Sunteți pe pagina 1din 12

Principiile generale ale organizării și funcționării sistemelor cibernetice în

corelație cu funcțiile managementului.


Sistemele cibernetice au, pe lângă proprietățile general sistemice (sistem dinamic, sistem
deschis, sistem de dimensiuni mari, sistem complex) și o serie de proprietăți specifice, care le
conferă distincție față de alte tipuri de sisteme. Aceste proprietăți, care conferă sistemelor
cinbernetice specificitate, sunt următoarele: legea varietăţii necesare (legea lui Ashby); legea
conexiunii inverse (Wiener); principiul sinergiei (Hacken); principiul complementarităţii
externe; legea raportului entropie / sintropie.
Se prezintă, în continuare, aceste principii în corelație cu funcțiile managementului.

1. Legile sistemelor cibernetice în cadrul funcției de planificare

1.1. Legea varității necesare în cadrul funcției de planificare

În cadrul procesului de planificare principalele constrângeri sunt:

• Condițiile în care organizația își va desfășura activitatea;

• Obiectivele organizației și mijloacele necesare atingerii lor;

• Procedurile ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate.


Mai mult decât atât, în procesul de previziune (în special a producției) o firmă trebuie să
decidă cât de multă muncă, mașini, energie, materii prime ș.a. va utiliza în procesul de producție.
Astfel în dependență de nivelul tehnologic al firmei, de costurile obținerii anumitor inputuri și de
obiectivele fixate în planificare se va alege o anumită combinație de inputuri (varietate suficientă la
intrare) ce va determina outputul (varietatea la ieșire). Cu cât deciziile în cadrul planificării vor fi
mai riguros stabilite (varietatea constrângerilor va fi mai mare) cu atât gradul de îndeplinire a
obiectivelor va fi mai mare (varietatea comportamentelor va fi mai mică).

1.2. Legea conexiunilor inverse în cadrul funcției de planificare

Una dintre cerințele realizării planificării este suplețea în executarea planului. Astfel orice
modificare profundă a condițiilor (externe sau interne) care au fost avute în vedere la elaborarea
planului trebuie să atragă după sine ajustarea corespunzătoare a acestuia, adică trebuie avute în

1
vedere interacțiunile elementelor ce au o influență asupra activității firmei (apartenența acesteia în
cadrul buclelor feedback).
Planificarea ofertei agregate pe piața bunurilor și serviciilor, precum și a cererii pe piața
inputurilor (factorilor de producție), presupune existența a două bucle feedback principale: una între
piața bunurilor și serviciilor și firmă, iar cealaltă între piața factorilor de producție și firmă.
Prima buclă feedback are rolul principal de a adapta permanent producţia firmei la cerinţele
pieţei bunurilor şi serviciilor, exprimate, în esenţă, prin cantitatea de bunuri şi servicii cerută şi de
preţurile de piaţă. Desigur că la aceste cerinţe esenţiale se pot adăuga cele legate de calitatea
produselor, modernitatea lor, service-ul oferit, etc.
Pe baza preţurilor de piaţă ale produselor, firmele îşi formează oferta de produse care este
trimisă pe piaţă, participând la formarea ofertei agregate a acesteia. Prin vânzarea produselor pe
piaţă, firma primeşte venitul total care, evident, depinde ca mărime de modul în care oferta firmei a
satisfăcut o parte cât mai mare din cererea agregată a pieţei. Ciclul se reia, firma realizând o nouă
ofertă de produse folosind o parte din venitul obţinut în perioada anterioară şi utilizând informaţia
conţinută în preţurile de piaţă ale produselor.
A doua buclă feedback este utilizată de firmă pentru a-şi adapta producţia la oferta de
factori de producţie existentă. Pornind de la programul de producţie al perioadei respective şi de la
preţurile inputurilor pe piaţa factorilor de producţie, firma lansează cereri de factori. Aceste cereri
formează, pe piaţa factorilor de producţie, o parte din cererea totală de factori. Firma primeşte, în
urma acestei cereri, anumite cantităţi de factori care permit realizarea unei anumite cantităţi de
produse destinate vânzării pe piaţă. Altfel spus, bucla feedback formată cu piaţa factorilor de
producţie acţionează ca o restricţie la bucla formată cu piaţa bunurilor şi servicilor, ea permiţând
realizarea unei cantităţi mai mari sau mai mici de produse, în funcţie de cantitatea de inputuri ce
poate fi achiziţionată de către firmă.

