2

CUPRINS


MODUL I - PROIECT
1. Introducere
2 Abordarea sistemic
3 Graniele proiectului, 7
3.1 Datele de ncepere/terminare
3.2 Mediul social intern/extern
3.3 Sfera de cuprindere/alte activiti
4 Contextul proiectului
4.1 Fazele pre- i post-proiect
4.2 Mediul social extern al proiectului
4.3 Mediul multi-proiect
4.4 Strategia organizaiei
5. Obiectivele proiectului
5.1 Rezultatele proiectului
5.2 Exprimarea obiectivelor
5.3 Diferenierea obiectivelor
6 Succesul proiectului
6.1 Definirea succesului proiectului
6.2 Factorii de succes
7 Structurile proiectului
7.1 Sub-proiecte/module
7.2 Ciclul de via al proiectului
7.3 Structura activitilor proiectului (WBS)
7.4 Structura organizatoric a proiectului
8. Tipurile de proiecte
8.1 Domeniile de implementare
8.2 Documentaia standard de proiect

MODUL II MANAGEMENTUL PROIECTELOR
9. Introducere procese de management al proiectelor i aspecte vizate
9.1 Succesul n managementul proiectelor
10. Iniierea proiectului
10.1 Aplicarea modelului investiional n iniierea proiectelor
10.2 Document de iniiere a proiectului
10.3 Decizia de demarare a proiectului
10.4 Atribuirea proiectului
11. Organizarea proiectului
11.1 Roluri n proiect
11.2 Comunicarea n proiect
12. Managementul timpului n proiecte
12.1 Planificarea calendaristic
12.2 Coordonarea i controlul timpului

3

13. Managementul resurselor proiectului
13.1 Estimarea necesarului de resurse
14. Managementul costurilor i finanrii proiectului

MODUL III ORGANIZATII ORIENTATE PE PROIECTE
15. Orientarea pe proiecte
16. Influene/constrngeri organizaionale
16.1 Manageri funcionali
16.2 Managementul grupurilor de experi
16.3 Manageri de produs i de proces
16.4 Aspecte financiar-contabile
16.5 Aspecte juridice
16.6 Sntate, securitate, siguran i mediu
17. Managementul programelor
17.1 Programe
17.2 Orientarea pe programe
18. Managementul portofoliului de proiecte
18.1 Portofoliu de proiecte
18.2 Orientarea pe portofolii de proiecte
18.3 Grup de management de portofoliu
18.4 Tehnici de management al portfoliului de proiecte
19. Departament de managementul proiectelor
20. Maturitatea organizaiei orientate pe proiecte
20.1 Competene organizaionale n managementul proiectelor
20.2 Modele de maturitate
20.3 Excelena n managementul proiectelor

Lista acronime
Bibliografie








4
MODUL I
PROIECT

1. Introducere
n mod tradiional, proiectele sunt definite ca fiind sarcini cu caracteristici specifice. Complexitatea
coninutului i gradul relativ de noutate, riscul ridicat i importana strategic pentru ntreprinderea orientat
pe proiecte sunt caracteristicile specifice proiectelor. Proiectele pot fi nelese drept sarcini cu obiective
determinate deoarece acestea sunt planificate, convenite i controlate n concordan cu termenele, resursele
necesare i costurile asociate.
Reprezentanii tipici ai acestei percepii asupra proiectelor sunt, spre exemplu, PMI (Project Management
Institute) sau GPM, ale cror definiii vor fi prezentate n continuare. GPM definete un proiect drept un
plan care este caracterizat n linii mari prin unicitatea condiiilor, de exemplu stabilirea obiectivelor, a
delimitrii temporare, financiare, personale i a altor reglementri referitoare la alte planuri. Managementul
proiectelor reprezint totalitatea sarcinilor, a problemelor de organizare, a tehnicilor i modalitilor de
coordonare necesare derulrii unui proiect.
PMI definete un proiect ca fiind a temporary endeavour undertaken to create a unique product of
service.[] Projects are undertaken at all levels of the organization. They may involve a single person or
many thounsands. Their duration ranges from few weeks to more than five years. Managementul proiectelor
reprezint the application of knowledge, skills, tolls and techniques to project activities to meet project
requirements
Conform teoriei organizrii, proiectele pot fi percepute ca fiind structuri organizatorice temporare necesare
derulrii proceselor de afaceri cu termen limitat. Ca i alte organizaii, proiectele au o identitate specific,
care se exprim prin: obiective specifice, construcie i structuri organizatorice, procese specifice
proiectelor, valoare i relaii cu mediul nconjurtor.
Un proiect reprezint o organizaie temporar. Datorit acestui caracter temporar, faza iniial i final a
proiectului sunt foarte importante.
Perceperea proiectelor ca organizaii temporare face posibil perceperea proiectelor i ca sisteme sociale.
Conform teoriei socio-economice, organizaiile precum proiectele pot fi apreciate ca sisteme sociale care, pe
de o parte, sunt delimitate n mod clar de mediul nconjurtor i, pe de alt parte, sunt conectate la acesta.
Caracteristicile specifice sistemelor sociale ca, spre exemplu, complexitatea social, dinamica acestora,
constituie n cazul proiectelor obiectul de studiu al managementului.
Un proiect este o organizare temporar a unei organizaii orientat pe proiecte, care are drept scop derularea
unui proces de afaceri strategic, relativ unic, pe termen scurt sau mediu.
Astfel, procesele sunt adecvate proceselor de afaceri cu urmtoarele caracteristici:
unicitate relativ

5
perioad scurt sau medie
importan strategic medie sau chiar mare
dimensiune medie sau mare
Proiectele sunt implementate n cazul unor procese relativ unice. Cu ct obiectivele i realizrile prezint o
noutate ridicat, cu att crete i riscul legat de acestea. Datele din experiene anterioare, la care se poate
apela, sunt disponibile doar n mic msur.
Proiectele sunt utilizate pentru procesele de afaceri pe perioade de timp scurte pn la mijlocii.
Concentrndu-se atenia asupra unor anumite procese alese, acestea trebuie efectuate rapid, pe parcursul
ctorva luni. O excepie reprezint efectuarea proiectelor legate de infrastructur (proiecte de construcii),
care pot dura mai mult.
Procesele corespunztoare proiectelor au diferite grade de importan, de la medie pn la mare, pentru
ntreprinderea respectiv. De exemplu, executarea comenzilor pentru clieni contribuie la asigurarea
supravieuirii pe termen scurt pn la mediu a ntreprinderii. Dezvoltarea unor produse noi sau ncheierea
unei aliane strategice pot avea ns consecine pe termen lung i sunt, din punct de vedere strategic, foarte
importante.
Proiectele sunt utilizate n special pentru procese de afaceri cu extindere medie pn la mare. Dimensiunea
unui proces de afaceri poate fi dat de comenzile care trebuie efectuate, de resursele interne revendicate, de
costurile necesare i de organizaiile influenate de proces.
Pentru operaionalizarea termenului de proiect, trebuie definite caracteristicile proceselor de afaceri,
dimensiunea, utilizarea intern a resurselor, costurile asociate, durata etc., corespunztoare fiecrei
ntreprinderi. n continuare este prezentat definiia conceptului de proiect n cazul unei bnci austriece. n
cazul altor ntreprinderi, caracteristicile probabile, de exemplu costurile externe, pot fi mai mari sau mai
mici.












6
2. Abordarea sistemica

Structurile organizatorice, precum: ntreprinderile, centrele de profit, dar i proiectele i programele, pot fi
percepute ca sisteme sociale. Termenul de sistem permite diferenierea dintre mediul intern i cel extern.
Elementul de difereniere l reprezint relaiile. Structurile care se creeaz din aceste relaii au o importan
major pentru sistem. Acestea determin identitatea sistemului.

Sisteme sociale
Organizaii
Companii
Programe
Interaciuni
Proiecte
Societi
Sisteme sociale
Organizaii
Companii
Programe
Interaciuni
Proiecte
Societi Societi


Sisteme sociale

Pe de o parte, un sistem se caracterizeaz prin faptul c se difereniaz de mediul nconjurtor prin
structurile sale specifice, iar pe de alt parte, sistemul social este definit numai ntr-un anumit cadru
contextual, de care este dependent. Mediul nconjurtor, istoria sistemului i previziunile sunt dimensiunile
cadrului contextual.



Structurile i cadrul contextual al unui sistem social

Mediul relevant al unui sistem este format, spre exemplu, din clieni, furnizori, concureni i mass-media,
dar i din mediul su intern, de exemplu, personal (resurse umane). Fiecare sistem social este influenat de
istoria sa proprie. Multe tipuri de sisteme sunt nelese i explicate numai pe baza unor ntmplri din trecut.
Pe de alt parte, ateptrile referitoare la viitor pot influena starea actual a sistemului.

Sistemele sociale sunt complexe i dinamice. Factorii care influeneaz gradul de complexitate al sistemelor
sunt urmtorii:
numrul elementelor sistemului
numrul relaiilor posibile dintre aceste elemente
multitudinea acestor relaii
evoluia acestor trei factori n timp


7
Puterea de supravieuire a unui sistem social este determinat de raportul dintre posibilitile de dezvoltare a
complexitii proprii i complexitatea mediului nconjurtor. Amploarea dinamicii proceselor unui sistem
depinde, n principiu, de dinamica mediului nconjurtor, precum i de gradul de deschidere a sistemului
fa de acesta.

3. Graniele proiectului

Sistemele sociale se delimiteaz de mediul nconjurtor prin graniele lor.


Structurile interne i mediul unei organizaii


Definirea contextului proiectului se realizeaz printr-o prezentare aproximativ a legturilor dintre proiect i
strategiile ntreprinderii, o prezentare n mare a fazelor pre- i post-proiect, lista elementelor de mediu
relevante i lista proiectelor din portofoliu.
Pentru analiza relaiilor dintre proiectul propus i alte proiecte ale organizaiei orientate pe proiecte i
influena acestora asupra portofoliului se pot utiliza rapoarte de portofoliu.
Graniele proiectului nu pot fi definite corect sau fals, ele sunt rezultatul acordurilor realizate n cadrul
echipei de proiect i ntre echipa proprietarilor proiectului i echipa de proiect. Totui ar trebui luate n
considerare i sfaturile prezentate mai jos pentru a putea defini granie de proiect utile.


Sfaturi pentru definirea granielor proiectului
Graniele proiectului trebuie definite astfel nct s se obin un tot unitar care s
permit i analiza business case.
Relaia dintre echipa proprietarilor i echipa proiectului trebuie s fi stabil.
Prin definirea granielor proiectului trebuie s se faciliteze stabilirea obiectivelor
operaionale ale proiectului.
Prin definirea granielor proiectului devine posibil luarea deciziilor n
concordan cu proiectul. Numai ce poate fi delimitat poate fi i planificat!
Trebuie trasate graniele dintre diferite proiecte, care se refer la acelai obiect
i/sau la acelai client (de exemplu, realizarea ofertei, asisten tehnic)


8
Pentru a putea genera informaiile importante pentru definirea granielor proiectului este necesar realizarea
unor planuri de proiect aproximative (planificarea structurii de proiect, diagrama cu bare, planul costurilor,
analiza proiect-mediu etc.). Aceste planuri de proiect stau ca baza planificrii detaliate a proiectului n
procesul de demarare.


3.1 Datele de ncepere/terminare
Proiectele reprezint organizaii temporare are se cer precis delimitate n timp. Un proiect ncepe i se
termin la o dat precis (zi, lun, an), astfel nct s poat fi stabilit fr echivoc apartenena la proiect a
unui anumit proces, ncadrat pe scara timpului ntr-un anumit interval.
Stabilirea datei de ncepere/terminare este esenial la realizarea atribuirii proiectului. Atribuirea proiectului
este o sintez a acordurilor ntre echipa proprietarilor proiectului i echipa proiectului. Atribuirea
proiectului ar trebui s conin urmtoarele informaii:
- data la care ncepe i se termin proiectul,
- obiectivele i non-obiectivele proiectului,
- fazele proiectului,
- costurile proiectului, veniturile proiectului,
- echipa proprietarilor proiectului, managerul proiectului, membrii echipei proiectului,
- relaiile cu alte proiecte/ programe,
- elementele de mediu relevante.
Metode detaliate suplimentare pentru realizarea acordurilor ntre echipa proprietarilor proiectului i echipa
proiectului sunt documentele de management de la demararea proiectului.
Rezultatele procesului de atribuire a proiectului, mai precis delimitarea proiectului i definirea contextului
proiectului, precum i pregtirea documentelor managementului proiectului (planul structurii proiectului,
planul jaloanelor, planul obiectivelor proiectului i analiza mediului proiectului) reprezint baza
documentului de atribuire a proiectului.
Stabilirea datelor de ncepere/terminare este posibil prin definirea evenimentelor care marcheaz
demararea i respectiv terminarea proiectului. Aceste evenimente se produc la o anumit dat i astfel pot fi
stabilite datele de ncepere, respectiv de terminare a proiectului.
3.2 Mediul social intern/extern
Prin contextul social al unui proiect se neleg elementele sociale de mediu (relevante) ale proiectului.

9
n analiza mediului proiectului sunt urmrite relaiile dintre proiect i elementele de mediu relevante. Se
presupune c elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmrite relaiile mediului
proiectului, care pot fi configurate. Configurarea acestor relaii reprezint o problem de management al
proiectului.
Relevante pentru un proiect sunt acele elemente de mediu care pot influena n mod hotrtor succesul
proiectului. Elementele relevante de mediu pot fi difereniate n elemente ale mediului intern i extern.
Elementele mediului extern sunt, de exemplu, clienii, furnizorii, bncile, dar i uniti de afaceri i
departamente ale ntreprinderii orientate pe proiecte.
Echipa proiectului sau managerul proiectului pot fi privii ca elemente ale mediului intern, pentru c
legturile lor cu proiectul influeneaz semnificativ reuita acestuia.
Reprezentarea analizei mediului proiectului poate fi realizat cu ajutorul fie a unei diagrame cu nori, fie a
unei diagrame cu segmente. Aceste diagrame trebuie completate cu descrierea relaiilor proiectului cu
elementele de mediu. Diagrama cu segmente va fi utilizat, nainte de toate, atunci cnd este vizat un numr
mare de elemente relevante de mediu.

3.3 Sfera de cuprindere/alte activiti
Sfera de cuprindere a proiectului definete ansamblul activitilor de realizat astfel nct frealizarea
rezultatelor dorite s fie posibil. Sfera de cuprindere definete limitele proiectului. Dac limitele
proiectului, programului sau portofoliului nu sunt bine definite i dac se adaug sau se terg proiecte ce nu
sunt bine documentate, atunci situaia tinde s ias de sub control. Din punctul de vedere al prilor
interesate sfera de cuprindere i rezultatele reprezint volumul total (funcional, tehnic i de folosire a
caracteristicilor interfaei) incluse n proiect. Proiectul ar trebui s transmit tot ce este descris n sfera de
cuprindere. n anumite tipuri de proiect sfera de cuprindere include, de asemenea utilizatori geografici unde
sisteme noi sau sisteme modificate transmit c proiectul ar putea funciona. In definirea sferei de cuprindere
a proiectului este, de asemenea important s se prevad ce este sau ce nu este n aria de cuprindere a
proiectului.
Rezultatele unui proiect, program, portofoliu de succes sunt active tangibile sau intangibile create de
proiect, program sau portofoliu pentru clieni. Ele sunt reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele,
prototipuri, sisteme i produse de diferite feluri. Livrabilele nu sunt numai produse sau servicii puse n
folosire dup terminarea proiectului, dar, de asemenea ele sunt reprezentate i de procesul operaional,
schimbri organizaionale i schimbrile de resurse umane necesare pentru o funcionare de succes a
organizaiei.
Configurarea este definit ca structur funcional i fizic a livrabilelor proiectului ca i descriere n
documentaia proiectului i materializat n livrabilele produse de proiect. Managementul configuraiei ajut
la minimizarea diferenelor i erorilor desenului livrabilelor prin organizarea sistemic a documentaiei
produciei i procedurilor aprobate. Managementul schimbrii ajut la meninerea schimbrilor n aria de
cuprindere, precum i n configuraia proiectului.


10
4. Contextul proiectului

Prin contextul proiectului se nelege cadrul n care este realizat proiectul. Coordonatele contextului
proiectului sunt: strategiile ntreprinderii, alte proiecte ale organizaiei orientate pe proiecte, fazele pre- i
post-proiect, elemente de mediu relevante i business case-ul investiiei iniializate prin proiect.
Pe baza unor analize diferite se poate defini contextul proiectului i pot fi planificate strategii i msuri de
proiectare a relaiilor proiectului cu mediul.
Printr-o nelegere a contextului proiectului, membrii organizaiei proiectului primesc o orientare n ceea ce
privete comportamentul i aciunile. Este asigurat astfel n echipa proiectului o orientare extern
corespunztoare.

Sfaturi pentru analiza contextului proiectului
Perceperea proiectelor n context.
Comunicarea Big Project Picture prin analiza contextului proiectului.
Managementul proiectului ca management al relaiilor. Comunicarea cu
elementele de mediu relevante poate fi proiectat pe baza analizei mediului
proiectului.
Realizarea activitilor de marketing n cadrul proiectului, n interiorul i
exteriorul companiei orientate pe proiecte.
Asigurarea unei orientri din exterior spre interior, n special n procesul de
demarare a proiectului.

Construirea granielor i a cadrului contextual al proiectului se poate realiza prin metoda ncadrrii
proiectului i a definirii contextului. Pentru aceasta, trebuie asigurat o viziune unitar asupra proiectului.
Definirea granielor proiectului trebuie s permit o abordare integrat a soluiilor tehnice, organizatorice, a
celor legate de personal i de marketing.

Faza
pre-proiect
Faza
post-proiect
t
Projekt Proiect
Faza
pre-proiect
Faza
post-proiect
t
Projekt Proiect Projekt Proiect Projekt Proiect

Limitele temporale i contextul temporal al proiectului

Pentru managementul detaliat al granielor unui proiect exist metodele managementului proiectelor:
planificarea obiectivelor, a obiectelor vizate i a structurii proiectului, a termenelor i a resurselor, a
costurilor i a veniturilor, proiectarea organizaional etc.
Pentru analiza contextului proiectului i pentru crearea legturilor de context se pot folosi analiza mediului,
analiza fazelor pre- i post-proiect, precum i analiza legturilor proiectului cu alte proiecte i cu strategiile
ntreprinderii.



11
4.1 Fazele pre- i post-proiect

Proiectele au de multe ori o lung istorie. Informaii despre motivul concret care a condus la realizarea unui
proiect, despre aciunile i deciziile adoptate nainte de demararea formal a proiectului i despre decideni
sunt vitale pentru nelegerea unui proiect. Nu numai obiectivele ce trebuie realizate i activitile ce trebuie
efectuate n proiect, dar i istoria proiectului i ateptrile de la faza post-proiect influeneaz configuraia
unui proiect. Istoria proiectului influeneaz, de exemplu, alegerea membrilor echipei proiectului, definirea
valorilor proiectului, planificarea formelor de comunicare, stabilirea metodelor de management al
proiectului care vor fi utilizate etc. n proiect exist posibilitatea crerii premiselor realizrii ateptrilor de
la faza post-proiect.

Aciunile i deciziile fazei pre-proiect nu mai pot fi influenate de echipa proiectului. ns, din istoria
proiectului se pot identifica factorii care pot stimula, respectiv frna, succesul proiectului. Ateptrile de la
faza post-proiect pot fi, de exemplu, folosirea rezultatelor proiectului n scopuri de recomandare, stabilirea
unei relaii de lung durat ntre clieni, evoluia n carier pentru membrii echipei proiectului. Ateptrile
de la faza post-proiect pot fi influenate de echipa proiectului.

Contextul proiectului din punct de vedere al timpului:


Proiect
Faza pre-proiect Faza post-proiect
Proiect
Faza pre-proiect Faza post-proiect


Scopul analizei fazelor pre-i post-proiect este acela de a face transparente aciunile i deciziile din faza pre-
proiect, precum i ateptrile de la faza post-proiect. De abia dup aceea va fi posibil o structurare adecvat
a proiectului.

ntrebri despre analiza fazelor pre- i post-proiect
Ce motiv concret a dus la proiect?
Cine a sprijinit realizarea proiectului? Cine a frnat-o?
Ce argumente i documente au fost deja prelucrate i pot fi utilizate?
Ce decizii deja adoptate trebuie sprijinite?
Ce proiecte asemntoare au fost deja realizate?
Ce aciuni i decizii sunt necesare dup ncheierea proiectului?
Ce proiecte viitoare pot / trebuie s existe?

Realizarea analizei fazelor pre- i post-proiect
1. Analiza documentaiilor existente i a deciziilor fazei pre-proiect. Documentele existente (protocoale,
planuri, descrieri etc.), care au fost stabilite n faza pre-proiect, trebuie analizate n scopul identificrii
informaiilor relevante. Eventual, se pot lua interviuri promotorilor ideii proiectului i decidenilor.
Astfel se pot deduce i documenta consecinele asupra structurrii proiectului.

12
2. Analiza ateptrilor de la faza post-proiect. Din documentele existente i din eventualele rezultate ale
interviului, se analizeaz ateptrile de la faza post-proiect. Vor fi deduse i documentate consecinele
asupra structurii proiectului.
3. Comunicarea cu membrii organizaiei proiectului. Rezultatele analizei trebuie mprtite membrilor
organizaiei proiectului n cadrul workshopului de demarare a proiectului. Vor fi interpretate relaiile cu
structura proiectului.

Realizarea unei aplicaii software ANALIZA FAZELOR
PRE- I POST-PROIECT
Descrierea rezultatelor fazei pre-proiect
Relaiile relevante ale proiectului cu elementele de mediu:
Distribuitor IT
Furnizor Internet
Deciziile ce privesc proiectul:
Alegerea software-ului: Oracle Web DB 3.0 (Portal)
Alegerea distribuitorilor IT
Determinarea funciilor aplicaiei (pe baza caietului de sarcini)
Documentele relevante:
Documentaia proiectului Concepia aplicaiei
Caietul de sarcini
Ateptri de la faza post-proiect
Dezvoltarea n continuare a relaiilor cu elementele de mediu
Continuarea cooperrii cu distribuitorii IT
Fidelizarea clienilor printr-o calitate mai bun a seminarului
Msuri n faza post-proiect:
Extinderea utilizrii aplicaiei
Evaluarea feedbackului oferit de utilizatori; continuarea dezvoltrii coninutului
Realizarea unei versiuni n limba englez a aplicaiei
Utilizarea experienei ctigate:
Folosirea documentaiei de managementul proiectului pentru training i consultan
Folosirea know-how-ului n alte proiecte

4.2 Mediul social extern al proiectului
Prin contextul social al unui proiect se neleg elementele sociale de mediu (relevante) ale proiectului.
n analiza mediului proiectului sunt urmrite relaiile dintre proiect i elementele de mediu relevante. Se
presupune c elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmrite relaiile mediului
proiectului, care pot fi configurate. Configurarea acestor relaii reprezint o problem de management al
proiectului.
Relevante pentru un proiect sunt acele elemente de mediu care pot influena n mod hotrtor succesul
proiectului. Elementele relevante de mediu pot fi difereniate n elemente ale mediului intern i extern.

13
Elementele mediului extern sunt, de exemplu, clienii, furnizorii, bncile, dar i uniti de afaceri i
departamente ale ntreprinderii orientate pe proiecte. Echipa proiectului sau managerul proiectului pot fi
privii ca elemente ale mediului intern, pentru c legturile lor cu proiectul influeneaz semnificativ reuita
acestuia.

4.2.1 Prile interesate
Prile interesate (prile interesate este termenul aprobat de ISO i adoptat de ICB; stakeholders este
un sinonim pentru prile interesate; client i beneficiar este deasemenea folosit n text pentru a
desemna o submulime a prilor interesate) sunt persoane sau grupuri interesate in performana isau
succesul proiectului, sau care sunt constrnse de proiect.
Managerul de proiect trebuie s identifice toate prile interesate i care sunt interesele lor n proiect i s le
clasifice n ordinea importanei pentru proiect.
Toate prile interesate pot influena proiectul att direct ct i indirect. Influene ca interesele prilor
interesate, maturitatea organizaionala a managementului proiectului i practica managementului,
problemele, standardele, trendurile i puterea determin modul de concepere i de dezvoltare a proiectului.
Managementul proiectelor trebuie s pstreze o vedere de ansamblu referitoare la prile interesate i la
persoanele care le reprezint. Aceasta se va ntmpla n special n cazul n care o parte nou se implic n
proiect sau dac un reprezentant este schimbat. Managerul de proiect va trebui s considere posibilul impact
i s asigure buna informare a prii sau persoanei supra proiectului.

4.2.2 Analiza relaiilor cu mediul
Reprezentarea analizei mediului proiectului poate fi realizat cu ajutorul fie a unei diagrame cu bule, fie a
unei diagrame cu segmente. Aceste diagrame trebuie completate cu descrierea relaiilor proiectului cu
elementele de mediu. Diagrama cu segmente va fi utilizat, nainte de toate, atunci cnd este vizat un numr
mare de elemente relevante de mediu.
Exemplu de analiz a mediului proiectului - reprezentarea prin bule



14
Realizarea unei
e-aplicatii
t Competitori
Participanti la
pm tage
RGC
Organizatia proiectului
Furnizori
Clieni
Media
Realizarea unei
e-aplicatii
t Competitori
Participanti la
pm tage
RGC
Organizatia proiectului
Furnizori
Clieni
Media


Exemplu de analiz a mediului proiectului - reprezentarea prin segmente


Realizarea
unei e-aplicatii
Furnizori
furnizoriIT
Furnizor Internet
Organizatia proiectului
Proprietarul proiectului
Managerul proiectului
Echipa proiectului
RGC
Management
Consultanti/Coach
Centrul de profit
Alte
Media
Competitori
Competitor A
Competitor B
Competitor C
Clienti
Clienti uzuali
Noi clienti
Clienti internationali
Participantii la seminariile pilot
pm tage
participanti
expozanti
Realizarea
unei e-aplicatii
Furnizori
furnizoriIT
Furnizor Internet
Organizatia proiectului
Proprietarul proiectului
Managerul proiectului
Echipa proiectului
RGC
Management
Consultanti/Coach
Centrul de profit
Alte
Media
Competitori
Competitor A
Competitor B
Competitor C
Clienti
Clienti uzuali
Noi clienti
Clienti internationali
Participantii la seminariile pilot
pm tage
participanti
expozanti


Realizarea analizei mediului proiectului trebuie s aib loc cu ajutorul echipei proiectului n cadrul
workshop-ului de demarare a proiectului. Se poate astfel realiza construcia comun a elementelor relevante
de mediu. Pot fi implicai reprezentani selectai ai elementelor de mediu. Comunicarea rezultatelor n
exterior, n special comunicarea evalurii relaiilor trebuie s fie realizat n mod selectiv.


4.2.2.1 Teoria constructivist

Importana pentru proiect a elementelor relevante de mediu i gradul de interaciune ntre proiect i
elementul de mediu n perioada respectiv pot fi analizate i evaluate. Teoria constructivist stabilete faptul
c doar prin aceast analiz i evaluare, elementele de mediu devin relevante/nerelevante,
importante/neimportante. Analiza i evaluarea reprezint un mod de construire a realitii.

15

Prin ele nsele, elementele de mediu nu sunt importante/neimportante. Noi le atribuim aceste caliti, noi
construim realitatea.


Analiza semnificaiei i interaciunii proiectului cu elementele relevante de mediu


Element de mediu Importan
1 ..... foarte mare
5 ..... foarte mic
Interaciune
1 ..... foarte frecvent
5 .. foarte rar
Echipa proprietarilor proiectului 1 3
Echipa proiectului 1 1
Managementul companiei 3 5
Client 1 3
Furnizor 4 3
Media 5 5

ntr-un grafic al mediului proiectului, intensitatea i semnificaia interaciunii dintre proiect i elementul de
mediu pot fi exprimate prin simboluri. Mrimea reprezentrii unui element de mediu simbolizeaz
importana acestuia. Importana unui element de mediu pentru proiect depinde de posibilitatea acestuia de a
influena succesul proiectului. Distana fa de proiect la care este prezentat un element de mediu exprim
intensitatea interaciunii dintre proiect i elementul de mediu.

Reprezentarea grafic a analizei mediului proiectului:




Projekt A
Proiect A
Umwelt 1
Mediu 2
Mediu 1



Evaluarea importanei unui element de mediu i a intensitii interaciunilor se raporteaz la o anumit dat
de planificare sau control. n decursul proiectului se modific relaiile proiectului cu mediul i de aceea este
nevoie n proiect de un control social.

16
4.2.2.2 Abordarea de tip rapid i fr acuratee

Obiectivul analizei mediului proiectului este s asigure o orientare spre exterior a proiectului. Iar analiza
acestuia este un instrument al marketingului proiectului.
nelegerea mediului n care exist proiectul asigur pentru membrii organizaiei proiectului orientarea
comportamentului i aciunilor.
Gradul de documentare a analizei mediului proiectului se poate limita la reprezentarea grafic a relaiilor
proiectului pe cteva (puine) elemente de mediu (Quick and Dirty) n care relaiile proiect-mediu pot fi
notate global, cu ajutorul simbolurilor grafice (+ pentru pozitiv, - pentru negativ, + / - pentru ambivalent)
sau prin smile-uri.


Membri echipei de
proiect
Administraia public
local i central
ONG-uri de tineret
IMM-uri i
alte uniti
din sector
industrial i
agricol
Cetenii
Organizaii
ecologiste
Mass-media
Proiect
Membri echipei de
proiect
Administraia public
local i central
ONG-uri de tineret
IMM-uri i
alte uniti
din sector
industrial i
agricol
Cetenii
Organizaii
ecologiste
Mass-media
Proiect



4.2.2.3 Abordarea analitic
Deciziile importante ntr-un proiect sunt ghidate de ateptrile elementelor de mediu n ceea ce privete
proiectul. Calificarea unei relaii ntre proiect i fiecare element de mediu se poate realiza pe baza descrierii
ateptrilor reciproce. Se poate face distincia ntre ateptri referitoare la proces i ateptri referitoare la
rezultat i/sau ateptri manifestate i ateptri latente. Temerile sunt la rndul lor ateptri, numai c sunt
negative.
Dac analizm ateptrile unui element relevant de mediu n ceea ce privete proiectul, vor fi formulate
ateptri referitoare la ateptri. Chiar i atunci cnd aceste ateptri nu corespund ateptrilor elementului
de mediu, ele vor ghida totui comportamentul n cadrul proiectului.
Avantajul metodei de formulare a ateptrilor const n faptul c membrii echipei proiectului se plaseaz ei
nii n postura unui element social de mediu i, astfel, pot nva s neleag punctul de vedere al acestuia.
Conflictele poteniale dintre proiect i elementul de mediu pot fi recunoscute ca fiind structurale (i nu
neaprat ca fiind determinate de persoane).

17
Elementele mediului intern al proiectului au ateptri puternice referitoare la proces i tind s aib un trecut
i un viitor comune. Relaiile unui proiect cu elementele mediului intern sunt posibil de influenat n mai
multe feluri. De partea cealalt, elementele mediului extern proiectului au ateptri legate de rezultat i au
nainte de toate un prezent comun. Relaiile unui proiect cu elementele mediului extern sunt posibil de
influenat n mod limitat.
Pe baza analizei sinergiilor i a conflictelor pot fi planificate i comunicate n proiect strategii concrete i
msuri pentru configurarea relaiilor proiectului cu elementele de mediu.
Analiza unei relaii proiect-mediu


Ateptri legate de rezultat
pre rezonabil
calitate corespunztoare
plat ct mai trziu posibil
documentaie corespunztoare
Ateptri legate de rezultat
contracte adiionale
preul cel mai mare posibil
standarde clare de documentare
plat ct mai devreme posibil



Ateptri legate de proces
aceeai nelegere a contractului
un partener responsabil
pregtirea suplimentar a resurselor
cnd este necesar
Ateptri legate de proces
aceeai nelegere a contractului
un partener responsabil

Poteniale Conflicte
pregtire pentru realizarea unui
contract identic
nominalizarea unui partener
responsabil
interese pentru contracte suplimentare
pre
condiiile de plat



4.2.2.4 Strategiile de relaionare cu prile interesate
In analiza mediului proiectului sunt urmrite relaiile dintre proiect i elementele de mediu relevante. Se
presupune c elementele relevante de mediu nu pot fi modificate (direct). Sunt urmrite relaiile mediului
proiectului, care pot fi configurate. Configurarea acestor relaii reprezint o problem de management al
proiectului.



Proiect
+/-
Furnizori

18
RELAIILE PROIECTULUI CU MEDIUL

Elementul de
mediu relevant
Relaie Msuri
RGC

Interese mari pentru reuit Pregtirea resurselor
calificate
Organizarea
proiectului
Distribuitor IT cu
rspunderi pentru ntregul
proiect
Proprietatea comun a
proiectului de ctre RGC i
distribuitorul IT
Concureni Presiune pentru concureni Asigurarea avansului
competitiv
Participani la pm
tage
Interes pentru noi
e-aplicaii
Prezentare bun
Participani
seminarii pilot
Servicii suplimentare,
produs nc nematurizat
Informaii preliminare despre
situaia pilot
Distribuitor IT Interese mari pentru produs
(recomandare)
Asigurarea de resurse
calificate
Furnizor Internet Nu are interese pentru
produs
Informaii despre proiect

Planificarea strategiilor i a msurilor pentru configurarea relaiilor proiectului cu elementele de mediu.
Analiza unei relaii proiect-mediu
Ateptri legate de rezultat
pre rezonabil
calitate corespunztoare
plat ct mai trziu posibil
documentaie corespunztoare
Ateptri legate de rezultat
contracte adiionale
preul cel mai mare posibil
standarde clare de documentare
plat ct mai devreme posibil

Ateptri legate de proces
aceeai nelegere a contractului
un partener responsabil
pregtirea suplimentar a resurselor
cnd este necesar
Ateptri legate de proces
aceeai nelegere a contractului
un partener responsabil

Poteniale Conflicte
pregtire pentru realizarea unui
contract identic
nominalizarea unui partener
responsabil
interese pentru contracte suplimentare
pre
condiiile de plat

Proiect
+/-
Furnizori

19
Strategii / Msuri
luarea de msuri organizatorice
folosirea de structuri de calcul clar structurate
dezvoltarea i negocierea variantelor pentru condiiile de plat


4.3 Mediul multi-proiect
Organizaiile orientate pe proiecte realizeaz concomitent o multitudine de proiecte i programe. De aceea
sunt organizaii puternic difereniate. Pentru ndeplinirea funciilor de integrare, proiectele (i programele)
sunt adunate n portofolii, reele i lanuri de proiecte. Prin combinarea mai multor proiecte i considerarea
relaiilor ntre ele pot fi create sinergii i asigurat realizarea strategiilor i obiectivelor organizaiei orientate
pe proiecte. Sunt create posibiliti pentru optimizri prin analiza relaiilor ntre proiectele din respectivul
cluster de proiecte.

4.3.1 Grupurile de proiecte

Organizaiile orientate pe proiecte desfoar concomitent o mulime de proiecte i programe diferite.
Mulimea organizaiilor temporare presupune obinerea consensului. Pentru ndeplinirea funciilor de
integrare, proiectele (i programele) pot fi grupate n lanuri de proiecte, portofolii de proiect i reele de
proiect. Aceste reprezint grupuri de proiecte, fiecare cu o serie de particulariti.
Pentru integrarea proiectelor i programelor, precum i pentru managementul lanurilor de proiecte,
portofoliilor de proiect i reelelor de proiecte se folosesc uniti organizaionale permanente specifice ale
organizaiei orientate pe proiecte, adic PM Office, Portofolio Group i Adunarea Experilor.
Din punct de vedere organizaional, proiectele pot fi nelese drept instrumente ale diferenierii. Pentru a se
asigura c prin proiecte sunt urmrite obiectivele i regulile generale ale organizaiei, organizaiile orientate
pe proiecte au nevoie de aceste noi structuri integratoare.


4.3.1.1 Lanurile de proiecte
Un lan de proiecte reprezint o mulime de proiecte secveniale pentru desfurarea mai multor procese de
afaceri. El reprezint un tip de reea de proiecte. Un lan de proiecte este privit ntr-un interval de timp. Sunt
posibile i lanuri constituite din proiecte i programe (de exemplu, un proiect de concepie urmat de un
program de realizare).

Lanurile de proiecte sunt de regul asociate ciclului de realizare a unei investiii. O investiie este de cele
mai multe ori realizat printr-un lan de proiecte


20


4.3.1.2 Clusterele de proiecte
Un portofoliu de proiecte reprezint mulimea tuturor proiectelor unei organizaii orientate pe proiecte. n
portofoliu se ine cont de toate proiectele actuale (i eventual planificate) la data actual. Dac organizaiile
orientate pe proiecte au multe proiecte n portofoliul lor (de exemplu, mai mult de 100 proiecte) este
folositor a crea mai multe portofolii pentru diferitele tipuri de proiecte (de exemplu, proiecte realizate pe
baz de contract i alte tipuri de proiecte). Un portofoliu reprezint o privire raportat la un anumit moment.
O reea de proiecte reprezint o submulime a portofoliului de proiecte cu strnse legturi. Pentru cuplarea
proiectelor n reele de proiecte pot fi utilizate diferite criterii, de exemplu: utilizarea unei tehnologii comune
pentru mai multe proiecte vizate, desfurarea proiectelor n aceeai regiune geografic sau desfurarea
proiectelor pentru acelai client.
Portofoliile de proiecte, reelele de proiecte i lanurile de proiecte nu reprezint organizaii, precum
proiectele i programele, ci sunt clustere de proiecte.
Legaturi intre proiecte
Multime de
proiecte
consecutive
Intr-un interval de
timp
Multimea tuturor
proiectelor organizatiei
orientate pe proiecte
La un moment dat
Sub-multimea
proiectelor cuplate
strans
La un moment dat
Lant de proiecte Portofoliu de proiecte
Retea de proiecte
Cluster

Legaturi intre proiecte
Multime de
proiecte
consecutive
Intr-un interval de
timp
Multimea tuturor
proiectelor organizatiei
orientate pe proiecte
La un moment dat
Sub-multimea
proiectelor cuplate
strans
La un moment dat
Lant de proiecte Portofoliu de proiecte
Retea de proiecte
Cluster


Cluster de proiecte
Proiect Crearea
unei oferte
Proiect:
Derularea unei
comenzi
Proiecte pentru o investiie legat de relaia cu clienii
Utilizarea
mijlocului de
producie
Proiect:
Studiu de fezabilitate
mijloc de producie
Proiect:
Realizare
mijloc de producie
Proiect:
Concepie
mijloc de producie
Proiect:
ntreinerea
mijlocului de
producie
t
Comercializarea
produsului
Proiect:
Dezvoltarea si intro-
ducerea produsului
-
Proiect
Relansarea
produsului
Alte comercializri
ale produsului
Retragerea
produsului
de pe pia
Proiecte pentro o investiie ntr-un produs
Proiecte pentru o investiie legat de infrastructur
Proiect:
Concepia
produsului
t
t
Contacte cu clienii Post consiliere
Apariia ideii Scoaterea din funciune a
mijlocului de producie
Apariia ideii
Proiect Crearea
unei oferte
Proiect:
Derularea unei
comenzi
Proiecte pentru o investiie legat de relaia cu clienii
Utilizarea
mijlocului de
producie
Proiect:
Studiu de fezabilitate
mijloc de producie
Proiect:
Realizare
mijloc de producie
Proiect:
Concepie
mijloc de producie
Proiect:
ntreinerea
mijlocului de
producie
t
Comercializarea
produsului
Proiect:
Dezvoltarea si intro-
ducerea produsului
-
Proiect
Relansarea
produsului
Alte comercializri
ale produsului
Retragerea
produsului
de pe pia
Proiecte pentro o investiie ntr-un produs
Proiecte pentru o investiie legat de infrastructur
Proiect:
Concepia
produsului
t
t
Contacte cu clienii Post consiliere
Apariia ideii Scoaterea din funciune a
mijlocului de producie
Apariia ideii

21
4.4 Strategia organizaiei

O strategie reprezint o vedere de ansamblu referitoare la modul de ndeplinire a viziunii/intelor companiei
la un anumit punct n viitor. Strategia este revizuit la diferite intervale de timp, precum i n domenii
specifice, precum achiziiile.

Prioritile strategice ale unei companii pot fi planificate explicit, fiind documentate sau pot exista numai
implicit. n acest caz, se impune formularea i documentarea unor ipoteze referitoare la strategiile
companiei.

Prioriti strategice ale companiei
mbuntirea continu a calitii
Cretere
Conducere inovativ
Relaii de cooperare cu furnizorii

Relaiile unui proiect cu strategia companiei:

Proiect
Strategiile companiei
Proiect
Strategiile companiei


n analiza relaiilor dintre strategiile ntreprinderii i proiect trebuie verificat dac aceste strategii nu
pericliteaz desfurarea proiectului, n ce form i n ce msur proiectul contribuie la realizarea
strategiilor ntreprinderii.

Proiectele externe trebuie s contribuie tot timpul la asigurarea unei cote de pia i la obinerea pe un
termen relativ scurt a succesului financiar al ntreprinderii. Proiectele interne servesc, nainte de toate,
pentru asigurarea supravieuirii pe termen lung a ntreprinderii prin perfecionarea produselor, organizrii i
a personalului ct i prin investiii n infrastructura ntreprinderii.

