4

NEGOCIEREA

Obiective
Prezentarea unor caracteristici i etape ale procesului de negociere conform opiniei unor diveri autori n domeniu; Schiarea unui posibil profil al negociatorului; Prezentarea ctorva strategii i tehnici utilizate n procesul de negociere. Negocierea reprezint un proces de comunicare ofensiv i defensiv n scopul ncheierii unui acord mutual n legtur cu diferite necesiti sau idei. Reprezint o colecie de comportamente care implic comunicarea, vnzrile, marketingul, sociologia i rezolvarea conflictelor. Foarte muli autori au oferit diverse definiii negocierii. Ar fi o greeal s apreciem c unii au mai mult dreptate dect alii, c definiiile unora sunt mai complete sau mai explicite dect ale altora. Pn la urm, aceste definiii sunt ct se poate de subiective, ele corespunznd de fapt sau fiind dezvoltate n funcie de experienele fiecruia dintre autori. Cum ar putea fi definit negocierea din punct de vedere teoretic, cnd aceasta nu este altceva dect un proces pur practic care face apel la capacitatea i abilitile celor care iau parte la acesta? Din pcate nici acest termen nu a scpat dorinei nemrginite a specialitilor de a conceptualiza i teoretiza orice proces practic; iar dac ne gndim mai bine, oamenii mai nti au negociat i dup aceea au nceput s dezvolte principii i teorii ale negocierii.

n cadrul prezentului capitol vor fi prezentate concepii ale unor autori despre negociere. n urma lecturrii acestora ar trebui s se poat forma o concepie proprie, dar cu urmtoarele rezerve: numr limitat de opinii prezentate, surprinderea doar a ctorva elemente ale negocierii, necunoaterea suficient sau total a procesului practic de negociere i lipsa de experien. Abordarea acestui capitol este una atipic fa de aceea a celorlalte capitole. Prezentarea standard, tip, a procesului negocierii, a fazelor acestui proces, a tipurilor de negociere nu ar reprezenta dect o simpl reluare a ceea ce s-a scris pn acum n domeniu. 4.1 Negocierea - definire, caracteristici, etape Katie Milo, Sharon Yoder, Peter Gross, tefan Niculescu-Maier, "Introducere n Relaii Publice", Ed. NIM, Bucureti 1998, pp. 45-47 "Negocierea este un proces n care, din punct de vedere etic, toi cei implicai trebuie s fie ctigtori. Cteodat, o negociere aparent ncununat de succes, dac ascunde clauze defavorabile unuia dintre parteneri, poate schimba destine i distruge poziii sociale. Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voin, a unui consens i nu a unei victorii. Ambii parteneri trebuie s ncheie procesul negocierii cu sentimentul c au realizat maximul posibil din ceea ce i-au propus. Principalul scop n procesul negocierii este obinerea consensului. De aceea negociatorii trebuie s transforme interesele divergente n scopuri comune, ajustndu-i cerinele n mod flexibil i avnd rezerve de unde s cedeze, nc de la nceput. Nu se pornete n nici o negociere de la "minimul acceptabil" cu ideea c "aa ar fi corect s fie" i cu sperana c partenerul va aprecia aceast poziie "realist". n realitate, o negociere nu este altceva dect cea mai elementar aplicare n practic a legii cererii i ofertei. Intrnd ntr-o negociere, oricine trebuie s fie pregtit s joace un rol specific economiei de pia. Din acest motiv, trebuie cunoscute din timp produsele, serviciile sau chiar conceptele similare (cum este cazul programelor politice) oferite pe pia, avantajele i dezavantajele unei oferte fa de alta. Un aspect elementar este acela de a ti cnd s te opreti. n toate negocierile exist un "punct critic", dincolo de care toate acordurile se nruie, anulnd tot efortul de comunicare de pn atunci. Un bun negociator va ti s se opreasc nainte de atingerea acestuia. Orice acord verbal trebuie confirmat n scris n cel mai scurt timp posibil. Talentul de a accepta compromisurile i de a te acomoda cu situaiile noi este un lucru important ntr-o negociere. Negocierile dau ctig de cauza celui care gndete mai bine i mai ales celui care gndete vizionar. Spontaneitatea, capacitatea de a aciona prompt i abilitatea de a improviza sunt caliti importante n procesul de negociere.

Procesul de negociere trebuie s cuprind cel puin urmtoarele elemente: lista problemelor care urmeaz s fie supuse negocierii; clasificarea problemelor de interes comun; subiectele aflate n dezacord." Rodica M. Cndea i Dan Cndea, "Comunicare managerial aplicat", Ed. Expert, Bucureti, 1998, pp. 285-289 "11.4. Specificul unor elemente de comunicare n procesul de negociere () 11.4.1. ntrebrile Un rol aparte n comunicarea de negociere l au ntrebrile. Ele constituie un element foarte important pentru succesul negocierii, n primul rnd, prin aciunea lor indirect, aceea de a dirija gndirea. Putei obliga interlocutorul s se gndeasc la un anumit lucru prin aceea c i cerei s v rspund la o ntrebare n legtur cu acel lucru. De aceea, coninutul ntrebrii, formularea ei i momentul punerii ntrebrii sunt decizii strategice. Momentul punerii ntrebrilor trebuie s urmreasc evitarea blocrii negocierii (de exemplu, prin punerea interlocutorului n situaia de a trebui s apere o anumit pozitie). ntrebrile pot servi i unor scopuri directe ca, de exemplu: deschiderea discuiei (exemplu: "ce mai este nou prin"; "l cunosc pe colegul dvs. cu care am colaborat foarte bine la"); obinerea de informaii (exemplu: "care este diferena ntre"; "ce condiii i constrngeri exist n legtura cu"); stimularea gndirii (exemplu: "v-ai pus i dvs. ntrebarea"; "care este prerea dvs. n legatura cu"); conducerea spre o concluzie, finalizare, ncheiere (exemplu: "putem s ne ntlnim pentru a continua discuia n legtura cumine?"; "nu este oare momentul s acionm deja?") transmiterea de informaie n mod mascat (exemplu: "ct este de scump" poate fi o ntrebare care s comunice c nu v putei permite extravangane financiare). Dac dorii un rspuns la o ntrebare anume, dar nu putei ntreba direct, punei un grup de ntrebri care s conduc spre ceea ce vrei s aflai. Dac nu este nevoie de aceast dirijare, punei ntrebri deschise care genereaz un volum mare de informaii. ntrebrile pot s fie neutre sau care s determine, voit sau nu, anumite emoii: jen, intimidare, satisfacie, team. ntrebrile retorice au ca scop nu un rspuns, ci un anume efect.

O ntrebare pusa n mod neadecvat i perceput ca periculoas poate s "ngusteze" cile de comunicare. Dac atmosfera de colaborare nu a fost stabilit, ntrebrile cu adevrat importante trebuie lansate prin ntrebri banale, astfel nct s fie redus la maximum capacitatea de concentrare a interlocutorului, determinnd un rspuns mai sincer al acestuia. Cu excepia cazului n care folosii vreo tehnic de atac, dai adversarului timp de rspuns, nu ntrerupei i ascultai cu atenie, activ. Ascultnd i observnd, aflai mai multe i putei de multe ori convinge mai uor dect vorbind. Atunci cnd rspundei la ntrebri, inei cont de sugestiile de mai jos. nu rspundei nainte de a nelege bine ntrebarea i, cu orice pre, gndii-v nainte de a rspunde (nu rspundei sub primul impuls). dac preferai s nu rspundei, putei alege, de exemplu, una din urmtoarele soluii: rspundei doar parial; cerei clarificri i reformularea ntrebrii, chiar dac de fapt ai neles (de obicei, cnd oamenii reformuleaz, neintenionat, pot aduce modificri la ntrebare); cerei clarificri doar asupra unei pri a ntrebrii, distrgnd astfel atenia de la partea critic; rspundei de fapt la o alt ntrebare care pare a fi att de apropiat de cea pus nct cel care ntreab ar putea fi satisfcut de rspuns; rspundei pozitiv la o ntrebare negativ, rspundei imprecis; acionai ca i cum nu cunoatei rspunsul. 11.4.2. Argumentarea Argumentarea apare n procesul negocierii atunci cnd unul dintre interlocutori dorete s-l conving pe cellalt n legtur cu ceva pentru a determina la aceasta o anumit atitudine, comportament sau aciune () Putei desfura argumentarea la nivel de logic (dac punei accent pe capacitatea de analiz i sintez a interlocutorului) sau pe plan afectiv (dac apelai la capacitatea intelocutorului de a "simi" emoional ceea ce descriei). Putei aborda argumentarea i n mod combinat: enunai afirmaia asupra creia dorii s obinei adeziunea, ntr-o form care s asigure impactul i s trezeasc interesul; continuai cu prezentarea "dovezilor" care s sprijine afirmaia fcut i s resping contraargumentele i ncheiai cu o concluzie logic ce determin adeziunea emotiv. Toma Georgescu, n "Negocierea afacerilor" [Editura Porto-Franco, Galai 1992], referindu-se la negocierile comerciale, face o trecere n revist a modalitilor i tehnicilor de argumentare. Prin acestea, partenerii i susin interesele i obiectivele proprii. Se pornete de la ideea c partenerul de negociere nu cunoate toate beneficiile pe care le are de obinut din tranzacie i accentul se pune pe evidenierea avantajelor acestuia.