1.3. Principiul sinergiei în cadrul funcției de planificare

Un concept tot mai frecvent întâlnit în literatură, care respectă principul sinergiei în cadrul
unui sistem economic cum este firma, este gestiunea previzională, care presupune întrebuințarea
sistematică, la nivelul tuturor factorilor decizionali dintr-o întreprindere a unui complex de
previziuni.
În această accepțiune, previziunea nu mai este o funcție aparte a întreprinderii exercitată de
un personaj eliberat de alte sarcini și implicit de greutățile activității practice. Ea nu se suprapune

1
activităților de aprovizionare, vânzare, financiare, de personal etc. ci, face parte din fiecare dintre
ele, ameliorând procesele decizionale la toate nivelele și în toate compartimentele. Astfel efectul
emergent al previziunii în cadrul gestiunii previzionale este mult mai mare decât efectul sinergic al
previziunii ca funcție independentă în cadrul întreprinderii.

1.4. Principiul complementarității externe în cadrul funcției de planificare

Întreprinderea interacționează cu mediul extern printr-o serie de conexiuni de natură


materială, informațională, financiară, umană. Astfel structura și funcționarea firmei ca subsistem al
sistemului cibernetic superior acestuia (mediul) sunt influențate în mod decisiv de calitatea
mediului.
În situația optării pentru o anumită metodă de previziune trebuie avută în vedere
interacțiunea cu mediul și anume criteriile de stabilitate și sensibilitate a metodei, ele reflectând
modul în care fiecare metodă reacționează la principalele modificări pe care le suferă fenomenul
analizat într-o perioadă dată ca urmare a unor schimbări profunde, de tendință (ex: schimbarea
sensuluide evoluție a cursului valutar) și a unor schimbări întâmplătoare (variații aleatoare).

1.5. Legea raportului entropie/sintropie în cadrul funcției de planificare

Previziunile elaborate științific, sunt singurele mijloace pe care managerul le are la dispoziție
pentru a evita risipa de resurse. Firesc, anticiparea unor evoluții nu poate fi făcută cu mare precizie,
sunt totdeauna imperfecte și au un anumit grad de incertitudine, chiar și așa sunt preferabile
ignorării acestora. De aceea, în faza de previziune, întreprinderea trebuie sa dispuna de informațiile
necesare în vederea fundamentării acesteia, cu cât entropia informațională este mai mică cu atât
cantitatea de informație acumulată este mai mare și, deci, sintropia informațională crește, prin
urmare crește exactitatea previziunilor.

2. Legile sistemelor cibernetice în cadrul funcției de organizare

2.1. Legea varității necesare în cadrul funcției de organizare

O organizare eficientă se poate alcătui numai plecând de la obiectivele organizației, de la


procesele care se desfășoară pentru realizarea lor, prin cunoașterea și studierea elementelor sale

1
constitutive. Proictarea structurii organizatorice pentru organizații noi, precum și reproiectare
acesteia pentru cele existente, parcurge anumite etape, ce se succed logic și anume:

1. Stabilirea activităților;
2. Stabilirea volumului de muncă pentru realizarea activităților și a posturilor necesare;
3. Constituirea compartimentelor;
4. Elaborarea organigramei;

5. Elaborarea regulamentului de organizare și funcționare;


6. Evaluarea eficienței structurii organizatorice.
Toate acestea se manifestă sub formă de costrângeri în vederea obținerii unei variații cât mai
mici a outputului. Respectându-le se va obține o structură organizatorică perfect adaptată
activităților întreprinderii în cauză.

