economic. Importana i necesitatea crescnd a adoptrii unei strategii economice sunt determinate de aciunea tot mai puternic a unor factori, dintre care pot fi amintii, ca fiind mai importani, urmtorii: accentuarea competiiei ntre ntreprinderi pe pieele interne i externe, intrnd n competiie i ntreprinderi aparinnd rilor n curs de dezvoltare; apariia i extinderea unor tehnologii moderne de prelucrare, cum sunt sistemele flexibile de prelucrare, robotizarea proceselor .a. care au condus la creterea calitii produselor, reducerea costurilor i la scurtarea termenelor de punere pe pia a unor noi produse; creterea considerabil a calitii produselor oferite pe piaa de ntreprinderi, ceea ce a condus la ridicarea exigenelor consumatorilor sub raportul calitii; aplicarea de ctre unele ntreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a permis obinerea unor rezultate notabile de ctre acestea n

domeniul creterii productivitii muncii i al reducerii costurilor; extinderea folosirii calculatoarelor electronice n managementul produciei, ceea ce a condus la optimizarea deciziilor i la creterea performanelor pe plan economic i tehnic. O strategie economic are rolul de a defini, prin obiective ct mai precise, directive de desfurare a activitii ntreprinderii astfel nct aceasta s-i menin competitivitatea i, dac este posibil, s realizeze o cretere a acesteia. O bun strategie economic a ntreprinderii trebuie s satisfac urmtoarele exigene: s permit o confruntare eficient a ntreprinderii cu alte ntreprinderi, ntrun proces economic concurenial, n condiiile unui mediu n permanent evoluie; s fac fa cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenelor sporite ale consumatorilor sub raportul calitii i al preurilor;

Strategii economice ale ntreprinderii i planul ca instrument de concretizare i realizare a lor

s realizeze o perfecionare continu a structurilor existente, astfel nct acestea s fie ct mai bine adaptate noilor exigene impuse de modificrile care survin n tehnologii, pe pieele de desfacere i cerinelor crescnde, n continu schimbare, ale consumatorilor.

7.2 Definirea conceptelor de strategie economic i politic economic. Componentele unei strategii economice Strategia economic reprezint ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei uniti economice i propune s le realizeze, obiective stabilite pe baz de studii, cercetri tiinifice i prognoze, aciunile ce trebuie ntreprinse pe diferite orizonturi de timp i modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii i a dezvoltrii viitoare. Stabilirea obiectivelor reprezint o component de baz a strategiei economice. Obiectivul reprezint acea component a strategiei economice care stabilete ce i propune s realizeze o unitate economic, la un anumit nivel de atingere i n cazul unui anumit orizont de timp. Obiectivul trebuie s fie precis formulat, cuantificabil i msurabil. n raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi: pe termen scurt; pe termen mediu; pe termen lung. n raport cu nivelul i extinderea influenei pe care o exercit asupra activitii, obiectivele pot fi: obiective stabilite pentru nivelul organizaiei superioare - corporaie, holding, grup de ntreprinderi; obiective cu caracter divizionar - cnd se refer la o latur de activitate a ntreprinderii; obiective cu caracter departamental - cnd se refer la un anumit departament al organizaiei. Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici economice sau linii de conduit. Politica economic este acea component a strategiei prin care se precizeaz aciunile care trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici i limitele n cadrul crora trebuie realizate obiectivele. O strategie economic trebuie s defineasc n mod clar patru componente de baz: sfera de aplicare; desfurarea resurselor; caracteristica distinctiv; sinergia. 1. Sfera de aplicare a strategiei economice reprezint domeniile sau direciile n care urmeaz s-i desfoare activitatea firma. Desfurarea resurselor reprezint acea component a strategiei economice care precizeaz modul cum firma i va utiliza resursele de munc, materiale i bneti pentru realizarea obiectivelor propuse. Caracteristica distinctiv definete domeniul de activitate sau activitile n care, potrivit strategiei, firma trebuie s exceleze. Sinergia reprezint acea component a strategiei economice care definete modalitile de cretere a capacitii productive a fiecrei componente a unui ansamblu de activiti printr-o judicioas structurare i interaciune a acestora. Realizarea efectului de sinergie prin msuri adecvate duce la apariia unor caliti integrative superioare sumei aritmetice a calitii elementelor componente.

7.3 Tipologia strategiilor economice. Conceptul de strategie economic de dezvoltare i proces de conducere strategic Strategiile economice se pot clasifica n funcie de mai multe criterii. I. n raport cu nivelul de adaptare, strategiile se pot clasifica: strategii la nivel de organizaie superioar; strategii de afaceri la nivel de ntreprindere; strategii funcionale. Strategia la nivel de organizaie superioar se stabilete pentru ansamblul ntreprinderilor care sunt sub conducerea acesteia, indiferent de ramura economic din care fac parte. Prin aceast strategie se stabilesc domeniile economice n care organizaia i va

Managementul ntreprinderii

concentra activitatea, evoluia indicatorilor economici propui pentru perioada considerat, modul de alocare a resurselor, aciunile principale care urmeaz a fi ntreprinse .a. Strategia de afaceri la nivel de ntreprindere definete modul de a intra n competiie pentru o perioad dat. Strategiile funcionale se elaboreaz pe diferite activiti funcionale ale ntreprinderii, de regul pe termen scurt. Strategii funcionale sunt: strategiile de marketing, de personal, de finane, de producie. II. n raport cu dinamica obiectivelor propuse, strategiile economice pot fi: de redresare; de consolidare; de dezvoltare. Strategiile de redresare se elaboreaz la nivelul acelor ntreprinderi care sunt n prag de faliment. Strategia de consolidare se recomand a fi utilizat n acele ntreprinderi care au devenit viabile sau care se menin ntr-o stare de echilibru fragil, urmrindu-se prin obiective judicios stabilite ca aceste ntreprinderi s devin viabile i eficiente. Strategiile de dezvoltare se elaboreaz de ctre ntreprinderile viabile din punct de vedere economic, care dispun de condiiile i de capacitatea necesar pentru amplificarea viitoare a activitii. III. n raport cu scopul urmrit, se pot deosebi: strategii inovaionale; strategii de pia; strategii pe produse. IV. Dup sfera de cuprindere, strategiile pot fi: strategii globale - au ca sfer de cuprindere ansamblul subsistemelor existente n cadrul ntreprinderii; strategii pariale - au ca obiect numai un anumit subsistem al ntreprinderii. V. n raport cu gradul de independen, strategiile pot fi: strategii independente - organele de conducere i fixeaz obiectivele de dezvoltare fr limitri sau restricii din partea altor organizaii; strategii integrate - organul de conducere trebuie s in seama de liniile directoare ale strategiei economice stabilite la nivelul organizaiei superioare din care face parte. n cadrul strategiilor economice, un loc deosebit l au strategiile economice de dezvoltare, datorit complexitii lor i a efectelor asupra activitii economice de perspective a ntreprinderii. Elaborarea unei strategii de dezvoltare reprezint rezultatul unui proces de conducere strategic la nivelul ntreprinderii. Acest proces difer de la o ntreprindere la alta prin: gradul de formalizare; gradul de instituionalizare; nivelul de aplicare. Procesul de conducere este ansamblul de activiti desfurate la nivelul conducerii superioare a ntreprinderii, care are ca obiect adoptarea unui set de decizii i prevederi, pe aceste baze, a unor aciuni pe un orizont mai mare de timp prin care se asigur: fixarea misiunii ntreprinderii; stabilirea obiectivelor de realizat; elaborarea strategiei de dezvoltare; >corectarea operativ a obiectivelor i aciunilor n raport cu procesul evolutiv pe care l nregistreaz activitatea ntreprinderii.

7.4 Modele de elaborare a unei strategii economice Elaborarea unei strategii economice reprezint un proces dinamic i complex, care necesit numeroase analize cu caracter cantitativ i calitativ, o foarte bun cunoatere a factorilor cu caracter intern i extern care pot influena activitatea ntreprinderii. n literatura de specialitate se prezint mai multe modele de elaborare a unei strategii economice. n figura 7.1 se prezint un model de elaborare a unei strategii economice. Potrivit acestui model, elaborarea unei strategii economice se face n patru etape, la care se adaug i activitatea final de evaluare de control a strategiei.

Strategii economice ale ntreprinderii i planul ca instrument de concretizare i realizare a lor

Prima etap Analiza situaiei curente, necesit identificarea misiunii ntreprinderii i identificarea strategiei prezente i trecute, respectiv o diagnoz a performanei prezente i trecute. Identificarea misiunii are ca obiect stabilirea msurii n care aceasta corespunde sau nu misiunii fixate, dac ea corespunde noilor condiii sau se impun anumite corecturi. Prin identificarea strategiei trecute i prezente trebuie s se constate dac acestea au fost aplicate corect i dac au corespuns sau nu obiectivelor stabilite. A doua etap, Examinarea perspectivelor pentru viitor, trebuie s permit stabilirea unui set de obiective pe termen lung. n acest scop se face o analiz a situaiei interne i o analiz a factorilor din mediul nconjurtor care s ofere informaiile necesare i s se asigure, pe aceast baz, desprinderea setului de obiective pe termen lung, prin precizarea produselor care urmeaz a fi fabricate i desfcute pe piee, a costurilor i preurilor, a produselor noi ce urmeaz a fi lansate pe pia .a. A treia etap, Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i alegerea strategiei de urmat, presupune elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea acestora

Managementul ntreprinderii

cu obiectivele prioritare fixate i adoptarea strategiei economice de aplicat. Elaborarea setului de alternative strategice pentru viitor presupune elaborarea n prealabil a unui set de alternative strategice la nivel de organizaie superioar i a unor alternative strategice la nivel de ntreprindere. Etapa a patra, Punerea strategiei economice adoptate n funciune", necesit stabilirea strategiilor funcionale ce urmeaz a fi adoptate i precizarea msurilor prin intermediul crora s se acioneze asupra factorilor de natur organizatoric pentru a se crea condiiile cele mai bune pentru punerea n funciune a strategiei adoptate. Evaluarea strategiei trebuie s se fac pe baza unor criterii obiective care s stabileasc: compatibilitatea; consonana; avantajul aplicrii; fezabilitatea. Analiza compatibilitii trebuie s arate c strategia adoptat corespunde cu misiunea i scopurile definite de ctre ntreprindere. Consonana presupune existena unui acord ntre cuprinsul strategiei i tendinele majore care se manifest n mediul nconjurtor i care pot afecta condiiile economice ale ramurilor n care firma i desfoar activitatea. Analiza avantajului aplicrii trebuie s demonstreze c aplicarea strategiei adoptate ofer avantaje ntreprinderii n raport cu celelalte ntreprinderi concurente sub aspectul folosirii unor resurse superioare, sub aspectul material, al existenei unui personal cu o calificare superioar i ocuprii unei poziii pe pieele prevzute. Fezabilitatea strategiei economice presupune c firma poate s aplice cu succes strategia adoptat, ca pe lng resursele de munc, materiale i bneti dispune de aptitudinile i competenele necesare, de capacitatea de coordonare i integrare i c stimuleaz i motiveaz suficient personalul pentru realizarea obiectivelor propuse. 7.5 Planul - instrument de concretizare i realizare a strategiei economice 7.5.1 Definirea conceptelor de planificare i plan. Clasificarea planificrii dup diferite criterii Efectuat la un nivel tiinific corespunztor, folosind metode i tehnici de lucru adecvate, planificarea reprezint o funciune de baz a managementului. Prin planificare la nivelul ntreprinderii se nelege programarea, organizarea, coordonarea i conducerea pe baz de plan a activitii economice. Planificarea economic se concretizeaz ntr-un ansamblu de planuri care devin instrumente eseniale n activitatea de conducere i organizare. Planul reprezint documentul elaborat sub o anumit form scris, pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizeaz prevederile strategiei economice luate n ansamblul ei sau pe diferite componente i se precizeaz sarcinile care revin compartimentelor de producie i funcionale pe anumite perioade de timp. Planificarea economic se face n funcie de mai multe criterii: I. n funcie cu gradul de instituionalizare i de formalizare, se poate deosebi: planificare formal; planificare neformal sau informal. Planificarea formal se ntlnete la acele ntreprinderi unde sunt create i funcioneaz compartimente de planificare specializate, se folosete un set sistematic de proceduri metodice i se elaboreaz un ansamblu de documente scrise sub form de planuri agregate sau pe domenii de activitate. Planificarea neformal sau informal nu se bazeaz pe compartimente funcionale de planificare i nu folosete metode tehnice i proceduri bine stabilite de planificare, avnd de multe ori caracter de discontinuitate. II. Dup orizontul de timp la care se refer, planificarea poate fi: a)planificare pe termen lung sau perspectiv (de la 2 la 5 ani); b)planificare curent sau pe termen scurt (de la 3 luni la un an) sau foarte scurt (circa o sptmn). Planificarea pe termen lung conine prevederi globale, care se bazeaz pe estimrile politicii comerciale sau previziunile de vnzare. Planificarea curent pe termen scurt prevederile sunt mai precise, pornind de la comenzi, permindu-se trecerea la ntocmirea programelor de fabricaie, planificarea pe

Strategii economice ale ntreprinderii i planul ca instrument de concretizare i realizare a lor

termen foarte scurt avnd ca obiect comenzile lansate deja n fabricaie. III. n raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu orizontul de timp la care se refer acetia, se pot deosebi: planificare strategic; planificare tactic. Planificarea strategic se realizeaz la nivelul conducerii de vrf, pe un termen lung, concretiznd obiectivele strategiei economice adoptate. Planificarea tactic concretizeaz aciunile i activitile operative ce trebuie efectuate pe perioade de timp mai scurte. La nivelul unitilor, pentru o mai bun elaborare a strategiilor economice i n vederea fundamentrii i estimrii obiectivelor economice i a indicatorilor economici de dezvoltare, pe o perioad mai lung de timp, se elaboreaz prognoze economice pe termen lung privind evoluia cererii populaiei pe diferite produse, evoluia tehnologiilor de fabricaie, privind mutaiile ce vor surveni pe plan intern i internaional n domeniul conducerii i al organizrii, schimbrile ce pot surveni sub raportul conjuncturii economice, politice i sociale, pe plan intern i internaional .a.

7.5.2 Planul economic al ntreprinderii. Cuprins. Mod de elaborare Fiecare ntreprindere i ntocmete un plan economic de ansamblu, care, la rndul su, cuprinde un ansamblu de planuri, elaborate pe diferite domenii de activitate, denumite i seciuni ale planului. Planul economic trebuie s oglindeasc prin sistemul de indicatori ceea ce i propune firma s realizeze pe diferite perioade de timp n domeniul activitii productive, pe linia introducerii progresului tehnic, a investiiilor etc. n cadrul ntreprinderilor industriale, planul economic, denumit i planul tehnic, industrial i financiar poate cuprinde urmtoarele seciuni de plan: producia industrial; capaciti de producie industrial i gradul de folosire a acestora; cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic, introducerea progresului tehnic; mbuntirea calitii produciei i a produselor; investiii - construcii - reparaii capitale; asigurarea, pregtirea i perfecionarea forei de munc; productivitatea muncii, fora de munc i salarizarea; aprovizionarea tehnico-material i desfacerea produciei; comerul exterior; costuri de producie i eficiena folosirii mijloacelor fixe; planul financiar. Fiecare seciune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici specific, al cror cuprins i nivel de realizare se determin folosind metode i tehnici de calcul specifice. ntre diferitele seciuni de plan exist o strns unitate i interdependen, nivelul de realizare prevzut pentru anumii indicatori constituind punctul de plecare pentru calculul altor indicatori. Exist o anumit ordine de elaborare n timp a diferitelor seciuni de plan. ntocmirea planului economic al unei ntreprinderi industriale ncepe cu elaborarea seciunilor: Producie industrial", Capaciti de producie industrial i gradul de folosire a acestora", Cercetarea tiinific, dezvoltarea tehnologic i introducerea progresului tehnic", mbuntirea calitii produciei i a produselor", Investiii - construcii - reparaii". Pe baza indicatorilor acestor seciuni se poate trece la elaborarea seciunilor: Aprovizionarea tehnico-material i desfacerea produciei", Asigurarea, pregtirea i perfecionarea forei de munc", Productivitatea muncii, fora de munc i salarizarea" i Comerul exterior". Dup elaborarea acestor seciuni i n funcie de cuprinsul i nivelul indicatorilor acestora, se elaboreaz seciunea ,,Costuri de producie i eficiena folosirii mijloacelor fixe", iar, n final, se elaboreaz seciunea ,,Planul financiar", care oglindete expresia valoric, ntr-un sistem de indicatori adecvai, ntreaga activitate a ntreprinderii i rezultatele financiare prevzute a se obine.

Managementul ntreprinderii

7.5.3 Fundamentarea planului economic al unei ntreprinderi productive n condiiile inexistenei unui portofoliu de comenzi prealabile ntreprinderile productive i organizeaz activitatea dup sistemul produciei pe stoc i dup sistemul produciei pe baz de comenzi. Sistemul de organizare a produciei pe stoc este nerecomandabil sub report economic, crescnd riscul de a se executa produse pentru care nu se poate asigura desfacerea. n sistemul de organizare a produciei pe baze de comenzi, recomandabil sub raport economic, exist ntreprinderi care dispun de un portofoliu de comenzi certe nainte de nceperea anului urmtor. n cazul lipsei unui portofoliu cert de comenzi, elaborarea planului pe perioada urmtoare are un caracter incert, flexibil, implicnd forme i metode de calcul specifice. Punctul de plecare n astfel de cazuri n elaborarea planului l constituie rezultatele obinute pe baza efecturii prognozelor de vnzri prin studierea pe cale probabilistic a cererii privind produsele ntreprinderii. Pe baza rezultatelor prognozelor pe termen scurt se estimeaz producia ce s-ar putea desface, iar, n funcie de aceasta, se determin indicatorii privind producia ce urmeaz a fi realizat. n funcie de aceast producie, se calculeaz resursele de munc i materiale necesare, se dimensioneaz ansamblul indicatorilor economici i se fac ajustrile necesare. n unele ntreprinderi, elaborarea planului economic ine seama de un grafic de producie director, elaborat n prealabil, care stabilete grupele de produse i produsele ce urmeaz a se executa, cantitile i datele de execuie, n funcie de comenzile existente i de rezultatele prognozelor cererii produselor. n funcie de acest grafic de producie director, se elaboreaz schie de plan referitoare la capacitile de producie i resursele necesare i disponibile, efectundu-se o serie de ajustri, n final definitivndu-se planul economic pe an, trimestre, luni, decade i zile, asigurndu-se un caracter flexibil al prevederilor de plan, n raport cu evoluia cererii de produse i a vnzrilor.

Comunicarea n afaceri

COMUNICAREA N AFACERI
8.1 Comunicarea - semnificaia termenului comunicare" Dicionarul enciclopedic d termenului comunicare" o definiie deosebit de complex, acoperind aproape toate domeniile n care acest termen este folosit: ntiinare, tire, veste. Aducere la cunotin prilor dintr-un proces a unor acte de procedur (aciune, ntmpinare, hotrre), n vederea exercitrii drepturilor i executrii obligaiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, n limita unor termene care curg obinuit de la data comunicrii. Cuvntul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele prin care un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau vorbit, ci i muzica, artele vizuale, teatrul, baletul i, n fapt, toate comportamentele umane. n anumite cazuri ar fi de dorit a se lrgi i mai mult definiia comunicrii, pentru a include toate procedeele prin care un mecanism afecteaz un alt mecanism . Comunicarea a fost perceput ca element fundamental al existenei umane nc din antichitate. nsi etimologia termenului sugereaz acest lucru; cuvntul comunicare" provine din limba latin: communis nseamn a pune de acord", a fi n legtur cu" sau a fi n relaie", dei termenul circula n vocabularul anticilor cu sensul de a transmite i celorlali", a mprti ceva celorlali". Dei termenul este de origine latin, primele preocupri, cu deosebire practice pentru comunicare, le-au avut grecii. Pentru acetia, arta cuvntului, miestria de a-i construi discursul i de a-l exprima n agora era o condiie indispensabil statutului de cetean (trebuie ns s avem n vedere faptul c accesul la funciile publice ale cetii era accesibil oricrui cetean grec doar prin tragere la sori. Mai mult, legile din Grecia antic stipulau dreptul cetenilor de a se reprezenta pe ei nii n faa instanelor de judecat, textul lui Platon, Aprarea lui Socrate", fiind un exemplu n acest sens), Romanii vor prelua de la greci aceste preocupri, dezvoltndu-le i elabornd n jurul anului 100 . Hr. primul model al sistemului de comunicare. Evul Mediu, odat cu dezvoltarea bisericii i a creterii rolului su n viaa oamenilor, odat cu dezvoltarea drumurilor comerciale i cu cristalizarea primelor formaiuni statale, va conferi noi dimensiuni comunicrii. Putem vorbi chiar de o instituionalizare a acestei activiti, n sensul c existau n toate statele indivizi instruii care aveau tocmai menirea de a se ocupa de redactarea actelor oficiale, de consemnarea faptelor, de elaborarea legilor. Mai mult, putem vorbi chiar de existena unui sistem comun de semne i simboluri pentru anumite zone ale lumii. Este vorba, ca s lum exemplul european, de folosirea cu preponderen a limbii slave vechi n zona rsritean, ca limb de circulaie, ca sistem comun de semne i simboluri, i a limbii latine pentru zona apusean. Un rol important n extinderea comunicrii 1-a avut i dezvoltarea drumurilor comerciale; acestea au facilitat crearea potei ca principal sistem de comunicare, ncepnd cu secolul al XlV-lea. Epoca modern a reprezentat explozia dezvoltrii comunicrii sub toate aspectele ei. Progresul tehnico-tiinific a favorizat apariia telefonului, a trenului, a automobilului, intensificnd comunicarea nu att ntre indivizi, ct mai cu seam ntre comuniti; de asemenea, a determinat crearea de noi sisteme i modaliti de comunicare. n prezent, a fi informai, a comunica reprezint principala dimensiune a existenei fiecruia dintre noi, devenind att de prezent, nct nici mcar nu mai este perceput ca activitate distinct.