Prioriti strategice Contribuia proiectului la realizare
mbuntirea continu a
calitii
Dezvoltarea calitii produselor
Cretere Creterea veniturilor printr-o ofert mai atractiv
Conducere inovativ Utilizarea noilor tehnologii (e-Business) pentru
realizarea produselor
Relaii de cooperare cu
furnizorii
Continuarea activitii cu furnizorul tradiional


22
4.4.1 Relevana strategic a proiectului

Relevana strategic a proiectului se stabilete prin analiza relaiilor proiectului cu strategiile companiei.
Scopul acestei analize este s stabileasc conexiunile dintre obiectivele unui proiect i strategiile
ntreprinderii i s le documenteze. Numai dup realizarea acestei analize devine clar semnificaia
proiectului.
Att membrii organizaiei proiectului, ct i reprezentanii elementelor de mediu au dreptul s fie informai
despre aceste conexiuni. Comunicarea contribuiei unui proiect la implementarea strategiilor ntreprinderii
sprijin acceptarea unui proiect i duce la asigurarea corespunztoare a ateniei managementului, de
exemplu, cu privire la asigurarea resurselor necesare.
Realizarea analizei relaiilor proiectului cu strategiile companiei
1. Inventarierea strategiilor relevante ale ntreprinderii.
Trebuie s se stabileasc dac sunt disponibile strategii planificate explicit i documentate. Dac nu, se emit
ipoteze referitoare la strategiile implicite. Orice strategie care are relevan pentru proiect trebuie
inventariat.
2. Analiza relaiei dintre proiect i strategiile ntreprinderii.
Trebuie analizate i documentate relaiile dintre obiectivele proiectului i strategiile explicite sau implicite
ale ntreprinderii. n cazul n care nu se pot realiza astfel de conexiuni, trebuie adaptate strategiile de
ntreprindere sau se ridic anumite semne de ntrebare n ceea ce privete realizarea proiectului.
3. Comunicarea relaiei ntre proiect i strategiile ntreprinderii.
Relaia dintre obiectivele proiectului i strategiile ntreprinderii trebuie comunicat elementelor de mediu
relevante ntr-o form corespunztoare.

ntrebri pentru analiza relaiilor dintre proiect i strategiile companiei
Ce strategii ale ntreprinderii vor fi realizate prin proiect?
Cum influeneaz proiectul dezvoltarea strategiilor ntreprinderii?
Ct de mare este importana proiectului pentru ntreprindere?
Ce prioritate are proiectul n ntreprindere?
Ct de mare este cifra de afaceri a proiectului n totalul cifrei de afaceri a
ntreprinderii?

5. Obiectivele proiectului
Proiectele pot fi nelese ca organizaii determinate de scopuri precise. n cadrul proiectelor, nainte de toate,
trebuie realizate obiective referitoare la coninut, durat i buget.
n planul obiectivelor proiectului sunt specificate obiectivele legate de coninut. Pentru planificarea
celorlalte obiective ale proiectului sunt utilizate alte metode de planificare, precum cele de planificare
calendaristic sau de planificare a costurilor. Aceste rezultate ale planificrii sunt sintetizate n atribuirea
proiectului.
Obiectivele referitoare la coninut pot fi definite drept situaia dorit dup terminarea proiectului.
Exemplu: Planul obiectivelor proiectului de realizare a unei aplicaii software

23



Realizarea unei aplicaii software PLANUL OBIECTIVELOR
PROIECTULUI

Obiective principale
aplicaie testat implementat pilot i utilizat conform specificaiilor (asigurarea
proceselor de utilizare, administrare i ntreinere)
organizare adecvat, administratori instruii pentru aplicaie
marketing implementat (prezentri n evenimente, detalii n brouri)
finanare asigurat pentru utilizarea aplicaiei
element preliminar realizat pentru creterea loialitii clienilor
Obiective adiionale
ctigarea de experien pentru proiecte viitoare
dezvoltarea n viitor a relaiei de cooperare cu furnizorul
Non-obiective
introducerea de noi activitti
activiti de funcionare i ntreinere continue

Principalul obiectiv al planificrii obiectivelor proiectului este acela de a avea o imagine holistic a
proiectului. Proprietarul proiectului este interesat de soluionarea ntregii probleme, nu numai a unor
probleme pariale. Numai prin luarea n considerare a tuturor obiectivelor corelate se poate crea o imagine
integrat a proiectului.


5.1 Rezultatele proiectului
La baza planificrii proiectului n procesul de demarare se afl definiia rezultatelor i a obiectivelor
proiectului. Numai cunoaterea acestora face posibil planificarea proiectului, precum: planificarea
calendaristic sau planificarea costurilor proiectului.
n cadrul unui proiect sunt vizate a se obine diferite rezultate. Rezultatele unui proiect de dezvoltare a unei
aplicaii software sunt, de exemplu, software-ul i hardware-ul instalate, dar i personalul instruit i
modificrile organizatorice. n cazul proiectrii, obiectele vizate sunt: construcia, sistemele tehnice
individuale i componentele lor, personalul i organizarea. La proiectele de construcii sau proiectare se
poate face diferenierea n funcie de localizarea dintre diferitele cldiri i/sau etaje din cadrul unei cldiri.
Rezultatele vizate i relaiile dintre acestea pot fi descrise grafic, sub forma unui arbore sau sub forma unei
liste. Pentru garantarea unei priviri de ansamblu corespunztoare rezultatele vizate trebuie s fie structurate
ierarhic i s fie codificate.
ntruct rezultatele vizate sunt obiecte i nu activiti, ele trebuie desemnate prin substantive.
Planul rezultatelor vizate reprezint o descompunere a rezultatelor ateptate a fi obinute n cadrul
proiectului.
Exemplu:


24

Tipul rezultatului Rezultat vizat
hardware server
PC-uri
reea IT
software utilizatori ai e-aplicaiei
administrator al e-aplicaiei
baza de date
software de birou
interfee IT
coninutul informaional coninutul - 1
coninutul - 2
coninutul - 3
tutor
administrator
furnizori de Internet

Planul obiectelor vizate este diferit de planul structurii proiectului. n planul structurii proiectului sunt
prezentate faze i pachete de activiti, nu obiecte.

Obiectivul planificrii rezultatelor vizate este ajungerea la un punct de vedere comun al membrilor
organizaiei proiectului i reprezentanilor elementelor de mediu relevante, precum: clienii, furnizorii i
partenerii. Se dezvolt un limbaj comun pentru desemnarea rezultatelor vizate, iar caracteristicile cantitative
i calitative ale acestora trebuie descrise n specificaiile obiectelor.


5.1.1 Orientarea pe rezultate
Rezultatele vizate constituie baza pentru planificarea obiectivelor i sferei de cuprindere a proiectului,
precum i pentru proiectarea organizaiei proiect.
n procesul de demarare a proiectului, rezultatele vizate pot fi definite fie analitic, fie pot fi derivate din
planul obiectivelor proiectului i din planul de structur al proiectului.
Legtura dintre rezultatele (obiectele) vizate i alte planuri ale proiectului este ilustrat de urmtoarea
figur:


25
SW
SW
HW
HW
Organizaie
Organizaie
Obiecte vizate
Obiectivele proiectului
WBS
Echipa de proiect
-Soluie software realizat
-Soluie software i hardware implementat
-Concept de Organizare
Proiect
Proiect
Planificare
Planificare
Realizare
Realizare
Testare
Testare
Dare in
folosinta
Dare in
folosinta
Planificare
SW
Planificare
SW
Planificare
HW
Planificare
HW
. . . .
Manager de
proiect
Organizaie SW
HW


Orientarea pe rezultate a echipei i managerului de proiect nseamn concentrarea pe rezultatele cheie pentru
toate prile implicate. Managerul de proiect trebuie s se asigure c rezultatele implic anumite schimbri
convenite n timpul potrivit proiectului. Dei i centralizeaz atenia pe rezultate managerul de proiect nc
trebuie s aib n vedere aspectele etice, aspecte juridice sau problemele mediului care afecteaz proiectul.

Rezultatele proiectului trebuie grupate n rezultate ale clienilor, rezultate ale personalului i rezultate
aplicabile altor pri implicate.

Aceast competen a managerului asigur succesul proiectului. Managerul de proiect nu este pltit pentru
c muncete din greu, nici pentru planurile sau rapoartele pe care le produce. El este pltit s realizeze
rezultatele proiectului.


5.2 Exprimarea obiectivelor
Obiectivele proiectului trebuie cuantificate ct mai mult posibil, pentru a face msurabil realizarea lor.
De exemplu, obiectivul ,,Hardware instalat poate fi cuantificat printr-o specificare a componentelor
eseniale i a numrului lor.
n principiu, cuantificarea poate fi realizat prin referirea la rezultatele vizate. Acestea pot fi folosite ca list
de control atunci cnd se verific completitudinea obiectivelor.
La cuantificarea obiectivelor trebuie s fim ateni la respectarea granielor proiectului. Planul obiectivelor
proiectului reprezint rezultatele care trebuie obinute n proiect i nu rezultatele ateptate n faza post-
proiect. De exemplu, n proiectul Realizarea unei aplicaii software trebuie realizate premisele pentru
creterea loialitii clienilor. mbuntirea eficacitii poate fi observat numai n faza post-proiect.


26
5.3 Diferenierea obiectivelor
Obiectivul proiectului reprezint o stare viitoare dezirabil in care anumite rezultate sunt obinute. Prin
modul n care este exprimat obiectivul trebuie s asigure:
- O viziune holistic a proiectului
- Aprecierea tuturor obiectivelor strans corelate
- Obiective principale si aditionale, non-obiective
- Operationalizarea obiectivelor prin cuantificarea rezultatelor (definirea starii acestor rezultate. De
exemplu: cladire la rosu, cladire conectata la utilitati etc.).

n planul obiectivelor proiectului se poate face diferena dintre obiectivele principale, adiionale i non-
obiective.
T ip u ri d e o b ie c tiv e O b ie c tiv e le p ro ie c tu lu i O b ie c tiv e le p ro i e c tu lu i
a d a p ta te la . . .
O b ie c ti v e p rin c ip a l e
O b ie c ti v e a d itio n a l e
N o n - O b ie c ti v e
T ip u ri d e o b ie c tiv e O b ie c tiv e le p ro ie c tu lu i O b ie c tiv e le p ro i e c tu lu i
a d a p ta te la . . .
O b ie c ti v e p rin c ip a l e
O b ie c ti v e a d itio n a l e
N o n - O b ie c ti v e

De exemplu, obiectivele principale ale proiectului Realizarea unei aplicaii software sunt software-ul i
hardware-ul instalat, precum i asigurarea condiiilor organizatorice i de personal.


5.3.1 Obiectivele principale ale proiectului
Obiectivele principale ale proiectului exprim principalele rezultate vizate a se obine prin execuia
proiectului.
Obiectivele principale explic motivul pentru care s-a decis realizarea proiectului.
Exprimarea obiectivelor principale trebuie s se realizeze drept:
Stare (dac rezultatul este de tip obiect)
Nivel (dac este de tip efect sau cerin de performan)
n planul obiectivelor proiectului se pot diferenia obiectivele din planul de baz i obiectivele care au fost
adaptate pe parcursul controlului periodic al proiectului.







27
5.3.2 Obiectivele adiionale ale proiectului
Obiectivele adiionale ale unui proiect exprim rezultate care pot fi obinute valorificnd condiiile create de
proiect, dar fr ca aceste rezultate s fie cele care au determinat realizarea proiectului
Obiectivele adiionale pot fi cele care depind de proces, ca de exemplu dezvoltarea unui furnizor uzual sau
dezvoltarea continu a know-how-ului n managementul e-proiectelor.
Realizarea unei documentaii standard de proiect poate fi de asemenea un obiectiv adiional.


5.3.3 Non-obiectivele proiectului
Prin definirea non-obiectivelor se poate contribui la clarificarea obiectivelor proiectului. Discutarea non-
obiectivelor permite echipei proprietarilor proiectului i echipei proiectului s identifice i s rezolve
neclaritile.
Pentru un proiect de dezvoltare software, un non-obiectiv ar putea nsemna schimbarea tehnologiei de
analiz-proiectare. Pentru un proiect de migrare a aplicaiilor un non-obiectiv ar putea fi creterea calitii
datelor care s permit migrarea acestora pe noua platform.


6. Succesul proiectului

Proiectul este constrns de contextul su i poate fi modificat pentru a ntmpina nevoile prilor interesate.
In acest scop sunt urmrite ateptrile lor, sunt dezvoltate reele interne i externe, att formale ct i
informale, care sunt asociate cu proiectul (companii, agenii, manageri, experi, angajai, lideri de opinie).

Succesul proiectului este legat de satisfacia asigurat prilor interesate, modul n care acetia apreciaz
proiectul, prin rezultatele pe care le asigur.

Managerul de proiect trebuie s identifice toate prile interesate i care sunt interesele lor n proiect i s le
clasifice n ordinea importanei pentru proiect. Lund acest element al competenei n considerare, ansele
unei desfurri de succes a proiectului cresc.

Succesul n managementul proiectului este legat de succesul proiectului, dar nu este acelai lucru. Este
posibil s se realizeze o activitate de succes de management pentru un proiect care trebuie s fie oprit
datorit unei noi direcii strategice adoptate de organizaie, situaie n care proiectul nu mai este relevant.


6.1 Definirea succesului proiectului

Paii posibili de asigurare a succesului proiectului:

Analiza proiectului i a contextului, incluznd deciziile i documentaia existente.
Dezvoltarea unui concept de management al proiectului, pe baza cerinelor proiectului, discutarea
propunerii cu prile interesate relevante i agrearea contractului de management al proiectului cu
clientul.
Planificarea managementului proiectului i stabilirea echipei de management, a metodelor, tehnicilor i
instrumentelor.

28
Planificarea procedurilor de integrare incluznd managementul contextului, eliminarea
incompatibilitilor.
Executarea i controlul planurilor i schimbrilor de management al proiectului, raportarea
realizrilor/execuiei n managementul proiectului.
Colectarea rezultatelor obinute i interpretarea acestora i comunicarea ctre prile interesate relevante.
Evaluarea succeselor i eecurilor proiectului, transferarea i aplicarea leciilor nvate n proiectele
viitoare.


6.2 Factorii de succes
Managementul proiectelor, programelor i portofoliilor urmrete succesul i evitarea eecului n proiecte.
Managerii vor s fie siguri c tiu criteriile care vor fi considerate la determinarea succesului sau eecului
lor i modul n care se face evaluarea acestuia.

Definirea distinct i clar a acestor criterii reprezint o cerin la demararea proiectului. Realizarea
obiectivelor proiectului n limita constrngerilor de proiect agreate reprezint criteriul general de succes al
proiectului.

Toate prile interesate pot influena proiectul att direct ct i indirect. Influene ca interesele prilor
interesate, maturitatea organizaionala a managementului proiectului i practica managementului,
problemele, standardele, trendurile i puterea reprezint factorii de succes ai proiectului i au un cuvnt de
spus n privina modului de concepere i de dezvoltare a proiectului.


7. Structurile proiectului
Strucurile proiectului reprezint mecanismul cheie de creare a ordinii n proiect. Structurile ierarhice
servesc la verificarea completitudinii abordrii (a faptului c nimic nu este omis din proiect).

Munca poate fi mprit n sarcini, pachete i activiti. Aceste uniti sunt grupate pentru c ele s poat fi
alocate, munca s fie programat, costurile s fie estimate. Munca i costurile actuale trebuie raportate i
acceptate de managerii de program, proiect i portofoliu.


7.1 Sub-proiecte/module
Organizarea proiectului poate fi desprit n sub-proiecte i module (combinaii de planificare, finane,
infrastructur, support ICT, cercetare, dezvoltare, dezvoltare a procesului, facilitarea procedurilor de
cumprare i fuzionare, mnagementul produsului i/sau altele, depinznd de timpul proiectului) reprezentate
de prile distincte ale proiectului i/sau unitile organizaionale permanente de care aparin memebrii
echipei proiectului/ sub-proiectului.

Fiecare sub-proiect i/sau modul are o echip compus din manager i membrii echipei. Atunci cnd
managerul de project i/sau membrii echipei sunt neexperimentai structurile proiectului trebuie s fi foarte
detaliate pentru asigurarea tuturor aspectelor ce trebuiesc acoperite cuprinztor.


29
7.2 Ciclul de via al proiectului

Ciclul de via reprezint ansamblul fazelor prin care trece proiectul, de la demarare pn la terminare.
Proiectul este mprit n faze ce corespund etapelor procesului de execuie a proiectului, faze care produc
rezultate i care sunt delimitate de punctele de decizie (mergi/stai).

Obiectivul unei caliti nalte a managementului proiectului trebuie urmrit ncepnd de la procesul de
demarare a proiectului. n acelai scop, pe parcursul proiectului trebuie derulate n mod regulat ntlniri de
control i/sau workshop-uri.

Faza de
control 1
Faza de
control 2
Demararea
proiectului
Timp
Faza de
control 1
Faza de
control 2
Demararea
proiectului
Timp



Exist diferite modele ale ciclului de via al proiectelor ce sunt specifice unui tip particular de industrie
(construcie, confecionare i logistic) sau parte a activitii economice (R&D ; lanuri de furnizori ; sprijiin
ICT). Diferitele alocri de timp i faze sunt aplicate n aceste modele ale ciclului de via al proiectului.


7.2.1 Fazele proiectului

O faz a proiectului este o perioad de timp din ciclul de via al proiectului, care este separat de alte
perioade prin puncte de decizie. Fazele au obiective diferite i pot avea specificate limite de timp. Diferite
modele de faze pot fi folosite pentru diferite tipuri de (sub) proiecte care extind complexitatea coordonrii
lor.

n practic fazele proiectului se pot suprapune. Aplicarea fazelor normale ale proiectului se realizeaz mai
bine n programe. Portofoliile sunt controlate la diferite intervale de timp. De obicei ele sunt cicluri anuale
de ntlniri i de puncte de decizie pentru planificarea portofoliilor pentu anul urmtor, pentru proiectele
care se deruleaz pe mai muli ani, depinznd de tipul de activitiie economice sau de organizaie.

De asemenea portofoliul ar avea puncte de revizie n timpul ciclului distribuirii curente de a asiguara
urmrirea ntregului portofoliu de proiect, de a asigura modul de alocare al resurselor i posibilitatea
remedierii aciunilor care au fost luate atunci cnd este necesar.scopul programrii timpului este s
determine ce activiti trebuiesc ndeplinite i aezarea lor ntr-un ir logic. Programul include interfaa ntre
sub-proiecte i mijloacele pachetelor de mun, precum i durata i timpul activitilor.

30
7.3 Structura activitilor proiectului (WBS)

Planul structurii proiectului (Work Breakdown Structure, WBS) este un model al unui proiect care
precizeaz sfera de cuprindere ce trebuie asigurat i subdiviziuni ale sferei de cuprindere care trebuie
planificate i controlate, aa-numitele pachete de activiti.
Obiectivul definirii WBS este mprirea sferei de cuprindere a proiectului n pachete de activiti care pot fi
planificate i controlate. Sfera de cuprindere n totalitate trebuie ilustrat ntr-un mod ct mai complet n
timpul procesului de demarare a proiectului. Astfel, se poate realiza nc de la nceput o vedere de ansamblu
comun asupra proiectului pentru toi membrii organizaiei proiect i reprezentanii elementelor de mediu
relevante. WBS contribuie la reglementarea limbajului, la nelegerea obiectivelor i la realizarea unitii de
aciune n proiect.
Ulterior, WBS reprezint baza pentru planificarea calendaristic, planificarea costurilor i a resurselor. n
plus, trebuie s fac posibil o atribuire clar a pachetelor de activiti membrilor echipei proiectului. O
structur procesual servete ca baz pentru controlul progresului proiectului.

Criterii de structurare posibile pentru definirea WBS

Funcii standard
Ciclul de rezolvare a problemelor
Culegerea de informaii, definirea alternativelor, evaluarea alternativelor,
luarea deciziei
Secvena de lucrri
concepere, planificare, pregtire, execuie, continuare
Funciile companiei
Achiziii, depozitare, transport, producie, desfacere, administrare, activiti de
management
Activiti de management
Planificare, organizare, control

7.3.1 Componentele i reprezentarea WBS
Structura activitilor proiectului poate fi reprezentat printr-o structur arborescent care are pe primul
nivel ntregul proiect, pe al doilea nivel fazele proiectului, iar pe al treilea nivel i urmtoarele prezint
pachetele de activiti.


31


Un WBS este realizat printr-o structurare pas cu pas pe orizontal i pe vertical a sferei de cuprindere a
proiectului. Divizarea este realizat pe baza proceselor de afaceri i rezultatelor vizate. Pentru a ajunge la o
segmentare detaliat a pachetelor de activiti este necesar combinarea mai multor criterii de structurare.
Chiar dac WBS nu este o structur secvenial, se recomand structurarea ntr-un mod orientat pe procese.
O orientare procesual conduce la fazele proiectului.
Indiferent de criteriul de structurare aplicat, precum i de schema fazelor la al doilea nivel al WBS acesta
poate fi ntrerupt sau completat. De exemplu, ntr-un proiect pentru un eveniment fazele planificare,
pregtire, execuie i continuare se pot extinde pentru a include marketingul i managementul proiectului,
care trebuie realizate n paralel cu fazele menionate. Plasarea marketingului ca faz la al doilea nivel al
WBS se datoreaz importanei care i-a fost acordat.

32
Structurare pe
orizontala
Structurare pe
verticala

Segmentarea vertical i orizontal n definirea WBS

Managementul proiectului trebuie prezentat ntotdeauna ca un proces de afaceri pe planul al doilea al WBS
i divizat n sub-procesele: demararea proiectului, coordonarea proiectului, controlul proiectului i
ncheierea proiectului.
Urmtoarele niveluri WBS sunt structurate considernd faz de faz (sau grup de pachete), fie n funcie de
procesele sau obiectele vizate. Atunci cnd se realizeaz structurarea n raport cu obiectele vizate, trebuie
luat n considerare nivelul corespunztor al obiectelor vizate. Dac este posibil, trebuie aplicat acelai
criteriu de structurare n mod repetat pentru a facilita nelegerea i comunicarea WBS.
WBS, ca instrument central de managementul proiectului, trebuie detaliat pe ct de puin posibil, dar att ct
este necesar. Detalierea WBS trebuie realizat pn cnd se ajunge la pachete de activiti care pot fi
planificate i controlate. Aceste pachete de activiti reprezint baza acordurilor ntre managerul de proiect
i membrii echipei proiectului i/sau furnizorii, partenerii i clienii. Membrii echipei proiectului vor
subdiviza n continuare pachetele de activiti pentru a realiza activitile. Nivelul de detaliere al WBS
depinde, de asemenea, de starea informaiilor despre proiect. n procesul de demarare, primele faze pot fi, n
general, mai exact structurate dect fazele ulterioare.

7.3.2 Specificaiile pachetelor de activiti (WP)
Specificaiile pachetelor de activiti reprezint descrieri cantitative i calitative a ceea ce trebuie realizat n
contextul unui pachet de activiti. Specificaiile pot, de asemenea, s precizeze metoda de msurare a
progresului. Specificaiile pachetelor de activiti trebuie s asigure orientarea echipei proiectului i trebuie
realizate de ctre membrii responsabili ai echipei proiectului. Omogenizarea pachetelor de activiti poate fi
realizat ulterior n grupuri mici de membri ai echipei proiectului. Decizia privind coninutul specificaiilor
pachetelor de activiti trebuie luat de ctre managerul de proiect i de ctre membrul echipei responsabil
de proiect.

Obiectivele specificaiilor pachetelor de activiti sunt stabilirea clar a granielor dintre pachetele
individuale dintre activiti i recunoaterea interfeelor dintre pachete. n specificaia pachetului de

33
activiti sunt definite rezultatele pachetului i mijloacele de msurare a progresului. Cu ajutorul
specificaiilor pachetelor de activiti, coninutul i rezultatele pachetelor individuale sunt separate unele de
altele. Specificaiile pachetelor de activiti reduc necesitatea de detaliere a WBS. Realizarea specificaiilor
pachetelor de activiti asigur orientarea activitii membrilor proiectului i responsabilitatea acestora.

Exemplu de specificaie de pachet de activiti din proiectul ,,Realizarea unei aplicaii software
Realizarea unei aplicaii software

SPECIFICAII ALE PACHETELOR DE ACTIVITI

Cod
WBS
1.2.2 Etichet pachet Planificarea detaliat a funciilor
aplicaiei
Progres
Coninut pachet
Definirea grupului de utilizatori
Descrierea funciilor de utilizare i administrare
Descrierea interfeei utilizatorului
Realizarea programelor pentru principalele funcii

20%
50%
80%
100%
Rezultate pachet
Programele pentru principalele funcii ale aplicaiei
Trei variante ale interfeei utilizatorului



7.3.2.1 Coninutul WP
Fiecare pachet de activiti reprezint o funcie care trebuie s fie ndeplinit n proiect i este asociat unui
rezultat vizat. Specificaia pachetului de activiti cuprinde, de aceea drept o component de baz descrierea
coninutului.

Cod
WBS
1.5.4 Etichet pachet Testare on-line Progres
Coninut pachet
$ Pregtirea datelor de test
$ Pregtirea formatelor pentru protocolul de testare
$ Realizarea testrii on-line
$ Realizarea protocolului de testare

10%
20%
80%
100%
Rezultate pachet
$ Protocolul de testare


34
Denumirile pachetelor de activiti au caracterul de etichete, care trebuie s fie concise i s comunice
coninutul de activitti pentru toi membrii organizaiei proiectului.
Denumirile pachetelor de munc stimuleaz asocieri la membrii echipei, n timpul desfurrii proiectului,
despre ceea ce s-a discutat la definirea WBS i la ce nelegere comun s-a ajuns. Chiar i absena unei
specificri detaliate a pachetelor de activiti, denumirile acioneaz ca i mind-catchers.

7.3.2.2 Rezultatele WP
Descrierea rezultatelor pachetelor de activiti trebuie s precizeze, rezultatele precum i de asemenea,
forma rezultatelor. Codificarea pachetelor de activiti folosete att identificrii lor clare, ct i la
posibilitatea selectrii i sortrii pachetelor de activiti. Codul unui pachet de activiti poate fi constituit
dintr-o combinaie a funciei i a rezultatului vizat.

Exist pachete de activiti care se refer la un grup de rezultate vizate (precum achiziii hardware i
software) i pachete de activiti care se refer la obiecte rezultate singulare (de exemplu, funcionare
pilot). Pachetele de activiti care se refer la obiecte rezultate singulare pot fi codificate cu ajutorul unui
cod specific obiectului.

Numrul de cifre utilizate n partea de cod referitoare la funcie semnific nivelul WBS la care se afl situat
pachetul de activiti. Codificarea permite sortarea i selectarea pachetelor de activiti pe baza funciei (de
exemplu, toate pachetele de activiti referitoare la achiziii) i rezultatului (de exemplu, toate pachetele
de activiti referitoare la hardware).

Cod
WBS
1.7.2 Etichet pachet Funcionare pilot Progres
Coninut pachet
Realizarea a trei seminarii pilot utiliznd aplicaia
nregistrarea erorilor funcionale i a potenialului de optimizare
Obinere feedback de la clieni i administratori
Corectarea imediat a erorilor funcionale
Documentarea potenialului de optimizare

-
30%
50%
90%
100%
Rezultate pachet
Funcionare pilot realizat pentru trei rapoarte
Documentaia potenialului de optimizare


7.3.2.3 Indicatorii de progres
Indicatorul de progres servete procesului de coordonare i control. Acest indicator trebuie s ofere
modalitatea prin care n fiecare moment, managerul de proiect s poat stabili dac execuia pachetului de
activiti este conform planului, n urm sau n avans fa de plan,

O descriere a metodei de msurare a progresului trebuie s ofere informaii privind rezultatele intermediare,
de exemplu, progres de 30%, 50% sau 70%.


35
Uzual, indicatorul de progres este exprimat prin % din rezultatul care trebuie obinut.
Cod
WBS
1.5.4 Etichet pachet Testare on-line Progres
Coninut pachet
Pregtirea datelor de test
Pregtirea formatelor pentru protocolul de testare
Realizarea testrii on-line
Realizarea protocolului de testare

10%
20%
80%
100%
Rezultate pachet
Protocolul de testare



7.4 Structura organizatoric a proiectului
Prin perceperea proiectelor drept organizaii temporare se pune mare pre pe proiectarea organizrii. O
organizare adecvat, pentru fiecare proces de afaceri care trebuie ndeplinit, reprezint o posibilitate de
obinere a unui avantaj competitiv. Elementele organizrii proiectului sunt rolurile din cadrul proiectului i
relaiile dintre aceste roluri, care sunt prezentate n organigrama proiectului.

Proiectarea organizaiei proiectului este un proces creativ. Prin utilizarea unei organizri adecvate pentru
realizarea unui proiect o ntreprindere orientat pe proiecte obine un avantaj competitiv. Organizarea
adecvat a proiectului se realizeaz n procesul de demarare a proiectului. Pentru aceasta este posibil s se
utilizeze planurile proiectului din procesul de atribuire (de exemplu, schia organigramei proiectului).

Organizaia proiectului reprezint i obiectul controlului social al proiectului. Organizaia proiectului
triete n echip. n cadrul acesteia vor fi necesari i ali membrii ai echipei proiectului, frecvena
ntlnirilor echipei de proiect se poate schimba, se pot aduga noi reguli ale proiectului etc. Asemenea
adaptri ale organizrii proiectului se produc pentru creterea eficacitii proiectului. Aceste schimbri sunt
rezultatul refleciilor din echipa proiectului.

O schimbare fundamental a organizrii proiectului este necesar atunci cnd trebuie depit o
discontinuitate n proiect.


7.4.1 Organigrama proiectului
O organigram a proiectului este o diagram pentru reprezentarea structurii organizatorice a unui proiect.
ntr-o organigram a proiectului sunt reprezentate rolurile organizaiei proiectului i legturile dintre
acestea.
ntr-o organigram sunt prezentate att roluri individuale (managerul proiectului, membrii echipei
proiectului i colaboratori), ct i roluri de echip (echip proprietarilor proiectului, echipa proiectului i
sub-echipe).
Exemplu de organigram de proiect:

36
Sub-
echipa 1
Organizaia proiectului
Echipa
proprietarilor
proiectului
Echipa
proprietarilor
proiectului
Colaborator
al proiectului
Colaborator
al proiectului
Membru al
echipei
proiectului
Membru al
echipei
proiectului
Membru al
echipei
proiectului
Membru al
echipei
proiectului
Colaborator
al proiectului
Colaborator
al proiectului
Managerul
proiectului
Managerul
proiectului
Echipa
proiectului
Colaborator
al proiectului
Colaborator
al proiectului
Colaborator
al proiectului
Colaborator
al proiectului
Sub-
echipa 2
Colaborator
al proiectului
Colaborator
al proiectului
Sub-
echipa 1
Organizaia proiectului
Echipa
proprietarilor
proiectului
Echipa
proprietarilor
proiectului
Colaborator
al proiectului
Colaborator
al proiectului
Membru al
echipei
proiectului
Membru al
echipei
proiectului
Membru al
echipei
proiectului
Membru al
echipei
proiectului
Colaborator
al proiectului
Colaborator
al proiectului
Managerul
proiectului
Managerul
proiectului
Echipa
proiectului
Colaborator
al proiectului
Colaborator
al proiectului
Colaborator
al proiectului
Colaborator
al proiectului
Sub-
echipa 2
Colaborator
al proiectului
Colaborator
al proiectului


Organigrama proiectului trebuie s vizualizeze structura organizatoric a unui proiect. Trebuie prezentate
rolurile proiectului i legturile eseniale ntre aceste roluri. Astfel, toi membrii organizaiei proiectului
trebuie s primeasc orientare pentru munca la proiect.
Pentru a asigura o orientare corespunztoare, organigrama proiectului trebuie completat prin alte metode
ale organizaiei proiectului, ca de exemplu descrierea rolurilor proiectului.
Pentru realizarea unei organigrame specifice proiectului pot fi folosite ca baz organigramele standard de
proiect. Adaptarea este realizat, pe de o parte, prin stabilirea structurii (numrul de roluri individuale i de
echip, relaiile dintre aceste roluri) i prin caracterizrile specifice rolurilor proiectului.
Asocierea unei denumiri la rolurile proiectului reprezint un act creativ, deoarece nu trebuie preluate
caracteristicile rolurilor din organizaia de baz a membrilor organizaiei proiectului, ci rolurile proiectului
trebuie s exprime activiti specifice n proiect. Rolul colaboratoarei Schmidt n organizaia de baz a RGC
este de exemplu Event-Manager. Rolul ei n proiectul Realizarea unei e-aplicaii a fost Expert n
coninut.
n organigrama proiectului trebuie prezentate relaiile dintre rolurile proiectului doar n mod schematic. Nu
trebuie s se ridice nicio pretenie asupra detaliilor. Trebuie s ias n eviden mulimea relaiilor i
intensitatea acestora. Pentru a documenta calitatea i cantitatea diferitor relaii, trebuie completat
organigrama i planul de comunicare n proiect. Din acest plan reiese, de exemplu, cine ia parte la edinele
proiectului.
n plus, n afar de rolurile proiectului i de relaiile ntre ele, n organigram pot fi vzute i numele
purttorilor de roluri.

8. Tipurile de proiecte
Tipurile de proiecte se pot diferenia n funcie de domeniu, locaie, coninut, faz de investiie, grad de
repetitivitate, durata proiectului i referina la procesele economice.
Clasificarea proiectelor n diferite tipuri permite analizarea provocrilor i potenialelor pentru
managementul proiectelor, specifice fiecrui tip de proiect i dezvoltarea unor planuri standard.
Diferenierea tipurilor de proiecte:


37
Criterii de difereniere Tipuri de proiecte
Domeniu Construcii, IT, farmaceutic, NPO etc.
Locaie n ar, n strintate
Coninut Relaia cu clientul, produse i piee,
infrastructur, personal, organizare
Faza de investiie Studiu, concepie, realizare, relansare
(relaunch), respectiv ntreinere
Gradul de repetitivitate Unic, repetitiv
Clientul Client intern, client extern
Durata proiectului Termen scurt, mediu, lung
Referina la procesele
economice
Proces primar, secundar, teriar

n cazul diferenierii proiectelor dup domeniu, se pot delimita proiecte de construcii, IT, proiecte
farmaceutice. Pentru proiecte din diferite domenii, membrii echipei de proiect au nevoie de cunotine de
tehnologie i de pia specifice. Este posibil conceperea unei descrieri a postului specific domeniului (de
exemplu, Managerul de proiect IT).
n ceea ce privete locaia realizrii proiectului, se poate distinge ntre proiecte n ar i proiecte n
strintate. Pentru proiectele din strintate trebuie create condiii specifice de personal i organizatorice. Pe
de-o parte, trebuie asigurate mobilitatea i cunotinele de limbi strine ale membrilor echipei, iar, pe de alt
parte, trebuie create documentaii de proiect n limbi strine i trebuie luate n considerare diferitele culturi
naionale n cadrul echipei de proiect i, eventual, diferenele de fus orar.
La o difereniere n funcie de coninut, proiectele pot fi mprite n proiecte referitoare la relaiile cu
clientul, la produs i pia, la infrastructur, ct i la personal i organizare. Pentru proiectele cu diferite
coninuturi se poate ca, pe lng diferitele competene ale membrilor echipei, s fie necesare i diferite
competene culturale. n continuare se pot defini, n funcie de tipul proiectului, faze specifice i se pot
concepe planuri de proiecte standard. Astfel exist, de exemplu, pentru proiectele de software i de
dezvoltare a produselor, modele de proceduri (de exemplu, dezvoltarea software-ului cu CASE-Computer-
Aided) i abordri ale managementului proiectelor specifice tipurilor de proiecte (cum ar fi, FOCUS PM de
Hewlett Packard), n care sunt documentate momentele-cheie i pachete de specificaii de lucru detaliate n
funcie de faza proiectului.
Referitor la faza n procesul de investiie pentru care se execut un proiect, se poate diferenia mai ales ntre
proiecte de concepie i de realizare. Pentru a reduce riscul unei investiii greite i pentru a optimiza
calitatea deciziilor este recomandabil ca, de exemplu, nainte de punerea n funciune a unei noi instalaii
industriale, de realizare a unui nou sistem electronic de prelucrare a datelor sau a unui nou program de
specializare s se realizeze un concept. Procesul crerii unui concept poate fi el singur aa de complex i cu
importan strategic astfel nct s fie recomandat executarea acestuia sub form de proiect. Proiectele de
concepte se caracterizeaz printr-o cerin ridicat de claritate asociat coninutului, creativitii i
marketingului proiectelor. n cazul n care cei care poart competena decizional hotrsc la finalul
proiectului de concepie s-l implementeze, se va forma un lan de proiecte dintre un proiect de concept i
unul de implementare.
n cazul gradului de repetitivitate a procesului economic care trebuie derulat printr-un proiect, se pot
delimita proiecte unice i proiecte repetitive. Obinerea unui certificat de calitate corespunztor normelor
ISO 9000 reprezint, pentru fiecare ntreprindere, un proiect unic. Realizarea unui proiect comandat de
client de ctre o ntreprindere de construcii reprezint, pentru aceasta, un proiect repetitiv, pentru c la toate

38
proiectele comandate sunt ndeplinite, n principiu, aceleai sub-proiecte (construcie, aprovizionare,
amenajarea antierului, executarea construciei etc.). Totui, se va recomanda, pentru derularea unor
comenzi (sociale) mai complexe (un nou client, furnizori sau parteneri parial noi etc.), executarea acestora
sub form de proiect.


8.1 Domeniile de implementare
Domeniul de implementare reprezint unul dintre criteriile de difereniere a proiectelor:

Criterii de difereniere Tipuri de proiecte
Domeniu Construcii, IT, farmaceutic, NPO etc.
Locaie n ar, n strintate
Coninut Relaia cu clientul, produse i piee,
infrastructur, personal, organizare
Faza de investiie Studiu, concepie, realizare, relansare
(relaunch), respectiv ntreinere
Gradul de repetitivitate Unic, repetitiv
Clientul Client intern, client extern
Durata proiectului Termen scurt, mediu, lung
Referina la procesele
economice
Proces primar, secundar, teriar

n cazul diferenierii proiectelor dup domeniu, se pot delimita proiecte de construcii, IT, proiecte
farmaceutice. Pentru proiecte din diferite domenii, membrii echipei de proiect au nevoie de cunotine de
tehnologie i de pia specifice. Este posibil conceperea unei descrieri a postului specific domeniului (de
exemplu, Managerul de proiect IT).

Contextul tehnologic prevede posibilitatea crerii dovezilor i soluiilor inovatoare pentru produse, servicii,
sub-sisteme noi i schimbate. Acel proiect de meninere a sistemelor, produselor i/sau tehnologiei este parte
a standardului organizaiei obligat s se supun standardelor i ghidurilor pe care le folosete organizaia.
Uneori, proiectele sunt folosite pentru a experimenta noi sisteme, produse i tehnologii. Dac acestea
dovedesc a fi avantajoase organizaiei trebuie s decid implementarea lor. Proiectul iniial servete ca pilot.
Acel proiect distribuie sisteme, produse sau tehnologii ce intenionau a fi lipite de activitatea economic
fiind o posibilitate important pentru strategia activitii economice.

8.2 Documentaia standard de proiect
Pentru proiectele repetitive, spre deosebire de proiectele unice, unele metode ale managementului de
proiecte (de exemplu, planul structurii proiectului, planul jaloanelor, structura planului de costuri) se pot
standardiza. n cazul proiectelor repetitive se utilizeaz mai puin creativitatea fa de proiectele unice. Din
aceast cauz, folosirea tehnicilor de creativitate i a echipelor multidisciplinare pentru rezolvarea inovativ
a problemelor sunt necesare mai ales n cazul proiectelor unice. La proiectele repetitive exist ns pericolul
ca derularea proiectului s obin un caracter de rutin, ca planurile standard s nu fie verificate i s nu fie
permis o autonomie a proiectului.

39
O form special a proiectelor unice sunt proiectele-pilot. n baza presupunerii c n urma derulrii unui
proiect pilot se vor executa proiecte repetitive cu obiective asemntoare, nvarea organizatoric i
individual reprezint scopuri explicite ale proiectelor pilot. Organizarea nvrii cu privire la tehnologia
utilizat, a condiiilor de pia etc. devine, aadar, coninut al proiectului.
Diferenierea ntre proiecte interne i proiecte externe se face pe baza diferiilor clieni. n cazul proiectelor
externe (proiecte comandate de client), un client din afara ntreprinderii comand ntreprinderii realizarea
unui serviciu n schimbul remuneraiei.
n schimb, scopul unui proiect intern este rezolvarea unei probleme din interiorul ntreprinderii pentru
clieni interni.
Numai comenzile complexe trebuie executate prin intermediul proiectelor. Pentru comenzi mai puin
complexe de dimensiuni reduse, cum ar fi: furnizarea de maini, planificrile tehnice etc., nu se justific
utilizarea managementului proiectelor.


