1.

Managementul proiectelor reprezint: a) un ansamblu de concepte tehnice i instrumente cu aplicabilitate restrns; b) o metod general de management aplicabil la toate nivelurile ierarhice; c) un sistem de management cu durat de aciune limitat conceput pentru soluionarea unor probleme; d) un ansamblu de procese complexe i relaii de management dezvoltate n vederea soluionrii unor probleme precis definite, complexe, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei game largi de specialiti i integrarea ntr-o reea organizatoric autonom; e) un mod de organizare i coordonare a muncii. Avantajele metodei managementului prin proiecte sunt: a) obinuiete managerii s fie mai ndrznei, responsabili, favorizeaz schimbul de experien, creeaz condiii pentru soluionarea unor probleme specifice, pentru creterea eficienei, activitii organizaiei n ansamblu, pentru controlul eficace asupra utilizrii resurselor; b) creterea complexitii organizaiei, a intensitii situaiilor conflictuale n organizaie, a gradului de motivare a angajailor, mbuntirea relaiilor cu terii, mbuntirea coordonrii interdepartamentale. c) Formeaz cadrul propice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, competeni, favorizeaz schimbul de experien, se pot aduce corecii privind termenele i participanii, creterea eficienei, a calitii i mbuntirea coordonrii interdepartamentale concomitent cu creterea gradului de motivare a angajailor.
3.

2.

Proiectul reprezint: a) grup de activiti interdependente , ntreprinse ntr-o succesiune logic, ntr-un interval nelimitat de timp pentru a satisface obiective ulterior cunoscute; b) activitate planificat i controlat, avnd un nceput, un sfrit i un scop definit schimbarea;
1

c) gndire anticipat, orientat ctre un scop, conceput ca favorabil i concretizat ntr-o documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit pe baza creia se poate realiza un sistem de caracteristici i un nivel de performan predeterminat cu risc limitat.
4.

Programul de finanare de proiecte reprezint: a) modalitatea prin care o organizaie i propune s ofere sprijin financiar altor organizaii pentru implementarea unor proiecte; b) cadrul instituional care sprijin proiecte ce converg spre un obiectiv general; c) un set de activiti planificat i controlat, cu aspect dinamic, desfurate pentru atingerea unui obiectiv strategic de anvergur. Motivele care incit managerii la iniierea i derularea proiectelor pot fi: a) coninutul, complexitatea i anvergura proiectului; b) dorina de a gestiona proiecte legale de anumite domenii, complexitatea proiectului, reuita i succesul personal n gestionarea unui proiect de anvergur; c) coninutul, complexitatea i anvergura proiectului, obinerea de beneficii neasociate proiectului.

5.

6. Succesul unui proiect i a managerului proiectului se poate evalua prin: a) ndeplinirea obiectivelor concrete planificate, realizarea unei schimbri organizaionale, a unor beneficii economice scontate, satisfacia clienilor; b) ndeplinirea ateptrilor, beneficii i satisfacie; c) ndeplinirea obiectivelor, realizarea beneficiilor peste limita bugetului convenit n materie de timp i costuri, satisfacia clientului
7.

Abordarea managementului proiectelor presupune luarea n considerare a urmtoarelor domenii: a) managementul scopului proiectului, managementul timpului, resurselor umane i altor resurse disponibile, managementul riscului, managementul informaiilor, managementul calitii;
2

b) managementul timpului, managementul tuturor resurselor necesar i disponibile pentru proiect, managementul conflictelor, managementul scopului, riscului i managementul calitii totale.

8.Funciile managementului, eseniale pentru gestionarea proiectelor sunt: a) planificarea i analiza fezabilitii proiectului, organizarea i alocarea resurselor pe activiti, implementarea coordonarea, conducerea i controlul resurselor activitilor rezultatelor i impactului; b) planificarea, organizarea, implementarea coordonarea decizia controlul i monitorizarea, conducerea. 9.Modalitile organizatorice pentru implementarea managementului pe baz de proiecte pot fi: a) adaptabile, n funcie de caracteristicile organizaionale principale i de amploarea proiectului etc. b) adaptabile, n funcie de personalitatea managerului de proiect ( caracteristicile organizaionale, caracteristicile i perioada de realizare a proiectului, distribuia specialitilor etc. c) managementul pe baz de proiect cu responsabilitate individual, managementul pe baz de proiect cu statut major, managementul pe baz de proiect mixt.
10.