2.2. Legea conexiunilor inverse în cadrul funcției de organizare

În abordarea legii conexiunilor feedback, interacțiunile dintre elementele unui sistem sunt
mai importante decât elementele însăși. La fel și în cazul organizării, mai concret în cadrul structurii
organizatorice a întreprinderii este mult mai important sistemul de legături structurale între
elementele structurii organizatorice decât elementele însăși. Ansamblul legăturilor structurale
determină o rețea a canalelor de transmitere a informațiilor. Este importantă respectarea principiului
economiei de legături, ce constituie expresia cerințelor de eficiență a structurii organizației în
ansmblul ei, presupunând în esență:

- Organizarea unui flux informațional caracterizat prin vehicularea unui volum minim necesar
de date, care să asigure informarea completă, directă, operativă a tuturor factorilor și, în
consecință, eliminarea lucrărilor inutile sau a celor executate ăn paralel;

- Apropierea managementului de execuție prin constituirea unei structuri suple, cu un număr


minim de niveluri ierarhice;

- Asigurarea unei corespunzătoare delegări de atribuții și autoritate;

- Asigurarea unității de comandă, potrivit căreia fiecare lucrător trebuie sa aibă un singur șef
direct, de la care primește sarcini și căruia îi raportează îndeplinirea lor.

1
Structura organizatorică reprezintă însăși acea buclă feedback.

2.3. Principiul sinergiei în cadrul funcției de organizare

Organizarea se regăsește la toate nivelurile de conducere. Într-o firmă este nevoie atât de o
abordare de ansamblu (sinergică) a organizării cât și organizarea compartimentală. Prima se referă la
elaborarea structurii organizatorice și a sistemului informațional al întreprinderii, este exercitată de
conducerea superioară a întreprinderii și este o premiză fundamentală a însăși eficienței procesului
de conducere în ansamblul lui. La elaborarea organizării de ansamblu este luată în considerare
organizarea la nivel de compartiment, adica aducerea fiecărui compartiment de muncă, prin
mobilizarea tuturor resurselor de care dispune (materiale, financiare și umane), este realizată, în
principal, la nivelele medii și inferioare, dată fiind obligativitatea luării în considerare a specificului
proceselor de muncă din fiecare compartiment în parte.

2.4. Principiul complementarității externe în cadrul funcției de organizare

Din perspectiva corelațiilor cu mediul exterior, firma nu mai apare ca o entitate cu un singur
scop și o entitate decizională, ci ca o coaliție a unor grupuri diferite având scopuri multiple și fiind
multidecizională, de aceea și organizarea activităților trebuie sa țină seama de aceste corelații. În
cazul relațiilor cu piața de bunuri și servicii, funcția de organizare tinde să concentreze toate
resursele materiale și financiare de care dispune în vederea satisfacerii într-o măsură cât mai mare a
cererii pentru produsele acesteia. În cazul relațiilor cu piața inputurilor (factorilor de producție)
funcția de organizare tinde să procure factorii de producție la prețul cel mai mic posibil și sa-I
distribuie către activitățile de producție.

2.5. Legea raportului entropie/sintropie în cadrul funcției de organizare

Organizarea ca funcție a conducerii poate fi definită ca o activitate desfășurată de oameni în


vederea creării stării de ordonare a obiectivului, precum și a relațiilor dintre oameni. După cum
afirmă și definiția într-o organizație entropia tinde să crească permanent și ireversibil fără un
management adecvat. Iar funcția managementului care se ocupă cu transformarea entropiei în
sintropie este chiar funcția de organizare.

3. Legile sistemelor cibernetice în cadrul funcției de planificare

1
3.1. Legea varității necesare în cadrul funcției de antrenare-motivare

În cadrul funcției de antrenare motivare, outputurile reprezintă formele alternative de


comportament pe care le aleg oamenii în scopul de a-și atinge țelurile personale. Este o alegere
individuală și nu un comportament instinctiv sau reflexiv. Alegerea nu este însă un proces exclusiv
rațional, emoțiile și valorile morale ale individului jucând un ro deosebit de important.
Managerii caută să stabilească legături durabile între motivație și performanțele efective ale
unui individ; sunt preocupați să creeze astfel de condiții (decizii, constrângeri) încât țelurile
(outputurile) personale ale tuturor angajaților și cele ale organizației să poată fi armonizate.