Ca i n cazul argumentrii ca form de comunicare n general, argumentul este format dintr-o afirmaie, elementele de suport (permise, dovezi, fapte, date etc.) i modelul prin care acestea sprijin afirmaia (raionamente, reguli de logic, principii generale etc.); urmeaz concluzia care este prezentat ca adevarat, deoarece decurge logic din afirmaii care sunt considerate adevrate. Puterea de a obine adeziunea partenerului la afirmaia fcut depinde de veridicitatea i credibilitatea premiselor i de corectitudinea i valabilitatea raionamentului. Eficacitatea argumentrii poate fi sporit dac inei cont de cele ce urmeaz. tii s ascultai: nu ntrerupei; aplicai ascultarea interactiv prin parafrazare i sumarizare pentru a v asigura c nelegei corect, dar i pentru a descuraja digresiunile partenerului; acordai feedback, inclusiv referitor la reacii emoionale (pentru a convinge ca "jucai cu toate crile pe mas"). Reformulai obieciile partenerului imediat ce suntei sigur c le-ai neles. V focalizai de la nceput asupra domeniilor de acord sau n care acordul ar putea fi mai uor de obinut. ncepei cu avantajele i abia apoi vorbii despre dezavantaje. Accentuai asemnrile de preri, idei, nu deosebirile. Nu criticai pe alii. Vorbii calm, clar i cu convingere, entuziast, dar realist i cumptat, neagresiv, strduindu-v s placei partenerului. Identificai elementele eseniale i nu v pierdei n digresiuni; nu manifestai superficialitate. Suntei atent la conotaiile cuvintelor pe care le folosii i la posibilul coninut emoional al acestora pentru interlocutor. Invitai la dialog i participare, deoarece nu numai c putei astfel convinge mai uor, dar i puterea de reinere a ceea ce se discut este mai mare. Meninei atenia vie a interlocutorului cu ajutorul: propoziiilor scurte i precise; al paralimbajului, mai ales prin schimbarea de tonalitate, vitez i volum; folosii n mod adecvat tcerea. Evitai exprimarea prin paralimbaj a emotivitii, ezitrii sau exuberanei. Comunicai suportiv prin exprimare pozitiv: spunei ce se poate, nu ce nu se poate, cu ce suntei de acord, nu cu ce nu suntei de acord; evitai contrazicerea direct (inti explicai); promitei numai ceea ce putei face; manifestai interes pentru nevoile partenerului. Folosii frecvent cuvntului "da": "da, avei dreptate din acest punct de vedere", "da, sunt convins c acest lucru v nemulumete", "da, este un aspect la care am reflectat mai puin". Comunicarea pozitiv stimuleaz n general rspunsuri pozitive i reduce din tensiunea conversaiei. De exemplu, n loc s spunei "aceast soluie nu este bun pentru c", putei spune "aceast propunere are ca punct fortei ca puncte slabe". l putei face i pe interlocutor s comunice pozitiv prin procedeul de parafrazare. De exemplu, spunei: "Dac neleg bine, ceea ce vrei s

spunei este c". Interlocutorul nu va putea spune dect "da, aa este" ceea ce i va reduce din tensiunea antagonic. Dac observai c nivelul emoional al interlocutorului crete, fii pregtit s adoptai tehnici ca, de exemplu, cele de mai jos. Ascultai empatic pentru a nelege punctul de vedere al interlocutorului (nu v pierdei ns din vedere propriul punct de vedere). Nu reacionai la provocrile adversarului; gndii-v c o face intenionat pentru a v determina s pierdei controlul asupra situaiei. Dac i facei jocul, putei pierde din luciditatea necesar unei discuii convingtoare, bazate pe principii, i s v consumai energia nervoas ntr-un mod neproductiv. Parafrazarea este indicat n momentele de tensiune ale negocierii i pentru faptul c demonstreaz preocuparea dvs. pentru nelegerea interlocutorului i a problemelor sale; sporete obiectivitatea discuiei prin reducerea tensiunii emoionale. 11.4.3. Limbajele neverbale Limbajele neverbale au un impact deosebit n comunicarea de negociere, ca i orice alt fel de comunicare. V atragem din nou atenia asupra diferenelor ce pot exista n interpretarea limbajelor neverbale i a necesitii interpretrii elementelor neverbale n corelare cu cele verbale i de paralimbaj. Vom da n continuare cteva exemple de mesaje pe care le putei transmite, intenionat sau nu, prin limbaje neverbale. Dac n timpul discuiilor avei palmele ntoarse n sus, braele larg deschise, haina deschis, stai pe scaun lsat pe spate, comunicai interlocutorului c suntei degajat. Din contr, dac avei braele sau picioarele ncruciate, pumnii strni, avei o postur dreapt i eapn, comunicai o atitudine de aprare. Exprimai suspiciune dac nu realizai contactul privirilor (v uitai ntr-o parte sau spre ieire, v frecai ochii, nasul, fruntea, inei capul nclinat). Dac v frecai brbia, v jucai cu ochelarii (sau i tergei), v concentrai privirea n alt parte, transmitei c v aflai ntr-un moment n care evaluai ceva ce s-a spus sau s-a fcut. Exprimai nervozitate dac va agitai pe scaun, v dregei glasul n mod repetat sau v blbii, clipii des, punei mna la gur n timp ce vorbii. Exprimai plictiseal dac mzglii ceva pe hrtie, v sprijinii capul ntr-o mn, privii n gol.

Pentru a v lrgi cunotinele n arta comunicrii neverbale, n particular a limbajului neverbal al corpului, v recomandm lucrarea lui Allan Pease, "Limbajul trupului" [traducere realizat de Editura Polimark, Bucureti, 1993, dup lucrarea "Body Language - How to Read Other's Thoughts by Their Gestures"]." Hassan Souni, "Manipularea n negocieri", Ed. ANTET, Bucureti, 1998, p.8. "Negocierea este n acelai timp o art i o tiin. Este o art care permite celui care tie s pun n practic strategii, tehnici i tactici, s reueasc mai bine. Este totodat o tiin pe care majoritatea oamenilor o practic incontient n fiecare zi fr s-o fi studiat neaprat. Ea se bazeaz pe alte tiine, cum ar fi psihologia, filozofia, matematica etc. ntr-adevr, negocierea face parte integrant din modurile de via cotidiene ale tuturor civilizaiilor i tuturor culturilor. Analiza atent i detaliat a unei zile obinuite din viaa unei fiine umane dezvluie existena ctorva zeci de negocieri pe care aceasta le poart fr ca ntotdeauna s-o tie." Gheorghe Mecu, "Tehnica negocierii n afaceri", Ed. Genicod, Bucureti, 2001, pp 7-16 1.1 CE REPREZINT NEGOCIEREA N AFACERI Pentru a putea formula o definiie n ceea ce privete negocierea trebuie avut n vedere c ea se refer la schimburi. n cadrul oricrei negocieri este vorba de un schimb clar: "eu" obin o parte din ceea ce doresc, iar "tu" obii o parte din ceea ce doreti. Altfel spus, schimbm ceea ce avem i trebuie altora, contra ceea ce vrem s obinem de la ei. Negocierea reprezint o luare de decizii prin tratative, fapt care o difereniaz de celelalte forme de luare a deciziilor. Tranzacionezi unele lucruri care sunt mai ieftine pentru tine, dar sunt apreciate de ctre cellalt negociator, contra altor lucruri apreciate de tine, dar mai ieftine pentru cellalt. Dup cum reiese de mai sus, pentru a putea realiza o tranzacie, la o negociere trebuie s existe minimum dou pri participante i anume doi negociatori: unul care s cear un lucru sau un serviciu, altul care s ofere respectivul lucru sau serviciu. Astfel, exist nc de la nceput dou soluii - a "ta" i a "mea" - pentru rezolvarea aceleiai probleme: schimbul de bunuri sau servicii. ns, n momentul finalizrii negocierii, doar una dintre cele dou soluii se materializeaz: aceea pe care ambele pri participante la tranzacie o accept. ()

1.2 DE CE NEGOCIEM AFACERILE, CND I CUM De cele mai mult ori, n via, ne izbim de anumite probleme (mai grave sau mai puin grave) i atunci suntem pui n situaia de a le rezolva, voluntar sau involuntar. Apar situaii conflictuale cnd trebuie s negociem: n materie de preuri, aciuni, termene de livrare, niveluri de buget, sume destinate diferitelor cheltuieli, termene de respectat etc., sau chiar ntre anumii oameni. Toate acestea nu apar numai cnd vrem noi, din contr, ele apar atunci cnd ne ateptm mai puin, de aceea trebuie s fim n permanen pregtii pentru asemenea cazuri. Cteodat nici nu ne dm seama ct de repede le rezolvm sau prin ce mijloace: acestea fac parte din grupul aciunilor pe care le ntreprindem fr a le contientiza. Alteori, tranzaciile devin mult mai complicate i atunci trebuie s solicitm la maximum capacitatea noastr de negociatori. Cnd dou persoane negociaz, ele urmresc gsirea acelei soluii care s poat fi acceptat de ambele pri. E puin probabil ca ea s fie identic dorinelor de la nceput, ns astfel ar nsemna cedarea din partea uneia din pri, iar atunci nu s-ar mai putea vorbi de negociere. Negociem cnd vrem s obinem ceva, cnd vrem s ncheiem un contract, s cumprm sau s vindem, s ajungem la o nelegere sau s facem pe cineva s capituleze n faa noastr. Un factor important cnd dorim s negociem l reprezint locul pe care l alegem pentru desfurarea discuiilor. Locul ales situeaz persoanele in raporturi de autoritate (gazde sau oaspei), stabilete poziia de "comand", nlesnete accesul la alte informaii, documente sau coechipieri. Locul impune i problema securitii ambelor pri. De exemplu, ncperile confortabile, asigurate i n cldiri cunoscute, cu ali oameni prin preajm, asigur lejeritate i confort, sunt odihnitoare, discrete, curate. Pe cnd o ntlnire ntr-un loc sinistru, pe timp de sear sau noapte, nepopulat i nerespectnd condiiile de igien nu avantajeaz prile negociatoare. Un alt factor important l reprezint i masa la care se duc tratativele. Acest obiect de mobilier ofer o protecie celor care se simt nesiguri sau ameninai, tiind c negocierile ncep de la starea de conflict i se ncheie prin cooperare. Masa are rolul de a alunga o parte din temerile instinctive. n cazul n care o persoan nu se simte confortabil, se poate renuna la mas. Negocierile au trei faze: Etapa negocierilor preliminare sau faza de "diagnosticare" Etapa definirii "formulei" adecvate Etapa detaliilor. Negociatorii trebuie s urmreasc cu atenie realitile prezentate de problema n cauz, s cunoasc anumite contexte i percepii specifice ale prilor n disput i modul n care ele i percep interesele. Pentru ca soluia gsit s nu declaneze alte probleme, negociatorii sunt obligai s cunoasc tehnicile cele mai folosite, dar i cele mai folositoare.

