Management.

Note de curs

MANAGEMENT GENERAL

MANAGERI IN ORGANIZATII

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management general. Note de curs

1. MANAGEMENT: DEFINIII, ABORDRI Termenul management este un termen generic cruia i se pot atribui multiple interpretri. Idei dintre cele mai diverse sunt relaionate att conceptului de management ct i muncii unui manager. Din anumite puncte de vedere oricine poate fi privit ca fiind, ntr-o anumit msur, un manager. Orice persoan are o anumit libertate de a face sau nu un anumit lucru i are un oarecare control, orict de redus, asupra planificrii i organizrii muncii sale. n general ns managementul implic considerarea unui context mai larg dect cel individual i exercitateea unei autoriti formale asupra activitilor i performanelor altor persoane. Astfel, managementul: are loc ntr-un context organizaional structurat, pe baza unor roluri prestabilite este direcionat ctre atingerea unor scopuri i obiective se realizeaz prin eforturile altor persoane utilizeaz sisteme i proceduri.
Management nseamn sarcini. Managementul este o disciplin. Dar management nseamn i oameni. Fiecare realizare managerial este realizarea unui manager. Fiecare eec este eecul unui manager.

Peter Druker n cadrul unei organizaii, un manager nu poate fi identificat ns numai n funcie de denumirea postului pe care l ocup sau de titlul care i este atribuit. n unele organizaii exist practici deliberate de a utiliza termenul manager cu scopul de a conferi un statut mai nalt i de a crete moralul anumitor angajai. Ca urmare exist anumii angajai care, dei au n denumirea postului termenul manager, nu desfoar toate activitile unui manager. Pe de alt parte, exist angajai care, dei nu au inclus n denumirea postului termenul manager, din punct de vedere al activitilor desfurate i al autoritii i responsabilitii exercitate sunt de fapt manageri (ex. contabil ef, inspector ef, ef catedr, diriginte, ef clinic, etc.). Managerii se nasc sau se fac? Managementul este o art sau o tiin? Nici unul dintre rspunsurile la aceste ntrebri nu le exclude pe celelalte. Chiar dac o persoan are anumite caliti nnascute, care contureaz un real potenial de a deveni manager, talentul natural trebuie ghidat i dezvoltat prin educaie, training i experiene adecvate.
Managementul este tiina de a lua decizii i arta de a-i face pe alii s le aplice.

Henry Fayol Din anumite puncte de vedere managementul va fi ntotdeauna o art, n special n ceea ce privete raionamentul, judecata proprie, ca i modul de a relaiona cu cei din jur. Totui, necesit un anumit bagaj de cunotine, fundamentale, din domeniul managementului ca i anumite competene n utilizarea abilitilor i tehnicilor specifice. Alte definiii: Management atingerea obiectivelor organizaionale ntr-o manier att eficient ct i eficace, prin planificarea, organizarea, conducerea i controlul resurselor organizaiei.1 Management procesul crerii i meninerii unui mediu n care anumite persoane, care lucreaz n grupuri, realizeaz n mod eficient anumite obiective.2
1

Daft (1998)

Management. Note de curs

Indiferent de definiia adoptat, exist anumite trsturi universal valabile: Managementul se aplic oricrui tip de organizaie Managementul exist la diferitele nivele (ierarhice) ale unei organizaii Obiectivul major al tuturor managerilor este acelai: acela de a crea valoare Managementul implic att eficien (a face lucrurile cum trebuie) ct i eficacitate (a face lucrurile care trebuie) De asemenea, exist n societatea contemporan o mare varietate de organizaii care, dincolo de elementele distinctive care le caracterizeaz, prezint i unele trsturi comune: Existena oricrei organizaii este legat de unul sau mai multe obiective majore n orice organizaie exist un program sau un plan pentru atingerea acestor obiective n orice organizaie exist un anumit grad de specializare a rolurilor, ceea ce necesit coordonare Orice organizaie exist i funcioneaz ntr-un acelai mediu cu alte organizaii i persoane de care depind datorit resurselor de care au nevoie n orice organizaie exist manageri care au responsabilitatea atingerii obiectivelor stabilite. Organizaia o entitate social direcionat ctre atingerea unui obiectiv i care este structurat n funcie de anumite legiti.3 Semnificaii: Entitate social alctuit din dou sau mai multe persoane Direcionat ctre atingerea unui anumit obiectiv proiectat pentru a produce un anumit rezultat: profit, satisfacerea nevoilor spirituale, satisfacie social, etc. Structurat (n mod deliberat) sarcinile sunt divizate iar responsabilitatea realizrii unui anumit nivel de performan este alocat membrilor organizaiei aceast definiie se aplic tuturor organizaiilor, inclusiv celor non-profit 2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI I ACTIVITI MANAGERIALE HENRI FAYOL a analizat activitile organizaiei industriale grupndu-le n 6 categorii:

tehnice (producie, fabricaie, adaptare) comerciale (cumprare, vnzare, schimburi, informaii legate de pia) financiare (obinerea capitalului necesar i utilizarea optim a resurselor financiate disponibile) de securitate (pstrarea n siguran a proprietilor i persoanelor) contabile (gestionarea informaiilor privind poziia economic a firmei, situaia aciunilor firmei, elaborarea bilanului i a documentelor contabile, statistici economice, etc.) manageriale (administrare) toate fiind n strns interdependen una cu alta.

2 3

Weihrich & Koontz (1993) n Hannagan (1995) Daft (1998)

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management general. Note de curs

Principala sa preocupare a constituit-o managementul domeniilor operaionale pe care l-a definit n termeni de cinci funcii: Planificare un curs de aciune pentru ca organizaia s-i realizeze obiectivele; a examina viitorul, a decide ceea ce trebuie realizat i a dezvolta un plan de aciune Organizare asigurarea disponibilitii i co-ordonarea resurselor materiale i umane ale organizaiei necesare pentru desfurarea activitilor i realizarea planurilor Comand - a da angajailor un curs de aciune; Co-ordonare a face ca resursele i activitile organizaiei s lucreze mpreun pentru atingerea obiectivelor stabilite; unificare i armonizarea tuturor activitilor i eforturilor organizaiei pentru a facilita succesul acesteia Control a verifica desfurarea activitilor n conformitate cu principiile, planurile i instruciunile prestabilite i cu comenzile exprimate

Tabelul 1. Principiile clasice de management (dup H. Fayol)

Principiile clasice de management (dupa H. Fayol) 1. Diviziunea muncii cu ct indivizii sunt mai specializai, cu att mai eficient i pot desfura munca; a obine rezultate ct mai mari i mai bune cu un acelai efort 2. Autoritatea i responsabilitatea ar trebui corelate; exercitarea oricrei autoriti este nsoit de responsabilitatea corespunztoare; autoritatea formal d managerilor dreptul de a comanda, dar poate s nu fie n totalitate eficace dac nu este completat de autoritatea personal 3. Disciplina este esenial pentru funcionarea eficient a organizaiei; reprezint n esen simbolul repectului fa de acordurile dintre organizaie i membrii acesteia ; disciplina rezult dintr-un bun leadership la toate nivelele, susinut de acorduri echitabile completate cu penalizri pentru ne-respectri. 4. Unitatea de comand fiecare angajat trebuie s primeasc ordine numai de la o singur persoan; n caz contrar, autoritatea este subminat iar disciplina, ordinea i stabilitatea au de suferit; dualitatea n comand este o surs perpetu de conflicte 5. Unitatea de direcie fiecare grup de activiti similare, care au acelai obiectiv, trebuie s aib un singur manager i un singur plan 6. Subordonarea interesului individual binelui general interesele organizaiei ar trebui s domine interesele individuale sau de grup 7. Remunerarea muncii trebuie s fie echitabil att pentru angajat ct i pentru companie; modalitile de plat utilizate pot influena performana organizaiei 8. Gradul de centralizare a procesului de luare a deciziilor este o chestiune de a gsi un echilibru adecvat care va da cel mai bun ctig general 9. Lanul scalar sau linia de autoritate ar trebui s mearg n mod clar de la nivelul cel mai ridicat la cel mai sczut i, n mod normal nu ar trebui scurt-circuitat 10. Ordinea este important i att oamenii ct i materialele ar trebui s fie la locul portivit la momentul potrivit; ordinea material are ca scop evitarea pierderilor; ordinea social omul potrivit la locul potrivit implic o bun organizare i o bun selecie a personalului