8.2 Particulariti ale comunicrii Vom identifica pe urmtoarele particulariti ale comunicrii: comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni n legtur unii cu ceilali, n mediul n care acetia evolueaz; n procesul de comunicare, prin coninutul mesajului se urmrete realizarea anumitor scopuri i transmiterea anumitor semnificaii; orice proces de comunicare are o tripl dimensiune: comunicarea exteriorizat (aciunile verbale i nonverbale observabile de ctre interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se nelege dincolo de cuvinte) i intracomunicarea (comunicarea realizat de fiecare

Managementul ntreprinderii

individ n forul su interior, la nivelul sinelui); orice proces de comunicare se desfoar ntr-un context, adic are loc ntr-un anume spaiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se afl ntr-o relaie de strns interdependen; procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorit faptului c orice comunicare, odat iniiat, are o anumit evoluie, se schimb i schimb persoanele implicate n proces; procesul de comunicare are un caracter ireversibil, n sensul c, odat transmis un mesaj, el nu mai poate fi oprit" din drumul" lui ctre destinatar. n situaii de criz, procesul de comunicare are un ritm mai rapid i o sfer mai mare de cuprindere; semnificaia dat unui mesaj poate fi diferit att ntre partenerii actului de comunicare, ct i ntre receptorii aceluiai mesaj; - orice mesaj are un coninut manifest i unul latent, adeseori acesta din urm fiind mai semnificativ.

8.3 Comunicare i informaie n tiina comunicrii, informaia este, n general, ceea ce se comunic ntr-unul sau altul din limbajele disponibile". Cu alte cuvinte, informaia trebuie considerat ca o combinaie de semnale i simboluri. Semnalele ne pot duce cu gndul la undele sonore pe care le emitem n actul vorbirii, la undele radio sau la cele de televiziune. Purttoare de informaie, semnalele sunt, n sine, lipsite de semnificaie. Ele pot ns purta semnificaii care - datorit unor convenii sociale -pot fi decodate. Altfel spus, semnificaia unui simbol este dependent de un consens n practica social. Indiferent care este natura semnalelor folosite de emitor pentru ca influenarea receptorului s se produc i s se obin efectul scontat, ambele instane - att emitorul, ct i receptorul - trebuie s atribuie aceeai semnificaie semnalelor utilizate. Se pot distinge astfel trei valene ale conceptului de informaie: aspectul sintactic al informaiei - succesiunea impus semnalelor grafice, auditive sau electrice de ctre emitor; aspectul semantic al informaiei - semnificaia ce le este acordat semnalelor pe baza conveniilor sociale. Semnificaia nu are cum s fie identic pentru cei ce particip la actul comunicativ. Astfel, trebuie fcut distincia ntre informaia semantic intenional (informaia pe care emitorul vrea s o transmit) i informaia semantic realizat (informaia pe care receptorul o desprinde din mesajul receptat); aspectul pragmatic, ceea ce se ntmpl cu informaia primit sau cu efectul acesteia asupra receptorului. Comunicarea pornete de la emitorul care intenioneaz s transmit informaia i care folosete un cod care i servete cel mai bine scopului su. Actul comunicrii se ncheie cu implicaiile pragmatice pentru receptor, etapa final a transferului de informaie. Valoarea informativ a mesajului S-au nregistrat diverse tentative de a stabili obiectivitatea" valorii informative, la nivel formal sau la nivel semantic. Formal, valoarea informativ poate fi stabilit printr-un calcul difereniat al tuturor posibilitilor de ieire dintr-o situaie dat. ns valoarea informativ" rmne, de fapt, un concept pragmatic. Cel care determin la urm ct de mare este valoarea informativ a unui mesaj este publicul. Dou aspecte sunt n acest cadru importante: n primul rnd, gradul de incertitudine presupus de un anumit eveniment (probabilitatea ca acel eveniment s se produc); dac, pentru o anumit categorie de public, aceast incertitudine este foarte pronunat, valoarea informativ pragmatic a mesajului este foarte mare. n al doilea rnd, importana pe care o categorie sau alta de public o acord evenimentului n cauz: cu ct importana acordat evenimentului este mai mare, cu att mai mare este valoarea informativ (pragmatic) a tirii care se refer la el. Aadar, valoarea informativ a mesajului este dependent: nainte de emiterea/receptarea mesajului, de incertitudinea receptorului n ceea ce privete posibilitile de a iei dintr-o situaie; aceast incertitudine trebuie corelat cu importana pe care receptorul o acord fiecrei posibiliti de a depi situaia dat; dup receptarea mesajului, de improbabilitatea care nconjura evenimentul nainte ca acesta s se fi produs i de importana social a evenimentului nsui. Alegei cinci tiri dintr-un cotidian de informare naional; ierarhizai aceste tiri din punctul de vedere al valorii informative stabilite dup receptarea mesajului; comentai ierarhia stabilit, avnd n vedere coninutul tirilor selectate.

Comunicarea n afaceri

8.4 Procesul de comunicare Fiecare proces de comunicare are o structur specific reprezentat de un anume tip de relaie dezvoltat de trinomul emitor-mesaj-receptor. Cea mai simpl schem a structurii procesului de comunicare a fost propus nc din anul 1934 de Karl Buhler, n lucrarea Die Sprachtheorie" (figura nr. 8.1). Mesaj Emitor Receptor

EMI??TOR

Managementul ntreprinderii

Feed - back

Figura 8.1 Ulterior, Roman Jakobson, urmrind schema lui Karl Buhler, dezvolt structura procesului de comunicare, adugndu-i nc trei componente: cod, canal, referent (figura 8.2). Relaia de comunicare se realizeaz astfel: emitorul transmite un mesaj ntr-un anumit cod (limbaj) ctre receptor, care va iniia o aciune de decodare a mesajului ce i-a fost transmis. Acest mesaj este constituit ntr-un anume cod care trebuie s fie comun celor doi parteneri aflai n contact, ntre emitor i receptor avnd loc un transfer de informaie. Informaia pleac de la emitor la receptor. Att emitorul, ct i receptorul sunt entiti orientate ctre un scop. Emitorul are scopul de a oferi informaia, receptorul de a o primi. Cum am mai spus, transmiterea mesajului se realizeaz ntr-un anume cod. ntre mesaj i cod exist o anumit discrepan. Astfel, n vreme ce mesajul se caracterizeaz prin coerent, cursivitate, claritate, fiind determinat de loc, de timp, de starea psihic a emitorului, codul e fix, invariabil, abstract, redus la un numr destul de mic de semne.
Mesaj Canal Cod Referent

Figura 8.2 emitor >- codare >- canal

J. J. Van Cuilenburg, O. Scholten i G.W. Noomen realizeaz un model fundamental al procesului de comunicare" (figura nr. 8.3).
x

\^

x +y

x'

>- decodare >- receptor >- efect zgomot de fond Figura 8.3 Pentru citirea" acestuia, autorii menionai ofer urmtoarea explicaie: dac un emitor dorete i transmite informaia (x) unui receptor, informaia trebuie s fie inteligibil. Emitorul trebuie s-i gseasc cuvintele, s se exprime. Pentru a se face neles, oral sau n scris, el trebuie s-i codeze mesajul, s foloseasc coduri. Odat codat, mesajul este transpus n semnale (y) care pot strbate canalul spre receptor. Receptorul trebuie s decodeze mesajul transpus n semnale i s-l interpreteze (x') - n fine, comunicarea poate fi ngreunat de un surplus nerelevant de informaie (z) sau de zgomotul de fond (noise) [...]. Reuita n comunicare implic ntr-o msur oarecare izomorfismul dintre (x) i (x'), receptorul acord mesajului o semnificaie (x') care e aceeai ca i pentru emitor (x - x'). Acelai model indic ns obstacolele ce pot interveni astfel nct izomorfismul s nu se realizeze: pot interveni erori de codare sau de decodare, precum i zgomotul de fond" n funcie de criteriul luat n considerare, distingem mai multe forme ale comunicrii. Un prim criteriu luat n clasificarea formelor comunicrii l constituie modalitatea sau tehnica de transmitere a mesajului. Identificm astfel comunicarea direct, n situaia n care mesajul este transmis uzitndu-se mijloace primare -cuvnt, gest, mimic - i comunicarea indirect, n situaia n care se folosesc tehnici secundare - scriere, tipritur, semnale transmise prin unde hertziene, cabluri, sisteme grafice, etc. n cadrul comunicrii indirecte distingem:

Comunicarea n afaceri

comunicarea imprimat (pres, revist, carte, afi, etc.); comunicarea nregistrat (film, disc, band magnetic, etc.); comunicarea prin fir (prin cablu, fibr optic, telefon, telegraf etc.); comunicarea radiofonic (radio, TV avnd ca suport undele hertziene). n funcie de modul n care individul sau indivizii, particip la procesul de comunicare, identificm urmtoarele forme ale comunicrii: comunicare intrapersonal (sau comunicarea cu inele, realizat de fiecare individ n forul su interior); comunicare interpersonal (sau comunicare de grup, realizat ntre indivizi n cadrul grupului sau organizaiei din care fac parte; n aceast categorie intr i comunicarea desfurat n cadrul organizaiei); comunicare de mas (este comunicarea realizat pentru publicul larg, de ctre instituii specializate i cu mijloace specifice). Un alt criteriu l reprezint modul de realizare a procesului de comunicare n funcie de relaia existent ntre indivizii din cadrul unei organizaii. Putem astfel identifica: comunicare ascendent (realizat de la nivelele inferioare ale unei organizaii ctre cele superioare); comunicare descendent (atunci cnd fluxurile informaionale se realizeaz de la nivelele superioare ctre cele inferioare); comunicare orizontal (realizat ntre indivizi aflai pe poziii ierarhice similare sau ntre compartimentele unei organizaii n cadrul relaiilor de colaborare ce se stabilesc ntre acestea).

8.5 Elementele procesului de comunicare Indiferent de forma pe care o mbrac, orice proces de comunicare are cteva elemente structurale caracteristice: existena a cel puin doi parteneri (emitor i receptor) ntre care se stabilete o anumit relaie; capacitatea partenerilor de a emite i recepta semnale ntr-un anumit cod, cunoscut de ambii parteneri (de menionat faptul c, n general, n orice proces de comunicare partenerii joac pe rnd rolul de emitor i receptor); - existena unui canal de transmitere a mesajului. Procesul de comunicare ia astfel natere ca urmare a relaiei de interdependen ce exist ntre elementele structurale enumerate mai sus. Aceast relaie de interdependen face ca orice proces de comunicare s se desfoare astfel: exist cineva care iniiaz comunicarea, emitorul, i altcineva cruia i este destinat mesajul, destinatarul. Acest mesaj este o component complex a procesului de comunicare, datorit faptului c presupune etape precum codificarea i decodificarea, presupune existena unor canale de transmitere, este influenat de dependena modului de recepionare a mesajului, de deprinderile de comunicare ale emitorului i destinatarului, de contextul fizic i psihosocial n care are loc comunicarea. Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal, nonverbal sau paraverbal. Alte elemente componente ale procesului de comunicare sunt: feed-back-ul, canalele de comunicare, mediul comunicrii, barierele comunicaionale. Feed-back-ul este un mesaj specific prin care emitentul primete de la destinatar un anumit rspuns cu privire la mesajul comunicat. Canalele de comunicare reprezint drumurile", cile" urmate de mesaje. Exist dou tipuri de canale de comunicare: canale formale, prestabilite, cum ar fi sistemul canalelor ierarhice dintr-o organizaie; canale informale stabilite pe relaii de prietenie, preferine, interes personal. Canalele de comunicare au un suport tehnic reprezentat de toate mijloacele tehnice care pot veni n sprijinul procesului de comunicare (mijloace de comunicare): telefon, fax, calculator, telex, mijloace audio-video. Mediul comunicrii este influenat de mijloacele de comunicare; exist mediu oral sau mediu scris, mediu vizual. Filtrele, zgomotele, barierele reprezint perturbaiile ce pot interveni n procesul de comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate, nct ntre acesta i mesajul primit s existe diferene vizibile. Perturbaiile pot fi de natur intern factori fiziologici, perceptivi, semantici, factori interpersonali sau intrapersonali - i de natur

Managementul ntreprinderii

extern - care apar n mediul fizic n care are loc comunicarea (poluare fonic puternic, ntreruperi succesive ale procesului de comunicare). n procesul de comunicare, bariera reprezint orice lucru care reduce fidelitatea sau eficiena transferului de mesaj. n funcie de caracteristicile pe care le au, barierele pot fi clasificate n bariere de limbaj, bariere de mediu, bariere datorate poziiei emitorului i receptorului, bariere de concepie. Bariere de comunicare Bariere de limbaj: aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane; cel ce vorbete i cel ce ascult se pot deosebi ca pregtire i experien; starea emoional a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude; ideile preconcepute i rutina influeneaz receptivitatea; dificulti de exprimare; utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze. Bariere de mediu: climatul de munc necorespunztor (poluare fonic ridicat); folosirea de supori informaionali necorespunztori; - climatul locului de munc poate determina angajaii s-i ascund gndurile adevrate pentru c le este fric s spun ceea ce gndesc. Poziia emitorului i receptorului n comunicare poale, de asemenea, constitui o barier datorit: imaginii pe care o arc emitorul sau receptorul despre sine i despre interlocutor; caracterizrii diferite de ctre emitor i receptor a situaiei n care arc loc comunicarea; - sentimentelor i inteniilor cu care interlocutorii particip la comunicare. O ultim categorie o constituie barierele de concepie, acestea fiind reprezentate de: existena presupunerilor; exprimarea cu stngcie a mesajului de ctre emitor; lipsa de atenie n receptarea mesajului; concluzii grbite asupra mesajului; lipsa de interes a receptorului faa de mesaj; rutina n procesul de comunicare. Dei mbrac forme diferite, constituind reale probleme n realizarea procesului de comunicare, barierele nu sunt de neevitat, existnd cteva aspecte ce trebuie luate n considerare pentru nlturarea lor: planificarea comunicrii; determinarea precis a scopului fiecrei comunicri; alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicrii; claritatea ideilor naintea comunicrii; folosirea unui limbaj adecvat.

8.6 Comunicare i limbaj Din punctul de vedere al analizelor de limbaj i comunicare, primul limbaj este atribuit unor fenomene de gndire dirijat, cellalt unor fenomene de gndire nedirijat. Limbajul datorat fenomenelor de gndire dirijat urmeaz legile lingvistice, se supune regulilor gramaticale, ale sintaxei i semanticii. Limbajul datorat fenomenelor de gndire nedirijat constituie o estur n care sunt prinse reprezentrile, experienele, gesturile, atitudinile, trsturile de personalitate, farmecul" vorbitorului. Formele gndirii nedirijate se dovedesc a avea un caracter pronunat individual i sunt mai puin susceptibile de normare n vederea constituirii unei discipline de studiu. Formele gndirii dirijate, care nu au un specific individual accentuat, ci unul general, au fost asamblate ntr-o disciplin, ntr-o teorie a limbajului. De aceea doar acestea pot fi studiate cu pertinen i n mod sistematic. La acest limbaj ne vom referi n continuare. Limbaj - termenul desemneaz ceea ce este comun n modul n care toate fiinele omeneti folosesc cuvntul sau scrisul. Este un cuvnt folosit mai ales la singular; el reprezint o aptitudine care este singular n lumea animal; l putem defini drept orice sistem sau ansamblu de semne care permite exprimarea sau comunicarea; n sens strict,

Comunicarea n afaceri

reprezint o instituie universal i specific umanitii, care comport caracteristici proprii. Limb - (sens comun) - produs social particular al facultii limbajului, ansamblu de convenii necesare comunicrii, schimbului de informaii, adoptate n mod mai mult sau mai puin convenional de ctre vorbitorii unei societi, pentru exercitarea acestei funcii prin vorbire. Dac limbajul este facultatea sau aptitudinea de a construi un sistem de semne, intraductibil sau universal, limba este instrumentul de comunicare propriu unei comuniti umane. Limbile, ca expresii particulare, ca realizri conjuncturale ale limbajului, sunt susceptibile de a fi traduse. Vorbirea - actul prin care se exercit funcia lingvistic; vorbirea ntr-o limb este activitatea de codare, iar ascultarea este activitatea de decodare a comunicrii. Sistem de semne - uniti convenionale, abstracte, care prin combinare pot forma uniti semantice, cuvinte cu semnificaie, expresii cu sens; sensul intrinsec al lor nu este altul dect referenialitatea lor. Codul lingvistic - limba - este necesar att emitorului, ct i receptorului, pentru a realiza comunicarea. El const ntr-o multitudine de semne izolate, care se pot asocia pentru a desemna un referent, dintr-un set de reguli dup care se face asocierea acestor designatori pentru a exprima o imagine mental, o reprezentare. Organizarea semnelor i combinarea sensurilor lor in de sintaxa propoziiei sau a frazei. Practicile discursive - tipuri de organizare ale comunicrii - reprezint utilizarea limbii n vorbire. Actul enunrii, al vorbirii, presupune recurgerea la semnificant i semnificat, entiti statice ale codului lingvistic.

8.6.1 Comunicarea lingvistic - modele teoretice Astzi, din punctul de vedere al lingvistului, se impun anumite completri i rezerve. Trebuie s difereniem urmtoarele situaii: Situaia comunicatorilor (emitorul i destinatarul sunt, n momentul producerii mesajului sau al recepiei sale, ntr-un anumit loc i ntr-un anumit moment i au, unul n raport cu cellalt, funcii net difereniate); Contextul, adic mesajele care fac parte din acelai ansamblu i de la care anumite elemente ale mesajului trebuie s-i primeasc sensul, fiind adeseori greu de tiut pe cine desemneaz acestea dac nu exist date furnizate n partea precedent a mesajului; Referentul, la ceea ce trimite mesajul, ceea ce ncearc acesta s descrie (atunci cnd descrie). Se ajunge astfel la o clasificare cuprinznd urmtoarele funcii: 1. Funcia emotiv a comunicrii const n evidenierea strilor interne ale emitorului. O valoare emoional foarte mare au interjeciile, unele forme verbale (modul optativ), epitetele i o sum ntreag de mijloace stilistice prin care exprimm reaciile noastre sufleteti Ia contactul cu o realitate oarecare. Funcia conativ, persuasiv sau retoric ndreptat ctre destinatarul comunicrii de la care se intenioneaz s se obin un anume tip de rspuns. Forma verbal conativ prin excelen este modul imperativ; n calitatea sa de art a construirii discursurilor persuasive, retorica avea n vedere tocmai valorificarea potentelor conative ale comunicrii interumane. Funcia poetic e centrat pe mesaj. Trebuie ns observat c ea nu are n vedere i referina sau fenomenul real pe care l vizeaz comunicarea. Aa se i explic alegerea de ctre Jakobson a denumirii acestei funcii. Se tie c, spre deosebire de limbajul tiinific, pentru care ceea ce conteaz cu precdere este despre ce se vorbete, limbajul poetic pune accentul pe cum se spune. Dac cel dinti privilegiaz semnificatul, cel de-al doilea semnificantul. n spatele cuvintelor dintr-un text tiinific se vd nelesurile pe care ele ni le dezvluie, pe cnd cuvintele unui poem sunt, n mare msur, opace, ele reinnd atenia cititorului asupra aspectului lor concret, ceea ce face ca orice ncercare de a le nlocui cu sinonime s distrug poeticitatea textului. Funcia referenial acoper referina mesajului, dar ea vizeaz, n concepia lui Jakobson, i cadrul situaional n care are loc transmiterea acestuia. Ideea de a trata mpreun aceste dou aspecte pare s se fi nscut din dorina de a separa printr-o cenzur unic aspectele ce in de sintaxa mesajului de tot ceea ce privete relaia acestuia cu realiti exterioare, adic de componentele semantic i pragmatic. Dei logic, abordarea aceasta a fost receptat de ali cercettori drept insuficient de pertinent, motiv pentru care Derill Hymes a propus scindarea funciei jakobsiene n dou: una propriu-zis referenial, axat pe subiectul comunicrii, i alta contextual sau situaional, orientat ctre cadrul n care se

Managementul ntreprinderii

desfoar procesul de comunicare. Funcia metalingvistic se manifest ori de cte ori n cadrul comunicrii apare necesitatea de a se atrage atenia asupra codului utilizat. Perifrazele explicative care precizeaz accepiunea n care trebuie neles un termen, gesturile sau tonul ce indic receptorului cheia n care trebuie decodificat mesajul, aparin toate sferei metalingvisticului. Funcia fatic are n vedere caracteristicile mijlocului de comunicare i controlul bunei funcionri a acestuia. Nenumrate semnale fatice nsoesc comunicarea interpersonal: conntreprindereri verbale sau prin micri ale capului, dar mai ales jocul privirilor prin care se reconntreprindere mereu pstrarea contactului. Potrivit concepiei lui Jakobson, cele ase funcii pe care el le-a definit coexist practic n orice comunicare. Diferit de la caz la caz este numai ierarhia lor de importan, stratificarea rezultat constituind un criteriu de clasificare a evenimentelor verbale. n comunicarea lingvistic intervin trei elemente care pun probleme de codificare i decodificare: variabilitatea enunurilor lingvistice (fiecare individ are modul su personal de a utiliza limba, cuvintele, sintaxa, intonaia etc.)- Competena lingvistic presupune cunoaterea codului limbii utilizate, dar i capacitatea de a descifra i nelege enunuri foarte variat compuse; polisemia i sinonimia semnelor lingvistice. A decodifica un mesaj nseamn a alege semnificaia unui ansamblu de semne n funcie de contextul lingvistic; existena mesajelor paralele (verbale, paralingvistice, etc.) care pot fi complementare sau contradictorii unele n raport cu altele. Cele paralele pot conntreprinderea, nuana, relativiza i chiar contrazice mesajul lingvistic propriu-zis; codificarea i decodificarea mesajelor implic i procesul de interpretare: sensul pe care receptorul l d mesajului n funcie de contextul comunicrii (n care intervin personalitatea, experiena, starea de spirit, sentimentele reciproce, starea interacional a celor care comunic etc. n genere, este acceptat c prin decodificarea unui mesaj aflm semnificaia mesajului, iar prin interpretare i atribuim sensul nostru. Semnificaia este oarecum mesajul obiectiv, n timp ce sensul se refer la ceea ce facem noi cu mesajul respectiv (cum reacionm la un mesaj).