Cea mai dorit metod de negociere este aceea n care ambii negociatori ctig (ctig - ctig), celelalte fiind de forma: "eu ctig, tu pierzi"; "eu pierd, tu ctigi"; "pierdem amndoi". Rezultatul ctig - ctig ofer celor dou pri un impuls pentru a realiza acordul, pentru a ncheia contractul. Pe baza experienei lor, ei vor fi dispui s fac afaceri i pe viitor, transmind i celorlali buna prere pe care o au unul fa de cellalt. Aceast form se bazeaz pe ncrederea ctigat ntre negociatori. Ea apare atunci cnd negociatorii i-au demonstrat seriozitatea, se cunosc de mai mult timp, au fcut investiii bune, s-au ajutat reciproc, nu au profitat unul de altul etc. O persoan ctig ncrederea unui partener prin propriile sale caliti, prin faptele sale. ncrederea reciproc permite negociatorilor s mareasc spectrul relaiilor i afacerilor i s gseasc cu o mai mare uurin soluii la problemele dificile. Cel mai nedorit mod de negociere este acela n care amndoi partenerii pierd, consecinele fiind mai greu de suportat. Cealalt form, cnd unul ctig i cellalt pierde, implic cele mai multe strategii: unele mai lente, mai calme, iar altele mai dure, mai rapide. Indiferent de rezultatele obinute prin metodele prezentate mai sus, toate se realizeaz prin comunicare. Oamenii comunic, n general, n trei moduri: 70% prin limbajul corpului; 23% prin tonul vocii; 7% prin cuvinte. n cazul analizrii datelor problemei negociate, oamenii reacioneaz negativ la ceea ce percep drept insulte scrise, impolitee, duritate i ameninri. Pentru ca negociatorilor s le fie mai uor n purtarea tratativelor, mai este indicat pentru acei care au trac (se emoioneaz n faa altor persoane) s foloseasca telefonul, faxul, calculatorul (Internet) pentru a-i reafirma poziiile. Dac cealalt form de comunicare - gesturile - spune altceva dect vorbele, s-ar putea s apar probleme de credibilitate. De asemenea, ameninrile, promisiunile i angajamentele au un efect nensemnat dac nu pot fi comunicate. Deci, avei grij la modul cum comunicai, avei grij la gesturi, ton i cuvinte! Sunt cele mai importante. n ceea ce privete motivul, scopul negocierilor, trebuie s tii c negociem pentru a gsi soluii acceptabile problemelor aprute. La nceput se stabilesc obiectivele, cu ct ele sunt mai bine pregtite, innd seama de numrul maxim de aspecte tratabile, cu att negociatorii vor fi mai siguri pe ei n abordarea tratativelor. Eficiena maxim obinut cu un pre minim este, de asemenea, un scop urmrit de negociatori. Are importan cine ctig mai multe. Dup cum am spus, rezolvarea problemelor presupune ncredere ntre pri i siguran n privina motivaiilor fiecruia. ncercrile unilaterale de rezolvare aprute n cazul unui diferend te expun interaciunii strategice exercitate de ceilali negociatori, dac acetia continu s foloseasc un stil competitiv. Scopurile sunt obinerea de ctiguri maxime de ambele pri, concentrarea asupra intereselor reciproce, nu asupra diferendelor, adoptarea unei poziii din care

se elimin confruntarea i judecata aprioric, aplicarea standardelor de "corectitudine", "bun-sim" i "raionalitate". Se consider c ceilali negociatori pot fi motivai s nlocuiasc egoismul cu interesul propriu moderat. n urma tuturor acestor realizri, negociatorii i mbuntesc capacitile de negociere. Acesta este scopul principal la care se ajunge, celelalte fiind nite derivate. Cu ct calificarea de negociator este mai mare, cu att succesele sale sunt mai numeroase. Indiferent de modul n care este definit conceptul de negociere, sunt cteva caracteristici care se aplic n general. 1.3 CARACTERISTICI ALE NEGOCIERILOR N AFACERI 1. Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existena unei comunicri ntre oameni, el purtnd amprenta distinct a comportamentului uman. Astfel, comportamentul uman reprezint elementul principal ce st la baza teoriei negocierii, el determinnd rezultatul negocierilor. 2. Negocierea este un proces organizat, n care se dorete evitarea confruntrilor i care persupune o permanen competiie. n orice caz, prile negociatoare trebuie s respecte anumite cerine de ordin procedural i moral (etic), consacrate ca atare de-a lungul timpului. 3. Negocierea este un proces cu afinitate precis, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voin, a unui consens i nu neaprat a unei victorii; ambii parteneri (i nu adversari) trebuie s ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat maximul posibil din ceea ce i-au propus. 4. Negocierea presupune prezentarea propriei poziii, dar i cunoaterea poziiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar i ascultarea cu atenie a contraargumentelor, realizarea unei judeci, pe ct posibil impariale, i n final, ajungerea la o soluie acceptabil pentru toi cei implicai n procesul de negociere. Practica negocierii arat c principala dificultate, principalul impas n atingerea scopului este c, de cele mai multe ori, negociatorii pleac de la ideea c interesele celor dou pri trebuie transformate n scopuri comune. De aici rezult c este obligatoriu ca negociatorii s urmreasc un final gsit de comun acord. Mai mult chiar, n teoria negocierii exist o "lege", o regul care spune c niciodat nu trebuie forat nota pentru realizarea unui progres deosebit, dar cldit pe o slbiciune conjunctural a partenerului. Aceasta, cu att mai puin cu ct negociatorii se cunosc i fac afaceri n mod direct. 5. Negocierea este prin excelen un proces competitiv ce reclam o serie de eforturi prin care se urmrete evitarea confruntrii i ajungerea la soluii reciproc avantajoase. La rndul ei, competiia va permite nfruntarea competenelor individuale n realizarea scopului propus. n

ciuda faptului c procesul ca atare (negocierea) urmrete afirmarea elementelor de interes reciproc, n practic sunt foarte puine cazurile n care negocierile se desfoar uor, fr probleme i n scurt timp. 6. Negocierea presupune concesii reciproce i repetate, pn la atingerea echilibrului pe care l apreciaz n funcie de nevoile sale i de informaiile de care dispune. NEGOCIEREA poate fi definit ca fiind forma principal de comunicare, un complex de activiti, constnd n contracte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi sau mai muli parteneri n vederea realizrii unei nelegeri. 1.4 TIPURI DE NEGOCIERE N AFACERI () 1.4.2 Negocierea distributiv Exemple de negociere distributiv: a) Creterea de salarii care mrete costurile patronatului i veniturile angajatului; b) Negocierea preurilor care mrete beneficiile cumprtorului i reduce veniturile vnztorului; c) Negocieri teritoriale sau de frontier prin care o ar i reduce teritoriul, iar alta l mrete. 1.4.3 Negocierea de sine Este o activitate destul de obinuit. Anticipm modul n care vor reciona ceilali la propunerile noastre, astfel c i facem mai nelegtori. E mult mai fructuos s negociem cu cealalt parte dect cu noi nine - s-ar putea n schimb ca ei s negocieze cu ei nii. 1.4.4 Negocierea preului Preurile sunt stabilite de PIA, ns tu nu vinzi pieelor, ci oamenilor, iar acetia nu dein informaii perfecte. Informaiile imperfecte reprezint un avantaj, dar i o teroare pentru tine. n cazul cnd cumprtorii stau la coad pentru a-i cumpra stocul, PREUL tu va fi mai mare dect dac ai sta la o coad similar cu vnztori care ateapt s-i vnd produsele. Dar dac totul se reduce exclusiv la pre, gndete-te s iei din domeniul acela de afaceri. ()

1.4.5 Negocieri cu rpitorii de persoane Ce sunt rpitorii? Rpitorii exercit msuri coercitive asupra intelor, ameninnd c vor face ru VICTIMELOR. Negocierea cu rpitorii de persoane ridic diferite probleme avnd i caracter necunoscut, cum sunt: Rpitorii i aleg ascunztoarea i o pregtesc din timp. BRLOGUL rpitorilor nu este cunoscut. Rpitorii hotrsc ei momentul n care iau legtura cu inta. Poliia nu-i desfoar forele n jurul locului unde se afl victimele. Poliia nu poate aciona asupra mediului pentru a-i izola pe rpitori. Rpitorii nu doresc publicitate. Rpitorii se pot odihni fr probleme. Rpitorii hotrsc dac e cazul s continue antajul sau s renune (aproximativ 20% dintre victime sunt ucise). Rpitorii sunt vulnerabili n timp ce ncaseaz rscumprarea, deoarece trebuie s stabileasc momentul i locul. inta trebuie s hotrasc dac e cazul s implice autoritile sau s ndeplineasc cerinele rpitorilor. STATUL interzice prin legi plata de rscumprare. Dac inta are bani i pltete rscumprarea, fr a pune detalii la dispoziia autoritilor, atunci legile sunt ocolite. 1.4.6 Negocierea interogativ Negocierea interogativ este atunci cnd suma algebric a ctigurilor i pierderilor este egal cu zero. Dac se mparte ntre doi negociatori o sum, ceea ce ctig unul pierde cellalt. Totui conflictul nu se deschide. Cteva sfaturi pentru negociatori: S nu negociezi niciodat cnd eti: grbit; emoionat; excitat sexual; ocupat cu alte sarcini; n ntrziere de la o ntlnire; presat; plictisit; disperat; bnuitor; presat s mergi la toalet.