Riscurile majore pe care managerii de proiect sunt obligai s i le asume sunt: a) posibilitatea nerealizrii integrale a unor obiective previzionate, depirea termenelor stabilite pentru realizarea activitilor, depirea costurilor previzionate, uzura moral i cunotinele profesionale; b) riscul proiectului privind posibilitatea nerealizrii integrale a unor obiective previzionate, riscul profesional referitor la uzura moral a cunotinelor profesionale.

1. Activitile etapei de concepie a proiectului sunt urmtoarele: a) estimarea duratei i resurselor, analiza nevoilor, analiza SWOT, determinarea scopului, termenelor i alocarea sarcinilor formarea echipei, monitorizarea ; b) identificarea i analiza nevoilor , definirea scopului i obiectivelor, construirea de argumentaii, estimarea costurilor i resurselor necesare, prezentarea propunerii de proiect la finanator; c) identificarea i analiza nevoilor, determinarea problemei prioritare, analiza SWOT, determinarea strategiei complexe n vederea rezolvrii problemei identificate, alegerea grupului int, a beneficiarilor proiectului, definirea scopului, obiectivului i activitilor proiectului. 2. Planificarea proiectului presupune: a) planificarea activitilor i delegarea responsabilitilor, mprirea n subproiecte i faze de activiti, utilizarea matricei cadru logic ca parte component a cererii de finanare, planificarea resurselor, monitorizarea i evaluarea; b) planificarea activitilor, programarea pe baza diagramelor i graficelor de activiti obiective termene, mprirea n subproiecte, faze de activiti i sarcini, anticiparea rezultatelor direct legate de obiective, stabilirea matricei cadru logic, planificarea financiar a proiectului.
3.

Implementarea proiectului reprezint: a) coordonarea, organizarea, monitorizarea, luarea deciziilor, formarea echipei, planificarea i repartizarea activitilor, alocarea resurselor, delegarea responsabilitilor;
4

ducerea la ndeplinire a celor planificate pentru realizarea obiectivelor proiectului; c) respectarea obiectivelor proiectului, luarea deciziilor n acest sens, coordonarea, organizarea, monitorizarea i evaluarea permanent, meninerea contactelor cu partenerii, delegarea competenelor, formarea echipei, managementul resurselor umane etc.
b)

4.

Controlul proiectului urmrete: a) observarea abaterilor de la planificare, investigarea cauzelor, aprecierea consecinelor, efectuarea coreciilor necesare; b) constatarea sau stabilirea abaterilor de le planificare, identificarea cauzelor, stabilirea deficienelor, eliminarea acestora i introducerea corecturilor necesare n limita bugetului estimat.

5. Controlul timpului vizeaz: a) respectarea termenelor pentru aciuni, stabilirea aciunilor prioritare n lista de termene, a numrului de ntlniri extraordinare care afecteaz bugetul de timp, monitorizarea i evaluarea permanent; b) problemele de implementare ce in de termenele stabilite, efectele acestora de natura nerespectrii termenelor pentru aciuni, pentru prea multe sarcini, prea multe prioriti din lista de aciuni sau din lista de ntlniri cu caracter extraordinar ntre membrii echipei i utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice. 6. Care sunt problemele eseniale ce ar impune controlul resurselor umane? a) libertatea de aciune a managerului de proiect, necesitatea raportrilor ctre finanatori, necesitatea delegrii responsabilitilor; b) monitorizarea respectrii fielor de post i evaluarea performanelor, reconsiderarea programului celor implicai n cazul schimbrilor, dezvoltarea unui sistem de bun comunicare i bune relaii n cadrul echipei, identificarea forei de munc flexibile. 7. Controlul costurilor se bazeaz pe:
5

a) planificarea riguroas a bugetului iniial, monitorizarea pe parcurs, suplimentarea finanrii, nerealizarea anumitor obiective; b) buget iniial bine planificat, evidena i monitorizarea la zi, raportarea financiar la termene i n limita costurilor prevzute, clarificarea cu membrii echipei, a cheltuielilor proiectului n corelaie cu nivelul de responsabilitate i limitele de autoritate.