Dezvoltarea produselor
Crearea de oferte
complexe
Joint Venture
etc.
Furnizri izolate
Dispunerea personalului
Planificri tehnice
etc.
Comenzi complexe
ale clienilor
Comenzi ale clienilor
Proiecte
Dezvoltarea produselor
Crearea de oferte
complexe
Joint Venture
etc.
Furnizri izolate
Dispunerea personalului
Planificri tehnice
etc.
Comenzi complexe
ale clienilor
Comenzi ale clienilor
Proiecte


Legtura dintre comenzile clienilor i proiecte



















40
MODUL II
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

9. Introducere - procese de management al proiectelor
Procesul de management al proiectelor are ca obiectiv realizarea unui management profesional al
proiectelor. n vederea realizrii obiectivelor proprii proiectului trebuie derulate sub-procesele de demarare,
coordonare, control, (eventual) depire a unei discontinuiti n proiect i ncheierea proiectului.
Elementele de interes pentru managementul proiectelor sunt obiectivele, rezultatele, termenele, costurile,
profitul, riscurile, organizarea, cultura i contextul proiectului. Dimensiunile contextului proiectului sunt:
faza pre i post-proiect, mediul proiectului, alte proiecte, strategiile ntreprinderii i Business Case-ul
investiiei iniiate prin proiect.
Descrierea procesului de management al proiectelor cuprinde definirea obiectivelor procesului, a granielor
acestuia, precum i o structurare de ansamblu a acestui proces.
Structura procesului de management al proiectelor


Demararea proiectului
Controlul proiectului
Rezolvarea unei
discontinuiti n proiect
ncheierea proiectului
Coordonarea
continu a proiectului
Definirea
proiectului
Acceptarea
proiectului
Demararea proiectului
Controlul proiectului
Rezolvarea unei
discontinuiti n proiect
ncheierea proiectului
Coordonarea
continu a proiectului
Definirea
proiectului
Acceptarea
proiectului



41
Din perspectiv sistemic, obiectivul demarrii proiectului este de a nfiina proiectul ca sistem social.
Obiectivul controlului este de a stimula evoluia proiectului, iar obiectivul ncheierii proiectului este de a
dizolva proiectul ca sistem social. Obiectivul depirii unei discontinuiti este de a realiza o nou identitate
a proiectului. Obiectivul coordonrii pe parcurs este de a asigura comunicarea n proiect pentru continuitatea
ndeplinirii sarcinilor.
ndeplinirea procesului de coordonare a proiectului se face pe toat durata proiectului, n timp ce
ndeplinirea celorlalte procese este delimitat n timp. Pe parcursul derulrii proceselor individuale se
consum "energie" sub forma resurselor utilizate pentru atingerea nivelului dorit de calitate a
managementului proiectului.
Prin definiie, demararea i ncheierea proiectului au loc o singur dat. Controlul are loc de mai multe ori
pe durata proiectului, periodic i/sau la atingerea jaloanelor din proiect. n anumite situaii apare necesitatea
depirii unei discontinuiti n proiect.
Avantajul unei abordri unitare a proceselor de management al proiectelor este, pe de o parte, asigurarea
continuitii abordrii utilizate pentru managementul proiectelor, lund n considerare, pe de alt parte,
dependenele i conexiunile dintre sub-procesele managementului proiectelor.

Exemplu - Sub-procesele de managementul proiectelor ntr-un proiect de construcie a unei instalaii
industriale


Luni
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Managementul proiectului
Proiectare
Achiziii
Producie
Logistic
Construcie
Montaj
Instruire
Pachetul de activiti
P-Demarare P-ncheiere
Luni
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Managementul proiectului
Proiectare
Achiziii
Producie
Logistic
Construcie
Montaj
Instruire
Pachetul de activiti
P-Demarare P-ncheiere



Abordarea tradiional a unui proiect, ca fiind o sarcin cu caracteristici deosebite, ncurajeaz orientarea
spre planificare a managementului proiectelor. ntrebarea referitoare la cum trebuie ndeplinit o sarcin se
afl n centrul cercetrii. Metode de planificare i configurare a muncii, precum metoda REFA sau metoda
Operations Research, reprezint baza teoretic a managementului tradiional al proiectelor.
De-a lungul a mai multor decenii managementul proiectelor a fost neles ca fiind o aplicaie a tehnicii de
planificare n reea a termenelor proiectelor i a desfurrii acestora, precum i a planificrii resurselor i
costurilor. Avnd n vedere nesigurana asociat sarcinilor unice corespunztoare managementului
tradiional al proiectelor trebuie luate n considerare att metodele managementului riscurilor, precum i
controlul performanelor, a termenelor proiectului corespunztoare resurselor i costurilor.

42
ncepnd cu definirea unor proiecte non-tehnice ca, de exemplu, proiectele de dezvoltare a marketingului
sau a organizaiilor, i n strns legtur cu aceasta introducerea unor noi discipline (spre exemplu,
organizare, marketing, control) s-a ajuns la utilizarea unor noi metode n managementul proiectelor, precum
i la noi obiecte de cercetare i la planificarea structurat a proiectului.
Din punct de vedere organizatoric, n managementul tradiional al proiectelor, o importan deosebit
prezint mprirea responsabilitilor decizionale formale ntre managerul de proiect, managerul funcional
i membrii echipei. Pentru eliminarea acestei zone de tensiune sunt oferite drept standarde organizarea
simpl de proiect i organizarea matriceal de proiect. Exist prerea c proiectele au nevoie de o
organizare special pentru ndeplinirea sarcinilor, dac nu chiar o organizare de sine stttoare. Ca funcii
centrale ale managementului proiectelor sunt menionate planificarea i controlarea sarcinilor, precum i
organizarea realizrii acestora.
n managementul tradiional al proiectelor, realizrile, termenele i costurile reprezint obiectivele de
cercetare. Conexiunile dintre aceste elemente sunt reprezentate grafic prin triunghiul magic.

Rezultate
Planificare
calendaristic
Costuri
Rezultate
Planificare
calendaristic
Costuri

Elementele tradiionale de cercetare n managementul proiectelor (Triunghiul magic)


Obiectele de cercetare definite n managementul tradiional al proiectelor trebuie completate n cazul
perceperii proiectelor drept organizaii temporare sau sisteme sociale. Obiectele de cercetare ale
managementului proiectelor sunt: obiectivele, rezultatele, termenele, resursele, costurile i veniturile,
riscurile, ct i organizarea, cultura i contextul proiectului.



Sfera de cuprindere
Planificare
calendaristic
Costuri
I
N
S
U
F
I
C
I
E
N
T
!
Sfera de cuprindere
Planificare
calendaristic
Costuri
I
N
S
U
F
I
C
I
E
N
T
!

Obiective, rezultate, termene, resurse,
costuri, venituri, riscuri
Organizare, cultur
Context (fazele pre i post-proiect, mediu,
alte proiecte, strategiile companiei, business
case)
Obiectele vizate de managementul proiectelor


43

9.1 Succesul n managementul proiectelor
Succesul n managementul proiectelor reprezint aprecierea acordat de ctre prile interesate relevante
rezultatelor managementului proiectului. Managerul de proiect trebuie s identifice toate prile interesate i
care sunt interesele lor n proiect i s le clasifice n ordinea importanei pentru proiect. Lund acest element
al competenei n considerare, ansele unei desfurri de succes a proiectului cresc.
Succesul n managementul proiectului este legat de succesul proiectului, dar nu este acelai lucru. Este
posibil s se realizeze o activitate de succes de management pentru un proiect care trebuie s fie oprit
datorit unei noi direcii strategice adoptate de organizaie, situaie n care proiectul nu mai este relevant.
10. Initierea proiectului


Principalele etape ale procesului de iniiere sunt prezentate n figura urmtoare.



Start
Idee
Analiza problemei
economice
Decizia referitoare la
alocarea de resurse
Propunere de
alocare de resurse
Decizie referitoare la
realizarea sub forma
unui proiect
Sfarsit
Nu
Nu
Sfarsit
Da
Sfarsit
Da
Atribuirea
proiectului
Elaborarea
propunerii de proiect
Start
Idee
Analiza problemei
economice
Decizia referitoare la
alocarea de resurse
Propunere de
alocare de resurse
Decizie referitoare la
realizarea sub forma
unui proiect
Sfarsit
Nu
Nu
Sfarsit
Da
Sfarsit
Da
Atribuirea
proiectului
Atribuirea
proiectului
Elaborarea
propunerii de proiect


Tabelul de mai jos prezint sub-procesele procesului de iniiere

Dezvoltarea ideii
Generarea ideii
Concretizarea (documentarea) ideii
Verificare ideii
Elaborarea propunerii de alocare a resurselor (de realizare a
investitiei)

44
Realizarea analizei cost beneficiu
Colectarea informaiilor
Schiarea cererilor
Corelarea cererilor
Prelucrarea cererilor
Adoptarea deciziei de alocare a resurselor (de realizare a investitiei)
Inaintarea propunerii de alocare a resurselor
Adoptarea deciziei de alocare a resurselor
Elaborarea propunerii de proiect si adoptarea deciziei de realizare a
proiectului
Elaborarea si inaintarea propunerii de proiect
Adoptarea deciziei de realizare a proiectului
Numirea echipei proprietarilor proiectului
Atribuirea proiectului
Numirea managerului de proiect
Formularea cerinelor de realizare
Atribuirea echipei de proiect


10.1 Aplicarea modelului investiional n iniierea proiectelor

Att n practic, ct i n teorie se face o distincie clar ntre investiie i proiectul de iniializare a unei
investiii i ntre decizia de investiie i decizia de organizare. n figura de mai jos este reprezentat aceast
distincie.



Proiect pentru
iniializarea
investiiei
Demarare:
Atribuirea proiectului
Sfrit: Aprobarea proiectului
Investiie (business case)
Sfrit:Dezinvestiie finalizata
Start:
Decizie de investiie luat
t
Utilizarea obiectului investiiei
Sfritul utilizrii
Dez-
investi-
ie
Proiect pentru
iniializarea
investiiei
Demarare:
Atribuirea proiectului
Sfrit: Aprobarea proiectului
Investiie (business case)
Sfrit:Dezinvestiie finalizata
Start:
Decizie de investiie luat
t
Utilizarea obiectului investiiei
Sfritul utilizrii
Dez-
investi-
ie

45

10.1.1 Generarea ideii de proiect

Ideea reprezint o soluie la o problem important, pentru a crei rezolvare se aloc i se consum resurse.
Cine are idea?
- Cel care are problema (actor la nivel micro/macro, public/privat);
- Cel care a rezolvat probleme similare (pentru obtinerea de profit);
- Ter parte (consultant)

Metodele utilizate pentru dezvoltarea ideii sunt diverse. Dintre acestea se pot aminti:
- Metoda arborele problemei si obiectivelor
- Matricea cadrului logic
- Metode ale ingineriei competitive
- Metoda analizei SWOT
Cadrul de dezvoltare a ideilor de proiect cu finanare european este prezentat n figura de mai jos.






46
10.1.1.1 Tehnici de stimulare a creativitii

Metode ale ingineriei competitive (IC) pentru proiectele dezvoltare de produse/servicii
noi/modernizate
IC reprezinta un ansamblu de metode si instrumente pentru dezvoltarea produselor cu parametri superiori de
functionare, in conditii reale.
Etapele IC:
- Elaborarea viziunii de produs (metode creative, precum: brainstorming, 6-3-5, Lotus Blossom,
LARC, Contextual Inquiry, ASIT etc.);
- Segmentarea pietei (PMM, matrice de segmentare categorii clienti-categorii produse <> categorii
clienti-criterii de cumparare<>categorii clienti-comportamente de cumparare);
- Identificarea cerintelor si asteptarilor clientilor (VOCT I/II-AFD, IDEFo, interviuri etc.);
- Reformularea si sistematizarea cerintelor (KJ), precum si generarea de noi cerinte (6-3-5, Mind-
Map, brainstorming, DO IT, Simplex, harti morfologice Synetics, 6 Thinking-Hats, Ideatoons, Left-
Right Brained). Identificarea cerintelor conflictuale si rezolvarea conflictului fara compromis (TRIZ,
ARIZ, USIT, ASIT). Ierarhizarea, gruparea si planificarea cerintelor (QFD, CAST-I, SWOT-Radar
Screen/TRIZ).
- Definirea setului de caracteristici de performanta cheie (Mind Map, QFD-HOQ);
- Planificarea calitatii la nivelul caracteristicilor de performanta (stabilirea metodelor de masurare,
directiilor de optimizare, valorilor tinta, determinarea impactului, analiza comparativa);
- Definirea funciilor cheie;
- Planificarea functiilor si stabilirea costului maxim acceptat pentru implementarea fiecarei functii;
- Conceptia arhitecturii produsului/serviciului (alocare functii pe componente);
- Planificarea modulelor si interfetelor;
- Proiectarea constructiva (detaliata) a produsului;
- Realizarea si testarea prototipului;
- Analiza rezultatelor si efectuarea de imbunatatiri;
- Proiectarea tehnologica si transferul spre productie (planificarea parametrilor procesului de
productie si al operatiilor tehnologice)
Brainstorming este o metoda creativa care se bazeaza pe generarea spontana de idei la o tema data. Intr-o
sedinta de brainstorming,un numar de indivizi cheie sunt adunati cu scopul de a genera abordari alternative
pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de cat de nepotrivite ar putea parea aceste alternative. Una
dintre regulile brainstorming-ului o reprezinta faptul ca nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor,
astfel ca participantii se simt liberi sa isi exprime parerile. Aceasta metoda incurajeaza comunicarea
deschisa si participarea deplina a tuturor membrilor grupului, fara a aduce nici un fel de critici.
Coordonarea unei sedinte de brainstorming
Multe sesiuni de brainstorming nu sunt atat de eficiente pe cat ar putea sa fie, deoarece sunt planificate sau
conduse incorect. O metoda pentru coordonarea eficienta a unei sedinte de brainstorming, este urmatoarea :
1) Stabilirea unui obiectiv clar, strict orientat asupra problemei
- se stabileste obiectivul sedintei de brainstorming
- se defineste in termeni cat mai precisi problema in a carei solutionare este implicat grupul de creativitate
- se formuleaza un enunt clar pentru acest obiectiv si se imprima cu caractere cat mai mari posibil, apoi se
ataseaza de perete sau de sevalet, astfel incat sa poata fi vazut de oricine in timpul sedintei.


47

2) Selectarea participantilor la sedinta de brainstorming
- se precizeaza dimensiunea grupului de creativitate (8-12 participanti).
- se stabileste structura grupului de creativitate in sensul de selectie a specialistilor si nominalizarea lor ca
membri ai grupului. La o sedinta de brainstorming participa :
# Un lider de echipa - acea persoana care enunta obiectivul, organizeaza totul si conduce sedinta.
# Trei sau patru persoane familiare cu proiectul.
# Trei sau patru persoane care nu cunosc nimic despre proiect ; aceasta este o metoda buna pentru
a aduce idei noi.
- nu este recomandata invitarea unor persoane din conducerea organizatiei, deoarece acestea ar putea sa
inhibe sau sa domine conversatia.
- se trimite un memo sau o invitatie tuturor participantilor, specificand momentul si data sedintei de
brainstorming. Se include si obiectivul sedintei.

3) Pregatirea unei sedinte de brainstorming
Pentru pregatirea unei reuniuni de creativitate se procedeaza astfel :
- se programeaza sedinta de creativitate la o ora la care participantii sunt odihniti;
- se alege cu cu grija locul de desfasurare si se asigura conditii favorabile de microclimat;
- se asigura instrumentele de inregistrare exacta si completa a dezbaterilor (casetofon, aparat de filmat,
videoproiector, markere etc.);
se precizeza dimensiunea grupului de creativitate (8-12 participanti);

4) Desfasurarea unei sedinte de brainstorming
- Conducatorul echipei :
- Contribuie la conversatie, nu inhiba dialogul si nu controleaza excesiv.
- Incurajeaza participarea tuturor. Nu lasati o singura persoana sa acapareze conversatia.
- Readuce conversatia la subiectul principal, atunci cand aceasta se abate.
- Introduce generatoare de idei cand energia sau entuziasmul se epuizeaza.
- Introduce jocuri creative atunci cand se potrivesc.

La jumatatea sedintei, este recomandata o pauza pentru o scurta evaluare a ideilor propuse pana atunci.
- Voteaza aprobator sau dezaprobator fiecare idee.
- Elimina ideile proaste.
- Priveste apoi fiecare idee buna in parte si intreaba daca ar mai fi metode pentru a le imbunatati, sau vine
cu idei similare.

Dupa ce conducatorul echipei a cercetat fiecare idee, sedinta de brainstorming se reia. Reguli pentru
participantii la o sedinta brainstorming :
1. Nu judecati ideile celorlalti cea mai importanta regula.
2. Incurajati ideile ciudate, nebunesti sau exagerate
3. Nu respingeti ideile.
4. Construieste in baza ideilor.
5. Cautati cantitate, nu calitate in acest punct.
6. Notati tot.
7. Fiecare persoana este privita la fel din punct de vedere al importantei.
8. Nu va fie frica de exprimare.
9. Nu se admit intreruperi din exterior (inclusiv telefoane mobile).

48
10. Se ia o pauza scurta in fiecare ora.

5) Atribuirea sarcinilor viitoare
- inainte de final se realizeaza un rezumat al sedintei si al ideilor acceptate si sunt atribuite sarcinile
viitoare.
- coordonatorul echipei trebuie sa se asigure ca a precizat cine, ce si cand va face
- finalul sedintei, coordonatorul va trimite un memo tuturor participantilor, multumindu-le si prezentandu-
le un rzumat al reuniunii de creativitate.


10.1.2 Studiul de fezabilitate a investiiei
Propunerea de investiie este necesar pentru descrierea unei investiii pentru care urmeaz a fi depus o
solicitare. n propunerea de investiie sunt descrise succint problema i motivul investiiei, obiectivele
investiiei, descrierea obiectului de investiie, primele costuri de investiie, contribuia investiiei la
realizarea obiectivelor financiare, contribuia la realizarea altor obiective ale organizaiei orientate pe
proiecte pentru iniializarea investiiei (vezi figura de mai jos).
PROPUNERE DE INVESTIIE
Denumirea investiiei:
Tipul investiiei:
# Servicii
# Marketing
# Infrastructur

# Organizare
# Personal
# Relaii cu mediul
Formularea problemei, motive pentru investiie:
Obiectivele investiiei:
Descrierea obiectului de investiie:
Prima plat pentru investiie:
Contribuie pentru realizarea obiectivelor financiare:
# Valoarea prezent net:
# ROI:
# Raportul de cost-beneficiu:
# Durata amortizrii:
# Riscuri:
Contribuia la realizarea obiectivelor clienilor:
Contribuia la realizarea altor obiective legate de mediu:
Contribuia la realizarea obiectivelor de inovare:
Contribuia la realizarea unor obiective legate de procesul de afaceri i resurse
Forma de organizare pentru iniializarea investiiei:
# proiect
mic
# proiect #
program
#
organizaia
permanent
Anexe:

49
Analiza Business Case sau Analiza Cost-Beneficiu, propunerea de Proiect

Promotor Echipa de elaborare a propunerii
Versiune: Data: Nume: Pagina 1 din 1
Formularul de propunere a unei investiii

Propunerea de investiie st la baza lurii deciziei pentru realizarea unei investiii prin persoanele care
poart responsabilitatea deciziei (organismul de investiie i/sau grupul pentru portofoliul de proiecte) din
organizaia orientat pe proiecte.
Descrierea formulrii problemei, respectiv a motivului investiiei, este necesar pentru asigurarea unui punct
de vedere comun referitor la situaia efectiv nainte de efectuarea investiiei. Descrierea obiectivelor
investiiei este necesar pentru reprezentarea situaiei la care se dorete a ajunge n urma investiiei. n
descrierea investiiei trebuie specificat obiectul investiiei (de exemplu, cldirea sau produsul). Contribuiile
la realizarea obiectivelor organizaiei orientate pe proiecte pot fi prezentate n mod difereniat: obiective
financiare, obiective n relaia cu clienii, obiective legate de procesul de afaceri i de resurse i obiective
inovaionale.
Un criteriu important n luarea unei decizii referitoare de realizarea unei investiii este succesul financiar al
acesteia. n consecin, analiza business case sau analiza cost-beneficiu trebuie s fie anexat propunerii de
investiie. Propunerea de investiie se poate completa i cu o propunere de proiect, respectiv de program,
pentru iniializarea investiiei. Propunerea de investiie se difereniaz, astfel de propunerea de proiect.


Investment Portfolio Score Card
Deciziile de realizare a unor investiii planificate pot s aib loc fie printr-o luare n considerare n mod
izolat a fiecrei investiii n parte, fie printr-o considerare integrat a portofoliului de investiii. n cazul unei
investiii izolate sunt msurate contribuiile acesteia la realizarea obiectivelor strategice ale organizaiei
orientate pe proiecte. n continuare, aceste rezultate vor fi comparate ntre ele i va fi aleas cea mai bun
investiie. n acest sens, ca element ajuttor poate fi folosit un tabel de tip scoring, cum este cel al bncii
AMN-AMRO (vezi figura de mai jos).







Respins 65 E
Respins 70 D
Aprobat 81 C
Aprobat 86 B
Aprobat 90 A
Aprobat/
Respins
Scor Inovaii Procese
interne
Perspectiva
clientului
Perspectiv
financiar
Investiie

Tabel pentru scoringul investiiilor (un exemplu de la banca ABN AMRO)


50
n cazul considerrii unui portofoliu integrat de investiii, sunt analizate investiiile i legturile ntre ele.
Relaiile de complementaritate i cele concureniale ntre investiii sunt analizate i vor fi luate n
considerare la aprecierea complet a portofoliului. Cu ajutorul mai multor Investment Portfolio Score Cards
pot fi comparate portofolii de investiii alternative. Alegerea investiiilor, cu luarea n considerare a
obiectivelor strategice ale organizaiei orientate pe proiecte, se face prin portofoliul de investiie optim.
Instrumentul Portfolio Score Card reprezint o metod de analiz a portofoliului de investiii. Suma tuturor
investiiilor planificate i a tuturor investiiilor care se afl n faza de iniializare poate defini portofoliul de
investiii al unei organizaii.
Corespunztor modelului Balanced Score-Card, pot fi luai n considerare diveri factori pentru analiza
portofoliului de investiii. n principiu, ar trebui luate n considerare atingerea obiectivelor financiare, a
obiectivelor referitoare la elementele de mediu relevante, a obiectivelor legate de inovaie i a obiectivelor
proceselor de afaceri. O operaionalizare a acestor factori, care face mai nti posibil msurarea realizrii
fiecrui obiectiv n parte, se face n Investment Portfolio Score Card-ul prezentat n figura urmtoare.

2
2
1
2
2 2
2 2
2 2
2
5
4 2
3 2
2 2
1 2
Legenda
Proces de know-how existent
Produse noi
Procese noi
Dezvoltri
Optimizarea lanului de valori
foarte ru
ru
Investment
Score Card la
17.9.2003
ok
bine
foarte bine
Dispunere de resurse interne
Dispunere de resurse externe
Proiect/Program pentru implementare
Inovaii
KW/ROI
Durata de amortizare
Risc
Finanare
Finane
Relaia cu clienii
Procese i resurse
Clienti fideli
Noi segmente de clienti
Cooperare cu clientii

Investment Portfolio Score Card

10.1.2.1 Analiza cost-beneficiu (ACB)
Analiza cost-beneficiu este o denumire relativ nou pentru o investiie care cuprinde descrierea costurilor i
beneficiilor unei investiii, o apreciere a acestor costuri i beneficii, eventual un calcul de investiie i
simulare, precum i o reprezentare a indicatorilor financiari ai investiiei (diferena beneficiu-cost, valoarea
actualizat net, ROI, durata amortizrii, riscuri).
Un formular pentru documentarea rezultatelor unei analize cost-beneficiu este prezentat n figura urmtoare.

51


ANALIZA COST-BENEFICIU
Denumirea investiiei:
Tipul investiiei:
! Servicii
! Marketing
! Infrastructur

! Organizare
! Personal
! Relaii cu mediul
Perioada de analiz:
Data de demarare:
Data de terminare:
Rata de recuperare impus: x%
Descrierea i evaluarea costurilor:

Perioada Descrierea costurilor Calculul costurilor

Descrierea i evaluarea beneficiilor:
Perioada Descrierea beneficiilor Calculul beneficiilor

Analiza investiiei financiare (opional): Tabelul de cash flow
Contribuie pentru realizarea obiectivelor financiare:
! Valoarea prezent net:
! ROI:
! Raportul de cost-beneficiu:
! Perioada de amortizare:
! Riscuri:
Rezultatele simulrii financiare (opional):

______________ __________________________
Promotor Echipa de elaborare a propunerii

Obiectivele analizei cost beneficiu
Analiza cost beneficiu folosete la fundamentarea deciziei de realizare a unei investiii planificate. Referitor
la aceasta, analiza cost beneficiu reprezint un instrument esenial de comunicare.
Derularea analizei cost-beneficiu n procesul de inovare a unui produs al unui concern tehnologic
internaional este prezentat n figura urmtoare. Dup o apreciere calitativ sumar n analiza cost-
beneficiu are loc o apreciere cantitativ detaliat a investiiei pentru un nou produs.


52
Stimulare
Managementul inovaiilor
Domenii
Grup de inovaii
Finanare
2 4 sptmni ca. 6 sptmni ca. 3 luni 3 12 luni
Durata de
realizare
Introducere
formal n
procesul de
inovaie
Pregtire
Evaluare
calitativ
sumar
Evaluare grosier
Evaluare
cantitativ
detaliat
Caz de afaceri
Conversie
Realizare pilot
Introducere
pe pia
Realizare
Fazele
procesului
Afacere
nou
S
u
r
s
e

i
n
t
e
r
n
e
S
u
r
s
e

e
x
t
e
r
n
e
I
d
e
i
I
d
e
i
Decizie de
afaceri
Preselecie ncercm?
Departament Cercul
inovaiei
Comitet de
inovaii
Comitet de
verificare
Stimulare
Managementul inovaiilor
Domenii
Grup de inovaii
Finanare
2 4 sptmni ca. 6 sptmni ca. 3 luni 3 12 luni
Durata de
realizare
Introducere
formal n
procesul de
inovaie
Pregtire
Evaluare
calitativ
sumar
Evaluare grosier
Evaluare
cantitativ
detaliat
Caz de afaceri
Conversie
Realizare pilot
Introducere
pe pia
Realizare
Fazele
procesului
Afacere
nou
S
u
r
s
e

i
n
t
e
r
n
e
S
u
r
s
e

e
x
t
e
r
n
e
I
d
e
i
I
d
e
i
Decizie de
afaceri
Preselecie ncercm?
Departament Cercul
inovaiei
Comitet de
inovaii
Comitet de
verificare

Analiza cost-beneficiu n procesul inovrii unui produs


Deoarece n timpul realizrii unei investiii presupunerile iniiale se pot schimba, analiza cost-beneficiu este
i un instrument pentru controlul proiectului i al investiiei.

Realizarea unei analize cost-beneficiu
Realizarea unei analize cost-beneficiu se bazeaz pe descrierea formulrii problemei, respectiv a
oportunitii pentru investiie, a obiectivelor investiiei i a obiectului de investiie. Aceste descrieri au loc
pe parcursul realizrii propunerii de investiie. La ntocmirea propunerii de investiie sunt necesare i analiza
contribuiilor pentru realizarea obiectivelor asociate mediului nconjurtor, analiza obiectivelor legate de
inovaie i analiza obiectivelor legate de procesul de afaceri i de resurse.
Pentru realizarea analizei cost-beneficiu trebuie stabilit intervalul de timp pentru care este efectuat
investiia, costurile i beneficiile care trebuie luate n considerare, plile i ncasrile i, de asemenea,
trebuie stabilit rata de calcul. n continuare, pentru acest interval de timp trebuie descrise costurile i
beneficiile asociate care trebuie cuantificate. O apreciere monetar permite realizarea unui calcul de
investiii.
Trebuie s se stabileasc dac analiza va fi fcut pe baza unei analize a cash flow-ului sau a unei analize de
tip cost-beneficiu. n cazul analizei cash-flow se lucreaz inclusiv cu plile i ncasrile cauzate de
investiie, iar n cazul analizei
cost-beneficiu sunt luate n considerare i consecine ale investiiei fr valoare monetar. Analiza cost-
beneficiu permite astfel o abordare mai complex pentru aprecierea investiiei.
1. Definirea intervalului de timp investiional i a ratei de calcul
Intervalul de timp al analizei business case reprezint ciclul de via al investiiei pentru delimitarea
temporal a unei investiii i astfel, a stabilirii intervalului de timp pentru care este definit momentul deciziei
de investiie, ca eveniment de nceput i al dezinvestiiei, ca eveniment de ncheiere (de asemenea, pentru a
compara diferite investiii ar putea fi necesar analiza unor lanuri de investiii). Toate costurile i plile
care apar pn la luarea unei decizii de investiie trebuie considerate ca fiind !Sunk Costs! i de aceea nu
sunt luate n considerare n business case.

53

Proiect pentru
iniializarea
investiiei
Demarare:
Atribuirea proiectului
Sfrit: Aprobarea proiectului
Investiie (business case)
Sfrit:Dezinvestiie finalizata
Start:
Decizie de investiie luat
t
Utilizarea obiectului investiiei
Sfritul utilizrii
Dez-
investi-
ie
Proiect pentru
iniializarea
investiiei
Demarare:
Atribuirea proiectului
Sfrit: Aprobarea proiectului
Investiie (business case)
Sfrit:Dezinvestiie finalizata
Start:
Decizie de investiie luat
t
Utilizarea obiectului investiiei
Sfritul utilizrii
Dez-
investi-
ie

Relaia dintre proiect i ciclul de via al investiiei

Pentru cazul n care trebuie aplicat metoda analizei n dinamic a investiiei trebuie stabilit o rat de
calcul.

10.1.2.2 Analiza economic
Descrierea costurilor i beneficiilor unei investiii
Baza aprecierii unei investiii const n descrierea costurilor i beneficiilor care survin ca urmare a
investiiei. Acestea trebuie descrise verbal pentru fiecare perioad. n principiu, se face deosebirea ntre
costuri directe i indirecte i costuri tangibile i intagibile (vezi figura urmtoare).

Costuri i beneficii directe Costuri i beneficii indirecte
Costurile i beneficiile !directe! sunt
acelea care rezult din urmrirea
obiectivelor propriu-zise ale investiiei.
Costurile i beneficiile !indirecte! sunt
acelea care apar ca rezultate secundare ale
unei investiii. Acestea au urmtoarele
caracteristici comune: apariia lor este
ntmpltoare, nu pot fi evitate (fr costuri
suplimentare).
Costuri i beneficii tangibile Costuri i beneficii intangibile
Costurile i beneficiile tangibile sunt
acele costuri i beneficii care au un pre
de pia. n cazul unei piee imperfecte,
nu pot fi estimate preurile de pia,
astfel nct devine necesar utilizarea
preurilor marginale.
Costurile i beneficiile intangibile sunt
costurile i beneficiile care nu au un pre de
pia.
Diferena principal ntre tipurile de costuri i beneficii


54
Tip de cost sau
beneficiu
Costuri Beneficii
Direct, tangibil Costuri de construcii Profitul ntreprinderii de
construcii
Direct, intangibil - Reducerea duratei deplasrii
Indirect, tangibil Dispariia strii pure a
agriculturii
-
Indirect, intangibil Poluarea fonic Creterea valorii zonei
Exemple pentru diferitele tipuri de costuri i beneficii

n funcie de tipul de investiie, pot fi luate n considerare diferite tipuri de costuri i beneficii (de exemplu,
costuri de personal, costuri de consultan sau beneficii obinute n urma reducerii riscului, beneficii
obinute n urma accelerrii unor procese). n figura urmtoare este prezentat un exemplu de analiz a
costurilor i beneficiilor pentru o investiie i este realizat un calcul al costurilor proiectului n cadrul unei
ntreprinderi productoare de instalaii. n acest sens, se face distincia ntre costurile i beneficiile
proiectului de iniializare a investiiei i costurile i beneficiile generate de aplicarea noului sistem de calcul
al costurilor.

Beneficiu Interpretare Beneficii anuale
! Beneficiul
proiectului
! Dezvoltarea
personalului
! Creterea calificrii cu 5%
(tehnica de moderare, PM, munca n
echip, viziunea ntreprinderii) costuri
salariale pentru 12 oameni x 29.000
= 348.000
2002: 17.400,-
2003: 17.400,-
! Beneficiul
final
! Reducerea
riscului prin
controale la
anumite
termene
prestabilite i
prin specificaii
realiste
!
Comercializarea
serviciului
!Management
de proiect!
! 5% din cifra de afaceri din
proiecte de desfurare a comenzilor
! DB= 36.000 pe an.
2002: 750.000,-
2003: 1.500.000,-
2004: 1.500.000,-
2005: 1.500.000,-
2006: 36.000,-
2007: 36.000,-
2008: 36.000,-
Costuri Interpretare Costuri anuale
! Costurile
proiectului
! Costuri de
personal
! Costuri de
consultan
! Pentru planificare i
implementare: 1.400 zile per om x 180
= 252.000
! Pentru planificare i
implementare: 910 zile per om x 180
= 36.400
2002: 108.000,-
2003: 144.000,-
2002: 18.200,-
2003: 18.200,-
2003: 36.000,-
2003: 318.500,-

55
! Costuri
asociate
tehnologiei
! Costuri de
personal pentru
training
! Costuri cu
training-urile
! Hardware adiional precum i
cerine mai nalte, adaptare 36.000
! Implicai direct: 50 oameni a 5
zile, implicai indirect: 200 oameni a
zi = 350 zile per om x 910 =
318500
! 15 zile x 910 = 13.650
2003: 13.650,-
! Costuri
ulterioare
! Nevoie de
personal prin
descentralizare
! Costuri
pentru o
planificare mai
bun i pentru
activiti de
control (analize
de proiecte i
structurare)
! Costuri
rezultate din
tehnologie
! n medie 1 oameni x 29.000 =
50.750
! n faza de nceput pentru fiecare
departament implicat (PM, montaj,
calculaii, distribuie etc.) = 5 oameni
x 29.000 = 145.000
! 72.700 pe an
2002: 50.750,-
2003: 50.750,-
2004: 50.750,-
2005: 50.750,-
2003: 145.000,-
2004: 72.500,-
2005: 0,-
2003: 72.700,-
2004: 72.700,-
2005: 72.700,-

Beneficii i costuri pentru dezvoltarea sistemului de calculul al costurilor proiectelor n cadrul unei
ntreprinderi de construcie a instalaiilor

Evaluarea costurilor i beneficiilor, respectiv a plilor i a veniturilor unei investiii
n cadrul analizei unei investiii pe baza cash-flow-ului, se stabilete profitabilitatea investiiei prin fluxul de
ncasri i pli.
De regul, pentru evaluare, plile efectuate ntr-o anumit perioad (lun sau an) sunt adugate la sfritul
perioadei. Cash-flow-ul care reiese din aceast operaie se poate prezenta n tabele sau diagrame ale cash-
flow-ului.
i n cazul analizei cost-beneficiu se utilizeaz evaluri monetare. Dac pentru diferitele tipuri de costuri i
beneficii exist preuri corespunztoare unei piee perfecte, atunci aceste preuri vor fi luate n calcul. Dac
nu exist o pia perfect (de exemplu, preuri subvenionate, controlul importului, omaj etc.), trebuie
folosite preurile marginale. Un pre marginal este acel pre care se admite pentru un bun sau pentru un
serviciu, n cazul n care pentru acel bun care trebuie valorificat nu exist un pre de pia sau acel pre (din
cauza pieei imperfecte) nu este corespunztor pentru analiz.
Tipurile de costuri i beneficii, pentru care o evaluare monetar este foarte grea sau chiar imposibil, pot fi
luate n considerare utiliznd descrierea verbal, prezentarea indicatorilor sociali sau prin analize de
sensitivitate.

56
Realizarea analizei financiare a investiiei

Pentru a stabili profitabilitatea unei investiii se calculeaz, pentru intervalul de timp cercetat, un rezultat
total din excedentul de pli (respectiv diferena dintre costuri i beneficii) al fiecrei perioade. Aceasta se
poate efectua innd cont i de actualizare.
n cazul n care nu se ine cont de actualizare, excedentele de pli periodice se adun pur i simplu pentru a
determina profitabilitatea investiiei. n cazul n care se ia n considerare i actualizarea, atunci excedentele
de pli din perioade diferite nu se pot compara n mod nemijlocit. Acestea trebuie supuse unei proceduri de
actualizare prin intermediul analizei investiionale n dinamic. n figura urmtoare este prezentat un
exemplu pentru utilizarea metodei valorii actualizate nete n cazul evalurii unei investiii la o ntreprindere
de telecomunicaii.

Cash-flow n
mii de Euro
Startup Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5 Sum
Plata
investiiei
- 6.000 0 0 0 0 0 -6.000
Modificarea
capitalului
circulant
-200 -200 -100 100 400 0
Beneficii/Reducerea costurilor
Detaliu 2.000 5.000 4.000 4.000 3.500 18.500
Detaliu 1.200 2.400 3.200 3.000 2.800 12.600
Beneficii/
Reducerea
costurilor
3.200 7.400 7.200 7.200 6.300 31.100
Costuri
Detaliu -500 -1.000 -1.000 -1.000 -1.000 -4.500
Detaliu -2.000 -2.000 -2.500 -2.500 -1.000 -10.000
Detaliu -300 -800 -700 -500 -500 -2.800
Costuri 0 -2.800 -3.800 -4.200 -4.000 -2.500 -17.300

Cash-flow -6.000 200 3.400 2.900 3.100 4.200 7.800

Cash-flow
previzionat
-6.000 185 2.915 2.302 2.279 2.858 4.539

Cash-flow
previzionat
-6.000 -5.815 -2.900 -598 1.681 4.539 Valoare
prezent
net


Interpretare:
Regulile ntreprinderii de telecomunicaii pentru realizarea analizelor business case:
Utilizarea metodei valorii prezente nete
Perioada de analiz: intervalul de timp n care investiia este din punct de vedere economic
utilizabil; standardul este de 5 ani; se iau n consideraie i reinvestiiile
Capitalul circulant: se ia n consideraie structura stocurilor i a creanelor
Rata impus: 8% dobnd mixt, conine i dobnda pe capitalul propriu
Cash-flow-ul previzionat cumulat: definete durata de amortizare

57

Sfaturi pentru analiza business case
" Analiza business case prezint pentru investiiile propuse n infrastructur o
important relevan practic. Pentru investiii organizaionale este din ce n ce
mai important. Pentru proiecte realizate pentru clieni, aceasta are o relevan
inferioar. Totui i n acest caz, ntreprinderea care execut proiectul poate
valorifica analiza drept instrument de marketing.
" Investiiile trebuie descrise, pe ct posibil, n mod unitar, aceasta nsemnnd c
trebuie luate n consideraie nu numai obiectivele directe ale investiiei, ci i
obiectivele indirecte de marketing, ale organizaiei sau ale managementului
resurselor umane.
" Dac este posibil, se vor face evaluri monetare pentru costuri i beneficii.
Aceste evaluri reprezint o baz important de comunicare n procesul decizional.
" Pentru evaluarea costurilor i a beneficiilor se pot utiliza valori din practic, de
la experii interni sau externi sau din baze de date.
" Analiza business case ar trebui supus i unui control pentru ca investiia s
poat fi ghidat i n timpul executrii ei.
" n funcie de durata, volumul, importana strategic etc. ale unei investiii,
gradul de detaliere a analizei business case poate varia.


10.1.2.3 Analiza de senzitivitate
Analiza marginal ia n calcul parametrii de care depinde profitabilitatea investiiei. n cazul unei investiii
ntr-o unitate de producie, acetia sunt, de exemplu, cantitatea de produse care se poate realiza ntr-un an,
preul de pia al produselor, costurile de personal etc.
n cazul celei mai simple forme a analizei marginale, pentru un parametru se analizeaz msura n care
variaiile acestuia, n cadrul unor limite de variaie, pot influena rezultatul calculului investiional. O analiz
a valorii marginale se poate efectua i n funcie de mai muli parametri.
Ca rezultat al analizei marginale se obin punctele critice, care stabilesc limitele n care pot varia parametrii,
fr ca investiia optimal s devin non-optimal.

10.1.2.4 Analiza de risc
Deciziile de investiii, din cauza faptului c sunt luate pe termen lung, sunt supuse unui grad ridicat de
nesiguran. Includerea n calcul a riscurilor legate de investiii se poate realiza n dou moduri. Pe de o
parte, se pot include n analiza marginal parametrii de care depinde profitabilitatea investiiei.
Ca rezultat al analizei marginale se obin punctele critice, care stabilesc limitele n care pot varia parametrii,
fr ca investiia optimal s devin "non-optimal".
n cadrul simulrilor, parametrii, nesiguri sunt definii ca fiind variabile aleatorii asociate unor repartiii
probabilistice i sunt considerate n calculul investiional ca fiind mrimi stohastice.

58

10.1.3 Analiza SWOT
Analiza SWOT se bazez pe o analiz a mediului intern al proiectului i a mediului extern. In cadrul
analizei mediului intern sunt identificate punctele tari i cele slabe, iar n cadrul analizei mediului extern
sunt identificate oportunitile i ameninrile.
Elementele identificate sunt organizate sub forma unei matrice (vezi figura de mai jos).

Pozitiv Negativ
Intern Puncte tari - S
(Strenghts)
Puncte slabe - W
(Weaknesses)
Extern Oportunitati - O
(Opportunites)
Amenintari - T
(Threats)

Se trece apoi la stabilirea corespondentelor, utilizndu-se matricea de mai jos;

S W
O I. (S-O) II. (W-O)
T III. (S-T) IV. (W-T)

In final se stabilesc direciile de aciune;
I. Decizia de a investi in potentarea punctelor tari pentru a fructifica la maxim oportunitatile
II. Se stabileste daca oportunitatile respective sunt suficient de importante pentru a se justifica
transformarea punctelor slabe in puncte tari
III. Sestabileste daca amenintarea poate fi depasita.
IV. Intr-o astfel de zona exista o problema grava si urgenta.