1.5 ETAPELE NEGOCIERII N AFACERI n analiza procesului de negociere apar cteva etape distincte care pun n valoare principalele puncte de nelegere dintre prile negociatoare: prenegocierea, negocierea propriu-zis i postnegocierea. * Prenegocierea reprezint prima discuie, cnd prile las s se neleag faptul c ar fi interesate n soluionarea problemelor aprute. Aceast prima etap cuprinde: activiti de pregtire i organizare a negocierilor; culegerea i prelucrarea informaiilor; pregtirea variantelor i dosarelor de negociere; ntocmirea i aprobarea mandatului de negociere; simularea negocierilor. * Negocierea propriu-zis ncepe odat cu declararea oficial a interesului negociatorilor n vederea realizrii unor interese comune. Ea reprezint adoptarea unei nelegeri (scrise) care conine msurile care urmeaz s fie ndeplinite pentru realizarea scopului. Aceasta este etapa dialogului dintre pri, fiecare cunoscndu-i interesele fa de obiectul negocierii. Se prezint cereri, oferte, argumente, presupuneri, se analizeaz posibilele variante de soluionare a procesului de negociere i se ajunge la adoptarea unei hotrri comune, adic ncheierea propriu-zis a procesului de negociere. Practic, procesul de negociere cuprinde mai multe secvene, cum sunt: prezentarea ofertelor i contraofertelor; prezentarea argumentelor i contraargumentelor; utilizarea unor tactici de contracarare; perioada de reflecie pentru redefinirea poziiei; acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere; convenirea unor soluii de compromis; semnarea documentelor. * Postnegocierea ia natere n momentul semnrii nelegerii, incluznd obiectivele ce vizeaz punerea n aplicare a prevederilor acesteia. Se rezolv problemele aprute dup semnarea contractului, referitoare la: greuti aprute n urma unor aspecte necunoscute; modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului; rezolvarea unor reclamaii sau litigii (nenelegeri) pe cale amiabil sau n justiie. Se analizeaz rezultatele reale comparativ cu cele scontate. O alt etapa ar mai fi protonegocierea - care const n aciuni i reacii ale prilor manifestate prin actele lor unilaterale. Cadrul protonegocierii are un rol deosebit n finalizarea sau n blocarea discuiilor."

Serge Frechet, Communication interpersonnelle commerciale, Ellipses, Edition marketing SA, 1997, p. 161 " II. Negocierea

et

negociation

1. Obiectivele Vnztorul trebuie s nceap negocierea avnd obiective precise. Aceste obiective sunt: calitative (ce produs/serviciu s propun clientului); cantitative (un copiator, un contract anual, patru avioane Airbus A 340); realiste (bazate pe cunoaterea pieei i a clientului, nici prea timide, nici prea ambiioase); detaliate (rspunsuri referitoare la eventuale reduceri, termene i modaliti de livrare i de plat). Vnztorul i poate stabili i obiective alternative, valabile n cazul n care obiectivul principal nu a fost atins: o comand mai puin important; un serviciu/produs mai ieftin; o prezentare de produs; probarea produselor; o nou ntalnire; trimiterea unui deviz. Obiectivele permit vnztorului : s i mobilizeze energia pentru atingerea unui scop precis; s tie care este limita pn la care poate face concesii; s i autoevalueze participarea la negociere. 2. Etapele negocierii Negocierea se compune din 8 etape grupate n trei mari faze: Consultarea 1) Stabilirea contactului 2) Adresarea ntrebrilor/Consultarea 3) Reformularea Confruntarea 4) Propunerile-confruntrile 5) Discuiile Concilierea 6) Bilanul 7) Concretizarea 8) ncheierea"

4.2 Profilul negociatorului Hassan Souni, "Manipularea n negocieri", Ed. ANTET, Bucureti, 1998, pp. 48-54 "A. Regulile de aur ale unui negociator abil Demnitatea omului reclam supunerea fa de o lege superioar, fa de fora spiritului MAHATMA GANDHI Stpnirea de sine Emoiile pozitive, aidoma emoiilor negative, vor perturba sistemul de a gndi i comportamentele de fiecare dat cnd intensitatea care le guverneaz este puternic. Din momentul n care te gseti ntr-o stare emoional intens, creierul pare a se tulbura i se situeaz deci sub capacitile sale reale de a produce idei. n schimb, cnd suntei ntr-o stare psihic destins, calm i concentrat, resursele dumneavoastr interne i externe sunt n forma cea mai bun i deci foarte productive. Este unul dintre motivele pentru care unii campioni de nivel nalt, foarte sensibili, pot pierde un meci din cauza unui simplu acces de mnie. De altfel, una dintre cele mai vechi tactici n arta purtrii unei lupte consta n destabilizarea adversarului pentru a obine victoria mai uor. Astfel, pentru a fi un bun negociator, este necesar s v dezvoltai puterea de concentrare i de stpnire de sine. Unele metode, foarte simplu de aplicat, v vor permite s v sporii uor capacitile reale de concentrare i de stpnire de sine: respiraia, muzica, dialogul interior i buna comunicare cu sine nsui, zmbetul: este o tehnic terapeutic universal recunoscut ale crei efecte se resimt imediat. ntr-adevr, de fiecare dat cnd zmbii, sistemul dumneavoastr nervos se destinde n mod firesc, muchii vi se relaxeaz i spiritul vi se deschide. Lectura Unele lecturi (cele preferate) v vor permite s v dezvoltai facultile de concentrare. Aceasta se explic prin faptul c lectura este hrana spiritului. Sporturile uoare notul, crosul, gimnastica, yoga fac parte dintre acele sporturi uoare care, biologic, v incit creierul s se destind.

Pragmatismul Nu exist probleme; nu exist dect soluii. Spiritul omului inventeaz dup aceea problema. ANDR GIDE, Journal Expresia curent "a avea un moral bun" nseamn a fi ntr-o stare de spirit pozitiv, adic s ai o ncredere puternic n judecata ta i n aciunile tale. Datorit acestei convingeri pozitive v sporii la maximum ansele de reuit, pentru c v folosii optim resursele i facultile intelectuale (contiente sau incontiente). Fie c e vorba de sport, de afaceri sau politic, toate victoriile i succesele se bazeaz pe un maximum de idei valoroase, pozitive. Aceast for este o surs de energie uman dificil de cuantificat, dar ale crei rezultate nu mai reprezint nici un dubiu. n domeniul negocierii, e de la sine neles c ansele de reuit ale prilor vor depinde de nivelul lor de pragmatism. Fr o voin reciproc de reuit, eecul vine de la sine. S fii sau s devii pozitiv - aceasta se nva! Este o simpl chestiune de exerciiu. O serie de experi au dovedit tiinific efectul benefic al pragmatismului n vindecarea unor maladii. Metoda Cou preconizeaz tehnica autosugestiei pentru vindecarea maladiilor psihosomatice. O alt tehnic, simplu de folosit, const n imaginarea evenimentelor celor mai plcute care l fac pe om fericit i optimist. E suficient s le transcriei pe o fi de carton i s le recitii de mai multe ori pe zi. La captul ctorva sptmni, vor fi memorizate i deci uor accesibile. Nimic nu este definitiv nchis, dect ochii ti. FARHR AL-DIN ATTAR, Antologia poeziei persane Cum s-ar putea descrie profilul negociatorului pozitiv? P ca plcut O ca optimist Z ca zmbitor I ca inventiv T ca tonic I ca influent V ca viguros Rbdarea Trebuie s dm timp timpului. Franois Mitterand Stresul este una dintre maladiile grave care marcheaz secolul nostru. Acest flagel a invadat planeta noastr. Pe seama lui sunt puse multe dintre necazurile din rile industrializate i ndeosebi din marile orae.

Stresul se opune rbdrii, el ne perturb echilibrul nervos, ne modific bioritmul i ne priveaz astfel de facultile noastre intelectuale optime. De unde provine? Dintr-o dereglare a ceasului nostru intern. Cu alte cuvinte, el accelereaz cadena timpului i n consecin a bioritmurilor nostre. Ne pierdem astfel calitatea rbdrii. Taylorismul se afl la originea dezvoltrii stresului1 n uzine. n cadrul negocierilor dumneavoastr este important s nu cdei n dou capcane: i) s vrei s depii ritmul firesc2; ii) s v supunei sau s nu respectai ritmul celuilalt. Este deci esenial s dai ascultare bioritmului dumneavoastr i s v acordai celui al interlocutorului pentru a crea o ambian plcut i favorabil negocierii. Agenii de vnzri care exercit presiuni asupra clienilor lor pentru a le smulge o comand rar reuesc s-i pstreze fideli. Flexibilitatea Pentru a-i optimiza rezultatele un bun negociator trebuie s fie flexibil i amabil. Aceasta din dou motive: pe de o parte, pentru c fiinele umane sunt supuse "legii schimbrii" i deci, n cursul aceleiai edine de negocieri, una din pri (sau ambele) i poate modifica comportamentul n mai multe moduri. Negociatorii pot trece de la amabilitate i generozitate la mnie i ncptnare. Pentru a-i putea asigura ansele de reuit, agentul comercial are deci interesul si adapteze comportamentul dup cel al interlocutorului su pentru a nu se abate de la obiectivul urmrit i a nu aluneca pe terenul conflictelor. Cel de-al doilea motiv decurge din faptul c purtm negocierile cu persoane diferite i schimbtoare i n consecin trebuie s ne schimbm stilul de fiecare dat cnd ne aflm n faa unui nou negociator pentru a-l convinge ct mai bine. Motivaia Posedm cu toi un instrument foarte preios care nu funcioneaz la fel ca cel al celorlalte creaturi din natur: creierul nostru. Din pcate, nu ne servim de el n mod optim. Unii experi i oameni de tiin pretind chiar c nu depaim 13% din capacitile noastre poteniale. Antony Robbins compara creierul nostru uman cu un supercomputer fr instruciuni de ntrebuinare. Printre cheile care permit mbuntirea acestor faculti intelectuale i accesul la resursele ascunse, se numr motivaia. Demonstraia acestei constatri este foarte simpl: este suficient s analizai minuios rezultatele pe care le obinei cu prilejul ndeplinirii unei aciuni sau a unei sarcini cnd suntei motivat i s le comparai, pe de alt parte, cu cele pe care le obinei ntr-o situaie obinuit. Vei remarca astfel c rezultatele realizate n primul caz sunt net superioare. Motivaia este deci, pentru noi toi, o energie considerabil care ne ajut s ne depim i s excelm n tot ceea ce ntreprindem. Aceast energie formidabil nu ne susine din
1 2