8. Echipa de proiect poate fi alctuit: a) numai din membrii aceleiai organizaii; b) din membrii organizaiei, specialiti, experi, membrii ai altor organizaii partenere n proiect. 9. Managerul de proiect trebuie s realizeze: a) echilibrul ntre beneficiarii i clienii proiectului;, ntre grupurile interesate de rezultatele acestuia, echilibrul ntre timp calitate i domeniul organizaional; b) armonizarea obiectivelor proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu; c) echilibrul buget timp calitate domeniu; d) echilibrul ntre proiect i beneficiari, clieni, grupuri interesate de rezultatele acestuia, alte organizaii n competena crora se afl proiectul. 10. Managerul proiectului i poate asuma riscul proiectului i sarcinile specializate cnd: a) are suficient timp pentru aceste sarcini, are cunot6inele necesare n domeniul managementului, are parteneri de ndejde; b) nelege suficient sarcina, are cunotine i experien n domeniu precum i n management, cunoate sarcinile pe care le poate ncredina unor specialiti, are timpul necesar realizrii acestor sarcini i este n stare s gestioneze resursele implicate de proiect. 1. Riscurile unui proiect pot reprezenta: a) o msur a cantitii de incertitudine privind o decizie;
6

b) un eveniment nedorit, neprevzut i care are anse s apar pe parcursul derulrii proiectului chiar dac nu a fost planificat; c) posibilitatea de apariie a unui eveniment care prejudiciaz realizarea obiectivelor de cost, tehnic i termene.

2. Pot fi considerai factori care pot mri riscurile n faza de implementare a proiectului: a) formularea greit a nevoii; b) incompleta cercetare n domeniul proiectului; c) absena de informaii cheie necesare pentru stpnirea sistemului, necunoaterea metodologilor necesare pentru crearea de modele sistemice i de evitare a efectelor riscului. 3. Apreciai care dintre afirmaiile urmtoare sunt corecte: a) riscul este cu att mai mare cu ct experiena managerului i a echipei de proiect este mai mare; b) riscul este cu att mai mare, cu ct proiectul deruleaz mai mult; c) riscul este cu att mai mic cu ct intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de execuie este mai restrns. 4. Sunt considerate n literatura de specialitate, urmtoarele etape n gestionarea riscurilor: a) descrierea contextului identificarea, identificarea i analiza riscurilor, implementarea planului de management al riscurilor i eliminarea complet a riscurilor; b) identificarea i analiza riscurilor, implementarea planului de management i monitorizarea rezultatelor; c) descrierea contextului, identificarea riscurilor, analiza i ierarhizarea lor, elaborarea, adjudecarea i implementarea planului de management al riscurilor, monitorizarea rezultatelor, corectarea i mbuntirea planului iniial. 5. Pot fi considerate, dup caz, strategii de reducere a riscurilor:
7

