Facultatea de Administratie Publica si Studii Politice Comparate Universitatea Constantin Brancusi, Tg Jiu

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Masterand, Iloiu Roxana Administrarea si conducerea unitatilor de invatamant Gr. 424 anul II

Managementul resurselor umane

Managementul personalului n modelul tradiional al administraiei urmrea n liter prescripiile teoriei weberiene a birocraiei. Funcionarul public avea astfel un set de condiii de lucru standard: - numire pe via n funcia public; - numire de ctre o autoritate superioar, nu n urma vreunei alegeri; - rspunde n faa autoritii poziiei superioare; - asigurarea pensiei dup ncetarea carierei; - promovarea pe baz de senioritate. Funcionarul public intr n sistem n urma unui concurs organizat de o entitate independent dect cea n care se angajeaz (EPSO - European Personnel selection Office - n UE, Agenia Naional a Funcionarilor Publici n Romnia implicat doar monitorizarea i controlul aplicrii reglementarilor n domeniu, nu n selecia propriu-zis), este numit ntr-o poziie la baza ierarhiei, obine promovri succesive, de obicei pe baz de senioritate aspirnd n principiu ctre funciile de conducere intermediar sau central (n limita funciei publice). Avantaje: - neutralitate politic; - asigur stabilitate i reduce incertitudinea pentru funcionari; - induce loialitate (prin promovarea pe criterii de senioritate); - conduce la crearea unei culturi organizaionale puternice, bazat pe etosul funciei publice i reduce intrigile politice.

Dezavantaje: - sistemul este incapabil s asigure managementul resurselor umane n condiii dinamice de mediu n care schimbri de mediu rapide reclam adaptri rapide ale administraiei; - intervine selecia advers: sistemul de promovare selecteaz persoanele conforme, lipsite de ambiie i creativitate; poate conduce la atitudini ovine n care o clic promoveaz oameni similari ei: de obicei brbai, aparinnd aceleiai clase sociale, rase, etnii, religii etc.; - selecia iniial se face pe baza testrii aptitudinilor generale pentru ca funcionarii debutani s fie ncadrai n poziiile de baz, urmnd a fi formai profesional preponderent n cadrul birocraiei; aceaasta conduce la crearea unei culturi puternice, socializarea la locul de munc devine mai important dect cea din sistemul de educaie formal, dar, n acelai timp creaz resurse cu slab difereniere aptitudinal, generaliti, provenind de obicei din faculti cu profil umanist. Reformarea managementului public i transformarea administrrii n management a nsemnat mutarea accentului de peproceduri perezultate. Resursele umane sunt, ntr-o organizaie centrat pe rezultate, resursa cea mai important, iar managementul acesteia trebuie s urmeze liniile generale ale unui management axat pe performan. Practicile manageriale private sunt aduse n atenia sectorului public i aceasta nseamn mai mult flexibilitate n selecia, angajarea, promovarea i terminarea contractelor funcionarilor. 1. Raportul Fulton n Marea Britanie, 1968, recomanda deschiderea sistemului i angajarea de for de munc, de pe piaa liber a muncii, pe orice poziie, inclusiv cele de conducere (anterior rezervate pe criterii seniorale) acolo unde este necesar, nu doar de la baza ierarhiei; cariera public n-ar mai fi astfel

independent de cea n sfera privat i oricnd un manager din sfera privat ar putea fi anagajat n sfera public pe o poziie corespunztoare pregtirii i experienei. n modelul tradiional, managerii se selectau doar din resursele interne, seniorale, ale birocraiei, noii venii putnd ocupa doar funcii de la baz pentru a fi formai n spiritul serviciului public. 2. Civile Service Reform Act, 1978, n Statele Unite, prevedea ca managerii s asume mai multe responsabiliti n privina propriului staf (n modelul tradiional, s ne reamintim, personalul era selectat de o instituie separat, specializat). Reforma prevedea introducerea salarizrii pe baz de merit i posibilitatea selectrii resurselor umane direct pe poziiile manageriale. Reforma introducea, de asemenea, evaluarea performanei i salarizare contigent la performan. 3. Anagajarile contractuale n sectorul public au crescut ca pondere, n detrimentul angajrilor pe via. Contractarea n afara sectorului public a serviciilor publice a nsemnat de asemenea scderea ponderii funcionarilor publici n rndul populaiei ocupate. Toate aceste modificri au dus la creterea competiiei n cadrul sectorului public, n special prin deschiderea acestuia ctre anagajaii din sectorul privat care astfel puteau inti poziii maangeriale anterior rezervate doar funcionarilor de carier. Caracteristica de cast a corpului funcionarilor a nceput treptat s- i piard din importan. Desigur schimbrile au ntmpinat rezisten din partea funcionarilor publici i nu au fost lipsite de controverse. Principala controvers a fost legat de faptul c noile principii mprumutate din sectorul privat nu sunt la fel de corecte, echitabile, precum cele clasice, lsnd loc deciziilor de angajare, promovare sau concediere arbitrare ale managerilor. Pe de alt parte, noua guvernare accentueaz importana participrii unui numr ct mai mare de actori interesai (stakeholders) n soluionarea unei probleme sociale. Asigurarea condiiilor de participare i stimularea acesteia prin