Les Temps modernes, Charlie Chaplin. "Nu m supun niciodat orelor: orele sunt fcute pentru om i nu omul pentru ore", Franois Rabelais, Gargantua.

pcate n mod sistematic n aciunile noastre de zi cu zi. Cu alte cuvinte, nu suntem ntotdeauna motivai n ceea ce facem i acesta este motivul pentru care rezultatele noastre nu sunt ntotdeauna uniforme. Chestiunea care se pune este: cum s te narmezi dinainte cu o doz de motivaie de fiecare dat cnd vrei s obii rezultate superioare? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, trebuie s depim trei etape importante: s fim animai de o voin real de reuit, s ne depistm cauzele adnci ale motivaiei proprii, propagarea general. a) narmai-v cu o voin real de reuit. Pentru a dobndi o for real de reuit este suficient s v punei cteva ntrebri cheie cum sunt: Ce interes am s reuesc? Prin ce va fi schimbat n mai bine viaa mea? Ce ctig concret voi obine? La ce nivel se va ridica? Ce consecine va avea pentru mine aceast schimbare, pentru rudele mele, carier i viitorul meu? b) Depistarea cauzelor automotivrii. Fiecare dintre noi posed n fiina sa stimuli profunzi de motivaie care l mboldesc s ntreprind, s acioneze i s-i activeze energia. Aceti excitani se aseamn cu nite resorturi psihologice pe care le acionm din cnd n cnd pentru a obine doza necesar de energie (motivaia) care ne face s funcionm la o vitez superioar. Aceste resorturi magice sunt direct conectate la valorile supreme, adic la toate lucrurile care ne leag de via i care ne ghideaz zi de zi. Cum trebuie s procedm pentru a aciona aceti stimuli? Este suficient s-i racordm la valorile noastre preferate i s ne punem dup aceea toate ntrebrile cu privire la beneficiile i ctigurile pe care le realizm datorit mbuntirii vieii noastre. c) Propagarea general. Propagarea sau difuzarea este operaia care const n a vizualiza permanent cauzele automotivrii n scopul de a-i intensifica efectele, pe de o parte i de a o menine permanent, pe de alt parte." Gheorghe Mecu, "Tehnica negocierii n afaceri", Ed. Genicod, Bucureti, 2001, pp. 31 - 33 "Se consider c munca de negociator nu este deloc uoar, ea rmnnd n top ca una dintre cele mai pretenioase meserii. De fapt, negocierea nu este altceva dect o evaluare nescris a caracterului i calitilor celor care negociaz. Succesul de la masa tratativelor este determinat, n primul rnd, de personalitatea negociatorului. Iat mai jos cteva dintre cele mai de seam caliti ale unui negociator: cultura general vast; uurina n exprimare;

minte i gndire clar; o profund i solid pregtire profesional; cunoaterea tehnicilor de negociere, a regulilor i alternativelor acestora; cunoaterea perfect a tematicii i problematicii puse n discuie; mobilitate n spirit; adaptabilitate la situaii complexe; capacitate de analiz, de a asculta; capacitate de a reine esenialul; judecat n spirit practic; trezorier de informaii - de la general la particular, de la imediat la perspective, de la formal la informal; ncredere n sine; disponibilitatea de a se descurca n situaii limit; capacitatea de a-i pstra calmul n condiii de stres sau emoii puternice; capacitatea de a negocia sub presiunea timpului; capacitatea de a se integra rapid ntr-o echip, de a fi un bun coleg i colaborator; spirit de observaie; miestria de a se nelege cu persoane situate la toate nivelurile ierarhice; constructivitate, elasticitate, perseveren (spirit de echip) n direcia convingerii partenerului; bun-sim - s fie diplomat, sincer, convingtor, perseverent, calm, temperat; simul oportunitii i al momentului; s neleag situaia i modul de gndire al partenerului; autocontrol permanent; abilitate n situaii de ambiguitate; prezena de spirit; curajul de a decide la momentul potrivit etc." 4.3 Strategii i tehnici de negociere Stefan Prutianu, "Manual de comunicare i negociere n afaceri", vol. I, Ed. Polirom, Iai, 2000, pp. 59-683 "La masa tratativelor, aezarea partenerului de negocieri cu ochii spre soare, cu spatele la o u sau la un hol prin care se circul, lng un calorifer dogoritor, pe un scaun prea scund sau pe un fotoliu luxos care scrie ngrozitor poate aduce avantaje reale, chiar dac nu tocmai principiale.
3

Din acest text au fost extrase figurile.

Distana dintre parteneri, forma mesei, unghiurile de vizibilitate, nlimea i poziia scaunului fa de mas, mobilierul, decorul, lumina, culorile etc. sunt factori care pot influena negocierea n plan psihologic, adesea doar la nivel subcontient. n tradiia japonez, de exemplu, locurile negociatorilor sunt astfel dispuse, nct interlocutorii principali s nu comunice direct, fa n fa. n tradiia european, dimpotriv, poziia clasic de negociere este chiar aceea n care delegaiile stau fa n fa, cu negociatorii principali (efii echipelor de negociere) plasai n poziii centrale, de o parte i de alta a mesei. (). Atunci cnd suntem aezai cu spatele la u, la geam sau la hol, tensiunea psihic crete. Cnd suntem cu spatele ctre un spaiu gol, n care se mic ali oameni, cresc pulsul i tensiunea arterial, iar respiraia devine precipitat. Oamenii se simt mai n siguran atunci cnd sunt aezai cu spatele ctre un perete i pot cuprinde ua i geamul n raza lor vizual. Mesele nalte i scaunele joase creeaz handicap. Cel care are un scaun nalt are o ans n plus s domine fizic negocierea. Cel care st n capul mesei ocup o poziie de autoritate i dominare a ntlnirii (de unde i banala regul: "cel din capul mesei pltete"). Oamenii nali, masivi, lai n umeri, obin dominana fizic prin simplul fapt c ocup mai mult spaiu. Uneori, poate fi suficient. Mai exist nc o larg palet de elemente tactice i organizatorice aparent minore, dar importante pentru eficacitatea negocierilor. Poate fi vorba de data i ora alese pentru ntlnire, de nivelul ierarhic la care se leag primul contact, de mrimea i alctuirea echipei de negociatori, de ordinea de intrare i aezare la mas, de ordinea de zi etc. n plus, alegerea formei mesei (ptrat, dreptunghiular, rotund, oval, nalt, joas) i alegerea schemei de plasament al scaunelor i al negociatorilor la masa tratativelor ocup un loc mai important dect se crede ndeobte. Poziia de aezare la masa negocierilor nu este un simplu element de natur organizatoric i de protocol. Plasamentul are implicaii importante asupra relaiei, a ambianei i a puterii de negociere a uneia sau alteia dintre pri. Atunci cnd negociatorul este plasat la masa ntr-o poziie care nu i convine, el poate protesta, dar trebuie s-i justifice elegant i inteligent protestul. () Poziia de competiie Varianta de plasament considerat clasic n negocieri este aceea n care partenerii sunt plasai fa n fa, la o distan politicoas, de o parte i de cealalt a mesei. Aceast variant prezint avantajul libertii n micare i al observrii directe i continue a partenerului. Este varianta cea mai concurenial, pentru c doi parteneri aezai fa n fa, cu masa ntre ei, intr spontan n competiie. Psihologic vorbind, acest plasament stimuleaz agresivitatea sau defensiva, pentru c partenerii se afl de o parte i de cealalt a "baricadei" i lupta se angajeaz la nivel subcontient. Paradoxal, tocmai aceast poziie, considerat clasic, nu este recomandat pe parcursul negocierilor, pentru c poate conduce uor la situaia n

