3.

MANAGEMENTUL RISCULUI ASOCIAT UNUI PROIECT

Procese legate de risc Precizarea constrngerilor i a riscurilor Obiective Identificarea i analiza riscului

Evaluarea riscului

Managementul riscului

MODULUL II. MANAGEMENTUL RISCULUI ASOCIAT UNUI

PROIECT .......................................................... 3. MANAGEMENTUL RISCULUI ASOCIAT UNUI PROIECT 3.1. Procese legate de risc ................................................... 3.2. Precizarea constrngerilor i riscurilor............................ 3.2.1. Analiza problemelor....................................... 3.2.2. Constrngeri ................................................. 3.2.3. Riscul n cadrul unui proiect ......................... 3.3. Identificarea i analiza riscului ........................................ 3.4. Evaluarea riscului ............................................................ 3.4.1. Metode de evaluare a riscurilor ............... 3.4.2. Lista factorilor de risc .......... 3.5. Managementul riscului ................... 3.5.1. Evitarea riscului ..... 3.5.2. Reducerea riscului........................ 3.5.3. Transferarea riscului . 3.5.4. Planuri pentru situaii neprevzute ........ 3.5.5. Acceptarea riscului........................................ 3.5.6. Monitorizarea riscurilor................ Rezumat capitol .................. Cuvinte cheie . Bibliografie .... Teste de autoevaluare .....
89

90 90 91 91 92 96 99 104 105 108 114 115 115 117 118 119 120 120 121 121 122

89

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect

3.1. PROCESE LEGATE DE RISC

Un proiect poate fi caracterizat prin: Scop proiectul reprezint o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul de complex pentru a putea fi divizat n activiti care necesit coordonare i control a termenelor, costuri i performane bine precizate. Ciclul de via proiectele parcurg o etap lent de iniiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie. Interdependene proiectul interacioneaz cu operaiunile curente ale organizaiei i, adesea, cu alte proiecte. Unicitate fiecare proiect conine elemente care l fac unic. Conflict realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane i materiale utilizate deja n cadrul departamentelor funcionale ale organizaiei; foarte adesea, proiectul concureaz alte proiecte sau aciuni similare propuse sau derulate de alte organizaii. Aadar, acest tip de management se aplic atunci cnd conducerea firmei urmrete rezolvarea unei probleme specifice, pe durat limitat, prin capacitarea unor persoane care se gsesc pe diferite nivele ierarhice i care sunt detaate temporar din activitile de rutin pentru rezolvarea proiectului n cauz. Nu exist o form organizatoric general valabil pentru acest tip de management pentru c nici proiectele nu se construiesc pentru rezolvarea unor probleme obinuite, repetitive [6]. Din experina pratic apar proiecte care se deruleaz i se finalizeaz cu succes i proiecte care eueaz (care nu se finalizeaz). Succesul unui proiect depinde de msura n care organizaia iniiatoare reuete s evite (sau s reduc la minim) efectele aciunii unor factori interni i externi: A. Factori interni:

90

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului; planificarea defectuoas a activitilor din cadrul proiectului (ceea ce are un impact negativ asupra posibilitilor de planificare i de realizare a activitilor din cadrul proiectului); problemele legate de aprovizionare; lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat); ineficiena organizatoric. B. Factori externi: factorii naturali (dezastre naturale); influene economice externe (de exemplu, modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului); reacia oamenilor afectai de proiect; lipsa de voin politic n implementarea unor msuri de politic economic sau social necesare pentru derularea n bune condiii a proiectului; nepotrivirea cultural dintre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se desfoar proiectul, care apare ca urmare a necunoaterii specificului local; astfel de neconcordane duc la respingerea proiectului de ctre beneficiarii crora le este adresat proiectul.