Management. Note de curs

11. Echitate managerii trebuie s fie coreci i prietenoi cu angajaii politica oportunitilor egale 12. Stabilitatea personalului - este important deoarece o fluctuaie mare a personalului duce la ineficien 13. Iniiativa - este important i managerii ar trebui s-i sacrifice vanitatea personal astfel nct angajaii s aib o anumit libertate de a concepe i a pune n aciune planuri; reprezint o surs de putere pentru organizaie i ar trebui ncurajat i dezvoltat; este nevoie de tact i integritate pentru a promova iniiativa i a menine n acelai timp respectul pentru autoritate i disciplin 14. Spiritul de echipa (esprit de corps, team spirit) va da organizatiei un sens unitar

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Planificarea
Definete unde dorete s ajung organizaia n viitor i cum intenioneaz s ajung acolo Semnific definirea obiectivelor de performan viitoare, precum i definirea sarcinilor i a modalitilor de utilizare a resurselor necesare atingerii acestora Lipsa planificrii sau o planificare defectuas pot avea un impact major asupra performanei organizaiei

Organizarea
De obicei urmeaz planificrii i descrie modul n care organizaia intenioneaz s realizeze planurile stabilite Implic alocarea sarcinilor de munc, gruparea sarcinilor n departamente i alocarea resurselor ctre departamente

Conducerea / Leading
Se refer la utilizarea influenei pentru a motiva angajaii n atingerea obiectivelor organizaionale Implic crearea unei culturi i a unor valori mprtite de ctre toi membrii organizaiei comunicarea obiectivelor tuturor angajailor, n ntreaga organizaie a induce angajailor dorina de a obine un nivel de performan ct mai bun ntr-o er domint de incertitudine, restrngerea activitii, competiie internaional i o diversitate tot mai mare a forei de munc, abilitatea de a modela cultura organizaional, de a comunica obiective i de a motiva angajaii este critic pentru succesul afacerilor.

Controlul Se refer la monitorizarea activitilor angajailor, evaluarea concordanei dintre activitile desfurate i obiectivele stabilite i efectuarea coreciilor necesare Managerii au responsabilitatea de a verifica dac organizaia se ntreapt ctre obiectivele definite Tendinele recente de a acorda mai mult ncredere angajailor (empowerment) au determinat tot mai multe companii s pun un accent tot mai redus pe controlul ierarhic (de sus n jos) i un accent tot mai mare pe instruirea angajilor pentru autocontrol i auto corecie Pot apare probleme serioase fie atunci cnd managerii nu ntreprind aciuni serioase de control, fie atunci cnd lipsesc informaiile necesare unui control adecvat.
Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

PLANIFICARE Definirea obiectivelor i a modalitilor de atingere a acestora

PERFORMAN

RESURSE CONTROL Monitorizarea activitilor i efectuarea coreciilor necesare

Umane Materiale Financiare Tehnologice Informaionale

ORGANIZARE Alocarea responsabilitilor pentru realizarea sarcinilor

Atingerea obiectivelor Produse Servicii Eficien Eficacitatea

CONDUCERE Utilizarea influenei pentru a motiva angajaii

Management general. Note de curs

Figura 1. Funciile managementului

Management. Note de curs

3. ABILITI MANAGERIALE Munca unui manager este complex i multidimensional i ca urmare necesit o serie de abiliti deosebite. Dei n literatura de specialitate se regsesc o multitudine de abiliti manageriale, abilitile necesare pentru a conduce un departament sau o organizaie pot fi n general grupate n urmtoarele categorii: abiliti conceptuale, abiliti umane i abiliti tehnice (figura 2.). Nivelul managerial Manageri de vrf Manageri de mijloc Manageri de linie Nonmanageri