a) monitorizarea riscurilor i pregtirea planului pentru situaiile imprevizibile; b) transferul i reducerea sistematic a riscurilor; c) acceptarea sau evitarea riscurilor. 6. Impactul factorilor de risc se refer la: a) ct de mult afecteaz apariia unui eveniment prevzut, derularea proiectului; b) elementele care afecteaz costurile, programul sau domeniul de aciune al proiectului; 7. Revizuirea documentaiei, ca modalitate de identificare a riscurilor presupune: a) discuii cu experii; b) tehnici precum Delphi i brainstorming; c) revizuirea tuturor materialelor proiectului care au fost generate pn n momentul analizei riscurilor; d) revizuirea planurilor de management din proiecte anterioare dac este cazul, obligaiilor contractuale, bugetului, disponibilitii resurselor, planurilor pentru personal i furnizori etc. 8. Evenimentele neprevzute genereaz: a) consum de resurse i de timp; b) alocarea unui item special cheltuielilor neprevzute n buget. 9. Criteriile de apreciere a competenei n gestionarea unui proiect, ar putea fi: a) mrimea proiectului i capacitatea managerului de a-l gestiona; b) calitatea rezultatelor materializate de proiect. 10. Urmtoarele riscuri trebuie s fie evitate: a) riscuri cu impact mare, dar cu probabilitate mic de apariie; b) riscuri cu impact redus i cu probabilitate mic de apariie; c) riscuri specifice, privind euarea proiectului prin exercitarea de activiti care nu stau n atribuiile managerului. 1. Condiiile asigurrii succesului unei companii de atragere de fonduri pentru finanarea proiectelor pot fii:
8

a) existena unei echipe specializate, lipsa bazei de date privind finanatorii, lipsa unui buget de timp alocat pentru atragerea de fonduri; b) existena unui proiect scris, a unei echipe specializate, alocarea de timp i bani pentru atragerea fondurilor, solicitarea finanrii.

2. Etape ale unei companii de fundraising ar putea fi: a) elaborarea proiectului pentru care se solicit finanarea, implicarea echipei, efectuarea unui studiu de pia, studierea potenialilor finanatori, solicitarea finanrii; b) cunoaterea climatului general, a principiilor de baz ale marketingului, elaborarea proiectului, implicarea echipei, alegerea planului de lucru, a potenialilor finanatori, solicitarea finanrii, rennoirea finanrii. 3. Creterea credibilitii organizaiei i a anselor de finanare poate fi asigurat de : a) autoritatea membrilor structurii de conducere i complexitatea informaiilor; b) prestigiul i credibilitatea membrilor structurii de conducere, procedurile punctuale de raportare financiar; c) utilizarea unor baze de date pentru alocarea informaiilor, crearea unui sistem de gestionare ordonat, a unui sistem de clasificare a documentelor, respectarea legilor n vigoare, planificarea i controlul resurselor financiare. 4. Instituiile care pot finana programe sau diverse tipuri de proiecte sunt: a) ageniile guvernamentale, instituiile de cercetare, de nvmnt etc.; b) fundaiile comunitare, asociaii religioase, firme; c) organizaiile neguvernamentale, persoane particulare, fundaiile comunitare.
9

5.

Finanarea din partea firmelor asigur: a) fonduri pentru programe guvernamentale; b) finanarea unui anumit domeniu internaional; c) fonduri necesare pentru bugetul de baz, pentru investiii i echipamente; d) donaii sau sponsorizri ca fonduri nerestricionate n limite legal reglementate.

6.Asociaiile religioase pot constitui surse de finanare pentru: a) programe guvernamentale i internaionale; b) grupuri defavorizate, minoriti; c) servicii sociale, protecia mediului. 7.Procesul de atragere a fondurilor poate fi considerat: a) o serie discontinu de etape i evenimente; b) un proces continuu n care relaia cu finanatorul este continu pentru meninerea unui dialog i unei comunicri regulate ce privesc finanarea i alte problematici; c) un proces continuu care ncepe prin a contientiza relaia finanator beneficiar, dar i influena factorilor interni i externi asupra strategiei de fundraising adoptate. 8.Sunt elemente ale structurii organizaionale, ce definesc gradul intern de pregtire, urmtoarele: a) elemente ale mediului extern organizaiei; b) marketingul; c) resurse umane, structura de conducere, managementul financiar i sistemele de management al informaiei. 9.Elemente care pot fii luate n calcul la crearea unei strategii de obinere a fondurilor pot fi: a) existena surselor variate de finanare, aciunea pe termen lung, cunoaterea ciclului financiar al instituiilor finanatoare; b) surse variate de finanatori, modalitate eficient de atragere a fondurilor, alocarea deplin a acestora.
10

10.Paii care trebuie parcuri n elaborarea cereri de finanare una dintre metodele de atragere a fondurilor sunt: a) identificarea surselor de finanare, organizarea de evenimente, scrierea cererii; b) identificarea subiectului pentru care se face finanarea, planificarea activitilor i bugetului, identificarea surselor, scrierea propunerii de finanare.