3.2. PRECIZAREA CONSTRNGERILOR I RISCURILOR 3.2.1. Analiza problemelor

Pentru atingerea obiectivelor proiectului, se iau n considerare iniial o serie de situaii nedorite, sau mai simplu se admite c exist unele probleme care trebuie identificate ierarhizate i rezolvate. Prima faz n stabilirea obiectivelor proiectului este de a clarifica care sunt problemele. Aceast faz se numete analiza problemelor; se stabilesc astfel dou modaliti de aciune:

91

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect

1. Identificarea problemelor principale ale beneficiarului. 2. Dezvoltarea unui sistem de analiz a problemelor pentru a stabili cauzele i efectele. Analiza problemelor se efectueaz n cadrul edinelor de lucru al grupurilor de interese i implic identificarea problemelor din perspectiva grupurilor de interese implicate. n acest caz se obine o analiz echilibrat, care ine seama de puncte de vedere diferite i uneori, conflictuale. Dup identificarea problemelor, fiecare participant propune o sugestie pentru o problem principal adic problema pe care o consider a fi punctul cheie al proiectului. Fiecare participant va fi ghidat n alegerea iniial a problemei de propriul su interes n cadrul proiectului i de dificultile pe care le ntmpin n activitatea lui curent. Importana problemelor principale sugerate va fi discutat pn cnd participanii vor stabili de comun acord existena unei probleme principale unice. Acesta va constitui punctul de pornire n ierarhizarea problemelor prin ntocmirea unui grafic de lucru.

3.2.2. Constrngeri
Constrngerea reprezint o limitare care se refer la data de nceput sau la data de sfrit a unei activiti. n Microsoft Project pot fi definite 8 tipuri de constrngeri (tabelul 3.1). Constrngerile sunt nu numai de anumite tipuri, ci i de anumite categorii. Exist astfel constrngeri flexibile (afecteaz datele de nceput i de sfrit ale unei activiti, fr ns a-i modifica durata), semi-flexibile (datele de nceput i de finalizare pot fi schimbate n anumite limite, dar durata rmne neschimbat) i inflexibile (datele de ncepere i finalizare sunt ne-modificabile).
Tabelul 3.1. Tipuri i categorii de constrngeri

92

MANAGEMENTUL PROIECTELOR Impactul asupra planific rii 3

Tipul constrnge rii 1 As Soon As Possible (ASAP) Ct mai devreme posibil

Descrierea constrngerii 2 MS Project programeaz activitatea ct mai devreme posibil. Nici o alt restricie referitoare la dat nu se impune. Acest tip de restricie este implicit pentru proiectele care sunt programate n raport cu o dat de nceput a proiectului. MS Project programeaz activitatea ct mai trziu posibil. Nici o alt restricie referitoare la dat nu se impune. Acest tip de restricie este implicit pentru proiectele care sunt programate n raport cu o dat de sfrit a proiectului. O activitate ncepe ct mai trziu posibil, fr a ntrzia ns activitile succesoare sau fr a afecta data de finalizare a proiectului Aceast constrngere indic data cea mai devreme la care activitatea poate ncepe. Activitatea va ncepe la, sau dup data specificat. Pentru proiectele care sunt programate n raport cu o dat de start a proiectului aceast constrngere este aplicat atunci cnd se indic o dat de start a activitii.

Flexibil

As Late As Possible (ALAP) Ct mai trziu posibil

Flexibil

Start No Earlier Than (SNET) ncepe nu mai devreme de

Semiflex ibil

93

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect Impactul asupra planific rii 3

Tipul constrnge rii 1

Descrierea constrngerii 2 Aceast constrngere indic data cea mai trzie la care activitatea poate ncepe. Activitatea va ncepe la, sau nainte de data specificat. Pentru proiectele care sunt programate n raport cu o dat de sfrit a proiectului aceast constrngere este aplicat atunci cnd se indic o dat de start a activitii.

Start No Later Than (SNLT) ncepe nu mai trziu de

Semiflex ibil

Finish No Earlier Than (FNET) Finalizare nu mai devreme de

Tabelul 3.1. (continuare) 2 3 Aceast constrngere indic data cea mai devreme la care activitatea poate ncheia. Activitatea se va finaliza la, sau dup data Semif specificat. Pentru lexibil proiectele care sunt programate n raport cu o dat de start a proiectului aceast constrngere este aplicat atunci cnd se indic o dat de sfrit a activitii.