10.1.4 Adoptarea deciziei de realizare a investitiei
La baza lurii deciziei pentru realizarea unei investiii st propunerea de investiie prin persoanele care
poart responsabilitatea deciziei (organismul de investiie i/sau grupul pentru portofoliul de proiecte) din
organizaia orientat pe proiecte.
Descrierea formulrii problemei, respectiv a motivului investiiei, este necesar pentru asigurarea unui punct
de vedere comun referitor la situaia efectiv nainte de efectuarea investiiei. Descrierea obiectivelor
investiiei este necesar pentru reprezentarea situaiei la care se dorete a ajunge n urma investiiei. n
descrierea investiiei trebuie specificat obiectul investiiei (de exemplu, cldirea sau produsul). Contribuiile

59
la realizarea obiectivelor organizaiei orientate pe proiecte pot fi prezentate n mod difereniat: obiective
financiare, obiective n relaia cu clienii, obiective legate de procesul de afaceri i de resurse i obiective
inovaionale.
Un criteriu important n luarea unei decizii referitoare de realizarea unei investiii este succesul financiar al
acesteia. n consecin, analiza business case sau analiza cost-beneficiu trebuie s fie anexat propunerii de
investiie. Propunerea de investiie se poate completa i cu o propunere de proiect, respectiv de program,
pentru iniializarea investiiei. Propunerea de investiie se difereniaz, astfel de propunerea de proiect.


10.2 Document de iniiere a proiectului
Baza pentru atribuirea unui proiect de ctre echipa proprietarilor proiectului este decizia grupului pentru
portofoliu de a iniializa o investiie sub forma unui proiect. Atribuirea unui proiect trebuie fcut n scris i
semnat de ctre managerul de proiect i de ctre echipa proprietarilor proiectului.
Realizarea documentului de atribuire, n procesul de atribuire, se realizeaz prin managerul de proiect
desemnat, eventual n cooperare cu viitori membri ai echipei de proiect i n acord cu echipa proprietarilor
proiectului.
Documentaia stabilit pentru propunerea de proiect i anume definirea granielor proiectului i definirea
contextului, ct i schie ale documentelor de managementul al proiectului (planul structurii, planul
jaloanelor, planul obiectivelor i analiza proiect-mediu), reprezint baza necesar pentru atribuirea
proiectului.


10.2.1 Propunerea de proiect
Propunerea de proiect reprezint baza decizional pentru iniializarea unei investiii printr-un proiect (sau
program).
Definirea proiectului se realizeaz printr-o planificare n linii mari a obiectivelor, a coninutului, a datei de
demarare i de ncheiere, a costurilor i beneficiilor, ct i a principalelor roluri. Pentru a facilita o viziune
unitar asupra proiectului trebuie ca proiectul s fie analizat din diferite perspective. Compatibilitatea dintre
limitele proiectului definite pe baza diferitelor viziuni trebuie asigurat prin punerea de acord a rezultatelor
obinute.
Definirea contextului proiectului se realizeaz printr-o prezentare aproximativ a legturilor dintre proiect i
strategiile ntreprinderii, o prezentare n mare a fazelor pre- i post-proiect, lista elementelor de mediu
relevante i lista proiectelor din portofoliu.
Pentru analiza relaiilor dintre proiectul propus i alte proiecte ale organizaiei orientate pe proiecte i
influena acestora asupra portofoliului se pot utiliza rapoarte de portofoliu.
Pentru a putea genera informaiile importante pentru definirea granielor proiectului este necesar realizarea
unor planuri de proiect aproximative (planificarea structurii de proiect, diagrama cu bare, planul costurilor,
analiza proiect-mediu etc.). Aceste planuri de proiect stau ca baza planificrii detaliate a proiectului n
procesul de demarare.
Pentru realizarea unei propuneri de proiect ar trebui folosit un formular de propunere. Formularul de
propunere a proiectului trebuie configurat conform formularului de atribuire a proiectului (se va folosi mai
trziu). Anexele la formularul de propunere ar trebui s reprezinte iniializarea unei documentaii de
management al proiectului.

60
Din propunerea de proiect devin deja evidente structurile principale ale proiectului. Aceste informaii permit
grupului pentru portofoliu luarea unei decizii referitoare la atribuirea proiectului.


PROPUNERE DE PROIECT
Denumirea investiiei:
Data demarrii: Data ncheierii:
Obiectivele proiectului: Nonobiectivele proiectului:
Fazele proiectului: Costurile
proiectului:
Veniturile
proiectului:
Echipa proprietarilor proiectului: Managerul de proiect:
Membrii echipei de proiect:
Decizii i documente din faza pre-proiect:
Ateptri legate de faza post-proiect:
Relaia cu business case:
Relaii cu alte proiecte:
Elemente de mediu relevante:
Anexe:
" Planul obiectivelor proiectului
" Planul structurii proiectului
" Planul jaloanelor
" Planul costurilor proiectului
" Analiza proiect-mediu
_______________ __________________
Promotor Echipa de elaborare a
propunerii


10.3 Decizia de demarare a proiectului
Decizia asupra realizrii unei investiii i decizia asupra formei de organizare adecvate pentru iniializarea
acesteia pot fi luate de ctre grupul pentru portofoliul de proiecte. Pentru luarea deciziei de investiie, unele
organizaii orientate pe proiecte nfiineaz un organism de decizie pentru investiie i ncredineaz
grupului pentru portofoliul de proiecte doar sarcina de luare a deciziei asupra organizrii. Managerii
grupului de experi verific disponibilitatea resurselor necesare pentru proiect.
In cazul competiiilor de proiecte, procesul de selecie, care precede demararea proiectului este cel
prezentat n figura de mai jos.

61



10.3.1 Evaluarea ex-ante a proiectului
Schema procesului evalurii ex ante este prezentat n figura de mai jos.




Criteriile de evaluare a propunerilot de proiecte sunt: impactul rezultatelor proiectului asupra grupurilor
int, efectivitatea, eficiena i relevana.
Impactul presupune se determin prin asocierea scopului proiectului de obiectivul general n care se
realizeaz finanarea proiectului. Efectivitatea proiectului se stabilete comparnd rezultatele cu scopul
proiectului. Eficiena se determin prin punerea n balan a rezultelor cu mijloacele de obinere a acestor
rezultate. Relevana este stabilit lund n considerare toate elementele de definire a proiectului (obiectivul,
scopul, rezultatele, activittile i mijloacele) cu problema care trebuie rezolvat.
Succesiunea n care sunt luate n considerare aceste elemente este prezentat de figura urmtoare.



62



10.4 Atribuirea proiectului
Atribuirea proiectului este evenimentul formal de demarare a proiectului. n procesul de demarare se poate
ajunge la o atribuire a proiectului prin extinderea planificrii i implicarea unor experi, ca membrii ai
echipei de proiect. Formularea ciclic a atribuirii proiectului promoveaz calitatea obiectivelor stabilite.
Atribuirea unui proiect servete la sintetizarea obiectivelor stabilite ntre echipa proprietarilor i echipa de
proiect. Atribuirea proiectului ar trebui s conin informaiile aflate n formularul Atribuirea proiectului.























63




ATRIBUIREA PROIECTULUI
Denumirea proiectului:
Data demarrii: Data ncheierii:
Obiectivele proiectului: Nonobiectivele proiectului:
Fazele proiectului: Costurile
proiectului:
Veniturile
proiectului:
Echipa proprietarilor proiectului: Managerul de proiect:
Membrii echipei de proiect:
Decizii i documente din faza pre-proiect:
Ateptri legate de faza post-proiect:
Relaia cu business case:
Relaii cu alte proiecte:
Elemente de mediu relevante:
Anexe:
" Planul obiectivelor proiectului
" Planul structurii proiectului
" Planul jaloanelor
" Planul costurilor proiectului
" Analiza proiect-mediu
_____________________ __________________
Managerul de proiect Echipa proprietarilor proiectului










64

11. Organizarea proiectului

Prin perceperea proiectelor drept organizaii temporare se pune mare pre pe proiectarea organizrii. O
organizare adecvat, pentru fiecare proces de afaceri care trebuie ndeplinit, reprezint o posibilitate de
obinere a unui avantaj competitiv.
Obiectele vizate ale proiectrii organizrii proiectelor sunt: organizarea structural i cea procesual.
Elementele organizrii structurale sunt rolurile din cadrul proiectului i relaiile dintre aceste roluri, care
sunt prezentate n organigrama proiectului.

11.1 Roluri n proiect

Pe lng rolurile unei organizaii permanente, cum ar fi cel de administrator, ef de departament sau
manager n organizaiile orientate pe proiecte, exist i roluri n proiecte, spre exemplu, echipa proprietarilor
proiectului, managerul de proiect sau simplu membru n echipa proiectului. Prin definirea rolurilor din
proiecte crete diferenierea organizatoric dintre ntreprinderi.
Conceptul de rol este neles ca o mulime de ateptri dependente de ndeplinirea unui rol. Rolurile din
proiecte pot s fie descrise prin prezentarea obiectivelor, a structurii organizatorice a sarcinilor, a
drepturilor decizionale i relaiilor cu elemente relevante de mediu.
Rolurile din proiecte au un caracter relaional, adic sunt descrise prin luarea n considerare a dependenelor
dintre rolurile individuale. Dac, de exemplu, un manager de proiect are dreptul de a lua decizia de
cumprare pn la un plafon de 10.000 , atunci echipa proprietarilor proiectului ia decizii privind
cumprturile care depesc 10.000 .
Prin descrierea rolurilor din proiect este lmurit cadrul colaborrii n cadrul proiectului i delimitarea
(social) a proiectului.
Ateptrile cu referire la un anumit rol exist chiar naintea prelurii rolului de ctre o persoan sau o
echip.
Rolurile sunt, de fapt, independente de persoan, dar persoanele au posibiliti de configurare cu referire la
realizrile acestora.


11.1.1 Proprietarul proiectului
Importana rolului de proprietar al proiectului
Succesul unui proiect depinde de atenia pe care i-o acord managementul n organizaiile orientate pe
proiecte. Atenia managementului i gsete expresia mai ales n cazul formrii echipei proprietarilor
proiectului.
Integrarea structural a unui proiect n organizaia orientat pe proiecte este realizat n special de echipa
proprietarilor proiectului. Dac echipa proprietarilor nu este corespunztoare, atunci membrii acesteia ori nu
vor sprijini suficient proiectul, ori vor manifesta puin interes fa de proiect.

Sarcini i responsabiliti
Succesul unui proiect este influenat, n primul rnd, de ndeplinirea profesional a sarcinilor echipei
proprietarilor.

65
Echipa proprietarilor nsrcineaz o echip de proiect s nceap proiectul pentru a realiza obiectivele
planificate. Echipa proprietarilor pune la dispoziia echipei de proiect informaii contextuale, ia decizii
strategice referitoare la proiect i ofer informaii cu privire la rezultatele obinute.
O sarcin important a echipei proprietarilor const n conducerea proiectului. Managerul de proiect are
dreptul de a conduce. Pentru contactul permanent cu managerul de proiect poate s fie numit, din echipa
proprietarilor, un responsabil. Echipa proprietarilor verific aplicarea indicatorilor orientativi ai organizaiei
pentru managementul de proiect. Echipa proprietarilor are astfel o responsabilitate important, referitoare la
asigurarea managementului calitii n cadrul proiectului.
Echipa proprietarilor preia sarcini importante n marketingul proiectului. Comunicarea obiectivelor i a
importanei strategice a proiectului motiveaz membrii echipei proprietarilor. Rolul echipei proprietarilor
este de perceput n mod activ. n funcie de complexitatea proiectului, clarificarea sarcinilor se poate face de
la o jumtate de zi pn la o zi pe sptmna. Echipa proprietarilor va lucra mai ales n edine, care, de
asemenea, n funcie de complexitatea i durata proiectului, au loc la fiecare a doua sau a patra sptmn.

Competene pentru ndeplinirea rolului
Pentru ndeplinirea sarcinilor unui membru al echipei proprietarilor sunt necesare competene
corespunztoare. Pe lng cunotine despre ntreprinderea ce realizeaz proiectul i cunotinele de
specialitate referitoare la coninutul proiectului, mai sunt necesare gndirea strategic, competenele sociale
i, de asemenea, competenele privind managementul proiectelor.
Membrii echipei proprietarilor nu trebuie s fac singuri, de exemplu, planul structurii proiectului sau
analize de risc, dar ar trebui, n schimb, s poat s le evalueze dac sunt fezabile i s utilizeze planurile de
proiect drept instrument de comunicare n cadrul proiectului.


Caracteristicile rolului: Echipa proprietarilor
Denumire Persoana proprietarului, comisia de coordonare a proiectului,
comisia de supraveghere a proiectului, sponsorul proiectului etc.
Importana pentru
succesul proiectului
Foarte mare: de obicei, n practic, nu este perceput n mod
corespunztor
Obiective Perceperea intereselor ntreprinderii referitoare la proiect;
managementul strategic al proiectului; punerea la dispoziie a
informaiilor contextuale
Numrul
persoanelor
1 (n proiecte mici) sau 2 pn la maximum 4 (n proiecte); din
acelai nivel ierarhic sau din nivele ierarhice diferite
Nonobiective Perceperea sarcinilor managementului de proiect, arbitru al
echipei de proiect
Cerine Cunotine din domeniu, din ntreprindere, competene privind
managementul proiectelor, gndire strategic, competene sociale
i decizionale
Recrutarea Fore de conducere din departamentele ntreprinderii influenate
de rezultatele proiectului


66
11.1.2 Managerul de proiect

Importana managerului de proiect
Managerul de proiect deine principalul rol de integrare n cadrul proiectului. Managerul de proiect este
partenerul de discuie pentru toi membrii proiectului i pentru reprezentanii elementelor de mediu
relevante.
Managerul de proiect coordoneaz proiectul, fiind interesat de progresele realizate i de ncheierea cu succes
a proiectului. El este acel membru al echipei proiectului, rspunztor pentru managementul proiectului.

Sarcinile i responsabilitile managerului de proiect
Sarcinile managerului de proiect sunt configurate de procesele managementului specifice proiectelor.
Proiectul trebuie s fie demarat, coordonat n permanen, controlat i ncheiat. Eventual trebuie depite i
discontinuitile care apar. Pentru aceasta, trebuie alese formele adecvate de comunicare, trebuie folosite
metodele de managementul proiectelor i ntrebuinate cunotinele de IT i de comunicaii.
Managerul de proiect este responsabil de profesionalismul managementului proiectului i de alegerea
marketingului proiectului. ndeplinirea activitilor managementului specifice proiectului corespunde
prestrii unui serviciu i nu unei poziii de autoritate. La ndeplinirea activitilor de managementul
proiectului, managerul de proiect coopereaz cu ceilali membrii ai echipei proiectului i cu echipa
proprietarilor.
Managerul de proiect nu este singurul responsabil pentru succesul proiectului, ci este solidar cu ceilali
membrii ai echipei proiectului. Managerul de proiect are propriul profil n cadrul organizaiei orientate pe
proiecte. Managerul de proiect ar trebui s fac parte dintr-un grup de experi n managementul proiectelor
din care s poat fi recrutat.
O combinare a rolului de manager de proiect cu celelalte roluri de proiect, spre exemplu, de membru al
echipei proiectului sau cel de colaborator al proiectului, nu este recomandat, presupunnd o calificare dubl
a persoanei respective. Un manager de proiect nu trebuie s conduc simultan mai mult de dou, maxim trei
proiecte. Pentru a asigura progresul proiectului este important concentrarea asupra unui anumit proiect.

Caracteristicile rolului: Manager de proiect
Denumiri Manager de proiect, conductor de proiect, coordonator de proiect
Importana pentru
succesul
proiectului
Foarte mare: n practic te afli pe picioarele tale
Obiective Perceperea intereselor asociate proiectului; management strategic i
operativ al proiectului, asigurarea informaiilor necesare proiectului
Non-obiective Activitile din cadrul proiectului
Numrul
persoanelor
ntotdeauna numai o persoan, n practic uneori chiar dou
Cerine Competene de managementul proiectelor, cunoaterea domeniului
ntreprinderii i a produsului
Recrutarea Dintr-un grup de experi n managementul proiectelor
(din ntreprindere); de pe piaa resurselor umane



67
11.1.2.1 Competene ale managerului de proiect
Competena reprezint o colecie de cunotine, atitudini personale, abiliti i experien relevant
ndeplinite cu succes n situaiile aprute. Competena este mprit n domenii de competen. Domeniile
au n principal dimensiuni care mpreun descriu funcii mai mult sau mai puin independente. Fiecare
domeniu conine elemente de competen care acoper cele mai importante aspecte n domeniile particulare.
n a treia versiune a International Competence Baseline (ICB) s-a decis descrierea competenelor prin trei
domenii diferite:
- domeniul de competen tehnic - pentru a descrie elementele fundamentale ale competenelor
managementului de proiect. Acest domeniu acoper coninutul managementului de proiect, uneori cu
referire la elementele importante. Standardul ICB conine 20 elemente de competen tehnic;
- domeniul de competen a conduitei - pentru a descrie elementele personale de competen n
managemetul proiectului. Acest domeniu acoper atitudinile i abilitile managerilor de proiect.
Standardul ICB conine 15 elemente de competen a conduitei;
- domeniul de competen contextual - pentru a descrie elementele de competen ale
managementului de proiect cu referire la coninutul proiectului. Acest domeniu acoper competena
managerilor de proiect n legtur cu managementul organizaiei i abilitatea a de lucra n
organizaiile orientate pe proiecte. Standardul ICB conine 11 elemente de competen contextual.;

Elemente de competen
Fiecare element de competen din fiecare domeniu este descris n termeni de cunotine i experiene
cerute. Dup descrierea general, afirmnd nelesul i importana elementelor de competen, acestea din
urm sunt mprite n posibili pai de proces (care ajut candidatul, ca de altfel i expertul, s neleag cum
pot fi aplicate competenele n proiect) i topici adresate care ajut ulterior citirea i cutarea pe internet.
Cunotinele i experiena cerut la fiecare nivel IPMA sunt descrise in alineatul Concepte cheie la nivel.
Exist n final seciunea Relaii principale care cuprinde lista elementelor de competen. Domeniile de
competen a conduitei sunt, n interesul evalurii, suportate de perechi de propoziii relevate n
Comportament adecvat contra Comportamente pentru dezvoltare.
Toate cele 46 elemente ale competenelor constituie miezul managementului de proiect.


11.1.2.1.1 Auto-control

Auto-contolul sau auto-conducerea este o apreciere sistemic i disciplinar fcnd fa muncii zilnice,
schimbrii cerinelor i mpririi situaiilor de presiune. Managerul de proiect este responsabil de
meninerea controlului n cadrul echipei. In cazul pierderii auto-controlului, managerul de proiect trebuie s
acioneze potrivit n implicarea individual.
Utilizarea eficient a propriilor resurse conduce la un management de succes i la un echilibru ntre munc,
familie i timpul liber. Situaiile de stress pot fi controlate n mod sistematic avnd cunotine specifice,
experien i metode. Managerul de proiect este responsabil de propriul su auto-control, de direcia de
aciune a auto-controlului n cadrul muncii n echip i auto-contolul n cadrul membrilor echipei.

Pai posibili ai procesului:
1. Analizeaz situaiile de presiune : unde i cnd are loc pierderea contolului
2. Analizeaz propriile comportamente n munc i determin procesul prin care devii stressat i i
pierzi auto-controlul
3. Prevede resurse adecvate (capacitate i capabilitate) pentru membrii echipei

68
4. mbuntete i analizeaz puterea i profesionalitatea n echip i n fixarea individual a
propriilor scopuri
5. Identific aciunile de reducere a stressului
6. Comunic deschis cu persoanele implicate n reducerea nivelului de stress
7. mparte unele din resonsabiliti i sarcini i deleag autoritatea cuvenit
8. Se organizeaz singur bine i afieaz un comportament potrivit
9. nvat din situaiile de stress i de pierdere a controlului, folosete cunotinele pentru minimizarea
impactului fiecrei situaii care s-ar produce n viitor


11.1.2.1.2 Relaxare

Relaxarea este capacitatea de a te elibera de tensiuni n situaii dificile. Depirea situaiilor tensionate este
important n meninerea unei cooperri fructuoase ntre prile interesate. Aceasta poate duce la tensiuni n
afara situaiilor sau la reenergizarea grupului cnd este nevoie. Alt factor important ntr-un management bun
de proiect este ca managerul s se relaxeze, s recupereze i s regrupeze dup un eveniment foarte stresant
i s asigure asta i echipei sale. n orice proiect, situaiile foarte stressante vor fi inevitabile. Acest lucru
produce iritarea ce apare la izbucnirile individuale brute n ceea ce privete deschiderea, situaia devenind
ostil i amenintoare pentru rezultatele proiectului.
Managerul de proiect trebuie s aibe o atitudine proactiv n anticiparea situaiilor similare care apar i s
minimizeze impactul. Consolidarea echipei cu ocazia evenimentelor sociale care implic echipa pot ajuta de
asemenea n relaxare.
Managerul de project trebuie s se asigure c el i membrii echipei s menin o potrivire ntre: munc-
familie-timp liber.

Pai posibili ai procesului:
1. Detecteaz, descoper tensiunii sau oboseala n echipa proiectului
2. Este proactiv n descoperirea motivelor de tensiune sau a oboselii i schimb cauza, ia imediat
aciuni pentru a minimiza problemele
3. Dac ai mult timp liber s consideri potrivit o aciune, alege scopul i locul interveniei cu atenie,
mobilizeaz oamenii
4. Alege veniturile posibile din locuri de munc indeprtate i/sau combinri neconvenionale ale
activiti sociale i activiti de timp liber (de exemplu gratar, mers la bowling) pentru un efect
maxim
5. nelegerea obinuit n orice situaie cu membrii echipei i implicarea lor n orice aciune a planului
6. Documenteaz leciile nvtate i aplic-le n orice situaie se ivete n proiect sau ntr-o faz a
proiectului n viitor.


11.1.2.1.3 Deschidere

Deschiderea reprezint capacitatea de a-i face pe alii s se simt bine, s se exprime, proiectul putnd astfel
beneficia de sugestii. Deschiderea este necesar ca i scop al beneficierii de cunotinele i experiena altora.
Deoarece managerul proiectului lucreaz cu profesioniti diferii, deschiderea fiind o important capacitate :
muli dintre membrii echipei au o arie de expertiz n care au mai multe informaii dect managerul de
proiect. Relaiile n echip sunt construite n totalitate pe respect reciproc, ncredere i siguran.
Managerul de project are nevoie s decid politica n ceea ce privete deschiderea. Iar fi de folos s aib o
politic a "uii deschise", unde el s fie abordabil membrilor echipei. Cte informaii poate partaja cu

69
membrii echipei ? In mod normal trebuie s partajeze toate informaiile, fr s divulge confidene sau
secrete. Sunt motive culturale unde deschiderea poate fi nepotrivit.
Managerul de proiect trebuie s fie deschis la probleme sensibile, precum cele referitoare la discriminare n
raport de vrst, sex, orientrii sexual, religii, diferene culturale i invaliditi.

Pai posibili ai procesului:
1. Dezvolt politici n relaie cu deschiderea
2. i ncepe ziua de lucru n contacte la telefon sau ntlniri fa n fa informale
3. Primete informaii i i spune prerea despre subiectul conversaiei
4. Folosete ntrebri deschise
5. Creaz oportunitti de stimulare a deschiderii n cadrul echipei
6. Cnd tu ai o primire pozitiv a contribuiei, preuiete persoana care i-a dat-o, acest lucru este
cunoscut de toi ca fiind de apreciat
7. nva din fiecare situaie i si modific metodele utilizate.


11.1.2.1.4 Creativitate
Creativitatea este capacitatea de gndire i de aciune ntr-un mod original i imaginativ. Managerul de
proiect exploateaz creativitatea individual, colectiv a echipei proiectului i a celor care lucreaz n
organizaie n beneficiul proiectului lor. Managerul de proiect are nevoie s utilizeze proceduri stimulatoare
n echip prin aciuni de stimulare a creativitii, de generare a ideilor creative de care echipa de project
poate beneficia.
Cnd apar probleme n proiect, managerul proiectului trebuie s stabileasc dac abordarea creativ este
potrivit pentru gsirea soluiilor. Unde abordarea creativ este potrivit, el tribute s decid ce metode
dorete s folosesc. edina de brainstorming poate fi potrivit, acolo unde membrii echipei proiectului i
ali membrii ai organizaiei ce se simt capabili s contribuie la ntlniri, ideile lor sunt prinse i evaluate
ulterior.
Ideile cele mai promitoare sunt acolo unde rafinarea viitoare este ca mai bun alegere. Ce metode
folosete n gsirea soluiilor creative, acesta implic observarea problemelor din perspective diferite,
combinarea mijloacelor, cunotinelor, intuiie i experien n aplicarea lor. Creativitatea se poate rezuma
la : "Imposibil s fi bogat i mai puin probabil n a obine ". Creativitatea trebuie expoatat cu grij de
echipa proiectului, fr s distrag concentrarea n proiect.

Pai posibili ai procesului:
1. Recunoate situaiile unde sunt probleme pentru a le rezolva, provocarea acolo unde un nou concept
are nevoie de a fi dezvoltat i unde abordarea creativittii este potrivit
2. Determin pe cei care contribuie la gsirea soluiilor creative, din echipa proiectului sau din afar
3. Gsete un grup de persoane, explic problemele cernd soluii i pune ntrebri pentru folosirea
imaginaiei la oferirea ideilor.
4. Stimularea ideilor i brainstorming ca posibilitate de captare a lor i n afara dezbaterilor
5. Aprecierea meritelor fiecrei idei i prioritizarea acesteia
6. Discutarea fezabilitii i implicaiilor i punerea n aplicare a celor mai bune idei
7. Planificarea i executarea soluiei alese
8. Documenteaz leciile nvate i le aplic n situaii asemntoare ce pot apare n viitor

70

11.1.2.1.5 A fi de ncredere

A fi de ncredere reprezint ceea ce ai de spus despre timpul i calitile specifice proiectului. A fi de
ncredere acoper responsabilitatea, comportamentul corespunztor, puterea i ncrederea. Acest lucru
implic minimizarea erorilor, precum i sinceritate. A fi de ncredere este o caracteristic foarte valoroas a
prilor interesate.
Schimbrile n realizarea obiectivelor i motivarea tuturor oamenilor i grupurilor implicate n project face
ca managerul de proiect s fie considerat de ncredere. Managerul de proiect trebuie s ncurajeze membrii
echipei s aib auto-control i auto-ncredere. n desfurarea proiectului trebuie s se evite barierele sau
spatele asigurat.

Pai posibili ai procesului:

1. Este bine organizat, folosete planuri potrivite i menine comunicarea adecvat a prilor interesate
2. Colecteaz informaii n interesul diferitelor pri interesate asociate n proiecte i aprecierea
ncrederii n personal i nivelul de munc
3. Este cinstit i cere sinceritate att de la indivizi ct i de la grupurile reprezentative implicate n
proiect, bazate pe respect mutual
4. Se asigur c toate persoanele cheie particip la cutarea soluiilor sau la planificare
5. Identific i evalueaz riscul i oportunitile, le definete corespunztor scenariului i aciunea i/sau
implicarea consecvent n planul proiectului
6. Se pune de acord n soluii i/sau n revizuirea planurilor
7. Execut i conduce sistematic activitatea profesional
8. Face comunicrile adecvate i prevede un feedback n leciile nvate


11.1.2.1.6 Etica
Etica mbriaz acceptarea comportamentului moral sau conduita fiecrui individ. Conduita etic este
baza oricrui sistem social. n organizaie anumite standarde etice sunt n general incluse n contracte de
angajare i acoper reguli de comportament profesional sau conduite care sunt ateptate de angajatori. Ei
trebuie de asemenea s aib baze legale, unde organizaia necesit s fie conform cu standardele plecnd de
la contextul legale. Etica permite oamenilor s dirijeze proiectul i s transmit rezultatele ntr-o manier
satisfctoare. El reprezint libertatea personal i profesional, precum i limitele. Etica trebuie s respecte
presiunea oamenilor de a funciona n afara conflictelor morale n cadrul proiectele i n relaie cu prile
interesate i societatea.
Pentru anumite tipuri de proiecte trebuie detaliate regulile de aplicare. Managerul de proiect are nevoie s se
asigure c asemenea reguli sunt ndeplinite n totalitate i nu ncearc s fac ntreruperi.
Diferenele sociale i cultural pot releva diferene n etic. Organizaia poate pune presiune asupra
managerului de proiect s gseasc un curs al aciunilor pe care el l consider a fi neetic n cazul
conflictelor privind loialitatea. Managerul de proiect trebuie s fie contient c oriunde ar tri cu aceste
diferene sau nevoi ar trebui s le rezolve.
n toate exemplele, managerul de proiect trebuie s acioneze n concordan cu codul comportamentelor
profesionale.
Pai posibili ai procesului:
1. Asigurar confidenialitatea cadrului legal aplicabil proiectului

71
2. Detecteaz posibile situaii neetice ivite, sau propuneri fcute de oameni, care afecteaz proiectele i
munca individual la proiect, s fie sigur de meninerea transparenei n conducere ca probleme de
deschidere i rezolvare a diferenelor
3. Implic pri interesate i pune n discuie problemele presonalului
4. Explic problemele etice n care sunt implicai
5. Dac un coleg insist n ceva ce tu consideri un curs neetic trebuie s fi nelegtor i s ncerci s
rezolvi problema pe cale amiabil. Acolo unde eueaz, insist pn cnd problema ridicat n organizaie se
rezolv i/sau se mediaz
6. Comunic rezultatele obinute n consecin
7. Acioneaz acolo unde este necesar n proiect
8. Aplic cunotinele n proiecte n proiecte viitoare sau faze ale aceluiai proiect


11.1.2.1.7 Eficien
Eficiena const n capacitatea de a folosi timpul i resursele cost-eficien pentru a produce rezultatele
cuvenite i pentru a ndeplini ateptrile fiecrei pri. De asemenea este de acord cu folosirea metodelor,
sistemelor i procedurilor ntr-un mod mai eficient. Eficiena este componenta de baz a management
proiectelor, cel puin s fie practicat n cazul problemelor relevante. Asigurarea utilizrii eficiente a tuturor
resurselor disponibile ale proiectului, au nevoie s fie planificate, programate detaliat i estimate costurile
tuturor activittilor. Asigurarea obinerii de rezultate, ndeplinirea ateptrilor, eficiena trebuie s fie parte a
culturii organizaiei, a managementului proiectului i a echipei sale.
Dac este necesar, eficien poate fi mbuntit cu training-uri.
Pai posibili ai procesului:
1. Cerceteaz activ pentru mbuntirea metodelor, cilor, procedurilor i structurilor curente care
sunt relevante pentru proiect, program sau portofoliu
2. Planific activitile necesare, modul de obinere al resurselor i asigurarea lor pentru a furniza
sarcini
3. Decide asupra prioritii i acceptrii ntrzierilor de timp, bani sau dac nu pentru munca ce
trebuie facut
4. Integrarea resurselor i energiei tehnologiilor eficiente n proiecte i calcularea ca i costuri externe
ale proiectului
5. Conduce executarea muncii i cercetrii continue a posibilitii economisirii resurselor fr s
afecteze calitatea
6. Monitorizeaz activitatea desfurat i resursele utilizate i compar cu planul proiectului
7. Estimarea resurselor cerute pentru terminarea proiectului
8. Stabilete dac resursele cuvenite nu vor fi suficiente i propune metode de msurare
9. n ncheierea proiectului, calculeaz resursele i replanific sarcinile. Asigur mbuntirea
continue
10. Documenteaz i propune pentru aplicarea n practic n alte proiecte sau faze ale aceluiai proiect


11.1.2.2 Cariera n managementul proiectelor
Cariera reprezint saltul ierarhic al unei persoane, att n cadrul unei organizaii, ct i n mai multe
organizaii. n organizaia orientat pe proiecte, traseul de carier nu este legat n mod nemijlocit de
obinerea unei poziii ierarhice superioare, datorit structurii organizatorice nguste. Cariera, n cadrul
organizaiilor orientate pe proiecte, nu este evaluat n baza creterii numrului de persoane subordonate
unui cadru de conducere, ci n funcie de procesul propriu de perfecionare i de acumulare de competene.

72
Cariera conine pai standard ai perfecionrii individuale. Cariera ofer persoanelor dintr-o organizaie
orientare n ceea ce privete planificarea pregtirii profesionale. ntr-o organizaie orientat pe proiecte pot
fi deosebite cariera managerial, cariera de expert i cariera n managementul proiectelor.
Prin carier managerial se nelege asumarea diferitelor roluri permanente n organizaia orientat pe
proiecte, cu responsabiliti n domeniul personalului i al conducerii. Realizarea unei cariere manageriale
tradiionale presupune c organizaia are o structur ierarhic. Cariera n organizaia orientat pe proiecte
este posibil ca urmare a combinrii carierei orizontale cu cea vertical. O carier managerial n
organizaia orientat pe proiecte presupune luarea n considerare a rolurilor corespunztoare proiectelor i
programelor, att cel de manager de proiect i cel de de program, ct i proprietar de proiect i de program.

Cariera de manager de proiect n organizaia orientat pe proiecte este ilustrat n figura urmtoare.


Posibilitile de a realiza o carier n managementul proiectelor sunt dependente de "maturitatea"
organizaiei orientate pe proiecte. Derularea proiectelor de diferite complexiti, definirea programelor,
oferta de prestaii a consultanilor i auditorilor de proiecte i programe, existena unui PM Office i a
grupului portofoliului de proiecte influeneaz posibilitile de a defini diferite roluri n organizaia orientat
pe proiecte.
Un parcurs tipic al unei cariere n managementul proiectelor ncepe cu rolul de asistent al managerului de
proiect n cadrul unui proiect. Urmeaz rolul de manager de proiect, la nceput pentru proiecte mici, dup
care pentru proiecte complexe. Acestea pot fi urmate de activiti derulate n calitate de manager de program
i manager al PM Office-ului. Dac unui manager de proiect i se ncredineaz un proiect complex, acesta
corespunde unui salt n carier, chiar dac, din punct de vedere formal, rmne pe acelai nivel ierarhic. Alt
posibilitate pentru carier este "extinderea locului de munc", de exemplu prelucrarea rolului de consultant
sau de auditor sau de colaborator temporar n cadrul PM Office-ului.
Trebuie fcut diferena ntre persoanele care urmeaz o carier i rolurile exercitate de ctre acestea. n
tabelul urmtor este reprezentat diferena ntre treptele carierei de manager de proiect i alte roluri existente
n organizaia orientat pe proiecte.
Executiv n
managementul
proiectelor
Manager senior
de proiect
Manager de
proiect
Manager junior
de proiect

73

Treptele carierei:
Management de proiect
Rol
Executiv n
managementul
proiectelor
" Manager de program
" Manager al PM Office
" Membru al grupului pentru portofoliul de
proiecte
Manager senior de
proiect
" Manager de proiecte complexe
" Coach n managementul proiectelor
" Consultant n managementul proiectelor i
programelor
" Auditor al managementului proiectelor i
programelor
Manager de proiect " Manager de proiect
" Angajat al PM Office
Manager junior de
proiect
" Manager de proiecte mici
" Controller n proiecte
" Asistent al managerului de proiect


11.1.2.2.1 Asociaii profesionale de managementul proiectelor
O asociaie pentru managementul proiectelor reprezint o asociaie profesional care promoveaz abordarea
orientat pe proiecte n mediul afacerilor, ca soluie de implementare a schimbrilor n economie i care
apr interesele personalului care lucreaz n proiecte.
In prezent pe plan internaional acioneaz mai multe asociaii profesionale.
Asociaia Internaional pentru Managementul Proiectelor - IPMA este o organizaie non-profit
nregistrat n Elveia, a crei funcie este de a fi promotorul managementului proiectelor la nivel
internaional. IPMA i-a nceput activitatea n 1965, cu denumirea INTERNET, ca forum pentru schimbul
de experien ntre managerii proiectelor internaionale. IPMA acioneaz prin intermediul asociaiilor
naionale de managementul proiectelor.
O asociaie naional pentru managementul proiectelor membr a IPMA are drept funcie s fie promotorul
managementului proiectelor la nivel naional. Are responsabilitatea dezvoltrii i conducerii unor programe
proprii de calificare i competene n managementul proiectelor, precum i responsabilitatea stabilirii
organismului de certificare. n Romnia, asociaia naional pentru managementul proiectelor este Asociaia
Project Management Romnia.
Institutul pentru Managementul Proiectelor - PMI este prima i cea mai mare organizaie mondial non-
profit n managementul proiectelor. A fost fondat n 1969, n Philadelphia, USA.
Institutul Australian pentru Managementul Proiectelor - AIPM reprezint o organizaie non-profit care
promoveaz managementul proiectelor n Australia. A fost constituit n 1976, sub denumirea de Forumul

74
managerilor de proiect. Sistemul de certificare a personalului pe care l promoveaz poart numele de
Registered Project Manager (RegPM).

11.1.2.2.2 Standarde de competene
O abordare/metod de managementul proiectelor utilizat ntr-o ntreprindere poate fi original, ceea ce
nseamn c este o concepie proprie, sau poate fi preluat. Multe ntreprinderi se raporteaz la standardele
internaionale de managementul proiectelor de larg circulaie, promovate n special de asociaiile
profesionale.
Cele mai cunoscute standarde internaionale sunt:
" PM BoK

(Project Management Body of Knowledge) de la PMI - Project Management

Institute
" ICB International Competence Baseline de la IPMA " International Project Management
Association
" PRINCE2

de la OGC - the UK Office of Government Commerce

" PROPS

de la Ericsson
Astfel, apar utilizatori a managementului proiectelor care obin dreptul de utilizare a respectivei
abordri/metode, se constituie reele de traineri n domeniul managementului proiectelor care prezint
aceeai abordare i care practic schimburi de experien.
Ghidul de competene al IPMA (ICB) nu este nici manual nici ndrumar. El ofer informaii referitoare la
elementele de competen tehnic, comportamental i contextual n managementul proiectelor. ICB nu are
drept scop s limiteze individul n a gndi independent sau a avea opinia sa proprie. Exemplele menionate
au scopul de a ajuta i nu de a limita.
Ochiul competenei reprezint integrarea tuturor elementelor de managementul proiectelor aa cum sunt
vzute de ochii managerilor de proiect atunci cnd evalueaz o situaie specific. Ochiul reprezint de
asemenea claritatea i viziunea.
Pentru ca o metod s fie perceput drept abordare recunoscut, trebuie ndeplinite mai multe condiii.
nainte de toate, o abordare trebuie s ndeplineasc urmtoarele criterii:
s fie original, pentru a putea fi clar delimitat de alte abordri
s aib o denumire (Label), pentru a putea fi comunicat
s fie protejat printr-o marc
s fie documentat pentru a putea garanta repetarea
s fie comunicat, pentru a avea un efect corespunztor n respectivul colectiv (Community )
s fie acceptat ca abordare n colectiv.
Dac aceste condiii nu sunt ndeplinite exist o procedur uzual care se poate referi la una sau mai multe
abordri, dar care nu reprezint o abordare de sine stttoare.
11.1.2.2.3 Certificare n managementul proiectelor
Procesul de certificare cuprinde toate activitile prin care un organism de certificare stabilete c o
persoan ndeplinete cerinele de competen specificate. Competena este abilitatea demonstrat de
aplicare a cunotinelor i/sau abilitilor i atribute personale demonstrate.
Schema de certificare conine cerine specifice pentru anumite categorii de persoane pentru care se aplic
aceleai standarde, reguli i proceduri.

75
Evaluarea reprezint mecanismul prin care se determin competena candidatului printr-unul sau mai multe
mijloace precum mijloace scrise, verbale, practice i observaionale. Calificarea demonstreaz atributele
personale, pregtirea, instruirea i/sau experiena individual. Evaluarea nu msoar sau prezice viitorul. Ea
evalueaz cunotinele i experiena trecute i prezente ale candidatului pe baza dovezilor prezentate de
candidat i verificate de evaluatori. Aceast evaluare este un bun indicator c proiectele viitoare vor fi
conduse cu succes. n plus este o bun baz pentru planificarea dezvoltrii profesionale.
nscrierea n programele de certificare reprezint un stimulent pentru managerii de proiecte, programe i
portofolii i pentru membrii echipelor de managementul proiectelor n vederea:
" Extinderea i mbuntirea cunotinelor i experienei;
" Continuarea pregtirii i instruirii;
" mbuntirea calitii managementului proiectelor;
" ndeplinirea mai eficient a obiectivelor proiectului.

Beneficiile programelor de certificare sunt urmtoarele:
" Pentru personalul de managementul proiectelor obinerea unui certificat recunoscut internaional
care dovedete competena n managementul proiectelor;
" Pentru furnizorii de servicii de managementul proiectelor demonstrarea competenei
profesionale a angajailor lor;
" Pentru clieni certitudinea c vor primi cele mai bune servicii de managerul de proiecte.


11.1.2.2.4 Formare permanent n managementul proiectelor
Grupurile int pentru formarea i perfecionarea n cadrul organizaiilor orientate pe proiecte nu sunt
reprezentate numai de managerii de proiect, ci i de ceilali membri ai echipei, colaboratori i beneficiari.
Coninutul i durata programelor de formare i perfecionare trebuie realizate n mod difereniat, n funcie
de grupurile mai sus menionate.
Msurile avute n vedere pentru formare i perfecionare pot fi luate on the job sau off the job, n
interiorul organizaiei sau la un nivel superior.
Formarea i perfecionarea managerilor de proiect de tip on the job se poate realiza prin aplicaii practice,
prin rotaia posturilor i training individual. O posibilitate pentru formarea i perfecionarea de tip off the
job o constituie participarea la diferite conferine, seminarii i cursuri.
Organizarea de conferine, seminarii i cursuri n interiorul organizaiei prezint avantajul c acestea pot fi
adaptate la caracteristicile organizaiei. Avantajul training-urilor n afara organizaiei const n cunoaterea
modului de funcionare al altor organizaii i n posibilitatea stabilirii de contacte i interaciuni cu
managerii de proiect ai altor organizaii.