facilitarea exprimrii intereselor, fie n form organizat sau individual constituie rolul cel mai important al managementului resurselor umane. Noua guvernare considerparticiparea ca premis esenial a realizrii unui serviciu public de calitate, spre deosebire de administraia clasic care Managementul performanei se refer att la msurare, ct i la management, include att informaia ct i aciunea (Hatry, 1999, Morely et all, 2001). Preocuprile privind scderea costurilor n condiiile creterii deficitelor bugetare au nceput, odat cu anii 90, s fie nlocuite de preocuprile privind eficacitatea i calitatea serviciilor publice; nu economiile bugetare sunt cele mai importante, ci msura n care bugetele publice produc valoare pentru cetean, cheltuirea eficace, cu spor a finanelor publice. Astfel, tendina de limitare a costurilor i de economisire a fost nlocuit cu o tendin de msurare a impactului i satisfaciei asupra ceteanului, de standardizare i apreciarea calitii serviciilor. Astfel, preocuprile managementului performanei au evoluat de-alungul timpului. Dac n administraia clasic accentul se punea pe msurarea inputurilor i a eficienei economice, acesta se deplaseaz n noul management public spre outputuri, rezultate imediate i ulterior spre rezultate pe termen lung, impact i calitatea vieii cetenilor (outcomes). De asemenea, accentul se deplaseaz de la urmrirea economiei de cost la preocuparea privind eficacitatea i impactul pe termen lung. Modelul clasic, tradiional, accentua rigoarea n ndeplinirea procedurilor considernd c acestea vor conduce automat ctre realizarea obiectivelor cci aa fuseser proiectate. Msurarea performanei ar fi fost inutil devreme ce procedurile fuseser instaurate pentru a asigura performana. Implicit asigurarea venea din respectarea strict a procedurilor. Prin urmare nu era necesar nici evaluarea performanei indivizilor; lipsa performanei putea fi cauzat doar de inconsecvena procedurilor sau/i a ordinelor (instruciunilor) primite i nicidecum de incapacitatea indivizilor.

Imposibilitatea msurrii performanei rezulta i din ambiguitatea scopurilor organizaiilor publice; acestea erau mandate s ndeplineasc roluri generale. Ele nu aveau scopuri tangibile, bine delimitate, prefernd s invoce obiective dintre cele mai generale i abstracte, tocmai pentru a evita posibilitatea unei evaluri sistematice a impactului o modalitate de a menine asimetria de informaii ntre birocrai i politicieni sau societatea n ansamblu, contribuabili cu precdere. Noul management public introduce necesitatea msurrii performanei ca o condiie esenial pentru introducerea reformelor de stimulare a productivitii, de plat corelat cu performana i de contracte alocate pe criteriul performanei. Financial Management Initiative (FMI) n Marea Britanie (1982) a propus politici consistente de reformare a managementului financiar, al personalului i managementului performanei. Astfel se cerea ageniilor publice: - precizarea clar, explicit a obiectivelor, precum i definirea unor indicatori de performan care s operaionalizeze aceste obiective; - definirea clar a responsabilitii angajrii de resurse, inclusiv umane, pentru ndeplinirea obiectivelor i eficien, value-for-money (flexibilitate dublat de responsabilitate); - obinerea de informaii i cunoatere (expertiz) pentru exercitarea eficient a responsabilitii. FMI a nsemnat ncercarea de a instituionaliza eficiena n sectorul public, dup ce, modelul tradiional instituionalizase independena politic i echitatea ca note distinctive ale sectorului public. Totui, introducerea indicatorilor de performan a echivalat cu o adevrat cutie a Pandorrei. Problemele organizaiile publice: - msurarea este imperfect i ntotdeauna relativ; - msurarea se face de obicei la nivelul output-urilor, a rezultatelor imediate i mai puin la nivelul rezultatelor pe termen lung (outcomes), acela al modificrilor inerente msurrii sociale au fost aduse n