94

MANAGEMENTUL PROIECTELOR 1 2 Aceast constrngere indic data cea mai trzie la care activitatea se ncheie. Activitatea se va finaliza la, sau nainte de data specificat. Pentru proiectele care sunt programate n raport cu o dat de sfrit a proiectului aceast constrngere este aplicat atunci cnd se indic o dat de sfrit a activitii. Aceast constrngere indic data exact la care activitatea trebuie s nceap. O activitate se va finaliza exact la data specificat 3

Finish No Later Than (FNLT) Finalizare nu mai trziu de

Semif lexibil

Must Start On (MSO) Trebuie s nceap la Must Finish On (MFO) Trebuie s se finalizeze la

Inflexi bil Inflexi bil

Indiferent ct de bine este planificat i pregtit un proiect, nu toate lucrurile se vor desfura conform planului de realizare. Este probabil ca un numr de factori externi s afecteze implementarea proiectului. Aceste situaii trebuie prentmpinate astfel ca proiectul s aib succes. Derularea proiectului poate trece la nivelul urmtor doar dac sunt rezolvate constrngerile i ndeplinite obiectivele (fig. 3.1). Unul din rolurile managerului de proiect este s identifice constrngerile factorii externi i s elaboreze un mecanism pentru a monitoriza efectul acestora asupra proiectului (fig. 3.2).

Obiective generale Scopul proiectului Rezulate Activiti Constrngeri Constrngeri Constrngeri

95 +

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect

Fig. 3.1. Rolul constrngerilor.

Identificarea i ierarhizarea constrngerilor

Da

Este factorul extern important?

Nu

Va fi realizat

Cu siguran

Nu se introduce n matrice

Puin probab il

Posibil

Se introduce ca constrngere

Da

Este posibil reproiectarea proiectului pentru a lua n considerare factorul extern?

Nu

Reproiectarea cu includerea de noi activiti sau reformularea scopului proiectului

Proiectul nu este tehnic fezabil

Fig. 3.2. Algoritmul constrngerilor.

Unii dintre factori vor fi critici pentru succesul proiectului, n timp ce alii vor avea o influen minor. Odat cu identificarea constrngerilor, acestea pot fi verificate i urmrite. n cadrul unui proiect apar o diversitate de probleme; pentru reliefarea acestora trebuie s se defineasc riscurile i sursele de generare ale riscurilor din cadrul unui proiect.

3.2.3. Riscul n cadrul unui proiect

96

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Riscul se poate defini ca probabilitatea unui proiect de a nu se desfura conform previziunilor n ceea ce privete timpul de realizare, costul i specificaiile tehnice. Riscul prezint o manifestare aleatorie de natur imprevizibil, favorabil dar mai ales defavorabil i n aceste condiii analiza i prevederea riscurilor trebuie s reprezinte o preocupare primordial pentru managerii de proiecte. LAFITEP (Asociaia Francez a Inginerilor i Tehnicienilor de Estimare, Planificare i Proiecte) i AFNOR (Asociaia Francez de Normalizare) definesc riscul ca fiind posibilitatea de a se produce un eveniment, n general defavorabil, avnd consecine asupra preului sau desfurrii unei operaii i care se traduce matematic printr-un grad de dispersie a valorilor finale posibile n jurul valorii probabile, cuantificndu-se evenimentul i probabilitatea ca valoarea final s rmn n limite acceptabile. Aceast definiie este restrictiv pentru c riscul nu este ntotdeauna doar probabil i c producerea unui ansamblu de evenimente, aparent fr gravitate, pot deveni catastrofale. Se va defini riscul, fr a exclude evenimentul duntor, defavorabil, ca o abordare probabilistic asupra posibilitii ca un proiect s nu fie executat conform prevederilor privind data finalizrii, a preului sau a specificaiilor tehnice, aceste abateri n raport cu prevederile fiind considerate ca dificile de acceptat sau chiar neacceptabile. Dicionarul Enciclopedic Managerial editat de Editura Academic de Management definete riscul astfel: msura a neconcordanei dintre diferite rezultate posibile, mai mult sau mai puin favorabile sau nefavorabile ntr-o aciune viitoare. Riscul este determinat de o multitudine de cauze obiective: schimbarea condiiilor economice n timp; schimbri tehnologice rapide; invalidarea experienei anterioare; atitudinea optimist sau pesimist a echipei de analiz; erori de analiz tehnic sau economic; intervenii ale statului; impactul mediului nconjurtor;
97