3.2. Legea conexiunilor inverse în cadrul funcției de antrenare-motivare

În sistemele clasice de management angajatul sau muncitorul nu putea face decât ceea ce i se
spunea, nu exista acea buclă feedback în care să fie antrenați angajații. Astăzi, dezvolatera
competențelor profesionale a adus mai multă autonomie în muncă la toate nivelurile, de la analistul-
programator, la vânzător și contabil.
Competența însă, nu este suficientă, alături de ea este nevoie și de schimbarea
comportamentelor și a atitudinilor.
Noua situație cere trecerea de la supunere (în cazul COMENZII, ca atribut al conducerii) la
responsabilitate și alte lucruri (în prezent când ANTRENAREA-MOTIVAREA a luat locul
comenzii). În situația actuală s-a creat acea buclă feedback prin introducerea responsabilității în loc
de supunere, a comunicării laterale și ascendente în locul tăcerii, a propunerilor în locul strictei
execuții, a proximității pentru găsirea unor soluții vs distanța ierarhică, parteneriat vs interese opuse,
s-a creat abordarea sistemică a organizației.

3.3. Principiul sinergiei în cadrul funcției de antrenare-motivare

Antrenarea-motivarea desemnează totalitatea acțiunilor desfășurate de cadrele de conducere,


sau în numele lor, prin care toți angajații sunt determinați sa-și utilizeze integral disponibilitățile
(fizice, intelectuale, etc.) în vederea atingerii performanțelor stabilite pentru fiecare compartiment,
angajat în parte.
Principiul sinergiei în cadrul funcției de antrenare-motivare presupune antrenarea întregului
colectiv interesat de atingerea obiectivelor, de căile de realizare a acestora și resursele necesare.

1
3.4. Principiul complementarității externe în cadrul funcției de antrenare-motivare

Un rol important în cadrul funcției de motivare este stimularea reactivității tuturor


colaboratorilor.
Reactivitatea este înțeleasă ca o reacție rapidă și pozitivă la stimuli externi și interni
(întreprinderii) din dorința de a ameliora și de a determina evoluția lucrurilor, de mobilizare a
eforturilor, dar și de asumare a riscurilor. Prin urmare alegerea modalităților de antrenare și motivare
a personalului într-o organizație nu are în vedere abordarea individuală a resursei umane, ci ține de
corelația proceselor de antrenare motivare cu factorii interni și externi ce conduc la realizarea
obiectivelor organizației.

3.5. Legea raportului entropie/sintropie în cadrul funcției de antrenare-motivare

Factorii cheie al reușitei antrenării și motivării este determinarea punctului până la care
individul dorește să-și pună la dispoziția celorlalți cunoștințele și îndemânările personale, ignorând
obstacolele și dificultățile ce pot interveni.
Oamenii atât de dieriți au și nevoi (motive) tot atât de diferite, ceea ce determină, firesc,
modalități de satisfacere a nevoilor, la rândul lor diferite.
Nevoile diferă de la un individ la altul mai ales din punct de vedere al locului pe care-l ocupă
fiecare nevoie în ”ierarhia” individuală.
Sintetizând, putem spune că nevoile sunt diferite în funcțe de: vârstă, sex, condiții familiale,
nivelul educației și experienței, aparteneța la un grup, la o întreprindere, o cultură, nivelele ierarhice,
tpul activității, tipul postului, mărimea venitului etc. Conceptul general al unei ierarhii a nevoilor are
o relevanță considerabilă asupra etapelor succesive ale vieții și carierei adulților.
Din cauza nevoilor atât de diferite trebuie să se realizeze o studiere riguroasă a informațiilor
cu privire la angajați prin intermediul anchetelor, ședințelor etc, pentru a avea informații suficiente
care vor sta la baza strategiei de motivare, e nevoie ca sintropia informațională să crească pentru a
satisface cât mai bine nevoile angajaților în vederea creșterii profiturilor și eliminarea haosului.

4. Legile sistemelor cibernetice în cadrul funcției de planificare

4.1. Legea varității necesare în cadrul funcției de coordonare.

1
Până la realizarea scopului final (outputul coordonării), rețeaua obiectivelor coordonării
cuprinde o serie de obiective secvențiale care urmăresc depistarea necesităților consumatorilor,
concretizarea ofertei vis-à-vis de aceasta, organizarea activității de producție, buna desfășurare a
procesului de producție propriu, concretizarea produsului sau serviciului, comercializarea sa și
reluarea întregului circuit productiv, acestea manifestându-se ca și constrângeri. Totuși în activitatea
de coordonare există foarte multe grade de libertate ce ține de stilul managerial, astfel șivarietatea în
realizarea coordonarii activităților este mai mare.