1. nelesul expresiei miestrie n managementul proiectelor reflect: a) elaborarea unor concepte i teorii tiinifice n domeniu; b) arta de bun aplicare a tiinei n practica profesional de management al proiectelor; c) abilitatea, capacitatea i arta de a lucra, interaciona sau comunica cu oamenii; d) capacitatea i arta de a utiliza i gestiona corect i cu eficien toate resursele necesare derulrii proiectului. 2. n ce credei c ar putea consta provocarea dumneavoastr pentru antrenarea n proiecte? a) afilierea la un grup de specialiti; b) lucrul n echip; c) nvarea ntr-un domeniu nou; d) nvminte reuite n profesie, satisfacia muncii. 3. Identificai deosebirea ntre managementul de proiect i alte genuri de management: a) este o metod alctuit dintr-un set definit de procese, instrumente i tehnici; b) are o metodologie formal anume elaborat pentru gestionarea proiectelor; c) nu se concentreaz pe un anume rezultat final i nu nceteaz vreodat s mai fie necesar.

11

4. Poate fi considerat factor fundamental de difereniere dintre managerii de proiect care nu depesc media i managerii de proiect excepionale: a) predarea livrabilelor urmrite; b) realizarea beneficilor i satisfacia clientului; c) aptitudinile de comunicare. 5. Care este mecanismul de principiu prin care comunic un manager de proiect? a) telefonia, e-mailul; b) jargonul propriu managerului de proiect; c) raportrile periodice i prezentrile formale n funcie de necesiti. 6. Trsturile eseniale de personalitate pe care trebuie s le posede managerii de proiecte sunt: a) judecata sntoas; b) capacitatea de a fi creativi i inventivi; c) sentimentul de asumare n totalitate a proiectului i a rezultatului final al acestuia. 7. Elementele eseniale care trebuie avute n vedere la stabilirea bugetului proiectului sunt: a) achiziiile din proiect care nu intr n componena livrabilelor; b) bunuri i servicii pentru care proiectul trebuie s plteasc deoarece nu poate fi executat fr ele; c) costurile cu resursele externe contractori i consultani auditori; d) costurile cu resursele interne personalul din organizaia proprie. 8. Cu privire la msurile de rezerv pentru situaii neprevzute, managerul de proiect trebuie s ia n considerare urmtoarele: a) s stipuleze marje de rezerv n fiecare activitate; b) s nu delege alocrii unei marje de rezerv; c) s gestioneze cu cea mai mare atenie rezervele de timp disponibile. 9. Atributele eseniale ale stilului de management pe care trebuie s le dezvolte un manager de proiect ar putea fi: a) micul tiran, obsedatul de planificare;
12

b) fanaticul procedurilor, chiibuarul; c) aptitudinile de conducere, empatia cu clientul, capacitatea de a face fa stresului, dinamism i pozitivism respect fa de ceilali membri ai echipei, sensibilitate politic, prezen; d) Simul umorului, empatia cu clientul, sensibilitate la mediul din jur, adaptarea stilului la situaiile ivite, prezen. 10. Succesul unui manager de proiect depinde de: a) gradul de care a neles ce anume poate fi gestionat i sursele de informaii care declaneaz aciunea managerial; b) trecerea la aciune managerial i rezultatul aciunii ntreprinse; c) existena unui mecanism sau proces solid de control al schimbrii; d) organizarea eficient i motivarea permanent a echipei pentru a nfptui tot ce este necesar derulrii proiectului.

13