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect

modificri ale preurilor; modificri ale cursurilor valutare etc. Aceste cauze pot determina transformri pe parcursul realizrii i exploatrii obiectivului real, transformri cu efecte pozitive sau negative asupra rezultatelor economice ateptate. Agenia Internaional de Credit a realizat o list cu 10 ameninri majore pentru supravieuirea unei ntreprinderi, acestea fiind: 1. Amplasarea greit a afacerii aceasta ine de politica de marketing: presupune nepromovarea unor reclame corecte i nealegerea unei piee favorabile desfacerii produsului. 2. Prea mult capital investit n active fixe eficiena utilizrii activelor fixe este sczut. 3. Lipsa de capital s-au realizat investiii mari n active fixe i nu mai exist suficient capital circulant pentru continuarea procesului de producie. 4. Probleme cu creditele nu exist resurse pentru rambursarea datoriilor. 5. Gestionarea defectuoas a stocurilor dublarea vnzrilor nu implic dublarea stocurilor. Stocurile vor crete numai de 1:4 ori. 6. Expansiune necontrolat se lanseaz produse pe o pia care nu a fost cercetat n prealabil. 7. Capitalizare neadecvat este determinat de riscul activitii. Dac riscul este mare, dividentele cerute de investitori vor fi mari. Din profitul obinut se pltesc dividentele i partea investit va fi mic. 8. Lipsa de experien i de calificare nu exist interes pentru ridicarea gradului de pregtire profesional a celor angajai. 9. Probleme cu personalul dac activitatea ntreprinderii este necorespunztoare personalul va fi tentat s i gseasc alt loc de munc. 10. Birocraia n general, aceast deficien se gsete n activitile ale caror rezultate nu mai sunt satisfctoare. Dac se analizeaz aceste ameninri se constat ca una deriv din cealalt ca un efect cu propagare n lan.

98

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Specialitii au analizat factorii care determin succesul activitii unei ntreprinderi. Se consider c dac se urmrete realizarea anumitor condiii (factori de succes), atunci performana este asigurat. Astfel, s-au stabilit cei 7 factori de succes n cazul evalurii riscurilor: 1. Tendinta spre aciune. Fiecare angajat trebuie s fie capabil s acioneze permanent, fr a atepta ordine de la cineva. Organigramele de succes sunt cele cu forma de piramid scund i plat. 2. Apropierea de client pentru nelegerea cerinelor acestuia. Activitatea de producie trebuie s aib un dublu scop: realizarea unui produs calitativ superior i satisfacerea necesitilor unui anumit segment de consumatori. 3. Autonomie n descentralizare n luarea deciziilor. Toat activitatea trebuie mprit pe compartimente, echipe de lucru care tiu exact ce au de efectuat i unde se iau deciziile. 4. Conducerea simpl i bazat pe valori. Americanii denumesc aceasta KISS a pstra lucrurile simple (de la keep it short and simple). 5. Realizarea scopului propus sau denumit plastic croetarea modelului potrivit. Ideea const n aceea c un produs nou se lanseaz numai pe o pia cunoscut, iar pe o pia nou se vinde numai un produs deja cunocut. Niciodat un produs nou nu se lanseaz pe o pia nou, pentru c riscul este foarte mare. 6. Un personal bine pregtit i dedicat. Activitatea presupune un grup de persoane implicate n procesul de producie de la furnizorul iniial la clientul final. Dac fiecare este interesat n activitatea pe care o desfaoar i depune o munc de calitate, riscul ca n procesul de producie s apar ntreruperi, neconcordane este foarte mic. 7. Un control riguros al activitii. Nici un aspect al controlului nu trebuie neglijat n nici o faz a activitii. Orice conductor analiznd continuu activitatea de care rspunde i innd cont de factorii mentionai, poate asigura succesul afacerii.

3.3. IDENTIFICAREA I ANALIZA RISCULUI

99

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect

Managementul unui proiect reprezint, printre altele, i managementul riscului. Scopul unui manager de proiect este s ncerce s nlture marea diversitate a riscurilor la care poate fi expus un proiect. Aceasta aciune poate fi defalcat n trei componente eseniale: identificarea i analiza riscului; evaluarea riscului; managementul riscului. Identificarea i analiza riscului nseamn evaluarea probabilitii apariiei unor riscuri i a impactului lor asupra proiectului. Evaluarea riscurilor nseamn definirea clar a acestora, inclusiv cntrirea importanei riscului pentru proiect, ct de sever ar deveni situaia dac s-ar produce, ct de sensibil este proiectul i probabilitatea materializrii obiectivelor propuse n condiii de risc. Managementul riscului nseamn ceea ce trebuie s fac managerul de proiect pentru a contracara riscurile sau pentru a se pregti pentru acestea. Se constat c definiia riscului unui proiect se bazeaz pe obiectivele sale principale: timp, sfera de cuprindere i cost. n cadrul fiecrei categorii apar probleme de risc specifice, care se rezolv prin diverse metode (tabelul 3.2). Este evident c tipurile de risc variaz de la un proiect la altul i n cursul timpului, pentru acelai proiect, acest fapt fiind n principal legat de ireversibilitatea proiectului. Definirea i considerarea riscului tehnic trebuie s se efectueze n dou etape (tabelul 3.3): n etapa definirii proiectului (faza de pregtire); n cursul execuiei proiectului (faza de realizare). Cronologic, gestiunea unui proiect trece prin faza de pregtire, n cursul creia este definit munca de executant pe baza unor ipoteze de lucru i ordonanarea proiectului, urmat de faza de realizare (implementare) n cursul creia se pune n practic proiectul.
Nr. crt. 1. Riscul Riscul de Tabelul 3.2. Analiza riscului unui proiect Analiza riscului Analiza riscului de depire a costului 100