Abiliti conceptuale

Abiliti umane

Abiliti tehnice

Figura 2. Abiliti manageriale

Abiliti conceptuale abilitatea cognitiv de a vedea att organizaia ca ntreg ct i relaiile dintre elementele sale componente implic att gndirea managerului ct i abiliti de procesare a informaiilor i planificare se refer la capabilitatea de a vedea locul unui anumit departament n cadrul organizaiei, ca i locul organizaiei n cadrul industriei, al comunitii i al mediului social i de afaceri n general semnific abilitatea de a gndi strategic - de a avea o gndire larg, pe termen lung sunt necesare managerilor de la toate nivelele, dar n special managerilor la vrful organizaiei; acetia trebuie s aib att abilitatea de a percepe detalii semnificative ct i abilitatea de a dobndi imaginea de ansamblu i de a observa anumite tipare / modele conceptuale pe msur ce managerii urc n ierarhia organizaiei, acetia trebuie s-i dezvolte abilitile conceptuale, deoarece multe din sarcinile specifice managerilor de la vrful organizaiei, cum ar fi luarea deciziilor, alocarea resurselor sau innovarea, reclam o perspectiv de ansamblu i o gndire larg.

Abiliti umane
abilitatea de a lucra cu i prin ali oameni, ca i de a lucra eficace ca membru al unui grup aceast abilitate este demonstrat prin modul n care un manager interacioneaz cu cei din jur: prin abilitatea de a motiva, facilita, coordona, conduce, comunica i de a rezolva conflicte
Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

Management general. Note de curs

un manager care posed abiliti umane permite subordonailor s se exprime, fr teama de a fi ridiculizat, i ncurajeaz participarea angajailor unui manager cu abiliti umane i plac ceilali i este la rdul su plcut de cei din jur pe msur ce fenomenul globalizrii ia amploare iar diversitatea forei de munc este din ce n ce mai mare, abilitile umane devin din ce n ce mai importante abilitile umane eficace permit managerilor s deblocheze energia angajailor i s-i ajute s se dezvolte ca viitori manageri

Abiliti tehnice
nelegerea anumitor sarcini specifice, nsoit de competena de a le realiza la un nivel performant includ abilitile de a utiliza metode, tehnici i echipamente specifice anumitor funcii (fabricaie, finane, cercetare-dezvoltare, etc.) includ de asemenea cunotine specializate, abiliti analitice i utilizarea competent a instrumentelor i tehnicilor de rezolvare a problemelor ntr-o anume disciplin / funcie sunt importante n special la nivelele inferioare ale organizaiei; muli manageri obin primul lor post managerial datorit unor excelente abiliti tehnice, totui abilitile tehnice devin din ce n ce mai puin importante, fa de cele umane i conceptuale, pe msur ce managerii urc n ierarhie. 4. TIPURI DE MANAGERI Managerii utilizeaz abilitile conceptuale, umane i tehnice pentru a ndeplini / desfura cele patru funcii manageriale de planificare, organizare, conducere i control n toate tipurile de organizaii: mari sau mici, de producie sau de servicii, generatoare de profit sau non-profit, etc. Dar nu toate posturile manageriale sunt la fel: diferii manageri sunt responsabili pentru diferite departamente, lucreaz la diferite nivele ale organizaiei i trebuie s fac fa unor cerine diferite pentru a atinge un anumit nivel de performan. 4.1. Diferene ierarhice Un important factor determinant al postului unui manager este nivelul ierarhic al acestuia. Pe acest considerent, se pot deosebi urmtoarele tipuri de manageri: manageri de vrf, manageri de mijloc i manageri de linie.

Managerii de vrf
Se afl n vrful ierarhiei i au responsabilitatea ntregii organizaii Pot avea titluri ca: preedinte, director executiv, vicepreetinde executiv, etc.4 Au ca responsabiliti: stabilirea obiectivelor organizaionale definirea strategiilor pentru atingerea acestora monitorizarea i interpretarea mediului extern luarea unor decizii care afecteaz ntreaga organizaie

Temenul uzual n SUA este CEO Chief Executive Officer iar n Marea Britanie de Managing Director; n ambele situaii titlul semnific persoana din vrful ierarhiei organizaiei

Management. Note de curs

Au preocupri privind viitorul pe termen lung al organizaiei, tendinele din mediul general i succesul de ansamblu al organizaiei Printre cele mai importante responsabiliti ale managerilor se numr: Crearea unei viziuni mprtite asupra organizaiei i comunicarea acesteia n ntreaga organizaie Modelarea culturii organizaionale Cultivarea unui spirit antreprenorial care s ajute organizaia s in pasul cu schimbrile rapide din mediu: n mediul contemporan managerii la vrf trebuie s fie capabili s foloseasc cunotinele, abilitile i capabilitile unice ale fiecrui angajat.