11.1.3 Membru al echipei proiectului
Diferenierea ntre rolul de membru al echipei proiectului i cel de colaborator al proiectului face
posibil exprimarea gradului diferit de participare la managementul proiectului. Membrii echipei proiectului
trebuie s-i aduc contribuia la optimizarea succesului proiectului.
Membrii echipei proiectului influeneaz semnificativ succesul proiectului, deoarece fr competena
experilor, necesar realizrii pachetelor de activiti, nu pot fi obinute rezultate adecvate pentru proiect.





76
Sarcini i responsabiliti ale membrilor echipei preconizate de proiect
Membrii echipei proiectului soluioneaz pachetele de activiti n proiecte. Ei ndeplinesc, pe lng
sarcinile de coninut, i sarcini de management i marketing al proiectului. Membrii echipei proiectului
particip la edinele echipei proiectului i comunic cu grupurile de interese din mediul relevant
proiectului, obiectivele proiectului i rezultatele obinute. Membrii echipei proiectului i colaboratorii sunt
responsabili pentru calitatea rezultatelor obinute.

Membrii echipei proiectului sunt recrutai din interiorul ntreprinderii sau din grupurile de experi de pe
piaa resurselor umane.
Competene pentru rolul de membru al echipei proiectului
Membrii echipei proiectului trebuie s dein, n primul rnd, competene de specialitate pentru ndeplinirea
anumitelor activiti i mod suplimentar i competene specifice managementului proiectelor.

Caracteristicile rolului: Membru al echipei proiectului
Denumiri Membru al echipei proiectului, expert de proiect, inginer de proiect
etc.
Importana
pentru succesul
proiectului
Mare; n lipsa competenei de specialitate a expertului nu se obin
rezultate favorabile
Obiective ndeplinirea sarcinilor de lucru; eventual conducerea unei subechipe;
participarea la edinele echipei proiectului; participarea la
managementul proiectului; marketingul proiectului
Nonobiective Activitate exclusiv ca expert
Numr persoane Una
Cerine Competene de specialitate i competene privind managementul
proiectelor
Recrutarea Dintr-un grup de experi al ntreprinderii orientate pe proiecte

11.1.4 Colaborator n proiect
Diferenierea ntre rolul de "membru al echipei proiectului i cel de colaborator al proiectului face
posibil exprimarea gradului diferit de participare la managementul proiectului. Colaboratorii proiectului
influeneaz succesul proiectului, deoarece fr competena experilor, necesar realizrii pachetelor de
activiti, nu pot fi obinute rezultate adecvate pentru proiect.
Sarcini i responsabiliti ale membrilor echipei preconizate de proiect i sarcini
ale colaboratorilor proiectului
Colaboratorii sunt responsabili pentru calitatea rezultatelor obinute. Ei trebuie s i aduc contribuia la
realizarea obiectivelor proiectului prin ndeplinirea din punct de vedere calitativ i cantitativ a sarcinilor.
Colaboratorii proiectului sunt recrutai din interiorul ntreprinderii sau din grupurile de experi de pe piaa
resurselor umane.


77
Competene pentru rolul de colaborator al proiectului
Caracteristicile rolului : Colaborator al proiectului
Denumiri Membru al proiectului; expert etc.
Importana
pentru succesul
proiectului
Mare; fr competen de specialitate a expertului nu se obin
rezultate favorabile
Obiective ndeplinirea sarcinilor de lucru; rapoarte regulate despre progrese
nregistrate la ndeplinirea sarcinilor de lucru
Nonobiective Participarea la edinele echipei proiectului; marketingul proiectului
Numrul
persoanelor
Una
Cerine Competene de specialitate; competene reduse de managementul
proiectului
Recrutarea Dintr-un grup de experi sau dintre un departament


11.1.5 Echipa proiectului
Echipa proiectului are un rol propriu n proiecte, cu ateptri specifice. Ateptrile din partea echipei
proiectului difer, n principiu, de cele ale membrilor echipei. Doar prin aceast difereniere ntre echip i
membrii echipei se va nelege sensul lucrului n echip i rolul edinelor echipei de proiect, precum i
necesitatea de a crea competenele necesare lucrului eficient n cadrul echipei. Importana echipei
proiectului const n crearea valorii adugate la lucrrile din cadrul echipei.

Sarcini i responsabiliti ale rolului: Echipa proiectului
Echipa proiectului trebuie s ndeplineasc sarcini de managementul proiectelor. Responsabilitatea echipei
proiectului const n obinerea unor soluii de nalt nivel calitativ pentru managementul proiectului, prin
dezvoltarea, obinerea consensului i luarea deciziilor n cadrul echipei.
Echipa proiectului nu realizeaz anumite lucrri de specialitate, ca de exemplu conceperea unui software,
dar probabil c decide n cazul apariiei unor probleme legate de programarea software-ului.
Echipa proiectului este compus din membrii echipei proiectului. Echipele de proiect pot fi compuse din
minim 3 persoane i maxim 15 persoane. Nu numai fiecare membru al echipei, ci i ntreaga echip a
proiectului trebuie s dein competene pentru lucrul n echip. Dezvoltarea acestor competene de lucru n
echip este o sarcin a managementului proiectului.


78

Caracteristicile rolului: Echipa proiectului
Denumiri Echipa proiectului, grupa de proiect etc.

Importana
pentru succesul
proiectului
Foarte mare; pentru c face posibil nelegerea permanent a
coninutului i asigur cooperarea n cadrul proiectului
Obiective Obinerea sinergiei; rezolvarea conflictelor; realizarea unor proiecte
complexe; organizarea pregtirii n cadrul proiectului
Nonobiective Activitile de specialitate ale proiectului (acestea au loc n cadrul
subechipei, respectiv la nivelul fiecrei membru al echipei
proiectului)
Numrul
persoanelor
3 pn la 15
Cerine Competene de lucru n echip i competene specifice
managementului proiectului
Recrutarea Membrii echipei proiectului formeaz echipa proiectului

Echipele n proiecte au caracter temporar. Ciclul de via al echipelor cuprinde fazele: de alctuire a
echipei, de formare a echipei, lucru n echip i dizolvarea echipei.


Start
Sfrit
Alctuirea echipei
Lucrul n echip
Dizolvarea echipei
Formarea echipei



1.1.5.1 Formarea echipei
Echipele n proiecte au caracter temporar. Ciclul de via al echipelor cuprinde fazele: de alctuire a
echipei, de formare a echipei, lucru n echip i dizolvarea echipei.

79

Start
Sfrit
Alctuirea echipei
Lucrul n echip
Dizolvarea echipei
Formarea echipei


Obiectivul alctuirii echipei este selecia membrilor acesteia. Primele consideraii privind componena
echipei sunt elaborate deja din faza de atribuire a sarcinii de proiect. n procesul de iniiere a proiectului are
loc nominalizarea membrilor diferitelor echipe.
La selecia membrilor pentru echipa proprietarilor proiectului, echipa de proiect i eventualele sub-echipe se
au n vedere competenele profesionale i competenele de management al proiectelor deinute de persoanele
selectate. Aceste competene trebuie s aib o pondere diferit n funcie de roluri.
Selecia membrilor echipelor n proiecte nu este orientat numai spre competenele membrilor, ci i spre
relaiile acestora cu ceilali membri i cu mediul exterior proiectului. Selecia membrilor echipei
proprietarilor proiectului este realizat de ctre grupul pentru portofoliul de proiecte al unei organizaii
orientate pe proiecte. Selecia managerului proiectului este realizat de echipa proprietarilor proiectului, iar
selecia celorlali membri ai echipei revine managerului de proiect, de comun acord cu echipa proprietarilor.
Membrii sub-echipelor sunt selectai de ctre membrii echipei, responsabili pentru sub-echipe, de comun
acord cu managerul proiectului.
Pentru ndeplinirea obiectivelor proiectului, echipelor le este necesar competena de lucru n echip.
Aceasta rezult din competenele individuale ale membrilor, precum i din cunotinele i experiena echipei
privind:
definirea n comun a procesului de management al proiectului;
nvarea n echip,
crearea de responsabilitate n cadrul echipei;
Crearea imaginii de ansamblu a proiectului (big project picture);
Exploatarea sinergiilor n cadrul echipei;
rezolvarea conflictelor n echip.
Formarea echipei are ca obiectiv formarea echipei ca sistem social. Competenele de echip numite mai
sus vor fi dezvoltate n activitatea de formare a echipei. Aceasta se realizeaz prin stimularea unitii echipei
i prin identificarea n comun de obiective, valori i reguli pentru lucrul n echip. Procesul de comunicare
necesar n acest context este sprijinit n mod esenial prin aplicarea metodelor de management al proiectelor,
precum planul structurii proiectului, analiza mediului proiectului etc.

80
Pe lng structurile formale ce trebuie stabilite, apar i structuri informale. Ca exemple pot fi amintite
traseele informale de comunicare, coaliii ale membrilor i roluri informale n echip, conform urmtorului
tabel:
Rol informal Focalizare n echip
Negociator Impunerea prerii proprii
Analist Elaborarea de soluii
Integrator Realizarea de legturi n echip
Controller Urmrirea timpului i progresului
Empatic Evitarea conflictelor
Lucrtor Realizarea sarcinilor

11.1.5.1.1 Leadership
Conducerea n proiecte este o funcie a managementului. Cele mai importante sarcini de conducere sunt
reprezentate n tabelul urmtor:

Sarcini de leadership n proiecte
" Punerea la dispoziie a informaiilor
" Respectarea nelegerilor i distribuia sarcinilor
" Controlul derulrii proiectului i feedback
" Luarea deciziilor
" Contribuia la rezolvarea conflictelor
" Crearea cadrului de motivare a membrilor organizaiei proiectului
" Stimularea nvrii i evoluiei indivizilor / echipei
Exemple concrete de sarcini de leadership sunt: punerea la dispoziie a informaiilor privind contextul
proiectului din perspectiva echipei proprietarilor proiectului sau respectarea nelegerilor ntre echipa
proprietarilor proiectului i managerul, respectiv echipa proiectului.
Sarcinile de leadership sunt ndeplinite n toate sub-procesele de management al proiectelor. Contextul n
care acestea sunt ndeplinite este diferit n fiecare din aceste sub-procese. Astfel, de exemplu, deciziile
privind abordarea unei crize n proiect trebuie luate sub o mai mare presiune a timpului dect deciziile de
control; punerea la dispoziie a informaiilor este mai important n perioada iniial a proiectului dect n
cea final.
Sarcinile de leadership se difereniaz de alte funcii ale managementului, ca realizarea i actualizarea
planurilor proiectului, ntocmirea de minute i rapoarte etc. Leadership-ul este o parte esenial a sarcinilor
de managementul proiectelor.
Aceste sarcini trebuie contientizate nu numai de managerul proiectului, ci i de echipa proprietarilor
proiectului, de echipa proiectului i de managerii sub-echipelor. Este necesar s fie ndeplinite att cu
referire la indivizi, ct i cu referire la echipe. Diferitele roluri de leadership n proiecte, precum i
evidenierea subordonailor se regsesc n tabelul de mai jos.

Roluri de leadership n proiecte Subordonai
Managerul proiectului Membru al echipei proiectului, manager
de sub-echip, sub-echip i colaborator
al proiectului
Echip proprietarilor proiectului Managerul proiectului i echipa
proiectului
Manager de sub-echip Colaborator, sub-echip

81
Stiluri de leadership n proiecte
Modul n care sunt ndeplinite sarcinile de leadership poate fi desemnat ca stil de leadership. n literatura de
specialitate se gsesc diferite clasificri ale stilurilor de leadership.
O difereniere a stilurilor autoritare i cooperative este dat de Tannenbaum i Schmidt. Dup Tannenbaum /
Schmidt, fiecare stil de leadership poate fi ncadrat ntr-un continuum ntre libertatea complet de decizie a
superiorilor i libertatea complet de decizie a grupului.
Decizii luate de
superior
Decizii luate de
grup
Autoritarism Patriarhal Sftuitor Consultativ Participativ Delegativ Colaborativ
Superiorul
decide i d
ordin
Superiorul
decide: se
strduiete
s
conving
grupul
privind
deciziile
nainte de
a da ordin
Superiorul
decide:
accept
ntrebri
referitoare
la decizii
pentru ca
acestea s
fie
acceptate
Superiorul
informeaz
grupul
despre
viitoarele
decizii;
grupul are
posibilitatea
de a-i
exprima
opiniile
nainte ca
superiorul
s decid
Grupul
propune
sugestii: pe
baza
soluiilor la
problem
identificate
i acceptate
n comun;
superiorul
decide
Grupul
decide
dup ce
superiorul
a explicat
problema
i a
stabilit
limitele
Grupul
decide;
superiorul
acioneaz
ca un
coordonator

Stilul de leadership al unei persoane sau al unei echipe poate fi adaptat n funcie de context.

Leadership orientat pe evenimente n proiecte
Motivaia membrilor echipei proiectului, precum i productivitatea acestora n ceea ce privete ndeplinirea
sarcinilor, nu pot fi meninute, de regul, la un nivel constant pe durata proiectului. Prin definirea i utilizare
de "evenimente" n proiect, "energia" echipei poate fi influenat.

82
Workshop de
demarare a
proiectului
Workshop de
ncheiere a
proiectului
Energie
Recepia la
utilizator
Prezentare a
proiectului
edin de
control al
proiectului
edin de
control al
proiectului
t
Workshop de
demarare a
proiectului
Workshop de
ncheiere a
proiectului
Energie
Recepia la
utilizator
Prezentare a
proiectului
edin de
control al
proiectului
edin de
control al
proiectului
t

O serie de posibiliti de sporire a acestei energii sunt edinele de proiect, atelierele (workshop-urile) i
prezentrile. Aceste manifestri pot fi desemnate ca evenimente ale proiectului. Un obiectiv al organizrii
periodice de astfel de evenimente este crearea presiunii n cadrul proiectului prin sporirea presiunii externe.
Presiunea extern asupra proiectului ia natere prin ateptrile participanilor la aceste evenimente, legate de
primirea de informaii despre stadiul proiectului i rezultatele sale pariale.
Pentru a asigura posibilitatea regenerrii forelor i a continuitii lucrului la proiecte trebuie s se aib n
vedere o frecven moderat a evenimentelor. Deciziile privind numrul de evenimente i programarea lor
trebuie luate de ctre managerul proiectului mpreun cu echipa.


11.1.5.1.2 Angajare i motivare
Angajare face oamenii s cread n proiect i s-i doreasc s fac parte din el. Este necesar s aduc o
viziune a vieii pentru motivarea oamenilor i pentru a urmri scopuri comune. Motivarea echipei
proiectului depinde de buna cunoatere a obligaiilor i a capacitii de a mpri aspectele pozitive/plcute
ct i cele negative/neplcute ale unui proiect.
Angajarea mpreun cu motivarea individual n proiect implic onestitatea i crearea unei bune atmosfere
de lucru, precum i o cretere a randamentului echipei sau a celui individual. Motivarea este o cerin
individual a managerului de proiect de a fi contient de ndemnarea i priceperea personalului, de
atitudinea personalului, de circumstane i de motivaii intrinseci.

Pai posibili ai procesului prin care un manager de proiect asigur angajarea i motivarea:
- Este contient de cerinele diferitelor prii interesate i de circumstanele i interesele individuale n
proiect
- Este explicit n ceea ce privete prile interesate sau interesele personale
- Testeaz posibilittile de includere a intereselor tuturor prilor, definete imediat succesul i
stimulentele
- Apreciaz, comunic i/sau documenteaz realizarea succesului
- Lucreaz la cultura proiectului i la realizrile echipei, asigur regulat feedback n echip i n mod
individual i menine pe toi implicai
- Este contient de schimbrile posibile n cadrul prilor interesate- interesul lor i aciunile lor
- Documenteaz leciile nvate si le aplic n proiectele viitoare




83
11.1.5.1.3 Autoritate

Autoritatea este capacitatea de care are nevoie managerul de proiect pentru a asigura ceea ce el comunic
de fapt n echipa proiectului i n prile interesate, deciziile care influeneaz proiectului sunt esumate de
cei implicai dup cunoaterea consecinelor.
El evit s devin exemplu sau s fie manipulat de alii n luarea deciziilor ce nu sunt n interesul
proiectului. Persuasiunea este capacitatea de a obine consensul n scopuri comune, prin dezbateri sau fora
argumentelor. Dac puterea de persuasiune este pierdut atunci nu pot fi obinute idei personale sau comune
i obiective. Insistena i persuasiunea trebuie s fie efectuat n totalitate de managerul de proiect pe
parcursul desfurrii proiectului.

Pai posibili ai procesului prin care managerul de proiect i asigur autoritatea n proiect:
- Identificarea, obiectivelor, rezultatelor i scopurilor ce trebuiesc obinuite n proiect
- Analizarea situaiilor curente, identificarea problemelor ce sunt probabile i care pot provoca
dezbateri i care pot avea consecine
- Considerarea situaiilor reale n jurul problemelor, pregtete prezentarea proprie, incluznd inte
pentru conturarea argumentelor posibile
- Evaluez persoanele implicate n discuie, punctele lor de vedere, interesele i relaiile
- Se pregtete pentru ntlnirea n care problemele vor fi discutate
- i prezinta cazul ntr-o manier calm i controlat
- Mulumete participaniilor la ntlnire pentru intersul lor, artndu-i aprecierea pentru rezultatele
lor
- Cultiv relaii de prietenie susinute cu prile interesate
- Continu s nvee din propria experien i s aplice lectiile nvate n proiectele viitoare
11.1.5.2 Consolidarea echipei
Principalele aciuni de consolidare a echipei sunt: feedback-ul i reflecia n grup, care servesc nvrii n
proiecte, grupul de reflecie, prin care se contribuie la rezolvarea problemelor, precum i moderarea
edinelor i workshop-urilor de proiect asigur o informare eficient i luarea deciziilor.

Feedback i reflecie pentru nvarea individual, colectiv i organizatoric n proiecte
Caracterul de noutate al proiectului i cerinele sociale adresate de acesta echipei de proiect determin ca
nvarea individual, colectiv i organizaional s fie un factor de succes.
nvarea poate fi organizat prin feedback i prin reflecia n cadrul sistemului social n cauz.
Feedback-ul este direcionat. Scopul furnizrii de feedback este acela de a oferi o alt perspectiv.
Receptorul feedback-ului poate fi o persoan, o echip sau o organizaie. Un receptor poate primi feedback
de la unul sau mai muli emitori. Atunci cnd vine de la mai muli emitori, se vorbete de feedback 180
sau 360.

84
Projekt-
manager/in
Managerul
proiectului
Lieferant
Furnizor
Partner
Partener
Projekt-
team
Echipa
proiectului
Kunde
Client
Projekt-
auftraggeber
Proprietarul
proiectului
Projekt-
manager/in
Managerul
proiectului
Lieferant
Furnizor
Partner
Partener
Projekt-
team
Echipa
proiectului
Kunde
Client
Projekt-
auftraggeber
Proprietarul
proiectului

Feedback 360 pentru un manager de proiect

Deoarece proiectele se deruleaz ntr-un context social pretenios, se recomand o perspectiv extern ct
mai larg. Metoda feedback-ului 360 sprijin acest obiectiv i trebuie s asigure receptorului de feedback o
baz ct mai larg de dezvoltare.
Pentru conceperea profesional a procesului de feedback trebuie respectate o serie de reguli pentru a da i a
primi feedback, prezentate n tabelul urmtor.
Reguli pentru a da i a primi feedback
A da feedback Respect pentru cellalt; Indicii concrete; Abilitatea de a face
presupuneri; Propuneri pozitive; Pstrarea distanei; Ne-
ambiguitate; Nu de la teri neimplicai; Actualitate;
Contientizarea consecinelor; Numai la cerere
A primi feedback ntrebri privind neclaritile; Fr judecare; Acceptarea celor
auzite ca viziune subiectiv; Mulumiri pentru feedback
Proiectele i echipele din proiecte sunt sisteme sociale a cror orientare se poate face numai prin mijloace
proprii. Sistemele sociale au capacitatea de a se observa i de a reflecta. Pe baza acestei reflecii pot avea loc
adaptri n structurile sistemului social.
Metode de reflecie n proiecte sunt, de exemplu, "fulgerul" i barometrul strii de spirit. elul refleciei este
de a construi o perspectiv comun asupra stadiului actual al sistemului social i de a recunoate punctele
tari i punctele slabe. O perspectiv comun faciliteaz acordul asupra msurilor prin care va evolua
sistemul social.
Metoda "fulgerului" se aplic cu ajutorul ntrebrilor direcionate ( Cum merge? Cum a fost? - satisfacie
privind rezultatele intermediare i procesul de lucru).
Imaginea sau barometrul strii de spirit utilizeaz n plus reprezentarea grafic (vezi figura de mai jos).

85
Rezultatele proiectului
Lucrul n echip
n cadrul proiectului
- +
+
-
Rezultatele proiectului
Lucrul n echip
n cadrul proiectului
- +
+
-

Reflecia cu ajutorul imaginii strii de spirit

"Reflecting-Team" pentru rezolvarea conflictelor i problemelor
i la rezolvarea problemelor i conflictelor este important studierea situaiei din diferite perspective.
Metoda Reflecting-Team faciliteaz gsirea de soluii eficiente prin structuri clare i roluri diferite. Metoda
Reflecting-Team, provenit din terapia familial, se sprijin pe ideea c nu doar rezultatele unei situaii
profesionale sunt semnificative, ci chiar nsui procesul de lucru declaneaz schimbri. Prin structurile
speciale ale acestei metode este posibil studierea unei probleme din diferite perspective.

Echip de lucru Echip de reflecii
Observare
Echip de lucru Echip de reflecii
Observare Observare

Situaie "Reflecting-Team"

n rezolvarea problemei se implic dou echipe, echipa de lucru i echipa de reflecie (Reflecting-Team),
care sunt clar delimitate n spaiu. Echipa de reflecie i asum un rol de observator, studiind modul n care
cealalt echip elaboreaz soluia problemei. Apoi, completeaz soluia cu observaii proprii. Acest proces
al analizrii i elaborrii unei soluii are loc ntr-un timp limitat i sub supravegherea unui moderator.
Distribuirea clar a rolurilor i regulile de desfurare sunt cele care ghideaz n principal procesul de lucru.
Prin acest proces de lucru se reduce complexitatea pe de o parte (prin lucrul n grupuri mici), iar pe de alt
parte se sporete complexitatea (prin perspectivele echipei de reflecie, care vin n completare).

Moderarea ntlnirilor i workshop-urilor din proiect
Una din sarcinile de leadership n proiecte este moderarea ntlnirilor i workshop-urilor. Moderarea
profesional influeneaz esenial succesul acestor ntlniri.

86
Moderatorul este responsabil pentru structurarea procesului de derulare a ntlnirii sau a workshop-ului, fr
a avea contribuii n cadrul temei discutate. Nominalizarea unui moderator este decis de managerul sau
echipa proiectului. Rolul moderatorului poate fi preluat de managerul de proiect sau de alt persoan din
echipa proiectului. Acetia ndeplinesc simultan dou roluri n proiect. n situaii complexe se recomand
cooptarea unui moderator extern, pentru a-l degreva pe managerul proiectului de aceast sarcin, acesta
concentrndu-se asupra aspectelor discutate.
La invitarea pentru participarea la ntlniri i workshop-uri, precum i prin discuii anterioare cu
participanii se pot contura ateptrile acestora privind ntlnirea sau workshop-ul. Gestiunea acestor
ateptri reprezint o sarcin important de leadership.
Pentru ndeplinirea rolului de moderator pot fi folosite, dup caz, o serie de metode de moderare.


Vedere de ansamblu asupra metodelor de moderare
Structurare / vedere de ansamblu Metaplan
Scenariu
Cmp de for
Imaginea strii de spirit
Mindmap
Inovare Brainstorming
Brainwriting
Decizie Scoring
Treapt de decizie

11.1.5.2.1 Consultare
Consultarea const n priceperea de a argumenta, a prezenta argumente solide, de a asculta alte puncte de
vedere ; de a negocia i de a gsi soluii. Este baza schimbului de opinii despre problemele proiectului. Se
bazeaz pe respect, gndire structurat i sistematic, analize ale factorilor i argumentelor sau scenarii ce
conduc spre o acceptare mutual a deciziilor. Consultarea aduce diferene de opinii n deschiderea
proiectului. Ea este util n rolul de interpretare al proiectului.
Determinarea raionamentelor este posibil s schimbe punctul de vedere al unei persoane, capabile s
neleag situaii i orice disciplin i s rezolve probleme la un nivel nalt de certitudine. D soluii i
construiete concluzii bazate pe prejudecat i percepie.
ntrebrile i soluiile logice pot fi comunicate n organizarea proiectului. Ele trebuie s conduc la rezultate
previzibile i realizabile.

Pai posibili ai procesului prin care managerul de proiect asigur consultarea n proiect:
1. Analizez situaiile i contextul
2. Identific scopurile i oportunitile. ine seam i de alte scopuri i argumente
3. Ascult i alte argumente
4. Identific baze comune i diferene

87
5. Diagnosticheaz problemele, identific soluii i/sau acioneaz n gsirea circumstanelor pentru a
iei din problem
6. Rezolv diferenele i se pune de acord asupra lor i asupra modului lor de rezolvare
7. Ia n considerare consecinele, se documenteaz i comunic
8. Aplic cunotinele n proiecte i faze ale aceluiai proiect

11.1.5.2.2 Negociere
Negocierea este reprezentat de prile care rezolv nenelegerile n ceea ce privete programul sau
proiectul pentru a ajunge la o soluie mutual satisfctoare. O bun dezvoltare a abilitii de negociere
poate ajuta managerul proiectului s evite conflictele reale.
Tratativele privind proiectul ar trebui conduse innd seam de datoriile fiecrei poziii a grupului. O
victorie este un rezultat de dorit, conducnd la un stil deschis. Orict ar trebui s fie recunoscute, unele
negocieri sunt politice i/sau comerciale i adesea aceste compromisuri au raza de ntindere care poate
permite tuturor prilor satisfacia total.
ncearc s stabileti i s menii relaii bune ntre toate prile i s le menii n toate privinele procesului
negocierii.
Pai posibili ai procesului prin care managerul de proiect asigur negocierile n cadrul proiectului:
1. Decide n privina rezultatelor dorite i a minimului de performan acceptat. Pentru aceasta pornete de
la strategia negocierii
3. Pune ntrebri, adun date despre probleme care stau la baza nenelegerilor ; analizeaz datele
4. Prezint opiuni ce vizeaz problemele
5. Ia n considerare opiunile pentru obinerea succesului
6. Se concentreaz pe ariile asupra crora este de acord i menine o relaie pozitiv cu ali parteneri
7. Discut i evalueaz i alte rspunsuri, pai repetai n procesul negocierii, cu mult timp naintea
concluziei gsite
8. Documenteaz leciile nvate i le aplic n proiecte viitoare sau n faze ale aceluiai proiect


11.1.5.2.3 Conflicte i crize
Acest element de competen acoper direciile de manipulare a conflictelor i crizelor care se ivesc ntre
prile interesate sau ntre prile individuale din proiecte, i n negocierea contractelor, depistarea
procedurilor i ghidarea liniilor proiectate s mpiedice aceste evenimente. Ele pot avea loc la toate
nivelurile, pentru c diferitele pri care lucreaz mpreun au inte distincte. Conflictele pot aprea de
asemenea cnd oamenii ce nu se cunosc i lucreaz mpreun n proiecte sub condiii de presiune.
Manipularea conflictelor i crizelor trebuie s porneasc de la demararea proiectului. Managementul crizelor
pornete cu bune analize ale riscului i ale planificrii scenariilor unor crize previzibile.
Integrarea i transparena artate de managerul de proiect acioneaz ca obiectiv intermediar ntre pri n
cazul conflictelor ajutnd enorm la gsirea unor soluii acceptabile. Oamenii tind s fie mai acceptabili cnd
sunt siguri c managerul de proiect are un singur interes. Cooperarea n conflictele de management necesit
acceptarea compromisului ntre toate prile implicate.
Un conflict este o opoziie a intereselor sau o incompatibilitate a persoanelor i amenin obinerea
obiectivelor proiectului. Foarte adesea acest lucru afecteaz munca nconjurtoare i poate rezulta un efect
de ciocnire negativ pentru companiile individuale i pentru cel implicat. Conflictele pot avea loc ntre dou
sau mai multe persoane i/sau pri interesate.
Riscul la conflictele care rezult pentru grup nu pot s ating consensul. Managerul de proiect poate ridica
problema la un nivel mai nalt i poate s-i ntrebe pe ei la numirea unui non-partizan individual care s

88
arbitreze i care s implice un corp acceptat individual de toate prile n mediere i s poat obin soluii
care ar fi acceptate ca i legtur.
O criz ntr-un proiect poate fi o dificultate care persist, aa cum reiese din proiect. n acelai timp un
rspuns rapid este cerut pentru nevoile ce trebuiesc aplicate pentru evaluarea crizelor, definirea scenariilor
de rezolvare a crizelor i asigurarea proiectului pentru a decide unde se ivesc probleme si ct de importante
sunt nevoile de a merge n organizaie. Managerul de proiect informeaz imediat proprietarul proiectului.

Arta managementului conflictelor i crizelor se bazeaz pe mijoace de evaluare a procedurilor i
consecinelor obinerii informaiilor utilizate n procesul lurii deciziilor. Acest lucru trebuie realizat n
spatele oamenilor i al organizrii lor. ntr-o reducere minim a timpului managerul trebuie s extrag
informaia, s cntreasc opiunile, ndreptndu-se spre ceva pozitiv, de preferat soluii sinergetice i cel
mai importante, s fie calm, controlat i prietenos. n aceste circumstane relaxarea, precum i echilibrul
sunt caliti importante ale managerului de proiect.

Pai posibili ai procesului:
1. Analizarea riscului, descrierea problemelor n contractele proiectelor i planurilor, identificarea tipurilor
previzibile ale conflictelor sau crizelor care se pot ivi
2. n acest caz conflictele i crizele care au loc n cadrul proiectului :
2.1 Sunt certe dac managerul de proiect nu este implicat personal n soluionarea conflictului sau
crizei. n acest caz este nelept ca proprietarul proiectului/managerul senior s desemneze pe
oricine altcineva pentru rezolvarea conflictului sau crizei.
2.2 Luarea n considerare a tuturor aspectelor i prilor mplicate n conflictul sau criza din proiect.
2.3 Luarea n considerare a posibilitii de rezolvare a situaiei prin adresarea ctre tere entiti
(independente, neutre)
2.4 Se gndete la posibilitatea de rezolvare a situaiei, lund n considerare interesele tuturor prilor
2.5 Discut, decide i comunic soluiile asupra crora sunt de acord
2.6 Documenteaz leciile nvate i le aplic n proiecte viitoare sau n faze ale aceluiai proiect


11.1.5.2.4 Promovarea valorilor
Promovarea valorilor este abilitatea de a urmri calitile intrinseci ale celorlali oameni i de a le nelege
punctele lor de vedere. Acestea de asemenea acoper abilitatea de a comunica i de a fi receptiv la opiniile
lor, evaluarea judecii i standarelor etice. Elementul central de evaluare a aprecierii este respectul reciproc.
Managerul de proiect poate avea propriile sale valori intrinseci i poate exprima aceste valori prin modul n
care se raporteaz la membrii echipei proiectului i prile interesate. El trebuie s fie, de asemenea, receptiv
la valorile celorlali i s i ncurajeze s i exprime aceste valori.
nelegerea colaboratorilor, valorilor organizaionale i sociale sunt necesare pentru a obine un plan
acceptat al proiectului. Un manager de proiect care nelege diferitele valori, precum i diferenele de valori
dintre persoanele implicate n proiecte este capabil s execute proiectul fiind mai eficace dect alii care nu
au aceste caliti.

Pai posibili ai procesului:
1. Se asigur c propriile valori ce sunt legate de proiect sunt nelese corect de toate prile interesate
2 Apreciaz valorile, opiniile, etica i interesele diferitelor pri implicate care influeneaz sfera politic i
social a organizaiei i n afara ei
3. Ia n calcul valorile privilegiate din societate (influenate de opiniile politice, grupuri de presiune, pri
interesate i altele) care influeneaz proiectul
4. Introduce valorile oamenilor i le comunic personalului i coopereaz n dezbateri

89
5. Acolo unde este convenabil nelege i adopt punctele de vedere alternativ i respect i apreciaz alte
opinii
6. Reacioneaz imediat la schimbri i d aprecierile adecvate, impactul lor i schimbarea contextului
proiectului
7. Aplic cunotinele n proiecte viitoare sau faze ale aceluiai proiect


11.2 Comunicarea n proiect
n procesul de management al proiectului se pot combina formele de comunicare: discuie individual,
edin i workshop. Pentru asigurarea calitii corespunztoare a managementului proiectului se deruleaz
i workshopuri de proiect.

Calitatea managementului proiectului
ridicat
medie
sczut
sczut
mediu ridicat Necesar resurse
Workshop
de proiect
Discuii
individuale
edin de
proiect
Calitatea managementului proiectului
ridicat
medie
sczut
sczut
mediu ridicat Necesar resurse
Workshop
de proiect
Discuii
individuale
edin de
proiect

Forme de comunicare n proiect

Obiectivul discuiei individuale a managerului proiectului cu un membru al echipei proiectului este de a
schimba informaii despre proiect i ateptri reciproce despre colaborare. Aceast orientare de baz creeaz
premisele participrii la edinele de proiect i la workshop-ul de demarare.



Discuii individuale



90
O form de comunicare cu apariie unic n procesul demarrii proiectului este "kick-off meeting"-ul.
Obiectivul acestei ntruniri este informarea echipei proiectului despre proiect de ctre echipa de atribuire a
sarcinii de proiect i managerul proiectului. Este vorba de o comunicare predominant unidirecional, cu
durata de 2-3 ore, cu puine posibiliti de interaciune.



Kick-off meeting

Obiectivul workshopului de proiect este dezvoltarea, n cadrul echipei, a unei imagini de ansamblu a
proiectului (Big Project Picture). Prin interaciunea membrilor echipei, workshop-ul are un puternic caracter
de dezvoltare a culturii proiectului. Un workshop de demarare a proiectului dureaz una pn la trei zile;
discuiile sunt coordonate de un moderator i au loc de obicei n afara ntreprinderii (de exemplu, n sala de
conferine a unui hotel).

Workshop de proiect: structur

Numrul de participani la un workshop de proiect nu ar trebui s depeasc 15 persoane. Membrii echipei
proiectului trebuie s participe pe ntreg parcursul manifestrii; reprezentanii elementelor de mediu
relevante pot participa punctual, ca oaspei. Echipa proprietarilor proiectului prezint, uzual, rezultatele
majore la finalul workshopului. Prin implicarea din timp a reprezentanilor elementelor de mediu relevante
i a tuturor membrilor organizaiei proiectului se realizeaz o contribuie esenial la marketing-ul
proiectului.

91
11.2.1 Structura de comunicare

Modelul general al comunicrii, conform Harold Kerzner, Project Management, a Systems Approach to
Planning, Scheduling and Controlling este prezentat n urmtoarea figur:




Conform acestui model, factorii care influeneaz comunicarea sunt:



COMUNICARE
MESAJ
(INFORMATII)
ATITUDINE COMPORTAMENT
= + +
EMITATOR CODOR
Filtrul
personalitatii
MESAJ DECODOR EMITATOR
Filtrul
perceptiei
FEEDBACK
Filtrul
perceptiei
Filtrul
personalitatii

92
Canalele de comunicare n proiect sunt:



Un exemplu al canalelor de comunicare n cazul comunicrii cu clientul este prezentat n urmtoarea figur.



Numrul canalelor de comunicare este n(n-1)/2 unde n este numrul participanilor la comunicare.

SPONSOR /
MANAGER EXECUTIV
MANAGER DE
PROIECT
SALARIATI
SPONSOR /
MANAGER
EXECUTIV
MANAGER DE
PROIECT
SALARIATI
(MEMBRII AI
ECHIPEI)
INFORMAL
INFORMAL
FORMAL
CLIENT CONTRACTOR
MANAGER
DE
PROIECT
Comunicare laterala
interna:colegi, alte grupuri din
organizatie
Comunicarea in sus cu
managementul executiv
Comunicare laterala
externa: prieteni, grupuri
sociale, alte organizatii
Comunicare in jos cu
subordonatii si membrii
echipei
Mangerul de proiect isi
petrece aproximativ 90%
din timp comunicand

93
11.2.2 Informatii si documente ale proiectului
Dei n cadrul fiecrui proiect este necesar s se comunice diferitelor pri implicate informaii despre
proiect, cerinele informaionale i metodele de distribuire a informaiilor variaz foarte mult.
Intrrile procesului de determinare a cerinelor de informare i comunicare sunt urmtoarele:
1. Cerinele de comunicare, care reprezint ansamblul cerinelor informaionale ale prilor implicate n
proiect. Cerinele sunt definite prin combinarea tipului i formatului informaiei solicitate, cu o analiz a
valorii acelei informaii. Resursele proiectului urmeaz a fi consumate numai pentru comunicarea
informaiilor care contribuie la succesul proiectului sau a cror absen poate determina eecul proiectului.
Determinarea cerinelor de comunicare se realizeaz pe baza urmtorelor elemente:
organizarea proiectului i relaiile de responsabilitate a prilor implicate;
disciplinele, departamentele i specializrile implicate n proiect;
numrul de persoane implicate n proiect i localizarea acestora;
cerinele externe de informaii.
2. Tehnologia de comunicare, care include tehnologiile i metodele utilizate pentru transferul
informaiilor ntre elementele proiectului, ce pot varia foarte mult, de la simple conversaii la ntlniri
extinse, de la simple documente la planuri i baze de date accesibile on-line. Factorii de tehnologie ai
comunicrii ce pot influena proiectul sunt:
urgena cerinei de informaii,
disponibilitatea tehnologiei,
personalul care va lucra n proiect,
durata proiectului.
3. Restriciile de comunicare - reprezint factori care limiteaz opiunile echipei de proiect. De exemplu,
dac realizarea proiectului reclam procurarea unor resurse substaniale, tratarea informaiilor contractuale
trebuie s prezinte o importan deosebit. Atunci cnd executarea proiectului se realizeaz prin contract
exist o serie de prevederi contractuale care afecteaz sistemul de comunicare n proiect.
4. Premisele comunicrii - reprezint factorii considerai drept reali, adevrai, ceri. Presupunerile
implic n general un anumit grad de risc, ceea ce face ca identificarea lor s se realizeze n contextul
sistemului de comunicare sau n procesul de identificare a riscului.



94
Instrumente i tehnici utilizate n procesul de determinare a cerinelor de informare i comunicare
sunt considerate:
1. Analiza prilor implicate n proiect % ne referim aici la necesitile informaionale ale diferitelor
persoane fizice i juridice implicate n proiect sunt analizate pentru a defini n mod sistematic nevoile
informaionale ale acestora precum i posibilitile de satisfacere a acestor cerine. Trebuie s se aib n
vedere evitarea unor consumuri nejustificate de resurse cu oferirea unor informaii care nu sunt necesare sau
cu tehnologii necorespunztoare.
Rezultatele procesului de determinare a cerinelor de informare i comunicare sunt urmtoarele:
1. procedurile de actualizare i de diseminare a coreciilor la materialele distribuite anterior;
2. structura de distribuire a informaiilor, prin care se precizeaz spre cine circul informaiile i ce
metode vor fi utilizate pentru distribuirea diferitelor tipuri de informaii. Aceast structur trebuie s fie
compatibil cu structura organizatoric a proiectului;
3. descrierea informaiilor care vor fi distribuite (formatul, coninutul, nivelul de detaliere, definiiile care
vor fi utilizate);
4. programarea comunicrilor (precizarea momentelor de timp la care se va produce fiecare tip de
comunicare);
5. metodele de accesare a informaiilor ntre momentele de comunicare programate;
6. metodele de actualizare a planului de management al comunicrii.

11.2.3 Infrastructura TIC a proiectului
Infrastructura proiectului poate fi infrastructura informac (IT), infrastructura de telecomunicaii i
infrastructur de spaiu. Primele dou dimensiuni sunt n continuare tratate mpreun ca infrastructur TIC a
proiectului.
Elementele eseniale ale infrastructurii TIC a proiectului sunt: platforma de sistem, reeaua de date i de
comunicaii i software-ul de aplicaie.

Platforma de sistem
Prin platforma de sistem se nelege soluia hardware de baz mpreun cu sistemul (sistemele) de operare.
Cerinele proiectului privind platforma de sistem corespund necesitilor organizaiilor convenionale. O
cerin specific este flexibilitatea platformei de sistem, care s fie adaptat dinamicii proiectului. Pot
aprea, de exemplu probleme n colaborarea cu alte organizaii, cauzate de incompatibiliti TIC.
Pentru a diminua acest risc trebuie s se ia n considerare, la conceperea platformei de sistem, utilizarea
standardelor publice i utilizarea unor componente flexibile i scalabile. Astfel, platforma de sistem pote fi
adaptat relativ uor la noile cerine.
Aplicaiile bazate pe web, bazate pe standarde cu larg adoptare, utiliznd browser-ul de web ca interfa cu
utilizatorul universal, uureaz colaborarea n cadrul ntreprinderii.

Reeaua de date
O reea performant este o condiie de baz pentru comunicaia eficient n organizaia orientat pe proiecte.
Arhitecturile de reea pentru comunicaia de date pot fi reprezentate ntr-un model stratificat, ca n figura de
mai jos. Are loc o deschidere de la interior spre exterior, care solicit utilizarea diferitelor tehnologii.