care negociatorii rmn fermi pe poziii. Se poate ncepe cu ea, avnd grij s o schimbm ulterior. Plasamentul fa n fa se recomand atunci cnd partenerii sunt cu adevrat n competiie i tratativele se poart de pe poziii de for. n plus, acest tip de plasament ridic n cel mai nalt grad problema teritorialitii i a partajrii mesei ntre zonele intime ale partenerilor. Tactica hruirii prin invazia zonei intime poate fi extrem de eficace. Avantajele sau dezavantajele pentru una dintre pri pot fi create prin unghiul de iluminare, prin aezarea fa de perete, fereastr, u, sursa de cldur etc. Faptul c unul dintre parteneri primete lumina direct n fa, n timp ce faa celuilalt rmne slab iluminat, de exemplu, poate fi un important avantaj pentru cel de-al doilea. El primete mesaje mai clare pe seama fizionomiei, mimicii i a gesticii partenerului. n negocierile n care se urmrete evitarea conflictelor nu se recomand aceast varianta de plasament. Poziia de cooperare Varianta de plasament alturi, pe aceeai latur a mesei, numit i aezarea "cot la cot" sau poziia de cooperare, este recomandat atunci cnd se urmrete eliminarea suspiciunilor partenerului sau cnd se dorete atenuarea caracterului conflictual al unei dispute; oamenii aezai de aceeai parte a mesei se ceart mai rar. n plus, se poate ascunde mesajul non-verbal al privirii, fizionomiei i mimicii negociatorului. Varianta nu este tocmai accesibil n negocierea contractelor de import sau export, cu un partener strin. Plasamentul de acest tip semnific o anumit familiaritate i amiciie ntre parteneri. Este important s nu se creeze impresia c unul dintre parteneri invadeaz zona intim a celuilalt (). Poziia de col Colul mesei s-a dovedit o barier minimal atunci cnd oamenii converseaz sau negociaz aezai la mas (o persoan st n capul mesei, iar cealalt pe latura mare a mesei). Este poziia strategic i cel mai bun plasament la masa tratativelor, n ciuda faptului c este mai rar practicat. Ofer cele mai bune posibiliti pentru a susine privirea i a urmri gesturile. Stimuleaz deschiderea i instaureaz o atmosfer prietenoas, propice nelegerii i colaborrii, ntre altele i pentru c, n plan psihologic, face inutil mprirea teritorial a suprafeei mesei (). Combinaie tactic () Partenerii, dei se afl de o parte i de alta a mesei, sunt plasai n afara poziiei de confruntare direct. Ei nu se afl fa n fa. Unul dintre ei este aezat uor lateral i are scaunul orientat pe un unghi de 45o fa de axa mesei. Poate fi un plasament potrivit pentru negocierile protocolare, care devin mai calme i amiabile. Este insistent recomandat n cazul interviurilor de recrutare a personalului.

Plasamente cu trei negociatori Pentru cazurile n care negocierile sunt purtate n trei sau mai multe persoane, am ales, n cele ce urmeaz, variantele de negociere uzuale i cteva comentarii asupra lor. ine partea adversarului Este un plasament interesant pentru situaiile n care negociatorul, aflat n negocieri cu adversarul su, atrage la tratative un expert tehnic, contabil sau de alt profesie. Negociatorul urmrete s-i pun adversarul n competiie cu expertul, sugernd c el rmne mai curnd de partea adversarului su. n aceast idee, el plaseaz expertul fa n fa cu avdersarul (poziie competitiv), avnd grij ca el nsui s ocupe un loc alturi de adversar (umr la umr, poziie de cooperare) sau un loc n poziie de col, dar n capul mesei (poziie de arbitru). Din acel loc, mimnd c ine partea adversarului su, care este i adversarul expertului, el va pune ntrebri acestuia din urma. Luat la mijloc De aceast dat, negociatorul este nsoit de un asistent, o secretar sau un consilier, care se afl de partea sa, din capul locului, indiferent de plasament. El i coechipierul su se vor plasa fa n fa, n capul mesei, iar adversarul singur, va fi plasat la mijloc, pe latura mare a biroului, ntr-o poziie de col dublu. Este schema de plasament cea mai dezavantajoas pentru partenerul singur. El se simte pur i simplu "luat la mijloc" de ctre negociatorii coechipieri i, n fapt, chiar acesta este adevrul. Partenerul singur, n poziie de col dublu, are de urmrit dou surse de mesaje, plasate n direcii opuse. Asta l obosete i l irit, diminundu-i atenia i concentrarea. O variant mult mai "ndulcit" a acestui plasament este aceea n care partenerul singur, ocup latura mai ngust a biroului, se afl n capul mesei, cu un mai bun control asupra celor doi adversari. Clasic, n trei Varianta clasic de plasament n trei la masa tratativelor, potrivit pentru situaia n care negociatorul particip la discuii nsoit de un consilier, asistent sau secretar, este aceea n care coechipierii ocup, umr la umr, aceeai latur mare a mesei dreptunghiulare. n acest caz, este important i favorabil pentru partenerul singur s gseasc poziia din care i poate urmri simultan pe cei doi coechipieri, fr a intra n competiie cu ei. Locul din capul mesei ar putea fi cel mai potrivit. Dac negociatorii vor ncerca s-l controleze, manipuleze i persuadeze prin schimburi de tafet, oapte, mimic, gestic etc., se vor afla sub controlul lui. Partenerul singur poate pstra n raza sa vizual pe ambii negociatori coechiperi, urmrindu-le reaciile i eventualele mesaje non-verbale. n condiiile date (raport de 2 la 1) este chiar varianta cea mai convenabil din punctul de vedere al partenerului singur.

2.2 Plasament pe echipe n cazurile n care negocierile se poart ntre dou echipe sau delegaii, negociatorul ef va fi nsoit de colaboratorii si, tot aa cum partenerul su va fi mpreun cu delegaia din care face parte i pe care o conduce. Pentru negocierea n echip, exist de asemenea cteva variante tipice de plasament la masa tratativelor. Competiie fa n fa Schema de plasament fa n fa, de o parte i de celalat parte a mesei este cea uzual si, cel puin n principiu, nu trezete nici un fel de suspiciuni. Este singura recomandat pentru negocierea cu delegaii strine. Totui, cele spuse la plasamentul de doi, fa n fa, cu privire la stimularea agresivitii i crearea de avantaje pentru una din laturile mesei rmn valabile n totalitate. Discuiile se poart fa n fa, competitiv, de o parte i de cealalt a mesei tratativelor. Dispunerea membrilor delegaiei partenere pe locurile de pe latura ce le revine poate rmne la latitudinea lor. n orice caz, se recomand ca delegaia negociatorilor notri s se aeze, numai dup ce ultimul membru al delegaiei adverse s-a aezat deja. Aceasta, nu doar din raiuni care in de etichet, ct din nevoia de a obine cele mai bune "linii" de comunicare cu partenerii direci. Este ceva asemntor cu dispunerea fundailor de marcaj ai unei echipe de fotbal, pentru a-i lua n primire adversarii direci. n principiu, protocolul european aaz eful la mijlocul mesei, cu oamenii si n stnga i dreapta, la o distan invers proporional cu rangul i importana lor n echip. La japonezi, eful delegaiei poate s se plaseze n capul coloanei. Plasament ad-hoc Este un gen de plasament neconvenional la masa tratativelor, dar nu att de "ad-hoc" precum pare la prima vedere. Poate fi ntlnit la reuniunile ntmpltoare sau n spaiile improvizate, aparent spontan, la trguri i expoziii. Aceast variant de plasament implic o frmiare a echipei i ncruciri ale liniilor de conversaie. Plasamentul i priveaz pe membrii fiecreia dintre echipe de avantajul consultrii discrete ntre ei. Toate acestea conduc la o negociere mai puin comod i mai greu de controlat. Aceast variant de plasament poate fi folosit premeditat, atunci cnd, n rundele anterioare de negocieri, nu s-a ajuns nc la un acord deplin asupra obiectului negocierilor. Au rmas n suspensie cteva detalii specifice, mai mult sau mai puin semnificative. n ideea depirii dificultilor, la tratative este invitat o persoan "neutr", recunoscut de ambele pri ca fiind o autoritate n domeniul discutat. Aceast persoan pretins "neutr" este aezat n capul mesei, pentru a cpta i mai mult greutate.

Dubla competiie la masa dreptunghiular Cea mai conflictual schem de plasare a dou delegaii la o mas dreptunghiular este aceea n care efii delegaiilor stau fa n fa, n cele dou capete ale mesei, iar membrii delegaiilor stau fa n fa, pe cele dou laturi lungi ale mesei. n aceast schem de plasament se creeaz o dubl competiie: pe de o parte, ntre negociatorii efi, plasai la distan mare, n cele dou capete i, pe de alt parte, ntre membrii celor dou delegaii, plasate fa n fa, de o parte i de cealalt a mesei. Plasamentul creeaz o ambian potrivit pentru negocieri extrem de dure i de tensionate, eventual, pentru o declaraie de rzboi sau pentru anunarea unui alt gen de represalii, denunri de tratate sau rezilieri de contracte. Este un plasament neprotocolar i ctui de puin amiabil, impropriu pentru negocierile deschise. Plasamentul n U Tensiunea creat de plasamentul anterior slbete mult n intensitate, atunci cnd negociatorii efi se aaz alturi, n poziie de cooperare, n capul mesei. De regul, aceasta presupune renunarea la masa dreptunghiular n favoarea celei n form de U. n numeroase ntreprinderi din Romnia, mesele din slile de consiliu sunt dispuse n aceast manier. Acest fapt simplu denot mentalitatea noastr autoritarist. Important de remarcat este faptul c masa are dou extremiti, dar un singur cap. ndeobte, captul dinspre u este perceput ca fiind coada mesei. Uneori, capul mesei este marcat psihologic de rangul i dominaia persoanei care l ocup. Astfel, capul mesei devine acela n care st eful. Masa rotund O mas rotund sau de forma unei elipse creeaz o atmosfer mai relaxat i mai democratic. Ea ofer persoanelor din jurul su aproximativ acelai statut social, indiferent de poziia ierarhic, ofer linii de comunicare direct echidistante, vizibilitate uniform, zone intime i spaii de manevr egale. Masa rotund atenueaz mult competitivitatea dintre partenerii direci i faciliteaz elocina, persuasiunea i convingerea interlocutorilor. Inegalitile psihologice pot fi induse doar prin distana care-i separ pe comeseni de ef sau de efi. Plasamentul ideal a fost cutat i la masa "regelui Arthur", la care cavalerii n-au avut totui ranguri i statute sociale att de egale pe ct s-a dorit, din simplul motiv c printre ei se afl i un rege. Fizic, cavalerii nu puteau, toi deodat, s se plaseze echidistant fa de rege. De aici, lipsa de echidistan psihologic i nenelegerile inerente. Masa este "rotund" numai dac oamenii din jurul ei au acelai rang. Totui, masa rotund rmne cea la care se ajunge cel mai uor la un acord, la o decizie favorabil.