MANAGEMENTUL PROIECTELOR depire a costului proiectului Riscul de nerespectare a termenului de livrare Riscul de nerespectare a specificaiilor tehnice i de calitate proiectului se realizeaz prin folosirea tehnicilor de control i gestiune, adaptate n cazul gestiunii unui proiect. Analiza riscului de nerespectare a termenului de livrare este abordat prin metode clasice de ordonanare i de urmrire a execuiei unui proiect i, mai rar, prin metode probabilistice. Analiza riscului de nerespectare a specificaiilor tehnice i de calitate reprezint o problem tehnic, iar metodelor folosite variaz n funcie de domeniul tehnic cruia i corespunde proiectul. Tabelul 3.3. Elementele de risc ale proiectului Nr. crt. Tipul riscului Motivaii

2.

3.

A. RISCURILE DIN FAZA DE PREGTIRE A.1. Riscurile interne A.1.1 Imprecizia n timpul fazei de pregtire a proiectului . activitilor informaiile manipulate nu pot fi ntotdeauna precise i atotcuprinztoare (lista activitilor, durata asociat diferitelor activiti, consumul de resurse materiale i umane asociate fiecrei activiti etc.). Imprecizia activitilor poate avea cauze multiple: existena mai multor scenarii tehnice posibile, dintre care analistul ezit s aleag; formularea imprecis a obiectivelor (cantitate, calitate, tolerane, durabiliate, fiabilitate, mentenan etc.); dificulti prin suprapunerea unor activiti; estimarea imprecis a duratei unor activiti ca urmare a lipsei de experien n domeniu; analiza incomplet a activitilor, daorit crizei de timp, a lipsei de informaii etc. Tabelul 3.3 (continuare) Nr. Tipul riscului Motivaii crt. A.1.2. Riscuri Riscurile tehnice (imposibilitatea de a fabrica un tehnice i produs fcnd apel la un asamblu de specificaii) 101

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect i industriale (imposibilitatea de a trece de la prototip la serie) sunt importante n general n cadrul proiectelor de cercetare dezvoltare modernizare inovare. Aceste riscuri prezint urmtoarele cauze: subestimarea complexitii produsului sau a caracterului inovaional, ceea ce pot conduce la percepia greit a dificultilor, n special a celor de coordonare; adoptarea unei noi tehnologii de fabricaie pe parcursul derulrii proiectului ceea ce conduce la abandonarea soluiei tehnice reinute iniial; combinarea mai multor soluii, ceea ce complic programarea activitilor. A.2. Riscurile externe A.2.1. Prognoza Prognoza eronat a cererii poate fi determinat de: eronat a o eroare de apreciere a cererii pieei cererii (absena sau insuficiena analizei valorii); modificarea cererii pieei datorit dezvoltrii rapide a concurenei sau modificarea unor factori considerai iniial ca stabili (preul materiilor prime, regimul politic etc.). A.2.2. Riscul Aceste riscuri sunt influenate de reglementrile modificrii ulterioare care necesit modificri neprevzute ale reglementri specificaiilor tehnice ale produsului. Din categoria lor acestor riscuri pot fi enumerate: necunoaterea cu exactitate a specificaiilor noilor reglementri n domeniu; data de punere n aplicare a noii reglementri este incert (norme de poluare, de mediu). A.3. Riscurile determinate de prognoza necesarului de resurse A.3.1. Riscurile Mediul juridic nu condiioneaz doar specificaiile determinate tehnice ale produsului ci i utilizarea resurselor de de personal i echipament i introduce riscuri de necesarul reglementare a resurselor cum ar fi: de resurse reglementri privind cadrul juridic al personalului: contracte de munc, convenii colective etc; reglementri privind achiziia de echipamente: respectarea normelor de securitate, limitarea polurii chimice, termice, sonore etc. industriale

Nr.