95












Model stratificat al arhitecturilor de reea

La implementarea reelei de date trebuie urmrit obiectivul unei reele suficient dimensionate, flexibile i
uor extensibile, de exemplu folosind att cabluri ct i tehnologii fr fir (Wireless LAN). Astfel se poate
pune la dispoziia angajailor o legtur la reea performan, indifirent de loc.
Prin dotarea angajailor cu notebook-uri se poate exploata flexibilitatea reelei informatice. Acetia vor
putea lucra ntr-un mediu familiar, att la birou ct i n deplasrile efectuate la clieni.
Software de aplicaie
Specific organizaiei orientate pe proiecte este utilizarea de software pentru managementul proiectelor i
pentru managementul portofoliilor de proiecte, precum i aplicaii colaborative % Groupware i portaluri de
proiect.
Produsele Groupware sprijin comunicarea i colaborarea n proiecte. Relativ nou este utilizarea
portalurilor de proiect pentru stimularea cooperrii i comunicrii bazate pe internet n proiecte. Se pot
identifica portaluri generale de colaborare, cum ar fi community zero, same-page, teamspace, i portaluri
specializate de proiect, ca: WelcomeHom, Primavera Teamplay, Pacific Edge Project Office, MS Project
Central.
Aceste aplicaii specifice proiectelor trebuie s fie compatibile cu celelalte aplicaii existente, pentru a
facilita fluxul de date fr ntreruperi n mediul de comunicare. De exemplu, vor trebui definite interfee
ntre software-ul de management al proiectelor i sistemele software de tip ERP uzuale (ca SAP sau Oracle
eBusinessSuite).
Dispozitive periferice
Pe notebook-urile membrilor echipelor de proiect virtuale trebuie s fie instalate, pe lng Groupware, un
browser web i un software pentru video-conferine. Calculatoarele vor necesita i dispozitivele periferice
corespunztoare (camer web, microfon, difuzoare sau cti) pentru facilitarea comunicaiei multimedia.
Pot fi dotate cu aceste dispozitive toate notebook-urile, sau numai o parte dintre acestea, care vor fi
disponibile n sli multimedia speciale.
Termenul "telecomunicaie" cuprinde transmiterea de sunete, date i imagini prin telefon, fax, e-mail,
internet i video-conferine.
LAN
WAN
INTRANE
T
INTERNE
T

96
Organizaiile orientate pe proiecte i pot asigura, prin utilizarea infrastructurii de telecomunicaii
corespunztoare, att flexibilitatea organizatoric, ct i orientarea spre client. Utilizarea infrastructurii
moderne telecomunicaie este un factor concurenial prin:
% Economia de timp i costuri: Membrii organizaiilor de proiect, activi n diferite locuri, pot coopera
intens n mod virtual. Tehnic, cooperarea se poate derula prin Corporate Networks, ca transmisie de
sunet, date, video respectiv multimedia, rapid i cu costuri reduse.
% Flux imformaional mai eficient: o mare parte a timpului angajailor este dedicat regsirii i
transmiterii informaiilor. O conectare eficient a calculatoarelor i a dispozitivelor telefonice ofer o
organizare optimal a comunicaiei.
% Feedback rapid: Pentru asigurarea unui progres corespunztor n proiecte este important obinerea
unui feedback rapid privind soluiile propuse i rezultatele preliminare obinute. Contactarea angajailor
poate fi sprijinit prin soluii de comunicaie precum "re-apelare pentru linie ocupat", comunicaie
mobil, voice mail, e-mail, comunicaie video i multimedia.

11.2.3.1 Sistemul informatic al proiectului - Software pentru managementul proiectului
Software-ul pentru managementul proiectelor sprijin planificarea i controlul proiectelor. Pachetele
software standard au faciliti de planificare i control al lucrului la proiect, urmrirea termenelor, resurselor
i costurilor proiectului. Sarcinile care in de proiectarea organizaiei proiectului i structurarea legturilor
proiect-mediu nu sunt sprijinite n mod esenial de software-ul de management al proiectelor. Produsele
disponibile pe pia sunt, de exemplu: MS Project, Primavera Project Planner, Super Project, Project
Scheduler, Open Plan, SAP PS.
n completarea software-ului de managementul proiectelor sunt disponibile, pe de o parte, produse software
de grafic, de exemplu: Graneda i WBS Chart Pro, iar pe de alt parte software pentru sprijinul unor funcii
specializate ale managementului proiectelor.
Software-ul pentru managementul portofoliilor de proiecte ofer sprijin pentru meninerea unei baze de date
a portofoliului de proiecte i pentru realizarea rapoartelor de portofoliu. Produse existente pe pia, care
acoper i domeniul managementului portofoliului de proiecte, sunt, de exemplu: Primavera, Planview,
Artemis, OPX2, Planta PPMS, Niku Portfolio Manager.
Produsele Groupware sprijin comunicarea i colaborarea n proiecte. Relativ nou este utilizarea
portalurilor de proiect pentru stimularea cooperrii i comunicrii bazate pe internet n proiecte. Se pot
identifica portaluri generale de colaborare, cum ar fi community zero, same-page, teamspace, i portaluri
specializate de proiect, ca: WelcomeHom, Primavera Teamplay, Pacific Edge Project Office, MS Project
Central.
Aceste aplicaii specifice ale organizaiei orientate pe proiecte trebuie s fie compatibile cu celelalte aplicaii
existente, pentru a facilita fluxul de date fr ntreruperi n mediul de comunicare. De exemplu, vor trebui
definite interfee ntre software-ul de management al proiectelor i sistemele software de tip ERP uzuale (ca
SAP sau Oracle eBusinessSuite).
11.2.3.2 Sistemul informatic al proiectului - Sistem pentru managementul documentelor proiectului
Un sistem pentru maangementul documentelor proiectului trebuie s realizeze gestionarea template-urilor de
documente utilizate precum i instanele de documente elaborate n cadrul proiectului.
Principalele funcii ale unui sistem de managementul documentelor proiectului sunt:

97
% Evidena utilizatorilor - realizarea conturilor de utilizatori pentru toate persoanele care particip la
proiecte cu posibilitatea modificrilor sau tergerilor dac acetia nu sunt referii n sistem la momentul
tergerii i cu posibilitatea activrii/dezactivrii status-ului. n funcie de status-ul unui user acesta se
poate sau nu loga n aplicaie.
% Securitatea datelor asigurat de parole pe baza crora se regleaz dinamic drepturile de
citire/scriere/modificare ale utilizatorilor. n funcie de rolurile pe care le deine n cadrul unui proiect,
fiecare utilizator are un cod de acces care i permite s fac anumite operaii asupra documentelor sau
template-urilor .
% Gestiunea template-urilor - acestea trebuie s fie aceleai la nivelul ntregii aplicaii, adic pentru
toate proiectele. Pe baza lor se vor genera documente n cadrul proiectelor. Sunt permise operaii de
adugare, modificare i stergere doar de catre project manageri pstrndu-se pentru fiecare template n
parte un istoric al modificrilor suferite, precum i posibilitatea de restaurare a unui template mai vechi
aflat n istoric. Fiecare template va avea asignate roluri care permit generarea de documente din acel
template doar userilor care se log-eaza pe un proiect la care au fost asignai cu rolurile respective.
% Gestiunea documentelor - pentru fiecare proiect n parte, se rein toate documentele create n cadrul
acelui proiect, fiind permis vizualizarea documentelor tuturor userilor asignai pe proiectul respectiv iar
modificarea, adugarea, restaurarea sau stergerea documentelor doar user-ilor asignai cu roluri asociate
acelor documente. Toate modificrile realizate asupra unui document se vor pstra n istoricul
documentului i se va permite restaurarea oricrei versiuni de document existent n istoric.
% Evidena proiectelor - se pot aduga noi proiecte, modifica datele despre proiectele existente sau se pot
terge proiecte dac acestea nu sunt referite n sistem. Pentru fiecare proiect n parte se rein userii care
constituie membrii echipei n cadrul proiectului, mpreun cu rolurile pe care le au n acel proiect i din
care rezult i drepturile lor asupra template-urilor i documentelor
% Listarea template-urilor i documentelor gestionate de aplicaie.
% Posibilitatea consultrii metodologiei utilizate i a unui manual de utilizare a aplicaiei din cadrul
aplicaiei.


12. Managementul timpului in proiecte

Managementul timpului reprezint ansamblul proceselor necesare ndeplinirii la timp a proiectului.
Managementul timpului cuprinde urmtoarele procese:
% Definirea activitilor
% Secvenierea activitilor
% Estimarea duratelor activitilor
% Elaborarea planului calendaristic
% Controlul planului calendaristic

n managementul proiectelor nu exist nc un consens n ceea ce privete relaia dintre activiti i sarcini
(tasks). n majoritatea domeniilor de aplicare, activitile sunt considerate a fi compuse din sarcini. n altele,
sarcinile sunt vzute ca fiind compuse din activiti.
Definirea activitilor reprezint procesul de identificare i documentare a activitilor care trebuie
efectuate pentru a produce rezultatele proiectului.
Secvenializarea activitilor reprezint procesele de identificare i documentare a dependenelor dintre
activiti.
Estimarea duratelor activitilor const n evaluarea numrului de perioade de lucru (uniti de timp)
necesare pentru efectuarea fiecrei activiti n parte.

98
Elaborarea planului calendaristic reprezint procesul de determinare a datelor de nceput i de sfrit
pentru activitile proiectului.
Controlul planului reprezint procesul prin care se realizeaz influenarea factorilor generatori de
schimbri, depistarea apariiei unei modificri ale planului calendaristic, precum i gestionarea schimbrilor
la momentul apariiei acestora.


12.1 Planificarea calendaristic
naintea realizrii planului calendaristic trebuie stabilite urmtoarele: partea proiectului care va trebui
planificat, profunzimea planificrii i metoda de planificare care va fi utilizat.
Planificarea calendaristic poate fi realizat pentru ntregul proiect sau pentru faze ale proiectului. Pentru
diferite obiecte planificate pot fi utilizate diferite metode de planificare. De exemplu, pentru ntregul proiect
poate fi utilizat diagrama cu bare i pentru o faz a proiectului metoda CPM.
La baza planificrii calendaristice st planul structurii proiectului. Pachetele de activiti de la diferitele
niveluri pot fi planificate n ceea ce privete momentul realizrii. Se poate diferenia ntre planificarea
general i de detaliu. n cazul n care planul structurii proiectului nu prezint o adncime suficient pentru
o planificare detaliat pentru nceput se vor detalia pachetele individuale de activiti. Astfel, apar
%activitile% ca elemente ale planificrii calendaristice detaliate.

Legturi ntre planul structurii proiectului i planificarea calendaristic detaliat

Sfaturi pentru selectarea profunzimii planificrii
% Utilizarea a ct mai puine detalii posibile, dar attea ct sunt necesare
% Utilizarea minimului necesar de detalii pentru control
% Construirea unor ierarhii de planuri: planuri generale pentru ntregul proiect i
planuri detaliate pentru faze individuale ale proiectului



99
Planificarea demarrii proiectului i a termenelor proiectului se poate face cu urmtoarele metode: lista cu
datele proiectului, diagrama cu bare i/sau tehnica planificrii n reeaua CPM. Aceste metode sunt, pe de-o
parte, n concuren, dar se i completeaz una pe cealalt. Tehnica planificrii n reea CPM este cea mai
dificil, listarea datelor cea mai simpl. Planificarea jaloanelor reprezint o form specific a listei de date.
Cea mai eficient utilizare a uneia sau mai multor metode de planificare calendaristic depinde de
complexitatea i dinamica proiectului.

Retea CPM
Diagrama
cu bare
Planul
jaloanelor
Scazuta Mmedie Rificata
Complexitate/
Dinamica
Retea CPM
Diagrama
cu bare
Planul
jaloanelor
Scazuta Mmedie Rificata
Complexitate/
Dinamica

Utilizarea metodelor de planificare calendaristic n funcie de complexitatea proiectului


Cerina de informaii pentru utilizarea diferitelor metode de planificare a termenelor i rezultatele care se
obin sunt complet diferite.

Metod Cerin de informaii
Planul jaloanelor % Lista pachetelor de activiti
% Termenele jaloanelor
Lista de termene % Lista pachetelor de activiti
% Datele de ncepere i/sau de
terminare a pachetelor de activiti
Diagrama cu bare % Lista pachetelor de activiti
% Durata pachetelor de activiti
% Plasarea n timp a pachetelor de
activiti
Reea CPM % Lista pachetelor de activiti
% Durata pachetelor de activiti
% Dependena tehnologic i de
resurse a pachetelor de activiti
Cerinele de informaii ale diferitelor metode de planificare calendaristic


100
12.1.1 Planul jaloanelor

Definiii i exemple
Un plan al jaloanelor prezint termenele evenimentelor centrale ale proiectului, aa-numitele jaloane.
Acestea trebuie s marcheze dezvoltrile eseniale n progresul proiectului. Un plan al jaloanelor proiectului
nu conine mai mult de opt sau nou jaloane.
Jaloanele proiectului au de multe ori funcii simbolice ntr-un proiect, de exemplu prima ,,lopat i
nclzirea casei, n proiectul ,,Construirea unei case.
Jaloanele se bazeaz pe evenimentele de nceput i de sfrit ale pachetelor de munc.


% Realizarea unei e-aplicaii PLANUL JALOANELOR PROIECTULUI

Cod
WBS
Denumire Planul iniial
1.1.1 Proiect atribuit 01.02.2003
1.2.6 Planificare detaliat finalizat 27.02.2003
1.3.3 Software livrat 21.03.2003
1.4.3 Prima versiune a funciilor aplicaiei realizat 04.04.2003
1.4.7 Aplicaie definitivat 29.04.2003
1.5,6 Acceptare intermediar a aplicaiei realizat 20.05.2003
1.6.4 Instruire realizat 26.06.2003
1.1.5 Proiect aprobat 30.08.2003
Versiunea: 1.0 Data: 01.02.2003 Autor: GS
Planul jaloanelor pentru proiectul ,,Realizarea e-aplicaii


Obiectivele planificrii jaloanelor
Obiectivul planificrii jaloanelor este stabilirea termenelor evenimentelor eseniale ale proiectului pentru
compatibilitatea obiectivului i medierea orientrii aciunii ntr-un proiect.
Realizarea unui plan al jaloanelor
1. Alegerea circumstanelor planificrii i profunzimii corespunztoare (a planului).
Circumstanele planificrii jaloanelor sunt ntotdeauna proiectul n totalitate. Planul jaloanelor reprezint cea
mai sumar metod de planificare calendaristic.
2. Listarea jaloanelor i ordonarea termenelor
n fiecare proiect ar trebui definite opt-nou jaloane. nceputul i sfritul proiectului reprezint jaloane
obligatorii. Pentru fiecare jalon trebuie stabilite termene ale planului. Acestea pot fi supuse unei adaptri
periodice cu ocazia controlului proiectului.

Sfaturi pentru planificarea jaloanelor
Definirea a opt-nou jaloane pentru fiecare proiect
Definirea orientat pe evenimente a jaloanelor
Referirea la evenimentele de nceput sau terminare ale pachetelor de activiti

101
12.1.1.1 Jalon

Jalonul reprezint un element semnificativ, major n evoluia unui proiect, care este asociat, de regul, cu
obinerea unui rezultat important sau cu o analiz de faz caracterizat drept critic. Cel mai adesea, indic
momentul de schimbare a unei faze, fie datorit relurii unei faze sau mai multe faze precedente, fie ca
urmare a demarrii unei noi faze sau a ncheierii proiectului.
Nu orice finalizare de pachet/etap este un jalon, ci numai cele mai importante. De asemenea, jalonul poate
fi asociat i nceputului fazei/pachetului/proiectului, nu numai terminrii acestora.


12.1.2 Diagrama GANTT

Diagrama GANTT, cunoscut i sub numele de diagrama cu bare este o prezentare grafic a proiectului,
respectiv a unei faze a proiectului, din care reiese poziia datelor limit i durata pachetelor de activiti.
Pachetele de activiti sunt reprezentate ca bare proporionale cu durata.
Cunoaterea poziiei n timp a proceselor este punctul de plecare n realizarea diagramelor cu bare. O
planificare explicit a dependenelor tehnologice ntre procese nu are ns loc.



Obiectivele planificrii cu ajutorul diagramelor GANTT
Obiectivele planificrii cu ajutorul diagramelor GANTT este planificarea poziiei n timp a pachetelor de
activiti pentru acordul obiectivelor i pentru medierea orientrii aciunii n proiect.

Realizarea unei diagrame GANTT
1. Alegerea circumstanelor planificrii i a profunzimii corespunztoare planului.
Circumstanele planificrii pot fi proiectul n totalitate i/sau mai multe faze ale proiectului. O diagram cu
bare poate fi introdus ca metod sau drept o detaliere a planificrii calendaristice. Pentru un ntreg proiect
se poate realiza o diagram cu bare, iar pentru faze independente ale proiectului se pot realiza diagrame cu
bare detaliate.

2. Estimarea duratei pachetelor de activiti
Pentru realizarea unei diagrame cu bare are foarte mult importan cunoaterea duratei pachetelor de
activiti. Aprecierea duratei poate fi realizat n mod global, intuitiv, fie printr-o analiz la medie. n orice
caz, aprecierea se bazeaz pe experien.


102

Sfaturi pentru estimarea duratei pachetelor de activiti
Aprecierea tuturor duratelor n aceeai unitate de timp.
De multe ori, unitile de timp sunt reprezentate de ziua de munc.
Pentru aceast planificare poate fi folosit, ca unitate de timp, sptmna.
Duratele procesului prezint timpi ai dezvoltrii i nu timpi ,,curai de munc.
Aprecierea duratelor probabile; nici o introducere a rezervelor.
Baza pentru apreciere este preluarea schimbrilor resurselor pentru realizarea unui
pachet de activiti. Aceast ,,Durat normal duce la costuri foarte mici ale pachetelor
de activiti.
Msur de precauie a aprecierii prin realizarea de ctre cei responsabili cu realizarea
pachetelor.

3. Prezentare grafic a diagramei GANTT
Pachetele de activiti sunt aliniate cronologic pe verticala diagramei. Pe orizontal se deseneaz o ax cu
timpul/pachet de activiti. n diagramele cu bare care au reele se vor defini i desena dependenele dintre
proiectele de munc.
Realizarea i vizualizarea diagramelor cu bare se face printr-un software corespunztor pentru
managementul proiectelor.
2.1.3 Analiza drumului critic
Obiectivul analizei drumului critic este planificarea legturilor logice ntre procese i poziia n timp a
acestora, ca baz pentru nelegerea obiectivelor i pentru intermedierea orientrii aciunii n proiect.
Prin vizualizarea sa relativ complicat, diagrama de activiti este vzut doar ca un instrument de
comunicare de ctre experii n managementul proiectelor. Cu toate acestea, ea pune baza pentru realizarea
instrumentelor de comunicare, de exemplu o diagram cu bare i dependene, o diagram cu bare simpl sau
un plan al jaloanelor.

Realizarea unei analize a drumului critic (cunoscut drept planificare CPM)
1. Alegerea circumstanelor planificrii i a profunzimii corespunztoare planului.
Circumstanele unei planificri CPM pot fi proiectul ntreg i / sau una sau mai multe faze ale
proiectului. Un plan de reele poate fi utilizat ca metod general sau detaliat. Pentru proiectul ntreg
poate fi realizat un plan de reele i pentru faze ale proiectului pot fi realizate planuri de reele diferite.
2. Listarea proceselor care vor fi planificate.
Pentru ntocmirea unor planuri reea detaliate, trebuie subdivizate pachetele de activiti, pn cnd apar
procese care s ndeplineasc urmtoarele condiii:
" procesul se realizeaz fr ntrerupere
" cerinele de resurse sunt constante n timp
" se formeaz o dependen proporional ntre durata procesului i randamentul acestuia.
3. Dezvoltarea logicii diagramei de activiti (reelei CPM)
Direcia principal a reelei este de la nodurile de nceput la cele de sfrit, de la stnga la dreapta.

103
Planificarea legturilor ntre procese trebuie fcut pe baza dependenelor tehnologice i nu n funcie de
resursele acestora. Luarea n considerare a limitrii resurselor se face mai trziu i prezint un pas de
optimizare.
Pri eseniale ale logicii de nceput a reelei CPM se dezvolt n echipa care lucreaz la proiect.
Folosirea tehnicilor de vizualizare (de exemplu, prezentarea cu post-it-uri pe un flip chart) stimuleaz
colaborarea n echipa care lucreaz la proiect.
Reelele CPM de la proiectele deja realizate se folosesc pentru a ajuta la orientarea ntocmirii de noi
planuri reea. Pentru proiectele care se repet, nlocuirea reelelor CPM standardizate sau a unor pri ale
planurilor de reea pare fr sens.
4. Estimarea duratei activitilor.
Aprecierea duratei activitilor se face ca i la planificarea cu ajutorul diagramelor cu bare, n mod
analitic sau global, intuitiv.
5. Calcularea termenelor.
Calcularea termenelor proceselor, respectiv a duratei totale a proiectului se poate realiza cu ajutorul unui
software de managementul proiectelor, pe baza unor formule de calcul simple. n principiu, calculul se
poate face i manual.
La calcularea termenelor, se realizeaz date limit extreme pentru fiecare proces, acestea fiind termenele
cele mai timpurii i cele mai trzii posibile. Dac exist o diferen ntre acestea nseamn c acel proces
are o rezerv de timp.
Dac rezerva este egal cu zero, atunci procesul va fi desemnat ca unul critic. O prelungire a duratei
unui proces critic sau o amnare a acestuia, prelungete ntreaga durat a proiectului. Lanul proceselor
critice se numete drumul critic al proiectului.
6. Optimizarea reelei CPM.
n cazul n care durata proiectului este prea lung, se va scurta durata proiectului prin suprapunerea
proceselor.
Dac dup epuizarea tuturor metodelor de suprapunere mai sunt necesare scurtri, trebuie verificat dac
se pot realiza accelerri prin alocri suplimentare de resurse.

12.1.3.1 Diagrame de activiti
n tehnica reelelor CPM se poate diferenia ntre metodele diagramelor cu sgei i cele ale diagramelor de
preceden. Pentru c n practic, este folosit mai des metoda diagramelor de preceden, procesele sunt
prezentate ca noduri i relaiile dintre activiti prin sgei.


104
Element
al retelei CPM
Forma de reprezentare
Activitate
Relatie
Legend:
ES ... Termen minim de ncepere EF ... Termen minim de terminare
LS ... Termen maxim de ncepere LF ... Termen maxim de terminare
Eticheta pachet
ES Cod EF
LS Durata LF
Element
al retelei CPM
Forma de reprezentare
Activitate
Relatie
Legend:
ES ... Termen minim de ncepere EF ... Termen minim de terminare
LS ... Termen maxim de ncepere LF ... Termen maxim de terminare
Eticheta pachet
ES Cod EF
LS Durata LF

Reprezentarea elementelor unei reele CPM

Legtura ntre dou procese poate fi prezentat ca o consecin normal, consecin de nceput, consecin
de sfrit sau consecin de a sri peste un anumit lucru.

Sfaturi pentru realizarea unei diagrame de activiti
Planurile de reele pentru ntregul proiect ar trebui s conin maxim 500 de procese.
La prelucrare i la reprezentare, ntregul plan de reele poate fi mprit n planuri de
reele care s conin 100 - 200 de procese.
Privirea de ansamblu a planului de reele se face prin organizarea proceselor n funcie
de obiectele care sunt urmrite.
Citirea planurilor de reele se corecteaz printr-o marcare (tehnologic) unitar
(de exemplu: color) a proceselor.


12.1.3.1.1 Tipuri, dependene ntre activiti, constrngeri

n termeni formali, vom spune ca activitatea A precede activitatea B sau c B este precedat de A dac
activitatea B poate incepe numai dup terminarea activitii A. Dac B poate incepe imediat dup terminarea
lui A, adic nu exist nici o activitate intermediar (fie chiar i una de ateptare) vom zice ca A precede
direct B sau c B este direct precedat de A.
Dependena descris mai sus este cea mai des ntlnit in aplicaii. Exist situaii n care dependena intre
dou activiti A i B este stipulat n ali termeni ca de exemplu: B poate ncepe numai dup ce minimum
uniti de timp au trecut de la nceperea activitii A.
Sistemul activitate-nod (AN) a fost descris considernd ca esenial relaia dintre activiti: startul unei
activiti depinde de starturile activitilor precedente. ncepnd cu 1960, prin "System 360 Project Control
System" sunt utilizate multiple dependene incluse n "reele de preceden" sau "diagrame de preceden".
Vom descrie n continuare patru tipuri de dependen:
1. Finish-to-start (sau normal). O astfel de dependen este redat n figura urmtoare.
Activitatea B nu poate ncepe dect dup cel puin uniti de timp dup terminarea activitii A.
Dac activitatea B poate s urmeze imediat dup activitatea A atunci = 0 i, de obicei, este
ignorat.

105
A B





2. Start-to-start. O astfel de dependen este redat n figura urmtoare. Activitatea B nu poate
ncepe dect dup cel puin uniti de timp de la nceperea activitii A. n situaia cnd > 0
nceputul activitii B este ntrziat dup nceputul activitii A. Aceast dependen mai este
numit i relaie "ntrziere-start" (lay-start). Dac = 0 acesta este ignorat i cele dou activiti
pot ncepe simultan.








3. Finish-to-finish. O astfel de dependen este redat n figura de mai jos. Activitatea B nu se poate
termina dect dup cel puin uniti de timp dup terminarea activitii A. n situaia cnd > 0
terminarea activitii B este ntrziat dup terminarea activitii A. Aceast dependen mai este
numit i relaie "ntrziere-finish" (lay-finish). Dac = 0 acesta este ignorat i cele dou
activiti se pot termina simultan.





4. Start-to-finish. n figura urmtoare cel puin uniti de timp trebuie s se scurg de la
nceputul activitii A pn la terminarea activitii B.





Remarcm faptul ca relatia de preceden are proprietatea caracteristic a ordonrii (sau iniruirii, listrii),
aceea de tranzitivitate:
Dac A precede B i B precede C atunci A precede C.

n general, relaia de preceden nu ordoneaz total activitile unui proiect deoarece pot exista i activiti
independente.
A B

A B

A B

106
Precedena direct nu este tranzitiv: Dac A precede direct B i B precede direct C atunci A precede C dar
C nu poate incepe imediat dup terminarea lui A fiind condiionat de realizarea activitii intermediare B.
Totui precedenele directe au dou mari caliti:
" se pot reprezenta uor in reea;
" cunoaterea lor este suficient pentru a ti toate dependenele ntre activitile proiectului.

Exist mai multe tipuri de relaii de preceden, cea mai utilizat fiind "sfrit la nceput" (o activitate
poate ncepe numai dup sfritul activitii precedente).
Constrngerile pot fi mprite n dou categorii majore:
termene impuse
evenimente cheie/ jaloane majore

12.1.3.1.2 Reguli de definire a diagramelor

Diagramele AoA (Activities on Arcs).
In AoA activitile unui proiect sunt reprezentate prin arcele reelei. n mod logic, nodurile reelei vor avea
semnificaia de evenimente: de incepere i / sau de terminare ale unei activiti sau a mai multor activiti.
1) Regula fundamental: Dac activitatea A precede direct activitatea B atunci extremitatea final a
arcului corespunztor lui A coincide cu extremitatea iniial a arcului corespunztor lui B:



2) Regula de evitare a unor precedene inexistente
Considerm urmtoarea situaie:
Activitatea C este precedat direct de activitatea A;
Activitatea D este precedat direct de activitile A, B.


Aplicarea strict a regulei fundamentale ar conduce la diagrama:




A C
B D
A B


107

din care rezult c C este dependent i de B n contradicie cu ipoteza! Rezolvarea impasului se va face
prin introducerea unei activiti fictive cu durata zero,


3) Regula de reprezentare a activitilor paralele
Considerm situaia din urmtorul tabel:






Regula fundamental conduce la diagrama urmtoare:




corect din punct de vedere logic. Neajunsul const in imposibilitatea identificrii activitilor B ,C prin
perechile de noduri ntre care sunt plasate, ambele avnd aceleai extremiti! Experiena practic a artat c
este preferabil aceast posibilitate de identificare, drept care vom rezolva situaia prin introducerea unei
"activiti fictive" ca in diagrama din urmtoare:



n consideraiile anterioare, precedena direct interzicea nceperea unei activiti naintea terminrii
activitii sau activitilor care o condiioneaz.
Remarcm faptul c evidenierea "suprapunerilor" intr-o reea AoA duce la creterea numrului de activiti
reprezentate i deci la complicarea reelei. n aceste cazuri se recomand utilizarea reelei AoN (Activities
on Nodes)

Activiti Activiti direct precedente



B A
C A


A
C
D
A
B
C D

108
Reguli de construire a reelei AN
O activitate este reprezentat printr-un dreptunghi i acesta este un nod n diagrama asociat proiectului.
Aceasta diagrama este denumita diagrama AoN - unde activitatea (A) este compusa cu un nod (N). O
interdependenta intre activitati este data in figura urmatoare, unde activitatea B depinde de activitatea A.

Diagramele AN permit utilizarea metodei potenialelor (MP) avnd n vedere o dependen n timp, prin
timpul care trebuie s se scurg ntre startul unei activiti i startul unei activiti succesoare. Aceasta
permite o flexibilitate n etalarea intercondiionrilor ntre activiti i constituie un avantaj al utilizrii
metodei potenialelor. Acest tip de dependen n care timpul este o valoare pozitiv este o restricie pozitiv
(privete startul unei activiti succesoare). O restricie negativ poate fi ncorporat n diagram n cazul n
care intervalul ntre terminarea activitii A i startul activitii B trebuie s nu depeasc o mrime x.
Aceast valoare a restriciei negative, n practic, este mai mult aparent dect real.

12.1.3.2 Termene, rezerv, drum critic, durata proiectului
Pornind de la duratele activitilor, presupuse deja stabilite, se va putea calcula durata execuiei proiectului
(TPT = total projection time) adic timpul cel mai scurt in care acesta poate fi terminat. Dup cum vom
vedea, acest termen este determinat de o secven (sau de mai multe secvene) de activiti numite activiti
critice. Secvena (sau secvenele) de activiti critice se numete drum critic.

Durata executiei proiectului TPT va rezulta dintr-un "pas nainte" executat in reea, pas n care, pentru
fiecare activitate se va determina un termen de incepere cel mai devreme (EST= earliest starting time).
Pornind de la acest termen se va stabili un termen de terminare cel mai devreme (EFT = earliest finishing
time) dup formula:

termenul de terminare cel mai devreme = termenul de incepere cel mai devreme + durata activitatii

Drumul critic va rezulta dintr-un "pas inapoi" executat in retea; n acest pas fiecrei activiti i se va calcula
un termen de terminare cel mai trziu (LFT = latest finishing time) i un termen de incepere cel mai trziu
(LST= latest starting time) dup formula:

termenul de incepere cel mai trziu = termenul de terminare cel mai trziu - durata activitatii


A


A


B

109
In fapt, prin cei doi pai - inainte si inapoi - se determin nite termene de producere ale evenimentelor
(nodurilor) reelei AoA:

Fiecare nod eveniment are dou termene: unul, dedus in pasul inainte i numit termenul cel mai devreme
al evenimentului (EET = earliest event time), arat cnd se poate produce cel mai devreme evenimentul
respectiv; cellalt, dedus in pasul napoi i numit termenul cel mai trziu al evenimentului (LET= latest
event time), indic ultimul moment la care evenimentul n cauz trebuie s se produc dac se dorete
respectarea termenului final al proiectului.

n mod firesc, termenul cel mai devreme al unui eveniment (EET) va da termenul de ncepere cel mai
devreme (EST) pentru toate activitile care incep din nodul respectiv iar termenul cel mai trziu al
evenimentului (LET) va da termenul de terminare cel mai trziu (LFT) pentru toate activitile care sfresc
n nodul respectiv.

Numim rezerv total de timp intervalul de timp cu care o activitate poate fi extins sau amnat fr a
afecta durata total a proiectului TPT. Prin urmare, rezerva total de timp poate fi utilizat pentru amnarea
nceputului (deci i a terminrii) unei activiti sau poate fi utilizat pentru a crete durata de execuie a unei
activiti. Rezerva total de timp se calculeaz cu relaia:
Rezerva
total
=
Termenul de
ncepere cel mai trziu
-
Termenul de
ncepere cel mai
devreme
sau cu relaia:
Rezerva
total
=
Termenul de
terminare cel mai
trziu
-
Termenul de
terminare cel mai
devreme


12.1.3.3 Algoritm de calcul
Durata total a unui proiect TPT (the total project time) este intervalul cel mai scurt de timp n care proiectul
poate fi terminat i aceasta este determinat de secvena (secvenele) activitilor numit drum critic.
Pentru a calcula durata total a unui proiect (TPT) se efectueaz "mersul nainte" n diagrama proiectului
i se calculeaz pentru fiecare activitate termenul de start (de ncepere) cel mai devreme EST (earliest start
time).
Reeaua ncepe cu un nod de start care reprezint o activitate cu durata 0. Aceasta este activitatea de start.
Atribuim nodului de start valoarea EST = 0. n acest caz termenele sunt calculate n termene relative. Se
poate atribui o valoare x termenului EST(start) dar putem aduga mrimea x i dup ce am calculat reeaua.
Pentru activiti succesive termenul EST al activitii succesive se calculeaz adunnd termenul EST al
activitii precedente i timpul de dependen.
Considernd trei activiti J, E i G care converg spre activitatea K, termenul EST(K) este cea mai mare
sum dintre termenul EST al activitilor precedente i timpul de dependen, notat t
JK
, t
EK
, t
GK
:
EST(K) = max{EST(J) + t
JK
, EST(E) + t
EK
, EST(G) + t
GK



110
Dac se cere s se calculeze termenul de terminare cel mai devreme EFT(the earliest finish time) pentru
fiecare activitate, se aplic relaia:
EFT = EST + d
adic termenul de terminare cel mai devreme EFT este egal cu termenul de ncepere cel mai devreme plus
durata activitii.
Pentru c activitatea de final are durata zero, termenul EST pentru aceast activitate reprezint intervalul de
timp cel mai devreme n care poate fi terminat proiectul.

Mersul napoi. Drumul critic poate fi determinat efectund mersul napoi n reeaua asociat proiectului,
calculnd termenul de ncepere cel mai trziu LST(latest start time) pentru fiecare activitate.
Mersul napoi ncepe cu finalul reelei, adic de la activitatea final. Atribuim activitii finale un termen
LST egal cu termenul EST al acesteia. Acest fapt este echivalent cu declaraia c proiectul va fi terminat cel
mai repede posibil (LST(Finish) = EST(Finish) = TPT)
Pentru activiti succesive, termenul LST pentru activitatea precedent se calculeaz scznd timpul de
dependen din termenul LST al activitii 0 succesoare.
LST(K) = LST(Finish) - t
Kfinish

Presupunem c dou activiti G i H depind de activitatea D. Termenul LST(D) este cea mai mic diferen
ntre termenele LST al activitilor G i H i timpii de dependen:
LST(D) = min{LST(G) - t
DG
, LST(H) - t
DH
}
n final, pentru activitatea de start, avem:
LST(Start) = min{LST(A) - t
StartA
, LST(B) - t
StartB
, LST(C) - t
StartC
}

Dac se cere, se calculeaz i termenul de terminare cel mai trziu LFT(the latest finish time) pentru fiecare
activitate, conform relaiei:
LFT = LST + d
adic termenul de terminare cel mai trziu LFT este egal cu termenul de ncepere cel mai trziu plus durata
activitii.
Drumul critic este dat de acele activiti pentru care termenul EST i termenul LFT este acelai. Acest test
este aplicat dac n nodul final s-a considerat EST = LST.

12.2 Coordonarea i controlul timpului
Scopul coordonrii i controlului timpului este acela de a evidenia starea termenelor calendaristice ale
pachetelor de activiti individuale i starea termenelor calendaristice ale proiectului. n controlul termenelor
nu sunt analizate toate pachetele de activiti ale unui proiect, ci numai cele actuale n perioada ntre dou
sesiuni de control.
Controlul progresului reprezint baza pentru controlul termenelor deoarece referiri la depiri ale termenelor
pot fi fcute numai n raport cu progresul dorit al rezultatelor. Controlul termenelor poate fi realizat pe baza

111
planului jaloanelor, listelor de termene, diagramelor cu bare sau reelelor de activiti. Dac pe parcursul
desfurrii proiectului s-a ajuns la modificarea termenelor, respectiv s-au modificat cantitativ realizrile
proiectului, este necesar o replanificare a termenelor proiectului
Controlul termenelor pe baza planului jaloanelor i a listelor de termene
n planul jaloanelor sunt nregistrate termenele efective ale jaloanelor atinse i comparate cu termenele
planificate. n listele de termene pot fi nregistrate termenele efective ale pachetelor de activiti ncheiate
sau n desfurare i comparate cu termenele planificate. Trebuie interpretate eventualele diferene ntre
termenele planificate i cele efective, pentru a pune la dispoziie informaii pentru planificarea msurilor de
dirijare.
Lund ca exemplu proiectul Realizarea unei aplicaii software, la pachetele 1.2.2 Planificarea funciilor
aplicaiei i 1.2.6 ncheierea planificrii au fost nregistrate o amnare a termenelor i o utilizare sporit
de resurse. Motivul amnrii a fost lipsa de cunotine n sub-echip referitoare la legtura dintre funciile
aplicaiei i baza de date.



" Realizarea unei aplicaii software LISTA TERMENELOR
CALENDARISTICE ALE
PROIECTULUI

Pachet de activiti Termen planificat Termen efectiv la
data de 03.03.2007
Cod
WBS
Denumire Termen
de
ncepere
Termen
de
terminare
Termen
de
ncepere
Termen
de
terminare
1.1.1 Startul proiectului 01.02.07 10.02.07 01.02.07 10.02.07
1.2.1 Planificarea detaliat hardware,
software
11.02.07 15.02.07 11.02.07 15.02.07
1.2.2 Planificarea detaliat a
funciilor aplicaiei
11.02.07 20.02.07 11.02.07 23.02.07
1.2.3 Planificarea detaliat a
organizrii i personalului
11.02.07 15.02.07 11.02.07 15.02.07
1.2.4 Planificarea detaliat a
finanrii i marketing-ului
11.02.07 15.02.07 11.02.07 15.02.07
1.2.5 Aprobarea planificrii detaliate 21.02.07 22.02.07 24.02.07 24.02.07
1.2.6 Definitivarea planificrii
detaliate
23.02.07 27.02.07 25.02.07 03.03.07
1.3.1 Achiziionarea hardware i
software
26.02.07 20.03.07 28.02.07 24.03.07
1.3.2 Selectarea furnizorului 28.02.07 28.02.07 04.03.07 04.03.07
1.3.4 Colectarea coninutului
seminariilor 1-3
21.02.07 02.03.07 24.02.07 04.03.07
Controlul termenelor n lista termenelor calendaristice ale proiectului Realizarea unei aplicaii software


112

Controlul termenelor n diagrama cu bare
Starea termenelor unui pachet de activiti terminat poate fi evideniat n diagrama cu bare prin
poziionarea barei efective (prezentarea momentului de nceput i de terminare a pachetului de activiti).
Pentru pachetele de activiti aflate n desfurare pot fi specificate numai momentele de ncepere i durata
pn n prezent.
Controlul termenelor n reeaua de activiti
ntr-o reea de activiti poate fi controlat, att logica de derulare a proiectului, ct i termenele proiectului.
n acest scop trebuie cuprinse urmtoarele date:
structura actual a logicii de derulare;
momentele de nceput i de terminare a proceselor ncepute i ncheiate;
durata efectiv a proceselor (i relaiile de condiionare).
Structura logicii de derulare se controleaz direct din reeaua de activiti.
Pot fi analizate devierile duratei proceselor aflate n desfurare. Prin compararea duratei efective cu durata
calculat a unui proces pot fi stabilite depirile sau economiile. Durata calculat (pn la data controlului) a
unui proces aflat n desfurare este calculat din progresul actual al realizrilor nmulit cu durata
planificat.


" Realizarea unei aplicaii software DEVIERI ALE DURATEI PROCESELOR

Proces Realizare
planificat
pn la
data
controlului
Realizare
efectiv
pn la
data
controlului
Durata
total
planificat
Durata
planificat
pn la
data
controlului
Durata
calculat
pn la
data
controlului
Durata
efectiv
pn la
data
controlului
durat
pn la
data
controlului
Numr Denumire
(1) (2) (3) (4) (5) (6)=(3)*(5) (7)=(4)*(3) (8) (9)=(8)-(7)
1.2.2



Planificarea
detaliat a
funciilor
aplicaiei
60% 50% 10 6 5 7 2
Versiunea: 1.0 Data: 03.03.2003 Autor: GS
Analiza devierilor duratelor proceselor n proiectul $Realizarea unei e-aplicaii$

Replanificarea termenelor proiectului
Msurile de dirijare n controlul proiectului pot face necesare adaptri ale planului jaloanelor, listelor de
termene, diagramei cu bare i reelei de activiti.
n planul jaloanelor pot fi prezentate termenele planificate din planul iniial, termenele planificate, revizuite
i termenele actuale. Prin reprezentarea cronologic este evideniat trendul modificrii termenelor
jaloanelor. n diagrama cu bare pot fi suprapuse barele originale (planul iniial) cu cele revizuite.