8.6.2 Comunicarea oral. Stiluri de comunicare Comunicarea oral reprezint, ca i comunicarea scris, un sistem propriu de reguli i norme, doar c sensibil mai bogat i mai complex, datorit factorilor extra i para lingvistici i a influenei decisive a cadrului situaional. Se disting un numr de cinci trepte ale comunicrii orale, ce constituie toi atia pai ai ndeprtrii acesteia de rigorile exprimrii scrise: Stilul ce caracterizeaz formele de comunicare necooperativ, n care emitorul nu i cunoate receptorul, iar acesta din urm nu e n msur s influeneze n vreun fel discursul celui dinti. E cazul unor emisiuni de radio sau televiziune, cu texte atent elaborate tocmai pentru c se tie c inexistena feed-back-ului face imposibil ajustarea lor pe parcurs. Stilul formal corespunde adresrii ctre un auditoriu numeros, ale crui reacii sunt, de data aceasta, perceptibile pentru vorbitor. i n acest caz, discursul prezint un nivel nalt de coeren, frazele fiind construite cu grij dintr-un material lexical ct mai variat. Se evit sistematic repetiiile, recurgerea la expresii argotice sau prea familiare, elipsele i lsarea n suspensie a unor propoziii ncepute. Stilul consultativ este cel al discuiilor cu caracter profesional, de afaceri, al negocierilor i tratativelor. Participarea interlocutorului la dialog este aici activ. Nu se mai poate vorbi de un plan detaliat al comunicrii, ci numai de informaie de baz, mbogit pe parcurs, n conformitate cu solicitrile partenerilor de discuie. Absena unei preelaborri a discursului determin apariia unor elemente lexicale parazite, a ezitrilor i a relurilor, a unor exprimri semigramaticale, ori chiar a dezacordurilor. Stilul ocazional e specific conversaiilor libere ntre prieteni. De data aceasta a disprut chiar i baza informaional minim pe care trebuia s se construiasc dialogul. Participanii trec fr restricii de la un subiect la altul, ntr-o manier neglijen. n plus, i fac apariia expresiile eliptice i folosirea unor termeni n accepiuni speciale, cunoscute interlocutorilor din interaciuni verbale anterioare. Apelul la elemente de argou este i el destul de frecvent. Stilul intim se caracterizeaz prin recurgerea la un cod personal, care nu mai are drept obiectiv comunicarea unor date exterioare, ci ofer informaii despre strile i tririle intime

Comunicarea n afaceri

ale subiectului. Aadar, funcia referenial e cu totul pus n umbr de funcia expresiv, emotiv a comunicrii. Diversitatea situaiilor de comunicare d natere altor disticii, mai fine, ntre modurile de adresare oral Din aceast categorie fac parte registrele de exprimare, ce corespund rolurilor pe care vorbitorii le joac ntr-un context dat. Provenit din teatru, conceptul de rol ocup un loc aparte n sociologia contemporan, el stnd la baza unei ntregi viziuni asupra comportamentului social, a crei expresie de maxim coeren a fost dezvoltat de Ervin Goffinan n lucrrile sale. Viaa social este asemenea unui repertoar plin cu situaii tip, iar interlocutorii caut nainte de toate s reprezinte un rol. Nu este vorba s ne aliniem pasiv la o norm, fiindc fiecare ncearc s se impun n lumina cea mai avantajoas pentru el. Conversaiile cele mai banale constituie, de fapt, mici lupte simbolice. Acionnd ntr-un cadru cu caracteristici date, indivizii adopt atitudini i comportamente (mbrcminte, gesturi, discurs) deduse din practica interaciunii sociale, pe care le alterneaz dup mprejurri. De-a lungul unei singure zile, putem juca, pe rnd, rolul de fii, de prini, de subalterni sau de efi, de pacieni, de cumprtori etc. Fr precizarea relaiei de rol ntre persoanele care interacioneaz, alegerea varietii lingvistice adecvate ntlnirii, adic a registrului comunicrii, are de suferit. Rolul este deci factorul determinant n stabilirea registrului, pe care l selecteaz din mulimea modurilor de exprimare diferite nvate de individ pe parcursul vieii.

8.6.3 Comunicarea interpersonal Cea mai rspndit situaie de comunicare verbal este comunicarea interpersonal. n aceast situaie, o persoan (sau un grup) interacioneaz cu alte persoane (sau grupuri) fr ajutorul unui mijloc mecanic. Sursa i receptorul n aceast form de comunicare se afl unul n imediata apropiere fizic a celuilalt. Convorbirea cu o persoan din familie, participarea la o discuie i conversaia sunt toate exemple de comunicare interpersonal. Sursa (emitorul) n aceast situaie de comunicare poate fi unul sau mai muli indivizi; asemenea i receptorul. Codificarea este, de regul, un proces care const ntro singur etap, de vreme ce sursa transform gndurile n discurs i/sau gesturi. Se pot folosi mai multe canale. Receptorul poate vedea, auzi sau atinge sursa. Mesajele sunt relativ greu de ntrerupt i sunt produse fr cheltuieli mari. n plus, mesajele interpersonale pot fi private sau publice. Mesajele pot i trebuie s fie alctuite n aa fel nct s corespund situaiei i partenerului de comunicare. Decodarea este tot un proces ntr-o singur etap folosit de acei receptori care pot percepe mesajul. Feed-back-ul este imediat i se face uz de canale vizuale i auditive. Zgomotul poate fi semantic sau de mediu. Exist i un alt tip de comunicare interpersonal, cea ajutat de mecanisme. Cea mai important caracteristic a comunicrii interpersonale ajutat de maini este faptul c permite sursei i receptorului s fie desprii att n spaiu, ct i n timp. Ea combin att caracteristicile comunicrii interpersonale fa-n-fa, ct i cele ale comunicrii de mas. Formele comunicrii orale Monologul - form a comunicrii n care emitentul nu implic receptorul; n aceast form a comunicrii exist totui feed-back, dar nu exist un public anume; n acelai timp nici nu se poate vorbi de existena unui monolog absolut. Conferina - conferin clasic - presupune o adresare direct, public, n care cel care susine conferin - confereniarul - evit s enune propriile judeci de valoare, rezumnduse s le prezinte cu fidelitate pe cele ale autorilor despre care confereniaz; conferin cu preopineni - n cadrul acestei forme de comunicare se prezint mai muli confereniari, care prezint idei opuse pe aceeai tem; conferina cu preopineni poate fi regizat sau spontan. Expunerea este forma de discurs care angajeaz n mod explicit personalitatea, opiniile, sistemul de valori ale celui care vorbete, care i transmite opiniile cu privire la un subiect. Prelegerea este situaia comunicativ n care publicul care asist la o prelegere a avut posibilitatea s sistematizeze informaii, fapte, evenimente anterioare angajrii acestui tip de comunicare; presupune un nivel de abordare mai ridicat, fr o introducere de acomodare cu subiectul pus n discuie. Relatarea - o form de comunicare n care se face o decodificare, o dezvluire, o prezentare, apelnd la un tip sau altul de limbaj, a unei realiti obiective, a unor stri de fapt, a unor aciuni fr implicarea celui care particip, ferit de subiectivism i de implicare

Managementul ntreprinderii

personal. Discursul - forma cea mai evoluat i cea mai pretenioas a monologului, care presupune emiterea, argumentarea i susinerea unor puncte de vedere i a unor idei inedite, care exprim un moment sau o situaie crucial n evoluia domeniului respectiv. Toastul - o rostire angajat cu prilejul unor evenimente deosebite; nu trebuie s depeasc 3, 4 minute; trebuie s fie o comunicare care face apel la emoionalitatea celor prezeni, dar cu msur. Alocuiunea reprezint o intervenie din partea unui vorbitor ntr-un context comunicaional, avnd drept scop ilustrarea unui punct de vedere; nu trebuie s depeasc 10 minute. Povestirea este forma cea mai ampl a comunicrii, n care se folosesc cele mai variate modaliti, care face apel la imaginaie i sentimente, la emoii, la cunotine anterioare; n mod deosebit i este specific angajarea dimensiunii temporale sub forma trecutului; subiectivitatea povestitorului este prezent din plin, lsndu-i amprenta pe forma i stilul mesajelor transmise. Pledoaria este asemntoare ca form i funcie discursiv cu alocuiunea, difereniinduse de aceasta prin aceea c prezint i susine un punct de vedere propriu. Predica - tip de adresare n care posibilitatea de contraargumentare i manifestare critic sunt reduse sau chiar anulate; specific instituiilor puternic ierarhizate. Intervenia - situaia n care emitorul vine n sprijinul unor idei ale unui alt participant la discuie, acesta din urm declarndu-i, fie i tacit, acordul cu mesajul enunat; prin intervenie emitentul adncete un punct de vedere i l susine. Interpelarea - situaia n care cineva, aflat n postura de distribuitor de informaie, cere unor anumite surse o mai bun precizare n anumite probleme, pe anumite domenii. Dialogul - comunicare n cadrul creia mesajele se schimb ntre participani, fiecare fiind pe rnd emitor i receptor; participanii la dialog fac un schimb de informaii; toi participanii la dialog se consider egali, i acord acelai statut. Dezbaterea - o form a comunicrii n care nu sunt implicate structuri evaluative; este destinat clarificrii i aprofundrii unor idei; nu are un centru de autoritate vizibil, dar are un moderator. Seminarul - form de comunicare dialogal care implic serioase structuri evaluative; are un centru autorizat de comunicare, care este i centrul de conducere al discuiilor din cadrul seminarului. Interviul - forma rigid a dialogului, n care rolurile de emitent i receptor nu se schimb; este folosit ca metod de obinere de informaii n pres; de aceea cunoate o ntreag teorie; formele dialogului: n plnie", liniar", tunel". Colocviul este forma de comunicare n care participanii dezbat n comun o anumit idee, n baza unei discuii, pe un anumit subiect, prin participarea fiecruia la discuii mbogindu-se sfera subiectului abordat.

8.6.4 Comunicarea verbal ntotdeauna n procesul de comunicare pot fi identificai o multitudine de stimuli care impun acestui act specific uman un caracter individual. Acetia sunt de natur intern sau de natur extern. Stimulii de natur intern: experienele personale, mentale, fizice, psihologice i semantice, istoria" fiecruia; atitudinile personale datorate educaiei i instruciei fiecruia, nivelului i poziiei sociale, profesiei; percepia i concepia noastr despre lume, despre noi nine, despre interlocutori; propriile deprinderi de comunicator i nivelul de comunicare al interlocutorului. Stimulii de natur extern: tendina de abstractizare - operaie a gndirii prin care se urmrete desprinderea i reinerea doar a unei nsuiri i a unor relaii proprii unui fapt; tendina deductiv - tendina de a aeza faptele sau enunurile ntr-un raionament care impune concluzii ce rezult din propuneri i elemente evidente; tendina evalurii - tendina de a face aprecieri prin raportarea la propriul sistem de valori, la alte sisteme, la alte persoane. Vorbitorul

Comunicarea n afaceri

Situaia vorbirii", a trecerii limbii n act presupune o serie de abiliti necesare interlocutorilor pentru a reui o comunicare eficient. Dac pn aici am prezentat condiiile teoretice ale comunicrii, e cazul s ne ndreptm atenia spre condiiile cerute de operaionalizarea comunicrii. i vom aborda mai nti condiiile care in de personalitatea vorbitorului, a comunicatorului: claritate - organizarea coninutului de comunicat astfel nct acesta s poat fi uor de urmrit; folosirea unui vocabular adecvat temei i auditorului; o pronunare corect i complet a cuvintelor; acuratee presupune folosirea unui vocabular bogat pentru a putea exprima sensurile dorite; cere exploatarea complet a subiectului de comunicat; empatie - vorbitorul trebuie s fie deschis tuturor interlocutorilor, ncercnd s neleag situaia acestora, poziiile din care adopt anumite puncte de vedere, s ncerce s le neleag atitudinile, manifestnd n acelai timp amabilitate i prietenie; sinceritate - situaia de evitare a rigiditii sau a stngciei, recurgerea i meninerea ntr-o situaie natural; atitudinea - evitarea micrilor brute n timpul vorbirii, a poziiilor ncordate sau a unora prea relaxate, a modificrilor brute de poziie, a scprilor de sub control a vocii; contactul vizual este absolut necesar n timpul dialogului; toi participanii la dialog trebuie s se poat vedea i s se priveasc, contactul direct, vizual, fiind o prob a credibilitii i a dispoziiei Ia dialog; nfiarea reflect modul n care te priveti pe tine nsui: inuta, vestimentaia, trebuie s fie adecvate la locul i la felul discuiei, la statutul social al interlocutorilor; postura - poziia corpului, a minilor, a picioarelor, a capului, a spatelui, toate acestea trebuie controlate cu abilitate de ctre vorbitor; vocea - urmrii dac suntei auzii i nelei de cei care v ascult, reglai-v volumul vocii n funcie de sal, de distana pn la interlocutori, faa de zgomotul de fond; viteza de vorbire trebuie s fie adecvat interlocutorilor i situaiei; nici prea mare, pentru a indica urgena, nici prea nceat, pentru a nu pierde interesul asculttorilor; pauzele de vorbire sunt recomandate atunci cnd vorbitorul dorete s pregteasc auditoriul pentru o idee important. Asculttorul Pentru a nelege de ce aciunea de a asculta este important n comunicare, e necesar s trecem n revist fazele ascultrii: auzirea - actul automat de recepionare i transmitere la creier a undelor sonore generate de vorbirea emitentului; exprim impactul fiziologic pe care-l produc undele sonore; nelegerea - actul de identificare a coninutului informativ comunicat, recompunerea sunetelor auzite n cuvinte, a cuvintelor n propoziii i fraze; traducerea n sensuri este implicat memoria i experiena lingvistic, cultural, de vorbire a asculttorului; atribuirea de semnificaii informaiei receptate - n funcie de nivelul de operaionalizare a limbii, a vocabularului, a performanelor lingvistice; evaluarea - efectuarea de judeci de valoare sau adoptarea de atitudini valorice din partea asculttorului. Dup ce am detaliat fazele ascultrii, nelegem c o comunicare verbal nu este deplin dac n relaie nu se afl i un receptor; o bun comunicare, o reuit a acesteia depinde i de atitudinea asculttorului. Iat, deci, care sunt calitile unui bun asculttor: disponibilitatea pentru ascultare - ncercarea de a ptrunde ceea ce se comunic, de a urmri ceea ce se transmite; manifestarea interesului - a asculta astfel nct s fie evident c acela care vorbete este urmrit; celui care vorbete trebuie s i se dea semnale n acest sens; ascultarea n totalitate - nu v grbii s intervenii ntr-o comunicare; lsai interlocutorul s-i expun toate ideile, s epuizeze ceea ce vrea s spun; urmrirea ideilor principale - nu v pierdei n amnunte; dac cerei reveniri asupra unui subiect, ncercai s v referii la ideile principale din ceea ce a fost spus i nu insistai pe lucruri fr importan; ascultarea critic - ascultai cu atenie i identificai cu exactitate cui i aparin ideile care se comunic, interlocutorului sau altcuiva; concentrarea ateniei - concentrai-v pe ceea ce se spune, nu pe ceea ce nu se spune, pe efectele secundare ale comunicrii sau pe cele colaterale, accidentale care pot s apar n timpul comunicrii; luarea de notie ajut la urmrirea mai exact a ideilor expuse; permite elaborarea

Managementul ntreprinderii

unei schie proprii a ceea ce a fost expus; susinerea vorbitorului - o atitudine pozitiv i ncurajatoare din partea auditoriului pentru a permite emitentului s izbuteasc n ntreprinderea sa.

8.6.5 Comunicarea nonverbal n contextul tipurilor de comunicare, comunicarea nonverbal (body language) prezint interes din cel puin dou motive: rolul ei este adesea minimalizat; ntr-o comunicare oral, 55% din informaie este perceput i reinut prin intermediul limbajului nonverbal (expresia feei, gesturile, postura corpului etc.). Comunicarea nonverbal are, datorit ponderii ei mari n cadrul comunicrii realizate de un individ, un rol deosebit de important. Limbajul nonverbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbal. Mesajul nonverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului i este cel cruia i se acord de ctre interlocutor atenia cea mai mare. 8.6.6 Kinetica Cercettorii americani, Paul Ekman i Wallace Friesen, susin c gesturile pot fi: embleme, ilustratori, manifestri afective, gesturi de reglaj i adaptori. Emblemele sunt micri substitutive ce in locul cuvintelor i pot, la nevoie, s se constituie ntr-un limbaj de sine stttor. Ilustratorii ndeplinesc, deopotriv, funcia de nsoire i de completare a comunicrii verbale. Prezint un caracter mult mai puin arbitrar dect emblemele, o parte dintre ei fiind chiar reacii gestuale nnscute i, ca atare, universale. Gesturile de reglaj dirijeaz, controleaz i ntrein comunicarea. Funcia lor este expresiv i fatic, deoarece releveaz atitudinea participanilor fa de interaciune i ofer asigurri receptorului privind continuitatea contactului, iar emitorului i permit s-i ajusteze, prin feed-back, parametrii enunrii, n funcie de reaciile interlocutorului. Manifestrile afective comunic strile sufleteti prin care trece emitorul. Ele se prezint precumpnitor sub form de indicii i numai n subsidiar ca semnale. Adaptorii constituie clasa de gesturi cea mai puin legat de comunicare. Ea include micrile ce rspund unor necesiti umane i pot fi efectuate att n prezena, ct i n absena observatorilor. Sub numele de alteradaptori sunt cunoscute gesturile de manipulare a obiectelor ntr-un scop practic. Autoadaptrii se refer la nevoile propriului nostru trup i ei pot satisface necesitile trupeti. Gesturile din aceast categorie dobndesc valoare comunicativ atunci cnd sunt efectuate n scop didactic. Altminteri, pot transmite informaii despre cel care le svrete numai n calitate de indicii, nu i de semnale. Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia feei, micarea corpului (gesturi), forma i poziia corpului, aspectul general i prin comunicarea tactil.