Masa de acas Allan Pease ne asigur c o simpl privire asupra mesei de acas, n msura n care aceasta este rezultatul unei alegeri libere, ne poate ajuta s ne facem o prere asupra distribuirii puterii n familie. Acolo unde se afl o mas rotund va fi vorba mai curnd de o familie deschis, democratic, n care se comunic mult i sincer. Familiile necomunicative, nchise i secretoase prefer mesele ptrate, care sunt potrivite pentru lucru, pentru convorbiri scurte i mustrri. n sfrit, familiile autoritare prefer mesele dreptunghiulare, la care se tie clar cine i de ce st n capul mesei, iar restul convivilor au locuri stabile, bine determinate, ntr-o ierarhie riguroas." Hassan Souni, "Manipularea n negocieri", Ed. ANTET, Bucureti, 1998, pp. 76-80 "E. Negocierea i concurena Cele nou principii cu care se nvinge n afaceri, concurena v muc dac fugii i v mnnc dac va oprii WILLIAM KNUDSEN A existat o epoc cnd o afacere putea fi negociat i ncheiat cu succes fr un "rzboi al concurenilor". Piaa era aproape mprit firete n funcie de criterii subiective, cum ar fi afinitatea pentru o marc, apropierea unei ntreprinderi, preferina pentru un anumit tip de produse, precum i plcerea de a cumpra ceea ce a cumprat i vecinul. n zilele noastre, comportamentele clienilor au evoluat, acetia devenind mai exigeni i mai raionali. Din ce n ce mai rar te mai gseti n faa unei cereri de ofert. Cu alte cuvinte, trebuie s integrm concurena n toate strategiile noastre de negociere. Negocierea ia deci o dimensiune complex pentru c trebuie nu numai s facem fa exigenelor clientului ci i agresivitii comerciale a concurenei, tot mai prezent. E necesar deci s fii bine pregtit. Cum s acionm? nelepciunea trebuie s ne duc la o judecat tactic i strategic. Cteva reguli v vor permite sa-l abordai mai bine pe clientul dumneavoastr solicitat i de concuren: 1. Cunoatei-v concurenii pentru a-i combate mai bine. n funcie de regiunea n care v exercitai activitatea, de poziionarea4 competitiv a produsului, de ponderea pe pia a ntreprinderii dumneavoastr i numrul total al concurenilor, trebuie s v selecionai concurenii direci. Este practic aproape imposibil s cunoatei toate produsele, serviciile, politicile i strategiile confrailor dumneavoastr. Trebuie s facei o opiune, s-i selecionai pe cei pe care i ntlnii cel mai des ct i produsele lor reprezentative. Aceasta v va permite s v concentrai asupra aspectelor eseniale ale
4

Reper ce definete produsul n funcie de piaa i clientela interesat de el.

afacerilor n joc. Va trebui s le studiai, s le depistai slbiciunile i s alctuii o contraargumentare tip Caracteristici, Inconveniente, Pierderi (metoda C.I.P.). Calculai delta negativ5 al clientului i vei reui sigur sa-l convingei. Nu vorbii niciodat de concuren nainte de a o face clientul 2. Concurena. Se poate ntmpla s lucrai singur la o afacere i clientul s fie grbit sau s nu aib chef s consulte i concurena din diverse reineri. mi amintesc de o afacere n care l nsoeam pe un vnztor debutant care negociase bine pn la stadiul final. n momentul semnrii contractului, i-a menionat clientului c marca sa era cea mai bun i cea mai ieftin de pe pia. Am fost ntructva surprins de reacia clientului care n-a mai dorit s cumpere, prefernd din principiu s atepte i alte oferte. 3. Tehnica "avantajelor comparative". Adunai punctele dumneavoastr tari i punctele slabe ale concurentului i prezentai-le sub forma "argumentelor" n favoarea dumneavoastr. Dumneavoastr Concurentul Puncte tari 4 puncte tari 5 puncte tari Puncte slabe 3 puncte slabe 2 puncte slabe

4. Comparai produse echilibrate. Fii atent la confraii n aparen "mai ieftini", care vor prezenta un produs "sub-parametrii" n raport cu ateptrile clientului. 5. Criticai tehnologiile i serviciile i nu oamenii. Concurenii notri sunt brbai i femei care impun respect. Clienii notri sunt unicii judectori n meciurile noastre. Ca la judo sau tenis, trebuie s-i respeci adversarul i s-l salui, chiar cnd pierzi. S nu uitm c i clientul nostru are deopotriv concurenii si. i poate c i s-a ntmplat s fie criticat de unul dintre ei. 6. Comparai i argumentai pe baza unei oferte complete. Politicile tarifare ale ntreprinderilor variaz n funcie de strategia i politica lor general. Unele companii japoneze de automobile, prefer s includ n preul de vnzare o garanie de 5 ani i toate opiunile, n timp ce alte firme prefer s separe aceste elemente. Evident dac comparm la prima vedere mainile japoneze cu cele franuzeti sau germane, primele se vor dovedi mult mai ieftine la vnzare, dar dac inem cont de costurile de ntreinere, de cele pentru piesele ce vor fi nlocuite i de preul de revnzare, mainile franuzeti vor fi mult mai ieftine. Fii atent cu confraii care propun produse mai ieftine la vnzare, dar ale cror costuri de ntreinere i pentru consumabile sunt prohibitive.
5

Delta negativ: ansamblu de pierderi poteniale care pot fi generate de folosirea produsului concurent de ctre client.

Pre de cumprare Costuri de ntreinere timp de 5 ani Costuri globale

Marca "X" 50.000 F 80.000 F 130.000 F

Marca "Y" 80.000 F 40.000 F 120.000 F

n aceast privin, am ntlnit la un salon de informatic, o ntreprindere care propunea imprimante laser gratuite dac cumprai cu contract cartuele de toner pentru o perioad de trei ani. Pe baza unui consum de 3.000 de pagini pe lun, costurile globale ale acestei imprimante "gratuite" la nceput depeau cu mult costurile medii ale pieei pe o perioad de trei ani. 7. Folosii referinele i contrareferinele. Referine sunt toate ntreprinderile-client care sunt satisfcute de produsele i serviciile dumneavoastr. Va fi suficient s selecionai cteva i s le solicitai punctul de vedere n privina produsului sau serviciului respectiv. Este recomandabil s v alegei referinele n funcie de importana i sectorul de activitate al clientului cruia trebuie s i le prezentai. Aceasta l va implica i mai mult. Contrareferinele sunt toate ntreprinderile poteniale care nu sunt deci clientele firmei dumneavoastr i care nu sunt deloc satisfcute de concurenii pe care i avei. Aceasta v-ar putea ajuta s-l facei pe clientul potenial s-i schimbe prerea dac ar verifica informaiile respective. 8. Trezii-i clientului ndoiala asupra convingerilor sale. Este inutil s ncercai s-l facei pe client s-i schimbe opinia n mod brutal sau dezlnuind un conflict. Asta n-ar servi la nimic i l-ar ndeprta. n schimb, i putei schimba prerile trezindu-i ndoieli. De exemplu, flatnd o marc concurent, ai putea meniona unul sau dou din defectele ei majore. 9. Acionai mai repede, dar nu prea repede. n sectoarele de activitate concureniale, timpul joac un rol primordial. Scurtnd ciclul de vnzare, incitndu-l pe client s ia o decizie mai repede, putei ctiga cteva vnzri, pentru c timpul va aciona n favoarea dumneavoastr. Din contr, dac nu suntei activ n privina deciziilor de cumprare, riscai s pierdei multe afaceri. Pe de alt parte, trebuie s evitai s-i reabordai pe clieni prea des, deoarece riscai s v dezechilibrai raportul de fore i s pierdei afaceri."

Rodica M. Cndea i Dan Cndea, "Comunicare managerial aplicat", Ed. Expert, Bucureti, 1998, pp. 263-267 "11.2.5 Stiluri de negociere a poziiilor Negocierea poziiilor se poate face n mai multe moduri (stiluri), fiind folosit un anumit mod sau altul n funcie de avantajele pe care le confer fiecare stil ntr-o anumit situaie. Se disting dou clase largi de stiluri n negocierea poziiilor: blnde i dure. Negocierea n stil "blnd" accentueaz importana relaiilor interumane, a construirii i pstrrii lor. Dac folosii acest stil s-ar putea s fii vulnerabil n faa unui negociator care aplic un stil mai dur (i urmrete obiectivul, fr s i pese de stricarea relaiei cu dvs.) i putei risca obinerea unui acord mai puin avantajos. () n funcie de trsturile particulare ale celor care negociaz i ale problemei de negociat, putei adopta o varietate larg de stiluri situate ntre aceste dou extreme. Stilul "FLASH" - care const n impresionarea rapid a adversarului prin comportament plcut, zmbete, arm, menite s mascheze de fapt procesul de negociere. Negociatorul care adopt acest stil ntrerupe frecvent discuiile cu glume, folosete sarcasmul ntr-o manier ncnttoare, v face complimente. Pentru a nu pierde poziia n faa unui astfel de stil trebuie s adoptai o atitudine de seriozitate, s nu reacionai la extravagana, glumele sau armul adversarului; s meninei discuia la subiect. Rmnei pozitiv i plin de ncredere de sine, chiar dac adversarul vrea s v copleeasc cu propria lui autoncredere. Stilul DICTATORIAL - n care negociatorul ncearc s v domine prin intimidare i control i prin ncrederea de sine care rezult din faptul c este foarte bine organizat, pregtit, calm, total raional, profesionist. La aceasta el poate aduga o strategie de control al schimbului de informaie: pune multe ntrebri i rspunde n mod relevant la foarte puine. Opunei acestor negociatori o atitudine similar. Nu v lsai cu nici un pre subordonat, deoarece n acest caz ai pierdut poziia care va fi foarte greu sau imposibil de recucerit. Stilul PRINTESC - n care negociatorul creeaz o atmosfer confortabil, de nelegere printeasc fa de dvs., ncearc s v conving c soluia propus este spre avantajul dvs. V ofer compasiunea i sprijinul su, obligndu-v astfel moral. Este un stil extrem de manipulativ. Ce putei face? Rezistai implicrii emoionale spre care vrea s v mping interlocutorul, cutnd s nelegei ce se afl n spatele acestei faade nduiotoare. Nu v pierdei din vedere interesele.