Managerii de mijloc
Lucreaz la nivelele de mijloc ale organizaiei i au responsabilitatea unitilor de afaceri sau departamentelor majore. Ex.: ef de departament, ef de divizie, director de calitate, director de cercetare - dezvoltare, etc De obicei au n subordine dou sau mai multe nivele ierarhice Au responsabilitatea de a implementa strategiile i politicile definite de mangerii de vrf, fiind preocupai mai mult de viitorul apropiat Li se cere s stabileasc relaii bune de colaborare cu colegii, s ncurajeze lucrul n echip i s rezolve conflicte Recent s-a dezvoltat pe plan mondial tendina de a reduce numrul de nivele manageriale de mijloc, n special ca urmare a restructurrii i re-dimensionrii activitii marilor corporaii. Structurile piramidale clasice devin din ce n ce mai aplatizate, permind o circulaie rapid a informaiei i o mai mare vitez n luarea deciziilor, ambele necesare din ce n ce mai mult datorit concurenei ridicate de pe piaa global. De ex.: Eastman Kodak a redus cu 30% numrul angajailor de pe nivelele manageriale de mijloc, iar numrul acestora a fost redus de la 7 la 3. Astfel de reduceri au ca rezultat creterea eficienei i performanei organizaiei datorit mbuntirii gradului de rspuns la cererile clienilor, creterii vitezei de dezvoltare a produselor noi i creterii profitului. Declinul managementului de mijloc i mbuntirea simultan a eficienei organizaionale se datoreaz n parte utilizrii din ce n ce mai mult a managerilor de proiect. Managerul de proiect este responsabil pentru o munc de proiect temporar care implic participarea altor persoane aflate pe un nivel similar n organizaie; aria de responsabilitate a managerului de proiect se ntinde pe orizontal iar responsabilitile manageriale ale acestuia iau sfrit atunci cnd proiectul este finalizat; managerul de proiect poate fi simultan membru n echipa unui alt proiect

Managerii de linie
Sunt direct responsabili pentru producerea bunurilor sau serviciilor Se situeaz pe primul sau al doilea nivel managerial, iar posturile pot avea nume ca: supervizor, manager de linie, ef de secie, ef de birou, etc. Rspund pentru activitatea unui anumit grup de angajai (non-manageri) Preocuparea lor principal o constituie aplicarea regulilor i procedurilor n vederea realizrii unei produciii eficiente, oferirea asistenei tehnice i motivarea angajailor La acest nivel orizontul de timp este redus, accentul fiind pus pe realizarea obiectivelor zilnice

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

10 4.2. Diferene orizontale

Management general. Note de curs

Manageri funcionali
Responsabili pentru departamente n cadrul crora se realizeaz o singur sarcin funcional i n care se regsesc angajai cu pregtire i abiliti similare Departamentele funcionale pot include: publicitate, vnzri, financiar, resurse umane, fabricaie / producie, contabilitate Managerii de linie sunt responsabili, de exemplu, pentru departamentele de producie i marketing, care produc i vnd produsul sau serviciul Staff managers sunt responsabili pentru departamente cum ar fi Financiar sau Resurse umane care susin (sunt departamente suport pentru) departamentele de linie Manageri generali Sunt responsabili pentru mai multe departamente care ndeplinesc funcii diferite Un manager general este responsabil pentru o divizie autonom, o unitatea strategic de afaceri, un grup de departamente funcionale, etc Managerii de proiect au de asemenea responsabiliti de management general, deoarece trebuie s coordoneze persoane din mai multe departamente pentru a realiza un anumit proiect Pe msur ce companiile vor continua s reduc numrul de nivele ierarhice i s promoveze structurile organizatorice orizontale / aplatizate, abilitile de management al proiectelor vor deveni din ce n ce mai necesare; la rndul lor, managerii de proiect vor trebui s-i dezvolte din ce n ce mai mult abilitile umane, datorit necesitii de a coordona diferite persoane pentru a realiza obiectivele proiectului 5. ROLURI MANAGERIALE Activitatea managerial este caracterizat de varietate, fragmentare (discontinuitate), aspecte incidentale Munca managerilor se desfoar ntr-un ritm foarte rapid i necesit o energie foarte mare Henry Mintzberg5, n urma cercetrilor efectuate asupra activitilor i muncii managerilor, propune o organizare a activitilor acestora n 10 roluri, grupate la rndul lor n trei categorii. Rolurile reprezint un set de ateptri privind comportamentul unor persoane6 sunt poziii n cadrul grupurilor crora le este ataat un set de comportamente ateptate7 Cele trei categorii de roluri sunt: Roluri informaionale (managementul informaiilor) Roluri interpersonale (managementul oamenilor) Roluri decizionale (management prin aciune) Fiecare rol reprezint n fapt activiti pe care managerii le desfoar pentru a-i ndeplini funciile de planificare, organizare, conducere i control