8.6.7 Expresia feei Faa este cea mai expresiv parte a corpului i expresia acesteia constituie un mijloc de exprimare inestimabil, n mod normal, ochii i partea de jos a feei sunt privite cel mai intens n timpul comunicrii. Se consider, de exemplu, c ntr-o conversaie cu o femeie, ceea ce exprim ochii este mult mai important dect ceea ce exprim cuvintele. Mimica este acea parte a feei noastre care comunic: fruntea ncruntat semnific preocupare, mnie, frustrare; sprncenele ridicate cu ochii deschii -mirare, surpriz; nas ncreit - neplcere; nrile mrite - mnie sau, n alt context, excitare senzual; buze strnse nesiguran, ezitare, ascunderea unor informaii. Zmbetul este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de informaii, de la plcere, bucurie, satisfacie la promisiune, cinism, jen. Interpretarea sensului zmbetului variaz ns de la cultur la cultur (sau chiar subcultur), fiind strns corelat cu presupunerile specifice care se fac n legtur cu relaiile interumane n cadrul acelei culturi. Privirea. Se spune c ochii sunt oglinda sufletului". Modul n care privim i suntem privii are legtur cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, ncredere i prietenie. Chiar i a privi sau a nu privi pe cineva are un neles. Privind pe cineva, conntreprinderem c i recunoatem prezena, c exist pentru noi; interceptarea privirii

Comunicarea n afaceri

cuiva nseamn dorina de a comunica. O privire direct poate nsemna onestitate i intimitate, dar n anumite situaii comunic ameninare, n general, o privire insistent i continu deranjeaz. Realizarea contactului intermitent i scurt al privirilor indic lipsa de prietenie. Micarea ochilor n sus exprim ncercarea de a ne aminti ceva; n jos -tristee, modestie, timiditate sau ascunderea unor emoii. Privirea ntr-o parte sau a nu privi pe cineva poate denota lipsa de interes, rceal. Evitarea privirii nseamn ascunderea sentimentelor, lips de confort sau vinovie. Pupilele dilatate indic emoii puternice. Pupilele se lrgesc, n general, la vederea a ceva plcut, fa de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micoreaz ca manifestare a nesinceritii, neplcerii. Clipirea frecvent denot anxietate. Dup Mark Knopp, funciile mai importante ale comunicrii vizuale sunt n numr de patru: 1. cererea de informaie; privirea joac un rol determinant n realizarea feed-back-ului, ea constituind principalul mijloc de reglare a interaciunii; semnalul dat altor persoane c pot vorbi; ntr-o comunicare de grup, selectarea vorbitorului urmtor poate fi fcut pe ci lingvistice sau prin orientarea deictic a privirii; indicarea naturii relaiei; orientarea i durata privirii nu se asociaz numai cu interesul sau cu ostilitatea, ea poate semnala i existena unui raport social de un tip anume; compensarea distanei fizice; interceptarea privirii cuiva aflat la distan, ntr-un loc aglomerat, ne face s ne simim mai apropiai de el, chiar dac, practic, rmnem departe unul de altul, n paralel cu proxemica spaial, privirea instaureaz o proxemica vizual, ce poate intra n contradicie cu cea dinti. De natura relaiei depinde i amplasamentul punctului ctre care ne aintim privirea, ntr-o convorbire oficial se vizeaz, n cea mai mare parte a timpului, un loc situat n mijlocul frunii interlocutorului. O conversaie amical coboar punctul ochit undeva ntre ochi i gur, pentru ca un grad mai mare de intimitate s l aduc mai jos, ntr-o regiune situat ntre brbie i zona coapselor. 8.6.8Micarea corpului Gesturile Pentru a ne da seama ct de frecvente sunt gesturile pe care le folosim, putem s ncercm s vorbim cu minile la spate. Cteva elemente ale limbajului gesturilor ar fi: strngerea pumnilor - denot ostilitate i mnie sau, depinznd de context, determinare, solidaritate, stres; brae deschise sinceritate, acceptare; mn la gur - surpriz i acoperirea gurii cu mna - ascunderea a ceva, nervozitate. Capul sprijinit n palm semnific plictiseal, dar palma (degetele) pe obraz, dimpotriv, denot interes extrem. Minile inute la spate pot s exprime superioritate sau ncercare de autocontrol. Atenie ns i la diferenierile culturale. De exemplu, prin micarea capului de sus n jos spunem da", n timp ce oamenii din Sri Lanka redau acelai lucru prin micarea capului de la dreapta la stnga. Gestul de artare cu degetul este considerat nepoliticos la noi, insult n Thailanda i absolut neutru, de indicare, n SUA. Utilizarea gesticulaiei excesive este considerat ca nepoliticoas n multe ri, dar gesturile minilor au creat faima italienilor de popor pasional. Modul n care americanii i ncrucieaz picioarele (relaxat, micri largi, fr nici o reinere) difer de cel al europenilor (controlat, atent la poziia final); cel al brbailor difer de cel al femeilor. Un american va pune chiar picioarele pe mas dac aceasta nseamn o poziie comod sau dac vrea s demonstreze control total asupra situaiei. La noi, oamenii tind s fie destul de contieni de modul n care fac acest gest i l asociaz n moduri diferite cu formalitatea, competiia, tensiunea. Bitul picioarelor denot plictiseal, nerbdare sau stres. Postura corpului Postura/poziia comunic n primul rnd statutul social pe care indivizii l au, cred c l au sau vor s l aib. Sub acest aspect, constituie un mod n care oamenii se raporteaz unii fa de alii atunci cnd sunt mpreun. Urmrile posturii corpului ne dau informaii i despre atitudine, emoii, grad de curtoazie, cldur sufleteasc. O persoan dominant tinde s in capul nclinat n sus, iar cea supus, n jos. n general, aplecarea corpului n fa semnific interesul fa de interlocutor, dar uneori i nelinite i preocupare. Poziia relaxat, nclinat pe scaun spre spate, poate indica detaare, plictiseal sau autoncredere excesiv i aprare la cei care consider c au statut superior interlocutorului. Posturile pe care le au oamenii, corelate cu relaia dintre ei atunci cnd sunt mpreun,

Managementul ntreprinderii

se pot clasifica n trei categorii: de includere/neincludere, postur prin care se definete spaiul disponibil activitii de comunicare i se limiteaz accesul n cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot s se ntoarc/aplece spre centru, s-i ntind un bra sau picior peste intervalul rmas liber, indicnd prin toate acestea c accesul la grup este limitat. de orientare corporal - se refer la faptul c doi oameni pot alege s se aeze fa-n fa (vizavi) sau alturi (paralel). Prima situaie comunic predispoziia pentru conversaie, iar a doua - neutralitate. de congruena/necongruen, postur care comunic intensitatea cu care o persoan este implicat n ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea intens conduce la postura congruent (similar cu a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declaneaz, n acest caz, schimbarea posturii celui puternic implicat n comunicare. n cazul n care exist ntre comunicatori divergene de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente: persoana nu privete spre interlocutor, nu interacioneaz sub nici o form. Modul de micare a corpului Modul de comportament al unei persoane ntr-o comunicare din punct de vedere al modului de micare a corpului poate fi: caracterizat de micri laterale, se consider buni comunicatori; caracterizat de micri fa-spate, se consider om de aciune; - caracterizat de micri verticale, se consider om cu putere de convingere.

8.6.9 Proxemica Limbajul spaiului trebuie interceptat simultan n funcie de cinci dimensiuni: mrime, grad de intimitate, nlime, apropiere - deprtare, nuntru -n afar. Fiecare dintre noi are preferine n legtur cu distana fa de cei cu care comunicm, n majoritatea culturilor europene, nu se apreciaz apropierea cu mai mult de 40-50 cm. dect n cazul celor din familie sau a persoanelor iubite; aceasta definete spaiul intim. Invadarea" acestui spaiu produce senzaia de disconfort. Apropierea exagerat poate comunica ameninare sau relaii de natur strict personal; deprtarea excesiv poate comunica arogan, importan, statut social superior. Cu ct o persoan este mai important, cu att va tinde s aleag o mas de birou mai mare, care impune o distan mai mare fat de interlocutor. Dac urmrim modul n care oamenii tind s-i aleag locul ntr-o ncpere (atunci cnd exist posibilitatea de a alege) i cum i marcheaz spaiul personal prin mprtierea foilor, ntinderea picioarelor etc., devine evident ce vor acestea s ne comunice. Modul n care managerul folosete spaiul n timpul edinelor poate comunica ceva despre personalitatea sa, despre stilul de conducere i luare a deciziilor. Managerul care st n spatele biroului indic lipsa dorinei de aciune. Probabil c acest tip de manager va lua deciziile singur i stilul su de conducere este mai degrab autocratic dect democratic. n general, spaiile mici sunt percepute ca fiind mai prietenoase, calde i intime. Cele mari sunt asociate cu puterea, statutul i importana. De aceea, adeseori suntem intimidai intrnd ntr-un spaiu mare, nalt i cu mobilier masiv. Proxemica este cea care studiaz toate aceste relaii spaiale ca mod de comunicare. Jocul teritoriilor, modul de a percepe spaiul n diferite culturi, efectele simbolice ale organizrii spaiale, distanele fizice ale comunicrii in de aceast disciplin. De aceast disciplin este legat i numele Iui Edward Hali (Limbajul tcut, Dimensiunea ascuns, Dincolo de cultur). El tinde s dea o definiie a culturii ca ansamblu de coduri i va aplica aceast codificare n cea mai celebr lucrarea a sa, The hidden Dimension (Dimensiunea ascuns), adevrat gramatic a spaiului. El pleac de la ideea c animalele au un teritoriu adaptat nevoilor lor i c omul posed i el aceast noiune de spaiu individual, de bul psihologic. Orice spaiu personal se organizeaz cu o parte interioar i cu una exterioar; el posed zone private, zone publice. Astfel, lumea nord-occidental comunic n funcie de patru distane: intim, personal, social, public.

DISTANA INTIM

Comunicarea n afaceri

Modul apropiat: corp la corp (actul sexual i lupta, rol minor al vocii sau manifestri vocale involuntare; viziunea precis dereglat); Modul ndeprtat: 150 cm n micarea corporal (bula"); miros i parfum, voce optit; intimitate, familie; atunci cnd este impus, dm napoi, evitm privirea celuilalt (ex.: orele de vrf din metrou); DISTANA PERSONAL Modul apropiat: 45-75 cm la o distan de un bra, parfum, voce normal; familiaritate (soia poate fr probleme s se afle n zona de proximitate a soului su, dar nu acelai este cazul pentru o alt femeie"). Modul ndeprtat: 75-125 cm limita contactului fizic cu cellalt, limita parfumului, privirea de sus n jos, voce normal: sosire, rmas bun, discuii pe strad sau pe subiecte neutre. Modul apropiat: 1,25 m-2,10 m voce plin i clar; negocieri impersonale, relaii profesionale la birou, recepie: comunicare verbal fr contact fizic; frontiere ale teritoriului social al unui individ care iau forma unui birou, unei mese, unui ghieu, care in interlocutorul la distan. Distan administrativ: simplu client la banc, suntei primit n spatele unui birou. Modul ndeprtat: 2,10 m - 3,60 m, coeficient ierarhic (director general) sau nevoie de linite soii cnd se ntorc de la serviciu adeseori se aeaz pentru a-i citi ziarul, pentru a se destinde, la trei metri sau mai mult de soiile lor"). Mod apropiat: 3,60 m - 7,50 m: semnificarea prezenei colectivitii; echilibru ntre poziionarea la acelai nivel i vizibilitate. Locutorul joac un rol social, poart o masc (profesor - elevi, ntlnire n cerc nchis). Privirea nu mai fixeaz, informaia devine mai formal, comunicarea interpersonal e srac. Modul ndeprtat: 7,50 m i mai mult: celebrarea unui coeficient ierarhic. Pe de o parte, omul politic sau actorul, pe de alta, spectatorii pasivi: feed-back-ul funcioneaz la minimum. Discursul este foarte formalizat, gesturile stereotipizate, interlocutorul a devenit simplu receptor i comunicarea, spectacol

DISTANA SOCIAL

DISTANA PUBLIC

8.7 Comunicarea organizaional 8.7.1 Comunicarea n cadrul grupurilor de munc Grupul de munc reprezint un numr de persoane (minimum dou) care realizeaz o activitate sau o aciune comun sub conducerea unui manager. Fiecare membru i concentreaz eforturile asupra obiectivului comun, dar contribuia lor difer sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate i natur. Membrii grupului sunt reciproc dependeni. Scopul grupului de munc este lucrativ (confecionarea unui produs, repararea unui utilaj etc.) sau creativ (descoperirea unui nou produs, proiectarea unui utilaj, reorganizarea unui loc de munc etc.). Obiectivele fiecrui grup de munc decurg din obiectivele generale ale organizaiei din care face parte. Acestea sunt flexibile i se modific n funcie de desfurarea activitii. Referitor la formarea grupului de munc exist mai multe teorii: teoria sociometric a lui Moreno care susine c rolul principal n formarea grupului de munc trebuie s-l aib relaiile de atracie i simpatie dintre componeni. Intre membrii grupului exist, n acest caz, un grad ridicat de cooperare i nelegere; acestea pot duce n

Managementul ntreprinderii

final la rutin, dezinteres, performane sczute; teoria dinamicii de grup a lui Lewin care recomand formarea grupului de munc n jurul unor oameni dinamici, competeni i performani care, prin provocarea unor dezacorduri i stri conflictuale, conduc la progres. Grupul de munc se caracterizeaz prin: unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea tuturor; norme de comportament i de conduit acceptate i respectate de fiecare membru; un anumit statut (ndatoririle, drepturile i obligaiile persoanei) pentru fiecare membru i un anumit rol (maniera individului de a-i asuma funciile care decurg din statut); ntre membrii grupului exist relaii socio-afective care pot favoriza sau frna realizarea obiectivelor. Desfurarea activitii n cadrul grupului de munc prezint avantajele: un potenial mai mare de informaii; experien mai mare; deciziile pot fi fundamentate tiinific. i dezavantajele: presiuni sociale; apariia unei figuri dominante; constrngeri de timp; dezacorduri frecvente. n cadrul oricrei organizaii se constituie unul sau mai multe grupuri de munc, care coexist i se manifest n diferite domenii de activitate i la diferite nivele ierarhice. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ, astfel: 1. Grupuri formale: se constituie pe baz de acte i norme oficiale; au scop lucrativ; aparin structurii formale; sunt oficiale i obligatorii; se modific o dat cu restructurarea organizatoric; sunt conduse de un ef ierarhic nvestit oficial cu autoritate. 2. Grupuri informate: se constituie spontan pe baza intereselor i preocuprilor comune; urmresc sprijinirea propriului interes; se conduc dup regulamente proprii; rmn aceleai i dup modificarea structurii oficiale; sunt conduse de un lider ales pe baz de competen. 3.Grupuri operative: - sunt grupuri temporare de munc constituite pentru consultan ntr-un anumit domeniu; - sunt alctuite din specialiti diferii n funcie de problema ce trebuie rezolvat; - se mai numesc i comisii ad-hoc". 4. Echipa (team): grup de munc temporar sau permanent care trebuie s rezolve anumite probleme; sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenori, echipe autonome). Comunicarea n cadrul grupului are urmtoarele obiective: informarea corect i la timp a membrilor grupului; formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora i transmiterea ctre cei interesai; vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i nemulumirilor ntre membrii grupului; luarea deciziilor i transmiterea acestora; evaluarea performanelor obinute. Comunicarea n cadrul grupului de munc este de mai multe tipuri: verbal, scris, nonverbal; formal sau informal; interpersonal; de grup (intragrup i intergrup). Comunicrile din cadrul grupului sunt influenate de: calitatea mesajului; viteza i ritmul de comunicare; sensul comunicrii (ascendent, descendent, orizontal, oblic); mrimea grupului (n grupurile mai mari se realizeaz mai greu);

Comunicarea n afaceri

poziia spaial a membrilor grupului n procesul comunicrii n cadrul grupului de munc, relaia dintre manager i subordonat nu trebuie s se bazeze pe comenzi i supunere, ci pe dialog, care uneori poate nsemna schimbarea reciproc a poziiilor. Acest gen de dialog se numete relaie de solicitare i rspuns. Prin solicitare, managerul va repartiza sarcini subordonailor pe msura calificrii lor, chiar mai dificile, i va controla modul de ndeplinire. In cazul n care constat anumite dificulti, va sprijini executantul n nlturarea lor. Prin rspuns, managerul va rspunde repede i sincer la problemele ridicate de subordonai. Dac se practic acest sistem de solicitare i rspuns, comunicarea prin dialog n cadrul grupului de munc i poate dezvolta funcia sa de motivare. Tipologia comunicrilor n cadrul grupului de munc n cadrul grupului de munc au loc comunicri verticale, orizontale i oblice. Tipurile de comunicare i caracteristicile acestora: Verticale descendente: transmit decizii, ndrumri, instruciuni etc. sub form verbal sau scris; sunt cele mai rspndite; au loc continuu; - anumite comunicri se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari. Verticale ascendente: transmit informaii, opinii etc. de la subordonat la manager; permit cunoaterea felului n care se realizeaz sarcinile; - asigur feed-back-ul. Orizontale: - asigur comunicarea ntre membrii grupului de munc situai pe acelai nivel ierarhic; se realizeaz prin dialog sau edine de lucru. Oblice: ' permit pentru un timp scurt s se evite calea ierarhic; conduc la conflicte de competen; folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente; uneori au caracter informai. Reele de comunicare Reelele de comunicare reprezint ansamblul canalelor de comunicare dispuse ntr-o anumit configuraie. 1. Reea n cerc: - fiecare participant are anse egale de a comunica cu ceilali; participanii sunt marcai de un grad de satisfacie mai mare, ntruct nici un membru nu se situeaz pe poziia de lider; se adapteaz cel mai uor noilor sarcini ale grupului; caracteristic grupurilor creative i informale; practicat de managerii cu stil democrat de conducere. 2. Reea n X: apare un lider, ceilali membri au unele restricii n comunicare; specific grupurilor informale; practicat de managerii cu stil de conducere laissezfair". 3. Reea n Y: practicat n conducerea centralizat; specific activitilor operative. 4. Reea n lan: apare un leader; specific grupurilor informale. Fiecare reea de comunicare se caracterizeaz prin: tip (cerc, lan, stea, n Y); numr de verigi; grad de flexibilitate, adic posibilitatea de a se transforma ntr-o alt reea; suma vecinilor, adic numrul total de persoane cu care flecare membru al grupului poate intra n relaii directe; indicele de conexiune, adic cel mai mic numr de canale nchise sau deschise care antreneaz dup sine izolarea unui post, deconectarea lui. Reflect nivelul de siguran al organizrii reelei de comunicare; suma distanelor dintre participani, respectiv suma numerelor verigilor pe care trebuie s le parcurg mesajele n cadrul grupului ntre fiecare dintre membrii acestuia;

Managementul ntreprinderii

indicele de centralitate al fiecrei poziii din reea. Se calculeaz ca un raport dintre suma total a distanelor din reea i suma distanelor fiecrei poziii. Permite stabilirea locului unde trebuie luat decizia n reea; indicele de centralitate al reelei, care reprezint suma indicilor individuali, reflect gradul de compactitate al reelei; indicele de periferie determinat ca diferena ntre indicele de centralitate al fiecrei poziii i indicele de centralitate al poziiei centrale. Toate aceste mrimi ce caracterizeaz o reea de comunicare permit evidenierea modului de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrrii autoritii i a modului n care membrii comunic ntre ei. n cadrul grupului de munc se deosebesc urmtoarele tipuri speciale de comunicare: edina. edinele sunt specifice muncii n echip". Acestea ocup o mare parte din timpul managerilor, dar i al angajailor. edina poate fi definit ca o activitate n grup, n cadrul creia are loc un schimb oral de informaii sau de opinii; este o form instituionalizat a dialogului din organizaie, desfurat dup reguli precise n vederea realizrii unui scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alt form de comunicare oral sau scris. n cadrul unei organizaii edinele au ca scop: transmiterea unor informaii, opinii i/sau decizii; culegerea unor informaii de la participani; analiza unor probleme; luarea unor decizii de ctre participani. Managerul, prin modul de organizare i conducere a unei edine, comunic respectul fa de participani i modul n care i asum responsabilitatea pentru activitatea desfurat. Acest lucru este evident dac managerul: organizeaz edinele numai cnd exist un scop; cere participanilor s vin pregtii i s-i prezinte opiniile ct mai concis; aloc timpul necesar fiecrui punct de pe ordinea de zi; ncurajeaz exprimarea opiniilor; evit discuiile n afara ordinei de zi stabilit; nu permite monopolizarea discuiei de ctre o persoan; asigur un climat de comunicare adecvat; rezolv cu tact eventualele dezacorduri i conflicte; asigur tragerea unor concluzii i precizarea unor masuri pentru implementarea deciziilor luate. Tipuri de edine Dup finalitatea formelor de activitate n echip sunt identificate cinci tipuri fundamentale de edine: decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de incursiune, caracterizate dup cum urmeaz: a) decizional: - conductorii stabilesc dezvoltarea organizaiei n perspectiv, modul de ndeplinire a sarcinilor, repartizarea resurselor etc. b)de informare: se transmit decizii adoptate de organe ierarhice de pe diferite nivele; se transmit informaii necesare desfurrii performante a activitii; se culeg/se transmit informaii de ctre eful direct. c)de armonizare: sunt specifice pentru managerii unor compartimente de munc ntre care nu exist nici un raport de subordonare ierarhic; au drept scop asigurarea cooperrii ntre diferitele compartimente, att n procesul pregtirii unor decizii, ct i n implementarea lor. De explorare: au drept scop promovarea unor idei noi; apeleaz la anumite tehnici ca de ex. brainstorming. accentul se pune pe imaginaia participanilor. d)de incursiune: participanii pornesc de la o idee bine definit pe care au sarcina s-o transforme ntr-un proiect operaional; accentul se pune pe precizia tehnic a programului. 8.7.2 Comunicare i motivare Motivarea reprezint corelarea satisfacerii nevoilor unui individ cu realizarea

Comunicarea n afaceri

obiectivelor i sarcinilor ce-i revin. n orice organizaie, motivarea presupune corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor membrilor cu realizarea obiectivelor i sarcinilor ce deriv din atribuiile ce le sunt stabilite prin funcia pe care o ocup.