durabile produse n societate (schimbarea comportamentelor, atitudinilor, a calitii vieii, generarea ncrederii, a capitalului social etc.); - nu exist indicatori pentru toate dimensiunile ce se doresc a fi msurate; nu orice poate fi cuantificat n maniere comparabile ntre diferite organizaii (amabilitatea angajailor ce intr n contact cu clienii sau calitatea serviciilor); - de obicei se folosesc mai muli indicatori i apare o problem de ordin metodologic, dar i politic a selectrii i ponderrii indicatorilor, dar i a compensrii acestora n indicele final. De exempu pot fi indicatori economici ai output-ului (eficien, economie etc.) dar i indicatori privind procesul (ce msoar transparena, corectitudinea): felul n care serviciile sunt livrate, accesul, asigurarea anselor egale etc. Astfel, un indicator economic ar fi numrul de sli de sport construite i raportul pre/calitate, dar, pe de alt parte, ali indicatori pot viza distribuia acestora la nivel naional: ci beneficiaz de aceste servicii, cum este asigurat accesul persoanelor dezavntajate sau al celor din zone rurale etc. Cum se realizeaz agregarea indicatorilor pentru a ajunge la un indice care s reflecte performana global a organizaiei? Este dezirabil compensarea n indicele final a valorii sczute (poate chiar inacceptabile a unui indicator) de ctre o valoare foarte mare a altui indicator sau trebuie s existe nivele minimale pentru fiecare indicator relevant? Toate acestea sunt probleme inerente msurrii sociale importate n sectorul public prin reformele propuse. n sectorul privat exist un indicator de baz (bottom line): profitul; n sectorul public nu putem face referire la un indicator de baz. Indicatori prost alei pot s canalizeze stimulentele ntr-o direcie nedorit: s stimuleze anumite situaii sociale ce nu sunt neaprat dezirabile sau cel puin nu fusesr vizate iniial. Un exemplu din nvmntul superior rommesc l constituie schimbarea modului de finanare. Indicatorul principal, cadrul didactic, a fost nlocuit cu studentul astfel c finanarea universitilor s-a centrat pe numrul de studeni, iar nu de cadre didactice. Se ajunsese, n vechiul sistem ca universiti foarte mari (Politehnica de

pild) ca numr de cadre didactice s beneficieze de fonduri disproporionate n raport cu numrul de studeni atrai, fa de alte universiti ce i mriser consistent cifra de colarizare (Universitatea Bucureti), dar nu neaprat i corpul didactic. Msura ns nu a dus la schimbarea raportului de fonduri primite ntre universiti, ci la relaxarea condiiilor de admitere astfel c cifrele de colarizare au crescut peste tot n dorina de a atrage ct mai muli bani. Totui, msura a fost benefic fiindc mai muli clieni (studeni) beneficiaz de servicii educaionale chiar dac intenia iniial era totui alta, anume modificarea raportului ntre fondurile primite de universiti i creterea calitii serviciilor. n fapt s-a realizat doar creterea n cantitate a serviciilor oferite. Tipologie a indicatorilor de perfoman Indicatori de input: numrul de angajai, calificrile angajailor, bugetul cheltuit pentru divesre aspecte considerate importante pentru calitate i dezvoltarea durabil (bugetul pentru investiii, de exemplu), numrul de paturi n spitale, numrul de cri n biblioteca universitar, numrul de autobuze destinate transportului public etc. Indicatori de output (rezultate imediate): numrul de elevi/studei nscrii sau a celor absolveni, numrul de pacieni externai, numrul de pasageri ai transportului n comun sau numrul de kilometri parcuri. Indicatori ai rezultatelor intermediare (intermediate outcomes): noi cunotine formate, noi abiliti deprinse, pacieni nsntoii etc. Indicatori ai rezultatelor pe termen lung (end outcomes): reducerea omajului, creterea competitivitii pe piaa muncii, mbuntirea strii de sntate public, creterea speranei de via, creterea calitii vieii etc. Indicatori de mediu: creterea produsului intern brut, modificare structurii de vrst a populaiei, emergena economiei cunoaterii.