113

" Realizarea unei aplicaii software PLANUL JALOANELOR
PROIECTULUI

WBS Denumire
Planul
iniial
Planul actual
din
03.03.2007
Data efectiv
1.1.1 Proiect atribuit 01.02.2007 01.02.2007
1.2.6 Planificare detaliat finalizat 27.02.2007 03.03.2007 03.03.2007
1.3.3 Software livrat 21.03.2007 31.03.2007
1.4.3 Prima versiune a funciilor
aplicaiei realizat
04.04.2007 13.04.2007
1.4.7 Aplicaie definitivat 29.04.2007 10.05.2007
1.5.6 Acceptare intermediar a
aplicaiei realizat
20.05.2007 30.05.2007
1.6.4 Instruire realizat 26.06.2007 05.07.2007
1.1.5 Proiect aprobat 30.08.2007 10.09.2007
Planul revizuit al jaloanelor n proiectul $Realizarea unei e-aplicaii
Rapoarte de progres timp
Un raport de progres reprezint o descriere a strii proiectului la data controlului. Pentru fiecare obiect vizat
de managementul proiectului (obiectivele proiectului, realizrile proiectului, termenele calendaristice ale
proiectului etc.) sunt interpretate eventualele devieri i documentate msurile de dirijare stabilite. n anex,
raportul de progres al proiectului cuprinde i planurile adaptate ale proiectului.
Grupurile int vizate pentru raportul periodic privind progresul proiectului sunt, pe lng membrii echipei
proiectului, n special echipa proprietarilor proiectului. Raportul de progres al proiectului reprezint astfel
un important instrument intern de comunicare i marketing. n proiectele contractate, raportul de progres al
proiectului servete i informrii clientului.
Raportul de progres al proiectului este un raport formal relativ complicat, bazat pe controlul proiectului care
poate fi realizat numai la intervale mari de timp (de exemplu, o dat pe lun). Pentru satisfacerea cerinei de
informaii pot fi realizate n mod suplimentar, de exemplu, la fiecare dou sptmni project score card cu
scurte interpretri. Prin aceast combinare de rapoarte cu o cuprindere difereniat poate fi reglat efortul
necesar raportrii.
Structura unui raport de progres al proiectului se orienteaz dup obiectele vizate de managementul
proiectului. Dup o scurt descriere verbal a strii globale a proiectului, sunt descrise starea obiectivelor
proiectului i a obiectivelor vizate n proiect, progresul realizrilor proiectului, termenele calendaristice ale
proiectului, costurile proiectului, resursele proiectului, realizrile proiectului, organizaia proiect i cultura
proiectului, ct i relaiile proiectului cu mediul. Evaluarea strii globale a proiectului trebuie s corespund
evalurii din project score card. Dimensiunea raportului de progres al proiectului trebuie s rmn
acceptabil, de aceea formularea trebuie s fie realizat prin cuvinte cheie. Pentru simplificarea comunicrii
trebuie folosit punctuaia. n completarea descrierii verbale, la raportul de progres al proiectului trebuie
anexate i project score card, planurile adaptate ale proiectului i, eventual, analizele de trend a abaterilor.
Un fragment din raportul de progres al proiectului Realizarea unei aplicaii software este prezentat n
figura urmtoare.

114

" Realizarea unei aplicaii software RAPORTUL DE PROGRES AL
PROIECTULUI
la data 03.03.2007
foarte bine bine x OK prost foarte prost
Starea general a proiectului
probleme n planificare din cauza lipsei de know-how
amnarea termenelor circa zece zile i creterea costurilor cu 4000 euro
colaborare relativ tensionat cu furnizorul IT
Stare: Obiectivele proiectului i obiectele vizate
.
Stare: Progresul proiectului
------------------
Stare: Termenele calendaristice ale proiectului
amnarea termenelor cu zece zile
motiv: dificulti n pachetele de activiti 1.2.2 i 1.2.6
toate celelalte pachete de activiti s-au desfurat conform planului



Analiza de trend a abaterilor
Analizele de trend a abaterilor reprezint reprezentri grafice ale devierilor ateptate de la obiectivele
proiectului la respectivele date ale controlului. Analizele de trend pot fi realizate pentru diferite obiecte
vizate de managementul proiectului. De obicei, sunt realizate pentru costurile proiectului, realizrile
proiectului sau termene de ncheiere a proiectului. Ele reprezint rezultatele replanificrii pentru fiecare dat
a controlului. n figura de mai jos este prezentat o analiz de trend a abaterii pentru termenul de finalizare a
proiectului. Devine vizibil faptul c la fiecare dat a controlului este prevzut un termen de finalizare mai
ndeprtat.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 2 5 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Mai Iunie
Control 6
Control 5
Control 4
Control 3
Control 2
Control 1

Analiza de trend a abaterii pentru termenul de finalizare a proiectului

115
13. Managementul resurselor proiectului

Un plan al resurselor unui proiect este o prezentare sub form de tabel i/sau grafic a cerinelor de resurse, n
decursul timpului.
ntr-un plan al resurselor proiectului nu sunt planificate toate resursele existente n proiect, ci numai aa-
numitele resursele critice. Resursele critice sunt resursele care pentru un proiect sunt limitate, deficitare i
influeneaz astfel realizarea obiectivelor proiectului.
Resursele critice pot fi, de exemplu, personalul, echipamentele, mijloacele de finanare, materiale, spaiul de
stocare etc. Resursele de personal se pot diferenia dup calificri n cazul n care nu sunt interschimbabile.
Oricum, nu numai grupele de calificri pot fi considerate resurse critice, ci i indivizii. La proiect, pentru a
iniializa investiiile de infrastructur (n construcie, construcii de faciliti, n IT), mijloacele de finanare
constituie, de cele mai multe ori, o resurs deficitar.
Baza planificrii resurselor proiectului este deja realizat la determinarea cantitilor planificate n contextul
planificrii costurilor proiectului.
Cererea i oferta de resurse critice pot fi prezentate prin histograme ale resurselor proiectului i curbe ale
resurselor proiectului.
Prin compararea cerinelor de resurse cu resursele disponibile pot fi stabilite sub- sau supra-acoperirea cu
resurse. Acestea pot duce la creterea sau reducerea ofertei de resurse sau la echilibrri prin amnarea
pachetelor de activiti.
ntruct planificarea resurselor n proiect se limiteaz la resursele critice, nu poate fi considerat drept o
planificarea general a resurselor n organizaiile orientate pe proiecte. De aceea, planificarea resurselor n
proiecte nu se poate substitui, de exemplu cu planificarea resurselor umane n organizaia orientat pe
proiecte.


13.1 Estimarea necesarului de resurse
Presupune realizarea urmtorilor pai:
1. Alocarea resurselor critice la pachetele de activiti.
Trebuie definite resursele critice. Purttorii cerinelor de resurse sunt pachetele de activiti. Pentru fiecare
pachet de activiti trebuie s se stabileasc resursele critice care urmeaz a fi planificate.
2. Estimarea cerinelor de resurse pentru fiecare perioad pe fiecare pachet de activiti.
Pentru fiecare resurs critic trebuie definite cerinele per pachet pe fiecare perioad de timp. Aceste
cantiti se pot prelua direct din planul costurilor sau sunt calculate pe baza acestuia. Ca regul, se consider
c cerina de resurs pentru un pachet de activiti rmne constant ntr-o anumit perioad de timp.


116
4
3
2
1
t 7 6 5 4 3 2 1 0
Cererea de resurse
4
3
2
1
t 7 6 5 4 3 2 1 0
Cererea de resurse

Solicitri constante de resurse pe perioad

3. Realizarea unei histograme a resurselor i a unei curbe a resurselor cumulate.
Realizarea histogramei are la baz nsumarea cerinelor de resurs ale tuturor pachetelor de activiti ale
unui proiect, pe diferite perioade. Prin cumularea cerinelor de resurse se obine curba resurselor. La
planificarea resurselor proiectului se pot avea n vedere termenele de realizare cele mai timpurii sau cele mai
trzii ale pachetelor de activiti.
4. Determinarea cantitilor disponibile de resurse critice n organizaie.
Se determin cantitatea disponibil de resurs i se compar cu cerinele pentru acea resurs. Cantitatea
disponibil de resurs poate fi constant sau poate varia n timp. Cerinele de resurse pot fi mai mici sau mai
mari dect disponibilul.


Utilizarea
resurselor
t
1 2 3 4 5 6 7 8
25
20
15
10
5
Utilizarea
resurselor
t
1 2 3 4 5 6 7 8
25
20
15
10
5

Histograma resurselor


117
Utilizarea
resurselor
1 2 3 4 5 6 7 8
25
20
15
10
5
t
Utilizarea
resurselor
1 2 3 4 5 6 7 8
25
20
15
10
5
t

Supra-alocarea i sub-alocarea resurselor disponibile

5. Realizarea optimizrilor.
n condiiile deficitului de resurse este necesar o revizuire a planurilor proiectului. Prin amnarea
pachetelor de activiti, respectiv prin modificarea logicii de organizare a activitilor sau prin divizarea
pachetele de activiti se poate ncerca depirea deficitelor de resurse.
n continuare, exist posibilitatea de a suplimenta sau diminua oferta de resurse. Msuri posibile pentru
creterea ofertei de resurse de personal sunt, de exemplu, stabilirea unor stimulente pentru creterea
performanelor, prestarea de ore suplimentare sau utilizarea unor angajai temporari.
6. Planificarea asistat de calculator a resurselor.
Cele mai multe pachete software standard de managementul proiectelor dispun de un modul pentru
planificarea resurselor proiectului. Acesta face posibil diferenierea ntre cerinele de resurse la nceputul,
sfritul sau pe durata pachetului de activiti.


14. Managementul costurilor si finantarii proiectului

Un plan al costurilor este un model al unui proiect din perspectiva costurilor. Planuri ale costurilor pot fi
realizate pentru obiectele vizate, pentru atribuirile interne i pentru ntregul proiect.
Pentru realizarea corelrii sferei de cuprindere cu planificarea calendaristic i planificarea costurilor
proiectului trebuie utilizat o baz structural unitar n planificare. Aceast baz structural unitar este
reprezentat de planul structurii proiectului. De aceea, unitile de planificare a costurilor sunt pachetele de
activiti din planul structurii proiectului.
Pachetele de activiti individuale sunt acele uniti pentru care se planific costuri, pentru ca apoi s se
determine costurile efective. O structurare a costurilor conform planului structurii proiectului ofer
posibilitatea gruprii costurilor pachetelor de activiti dup anumite criterii i la diferite niveluri de
agregare.
Atribuirile interne sunt evideniate pe baza gruprii pachetelor de activiti dup domeniile de
responsabilitate. Calcularea costurilor atribuirilor interne permite stabilirea responsabilitii pentru acestea.
Pentru a se putea realiza controlul costurilor i a stabili rspunderea pentru acestea, structura planului
costurilor trebuie s coincid cu structura acestora din urm utilizat la urmrirea lor.
nsumarea costurilor la nivelul obiectelor vizate face posibil evidenierea efectelor pe care modificrile
sferei de cuprindere le au asupra costurilor.

118
Aceste relaii structurale ale planificrii costurilor proiectului sunt descrise n figura urmtoare.
n planificarea i controlul costurilor proiectului se pot utiliza pachete software pentru managementul
proiectelor, baze de date sau software pentru foi de calcul.

Planurile financiare ale proiectului sunt reprezentri tabelare i/sau grafice ale plilor pe parcursul
derulrii proiectului. ncasrile i plile n proiect pot fi reprezentate pe perioade, printr-o histogram, i
cumulat, printr-o curb.
La o planificare financiar care are acces la o reea CPM pot fi realizate histograme i curbe pentru diferitele
poziii n timp ale pachetelor de activiti.
Planurile financiare ale proiectului sunt utilizate la planificarea lichiditilor. Calculnd surplusul de cash-
flow pe perioade se poate planifica necesitatea i/sau disponibilitatea mijloacelor de finanare. Cerina
pentru mijloace suplimentare de finanare se manifest atunci cnd exist un surplus de pli ntr-o anumit
perioad. Cerinele suplimentare de finanare se pot acoperi din proiect.



119
MODUL III
ORGANIZATII ORIENTATE PE PROIECTE
15. Orientarea pe proiecte
Organizaiile orientate pe proiecte sunt caracterizate prin proiecte i programe. n acelai timp sunt startate,
conduse, ncheiate, respectiv ntrerupte, un numr de proiecte. Prin aceasta este stabilit o stare de echilibru
al fluxului, care s asigure dezvoltarea organizaiei i supravieuirea acesteia. Prin adoptarea orientrii pe
proiecte pot fi create posibiliti de investiii, care s creasc potenialul pentru desfurarea cu succes a
proiectelor i programelor.
Cu ct proiectele i programele unei organizaii orientat pe proiecte sunt mai diferite, cu att crete
complexitatea managerial. Aceasta depinde, pe de o parte, de dinamica i complexitatea fiecrui proiect i,
pe de alt parte, de relaiile dintre proiecte.
Organizaia orientat pe proiecte are urmtoarele caracteristici:
Management by Projects este o strategie organizaional explicit,
proiectele i programele sunt implementate drept organizaii temporare,
reele proiecte, lanuri proiecte i portofolii de proiect sunt obiecte de considerare ale
managementului,
managementul proiectului, managementul programului i managementul portofoliului sunt procese
de afaceri specifice,
asigurarea know how-ului prin grupuri de experi,
competena managementului proiectului este asigurat printr-un PM Office i de ctre un grup
pentru portofoliul de proiecte i
o nou paradigm a managementului, care este caracterizat prin munca n echip, orientarea
proceselor i empowerment.
Nu numai ntreprinderile, ci i subsistemele ntreprinderilor, ca de exemplu divizii, departamente i centre
de profit, pot fi privite drept organizaii orientate pe proiecte. n cele ce urmeaz, noiunile de ntreprindere
orientat pe proiecte i organizaie orientat pe proiecte sunt folosite drept sinonime.
O organizaie orientat pe proiecte este o organizaie care dispune de strategii, structuri i culturi specifice
pentru conducerea profesional a proiectelor, programelor, precum i a portofoliilor de proiecte. Crearea
unui organizational fit corespunztor ntre strategii, structuri i culturi reprezint o provocare managerial.

120
Organizaia orientat pe proiecte
Strategie:
Management by projects
Structuri:
Organizatii temporare si permanente
Cultur:
Noua paradigma de management
Organizaia orientat pe proiecte
Strategie:
Management by projects
Structuri:
Organizatii temporare si permanente
Cultur:
Noua paradigma de management

Necesitatea unui organizational fit n organizaia orientat pe proiecte
Organizaiile realizeaz n acelai timp proiecte pentru clieni interni i externi, proiecte mici, medii i mari
i proiecte cu obiective diferite.
de la pn la
desfurarea comenzilor, cercetare
i dezvoltare
desfurarea comenzilor, cercetare
i dezvoltare, realizarea ofertelor,
marketing, PR, dezvoltarea de
personal i de organizaie, investiii
n infrastructur
puine proiecte mari multe proiecte de mrimi diferite
i programe
mai ales proiecte pentru clieni
externi
proiecte cu clieni externi i
proiecte cu clieni interni
Trendul spre lucrul n proiecte
Printr-un management by projects sunt realizate obiective ale politicii resurselor umane. n proiecte pot fi
operaionalizate i integrate tehnici de leadership sau sisteme de management: Management by Objectives,
Management by Delegation, Management by Motivation etc.. Management by Projects utilizeaz drept
strategie managerial funciile de motivare i dezvoltare a personalului implicat n desfurarea proiectelor.
Munca n cadrul proiectelor este pentru muli colaboratori atractiv, deoarece proiectele
au n cele mai multe cazuri drept coninut procese de afaceri noi,
sunt provocatoare i integratoare din punct de vedere social, prin munca n echip,
fac posibil un anumit spaiu de libertate i stimuleaz creativitatea i
condiioneaz, pe baza limitelor lor temporale, feedback-ul i noi opiuni dup terminarea
proiectului.

121
Autoinstruirea n cadrul proiectelor este stimulat prin unitatea i delimitarea situaiilor-problem,
complexitatea lor i orientarea spre exterior.
Relevana marketingului corespunztor Management by Projects se determin n baza
efectelor externe ale proiectelor,
utilizarea managementului proiectului drept instrument de vnzare i
posibila punere pe pia a managementului proiectului, ca prestare de servicii pentru piee
interne i/sau externe ntreprinderii.
Prin definirea i realizarea proiectelor consolidate, multe ntreprinderi utilizeaz n mod implicit un
Management by Projects. O utilitate vizat a posibilitilor amintite mai sus presupune ns o
implementare explicit a Management by Projects i premise structurale i culturale corespunztoare n
organizaie.

16. Influente/constrangeri organizationale
Organizaia permanent este configurat pentru realizarea proceselor de afaceri recurente. Organizarea
structural i procesual trebuie s mpart n mod clar colaboratorilor sarcinile, competenele i
responsabilitile. De asemenea, organizaia trebuie s garanteze continuitatea n relaiile cu mediul su
relevant.
Conformarea la aceste obiective se poate face n mare msur printr-o organizare liniar stabil, de tip
ierarhic. Dimpotriv, o organizaie care realizeaz n mod continuu noi proiecte necesit o structur
organizatoric flexibil, de tip reea.
n principiu, organizaiile pot fi poziionate pe o scal ntre extremele organizaie abrupt, ierarhic i
organizaie plat, asemntoare unei reele. Ponderea muncii de rutin n cadrul proiectului determin
poziionarea organizatoric a acestuia. Chiar dac nu exist o poziionare optimal pentru o organizaie, se
poate constata un trend spre structuri mai plate, de tip reea.
n organizaiile cu o orientare pe proiecte redus, proiectele sunt implementate n mod suplimentar fa de
organizaia liniar. Prin implementarea proiectelor, aceast organizaie devine mai plat i mai flexibil.
Aceast aplatizare are loc printr-o mrire a marjei de comunicare i o (parial) diminuare a numrului
nivelelor ierarhice. Flexibilitatea ia natere i prin posibilitatea de a implementa sau de a dizolva din nou
organizaii (de proiect).
n organizaiile plate, de tip reea, procesele de afaceri sunt derulate n cadrul proiectelor. Un exemplu de
structur flexibil de tip reea este prezentat n urmtoarea organigram:

122






Aplatizarea organizrii ntreprinderilor prin proiecte
Specificul acestei structuri organizatorice const n prezentarea rolurilor, a relaiilor de comunicare i a
delimitrilor dintre echipe, proiecte i departamente, i nu n relaiile de subordonare.

16.1 Manageri funcionali
Pentru realizarea activitilor n cadrul proiectelor sunt necesare decizii i indicaii oferite de ctre
managerul proiectului, respectiv de ctre managerul funcional din cadrul organizaiei permanente.
Prin competena formal de a lua decizii i de a da indicaii se nelege un drept formal transferat unei
persoane aflate la conducere. nsrcinarea cu competene formale se poate efectua n forma oral sau scris.
Competena formal depinde de poziie.

Manager
de proiect
Manager
funcional
Membru al
echipei de proiect
Membru al
echipei de proiect
Manager
de proiect
Manager
funcional
Membru al
echipei de proiect
Membru al
echipei de proiect

Purttorii de roluri n cadrul realizrii unui pachet de activiti




P
M
Proiect
P
M
Proiect

123
Pentru proiectarea competenelor de a lua decizii i a da indicaii relevante organizrii unui proiect pot fi
folosite urmtoarele ase ntrebri:
Ce? Competena de executare a unor pachete de activiti i controlarea
cantitativ a realizrii rezultatelor.
Ct de
bine?
Competena de controlare calitativ a realizrii rezultatelor.
Cine? Competena de a decide care colaborator se ocup de rezolvarea
unui pachet de activiti.
Cum? Competena de a decide care metode, tehnici, mijloace etc. sunt
utilizate de colaboratori.
Cu ct? Competena de a stabili costurile proiectului i de a le controla.
Cnd? Competena de a stabili i controla termenele proiectului.
Distribuirea competenelor de a lua decizii i a da indicaii unui membru al echipei de ctre managerul
proiectului i un conductorul din organizaia permanent poate fi realizat n mod diferit. Astfel, rezult
diferite forme de baz ale organizrii proiectului, i anume: organizarea bazat pe influen, organizarea
pur i organizarea matriceal.
n cazul organizrii bazate pe influen, managerul proiectului exercit formal o funcie de conducere, fr a
avea dreptul de a lua decizii i a da indicaii. Toate drepturile formale se afl n cadrul departamentelor
organizaiei permanente, responsabile cu executarea pachetelor de activiti.
ntr-o organizare pur, managerul dispune de toate competenele formale asupra membrilor echipei.
Independena proiectului este susinut prin detaarea i gruparea membrilor proiectului din diferite
departamente funcionale.
Organizarea matriceal a proiectului se caracterizeaz printr-o mprire a drepturilor decizionale i de
ndrumare ntre managerul de proiect (ce? cnd? cu ct?) i managerul funcional din organizaia
permanent (cine? cum? ct de bine?).
mprirea drepturilor decizionale i de ndrumare din cadrul organizrii de tip matriceal a proiectului poate
fi prezentat prin intermediul unei organigrame de proiect. Din figura urmtoare reiese dubla subordonare a
membrilor echipei de proiect.


124
Managerul de
proiect A
Managerul de
proiect A
Proprietarul
proiectului A
Proprietarul
proiectului A
Producie
Producie
Achiziii
Achiziii
C D
C D
Marketing
Marketing
CEO
CEO
Managerul de
proiect A
Managerul de
proiect A
Proprietarul
proiectului A
Proprietarul
proiectului A
Producie
Producie
Achiziii
Achiziii
C D
C D
Marketing
Marketing
CEO
CEO

Organizarea matriceal
Avantaje Dezavantaje
! mprirea atribuiilor formale ntre
managerul de proiect i reprezentantul
echipei de proiect din organizaia
permanent
! Coordonarea de ctre managerul de
proiect a diverilor experi din
departamentele funcionale
! Mobilizarea flexibil a personalului (nu
exist probleme la ncetarea activitii sau
de reintegrare)
! Experii prelucreaz n interiorul
grupelor aceleai idei, existnd posibilitatea
de a schimba preri, pentru asigurarea
know-how-ului
! "Conflictul constructiv" intenionat, prin
subordonarea dubl a membrilor echipei de
proiect
! Nu exist o concentrare total
asupra proiectului, o identificare
restrns cu proiectul
! O mare presiune pentru
nelegerea organizrii de ctre cei
implicai (de exemplu, aceast dubl
subordonare)
! Nevoia de a soluiona acest
"conflict constructiv" intenionat, mari
eforturi ale managementului pentru
nelegere i asigurarea armoniei


Avantaje i dezavantaje ale organizrii matriceale a proiectului
Prin distribuirea diferit a atribuiilor ntre managerul de proiect i managerul funcional se obine
organizarea de tip matriceal a proiectului. Este posibil ca managerului de proiect s i se ofere dreptul de a
alege membrii echipei de proiect. Fundamental este, n cadrul organizrii matriceale a proiectului,
comunicarea direct ntre managerul proiectului i membrul echipei de proiect. Dac aceast comunicare cu
membrii echipei de proiect nu se face direct, ci doar indirect, prin intermediul managerului funcional,
atunci posibilitile de coordonare ale managerului de proiect sunt considerabil limitate.


125
16.2 Managementul grupurilor de experi
Organizarea matriceal a proiectelor este un model de organizare a proiectelor din anii 60. n aceast
organizarea a proiectelor se folosete iniial o organizare tradiional, ierarhic, care delimiteaz funcia de
conducere de cea de execuie. Funcia de conducere se mparte ntre managerul proiectului i managerul
funcional al membrilor echipei proiectului.
Conform noilor concepte organizatorice ca, de exemplu, Lean Management, executanii pot lua decizii,
astfel c procesul de luare a deciziilor poate fi accelerat, angajaii pot fi motivai i se poate asigura o
orientare mai puternic spre client n cazul proceselor de afaceri.
Transpunerea termenului Empowerment n proiectarea organizaiei proiectului reprezint o dezvoltare a
organizrii matriceale a proiectului. ntr-o organizaie empowered nu sunt mputernicii doar membrii
echipei proiectului, ci i echipa proiectului i proiectul n ansamblu.

mputernicirea membrilor echipei proiectului
mputernicirea membrilor echipei de proiect are loc prin transferul dreptului CUM? i CT DE BINE? de la
managerul funcional (ef al membrului echipei proiectului din organizaia permanent) la membrul echipei
de proiect. Membrul echipei proiectului poate astfel s decid, n cadrul normelor ntreprinderii, asupra
formei de ndeplinire a muncii i s rspund de rezultatele acesteia. Fiecare membru al echipei proiectului
i poate susine obiectivele n faa managerului sau a celorlali membrii ai echipei n timpul edinei sau a
workshopurilor.
Pentru c exercitarea dreptului de a lua decizii s fie clar, trebuie schimbat denumirea rolului deinut de
managerul funcional din ef de departament n manager al grupului de experi. Acest manager al
grupului de experi nu mai este un superexpert care trebuie s ia toate deciziile referitoare la context n
numele membrului echipei de proiect, ci este managerul unui grup cu diferii experi calificai.
Managerul
proiectului
Managerul
grupului de
experi
Membrii echipei
proiectului
Membrii echipei
proiectului
Ce?
Cnd?
Ct?
Cine?
Cum?
Ct de bine?
Managerul
proiectului
Managerul
grupului de
experi
Membrii echipei
proiectului
Membrii echipei
proiectului
Ce?
Cnd?
Ct?
Cine?
Cum?
Ct de bine?

mputernicirea membrilor echipei proiectului
n cazul n care este necesar colaborarea intern a unui manager de departament sau a unui manager al
grupului de experi ntr-un proiect, mai ales n cazul proiectelor interne, atunci stau la dispoziie toate
rolurile, ncepnd cu cel al membrului echipei de clieni, pna la cel al membrului echipei de proiect. Exist
i calitatea de membru ntr-un consiliu de conducere, care poate fi, eventual, folositoare proiectului. n cazul
n care colaborarea intern nu este necesar, atunci managerul departamentului i managerul echipei de

126
experi sunt privii ca fiind relevani pentru securitatea succesului proiectului i trebuie informai prin
intermediul marketingului proiectului.

16.3 Manageri de produs i de proces
Pentru a asigura utilitatea organizatoric a proiectelor, trebuie s se departajeze, s se fac o difereniere
ntre procesele de afaceri care nu se preteaz de cele care se preteaz utilizrii proiectelor. Trebuie definite
organizaiile adecvate derulrii proceselor specifice. Aceste organizaii pot fi structuri permanente sau chiar
grupuri de lucru temporare.
Structurile permanente ale unei ntreprinderi orientat pe proiecte sunt departamentele centrelor de profit i
cele ale centrelor de servicii, respectiv alte departamente. Departamentele sprijin, pe de o parte, proiectele
i programele i, pe de alt parte, execut procese de rutin. Procesele de rutin sunt procese strategice de
afaceri pe termen scurt i de mici dimensiuni, efectuate destul de des; sunt procese de aprovizionare, de
producie i de contabilitate.
Grupurile de lucru sunt grupuri stabilite temporar, formate din 3 pn la 8 persoane, cu scopul ndeplinirii
unor probleme speciale. Problemele tipice ale acestor grupuri de lucru sunt, de exemplu, analiza punctelor
slabe dintr-un proces de afaceri, crearea unui concept de marketing sau mbuntirea calitii unui proces de
afaceri (cercurile de calitate). Grupurile de lucru sunt introduce, de cele mai multe ori, pe termen scurt i
acioneaz ca proiecte mai puin formale.
Prin diferenierea organizaiilor reclamate de realizarea proceselor de afaceri incompatibile proiectelor i
programelor, este posibil promovarea unui management diferit al personalului. Att pentru proiecte i
programe, ct i pentru organizaii permanente, sunt necesare diferite direcii de carier, cursuri i sisteme de
plat i de motivare. Profesionalismul efecturii proceselor de afaceri incompatibile proiectelor poate fi
asigurat de un management corespunztor al proceselor.
Prin termenul de proces, privind importana sa organizatorico-economic, se nelege totalitatea activitilor
integrate, funcionale, a cror
intrri
valoare adugat
rezultat
sunt msurabile i prin care se creeaz un produs i/sau un serviciu ce corespunde cerinelor clienilor
interni i/ sau externi. Un proces este format dintr-o serie de proceduri clar delimitate, pentru mai multe
entiti-poziii ale organizaiei, respectiv mai multe organizaii. Procesele sunt construcii sociale. Procesele
au drept elemente procedurile, deciziile i relaiile dintre acestea.
Un proces se deruleaz orizontal prin una sau mai multe organizaii. Definiia proceselor organizaionale
presupune luarea n considerare a procedurilor partenerilor cu care se colaboreaz. Managementul
proceselor conine: planificarea, organizarea i controlul proceselor. Astfel, trebuie s rezulte o viziune
integrativ a procesului, o orientare spre munca n echip, o concentrare asupra competenelor de baz, o
eliminare a procedurilor care nu adaug valoare i o minimizare a costurilor proceselor.

127
Pentru managementul fiecrui proces trebuie numit un proprietar al procesului i, eventual, o echip
managerial. Membrii echipei manageriale sunt reprezentani ai domeniilor care se ocup cu derularea
procesului. Activitatea echipei manageriale const n reflectarea i optimizarea unui proces i derularea
acestuia.
Managementul proceselor const i n organizarea de edine sau workshop-uri cu toi membrii echipei i cu
reprezentanii elementelor de mediu relevante.

16.3.1 Produse i tehnologii
Realizarea proiectelor presupune asigurarea legturii ntre proiect/program i organizaie n ceae ce privete
produsele i tehnologiile.
Proiectele pot fi folosite pentru crearea i schimbarea produselor i serviciilor oferite. Selectarea i
schimbarea tehnologiilor este o problem strategic normal a conducerii proiectului. Dezvoltarea de
produse sau tehnologii noi n producie i distribuie trebuiesc la rndul lor conduse, precum proiectul.
Echipa proiectului de management pentru acest tip de project tribute neles ca rezultatul dezvoltrii
procesului, precum i a rolului rezulatatelor conduse.
Ciclul de via al produselor i serviciilor este condus de managementul produselor i serviciilor. Unitile
organizaiei permanate sunt responsabile de managementul produselor, serviciilor sau facilitilor.
Contextul tehnologic prevede posibilitatea crerii dovezilor i soluiilor inovatoare pentru produse, servicii,
sub-sisteme noi i mbuntite.
Proiect de meninere a produselor i/sau tehnologiei este parte a standardului organizaiei obligat s se
supun standardelor i ghidurilor pe care le folosete organizaia. Uneori proiectele sunt folosite pentru a
experimenta noi sisteme, produse i tehnologii. Dac acestea dovedesc a fi avantajoase organizaiei trebuie
s decid implementarea lor. Proiectul iniial servete ca pilot. Acest proiect distribuie sisteme, produse sau
tehnologii ce intenionau a fi utilizate n activitatea economic fiind o posibilitate important pentru
strategia activitii economice.
Proiect este administrat pentru distribuirea bugetului n vederea recuperrii costurilor scznd complet
cheltuielile i nglobnd creterile productivitii i/sau reducerea minii de lucru. Managerul proiectului
trebuie s fie contient cteodat de cerinele conflictelor privind performana sistemelor, livrabilele, timp,
costuri, venituri i riscuri. El trebuie s neleag valoarea, economia, profitabilitatea, viabilitatea,
compatibilitatea, schimbrile viitoare, soluionarea i nlocuirea aspectelor de fezabilitate a analizelor
proiectului. El este documentat i se conduce prin procesul activitii economice.
Managerul proiectului trebuie, de asemenea s contientizeze aplicarea, livrarea sau implementarea
sistemului, produselor i/sau tehnologiilor n prile importante ale organizaiei permanente. Acest lucru i
implic pe cei preocupai n :
sisteme, produse, tehnologii i uurina managementului
vnzarea i marketingul dac permite sistemelor, produselor si/sau tehnologiilor s se lipeasc n
organizaie

128
cooperarea calitii standardelor, sistemelor, produselor i tehnologiilor privind arhitectura

16.4 Aspecte financiar-contabile
Managementul financiar este responsabil de asigurarea fondurilor necesare pentru proiect pe o cale
resonsabil i oportun. Managerul de proiect trebuie s furnizeze managementului financiar al organizaiei
informaii despre cerinele financiare ale proiectului i s coopereze pentru a da posibilitatea accesului la
fonduri, pentru verificarea plilor i controlul folosirii fondurilor.
n unele proiecte managerul de proiect trebuie s organizeze fondurile i investiiile i trebuie s neleag i
s evalueze beneficiile financiare obinute din proiecte n rile unde proiectul este realizat sau pentru o
surs extern. n marile organizaii funcia trezoreriei ar implica toate aspectele financiare similare
proiectului.
Fiecare proiect poate utiliza metode particulare de finanare. Marea infrastructur industrial a proiectului
similar cu ingineria civil i cu crearea proiectului, particular n rile slab dezvoltate acioneaz pe baza
urmtoarelor tipuri de finanare: Form-Ctig-Funcionare-Transfer (BOOT) i Form-Funcionare-
Transfer-Organizaie (BOT).
BOOT i BOT reprezint modele de implementare a unei singure organizaii sau unui singur consoriu, care
permit realizarea proiectului i livrabilelor. Prin aceste modele sunt schiate, asigurate resurse i utilizate
rezultatele proiectului pe o perioad predeterminat de timp.
O serie de proiecte publice (de exemplu, proiecte de infrastructur pentru spitale sau coli) trebuiesc
finanate prin Parteneriat Public-Privat (PPP), costurile, riscurile i eventualele beneficii ale proiectului fiind
mprite. PPP este o metod de distribuire a serviciilor publice i a infrastructurii proiectului.
Contabilitatea include planurile privind costurile i funcionarea contabilitii-financiare a organizaiei.
Veniturile i datoriile arat ordinea clar prevzut a numerarului i a solvabilelor organizaiei (n prile
relevante ale organizaiei). Managerul de project trebuie s neleag sistemul de management financiar i s
poat folosi propriile metode i interpretri ale indicatorilor referitori la sistemul de impozitare, s realizeze
analizele finanziare ale diferitelor alternative de plan, ntre o latur a proiectului i ntregul proiectul.
Raporturile financiare ale proiectului sau programului trebuie ntotdeauna s se refere la linia de baz a
finanelor prezente n cazul activitii economice. Conducerea i controlul bugetului proiectului influeneaz
managementul financiar al organizaiei.

16. Aspecte juridice
Reprezint influena legilor i regulilor n proiecte i programe. In perspectiva contextului, este important s
se limiteze vulnerabilitatea legal (riscul de iniiere a unor aciuni legale impotriva proietului) i
consolidarea reputaie de a conduce activiti economice n mod legal i n manier etic.

129
Limitarea expunerii legale necesit bani i timp n aprarea ta n cazul n care cineva te d n judecat i tu
nu poi aduce napoi banii cheltuii pe avocai decat dac tu catigi cazul.
Proiectul, programul i portofoliul de proiecte trebbie s i asume realizarea acestor eforturi
Pai posibili ai procesului de limitare a expunerii legale sunt:
1. Pregtirea din punct de vedere legal (elaborarea de standarde i ghiduri potrivite organizaiei sau
portofoliilor)
2. Iniierea proceselor pentru implementarea standardelor i ghidurilor potrivite n organizaie sau n
portofolii, precum i in proiecte evaluate i programe fa de standarde i fa de ghiduri
3. Cercetarea i descrierea aspectelor legale relevante pentru organizaie sau pentru protofoliile de proiecte,
care trebuiesc aplicate n proiecte sau programe
4. Conducerea contarctelor asociate proiectului sau programului
5. Rspunderea pentru organizarea eficient a muncii
6. Rspunderea pentru revendicri privind tulburri, discriminri sau pentru neperformani
7. Documentarea leciilor nvate i oferirea de feedback pentru leciile nvate

16.6 Sntate, securitate, siguran i mediu
n proiecte majoritatea problemelor legate de sntate, securitate, siguran i mediu sunt acoperite de
reglarea i definirea standardelor, de funcionare a procedurilor care minimizeaz riscurile la un nivel
considerat acceptabil din punct de vedere al organizaiei, publicului i sistemului legal.
Managerii de proiect trebuie s asigure respectarea acestor standarde care fac posibil minimizarea
posibilittii producerii accidentelor n care sunt implicai oameni, defectarea echipamentelor sau poluarea
mediului, standarde care adesea sunt specifice tipului de proiect.
De asemenea managerul de proiect trebuie s asigure inspecia regular pentru conformitate.
Managerul de proiect trebuie s se implice personal n probleme ca stress i oboseala din rndul membrilor
echipei i ar trebui s se asigure dac ei au o munc grea, nu muncesc multe ore sau s fie ntrebai dac
muncesc prea mult.
Rezultele proiectului nu trebuie s ridice riscuri pentru sntatea utilizatorilor. n dispunerea acestor puncte,
utilizatorul trebuie s se asigure c nu sunt riscuri prea mari pentru sntate.
Managerul de proiect este responsabil de anticiparea i detectarea oricrui risc de securitate a proiectului.
Mijloacele folosite cuprind analiza riscurilor, planificarea msurilor de risc i controlarea situaiilor
referitoare la nclcarea instruciunilor i dezvoltrii msurilor prevenite mpotriva oricrei activiti ilegale
precum hoie, furt, abuz, sabotaj.
Aspectul de siguran privete protecia populaiei mpotriva morii sau a vtmrii majore pe parcursul
realizrii, n utilizarea rezultatelor i n punerea n funciune a organizrii. Un risc formal i un studiu al
operabilitii trebuie realizate pentru a determina problemele siguranei existente i modul n care aceste
aspecte trebuie tratate.

130
Pentru siguran i pentru securitate este de ajutor s faci distincia ntre probleme i risc, ntre infrastructura
organizaiei i informare, ntre proprietatea intelectual i rezultatele acesteia aplicabile populaiei.
In prezent se constat o cretere a importaniei mediului, prin acutizarea unor probleme precum nclzirea
global, poluarea, epuizarea resurselor naturale. Aceti factori au nevoie s fie luai n calcul n toate fazele
proiectului, n folosirea rezultatelor.
Echipa de proeict trebbie s ia atent n consideraie materiale pe care s le utilizeze, ct de mult energie
este nevoie s produc, de ct de mult dioxid de carbon sau de ct de mult emisie de alte gaze de ser, s
evite risipirea materialelor, reciclarea materialele. n folosirea produselor, trecuie s se ia n considerare
influena acestui proces asupra mediului nconjurtor.
Procesele de audit intern i extern trebuie s acopere toate problemele legate de sntate, securitate,
siguran i mediu ale organizaiei.


17. Managementul programelor
Managementul unui program reprezint un proces de afaceri al organizaiilor orientate pe proiecte care
cuprinde sub-procesele: demararea programului, coordonarea programului, controlul programului,
marketingul programului, eventual depirea unei discontinuiti i ncheierea programului. Procesul de
management al programului corespunde fundamental cu procesul de management al proiectului. i
programele trebuie demarate, pe baza unei atribuiri, controlate i ncheiate. Datorit importanei ridicate,
marketingul programului ar trebui neles ca un sub-proces propriu al managementului programului i nu ca
n managementul proiectelor, ca parte a proceselor de demarare, coordonare, control sau nchidere.
Atribuirea programului de ctre echipa proprietarilor programului managerului de program este evenimentul
de demarare a programului. Aprobarea programului de ctre echipa proprietarilor programului reprezint
sfritul formal al programului.
Managementul programului trebuie realizat suplimentar managementului fiecrui proiect al programului.
Asigurarea unui Big Programme Picture, planificarea i controlul obiectivelor programului, a termenelor
i a bugetului programului i a riscurilor programului, configurarea relaiilor program-mediu, proiectarea
organizrii programului i a culturii programului reprezint instrumente pentru integrarea proiectelor ntr-un
program. n desfurarea proiectelor trebuie asigurat respectarea unor standarde de coninut i a
standardelor de managementul proiectelor. Prin managementul programelor sunt legate proiectele unui
program.


131
Demararea
programului
Atribuirea
programului
Controlul
programului
Rezolvarea unei
discontinuiti n
program
ncheierea
programului
Accept area
programului
Coordonarea
continu a
programului
Marketingul
programului


17.1 Programe
Programul reprezint un concept social. Programul este utilizat n cadrul organizaiilor orientate pe proiecte
pentru realizarea unui proces de afaceri unic, de mare ntindere, care este de importan strategic ridicat i
limitat n timp. Un program reprezint deci o organizaie temporar creat pentru realizarea unor procese de
afaceri cu caracteristici specifice.
Proiectele care alctuiesc un program servesc la realizarea obiectivelor programului. De exemplu,
programele, n sens organizatoric, pot s aib ca obiective: prestarea de servicii, crearea unei noi
infrastructuri (un program de construcii sau de IT) sau crearea unei noi organizaii (program de
reorganizare). Exemple de programe sunt prezentate n tabelul urmtor.