Figura 8.4 Procesul motivaional Indiferent ns de forma pe care o poate avea procesul de motivare, el trebuie s ndeplineasc n mod simultan trei caracteristici: s fie complex - s utilizeze stimuli diferii; s fie diferit - s in cont de particularitile fiecrui individ; s fie gradual - s satisfac succesiv necesitile membrilor, n funcie de gradul n care acetia i ndeplinesc obiectivele ce deriv din atribuiile ce le revin. Lucrul n grup poate afecta modul n care se comport indivizii, pentru c nevoia de a aparine unui grup atrage o uniformizare a comportamentelor n conformitate cu elurile i valorile acceptate de grup. Exist cteva caracteristici care stau la baza mecanismului de funcionare a grupului: grupurile pot fi att formale, ct i informale; acestea din urm pot fi conduse sau dominate de persoane lipsite de sau cu puin autoritate formala, dar cu putere de convingere sau influen remarcabile; toate grupurile, inclusiv cele informale, fac presiuni asupra membrilor lor pentru a-i determina s se conformeze normelor grupului, care-i asigur acestuia trsturi distincte, identificabile (comportament, limbaj, mbrcminte, atitudini fa de obiectivele organizaiei etc.); eficiena liderului depinde de normele grupului i de msura n care acesta le poate influena; influenarea normelor grupului este ntotdeauna dificil; se poate realiza mai uor din interiorul grupului dect din exteriorul lui; conflictele dintre grupuri par a fi fireti; conflictul poate fi benefic ducnd la o mai mare coeziune de grup; nu poate fi realizat o conducere eficient fr a nelege grupurile i forele care le influeneaz. Aceste caracteristici ale grupurilor sunt n msur s explice mai clar comportamentul bazat pe roluri: nu putem exista n afara grupurilor. Apartenena la un grup presupune asumarea unui rol. n interior, presiunile exercitate de grup ne imprim un anumit comportament, chiar un anumit limbaj, potrivit obiectivelor i valorilor adoptate de grup, uneori chiar n contradicie cu propriile noastre valori i obiective. Aa cum afirmam anterior, la baza comportamentului uman st adeseori motivaia. Att schema procesului motivaional, ct i piramida nevoilor a lui Maslow susin aceast afirmaie. Motivaia este definit n literatura de specialitate ca fiind efortul susinut, orientat i perseverent pe care l depune un individ n vederea realizrii unui scop. Identificm astfel patru caracteristici ale motivaiei: efortul - fora comportamentului unui individ n procesul de munc; perseverena - consecvena cu care individul depune acest efort; direcia - modul, sensul n care este canalizat efortul; scopul - ceea ce trebuie realizat n urma depunerii efortului. n funcie de tipul de stimulente ce sunt oferite unui individ n procesul muncii, identificm dou tipuri de motivaie: motivaie intrinsec - atunci cnd la baza motivaiei stau factori de natur intern ca: satisfacie personal, plcerea de a face lucrurile cum trebuie etc.; ea deriv din relaia ce se

Managementul ntreprinderii

stabilete n mod direct ntre individ i sarcina de ndeplinit, rezultnd ca urmare a aciunii individului nsui; motivaie extrinsec - atunci cnd la baza motivaiei stau factori de natur extern ca: salariu mai mare, bonificaii, prime etc; ea deriv din contactul individului cu mediul extern sarcinii, rezultnd ca urmare a aciunii altor indivizi. Un alt aspect care trebuie luat n discuie atunci cnd abordm problematica motivaiei este acela al performanei. Performana este definit ca msura n care indivizii particip la realizarea obiectivelor organizaiei. Rolul ei pentru desfurarea n condiii optime a procesului de munc n vederea atingerii obiectivelor propuse este covritor. Teoriile motivaiei n munc se pot clasifica n dou mari categorii: Teoriile motivaiei muncii bazate pe nevoi; Teoriile procesuale ale motivaiei muncii. 1. Teoriile motivaiei muncii bazate pe nevoi Caracteristica principal a acestor teorii const n faptul c, n analiza procesului motivaional, ele iau n considerare factorul categoriei de nevoi, precum i condiiile n care indivizii vor fi motivai s-i satisfac aceste nevoi n aa fel nct s contribuie la performan. Din aceast categorie de teorii fac parte: piramida nevoilor a lui Abraham Maslow, teoria ERG (existence, relatedness, growth) a lui Alderter i teoria necesitilor a lui McClelland. Piramida nevoilor a lui Abraham Maslow Abraham Maslow considera c la baza motivaiei umane stau nevoile". Acestea au fost grupate de psiholog n cinci grupe principale, sub forma unei piramide, nevoile situate la baza piramidei fiind cele mai importante. Cele cinci seturi de nevoi sunt, n ordinea importanei lor: nevoi fiziologice - acele nevoi a cror satisfacere asigur supravieuirea individului (hran, adpost, ap, aer etc.); nevoia de siguran - acele nevoi care satisfac cerine ca securitatea, stabilitatea, ordinea etc. din viaa fiecrui individ; nevoia de apartenen - acele nevoi care apar din caracteristica de fiin social a omului; nevoia de stim - acele nevoi care asigur individul de compatibilitatea dintre ceea ce face i postul pe care l ocup; nevoia de automplinire - acele nevoi a cror mplinire genereaz o stare de mulumire interioar. nevoi de autorealizare nevoi de stim i statut nevoi de afiliere nevoi de securitate nevoi fiziologice

Figura 8.5 Piramida nevoilor (Maslow) Dup Maslow, fiecare dintre aceste nevoi se constituie ntr-un real motivator n funcie de nivelul pe care respectivul individ l ocup n aceast ierarhie. De exemplu, s presupunem c un individ se afl pe prima poziie ierarhic, adic i sunt satisfcute nevoilor fiziologice. Pentru acesta, nevoi ca securitatea sau stabilitatea, aflate pe un nivel ierarhic superior, vor reprezenta un factor motivaional. Astfel c o nevoie satisfcut nu mai este factor motivator. Excepia o reprezint nevoile de automplinire care, pe msur ce sunt satisfcute, i sporesc intensitatea. n acelai timp, Maslow a stabilit relaia dintre motivaia extrinsec/intrinsec i piramida nevoilor. Psihologul observ c pe msur ce un individ se plaseaz mai sus n aceast piramid, cu att ponderea motivaiei intrinseci va crete n defavoarea celei extrinseci i invers. Teoria ERG a lui Alderfer Pornind de la piramida lui Maslow, Clayton Alderfer a comprimat cele cinci nivele de nevoi n trei, numindu-le astfel: nevoi legate de existen - acele nevoi care sunt satisfcute de anumite condiii materiale;

Comunicarea n afaceri

sunt acoperite nevoile fiziologice stabilite de Maslow, precum i nevoi considerate de acesta de siguran, dar care n opinia lui Alderfer deriv mai degrab din satisfacerea unor condiii materiale, de exemplu nevoia de a avea un loc de munc pltit; nevoi relaionale - acele nevoi satisfcute n urma comunicrii libere i a schimbului de informaii, opinii, idei, sentimente etc. cu ceilali membri ai grupului; nevoi de implicare - acele nevoi care sunt satisfcute de implicarea personal puternic n mediul de munc. Urmnd ndeaproape concepia lui Maslow, Alderfer aduce ca element de noutate faptul c, n opinia lui, dac un individ se afl n imposibilitatea de a-i satisface nevoi ca cele de dezvoltare, el va reveni la satisfacerea nevoilor de pe treapta ierarhic inferioar. In acelai timp, el creeaz o ierarhie mai puin rigid ce acoper un spectru mai larg de nevoi. n concluzie, Alderfer consider c, cu ct mai mult sunt satisfcute nevoile de nivel inferior, cu att mai mult sunt dorite nevoile de nivel superior i cu ct mai puin sunt satisfcute nevoile de rang superior, cu att mai mult este dorit satisfacerea nevoilor de rang inferior. Teoria necesitilor a lui Mc Clelland Mc Clelland a pornit n demersul su teoretic de la premisa c, n motivaie, un rol important l au i condiiile care au generat apariia nevoilor. El a realizat astfel o teorie n care a subliniat condiiile n care anumite nevoi duc la modele particulare ale motivaiei. n studiul su, Mc Clelland a relevat n special importana nevoilor de realizare, afiliere i putere, artnd rolul lor asupra comportamentului indivizilor ntr-o organizaie. 2. Teoriile procesuale ale motivaiei muncii Teoriile procesuale au aprut n opoziie cu teoriile motivaiei bazate pe nevoi, ele punnd accentul nu pe ce anume motiveaz oamenii, ci cum anume sunt ei motivai. Altfel spus, teoriile motivaiei procesuale specific detaliile asupra modului n care apare motivaia. Din rndul teoriilor procesuale menionm teoria ateptrilor i teoria echitii. Teoria ateptrilor Victor Vroom este primul psiholog care a realizat n mod complet aceast teorie. La baza ei st convingerea c motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca urmare a aciunilor lor la locul de munc. Pornind de la aceasta idee, Vroom a elaborat un model ipotetic al ateptrii . Modelul creat de Vroom are urmtoarele componente 1. Rezultatele sunt reprezentate de consecinele pe care le are comportamentul unui individ n activitatea pe care o desfoar; teoria se preocup de relevarea modului n care un salariat ar putea s aleag un rezultat de ordinul nti n locul altuia, n mod firesc, rezultatele de ordinul doi sunt consecinele care urmeaz unui rezultat de ordinul nti, rezultatele de ordinul doi fiind, n contrast cu cele de ordinul nti, mai relevante pentru exprimarea caracteristicilor motivaionale ale fiecrui individ; Instrumentalitatea este reprezentat de posibilitatea ca un rezultat de ordinul nti s aib ca urmare fireasc un rezultat de ordinul doi; n fapt este vorba de o nlnuire cauzal fireasc, n sensul c, de exemplu, mrirea productivitii - rezultat de ordinul unu (rezultat care are ca semnificaie economic creterea profitului), ar trebui s fie urmat de creterea salariului; Valena este reprezentat de valoarea care este ateptat de la rezultatele muncii, msura n care acestea sunt atractive sau neatractive; Ateptarea este reprezentat de posibilitatea ca un anumit rezultat particular de ordinul nti s poat s fie atins; Fora este reprezentat de direcionarea efortului ctre obinerea de rezultate de ordinul nti. Punctul forte al teoriei lui Vroom l constituie faptul c se bazeaz pe percepiile fiecrui angajat, astfel nct ateptrile, valenele, instrumentalitile i rezultatele de nivelul doi, care sunt cu adevrat relevante, depind de sistemul perceptual al persoanei a crei motivaie o analizm. Teoria echitii J. Stacey Adams este psihologul care a elaborat aceast teorie ce pornete de la premisa c sursa motivaiei rezid din compararea eforturilor pe care cineva le face ntr-un anumit post i a recompenselor pe care le obine, cu eforturile sau recompensele altei persoane sau altui grup. Datorit faptului c inechitatea poate produce situaii conflictuale, slbind n acelai timp motivaia, J. Stacey Adams sugereaz urmtoarele posibiliti de reducere a inechitii i, deci, de sporire a echitii: schimbarea percepiei fiecrui individ asupra propriilor eforturi i recompense; schimbarea percepiei asupra eforturilor i recompenselor acordate persoanei sau grupului cu care se face comparaia;

Managementul ntreprinderii

alegerea unui alt element (persoan sau grup) pentru realizarea comparaiei; modificarea recompenselor i eforturilor personale. Caracteristica teoriei realizat de J. Stacey Adams const n faptul c aceasta vizeaz problema inechitii legat n special de recompens, de corelarea efortului cu retribuirea. Legat de acest aspect se consider c, de exemplu, inechitatea survenit ca urmare a supraretribuirii poate fi redus comportamental prin creterea eforturilor sau prin reducerea recompenselor. n general, aceast teorie a fost confirmat sub aspectul inechitii ca urmare a subretribuirii.

8.8 Comunicare i conducere Prin rolul su de negociator, de promotor al politicii organizaionale i transmitor al acestei politici, managerul trebuie s-i formeze i s ntrein o reea de contacte cu partenerii organizaiei, n realizarea politicii externe i, n acelai timp, o reea de informaii deosebit de util n realizarea politicii interne a ntreprinderii. Managementul modern acord un rol deosebit de important comunicrii, pe care o consider o component vital a sistemului managerial al oricrei organizaii, fie aparinnd managementului privat, fie aparinnd managementului public. Comunicarea managerial nu poate fi privit n afara managementului, ea reprezint o component major, fundamental a acestuia. Evoluia managementului a determinat apariia unor forme specifice de comunicare managerial pentru fiecare etap din dezvoltarea sa. Comunicarea managerial reprezint o form a comunicrii interumane, un instrument de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atribuiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare. Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol altura comunicarea planificrii, previziunii, organizrii i comenzii ca fiind unul dintre cele cinci elemente de baz ale managementului) prin care managerul i nelege pe subordonai, fcndu-se neles de acetia, comunicarea managerial este orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i adaptarea psihologic a angajailor la obiectivele organizaiei. Comunicarea managerial reprezint un auxiliar al conducerii care pune n circulaie informaii despre rezultatul deciziilor, fcnd astfel posibil punerea de acord a execuiei cu obiectivele i a rezultatelor cu planificarea. Importana acordat comunicrii n organizaii se datoreaz i caracterului complex pe care procesul de comunicare l are la nivel managerial. Astfel, n orice cadru organizaional exist numeroase reele de comunicaii, respectiv grupaje de canale de comunicaii regsite n configuraii specifice care alctuiesc sistemul de comunicaii. Rolul deosebit al acestuia n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor ntr-o organizaie este generat, n principal, de: volumul, complexitatea i diversitatea apreciabil a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizaii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional precum i a celui internaional; mutaiile profunde ce survin odat cu evoluia social, legislativ i economic n fiecare legislatur, i care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecrei organizaii n caracteristicile sale dimensionale i funcionale; de exemplu, grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora; de asemenea, comunicaiile au rol important n cadru decizional, de a amplifica legturile dintre componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora; activitatea membrilor unei organizaii care ocup funcii de conducere; Mintzberg considera c managerii ndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informaional i decizional. Dintre acestea, rolurile informaionale, adic de monitor, difuzor i purttor de cuvnt sunt cele care definesc comunicarea, dar circuitul informaional poate fi identificat i n celelalte roluri. Realiznd aceast atribuire de roluri, Mintzberg aprecia c, pentru o persoan integrat ntr-o organizaie, n funcie de nivelul ierarhic pe care l ocup, comunicarea poate nsemna pn la 80% din timpul pe care l consum. Comunicarea nseamn aproape totul n management, att timp ct de calitatea comunicrii depinde nelegerea problemelor cu care se confrunt orice angajat, de la manager pn la funcionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic, durabilitatea relaiilor dintre acetia, capacitatea managerului de a-i motiva i a-i conduce subordonaii, dar i raporturile cu mediul extern organizaiei din care sunt preluate informaii deosebit de utile pentru buna funcionare a

Comunicarea n afaceri

acesteia. Particularitile comunicrii manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele i funciile (rolurile) acestei comunicri, de cadrul i structura organizaiilor precum, i de contextul culturii organizaionale. De asemenea, comunicarea managerial din orice fel de organizaie se supune unor norme de etic specifice care se regsesc n cultura organizaional, politica organizaional i, evident, n etica individual a angajailor din funciile de conducere. Angajatul competent nu comunic la ntmplare sau dup bunul su plac, ci conform unei anumite strategii, att n ceea ce privete actul de comunicare n sine, ct i strategia existent la nivelul organizaiei, strategie care are rolul de a crea o imagine pozitiv asupra acesteia. Cuantificarea acestei imagini este dat de profit, de procentul de pia pe care ntreprinderea l deine, de cifra de afaceri. Orice angajat cu funcie de conducere, n calitatea sa de manager, controleaz n ce msur au fost realizate deciziile sale numai dac poate comunica cu cei care le execut. Numai aa executanii pot cunoate ce au de fcut, cnd trebuie fcut, ce trebuie fcut i pot face cunoscute sugestiile i problemele lor. Uneori, comunicarea este deficitar realizat datorit unui sistem de comunicaii rigid. Sistemul de comunicaii trebuie s fie conceput ca un organism dinamic, capabil n orice moment s se adapteze nevoilor de informare ale angajailor din sistem. Scopul comunicrii manageriale, n orice organizaie este acela al realizrii unei informri corecte, eficiente i eficace, att pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea realizrii n condiii optime a solicitrilor interne i externe i n concordan cu obiectivele manageriale i organizaionale stabilite. Pentru aceasta, n procesul de comunicare managerial din orice organizaie, trebuie s fie satisfcute un numr de nevoi comunicaionale fundamentale ale oricrui angajat: nevoia de a ti - cunotinele profesionale necesare pentru ndeplinirea sarcinilor sau executarea funciei; nevoia de a nelege - nu este suficient s tii s faci un anumit lucru, ci trebuie s-l faci i s tii pentru ce trebuie fcut; nevoia de a se exprima - de a putea aduce opinia ta la cunotina celor din nivelele ierarhice superioare de conducere. Satisfacerea acestor nevoi ale oricrui individ angrenat ntr-o organizaie trebuie corelat concomitent cu respectarea unor condiii ca: formularea concis i exact a mesajului care trebuie s asigure nelegerea corect a acestuia; transmiterea rapid i nedeformat a mesajului; fluena i reversabilitatea comunicaiilor; descentralizarea lurii deciziilor; flexibilitatea sistemului de comunicaii care trebuie s permit adaptarea acestuia la orice situaie nou creat. Un procent foarte mare din ponderea activitilor pe care le desfoar un manager n cadrul unei organizaii l reprezint activitile de comunicare. Acest procent variaz n funcie de poziiile ierarhice la care se desfoar activitile; astfel, cu ct un individ se afl mai sus n ierarhie, cu att mai mare va fi ponderea comunicrii n activitatea pe care o desfoar prin rolurile pe care le ndeplinete. Dup Mintzberg exist, aa cum mai spuneam, mai multe categorii de roluri pe care le pot ndeplini indivizii aflai n funcii de conducere: roluri interpersonale, informaionale sau decizionale. Ce semnificaie are n fapt ndeplinirea fiecruia din aceste roluri? Rolurile interpersonale se refer la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume direcie n faa celorlali angajai, de a motiva i influena angajaii, de a crea i a menine legturile att n interiorul, ct i n exteriorul unei organizaii. Rolurile informaionale se refer la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza i a transmite informaii n interiorul, ca i n exteriorul organizaiei, precum i ntre aceasta i alte organizaii (sunt realizate, de regul, de departamentul Relaii Publice din cadrul organizaiilor). Rolurile decizionale au n vedere calitatea de ntreprinztor, capacitatea de rezolvare a disfuncionalitilor, responsabilitatea de a aloca resurse i capacitatea de a negocia, ce se realizeaz prin iniierea de activiti, de strategii i tactici care s conduc la schimbare (sunt realizate de toi angajaii din funcii de conducere la diferite nivele ierarhice, de la eful de departament, compartiment, direcie i pn la managementul de vrf). Comunicarea managerial trebuie s aib n vedere realizarea unor obiective manageriale cu

Managementul ntreprinderii

caracter permanent, altele dect cele impuse de politica fiecrei organizaii. Aceste obiective trebuie s fie corelate cu funciile managementului, funcii ce se desfoar ntr-o form specific la nivelul fiecrei organizaii. Este vorba despre funciile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control. Pentru nelegerea locului i rolului comunicrii la nivelul exercitrii fiecreia din aceste funcii, este important s cunoatem semnificaia acestor funcii la nivelul managementului general, precum i corelarea lor cu procesul de comunicare. 1. La nivelul managementului general, funcia de planificare sau previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale ntreprinderii i componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Rolul acestei funcii este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, n ce condiii i n ce orizont de timp. Aceste obiective se realizeaz prin concretizarea rezultatelor funciei de planificare dup criteriile: grad de detaliere, obligativitate i orizont, n prognoze, planuri i programe. Este evident c la baza ntocmirii acestor prognoze, planuri i programe se afl un amplu proces de culegere de informaii, documentare, prelucrare i procesare a informaiilor, proces comunicaional, de fapt. Altfel spus, comunicarea constituie o component esenial a funciei de planificare sau previziune, fr de care aceasta nu s-ar putea realiza. La nivelul unei organizaii, funcia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, n baza politicilor specifice profilului i caracteristicilor organizaiei, trebuie s le realizeze, s stabileasc resursele pe care le aloc, prin bugete, realizrii acestor obiective, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, att la nivelul intern, ct i la nivel extern este de neconceput exercitarea de ctre o organizaie a funciei de planificare fr un real suport comunicaional, deoarece numai prin comunicare pot fi ntocmite eficient planurile i politicile de aciune, pot fi transmise informaii la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenai angajaii, subordonaii n procesul de decizie prin cooptarea lor la acest proces, prin luarea acestor decizii n cadrul unor edine sau ca urmare a unor discuii. De semnalat faptul c, la nivelul organizaiilor din Romnia, n special n organizaiile mari, indiferent dac aparin sectorului public sau privat, exist deficiene de realizare a comunicrii manageriale n cadrul funciei de planificare n sensul c, n general, nu exist reale relaii comunicaionale ntre ef i subordonat n ntocmirea prognozelor, planurilor sau programelor de aciune. Aceast situaie se datoreaz, n principal, faptului c nu exist n cadrul ntreprinderii un departament specializat n soluionarea unor astfel de probleme i n asigurarea desfurrii optime a fluxurilor informaionale (de cele mai multe ori n cadrul ntreprinderii aceste atribuii revin departamentului de management de resurse umane sau departamentului organizatoric); n cazul n care ne referim la organizaii din sectorul public, aceste planuri se stabilesc la vrful ierarhiei fr a exista un minim de colaborare ntre deintorii funciilor de conducere i executani. 2. Cea de-a doua funcie, organizarea, desemneaz la nivelul managementului general ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sesiuni etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului corespunztor pe baza anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Rolul funciei de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse n etapa anterioar prin exercitarea funciei de planificare sau previziune, prin combinarea optim i eficient a resurselor umane, materiale, informaionale i financiare, printr-o corect ocupare a locurilor de munc att la nivelul compartimentelor, ct i la nivelul ntregii organizaii. Observm deci c funcia de organizare are o dubl valen: vorbim de o organizare a ntregii organizaii i de o organizare a fiecrui departament, direcie, birou, serviciu. La nivelul organizaiilor, aceast funcie se refer la acele modaliti specifice prin care instituia va realiza planurile i programele ntocmite n etapa anterioar. Ea presupune stabilirea i atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor i determinarea structurii organizaionale; n acelai timp, funcia de organizare presupune realizarea unui numr important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru relaional cu caracter formal, a sistemului informaional intern i extern, presupune primirea, solicitarea i utilizarea feed-back-ului. 3. Funcia de coordonare la nivelul managementului general const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului ntreprinderii i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior.