Tipul riscului 102

Tabelul 3.3 (continuare) Motivaii

MANAGEMENTUL PROIECTELOR crt. A.3.2.

Riscuri legate de disponibilitat ea necesarului de resurse

B.1. B.2.

B.3. B.4.

Programarea unui proiect conduce la derularea unor resurse. Potenialul productiv este influenat de: performanele echipamentelor achiziionate (utilaje, operatori etc.) sau a fiabilitii lor; perioada de acomodare cu noile resurse; probleme organizaionale legate de coordonarea noilor resurse. B. RISCURILE DIN FAZA DE EXECUIE Management Activiti eronate sau incomplete ale defectuos directorului de proiect. Implicaiile la Impunerea unei reorganizri mari implic beneficiar ale un risc ridicat. tehnologiei propuse Colectivul de Nu se pot evalua corect performanele cercetare viitoare ale unui colectiv de cercetare numai pe baza performanelor trecute. Prognoza Proiectele produc beneficii pe termen financiar lung, care sunt dificil de evaluat iniial. privind beneficiarul

Activitile desfurate n cadrul managementului de risc pot fi reprezentate sub forma organigramei redate n figura 3.3.
Identificarea surselor iniiale de risc Cuantificarea riscurilor cunoscute Planul managementului de risc

Identificarea surselor noi de risc

Analize periodice

Monitorizarea activitii

Analiza final a activitilor

Fig. 3.3. Activitile desfurate n cadrul managementului de risc.

103

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect

Riscul reprezint o caracteristic inerent i inevitabil a unui proiect, dei gradul de risc poate varia foarte mult. Definiia riscului, ca o probabilitate de a se realiza o situaie favorabil sau o pierdere, este o definiie foarte general. Esenial este cum se poate recunoate un risc cnd se planific i se estimeaz un proiect? n general, se urmrete s se efectueze mai mult dect identificarea riscurilor, precum un incendiu sau o inundaie. Se urmrete s se determine ce reprezint riscul pentru proiectul la care se lucreaz i, ntr-un stadiu ulterior, ce reprezint riscul pentru o anumit activitate din cadrul proiectului. Se spune c un proiect este sensibil la risc dac atunci cnd se produce riscul respectiv pot fi periclitate aspectele eseniale ale proiectului. Studiu de caz 1
O persoan care lucreaz ntr-un post cheie, cu acces larg la informaii cu circulaie limitat asupra unui proiect de dezvoltare a unui nou produs, se simte la un moment dat nemulumit i prsete firma. Persoana respectiv, se angajeaz la o alt firm, care este principalul concurent al celei pe care a parsit-o. Aceast situaie pericliteaz ntregul proces de dezvoltare a noului produs, pentru c devine clar c firma concurent i va dezvolta ea nsi, foarte repede, un produs competitiv. Prin urmare, un asemenea proiect este sensibil la riscul transmiterii unor cunotiine specializate ctre o firm rival.

Studiu de caz 2
Riscurile legate de deficienele produselor livrate n cadrul proiectului pot conduce la : incapacitatea de a satisface cererea pieei, primirea de reclamaii, derteriorarea imaginii sau reputaiei firmei, pierderea pieei; reclamaii i acionri n justiie; obligaia de a plti daune; risip de for de munc si resurse financiare; compromisuri asupra sntii sau siguranei n munc; probleme de desfacere i acces la produs; pierderea ncrederii clientului;

De ndat ce se identific riscurile i se poate anticipa probabilitatea lor de a se produce, se procedeaz astfel :
104

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

se efectueaz un plan privind modul de aciune n continuare; se calculez impactul asupra obiectivelor, bugetului i programrii activitilor proiectului; se adopt soluia optim.