11.2.6 Cteva tehnici i tactici de negociere a poziiilor S stabilim de la bun nceput care este diferena ntre strategie, tactic i tehnic n comunicare. Strategia este un ansamblu de decizii care urmeaz s fie luate n vederea ndeplinirii obiectivelor urmrite i care ine seama de un numr mare de factori interni i externi cu un nalt grad de complexitate i variabilitate (variabile strategice). Tactica se refer la mijloacele i formele de aciune ce urmeaz s fie folosite n vederea realizrii obiectivelor urmrite. Tehnica este totalitatea procedeelor ce urmeaz s fie folosite n desfurarea discuiilor dintre interlocutori cu scopul de a se ajunge la ncheierea unei nelegeri. Chiar dac dvs. nclinai s adoptai negocierea principial, este util s fii n msur s identificai i tehnicile i tacticile, mai mult sau mai puin oneste, care se folosesc frecvent n negocierile de poziii. O dat recunoscute, puterea lor emoional asupra dvs. scade i putei aciona astfel nct s le contracarai. D. Voiculescu, n lucrarea "Negocierea - form de comunicare n relaiile interumane" [Editura tiinific, Bucureti, 1991, p. 85-94 i 121-129], descrie cteva dintre acestea: SURPRIZA - const n introducerea neateptat a unui obiectiv sau concesie cu scopul de a surprinde pe adversar i de a-i putea smulge acordul n acel moment de surpriz i confuzie. CACEALMAUA (bluful) - se refer la crearea de iluzie n legtur cu o situaie, pentru derutare sau intimidare. DIVERSIUNEA - const n prezentarea ca obiectiv principal al negocierii a ceva care nu se sper s se obin i apoi acceptarea a ceva mai puin (care constituia de fapt obiectivul real). Preteniile iniiale exagerate (pentru a rmne loc suficient pentru concesii) sau preteniile n cretere ("da, sunt de acord, dar ar mai fi o mic dorin" care poate de fapt s fie o concesie mai mare dect ceea ce ai fcut pn atunci) sunt tactici des folosite. Tactica "PAILOR MRUNI" - urmrete obinerea de succese mici consecutive, ceea ce este mai uor de realizat n negocieri dect obinerea unui succes mare dintr-o dat; rezultatul cumulat este de fapt acelai. "FAPTUL MPLINIT" - const n acionarea pe baza presupunerii c o anumit oferta este deja acceptat; cnd cel care trebuia s fie de acord i d seama c s-a acionat pe baza unui acord pe care de fapt nu el l-a dat, poate fi dificil s se mai schimbe ceva. Tactica "DA SAU NU" - se refer la ameninarea c, dac adversarul nu accept propunerea fcut, nu vei continua negocierea. Folosirea "ECRANULUI" - const n folosirea unei a treia persoane (real sau nu) care, chipurile, are putere de decizie, aceasta dup ce negocierea s-a desfurat n mare parte. Tactica se folosete pentru a ctiga timp, a obine

informaii i a exercita presiune asupra adversarului (nu acceptai aceast tactic, solicitai s discutai de la bun nceput direct cu cel care are putere de decizie) Tactica de BLOCARE - adversarul ntreprinde o aciune sau face o afirmaie fa de care, aparent, nu mai poate da napoi (exemplu: o afirmaie fa de martori sau n pres, un angajament sau o promisiune fcuta altora). 11.2.7. Tactica rzboiului psihologic Este o tactic emoional i se refer la actul premeditat, menit s provoace o anumit reacie emoional, n scopul obinerii unui avantaj asupra adversarului; este un act de comunicare de manipulare. Limbajul neverbal i paralimbajul care redau suferina, mnia, ameninarea, suspinul, plnsul sunt caracteristice. Iat n continuare cteva elemente care pot fi folosite n cadrul acestei tactici: TCEREA (retragerea): fie ca "expresie" a faptului c interlocutorul are vreo vin sau a fcut ceva necorespunztor (deci ar trebui s se simt vinovat i s-i reconsidere poziia), fie ca mijloc de extragere de informaii (tcnd, l facei pe interlocutor s vorbeasc, deci s v spun, din stnjeneal, i ceea ce nu inteniona iniial); Inducerea sentimentului de VINOVIE: se folosete cu efect maxim n cazul n care exist relaii apropiate ntre interlocutori (mesajul este: "fa de suferinele i necazurile mele, problema ta este minor, deci este cazul s cedezi n favoarea mea"); GREVA FOAMEI: este un fel special de inducere a sentimentului de vinovie, care se folosete de sentimentul de compasiune (gestul exprim disperare, ultim mijloc, deoarece el determin autodistrugerea); RSUL: nu discutai nimic serios, rznd la orice spune interlocutorul (nu va ti cum s v ia, l punei n inferioritate, ctigai timp); rdei batjocoritor pentru a-l dezarma, indiferent de propunerea pe care o face (va fi derutat, nevoit s-i reconsidere planul iniial); PLNSUL: este extrem de dezarmant, deoarece ne face s ne simim vinovai (demonstreaz "slbiciunea" n faa adversarului, acesta simindu-se obligat s nu "loveasc" ntr-un adversar mai slab); FURIA: explozia de cuvinte rostite pe un ton amenintor, care l ia pe adversar prin surprindere i l face s dea inapoi; PRSIREA ncperii: are efect deosebit, mai ales dac ia prin surprindere (retragerea precipitat din procesul de negociere stnjenete pe cel care rmne, deoarece ridic probleme suplimentare legate fie de cauza incidentului, fie de viitorul negocierii); AMENINAREA VOALAT: sporete anxietatea interlocutorului deoarece face apel la imaginaia acestuia n legtur cu ceea ce "s-ar putea ntmpla dac" (aplicat cu miestrie, aceast tactic are un efect mult mai puternic dect dac i-ai comunica direct interlocutorului "ce se poate ntmpla dac"); folosirea ambiguitilor, generalitilor,

privirilor cu un anumit "neles" sunt cteva mijloace de care se mai poate face uz; PERSONALIZAREA: solicitarea a ceva ca pe o favoare personal, pasnd rspunderea interlocutorului pentru a decide dac s v "fac ceva ru" cu bun tiin sau s cedeze ("v-a fi recunosctor dac ai face aceasta pentru mine", "totul este la latitudinea dvs.). n momentul n care reprezentai pentru interlocutor "un om n necaz" i nu doar un numr pe o fi sau ocupantul unui post, apelai la emoiile lui i aici se afl partea vulnerabil a oamenilor; INVESTIIA DE TIMP: dac negocierea are loc pe o durat mare de timp, interlocutorul ar putea dori s fie de acord cu dvs. numai s scape de perspectiva unei noi discuii. Rzboiul psihologic are ca scop punerea adversarului ntr-o situaie neplacut i generarea n subcontientul acestuia a dorinei de a termina negocierea ct mai repede posibil i cu orice pre. Se poate baza, n afar de cele discutate mai sus, pe atacurile la persoan, pe construirea unor situaii stresante i pe "jocul de-a cel cel bun i cel ru". ATACUL LA PERSOAN este extrem de manipulativ i cu consecine poteniale dezastruoase, deoarece se bazeaz pe generarea de confuzie i slbirea puterii de autocontrol. Comentariile la adresa modului n care suntei mbrcat, refuzul de a v asculta sau de a v susine privirea, manifestarea atitudinii de dispre pot s aib un efect negativ asupra capacitii dvs. de a judeca raional. SITUAII STRESANTE pot fi create, de exemplu, prin: aezarea adversarului prea aproape sau prea departe, prea jos, cu faa la soare, temperatur prea mare sau prea mic n ncpere, zgomotul prea mare. "JOCUL DE-A CEL BUN I CEL RU" se bazeaz pe prezena a doi negociatori n echip, unul care joac rolul "celui bun" i cellalt care joac rolul "celui ru". Cel ru va avea pretenii exagerate, va juca dur, se va face ct de nesuferit posibil. "Cel bun" se va certa aparent cu acesta, lundu-v aprarea i oferindu-v condiii cu ceva mai avantajoase (dar tot dezavantajoase pentru dvs.). Situaia aprnd ca o concesie fcut "de dragul dvs.), s-ar putea s v nduplece s acceptai, numai s scpai de "cel ru". Contient sau incontient, recurgem adeseori la acest fel de manevre emoionale pentru c am nvat, de-a lungul vieii, c "funcioneaz". Pe de alt parte, ele au un efect mare asupra noastr i gsim chiar justificri cnd ne simim manipulai astfel ("sracul, nu tie ce face", "aa este felul lui, nu se poate abine"). Dar manipularea nu st nscris n codul genetic, ea este o metod prin care unii oameni negociaz i obin ceea ce doresc. Le-am prezentat aici nu pentru a fi folosite sau tolerate, ci pentru a fi nelese i recunoscute."

Referine bibliografice 1. Cndea, R. M., Cndea, D., Comunicare managerial aplicat, Editura Expert, Bucureti, 1998 2. Frechet, S., Communication interpersonnelle et negociation commerciale, Ellipses, Edition marketing SA, 1997 3. Mecu, Ghe., Tehnica negocierii n afaceri, Editura Genicod, Bucureti, 2001 4. Milo, K., Yoder, S., Gross, P., Niculescu-Maier, S., Introducere n Relaii Publice, Editura NIM, Bucureti,1998 5. Prutianu, S., Manual de comunicare i negociere n afaceri, vol. I, Editura Polirom, Iai, 2000 6. Souni, H., Manipularea n negocieri, Editura ANTET, Bucureti, 1998