Comunicarea n afaceri

n literatura de specialitate coordonarea este apreciat ca fiind o organizare dinamic" i aceasta datorit faptului c: agentul economic i mediul ambiant se afl ntr-o continu schimbare care este imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric; reaciile personalului, ca i complexitatea i diversitatea subsistemelor reclam un feed-back operativ, permanent. n organizaii, funcia de coordonare are n vedere armonizarea activitilor i a resurselor alocate n mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaionale. Pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori ntre care se numr: calitatea managementului realizat de persoanele aflate n posturile de conducere (modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregtire al managerilor, concordana dintre pregtirea managerilor i cerinele postului pe care l ocup); calitatea celor aflai n aparatul executiv (nivelul de pregtire al acestora, aptitudinile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate). Att la nivelul managementului general, ct i la nivelul managementului dintr-o organizaie, funcia de coordonare mbrac dou forme dup criteriul modalitii de realizare a comunicrii: coordonarea bilateral are la baz o comunicare de tip linear, realizat ntre manager i subordonat, n vederea obinerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp; coordonarea multilateral are la baz o comunicare de tip reea, implicnd un numr mare de subordonai care intr n contact, n schimb de informaii cu managerul; se realizeaz de regul n cadrul edinelor. 4. Antrenarea ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care personalul ntreprinderii este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Cu alte cuvinte, funcia de antrenare ntr-o organizaie i propune s realizeze prin colaborare i motivare implicarea ct mai profund a angajailor n vederea realizrii obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din obiectivele stabilite prin programe i politici organizaionale la nivel general. Realizarea acestei funcii presupune deci, pe de o parte, crearea unui climat de colaborare, iar pe de alt parte o motivare adecvat a personalului, iar aceste deziderate nu se pot realiza dect prin comunicare. 5. Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele ntreprinderii, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Aceasta explic de ce funcia de control-evaluare, ca etap ce ncheie ciclul procesului de management, implic existena a patru faze: msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile produse; determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea pe msura posibilitilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative. Relaia dintre participanii la control reprezint un alt aspect al funciei de control-evaluare ce se realizeaz prin comunicare. n exercitarea controlului sunt implicate trei persoane: accidentul; controlorul; controlatul. Controlorul se afl fa de decident ntr-un raport de subordonare. Decidentul i stabilete obiectul controlului, dar nu-i poate impune i ce anume s constate sau s-i modifice constatrile. Controlatul este subordonat fa de controlor, dar numai sub aspectul obligaiei de a-l informa corect i a-i pune la dispoziie toate documentele cerute, n condiiile prevzute de lege. Datorit caracterului de complementaritate ce se stabilete ntre funciile managementului, a existentei unor relaii de interdependen att ntre ele, ct i ntre ele i comunicare, aceasta din urm ocup un loc central n sistemul managerial al oricrei organizaii.

Managementul ntreprinderii

COMUNICARE

Figura 8.6 Interdependena dintre funciile managementului i comunicare Orice manager dintr-o organizaie comunic urmrind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezult din rolurile pe care managerul le are n structura organizaional din care face parte. Pentru ndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi, ntr-un mod mai mult sau mai puin contient, mai mult sau mai puin deliberat, urmtoarele funcii ale comunicrii: funcia de informare; funcia de comand i instruire; funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire; funcia de integrare i meninere. Funcia de informare se refer la faptul c managerul este pus n situaia de a primi dou tipuri de informaii: informaii externe, trimise i primite prin structuri special create, i informaii interne, care circul prin canale formale i informale n cadrul respectivei organizaii. Existena acestor dou tipuri de fluxuri informaionale se datoreaz faptului c orice organizaie este rezultatul unui cumul de interaciuni externe - cu mediul extern i intern - ntre subdiviziunile organizaiei i ntre membri. Prin funcia de comand i instruire, managerul, care ocup n ierarhie poziii superioare ce i confer atribuii de comand, asigur convergena aciunii celorlali angajai i a compartimentelor din structur n realizarea politicilor organizaiei. Deciziile i instruciunile asigur alinierea la politicile organizaionale, uniformitatea n practici i proceduri, corectitudinea i completitudinea realizrii sarcinilor. Funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire i permite oricrui manager s realizeze controlul att asupra informaiei vehiculate, ct i asupra comportamentului celorlali angajai cu care se afl n relaii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) n cadrul respectivei structuri. Funcia de integrare i meninere i ofer angajatului din structurile ierarhice superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcional a departamentului/direciei/biroului pe care l conduce prin: cursivitatea fluxului informaional; folosirea optim a canalelor informaionale, astfel nct s se evite suprapunerea de informaii sau informaia inutil; sortarea, verificarea i transmiterea datelor n funcie de specificul lor. Aceast orientare a comunicrii, prin exercitarea funciilor de comunicare prezentate, n vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizeaz managerii determin existena unor caracteristici ale comunicrii manageriale, general valabile pentru toate organizaiile. Acestea sunt:

Comunicarea n afaceri

orice organizaie este n procesul de comunicare att emitor, ct i receptor (destinatar); orice organizaie folosete n realizarea activitilor sale informaii de natur intern i informaii de natur extern; informaiile de natur intern sunt informaii care circul prin canalele formale i informale n i ntre fiecare component organizatoric; informaiile de natur extern sunt informaii ce circul ntre organizaie i celelalte componente ale sistemului social; fiecare component a organizaiei reflect prin informaiile vehiculate un anumit tip de procese (contabile, financiare etc.); fiecare organizaie are o eviden clar a informaiilor vehiculate; aceast eviden a informaiilor vehiculate poate fi curent - reflect anumite situaii existente la un moment dat n cadrul organizaiei - i statistic - reflect nivelul de realizarea a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste instituii. Caracteristicile comunicrii manageriale desfurate la nivelul unei organizaii sunt influenate, dincolo de funciile de comunicare ndeplinite de fiecare din angajai, de existena unor funcii specifice ale comunicrii manageriale. Comunicarea managerial ndeplinete funcii specifice, acestea fiind: funcia de informare; funcia de transmitere a deciziilor; funcia de influenare a receptorului; funcia de instruire; funcia de creare de imagine; funcia de motivare; funcia de promovare a culturii organizaionale. Aceste funcii ale comunicrii manageriale trebuie privite i nelese (vezi figura 8.7) n mod unitar i intercondiionat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcii n raport cu celelalte necorespunznd realitii.

\\

Mediul \\
6 7 6

Sistemul managerial
1 2 3 4 5

Sistemul operaional
Figura 8.7 Intercondiionarea funciilor comunicrii manageriale Informare Transmiterea deciziilor Influenarea receptorului Instruire Crearea de imagine Motivare Promovarea culturii organizaionale

8.9 Formele comunicrii manageriale Pentru modalitatea de realizare a comunicrii n orice organizaie, important este structura instituiei n care se realizeaz acest proces. La nivelul fiecrei structuri din cadrul organizaiilor, se realizeaz o distribuire a activitilor care atrage dup sine dependena dintre compartimentele acestora. Aceast dependen este de ordinul coninutului, al modalitii i al timpului de aciune; ea impune, pentru o realizare optim a obiectivelor proprii, existena unei coordonri eficiente. Coordonarea presupune schimb de informaii a cror cantitate este direct proporional cu urmtorii parametri: diversitatea serviciilor oferite; diversitatea mijloacelor folosite n realizarea acestor servicii; nivelul prestaiei serviciilor. Important pentru coordonare este modalitatea de realizare a comunicrii, modul n care ajunge informaia la fiecare funcionar public din structur. Aceast importan rezid din faptul c, pentru management, informaiile reprezint o condiia sine qua non. Acest lucru se poate spune i, sau mai ales, despre procesul de comunicare din interiorul structurilor unei organizaii, adic despre comunicarea intern. La nivelul organizrii interne a oricrei organizaii, informaia trebuie s ajung la instana (departament, direcie, birou, persoan) potrivit, i, cel mai important lucru, s parvin n timp util. Dac informaia ntrzie, dac nu ajunge Ia momentul potrivit, i pierde valoarea. Comunicarea n interiorul unei instituii sau, mai simplu spus, comunicarea intern este un proces ce presupune crearea i schimbul de mesaje n interiorul sistemului de relaii interdependente, n aceast abordare a comunicrii interne, accentul este pus pe schimbul de mesaje, de informaii realizat la nivelul structurilor unei organizaii. Acest schimb de informaii poate fi: vertical ascendent (de la baz la vrf); vertical descendent (de la vrf la baz); - orizontal (realizat ntre angajaii ce aparin unor departamente direcii, birouri aflate pe acelai nivel ierarhic). Alturi de acest schimb de informaii realizat prin canale de comunicare formal, adic prin canale prestabilite (comunicarea lund forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentrilor, edinelor), la nivelul oricrei structuri organizaionale are loc o comunicare

informal. Este vorba de acel trafic de informaii fr vreo utilitate direct sau imediat. De altfel, este cunoscut faptul c n orice structur se vehiculeaz o cantitate mare de informaii fr nici o legtur cu activitile specifice. Aceast comunicare informal cuprinde dou componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele informale create spontan i comunicarea pe care o realizeaz managerii n afara contextului impus de structura organizatoric. Canalele de comunicare informal apar i exist n mod spontan, sunt ntr-o continu modificare i opereaz n toate direciile. Au avantajul c sunt rapide, selective i au o mare putere de influenare. Rolul lor este de a suplimenta canalele formale. Structura de canale informale este cu att mai folosit, cu ct cea formal este mai ineficient, nesatisfctoare sau lipsit de credibilitate. Pentru o bun nelegere a conceptului de comunicare intern formal ntr-o organizaie trebuie precizat modalitatea optim de funcionare a sistemului de comunicare: ntre cine se realizeaz comunicarea, care structuri ocup un loc central i care sunt marginale n procesul de comunicare. Exist astfel n literatura de specialitate dou tipuri de reele de comunicare: reele centralizate - n cadrul crora informaia merge spre centru i se adecveaz unor activiti relativ simplu de executat; reele descentralizate - unde schimbul de informaii nu are o matrice important, comunicarea fiind adecvat unor activiti complexe. Tot la nivelul comunicrii interne identificm mai multe forme: l. comunicare bipolar n procesul de comunicare exist un singur emitor i un singur receptor sau destinatar (vezi figura 8.8); 2. comunicare n reea - n procesul de comunicare exist un singur emitor aflat n relaie cu mai muli receptori (vezi figura 8.9). Receptor Emitor \ * Receptor Receptor Receptor / Receptor

Figura 8.9 Comunicare n reea De precizat faptul c tipul de comunicare n reea cunoate mai multe subtipuri: reele n form de stea sau centrate; reele n form de Y"; reele n form de cerc; reele multiple. Fiecare dintre aceste subtipuri reprezint posibiliti de comunicare diferit, una dintre caracteristici fiind gradul de restricie n folosirea canalelor de comunicare. Astfel, spre exemplu, reeaua sub form de stea (centrat) este cea mai restrictiv, deoarece ntreaga comunicare se desfoar ntre centru i fiecare dintre membrii grupului. La cealalt extrem se afl reeaua multipl care este cea mai puin restrictiv (cea mai deschis): fiecare membru poate comunica cu toi ceilali membri, simultan. n acelai timp, pe lng structur i procedeele specifice, comunicarea intern din orice organizaie depinde de un anumit climat. Gradul de importan al climatului existent ntr-o organizaie, fie c e o organizaie aparinnd sectorului privat, fie aparinnd sectorului public, a fost pus n eviden de specialistul american Gibb. ntr-o organizaie comunicarea intern este influenat de o serie de factori: structura organizaional; tipul de comunicare realizat; barierele comunicaionale; importana comunicrii informale;

relaia ef-subordonat; climatul comunicrii. Orice organizaie realizeaz comunicarea nu numai ntre componentele ei sau n interiorul acestor componente, ci i ntre acestea i mediul extern. Acest tip de comunicare prin care organizaiile, prin canale de comunicare de diverse tipuri, schimb mesaje cu mediul extern poart denumirea de comunicare cu mediul extern sau comunicare extern. Prin mediul extern nelegem ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic i cultural cu care organizaiile intr n proces de comunicare. 8.10 Comunicarea ef-subordonat Comunicarea ntre ef i subordonat reprezint un element cheie n comunicarea vertical ascendent sau descendent n organizaii. La modul ideal, acest schimb ar trebui s-i dea managerului posibilitatea de a-i dirija subordonaii spre ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor, s clarifice contextul recompensei i s ofere sprijin social i emoional, n acelai timp, ar trebui s le permit subordonailor s pun ntrebri despre rolurile muncii lor i s fac propuneri care s permit optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile i politicile de la nivelul acestei organizaii. Suntem obinuii ca, atunci cnd vorbim despre manageri, s ne gndim n primul rnd la acele persoane care au de administrat resurse (umane, financiare, materiale etc.) ale unei afaceri, proiect sau program, ale unui compartiment, grup sau organizaie. In funcie de situaia social, economic i politic, de poziia ierarhic i de sarcinile specifice pe care le are managerul, este posibil ca nu capacitile sale de administrator s fie importante, ci, mai degrab, cele de lider. Un manager lider va conduce prin comunicarea unei viziuni i asigurarea direciei de aciune a grupului; un manager administrator va conduce prin aciune i participare direct. S-a vorbit foarte mult despre stilul de conducere (A. Zalesnik, Leaming Leader-ship) avnd n minte doar cele dou extreme: stilul autocratic (caracterizat n principal prin orientarea spre sarcinile de ndeplinit) i stilul democratic (orientare spre oameni). Modelul tridimensional al managerului introduce varianta n care liderul las echipa s se conduc singur. Ulterior, acest model al liderului a devenit tot mai complex, n prezent existnd un numr extrem de mare de modele care descriu modalitile liderului de a conduce. Iat, spre exemplu, grila Blake-Mouton, un sistem folosit pentru a descrie stilul de conducere al managerului n funcie de gradul de orientare al acestuia spre munca de ndeplinit sau spre omul care o ndeplinete. Managerul populist a ajuns conductor ca urmare a presiunilor sindicale sau pentru c se bucur de popularitate printre angajai; n general, nu are o autoritate real asupra acestora; manifest tendina de a evita orice conflict social n detrimentul implementrii oricrei msuri de schimbare. Climatul de comunicare se caracterizeaz prin: - comunicare aproape exclusiv pe orizontal sau de jos n sus; - discuiile au loc n afara unor reguli formale i despre subiecte nelegate de munc; - comunicarea informal sub form de brf i de zvon domin; - dispoziiile sau nu se dau sau se discut i nu se execut. Comunicarea are ca scop doar meninerea unor relaii bune, netensionate, nu i realizarea unor obiective. Managerul autoritar este, n general, o persoan competent din punct de vedere profesional, corect, serios, foarte muncitor; adopt un stil de conducere opus celui populist, acordnd importan major problemelor de restructurare n detrimentul celor sociale. Climatul de comunicare va fi cu siguran defensiv-agresiv. comunicarea are loc de sus n jos; managerul nu ascult, nu are timp - el d dispoziii; - feed-back-ul este redus i se refer strict la munc, nu i la atitudinile i sentimentele celor care muncesc; - informaia care circul este distorsionat sau blocat. Managerul conciliator promoveaz strategii de supravieuire de la o zi la alta, n ncercarea de a mpca att nevoia de restructurare, ct i doleanele angajailor. Acest stil

este cel mai frecvent ntlnit, asigur pstrarea funciei de conducere pe cea mai lung perioad de timp. El este un comunicator abil care tie s negocieze, s rezolve conflicte, s mulumeasc (cel puin pe scurt timp) pe toat lumea. Managerul incompetent ajunge n funcie conjunctur i rezist foarte puin. Acest manager nu acord atenie nici problemelor sociale i nici celor de eficien a muncii. Este pasiv, adeseori corupt, neinteresndu-l soarta organizaiei. Nemulumirea este general, frecvena conflictelor este mare, comunicarea este defensiv sau agresiv. Nu poate fi vorba de cooperare, iar atitudinea managerului fa de problemele organizaiei se propag n toate direciile. Climatul comunicrii este defensiv, iar scopul comunicrii este supravieuirea. Managerul participativ-reformator acord atenie deosebit implementrii schimbrii, fr ns a pierde din vedere problemele sociale generate de acestea, cutndu-le soluii. Acest manager ncearc s armonizeze interesele organizaiei cu cele ale angajailor ei. tie s obin colaborarea subordonailor i s-i implice n activiti impuse de eficieni zarea activitii. Este inovator, creator, are curajul asumrii unor riscuri. Se caracterizeaz printr-o capacitate deosebit de antrenare a personalului, printr-o competen de comunicator deosebit. Capabil s perceap corect mesajele, d dovad de flexibilitate n situaii de criz sau de conflict de munc. Are n minte o strategie clar, tie s o comunice oamenilor i s le transmit entuziasmul su. Stiluri de comunicare managerial: 1. de intervenie: stabilirea a ce se dorete s se obin n urma comunicrii; cunoaterea anticipat a interlocutorului; folosirea de cuvinte care s transmit mesaje clare; acordarea de sprijin i atenie interlocutorului; renunarea la acuzaii nefondate; verificarea nelegerii mesajului prin ntrebri bine puse. 2. de control: - furnizarea n timp util a informaiilor necesare desfurrii unei activiti performante; - trasarea de sarcini care s pun n eviden calitile subordonailor; renunarea la acuzaii i la tendina de a pune n inferioritate interlocutorul; asigurarea c subordonatul nelege consecinele nendeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele stabilite; comunicarea a ceea ce se ateapt concret de la subordonai; ascultarea nemulumirilor subordonailor i oferirea de soluii concrete; s se rspund la ntrebrile puse sincer i la obiect. 3. de investigare: furnizare/cerere de informaii; evaluarea punctelor slabe/critice; identificarea resurselor; analizarea problemelor. 4. de influenare: - s cear subordonailor s spun cum neleg activitatea pe care o desfoar i eventual s aduc corecii; s ofere soluii de mbuntire a performanei; s pun accent pe calitate; - s conving subordonaii s gndeasc altfel dect eful i chiar s-l contrazic pe acesta; s se asigure c interlocutorul este pregtit pentru comunicare; s susin opiniile cu argumente solide; s rmn deschis problemelor i ntrebrilor subordonailor; - s ncheie discuia prin trecerea n revist n mod clar i explicit a problemelor discutate. 8.11 Comunicare i negociere 8.11.1 Conceptul de negociere Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien, formare i nvare. Meseria de negociator este una de elit, n afaceri, n diplomaie, n

politic. n sens larg, negocierea apare ca form concentrat i interactiv de comunicare interuman n care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o nelegere care rezolv o problem comun sau atinge un scop comun, nelegerea prilor poate fi un simplu acord verbal. Consolidat printr-o strngere de mn, poate fi un consens tacit sau o scrisoare de intenie sau un protocol, o convenie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane comune; mai poate nsemna un armistiiu, un pact sau un tratat internaional, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane speciale. n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distincie ntre mai multiforme specifice de negociere. Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare urmresc s ajung la un angajament, reciproc avantajos ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput (tefan Prutianu, Comunicare i negociere n afaceri), n aceast confruntare, n mod principal i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor, ct i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular. Mai trebuie menionat faptul c negocierile nu urmresc totdeauna cu necesitate rezultate manifestate n direcia unei nelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale, cum ar fi: meninerea contractului, ctigarea de timp, mpiedicarea deteriorrii situaiei n conflict, n afar de acestea, ntlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potenial de comunicri urgente n situaii de criz. Absena comunicrii poate fi considerat ca un semn alarmant al imposibilitii de desfurare a negocierii; prezena ei este un indiciu al anselor ca negocierea s se produc, n acelai timp, trebuie s acordm suficient grij climatului de discreie i de construcie gradual temeinic.