4.2. Legea conexiunilor inverse în cadrul funcției de coordonare

Din punct de veder a conexiunilor și a feedback-ului recepționat de manager există 2 forme


de coordonare:
Bilaterală – în cadrul cărei întâlnim tandemul manager-subordonat. Este specifică firmelor
mici și mijlocii, preîntâmpină distorsiunile și filtrajul, oferă un feed-back operativ, însă consumă
mult din bugetul de timp al manegerului.
Multilaterală – implicând managerul și mai mulți subordonați. Este utilizată pe scară largă,
mai ales sub forma ședințelor, reuniunilor etc.
Extinderea sistemelor de tip participativ ca și a ariei geografice de activitate a multor societăți
face ca ponderea coordonării multilaterale să se afle în creștere.
Specificul firmelor moderne din sfera serviciilor o reprezintă ponderea crescută a legăturilor
de cooperare între compartimente, departamente, secții, ateliere, atât în etapa pregătirii, elaborării,
cât și în cea a aplicării deciziilor. În numeroase cazuri coordonarea realizându-se prin grupări ad-
hoc, mai ales potrivit criteriului amplasării teritoriale a formațiunilor componente, ca și prin
delegarea atributului.

4.3. Principiul sinergiei în cadrul funcției de coordonare

Parcurgând studiile realizate de teoreticienii știnței conducerii din România se constată că


atributul de coordonare are aspecte diferite în funcție de unghiul din care este privit, astfel:

- De la nivelul acționarilor sau a celor care dirijează interesele ori stabielsc obiectivele
organizației, aceasta ”constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile managerilor și acțiunile personalului întreprinderii și ale subansamblelor sale, în
cadrul previziunilor și al sistemului organizatoric stabilit anterior ”.

1
- Prin prisma execuției, aflată în sarcina conducătorului, această funcție ”constă în asigurarea
armonizării eforturilor individuale și colective precum și orientarea acestora spre
îndeplinirea scopurilor organizației”.

Ambele viziuni urmăresc sinergia organizației, echilibrul între activitățile și grupurile umane
din diferite compartimente ale organizației, care au drept finalitate îndeplinirea obictivelor firmei,
respectiv obținerea de profit. Așadar obiectivul principal îl reprezintă rentabilizarea activității.

4.4. Principiul complementarității externe în cadrul funcției de coordonare

Funcția de coordonare nu poate să existe de sine-stătător ci doar intergată în subsistemele


întreprinderii, în buclele feed-back. Mai mult decât atât aceasta depinde foarte mult de elementele
organizării formale: canalele comunicaționale formale – care disciplinează fluxul informațional și
permit coordonarea operativă și eficace, structura distribuției autorității – în funcție de care se
stabilesc prerogativele în materie de coordonare ale managerilor aflați pe diferite niveluri ierarhice,
specializarea muncii la nivelul posturilor, funcțiilor și al compartimentelor – care favorizează
comunicațiile și facilitează coordonarea în cadrul grupurilor de muncă, posedarea informațiilor de
către anumite persoane – care permit realizarea coordonării numai funcție de obiectivele prestabilite
care trebuiesc atinse.
Succesul unei coordonări adecvate și eficiente, la toate nivelurile managementului, constă –
în mare parte – într-o comunicare de calitate, dat fiind că în întreaga sa derulare coordonarea
utilizează foarte mult regulile comunicării.
Deasupra celor afirmate se regăsește continua mișcare a informațiilor, a necesităților, a
doleanțelor consumatorilor care influențează la rândul lor activitatea tuturor producătorilor de bunuri
și servicii.

4.5. Legea raportului entropie/sintropie în cadrul funcției de coordonare

Dată fiind complexitatea vieții moderne ca și cea a obiectivului final propus și urmărit, pentru
menținerea permanentă a armoniei între activități și participanți la procesul de realizare a producției
(diversitatea activităților, a compartimentelor componente și a oamenilor) – atât la propriu cât și la
figurat – este nevoie de coordonare și mai ales de stabilirea cu precizie a obiectivelor activităților
desfățurate pentru a evita entropia.