5 6

Mintzberg, H. (1973) The Nature of Managerial Work, New York, Harper & Row Daft (1998) 7 Johns, G. (1998) Comportament organizaional, Bucureti, Ed. Economica

Management. Note de curs

11

Dei este necesar o separare a componentelor muncii unui manager pentru a nelege diferitele roluri i activiti ale acestuia, totui trebuie reinut c n practic munca managerial nu poate fi desfurat sub forma unui set de componente independente n lumea real a managementului toate rolurile sunt interdependente

Tabelul 2. Roluri manageriale (H. Mintzberg)8 Categoria Rolul

Activiti
cut i obine informaii din diferite surse (persoane sau documente) scaneaz periodic mediul intern i extern al organizaiei, pentru a cunoate situaia real i pentru a fi la curent cu idei i tendine noi consult rapoarte i alte documente periodice menine contacte personale transmite informaii altor membri ai organizaiei ntocmete i transmite, prin diferite mijloace, rapoarte i informri Ex: eful departamentului C-D transmite subordonailor si, prin pota electronic, un rezumat a ceea ce s-a discutat la ultima conferin la care acesta a participat Transmite mesaje ctre mediul extern al organizaiei Ex: rapoarte anuale pentru acionari sau interviuri date presei Prezidarea unor ceremonii, desfurarea unor activiti simbolice (semnificative) pentru departament sau organizaie Reprezint mai mult un simbol al organizaiei dect un factor de decizie activ Ex: pregtirea unei cuvntri pentru un grup de clieni, ntreinerea vizitatorilor, semnarea documentelor legale Direcioneaz i motiveaz angajaii Selecteaz, ndrum, rspltete i disciplineaz subordonaii Menine contacte pe orizontal / legturi informaionale, n interiorul i n afara organizaiei Ex: discutarea unui proiect cu un coleg din alt departament; contactarea ataatului comercial al ambasadei unei ri n care firma intenioneaz s fac afaceri n viitor Iniiaz schimbri / proiecte de mbuntire Identific idei noi, delegnd altora responsabilitatea ideii Transform att problemele ct i oportunitile n planuri de aciune pentru schimbare Ex: introducerea unui nou produs sau serviciu

Monitorizare

Roluri informaionale Diseminare

Purttor de cuvnt

Reprezentant

Roluri interpersonale

Leader

Persoan de legtur

Roluri decizionale

ntreprinztor

adaptat dup Daft (1998) i Johns (1998)

Prof. Univ. Dr. Ing. Silvia Avasilci

12

Management general. Note de curs ntreprinderea de aciuni corective n timpul crizelor sau disputelor Adaptarea la crizele din mediu Tratarea problemelor aprute ca urmare a conflictelor dintre subordonai (care de obicei au ca obiect fie resursele, fie teritoriul sau aria de control) Decide cine ce resurse primete Planific, bugeteaz, stabilete prioriti Reprezint interesele departamentului sau ale organizaiei Reprezint departamentul la negocieri cu sindicatele, negocieri de vnzri, achiziii, negocieri de bugete

Rezolvarea perturbaiilor / conflictelor Alocarea resurselor Negociator