3.4. EVALUAREA RISCULUI

Managerul de proiect trebuie s identifice i s analizeze atent riscurile la nivel specific, pentru a pregti planuri tactice care pot afecta aspectul estimrilor i al planurilor de detaliu ale proiectului. Procesul de evaluare a riscului nseamn mai mult dect a identifica, pur i simplu, anumite riscuri. Evaluarea riscurilor nseamn definirea clar a acestora, inclusiv cntrirea importanei riscului pentru proiect, ct de sever ar deveni situaia dac s-ar produce, ct de sensibil este proiectul i probabilitatea materializrii lor (fig. 3.4). Evaluarea riscului presupune: identificarea riscurilor; analiza riscurilor n ceea ce privete impactul lor asupra performanelor, costurilor, programrii lucrrilor i a calitii lucrrilor; estimarea probabilitii producerii riscului n timpul desfurrii proiectului, adic ceea ce se numete gradul de expunere a proiectului; stabilirea ordinii de prioriti a riscurilor, n funcie de gradul de expunere, efectul potenial i problemele asociate riscurilor proiectului; monitorizarea de ctre manager a factorilor de risc i adoptarea de msuri adecvate pe durata executrii proiectului. Pasul urmtor este evaluarea fiecrui risc sub aspectul probabilitii apariiei i al impactului su asupra proiectului. Rezultatul este o list sau o nregistrare a riscurilor, plasate n ordinea importanei lor.

105

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect

Din acest moment managementului riscurilor.

Lista operativ pentru evaluarea riscurilor

se

pot

lua

decizii

asupra

Structura de alocare a proiectului (WBS)

Identificarea riscurilor
Probabilitatea de producere a riscului

Evaluarea riscurilor

Impactul posibil al riscului

Ierarhizarea riscurilor

Care este strategia pentru acest risc?

Determinarea efectelor asupra estimrilor i planurilor

Plan de lucru

Estimri (plan de rezerv)

Revizuirea planurilor

Fig. 3.4. Evaluarea tactic a riscului.

Amploarea unui risc identificat n cadrul evalurii depinde de nivelul de definire al proiectului, de la care se pornete n identificarea riscurilor. Odat ce riscurile poteniale au fost identificate n detaliu, planificatorul proiectului poate decide ce plan tactic s adopte n continuare. Un nivel detaliat de identificare a riscurilor face posibil determinarea precis a msurilor luate pentru atenuarea sau eliminarea lor.

3.4.1. Metode de evaluare a riscurilor

Factorii tehnologici de risc ai unui proiect sunt de multe ori foarte diveri. Un sistem precum un proiect sau un produs complex poate consta dintr-o reea de componente

106

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

interactive, ntre care pot aprea interaciuni neliniare, multidirecionale sau chiar impredictibile. S-au propus mai multe tehnici pentru analiza acestor sisteme multivariabile, cele mai comune bazndu-se pe aportul unor experi din diferite domenii tehnice (tabelul 3.4).
Tabelul 3.4. Metode de evaluare a riscurilor Metod 0 1. Metoda analizei de regresie (bazat pe experiena anterioar n derularea proiectelor) Avantaje 1 Poate s prevad evoluia viitoare a factorilor de risc pornind de la experiena trecut, pentru condiii similare de desfurare a activitilor (evenimentelor). Simplitatea metodei privind modul de organizare (dac exist un expert disponibil); Informaiile rezultate i recomandrile sunt uor de neles de ctre non-specialiti.

Dezavantaje 2

Reflect o situaie trecut, iar informaiile transmise sunt valabile n anumite condiii spaio-temporale date.

2. Consultarea unui expert (pentru recomandri privind riscurile oferite echipei de proiect)

3. Metode statistice (probabilistice, analiz multivariat etc.)

Exprim relaiile de concordant ntre factorii sistemului; Sunt metode cantitative (analizele multivariate exprim relaii dintre factori n termeni matematici).

Informaia obinut este limitat (ceea ce este expus de expert); Nu se fac analize comparative sistematice, iar decidenii pot s nu obin o imagine mai clar asupra importanei riscurilor. Necesit un anumit nivel de pregtire pentru inelegerea algoritmului de calcul; Rezultatele sunt dificil de prezentat unor nonspecialiti; Dac datele primare anlizate nu sunt suficiente, gradul de ncredere este sczut.

107

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect

4. Analiza sistemelor

Identificarea rapid a factorilor care intercondiioneaz pentru stabilirea importanei lor relative.

Tabelul 3.4. (continuare) 2 Gradul de ncredere prezentat de aceast metod nc nu este pe deplin stabilit. Gradul de utilitate depinde calitatea datelor de intrare, de calitatea simulrii i de nivelul de cunotine despre sistemul expert. Poate da rezultate incorecte pentru propunerile noi.