8.11.2 Principii de baz ale negocierii Att timp ct negocierea este purtat cu participarea contient i deliberat a prilor care caut mpreun o soluie la o problem comun, abordarea implic o anumit etic i principialitate. Avantajul reciproc (WIN-WIN) n principiu, n cadrul negocierilor, fiecare dintre pri i ajusteaz preteniile i revizuiete obiectivele iniiale. Astfel, n una sau mai multe runde succesive, se construiete acordul final, care reprezint un compromis satisfctor pentru toate prile: negocierea funcioneaz deci dup principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci cnd toate prile negociatoare au ceva de ctigat i nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obine victoria, fr ca nimeni s fie nfrnt. Important este faptul c, atunci cnd toate prile ctig, toate susin soluia aleas i respect acordul ncheiat. Principiul avantajul reciproc (WIN-WIN) nu exclude ns faptul c avantajele obinute de una dintre pri s fie mai mari sau mai mici dect avantajele obinute de cealalt sau celelalte pri aflate n negocieri. Do ut des n psihologia comunicrii, se vorbete de o aa-numit lege psihologic a reciprocitii, lege conform creia, dac cineva d sau ia ceva, partenerul va resimi automat dorina de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva n schimb. Chiar dac nu dm ceva n schimb n mod efectiv, rmnem oricum cu sentimentul c suntem datori, c ar trebui s dm. Urmare a aciunii subtile a acestei legi psihologice, orice form de negociere este guvernat de principiul aciunilor compensatorii. Consecina este reciprocitatea concesiilor, a obieciilor, a ameninrilor, a represaliilor etc. Expresiile latineti ale acestui principiu sunt: Do ut des i Fado ut fado. n romnete principiul poate fi regsit n expresii de genul: Dau

dac dai"', Fac dac faci", Dac mai dai tu mai las i eu" sau Dac faci concesii, voi face i eu", Dac ridici pretenii, voi ridica i eu" etc. Moralitatea i legalitatea Legea este lege i cei mai muli o respect i dincolo de principii. Pentru a evita neplcerile, moralitatea nelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apr, rmne adesea o chestiune de principiu, de deontologie. Respectarea riguroas a acestui principiu nu este cu adevrat posibil. Controlul eticii comunicrii este relativ. Aspectele juridice ale tranzaciilor fac excepie, dar i din acest punct de vedere, n negocierile internaionale, prile trebuie s convin din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta. Atunci cnd acestea difer de la o ar la alta, fiecare dintre pri ncearc s rmn sub incidena normelor juridice din ara sa. Acest fapt poate genera situaii conflictuale, ce pot fi depite prin adoptarea normelor de drept comercial i a uzanelor internaionale. 8.11.3 Tipuri fundamentale de negociere Literatura de specialitate face distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere: Negocierea distributiv este cea de tip ori/ori, care opteaz ntre victorie/nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei tranzacii n care nu este posibil ca o parte s ctige fr ca cealalt parte s piard. Fiecare concesie fcut partenerului vine n dauna concedentului i reciproc. n aceast optic, negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese opuse i devine o confruntare de fore, n care una din pri trebuie s ctige. Orice concesie apare ca un semn de slbiciune. Orice atac reuit apare ca un semn de putere. Obiectul negocierii va fi un acord care nu va ine seama de interesele partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers. Tacticile i tehnicile de negociere folosite n negocierea distributiv sunt tipice pentru rezolvarea strilor conflictuale. Sunt dure i tensionate. ntre tacticile uzuale, pot fi amintite: - polemica purtat prin contre permanente i prin deviere sistematic de la subiect; atacul n for; intimidarea; manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor, ascunderea inteniilor, ascunderea adevrului i pe culpabilizarea adversarului; descalificarea prin rea-credin, prin atac la persoan i prin cderea n derizoriu. Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este puternic, iar dezechilibrul de fore este semnificativ. Negocierea integrativ (victorie/victorie) este aceea n care sunt respectate aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraii i de opinii. Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai bune, mai durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Ambele ctig i arabele susin soluia i acordul ncheiat. Negocierea integrativ creeaz, salveaz i consolideaz relaiile interumane i de afaceri pe termen lung. Ea determin pe fiecare dintre prile negociatoare s-i modifice obiectivele i s-i ajusteze preteniile n sensul rezolvrii intereselor comune. Aceast optic de negociere ocolete i evit strile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de ncredere i optimism, iar acordul, odat obinut, are toate ansele s fie respectat. Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (termene de livrare mai scurte contra unor pri imediate, spre exemplu). Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin concesii, consimminte de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigii de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale n cadrul unei transparene i sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. Se ncepe cu

formularea problemelor care trebuie rezolvate, cu rspunsuri la ntrebri de genul: Ce nu merge? Unde se afl rul? Cum se manifest acesta? Care sunt faptele care contravin situaiei dorite? Se continu cu un diagnostic al situaiei existente insistndu-se asupra cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluiile teoretice i se stabilesc de comun acord msurile prin care, cel puin unele din acestea, pot fi puse n practic. Algoritmul raionalitii nseamn deci: definirea problemelor; diagnosticarea cauzelor; cutarea soluiilor. Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc sentimentele acestuia, motivaiile i preocuprile sale. Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum i referinele tiinifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.

8.11.4Marja de negociere Orice nceput de negociere presupune definirea obiectivelor. Acestea ne ofer simul direciei, o definiie a ceea ce plnuim s realizm i o senzaie de mplinire, odat ce au fost atinse. n principiu, negociatorul se prezint la masa tratativelor atunci cnd are deja n minte trei poziii de negociere, contientizate mai mult sau mai puin precis. 1. Poziia declarat deschis (PD), numit i poziie de plecare. Aceast poziie este astfel formulat nct s-i asigure o marj de manevr n raport cu preteniile partenerului. Ca regul general (de exemplu, ntr-o negociere comercial), vnztorul va declara mai mult, iar cumprtorul mai puin dect spera s obin, fiecare n parte. Sfatul negociatorilor experimentai este acela c, atunci cnd cumperi, s ncepi de jos, iar atunci cnd vinzi, s ncepi de sus. Aproape ntotdeauna are importan ordinea n care se fac declaraiile. De regul, cel care declar primul este dezavantajat n raport cu cel care declar ulterior. 2. Poziia de ruptur (PR), numit i poziie limit minimal/maximal. Sub sau, dup caz, peste nivelul acesteia, negociatorul nu mai este dispus s angajeze nici o discuie. Poziia de ruptur nu este deconspirat de parteneri (adversari), dar fiecare dintre ei trebuie s intuiasc i s evalueze cu grij i delicatee poziia secret a celuilalt. Dincolo de interesele strict tehnice i financiare, orice declaraie fcut n afara poziiei de ruptur a partenerului antreneaz, de regul, i o anumit doz de orgoliu i frustrare. 3. Poziia obiectiv (PO), numit i poziie ateptat. Este poziia realist la care se pot ntlni i echilibra preteniile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezint ceea ce negociatorul sper c va putea obine sau smulge de la partener, fr a leza inacceptabil interesele acestuia. Prin suprapunerea celor trei poziii de negociere ale ambilor parteneri, va rezulta o zon n care ei se pot nelege. Aceast zon de acord posibil poart numele de marj de negociere i este delimitat de poziia de ruptur ale prilor negociatoare. Cheia succesului o constituie estimarea corect a poziiei de ruptur. Tehnici i tactici de negociere n literatura de specialitate se prezint adeseori faptul c, n orice form de interaciune uman, este pus n joc o anumit strategie i tactic. Orice form de negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese. n acelai timp, a stpni interaciunea voinelor implicate n negociere nseamn a nu cdea prad unor reacii spontane, fr o determinare logic i raional. Deseori se ntmpl ca o aciune spontan, o reacie impulsiv a adversarului s duc la alegerea" tacticii de negociere. Asta nseamn cu totul altceva dect o linie de aciune raional. Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o capcan retoric sau un truc psihologic. Ea ne ajut s pstrm controlul, s prelum iniiativa. Tactica lui DA, DAR Este genul de tactic care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu

cost nimic. Diplomaii nu spun niciodat NU. Ca i negociatorii buni din toat lumea, ei au nvat acest lucru de la asiatici. ntors din lungul su drum asiatic, Marco Polo, unul dintre cei mai buni negociatori, scria c a ntlnit adevrate coli n care erau formai solii i purttorii de cuvnt ai cpeteniilor mongole i tibetane. Acetia primeau, seara, attea vergi la tlpi, ci NU le scpau peste zi de pe buze. Oamenii ursc faptul de a fi negai, contestai, contrazii. NU este o negaie direct i categoric ce taie, rupe i lovete. Prezint riscul de a ofensa partenerul i de a bloca discuia. NU irit i nveruneaz. Este lipsit de delicatee. Oamenii cu tact l evit cu mult grij. Exprimat simplu, clar i fr echivoc, negaia NU rmne fr variante de opiune ulterioar. Nu las loc de ntors. Rupe negocierea. n schimb, o formulare de genul DA, DAR poate fi folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune. Ea are trei nuane posibile: una care nseamn DA, una care nseamn POATE i nc una care nseamn chiar NU. Oricnd se poate continua pe varianta dorit. Secretul lui DA... DAR" este acela c permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia. Tactica falsei oferte Pe scurt, se poate caracteriza ca un truc de negociere cu... puin teatru". Negocierea preului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul, n care unul nu poate ctiga fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz ntre ei, mcar pn la limita loialitii i moralitii. Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n practic, este aceea n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei. Odat ce a obinut acest lucru, el gsete un motiv pentru a-i modifica oferta iniial. Apoi ncepe trguiala" prin care convinge vnztorul s accepte noua ofert, de regul mult mai moderat. Pe ct posibil, vnztorul este pus n situaia s nu prea mai aib de ales. Tactica stresrii i tracasrii ntr-un cuvnt, slbete rezistena fizic i psihic a adversarului. Ca excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil, neprincipial i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor tertipuri i tactici de stresare i tracasare, n cadrul acestora se recomand o contraaglomeraie insistent i vicioas. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale care, dei nu sunt, n mod direct, ofensatoare si umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n situaia de a grbi finalul negocierilor. Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaie i depozitele ntreprinderii. Poate fi cazat ntr-o ncpere expus unor zgomote infernale care s-l mpiedice s doarm. La masa tratativelor, poate fi aezat cu ochii n soare sau o alt surs de lumin iritant. Poale fi aezat cu spatele la o u care scrie i pe care cineva o nchide i o deschide insistent, ca din ntmplare. Poate fi aezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scrie, singurul disponibil, din pcate. Va sta eapn i va obosi repede. Poate fi aezat n apropierea unei surse puternice de cldur (se folosesc i surse direcionale de cldur radiant) sau ntr-un curent de aer umed i rece. Poate fi invitat la o mas la care i se ofer, cu mult generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate mnca. Se pot oferi buturi tari peste limita rezistenei sale psihice. Cnd relaia pe termen lung nu ne intereseaz i ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie s facem acest lucru sub masca celei mai desvrite nevinovii i amabiliti, cerndu-ne scuze i prefcndu-ne victime alturi de adversar. Tactica mituirii Apreciem c este o tactic total neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari. Dei rar ntlnit n manuale, fie c cerem, fie c nu, i orict am condamna-o de

(ne)sincer, aceast tactic este posibil, n practica negocierilor, oriunde n lume. La capitolul corupie, la nivelul anului 1997, Romnia se afla pe locul 37 n lume. Mita se poart fie i numai pentru simplul motiv c negocierile sunt purtate de oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari insuficient motivai de pe partea pe care o reprezint. Desigur, exist o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte, i mit, pe de alt parte. Exist ns i asemnri majore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament favorabil celui care ofer. In afaceri, funcia cadoului i protocolului este una pragmatic i nu una filantropic. Micile atenii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, buturi etc.) sunt, pn la un anumit nivel, absolut fireti i au rolul de a crea o ambian favorabil negocierilor. Uzanele diplomatice ale unor state limiteaz protocolul i atenia la cel mult un prnz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei. Adevrata mituire ncepe de la pragul valoric peste care atenia" rencepe s fie acceptat. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lcomia i gradul de risc la care se preteaz negociatorul. Din acest punct de vedere, prudena poate lua n considerare i faptul c orice negociator are preul lui. Nu se va compromite pentru mai puin dect acest pre Relaiile de afaceri stabile pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate prin cadouri mari. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic i strategic. Legea rmne neputincioas atta timp ct dai sau primeti ntr-un cadru confidenial. Tactica presiuni timpului Aceast tactic se bazeaz pe ideea simpl dup care, mai ntotdeauna, exist un program de negocieri i o agend de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate i manipulate astfel nct problema delicat s rmn la limita expirrii timpului alocat procesului de negociere. n acest scop, se pot folosi orice tertipuri i manevre de tergiversare, ocolire, amnare. Spre sfritul negocierilor, de obicei, lucrurile ncep s se precipite. Unul dintre partenerii de discuie trebuie s prind avionul sau trenul, o grev este pe cale s izbucneasc etc. n asemenea condiii, ritmul negocierilor trebuie grbit i adversarul poate comite uor erori. Una dintre manevrele simple, dar eficace pentru ntrzierea finalului, este recapitularea i desprinderea de concluzii intermediare. Alte manevre de tergiversare pot fi invocarea lipsei unor documente, strii sntii cuiva, plecrii n concediu, nevoii de deplasri urgente etc. Tactica feliei de salam" Numit i tehnica pailor mruni" sau tactica salami", aceasta se bazeaz pe ideea simpl c este mai uor a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. Cnd cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se mpotrivi. I se pare mult mai uor s rspund printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil s continue jocul sub stare de presiune. n schimb, prin obinerea de avantaje pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge mai uor la o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot cumula mai multe succese mici i fr rsunet, pentru consolidarea poziiei i obinerea marilor realizri. Nu trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne nfruptm din el. Tactica alternrii negociatorilor Ideea de baz este c, arunci cnd partenerul schimb negociatorul, eti nevoit s iei totul de la capt. O prim versiune a acestei tactici face ca eful echipei de negociere s par cu adevrat blnd i rezonabil, dar cu totul neputincios n faa presiunilor fcute de specialitii din echipa sa. n mod deliberat i ndelung premeditat i simulat, restul oamenilor de echip sunt duri, ncpnai i, aparent, iresponsabili.

Pe parcursul procesului de negociere sunt introdui, pe rnd, ingineri, merceologi, juriti, contabili etc. care afieaz o poziie dur i intransigent, n acest fel, ei creeaz o presiune psihologic fa de care partenerul prefer s lucreze doar cu eful echipei i s accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia El, chipurile, nu este de acord ntru totul cu coechipierii si, dar nici nu poate trece prea mult peste ei. O a doua versiune const n schimbarea efectiv a negociatorului. Asta nseamn c, pe parcursul negocierilor, tocmai atunci cnd te atepi mai puin, partea advers nlocuiete negociatorul. Poate fi o lovitur dur, creia i se face fa cu dificultate, pentru c este mai puin plcut s iei totul de la capt. Noul negociator are posibilitatea s invoce noi argumente, s revoce unele din nelegerile fcute sau chiar s retrag unele din nelegerile tcute deja sau chiar s retrag unele din concesiile acordate de predecesorul su. Noul negociator este, de regul, omul de vrf, care te ia de odihnit cnd decesorul su te-a extenuat deja. Totui, nu trebuie s te pierzi cu firea. Este bine s nu te oboseti repetnd vechile argumente i s-i modifici atitudinea dac partenerul o face. n diplomaie, tactica d rezultate excelente (cf. tefan Prulianu, Comunicare i negociere n afaceri).

SISTEMUL INFORMAIONAL
9.1 Conceptul de 9.1.1 Definirea sistemului informaional sistem informaional

Trim ntr-o societate informatizat i trecem printr-o explozie informaional. De aceea este uor s spui c managerul are nevoie s adune informaii pentru a ajuta reducerea nivelului de incertitudine n adoptarea unei decizii, aceste informaii sunt folositoare numai dac sunt informaii corecte. Dar organizaiile produc volume de informaii n fiecare zi, cum poate deci un manager s aib acces efectiv la toate acestea? i odat ce are acces, cum le folosete? Rspunsul la aceste ntrebri st n utilizarea sistemelor informaionale de management i a sistemelor de susinere a deciziei. Cu ajutorul acestor sisteme managerii pot organiza, analiza i stoca cantiti uriae de informaii i le pot accesa atunci cnd este nevoie. Prin planificarea i adoptarea deciziei, managerii influeneaz semnificativ orientarea i succesul companiei. Managerii de succes i companiile de succes depind de informaii oportune i de ncredere atunci cnd realizeaz planuri i adopt decizii. Acest capitol explic modul n care informaiile oportune i de ncredere pot deveni disponibile managerilor i felul n care managerii pot utiliza aceste informaii pentru a mbunti calitatea deciziilor lor. Sistemul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale a procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiei menite s contribuie la statutul i realizarea obiectivului ntreprinderii. Accentum acest aspect ntruct, nu de puine ori, mai ales unii informaticieni, pun semnul egalitii ntre sistemul informatic, care se rezum n esen, la culegerea, transmiterea i prelucrarea cu mijloace automatizate a informaiilor i sistemul informaional care, conform definiiei de mai sus, este sensibil mai cuprinztor. 9.1.2 Componentele sistemului informaional 9.1.2.1 Data i informaia data reprezint descrierea cifric a unor aciuni, procese i fapte referitoare la ntreprindere unele date au caracter de informaii. informaia reprezint date care aduc adresantului un spor de cunoatere privind obiectul sau, indirect, ntreprinderea i furnizeaz elemente noi utilizabile n realizarea sarcinilor ce i revin. Informaia reprezint temeiul declanrii deciziilor i aciunilor. Tipologia informaiilor I. Dup modul de exprimare, informaiile pot fi: Orale expuse prin viu grai;

nu implic investiii n mijloace de tratare a informaiilor; nuanate; vitez de circulaie mare; nu sunt controlabile; las loc la interpretri. Scrise consemnate de regul pe hrtie; pot fi pstrate nealterate timp ndelungat; implic cheltuieli moderate; consemnarea lor necesit un consum de timp apreciabil. Audio-vizuale se adreseaz concomitent vzului i auzului; implic aparatur special (calculatoare, terminale, circuit de televiziune local, tablouri de comand speciale) viteza mare de circulaie (indiferent de distane); capacitate de sugestie i nuanare ridicat; pot fi consemnate integral i rapid; costisitoare. II. Dup gradul de prelucrare, informaiile pot fi: 9 primare (de baz) anterior nu au suferit un proces de prelucrare informaional; caracter analitic; pronunat informative; foarte diverse; cele mai rspndite la nivelul executanilor. 9 intermediare - se afl n diferite faze de prelucrare informaional; - cele mai rspndite la nivelul personalului funcional i al managerilor de nivel inferior. 9 finale au trecut prin ntreg irul de prelucrri informaionale prevzute; caracter sintetic; caracter complex; caracter decizional; se adreseaz de regul managerilor ndeosebi de la ealoanele superior i mediu. III. Dup direcia vehiculrii, informaiile pot fi: * descendente se transmit de la nivelurile ierarhice superioare la cele inferioare ale managementului; alctuite preponderent din decizii, instruciuni, metodologii, etc. * ascendente - se transmit de la ealoanele ierarhice inferioare la cele superioare de management; - reflect cu prioritate modul de realizare a obiectivelor i deciziilor manageriale. * orizontale - se transmit ntre titulari de posturi situate pe acelai nivel ierarhic; - caracter funcional i de cooperare servind la integrarea pe orizontal al activitilor ntreprinderii. IV. Dup modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii, informaiile pot fi: == tehnico-operative - localizeaz n timp i spaiu procesele din cadrul ntreprinderii; - utilizate cu preponderen de managementul de nivel inferior pentru a controla munca executanilor. = de eviden contabil se refer n special la aspectele economice ale activitilor ntreprinderii; folosite ndeosebi pentru fundamentarea i evaluarea deciziilor pe termen scurt.

= statistice - reflect sintetic, sub form preponderent numeric, principalele activiti ale ntreprinderii corespunztor unor standarde prestabilite. - caracter postoperativ; - caracter sintetic n sensul c sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea rezultatelor ntreprinderii i pentru previzionarea de noi obiective. V. Dup proveniena lor, informaiile pot fi: n exogene provin din suprasistemele din care face parte ntreprinderea; alctuite preponderent din legi, ordonane, decizii, instruciuni, indicaii, etc.; - o mare parte a lor sunt obligatorii. n endogene - sunt generate n cadrul ntreprinderii; - caracter auto-cuprinztor ntruct se refer la toate activitile societii comerciale sau regiei autonome; - caracter eterogen reflectnd diversitatea proceselor din cadrul ntreprinderii. VI. Dup destinaia lor, informaiile pot fi: interne beneficiarii de informaii sunt managerii i executanii din ntreprindere; caracter atotcuprinztor; niveluri de agregare diferite; grad de formalizare redus. externe - beneficiarii de informaii sunt clienii furnizorii sau suprasistemele din care fac parte ntreprinderile; - caracter selectiv se refer la aspectele eseniale ale activitilor ntreprinderii; grad de agregare ridicat; grad de formalizare mare. VII: Dup obligativitatea pentru adresant, informaiile pot fi: imperative emise de conductori fiind destinate niveluri ierarhice inferioare; caracter decizional pronunat; luarea n considerare a mesajului informaional este obligatorie. nonimperative - emise de executani i manageri fiind destinate preponderent colegilor sau superiorilor; caracter pronunat informativ; luarea n considerare a mesajului informaional nu este obligatorie. VIII. Dup natura proceselor reflectate, informaiile pot fi: de cercetare-dezvoltare: reflect sau au n vedere activitile de cercetare-dezvoltare. de comerciale: reflect sau au n vedere activitile comerciale. Producie: - reflect sau au n vedere activitile de producie. financiar-contabile: reflect sau au n vedere activitile financiar-contabile. de personal: reflect sau au n vedere activitile de personal. 9.1.2.2 Circuite i fluxuri informaionale Circuitul informaional reprezint drumul pe care l parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre emiteni i destinatar. Prin lungimea sa condiioneaz funcionalitatea sistemului informaional. Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care e vehiculat ntre

emitentul i beneficiarul de informaii, caracterizat cu anumite lungimi, viteze de deplasare, cost. Tipologia circuitelor informaionale: I. Dup direcia de vehiculare i caracteristicile organizatorice ale extremitilor, pot fi: vertical - se stabilete ntre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite ntre care exist relaii de subordonare nemijlocit; vehiculeaz informaii ascendente i descendente; fundamentul organizatoric este reprezentat de relaiile ierarhice. orizontal - se stabilete ntre posturi i compartimente situate pe acelai nivel ierarhic; - vehiculeaz informaii orizontale; - fundamentul organizatoric este reprezentat de relaiile de cooperare sau funcionale. oblic - se stabilete ntre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocit; - vehiculeaz informaii ascendente i descendente; - fundamentul organizatoric este reprezentat de relaiile funcionale de stat major sau control. II. Dup frecvena producerii: n periodice: - se repet la anumite intervale trimestru, lun, etc.; fundamentul producerii lor l reprezint caracterul secvenial al proceselor de munc; predomin n societile comerciale i regiile autonome ca urmare a caracterului ciclic al proceselor de execuie i manageriale. n ocazional - se stabilesc cu o frecven aleatorie; - fundamentul producerii lor l reprezint situaiile inedite, endogene sau exogene ntreprinderii. 9.1.2.3 Proceduri informaionale

Procedurile informaionale reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilete modalitatea de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a unei categorii de informaii cu previziunea operaiunilor de efectuat, succesiunea lor i modul de tratare a informaiei. Caracteristici: sunt foarte detaliate; ncearc folosirea de mijloace sofisticate; au grad mare de formalizare (tipizare documente); au caracter operaional (trateaz rapid informaiile); economicitate sporit. 9.1.2.4 Mijloace de tratare a informaiilor Mijloacele de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare ale informaiilor reprezint suportul tehnic al sistemului informaional. Numrul, structura i performanele tehnice ale mijloacelor de tratare a informaiilor condiioneaz performanele funcionale ale sistemului informaional. Mijloacele de tratare a informaiilor pot fi: manuale: maina de dactilografiat; maina de calcul manual; marina de contabilizat i facturat; instrumente clasice (stilou, creion, etc.); echipamente mecano-grafice (maina cu cartele perforate).

mecanizate: maina cu cartele perforate. automatizate: computere i terminale.