Numele programului Obiectivul Programului Compania
Ofensiva grilor Revitalizarea a 40 de gri
austriece
Cile ferate austriece
LKS 2000 Reorganizarea clinicilor din
landul Salzburg
Clinicile landului Salzburg
Statoil SAP Implementarea SAP n
concernul Statoil
Statoil
program I austria Iniiativa austriac de
management al proiectelor
PROJEKTMANAGEMENT
GROUP i Projekt

132
Management Austria
STAR 2000 Migrarea sistemelor SW de
la Lufthansa i AUA
Austrian Airlines
e-Banking & e-
Brokerage
Stabilirea de firme de
e-Banking i e-Brokerage
ANB AMRO
Simfonie Fuzionarea Bawag-PSK Bawag/PSK
Zi de zi, termenul de program este utilizat foarte diferit. nti, trebuie definit termenul organizaia
programului. De aceea, programul anul de investiii sau punctele de greutate strategice ale unei ntreprinderi
nu reprezint programe n sens organizatoric. Cu att mai puin un program TV sau un program software.
Programele sunt o nou posibilitate de difereniere n managementul organizaiilor orientate pe proiecte. n
practic, termenul de proiect este folosit i pentru organizaii temporare care ar trebui manageriate ca
programe. Pentru a face vizibil diferena n cuprindere i n complexitate a acestor organizaii, unele
ntreprinderi le denumesc total project sau proiect major i le manageriaz ca pe un proiect. Astfel, sunt
prevzute urmtoarele poteniale organizatorice care rezult din diferenierea dintre proiecte i programe:
Diferenierea dintre echipa proprietarilor programului i echipa proprietarilor proiectului;
Utilizarea de diferite echipe ale proprietarilor pentru diferite proiecte ale programului;
ncurajarea autonomiei proiectelor unui program de execuie prin dezvoltarea culturilor specifice
proiectelor i crearea relaiilor cu mediile specifice proiectelor;
nlocuirea structurii ierarhice a unui proiect major cu mai multe sub-proiecte pentru o organizaie
plat a programului;
Asigurarea reglrii clare a limbajului, evitarea denumirii nepopulare de manageri de sub-proiecte;
Reducerea complexitii unui proiect major prin crearea mai multor organizaii de proiect mai mici,
uor de vizualizat i
Crearea mai multor documentaii de proiect mai uor de vizualizat i a unei documentaii integrate
reduse a programului n locul documentaiei unui proiect mare.

Sub-
proiect A
Sub-
proiect C
Sub-
proiect B
Proiect

Structura ierarhic a proiectelor majore (proiecte i sub-proiecte)
Utilizarea managementului programelor n organizaiile orientate pe proiecte asigur calitate mai bun,
costuri reduse, durate de desfurare mai mici i mai puine riscuri n programe.


17.2 Orientarea pe programe

133
Diferena esenial ntre proiecte i programe const n proiectarea lor organizatoric. Aceast posibilitate de
difereniere presupune contientizarea proiectelor i programelor, drept organizaii temporare.
Elementele de organizare a programelor sunt, pe de o parte, proiectele programului i, pe de alt parte,
rolurile specifice n program, adic echipa proprietarilor programului, managerul de program, eventual
experi ai proceselor, echipa programului i programm office. Rolurile n program i relaiile dintre ele pot fi
vizualizate n organigrama programului.
Echipa proprietarilor programului nsrcineaz managerul de program i program office-ul cu realizarea
programului. Deciziile strategice ale managementului de program, de exemplu: alegerea proiectelor care s
fie demarate, modificarea prioritilor programului i definirea strategiilor fundamentale ale programului,
fa de elementele de mediu relevante ale programului sunt luate de ctre echipa proprietarilor. Echipa
proprietarilor programului decide i asupra aspectelor referitoare la proiectele, aspecte care depesc
posibilitile de decizie ale echipei programului, respectiv ale echipei proprietarilor proiectului i ale
managerului de proiect.
Echipa
proprietarului
proiectului
Manager de
program
Birou
program
Proiect 1
Proiect X
Proiect 2
Proiect Y
Echipa de
program
Manager
de proces
Organizaia
programului
Echipa
proprietarului
proiectului
Manager de
program
Birou
program
Proiect 1
Proiect X
Proiect 2
Proiect Y
Echipa de
program
Manager
de proces
Organizaia
programului

Organigram standard de program
Echipa proprietarilor trebuie s fie constituit din conducerea domeniilor eseniale ale ntreprinderii
influenate de program. Nu trebuie s cuprind mai mult de patru persoane. Un membru al echipei
proprietarilor trebuie nominalizat drept partener de discuie (comunicare, legtur) al managerului de
program. O echip extins a proprietarilor poate cuprinde i membri ai partenerilor proiectului i ai
furnizorilor importani.
mpreun cu experii de proces i cu programm office-ul, managerul de program este responsabil de
realizarea obiectivelor programului. El asigur ndeplinirea profesional a procesului de management al
programului. Datorit cerinelor ridicate de management i marketing, n programe este recomandat
constituirea unui programm office pentru susinerea operativ a managementului de program. Aceasta
reprezint o contribuie important pentru asigurarea succesului programului. n programm office sunt
instituionalizate activitile integrative de management al programului care trebuie realizate i este creat o
Home Base. n programm office stau la dispoziie parteneri de dialog pentru fiecare proiect i
reprezentani ai elementelor de mediu relevante.

134

18. Managementul portofoliului de proiecte

Obiectivul general al managementului portofoliului de proiecte este optimizarea rezultatelor portofoliului de
proiecte. Nu optimizarea rezultatelor proiectelor individuale, ci optimizarea rezultatelor portofoliului de
proiecte este vizat. Acest obiectiv poate intra n conflict cu optimizarea rezultatelor proiectelor.
n diferitele procese de afaceri ale managementului portofoliilor de proiecte sunt urmrite diferite obiective
detaliate. Obiectivele centrale ale atribuirii unui proiect, respectiv program sunt: alegerea investiiilor
corecte i a formei adecvate de organizare. Obiectivele coordonrii portofoliului sunt: coordonarea
obiectivelor proiectelor portofoliului, coordonarea resurselor interne i externe utilizate n proiecte,
organizarea nvrii de la i ntre proiecte, precum i stabilirea prioritilor proiectelor. Obiectivul
conectrii n reele a proiectelor este crearea de sinergii ntre proiectele din reea.
Procesele de afaceri pentru managementul portofoliilor de proiecte sunt: atribuirea unui proiect, respectiv a
unui program, coordonarea portofoliului i cuplarea proiectelor n reele. Managementul unui lan de
proiecte este vzut drept o form specific de cuplare n reele a proiectelor. Atribuirea unui proiect,
respectiv a unui program, trebuie vzut drept un proces al managementului portofoliilor de proiecte
deoarece decizia de a demara un nou proiect sau program nu trebuie luat izolat, ci n contextul portofoliului
de proiecte nou format.
Activitile de integrare a proiectelor i programelor n portofolii, reele i lanuri de proiecte sunt realizate
de uniti permanente de organizare, specifice organizaiei orientate pe proiecte, respectiv: grupul pentru
portofoliul de proiecte, PM Office i grupul de experi.
Diferitele puncte de vedere referitoare la coordonarea portofoliului de proiecte apar datorit suprapunerii n
timp a unor proiecte n execuie i a programelor planificate i a relaiilor dintre acestea.
Obiectivele coordonrii portofoliilor de proiecte constau n asigurarea corespondenelor dintre obiectivele
strategice ale organizaiei care le implementeaz, precum i n optimizarea rezultatelor portofoliului de
proiecte. Astfel, obiectivele coordonrii portofoliului de proiecte pot intra n conflict cu obiectivele
proiectelor individuale.
Coordonarea portofoliilor de proiecte urmeaz obiective interne i externe. Proiecte diferite, care sunt
realizate pentru acelai client, trebuie s corespund strategiei pe termen lung a clientului i caracteristicilor
de baz ale comportamentului su.
Achiziiile de servicii oferite pentru diferite proiecte de ctre aceeai furnizori pot conduce la optimizarea
condiiilor de achiziie. Resursele interne i externe folosite n proiecte trebuie coordonate i corelate cu
prioritile diferitelor proiecte.
Controlul structurii portofoliilor de proiecte, controlul riscurilor portofoliilor de proiecte, precum i leciile
nvate din diferite proiecte conduc la elaborarea de noi obiective. Chiar i eventualele ntreruperi ale unor
proiecte din motive strategice reprezint un obiectiv al coordonrii portofoliilor de proiecte.

135
18.1 Portofoliu de proiecte
Un portofoliu de proiecte reprezint mulimea tuturor proiectelor unei organizaii orientate pe proiecte. n
portofoliu se ine cont de toate proiectele actuale (i eventual planificate) la data actual. Dac organizaiile
orientate pe proiecte au multe proiecte n portofoliul lor (de exemplu, mai mult de 100 proiecte) este
folositor a crea mai multe portofolii pentru diferitele tipuri de proiecte (de exemplu, proiecte realizate pe
baz de contract i alte tipuri de proiecte).
ntr-un portofoliu de proiecte pot fi incluse fie toate proiectele unei organizaii, fie doar o parte dintre
acestea.
Proiectele pot fi mprite, dup natura lor, astfel: portofoliul de proiecte pentru elaborarea ofertelor,
proiecte realizate pentru clieni, portofoliul de proiecte coninnd proiectele de dezvoltare a produselor etc.
Numrul de proiecte din portofoliul de proiecte, obiectivele i mrimea lor, precum i stadiul n care se
gsesc proiectele se modific n permanen. Demararea de noi proiecte i ncheierea unor proiecte
determin o mare dinamic a portofoliului de proiecte. Structurile portofoliilor de proiecte, adic tipurile de
proiecte din portofoliu, felul relaiilor dintre proiecte, relaia proiectelor individuale cu mediul nconjurtor,
durata, costul i riscul proiectelor etc. rmn relativ constante. Deoarece organizaiile care se ocup cu
dezvoltarea de proiecte se ocup de proiectele n curs de realizare, portofoliile de proiecte nu sunt strict
determinate n timp, ci se ntind pe durata de via a acestor organizaii.
Portofoliul de proiecte este un instrument central de integrare n organizaiile care se ocup de
implementarea de proiecte.
Diferenierea organizatoric rezultat din definirea granielor proiectelor i ale programelor va genera o
confruntare cu punctul de vedere integrat.

18.1.1 Structura portofoliului de proiecte
Permite realizarea analizei unui portofoliu de proiecte n scopul:
realizrii unei viziuni de ansamblu a tuturor proiectelor ce aparin de portofoliu
evidenierii asemnrilor i deosebirilor dintre aceste proiecte
evidenierii caracteristicilor sinergetice sau concureniale intre proiecte
Analiza portofoliilor de proiecte are loc periodic, n funcie de dinamica portofoliilor. Se fac i analize
asupra portofoliului de proiecte n momentul de demarare, la data de oprire sau ntrerupere a proiectului,
pentru a se stabili consecinele acestora asupra portofoliului. Analiza consecinelor ntreruperii sau opririi
unui proiect permite transferul de know-how, schimburi de personal, alocarea resurselor eliberate pentru alte
proiecte etc.
Exist mai multe posibiliti de vizualizare a structurii portofoliului de proiecte, precum: liste, matrici ale
portofoliului, diagrame cu bare, tabele etc.

136
Lista portofoliului de proiecte
n lista portofoliului de proiecte, proiectele pot fi grupate dup diferite criterii. Diferenele relevante pot fi
coninutul (oferte, proiecte executate pentru clieni, proiecte de dezvoltare de produs) i diferitele grade de
concretizare (proiecte de concepie sau de execuie).

Diagrama cu bare a portofoliului de proiecte
Obiectivul analizei termenelor unui portofoliu de proiecte este stabilirea duratei i termenelor de execuie a
proiectelor, precum i relaiile generate de aceste termene ntre proiecte. Duratele i termenele de execuie a
proiectelor pot fi sortate, n cadrul unei diagrame cu bare, dup tipul proiectelor.

Modelele matricelor de portofoliu
Prin modelele matricelor de portofoliu se pot vizualiza proiectele din portofoliul de proiecte. Combinaiile
de criterii posibile pentru realizarea matricei sunt, de exemplu, profitul i riscul, valoarea capitalului i
riscul, costurile i beneficiile, durata i riscul.
Contributia
financiara
F
E
C
A
B
R D
mare
mic
ridicat
scazut Risc
Contributia
financiara
F
E
C
A
B
R D
mare
mic
ridicat
scazut Risc

Matricea contribuie financiar risc pentru portofoliul de proiecte
executate pentru clieni

18.2 Orientarea pe portofolii de proiecte
Un portofoliu de proiecte este mulimea tuturor proiectelor unei organizaii orientate pe proiecte. Un
portofoliu de proiecte corespunde unei abordri.
Pentru integrarea proiectelor i programelor, precum i pentru managementul lanurilor de proiecte,
portofoliilor de proiect i reelelor de proiecte se folosesc uniti organizaionale permanente specifice ale
organizaiei orientate pe proiecte, adic PM Office, Portofolio Group i Adunarea Experilor.

137
programe (de exemplu, un proiect de concepie urmat de un program de realizare).
Portofoliile de proiecte, reelele de proiecte i lanurile de proiecte nu reprezint organizaii, precum
proiectele i programele, ci sunt clustere de mai multe organizaii.
Prin definirea i realizarea proiectelor consolidate, multe ntreprinderi utilizeaz n mod implicit un
Management by Projects. O utilitate vizat a posibilitilor amintite mai sus presupune ns o
implementare explicit a Management by Projects i premise structurale i culturale corespunztoare n
organizaie.
Managementul personalului are o importan central pentru promovarea realizrii reelelor i comunicrii
n cadrul organizaiilor orientate pe proiecte.
Pe de o parte, trebuie realizate activitile de ncrcare a personalului, precum cele de alocare a diferitelor
roluri indivizilor, n diferite proiecte. Pe de alt parte, trebuie realizate activiti speciale de management,
precum: comunicarea informaiilor privind strategiile companiei i relaiile ntre proiecte i organizarea
nvrii n portofoliul de proiecte.
Prin descentralizarea activitilor de integrare n organizaia orientat pe proiecte, calificrile cerute
persoanelor care exercit un rol cresc. Sunt cerute un mod de gndire integrativ, potenial de rezolvare a
conflictelor i calificri multiple.
Cerina de gndire holistic, integrativ prezint o importan deosebit n organizaiile orientate pe
proiecte, ntruct proiectele i programele, portofoliile de proiecte i reelele de proiecte conin entiti care
sunt concomitent pri ale organizaiei n ansamblu. De aici decurge necesitatea unui mod de gndire comun
la diferite niveluri de abstractizare, pentru asigurarea trecerii de la parte la ntreg.
Managerii organizaiilor orientate pe proiecte trebuie s dein un potenial ridicat de management al
conflictelor. Diferenierea organizaional ntre proiecte i programe creeaz diverse conflicte structurale
care trebuie s fie soluionate prin realizarea activitilor integrative.
Complexitatea proiectelor i programelor i ipoteza deinerii simultane a mai multor roluri reclam ca
angajaii s fie calificai pentru execuia de activiti multiple. Modul n care managerul de proiect se
percepe pe sine nu se poate limita numai la execuia activitilor de management al proiectului, ci include
frecvent realizarea de activiti de cercetare a pieei i a desfacerilor pentru organizaie, derivate posibil din
proiect.

18.3 Grup de management de portofoliu
Grupul portofoliului de proiecte reprezint o structur de comunicare specific, permanent, a organizaiilor
orientate pe proiecte. ncepnd de la un numr de 200-300 angajai i 15-20 proiecte desfurate simultan,
organizaiile ating un grad de complexitate care face necesar un organism specializat de management al
portofoliului de proiecte. n aceste cazuri, trebuie acordat o atenie corespunztoare gestionrii
portofoliului de proiecte, prin nfiinarea unui grup al portofoliului de proiecte. n organizaii mai mici,
aceste sarcini pot fi preluate de conducerea ntreprinderii, n cadrul ntrunirilor acesteia.

138
n cazul organizaiilor orientate pe proiecte, responsabilitatea pentru atribuirea unui proiect, respectiv
program, i pentru coordonarea portofoliului de proiecte poate reveni grupului portofoliului de proiecte.
Acesta se subordoneaz direct conducerii organizaiei orientate pe proiecte, aceasta lund decizii de natur
strategic. Grupul portofoliului de proiecte este mputernicit s ia decizii, nefiind doar un organism cu rol
consultativ pentru conducerea ntreprinderii.
Dei organigramele adesea nu cuprind structurile integrative, precum cercul de conducere al unei
ntreprinderi, se recomand reprezentarea grupului portofoliului de proiecte n organigram, datorit
importanei sale strategice.
Membrii grupului portofoliului de proiecte trebuie s fie cadre de conducere ale organizaiei orientate pe
proiecte cu responsabilitate de ansamblu i orientare strategic. Membri tipici ai grupului portofoliului de
proiecte sunt, de exemplu, conductorii domeniilor Marketing, Financiar, IT i Organizare. n organizaiile
orientate pe proiecte de dimeniuni medii pot fi inclui n grupul portofoliului de proiecte i anumii membri
ai managementului. Unul dintre membri va fi nominalizat ca purttor de cuvnt al grupului portofoliului de
proiecte.
De exemplu, un grup al portofoliului de proiecte dintr-o ntreprindere austriac de telecomunicaii const
din cinci cadre de conducere ale acelor departamente active cu precdere n proiecte (Financiar, Construcia
reelei, Marketing, IT i Call Center) i managerul PM Office. Purttorul de cuvnt al grupului este
managerul departamentului financiar. Grupul se ntrunete sptmnal, n edine de 2-4 ore, pentru
managementul portofoliului de proiecte.
Depinznd de numrul i complexitatea proiectelor coordonate, pot fi necesare mai multe grupuri ale
portofoliului de proiecte ntr-o organizaie orientat pe proiecte. Un astfel de grup poate gestiona un numr
maxim de 50 pn la 80 proiecte. Diferenierile dintre grupuri pot fi fcute dup domeniile ntreprinderii
(centre de profit) sau dup tipurile proiectelor.
De exemplu, o ntreprindere austriac de construcii industriale cuprinde trei grupuri de portofoliu de
proiecte, unul pentru proiecte externe, unul pentru proiecte de dezvoltare de produs i unul pentru proiecte
de personal, organizare i marketing. Pentru a asigura armonizarea deciziilor acestor trei grupuri, anumite
cadre de conducere fac parte simultan din mai multe grupuri.
Grupul portofoliului de proiecte trebuie sprijinit de PM Office n pregtirea, derularea i ncheierea
edinelor de coordonare. n special realizarea rapoartelor privind portofoliul de proiecte poate fi preluat de
un PM Office. Birourile de acest tip ofer astfel servicii referitoare att la managementul proiectelor i al
programelor, ct i la managementul portofoliului de proiecte.

139
18.4 Tehnici de management al portfoliului de proiecte
Metodele eseniale pentru managementul portofoliilor proiectelor sunt prezentate n tabelul urmtor.
Metode de atribuire a proiectului, respectiv programului
Propunere de investiie obligatoriu
Investment Portfolio Score Card opional
Analiza Business Case sau analiza cost-beneficiu obligatoriu
Delimitarea proiectului obligatoriu
Propunere de proiect obligatoriu
Atribuirea proiectului obligatoriu
Metode pentru coordonarea portofoliului de proiecte
Baza de date a portofoliului obligatoriu
Project Portfolio Score Card obligatoriu
Alte rapoarte de management a portofoliilor de proiecte opional
Propuneri de proiecte obligatoriu
Rapoarte de progres al proiectelor obligatoriu
Metode pentru legarea n reele a proiectelor
Workshop pe tema respectiv opional
Grafica reelei de proiecte opional
Rapoarte ale portofoliului de proiecte opional
Rapoarte de progres al proiectelor opional
Activitile de integrare a proiectelor i programelor n portofolii, reele i lanuri de proiecte sunt realizate
de uniti permanente de organizare, specifice organizaiei orientate pe proiecte, respectiv: grupul pentru
portofoliul de proiecte, PM Office i grupurile de experi.

19. Departament de managementul proiectelor

Organizaiile se dezvolt, n privina orientrii pe proiecte, n mai multe faze. Iniial sunt derulate cteva
proiecte, ca excepie. Apoi are loc o cretere continu a numrului de proiecte i programe derulate n
paralel. Metodologiile de lucru n proiecte i de management al proiectelor depind n mare msur de
persoanele implicate. Exist o cultur a managementului proiectelor i programelor cu amprent individual.
Un management formalizat al portofoliului de proiecte nu exist n aceast faz.
Odat cu creterea nsemntii proiectelor i programelor n organizaii apare o cerere de unificare a
metodologiilor aplicate n proiecte i programe i a metodologiilor de asigurare a calitii n managementul
proiectelor i programelor. Apare, de asemenea, necesitatea unei perspective a portofoliului de proiecte i a
raportrilor privind portofoliul de proiecte. n cadrul introducerii formale a managementului proiectelor i
programelor se nfiineaz adesea i un birou de management al proiectelor (PM Office). PM Office-ul
reprezint competenele instituionalizate de management al proiectelor, programelor i portofoliilor de
proiecte.

Obiectivul unui PM Office este asigurarea unui management profesional al proiectelor, progamelor i al
portofoliului de proiecte n organizaia orientat pe proiecte. Competenele individuale, colective i
organizatorice necesare trebuiesc dezvoltate de ctre PM Office.

140
Prin punerea la dispoziie a mijloacelor auxiliare pentru managementul proiectelor i programelor i prin
suportul oferit managementului, PM Office contribuire la atingerea obiectivelor proiectelor i programelor.
Prin meninerea continu a bazei de date a portofoliului de proiecte, realizarea de rapoarte de portofoliu i
comunicarea lor adecvat se aduce i o contribuie la optimizarea portofoliului de proiecte.
Un non-obiectiv al PM Office este preluarea rolurilor echipei proprietarilor proiectului i managerului de
proiect n proiecte.
Viziunea despre sine a PM Office este cea a unui ofertant de servicii, nu a unui controlor. Serviciile PM
Office sunt descrise n figura J1.6. Catalogul cuprinde un maximum al serviciilor ce pot fi oferite de PM
Office. Unele dintre acestea pot avea loc n manier virtual.
"Suportul de management pentru proiecte i programe" poate cuprinde urmtoarele servicii:
sprijinul la utilizarea software-ului de management al proiectelor pentru elaborarea planurilor
proiectelor,
moderarea i documentarea edinelor de proiect,
elaborarea rapoartelor de progres i de ncheiere a proiectelor,
crearea unei pagini web a proiectului etc.
Baza de cunotine de management al proiectelor trebuie s conin, separat pe tipuri de proiecte,
documentaia actualizat de management a proiectelor ncheiate, rapoarte de progres i de ncheiere i
"lessons learned" din domeniul managementului proiectelor.

Servicii ale PM Office
Servicii de management al proiectelor i programelor
Punerea la dispoziie a auxiliarelor PM
$ Punerea la dispoziie mijloacelor auxiliare de management al proiectelor (ghid,
formulare etc.)
Management-Support i asigurarea calitii managementului
$ Management-Support pentru proiecte i programe
$ Organizarea consultanei n management, auditrii managementului i a unei
eventuale evaluri a proiectelor i programelor
nvare PM individual i colectiv
$ Organizarea de cursuri de management al proiectelor i programelor i a
antrenamentului managerilor proiectelor i programelor
nvare PM organizaional
$ Meninerea unei baze de cunotine de management al proiectelor
$ Benchmarking al competenelor de management al proiectelor i programelor
Marketing PM
$ Marketing pentru managementul proiectelor i programelor din organizaie
$ Crearea i meninerea unei pagini web a PM Office
Servicii pentru managementului portofoliilor de proiecte
Punerea la dispoziie a mijloacelor auxiliare

141
$ Punerea la dispoziie a mijloacelor auxiliare pentru managementul portofoliilor de
proiecte (ghid, formulare etc.)
Atribuirea unui proiect / program
$ Verificarea calitii propunerilor de proiecte i investiii
Coordonarea portofoliului de proiecte
$ Meninerea unei baze de date a portofoliului de proiecte
$ Elaborarea rapoartelor privind portofoliul proiectelor
$ Participarea i consemnarea minutelor edinelor de coordonare a grupului
portofoliului de proiecte
Reele de proiecte
$ Provocarea i contribuirea la conectarea proiectelor n reele
$ Asigurarea continuitii n managementul lanurilor de proiecte
Catalogul serviciilor care pot fi oferite de PM Office


Mijloace auxiliare pentru managementul proiectelor i programelor
$ Ghiduri i formulare pentru managementul proiectelor i programelor,
$ Planuri de proiect standard,
$ Ghiduri i formulare pentru consultan i auditarea managementului proiectelor i
programelor,
$ Perspectiva de carier n managementul proiectelor i programelor,
$ Programe educaionale standard de management al proiectelor,
$ Infrastructur IT (Software PM, portaluri de proiect) i instrumente de moderare,
$ Pagina web a PM Office,
$ PM Reference Cards.
Mijloace auxiliare pentru managementul portofoliilor de proiecte
$ Ghiduri i formulare pentru managementul portofoliilor de proiecte,
$ Standarde pentru propuneri de investiii i propuneri de proiecte,
$ Infrastructur IT pentru managementul portofoliilor de proiecte (software specializat),
$ Rapoarte standard privind portofoliul de proiecte.
Mijloace auxiliare posibile ale PM Office

Un PM Office permanent este diferit de unitile temporare Project Office i Programme Office. PM Office
ndeplinete, ca unitate organizatoric integrativ, servicii pentru organizaia orientat pe proiecte ca ntreg,
n timp ce Project Office, respectiv Programme Office ofer servicii pentru un singur proiect, respectiv
program.





142

20. Maturitatea organizatiei orientate pe proiecte
Analiza competenelor la nivelul organizaiei orientate pe proiecte se poate face cu instrumentul de
cuantificare a maturitii organizaiei orientate pe proiecte. Pe baza unui chestionar bine structurat, experii
interni i externi organizaiei evalueaz "maturitatea organizaiei orientate pe proiecte".
Chestionarul pentru analiza maturitii este structurat pe baza proceselor de afaceri ale organizaiei orientate
pe proiecte. Suplimentar ntrebrilor de evaluare a competenelor organizaionale de derulare a acestor
procese, n chestionar se regsesc date eseniale despre organizaia considerat. Astfel, sunt colectate date
despre numrul i tipurile proiectelor i programelor derulate.
Pentru fiecare proces este analizat maturitatea, pornind de la ntrebrile din chestionar. Majoritatea
ntrebrilor se refer la managementul proiectelor, acesta fiind procesul central al organizaiei orientate pe
proiecte. De asemenea, managementul programelor i asigurarea calitii managementului n proiecte i
programe sunt analizate pe larg (conform urmtoarei figuri).
0
20
40
60
80
100
Atribuirea
proiectelor sau programelor (3 intrebari)
Managementul proiectelor
(27 intrebari)
Managementul programelor
(12 intrebari)
Asigurarea calitatii
managementului
proiectelor si programelor
(9 intrebari)
Coordonarea
portofoliului de proiecte
(4 intrebari)
Retele de proiecte
(3 intrebari)
Managementul personalului
in OOP (6 intrebari)
Proiectarea organizationala
a OOP (5 intrebari)
0
20
40
60
80
100
Atribuirea
proiectelor sau programelor (3 intrebari)
Managementul proiectelor
(27 intrebari)
Managementul programelor
(12 intrebari)
Asigurarea calitatii
managementului
proiectelor si programelor
(9 intrebari)
Coordonarea
portofoliului de proiecte
(4 intrebari)
Retele de proiecte
(3 intrebari)
Managementul personalului
in OOP (6 intrebari)
Proiectarea organizationala
a OOP (5 intrebari)

Diagram "pnz de pianjen" pentru ilustrarea maturitii unei organizaii orientate pe proiecte
ntrebrile din fiecare grup de ntrebri au pondere egal. Dac, de exemplu, un grup conine 5 ntrebri,
fiecare va avea o pondere de 20%. Ponderarea grupurilor de ntrebri depinde de importana acordat
proceselor n organizaia orientat pe proiecte. Grupul de ntrebri de "Managementul proiectelor" are o
pondere de 20%, iar celelalte grupuri au fiecare o pondere de 10%. Aceast ponderare este important
pentru calcularea indicatorului de maturitate.
La baza instrumentului de evaluare a maturitii organizaiei orientate pe proiecte" st un algoritm de trasare
a "suprafeei de maturitate" n diagrama "pnz de pianjen" i de calcul al indicatorului de maturitate.
Pentru interpretarea rezultatelor analizei trebuiesc considerate att procesele luate individual, ct i n
corelaie. Astfel, de exemplu, coordonarea portofoliului de proiecte poate avea loc doar pe baza unui
management profesional al proiectelor.

143
Rezultatele analizei pot fi comparate, prin benchmarking, cu gradul de maturitate al altor organizaii
orientate pe proiecte. Ele pot fi interpretate n corelare cu rezultatele interviurilor i analizei documentaiei.

20.1 Competene organizaionale n managementul proiectelor
Utilizarea proiectelor pentru realizarea proceselor mari, relativ unice, cu mare importan strategic
presupune, pe lng competene individuale i competene corespunztoare ale organizaiei orientate pe
proiecte.
Ca faze ale dezvoltrii competenelor unei organizaii orientate pe proiecte putem considera nfiinarea i
evoluia organizaiei orientate pe proiecte.
Conform unei concepii tradiionale, msurile de dezvoltare organizaional se refer la organizarea
structural i la organizarea proceselor, la cultura organizaiei i la structurile de personal. ntr-o abordare
sistemic, pe lng acestea trebuiesc luate n considerare i modificrile strategiilor, serviciilor i
produselor, infrastructurii i relaiilor cu mediul. Obiectele vizate de dezvoltarea organizaiei orientate pe
proiecte reprezint deci caracteristicile de identitate ale acesteia. Conform obiectivelor avute n vedere,
trebuie planificat volumul modificrilor n cadrul proiectrii procesului de dezvoltare a organizaiei (vezi
tabelul de mai jos).
Caracteristica de identitate Obiecte vizate n procesul de dezvoltare
Strategia organizaiei ! Management by projects
Servicii ! Managementul proiectelor i programelor ca element
de difereniere la realizarea serviciilor sau ca servicii
separate.
Organizare structural ! PM Office; Grupul portofoliului de proiecte; Grupuri
de experi;
! Considerarea sarcinilor de management al proiectelor
i programelor la descrierea rolurilor cadrelor de
conducere.
Procese de afaceri i elemente
auxiliare
! Managementul proiectelor i programelor,
! Asigurarea calitii managementului n proiecte i
programe,
! Managementul portofoliului de proiecte,
! Auxiliare: formulare i liste de verificare.
Personal ! Traseu de carier n managementul proiectelor,
! Dezvoltarea personalului de management al
proiectelor.
Infrastructur ! Software pentru managementul proiectelor i
programelor,

144
! Software pentru managementul portofoliului de
proiecte,
! Materiale de moderare; spaii de lucru.
Relaii cu mediul ! Relaii cu clieni, parteneri, furnizori etc.
Buget ! Buget pentru PM Office,
! Buget pentru dezvoltarea personalului
! Buget pentru consultan i auditare PM
Obiecte vizate n procesul de dezvoltare al organizaiei orientate pe proiecte
Msurile de dezvoltare a unei organizaii orientate pe proiecte pot conduce la modificri continue sau
discontinue. Dac msurile de dezvoltare vizeaz doar cteva caracteristici de identitate este vorba de o
dezvoltare continu. Nu au loc modificri culturale majore. Un exemplu l constituie msurile de instruire n
domeniul managementului proiectelor sau introducerea unui software pentru managementul proiectelor.

20.2 Modele de maturitate
Organizaia orientat pe proiecte este caracterizat prin urmtoarele procese de afaceri specifice:
managementul proiectelor,
managementul programelor,
asigurarea managementului calitii n proiecte i programe,
atribuirea unui proiect, respectiv program,
coordonarea portofoliului de proiecte,
asigurarea legturilor ntre proiecte,
managementul personalului n organizaia orientat pe proiecte i
proiectarea organizaional a organizaiei orientat pe proiecte.

n cadrul atribuirii unui proiect, respectiv program, trebuie fundamentat decizia derulrii proiectului,
respectiv a programului, este luat decizia de investiie i, n cazul n care aceasta este pozitiv este
efectuat delegarea pentru derularea proiectului, respectiv a programului.
Procesul managementului proiectului ncepe cu atribuirea unui proiect i se sfrete odat cu acceptarea
proiectului de ctre echipa proprietarilor. Procesul const n subprocese: demararea proiectului, coordonarea
proiectului, controlul proiectului, eventual n depirea unei discontinuiti i ncheierea proiectului. n mod

145
analog, managementul programului const n subprocesele: demararea programului, coordonarea
programului, controlul programului, eventual depirea unei discontinuiti i ncheierea programului.
Pentru asigurarea calitii managementului proiectului, respectiv a managementului programului, se pot
utiliza procese de consultan i auditare ale managementului.
n procesul coordonrii portofoliului de proiecte, se decide dac proiectele sunt iniiate sau dac sunt
ntrerupte, sunt stabilite prioriti ntre proiecte i este realizat coordonarea resurselor interne i externe
utilizate. Procesul de asigurare a legturilor ntre proiecte permite obinerea sinergiilor n reeaua de
proiecte.
Departament
Domeniul B
Grup de
experi 3
Grup de
experi 4
Consiliu de
conducere
Departament
Departament
Domeniul A
Grup de
experi 1
Grup de
experi 2
Proiecte,
Programe
Departament
Departament
Servicii
PM Office
Departament
Proiecte,
Programe
Proiecte,
Programe
Grupul pentru
portofoliul
de proiecte
Departament
Domeniul B
Grup de
experi 3
Grup de
experi 4
Consiliu de
conducere
Departament
Departament
Domeniul A
Grup de
experi 1
Grup de
experi 2
Proiecte,
Programe
Departament
Departament
Servicii
PM Office
Departament
Proiecte,
Programe
Proiecte,
Programe
Grupul pentru
portofoliul
de proiecte

Organigrama organizaiei orientate pe proiecte
Managementul resurselor umane n organizaia orientat pe proiecte conine modul de gndire, dispoziia i
dezvoltarea (n continuare) a resurselor umane ale proiectului. Drept resurse umane ale proiectului sunt
considerai toi colaboratorii unei organizaii orientat pe proiecte, care reprezint rolurile de proprietar al
proiectului i programului, manager de proiect, respectiv manager de program, membru n cadrul
proiectului, respectiv programului.
Proiectarea organizaional a organizaiilor orientate pe proiecte cuprinde stabilirea unui PM Office, a unui
grup pentru portofoliul de proiecte i a unui grup de experi, crearea de ghiduri i formulare pentru
managementul proiectelor i programelor i pentru managementul portofoliilor de proiecte, precum i
realizarea de planuri standard de proiect.
Aceste procese specifice pot fi reprezentate ntr-un model de maturitate al unei organizaii orientate pe
proiecte.


146

Modelul de maturitate al organizaiei orientate pe proiecte
20.3 Excelena n managementul proiectelor
Modelul excelenei n proiecte reprezint un concept deschis i adaptabil, fiind compatibil cu diferite
abordri n managementul proiectelor. Modelul are la baz abordarea managementului calitii totale (TQM
Total Quality Management), fiind n continu dezvoltare ca urmare a experienei echipelor de proiect i a
organizaiilor orientate pe proiecte.
Cerinele de baz ale aplicrii modelului sunt urmtoarele:
- Satisfacia clienilor. n cadrul organizaiilor proiectelor cu management performant, clientul
deine un rol hotrtor. Clientul decide asupra modului n care este perceput calitatea. O echip de
proiect trebuie s neleag perfect nevoile i dorinele clientului.
- Perfecionarea i motivarea angajailor. Potenialul angajailor poate fi pe deplin valorificat
numai n condiiile asigurrii unei atmosfere deschise, bazate pe ncredere.
- Parteneriatul cu furnizorii. O relaie client-furnizor bazat pe ncredere i cooperare aduce
avantaj ambelor pri.
- Leadership. Liderii asigur formarea culturii organizaiei i mobilizeaz resursele pentru obinerea
unor rezultate de excepie. De aceea, prezena leadership-ului n organizaie i proiecte este
obligatorie.
- Responsabilitatea social. Orice organizaie trebuie s contientizeze faptul c nu poate lua nici o
decizie eficient dac se izoleaz de mediu. Etoca i responsabilitatea social trebuie s joace un rol
important n toate deciziile organizaiei.
- Procese i fapte/. Activittile se desfoar i sunt conduse sub form de procese, existnd n
permanen preocuparea de mbuntire a acestora. Posibilitatea de realizare a acestor mbuntiri
este determinat de faptele i cuantificrile realizate pe baza unor msurri clare.
- Rezultatele. Pentru a obine rezultate de excepie, cerinele tuturor prilor implicate trebuie s fie
armonizate.
Managementul
0
2
4
6
8
10
Atribuirea unui
Managementul programelor
Asigurarea calitii managementului
-
Coordonarea
Reele de proiecte
Proiectarea
Managementul proiectelor

147
Pe baza acestor cerine de baz au fost definite nou criterii de evaluare a gradului n care proiectul
evolueaz spre realizri deosebite.. Structura de evaluare asociat modelului este n mod special simpl.
Obiectivul introducerii acestui model este de a oferi un standard care s ofere sprijin n practic pentru
realizarea unui management de excelen n proiecte, i nu de a se impune un alt model la mod, cu
complicate i multiple abordri teoretice i de terminologie. Organizaiile care deja aplic principiile
managementului calittii totale (TQM) vor adopta i aplica cu uurin acest model.
Modelul excelenei n proiecte grupeaz criteriile de evaluare n dou seciuni i anume:
A. Managementul proiectului: Cum este proiectul? Cum este el condus?
B. Rezultatele proiectului: Ce se realizeaz prin proiect? Ce rezult?
Criteriile din cadrul seciunii Managementul proiectului permit evaluarea gradului n care procedurile
(procesele) de management din proiect sunt excelente, n timp ce criteriile din seciunea Rezultatele
proiectului au n vedere stabilirea gradului n care rezultatele sunt excelente.
Modelul excelenei n proiecte reprezint un instrument managerial pentru echipele de proiect care le
permite s identifice i s aplice soluii de mbuntire. Prin utilizarea soluiilor identificate, calittaea
proiectelor se va mbunti. Faptul c modelul poate fi aplicat pentru proiecte din diferite domenii
stimuleaz comparaiile cu diferite proiecte i utilizarea experienei externe pentru obinerea succesului n
proiecte.














148
Lista acronime

Acronim Explicatie
GPM Asociaia germana de managementul proiectelor
PMI Project Management Institute
ISO Asociatia internationala de standardizare
ICB International Competence Baseline
RGC Firma de consultanta RGC
WBS Work Breakdown Structure
SW Software
HW Hardware
ICT Tehnologia informatiei si comunicatiilor
R&D Cercetare - dezvoltare
WP Pachet de activitati
NPO Organizatie nonprofit
CASE-Computer-
Aided Asistare de catre calculator
FOCUS PM Eveniment de managementul proiectelor
SWOT
Analiza puncte tari, puncte slabe, oportunitati si
amenintari
ACB Analiza cost-beneficiu
IPMA
Asociaia Internaional pentru Managementul
Proiectelor
PM - OFFICE Biroul de managementul proiectelor
AIPM Institutul Australian pentru Managementul Proiectelor
RegPM Registered Project Manager
PM BoK Project Management Body of Knowledge
PRINCE2

de la OGC The UK Office of Government Commerce

ERP Sistem informatic integrat
CPM Metoda analizei drumului critic
AoA Activitati pe arce (Activities on Arcs)
TPT Durata proiectului (Total project time)
PPP Parteneriat Public-Privat
TQM
Managementul calitatii totale (Total Quality
Management)










149

Bibliografie

Nr. Crt Autori Titlul lucrrii Editura, an

1. Asociatia Project
Managagement
Romania
Managementul proiectelor.
Glosar,
Editura Economica,
2002
2. Bibu Nicolae, Brnda
Claudiu
Managementul prin proiecte Ed. Mirton, Timioara,
2000
3. Bodea C. Bodea V,
Intorsureanu I, Pocatilu
P, Lupu R., Coman
Daniela
Managementul proiectelor Editura Inforec,
Bucureti, 2000
4. Cazacu Sebastian Organizare i resurse umane n
proiecte, support curs
MIP, ASE Bucuresti,
2004
5. Covrig Mircea Managementul proiectelor ED. Printech,
Bucureti, 2001
6. Dne Adrian Managementul proiectelor Ed. Disz Tipo, Braov,
2001
7. Gogoae Daniela,
Manoliu Mihai
Managementul proiectelor de
mediu
Ed. *H*G*A*,
Bucureti, 2000
8. Gareis, R Happy projects! Editura ASE, 2006
9. Luc Van Looveren,
Cristina Rou, Iuliana
Mihalcea
Primii pai n elaborarea i
derularea cu succes a unui
proiect. Indrumar
CCIR Euro Info
Centre, 2002
10. IPMA Icb, versiunea 3.00 IPMA
11. Mocanu Mariana,
Schuster Carmen
Managementul proiectelor.
Cale spre creterea
competitivitii
Ed. All Beck,
Bucureti, 2001
12. Oprea Dumitru Managementul proiectelor:
teorie i cazuri practice
Ed. Sedcom Libris,
Iai, 2001
13. Postvaru Nicolae Managementul proiectelor Ed. Matrix, Bucureti
2002
14. Protean Gabriela Managementul prin proiecte:
metode clasice i moderne-
Instrumente software
Ed. Orizonturi
Universitare,
Timioara, 2001
15. Rdoi Valentina Elaborarea i managementul
proiectelor
Bucureti, 2003
16. Radu Victor, Curteanu
Doru
Managementul proiectelor de
construcii
Ed. Economic,
Bucureti, 2002
17. Scarlat Cezar, Galoiu
Horia
Managementul proiectelor
(PCM)
Bucureti, 2002
18. Stoian Marian Pilotajul proiectelor de
investiii n administraia
Colecia de
administraie public,

150
public Ed. Economic,
Bucureti, 2002
19. Szuder Andrei Managementul proiectelor.
Ghid pentru proiectarea i
managementul proiectelor
europene de cooperare
Ed. Bren, Bucureti,
2001
20. Vrtopeanu Gabriel,
Dante Ctlin
Managementul ciclului de
proiect - Manual
Institutul European din
Romnia, 2003