1
5. Legile sistemelor cibernetice în cadrul funcției de planificare

5.1. Legea varității necesare în cadrul funcției control-evaluare

Controlul reprezintă ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemele și


componentele acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în
vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.
În orice sistem de control trebuie să existe:
- O sarcină (obiectiv) prestabilită;
- Un mijloc de a măsura realizările efective;
- Un mijloc de a compara performanța efectivă cu obiectivul;
- Un mijloc de a corecta performanța în așa fel încât să se atingă țelul planificat.
Acestea reprezintă constrângeri majore, de aceea varietatea outputurilor în cazul funcției de
coordonare este foarte mică, acestea trebuind sa fie teoretic egale cu obiectivele planificate.

5.2. Legea conexiunilor inverse în cadrul funcției control-evaluare

Când se proiecteză și, ulterior, utilizează un sistem de control trebuie urmărite, în mod
deosebit, două aspecte de bază, pentru a-l face eficient, respectiv: conexiune inversă (feedback-ul) și
controlul punctului strategic.
Cum se obține conexiunea inversă?
Conexiunea inversă (feedback-ul) declanșează procesul de ajustare a viitoarei acțiuni în
funcție de performanțele efective înregistrate. Cvasi generalizarea utilizării electronicii în conducere
a mărit considerabil importanța feedback-ului.
În sistemul de control al unei organizații se folosește, concomitent, două subsiteme de
feedback, unul închis și unul deschis.
Spunem că avem un sistem închis de feedback atunci când informațiile privind realizările
efective sunt prelucrate automat și sunt transmise ”invers” la sursa de energie,într-un lanț
neîntrerupt, fără intervenție umană.
Un sistem deschis de feedback presupune, așa cum este lesne de înțeles, intervenția umană.
Un control rațional (de ce nu optim) se poate realiza numai dacă pot fi identificate punctele critice

1
(cheie sau limită) și dacă se acordă o atenție sporită acestora. Rezultă: un control sporit nu înseamnă
în mod automat un control mai bun.

5.3. Principiul sinergiei în cadrul funcției control-evaluare

Controlul fiecărui subsitem în cadrul organizației este posibil, însă efectul total nu va fi pe
măsura așteptărilor ca în cazul controlului ce ține cont de funcționarea interdependentă a
subsistemelor organizației, întru-cât cauza unei abateri în cadrul unui compartiment, departament
etc, poate fi condiționată de o neîndeplinire a sarcinilor în cadrul altui compartiment repsectiv
departament etc. În concluzie putem spune că controlul face legătura cu toate celelalte atribute ale
managementului care nu pot fi socotite efectiv îndeplinite fără ”avizul” lui.

5.4. Principiul complementarității externe în cadrul funcției control-evaluare

Bucla de reacție a sistemului de control constituie unul dintre elementelebuclei de reacție la


nivel de întreprindere. Bucla de reacție a procesului de control are menirea de a asigura pentru
management informații despre progresul realizat la diferite niveluri ale planului, obiectivelor,
strategiilor și tacticilor precum și la nivelul performanțelor individuale. Astfel informația colectată
va fi transmisă prin intermediul buclei la nivel de organizație în vederea ajustării activităților
efectuate.

5.5. Legea raportului entropie/sintropie în cadrul funcției control-evaluare

Controlul managerial ”măsoară performanța și dirijează acțiunea către sarcini prestabilite”. O


organizație fără control va fi dominată de haos și confuzie. Oamenii nu vor ști unde sunt și ce fac
sau cum munca lor duce la atingerea unor obiective, a unui plan. Calitatea unor produse și servicii
aflate pe piața din România ne îndreptățesc să apreciem, și se pot da numeroase exemple, că în
organizațiile respective lipsește controlul și domnește entropia.

1
Bibliografie:

[1] Ursachi, I., Management, Ediția a III-a revizuită și adăugită, Editura ASE, București, 2007.

[2] Radu, E., Managementul firmei, Editura ASE, București, 2003.

[3] Scarlat, E., Chiriță, N., Cibernetica sistemelor economice, Editura ASE, București, 2003.

[4] Spircu, L., Scarlat, E., Bazele ciberneticii economice, Editura ASE, București, 2001.