9.1.3 Funciile sistemului informaional Sistemul informaional al unei ntreprinderi ndeplinete cumulativ urmtoarele funcii: decizional; operaional sau de aciune; documentare. Datorit faptului c decizia constituie elementul cel mai important al conducerii, funcia decizional exprim menirea sistemului informaional de a asigura elementele informaionale necesare lurii deciziilor. Scopul sistemul informaional l reprezint declanarea mulimii de aciuni necesare realizrii obiectivelor societii comerciale sau regiei autonome - adic funcia operaional. Prin aceast funcie, sistemul informaional asigur realizarea obiectivelor cuprinse n strategia ntreprinderii i operaionalizarea deciziilor manageriale. n condiiile avansrii rapide a progresului tehnic, a tiinei n general, funcia de documentare devine din ce n ce mai important. Sistemul informaional este confruntat cu probleme foarte complexe, n realizarea acestor funcii, dat fiind tripla dimensiune a informaiilor. Informaiile au o dimensiune individual - ele condiioneaz ntr-o proporie apreciabil potenialul i realizarea aspiraiilor personale ale salariailor. Informaiile au o dimensiune organizaional - reprezint o premis indispensabil pentru stabilirea i finalizarea obiectivelor ntreprinderilor de ctre acionari i manageri. Informaiile au o dimensiune social ce decurge din rolul lor n exercitarea drepturilor i responsabilitilor salariailor din cadrul ntreprinderii n calitate de ceteni. Toate aceste funcii se rsfrng asupra sistemului informaional al ntreprinderii n ansamblul su, determinndu-i rolul su complex.

9.1.4Parametrii sistemului informaional Dac structura organizatoric i asigur ntreprinderii scheletul, sistemul osos, sistemul informaional o alimenteaz cu energia vital ca i sistemul circulator. Informaia este "sngele care irig" asigurnd robusteea organizaiei. Aa cum sistemul circulator este dispus ntr-o simetrie perfect fa de scheletul uman, sistemul informaional se pliaz pe structura organizatoric cu puncte nodale din care se ramific sau n care se concentreaz informaia, potrivit cerinelor exprimate de centrii decizionali ai organizaiei. Parametrii sistemului informaional se afl de aceea n strns legtur cu structura organizaional i sistemul decizional. Ei pot fi grupai n dou mari categorii. Parametri constructivi Reflect n special relaiile sistemului informaional cu structura organizatoric. Ei pot fi exprimai prin: - dimensiunile longitudinale, date de lungimea circuitelor i, respectiv, fluxurilor informaionale. Acest parametru reflect numrul nivelurilor ierarhice, nlimea piramidei structurale - pe plan vertical - iar pe plan orizontal, numrul componentelor situate pe acelai nivel, ntre care se stabilesc relaii de cooperare; limea fluxurilor informaionale, dependena de volumul de date i informaii prelucrate prin circuitele informaionale, precum i de densitatea acestora; configuraia, dependent de tipul de structur organizatoric. Spre exemplu, n organizaiile de dimensiuni mici, cu o structur de tip solar, sistemul informaional va avea forma unui evantai; fluxurile informaionale pleac de la i converg ctre unicul centru al

puterii. n organizaiile cu structur de tip ierarhic -funcional, cu configuraie piramidal -, forma sistemului informaional poate fi diferit n funcie de modul de adoptare al deciziilor. Astfel, n organizaiile n care deciziile se adopt la nivelurile superioare fr consultarea executanilor, sistemul informaional va cpta forma unui tunel. Fluxurile informaionale penetreaz toate nivelurile ierarhice, cu tendina de a antrena date i informaii iniiate, repetate ctre vrful piramidei. Dimpotriv, n organizaiile n care decizia solicit participarea larg a personalului - modelul tipic japonez - cu fundamentare ascendent, sistemul informaional poate cpta configuraia unui arc. Datele i informaiile pleac din secii, prelucrate ca propuneri de fundamentare a deciziilor; acestea devin treptat alternative decizionale, pe msur ce sunt transmise serviciilor operaionale; ajunse n vrful piramidei, aceste variante sunt analizate, comparate, servind adoptrii deciziei. Ulterior, deciziile parcurg descendent acelai arc informaional ce antreneaz nu numai instruciunile de aplicare, ci i bunvoina, acceptarea executanilor care au contribuit la elaborarea lor. Parametri funcionali Reflect caracteristicile funcionrii sistemului informaional, dependente att de parametri constructivi, ct i de proceduri, mijloace de tratare a datelor i informaiilor. Aceti parametri sunt dai de: flexibilitate, capacitatea sistemului informaional de a se adapta rapid -din punct de vedere al construciei, precum i al volumului i nivelului tratrii informaiilor - la modificrile produse n mediul intern (modificarea obiectivelor generate i derivate, reproiectarea structurii organizatorice ori a sistemului decizional) sau n mediul extern organizaiei (trecerea de la mediul linitit, la unul agitat i reactiv, etc.); actualitatea, potenialul sistemului informaional de a furniza date i informaii care s reflecte real starea organizaiei i a mediului ei extern n momentul investigaiei; capacitatea de reacie, operativitatea cu care este capabil s prelucreze i s transmit informaiile i datele cerute de anumite situaii decizionale sau nu; selectivitatea, capacitatea de a colecta, prelucra, stoca i transmite numai datele i informaiile necesare funcionarii organizaionale; integrabilitatea, capacitatea de a combina i exploata, prin diverse proceduri, substana informaional a circuitelor i fluxurilor constituie, n mod secvenial, pe diferite activiti. 9.2 Raionalizarea sistemului informaional 9.2.1 Deficiene majore n sistemul informaional Studiile efectuate asupra sistemelor informaionale din cadrul ntreprinderilor au reliefat existena unor deficiente tipice, relativ frecvente, reflectare a unor erori n conceperea i implementarea lor. Distorsiunea reprezint modificarea parial, neintenionat a coninutului, a mesajului unei informaii pe parcursul culegerii, prelucrrii i transmiterii de la emitor la receptor. Cauzele apariiei pot fi: diferenele n pregtirea persoanelor implicate n vehicularea informaiei; folosirea suporilor informaionali necorespunztori pentru nregistrarea informaiilor; manipularea neglijent a suporilor de informaii n procesul transmiterii lor beneficiarilor; utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor, etc. Filtrajul se deosebete de distorsiune prin faptul c modificarea parial sau total a mesajului (sau a coninutului) informaiilor are loc n mod intenionat. Cauza filtrajului o reprezint intervenia pe parcursul nregistrrii, prelucrrii i transmiterii informaiilor unor persoane, care au interesul ca beneficiarul informaiei s primeasc un mesaj modificat. Efectul negativ al celor dou deficiene l reprezint dezinformarea parial sau integral a beneficiarilor de informaii. Cnd aceast dezinformare se produce la nivelul managerilor, aceasta se reflect n luarea deciziilor, iar cnd dezinformarea se produce la nivelul executanilor, efectele se resimt imediat pe planul realizrii proceselor cu caracter operaional, influennd att cantitatea, ct i calitatea produciei sau serviciului. Efectele negative sunt scderea eficienei i deteriorarea climatului de munc.

Redundana adic nregistrarea transmiterii i prelucrarea repetat a unor informalii. Cauza o constituie absena coordonrii sau coordonrii defectuoase a anumitor segmente ale sistemului de conducere. Aceasta se produce cnd nu se respect principiul lurii de decizie i aciune i cnd se cer aceleai informaii de ctre beneficiarii diferii. Efectul l constituie risipa de timp i mijloace materiale din partea celor implicai. Suprancrcarea circuitelor informaionale cu informaii bazate. Cauzele care o genereaz sunt: - redundana; - nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaional (adic transmiterea i agregarea selectiv a informaiei pe verticala sistemului de management n funcie de sfera obiectelor, a competentelor i responsabilitilor.

9.2.2 Cerine de raionalizare fa de informaii Informaia reprezint baza sistemului informaional i a celui de management, cerinele care se impun informaiei: s fie reale - n sensul reflectrii proceselor aa cum se deruleaz; realismul informaiei condiioneaz realismul deciziei i pe aceast baz o eficien economic mare pe termen lung. Aceast cerin trebuie ndeplinit cu riscul ca informaia s devin neplcut pentru moment unor conductori. s fie multilateral - s fie evideniate elemente semnificative de natur economic, tehnic, uman, tiinific n special pentru probleme strategice. s fie simetrice i concise - surprinderea elementelor eseniale de noutate i prezentarea lor cu economie de mesaje i asta datorit crizei de timp a conductorilor. s fie precise i sigure - adic informaia trebuie dat exact, omiterea unor detalii semnificative, genereaz ambiguiti asupra necesarului lipsind beneficiarii de siguran n utilizarea informaiilor. Pentru acesta nivelul de pregtire, contiinciozitatea, spiritul de discernmnt, gradul de motivare a persoanei ce furnizeaz informaii sunt decisive. parvenirea la beneficiari n timp util - adic informaia trebuie s ajung la beneficiar n perioada optim pentru luarea deciziei. s aib caracter dinamic, prospectiv i adaptat la specificul personalului implicat.

9.2.3 Principii de concepere i raionalizare a sistemului informaional A) Subordonarea conceperii i funciei sistemului informaional cerinelor manageriale ale ntreprinderii. Sistemul informaional constituie, n raport cu cel de management, un subsistem, fiind o component a acestuia. Raiunea sistemului informaional n ntreprindere o reprezint asigurarea bazei informaionale necesare pentru derularea eficient att a postului de manager ct i a celor de execuie. n conceperea sau raionalizarea sistemului informaional, obiectivele i cerinele sale specifice trebuie s reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice i individuale ale ntreprinderii. Aceasta implic studierea strategiei politicilor, documentelor ntreprinderii ct i discuii i analize comune cu managerii, principali beneficiari ai sistemului informatic. B) Corelarea strns a sistemului informatic cu cel decizional i cu organizarea structural a ntreprinderii. Sistemul informatic trebuie organizat structural i funcional cu celelalte componente ale sistemului de management cu structura organizatoric pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea i preluarea informaiei (n special pentru posturi i relaii ntre compartimente). Funcional, se va armoniza cu sistemul decizional astfel, nct s conin informaii i caracteristici dimensionale ale fluxurilor; s reflecte necesitatea adoptrii de decizii raionale de ctre conductor.

C) Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor. Pentru asigurarea compatibilitii ntre toate componentele sistemului informaional, pentru integrarea informaiilor pe verticala sistemului de management, este necesar ca modul de culegere i prelucrare a informaiei s fie unitar din punct de vedere metodologic pentru a asigura un plus de siguran i control managementului asupra lui. Un alt avantaj l reprezint uurarea trecerii la prelucrarea automat a datelor i aceasta implic apelarea la informaticieni pe parcursul cooperrii i perfecionrii sistemului informaional. D) Principiul concentrrii asupra abaterilor eseniale. Informaiile trebuie transmise pe verticala sistemului de conducere ori de cte ori este posibil, nu global, ci selectiv i numai cele care reflect abateri semnificative de la obiective sau criterii aplicate. Acest principiu, determin economie de timp att pentru execuie ct i pentru conductori datorit reducerii numrului, dimensiunii i frecvenei situaiilor ntocmite, transmise i analizate. E) Principiul asigurrii unui timp corespunztor de reacie a componentelor i ansamblului managerial. Pornind de la premisa c desfurarea diverselor procese de munc n general i, n special, de management din cadrul societilor comerciale i regiilor autonome prezint caracteristici temporale diferite, este necesar ca i viteza de reacie a subsistemelor s fie diferit. Ca urmare, i timpii de culegere, vehiculare i prelucrare a informaiilor i, implicit, a deciziilor trebuie difereniai. Aceasta se asigur, mai ales, prin utilizarea unei game de proceduri i mijloace de tratare a informaiilor. Se impune folosirea de mijloace de prelucrare corespunztoare. F) Principiul asigurrii de maximum de informai finale din fondul de informaii primare. Informaiile primare sunt limitate i folosite pentru evidena i controlul desfurrii proceselor pentru luarea unor decizii cu caracter local, operativ de ctre ealoanele inferioare de conducere. Cele mai importante decizii se fundamenteaz pe informaii finale, deci fondul de informaii primare trebuie valorificat la maximum pentru a obine cele mai pertinente informaii finale. G) Principiul flexibilitii Sistemul informaional s permit modificarea caracteristicilor sale, ndeosebi funcionale, conform necesitilor i pentru aceasta se recomand conceperea lui ntr-o abordare modular, posibil ndeosebi n condiiile utilizrii echipamentelor electronice de calcul, baze de date i a unor programe performante pentru a permite operarea rapid a modificrilor necesare fr a efectua schimbri la nivelul concepiei de ansamblu. H) Principiul eficienei Are valoare general n cadrul unei ntreprinderi, iar la nivelul sistemului informatic nseamn o permanent evaluare i comparare a efectelor cantitii i caliti cu costurile necesare realizrii i funcionrii sistemului informaional. Sunt foarte importante efectele propagate ce trebuie luate n considerare n mecanismul decizional.

9.2.4 Etapele raionalizrii sistemului informaional Asigurarea unui sistem informaional n funcie de eficiena pentru ntreprindere este esenial, deoarece condiioneaz decizia, performanele sale. Etapele sunt: Declanarea studiului de raionalizare Conducerea ntreprinderii iniiaz realizarea unui raionament al sistemului informaional cnd se confrunt cu anumite probleme sau cnd anticipeaz problemele aparinnd unor deficiene viitoare i printr-o abordare diplomatic. Evenimentele ce determin raionalizarea informaiei sunt: privatizarea ntreprinderii; restructurarea; elaborarea de strategii i politici;

scderea vnzrii i produciei; blocaj financiar; dificulti majore n realizarea de activiti ca aprovizionarea produciei, vnzri; - schimbarea managementului la nivelul ntreprinderii sau compartimentelor; introducerea de echipamente moderne de prelucrare; schimbri n legislaie. n funcie de cauzele i concepia conductorului i informaiilor implicate, se stabilete sfera de cuprindere a studiului, ce poate fi: global = cnd se refer la ansamblul ntreprinderii; parial = cnd se refer doar la unele activiti. Domeniul analizat va fi judicios delimitat: - s cuprind ansamblul efecturii vnzrilor de cauzele care au provocat studiul. - dimensionarea judicioas a problemei abordate fr a supradimensiona studiul. Se mai ine seama de trei elemente: resursele financiare i tehnico-materiale alocate acestui studiu; numrul i componena echipei ce va lucra; personalul de executare. Din pcate, aproape ntotdeauna disponibilitile pe aceste planuri, n special primele dou, acioneaz cu restricii forte. Atunci cnd apar neconcordane majore ntre necesiti i resurse, se recomand divizarea domeniului pe subdomenii i stabilirea unor sarcini de raionalizare n funcie de prioritile i posibilitile ntreprinderii. Dup precizarea ariei de investigare, se stabilesc obiectivele de realizat. La stabilirea i realizarea lor vor participa obligatoriu managerul superior i conductorii principalelor compartimente. Obiectivele vor fi: a) informaionale cnd vizeaz direcia funcionalizrii sistemul informaional, felul i calitatea informaiilor de furnizor, modernizarea unor proceduri informaionale, persoana de furnizare a unor informaii importante i costurile implicate. b)economice - cnd au n vedere efecte directe i indirecte, determinat de perfecionarea informaional, portofoliul de comenzi, mrimea stocurilor de materii prime, viteza de rotaie a capitalului circulant, cifra de afaceri, etc. Identificarea elementelor informaionale ale domeniul investigat Delimitarea precis a cererii informaiei asigur premisa pentru a desfura investigarea propriu-zis. Fazele sunt: 1. caracterizarea succint, de ansamblu, a subsistemului informaional, relevnd principalul su parametru n strns corelaie cu funcionalitatea i performanele economice obinute. ntocmirea listei cu documentele utilizate. reprezentarea grafic a circuitului documentelor. inventarierea mijloacelor existente de tratare a informaiei. Analiza critic a subsistemului Faze (etape): Se stabilete coninutul, utilitatea i costurile documentului informativ n sistemul actual Identificarea celor mai frecvente i pgubitoare deficite informaionale cronice consultndu-se toi managerii implicai. Se numr respectivele cerine de raionalitate n funcie de informaii. Se vor stabili principiile de concepere i funcionare ale sistemului informaional. Perfecionarea subsistemului nceperea perfecionrii va fi precedat de stabilirea de ctre echipa care lucreaz mpreun cu managerul implicat, inclusiv cei de nivel superior, a cerinelor informaionale fa de soluiile preconizate pornind de la obiectivele stabilite n prima etap. Aceste cerine se vor baza pe: analizele critice ale domeniului respectiv; previziunea managerului i specialistului privind funcionalitatea actual i viitoare.

- strategia politicii ntreprinderii. Faze 1. Stabilirea configuraiei de ansamblu a sistemului informaional substabilit cu prezentarea principalelor scheme preconizate. 2. Proiectarea de detaliu a componentelor informaionale la care intervin schimbri: fie introducerea de elemente noi (documente, proceduri informaionale, echipamente, etc.) fie comasarea sau schimbarea parial a coninutului unor componente informaionale. - eliminarea altora. 3. Stabilirea eficienei aplicrii msurilor preconizate, cuantificabile (economie de supori informaionali de timp i ore i persoane, salarii i alte cheltuieli aferente) i necuantificabile (calitile fundamentrii deciziilor, informalii asupra structurii organizatorice, privind asigurarea de informaii corecte i complete luate la timp). Implementarea perfecionrilor informaionale Are la baz un program de pregtire i operaionalizare a soluiilor proiectate. Pentru aceasta se va avea n vedere: - asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, informaionale i financiare necesare. pregtirea climatului n cadrul ntreprinderii. ntlniri cu persoane implicate. explicarea obiectivelor urmrite. avantaje pentru ntreprindere i salariai. Dup finalizarea suplimentri se va face evaluarea strii de fapt a tuturor performanelor msurabile i nemsurabile. Tendine n conceperea i funcionarea sistemului informaional Dinamismul accentuat propriu managementului modern se manifest, n special, la nivelul sistemului informaional caracterizat printr-un crescut nivel de performan. Un rol important au mijloace de tratare a mijloacelor (computerul) Tendine: crete interesul pentru programul pe calculator (SOFTWARE); scade interesul pentru HARDWARE; - crete rolul calculatoarelor n reea TIME SHARING, un sistem descentralizat de prelucrare a datelor i folosirea concomitent a calculatoarelor de ctre mai muli beneficiari ce transmit i primesc datele la sediul lor. Acest sistem se caracterizeaz prin: acces concomitent al mai multor beneficiari la computer. prelucrarea n paralel a mai multor programe. amplasarea i accesul beneficiarilor la calculator din afara acestuia. furnizarea beneficiarului de rspundere direct n timp real. Organizarea de bnci de date: Banca e alctuit dintr-o serie de fiiere de mare capacitate de memorie i care cuprinde toate informaiile semnificative privind o parte sau ansamblul activitii unei ntreprinderi. n prezent s-a trecut la organizarea de bnci de date la nivel continental pe domenii (tehnic, agricultur). Aceste dou tendine implic neaprat schimbarea mentalitii managerului i executanilor din cadrul ntreprinderii.