5. Metoda simulrilor computerizate (eventual bazate pe un sistem expert).

Posibilitatea analizei rapide a tuturor factorilor de risc identificai pentru toate situaiile n care opiunile i incertitudinile trebuie explorate n detaliu.

Pregtirea i utilizarea acestor metode necesit aportul unor experi.

6. Analiza sistemelor tip soft (nedefinite)

Posibilitatea analizei rapide a tuturor factorilor de risc identificai.

De regul nu cuantific importana relaiilor i interaciunilor dintre factorii implicai.

n mare msur evaluarea riscurilor poate consta n identificarea tipurilor de riscuri, clasificarea lor dup probabilitatea de apariie i impactul pe care l pot avea, dup care se analizeaz rezultatele acestui exerciiu de culegere de date.

108

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Utilizat de experi n evaluarea riscului, aceasta tehnic este probabil cea mai accesibil pentru managerii de proiect care nu sunt specializai n acest domeniu. n evaluarea riscurilor, pot oferi un sprijin util i persoanele care dein interese n proiectul n discuie. Acest lucru se poate realiza ntr-o ntlnire de grup, organizat de managerul de proiect, la care particip i alte persoane, chiar fr o implicare direct, dac au experien n proiecte similare sau sunt familiarizate cu procesul de evaluare a riscurilor. Dintr-o asemenea abordare de echip, participanii neleg mai bine de unde pot aprea riscurile. Aceste abordri (metode ca brainstormingul i tehnicile nominale de grup) sunt utile mai ales pentru proiectele foarte noi sau n situaiile n care nu exist metode clare de identificare i analiz a riscurilor.

3.4.2. Lista factorilor de risc

Unele din metodele de evaluare a riscurilor pot fi prezentate sub forma unor liste operative. Unele dintre aceste liste fac parte integrant din pachetele de software pentru managementul de proiect. Altele au fost ntocmite de organizaii cu o mare experien n proiecte. Alte liste rezult, pur i simplu, din experiena de lucru a unui manager de proiect, care i-a pstrat nsemnrile pentru toate proiectele cu care a lucrat, n care a notat ce anume s-a greit, de ce s-a greit i ce msuri de remediere s-au efectuat. Dac n cadrul organizaiei nu exist astfel de liste sau dac ntocmirea lor nu este formalizat, se recomand creerea unui registru al riscurilor pentru viitorul proiect. Se ncepe prin enumerarea tuturor riscurilor identificate, a eventualelor planuri pentru rezolvarea lor, dup care se trece riscurile care se i produc i msurile de remediere care se iau n fiecare caz. Studiu de caz 3
Se consider relaiile care se stabilesc ntr-un proiect cu un furnizor principal. Proiectul se deruleaz pe mai multe luni, sau pe un an, sau mai mult. Care sunt factorii de risc (lista factorilor de risc) legai de furnizorul respectiv.

109

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect furnizorul poate da faliment pe durata executrii proiectului; calitatea necorespunztoare a componentelor livrate; dac furnizorul nu este totodat i productor, s-ar putea ca productorul componentelor necesare s dea faliment sau s le scoata din fabricaie; productorul poate face schimbri semnificative n specificaia componentelor necesare, ceea ce poate afecta modul de utilizare a lor n proiectul n cauz; riscul ca termenul de livrare s fie depit. Acestea pot fi cteva idei despre ceea ce poate cuprinde o lista de evaluare a riscurilor, despre modul cum ar putea fi ntocmit dac nu exist deja una n organizaie sau despre cum ar putea fi completat pentru a corespunde cerinelor proiectului. -

Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i ca urmare se face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare ca evenimente (fig. 3.5).
Foarte riscante cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare Evenimente De risc mediu cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte moderat De risc sczut cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte sczut Fig. 3.5. Clasificarea evenimentelor n funcie de gravitatea pe care o implic realizarea lor.

Cele mai multe liste de evaluare a riscurilor prezint o form comun: pentru fiecare factor de risc identificat n proiect, i se cere managerului de proiect s-i evalueze probabilitatea i, eventual, impactul pe o scar de evaluare (de tipul mic mediu mare). Pentru a realiza astfel de clasificri, managerul de proiect trebuie s dein specificaiile tuturor elementelor implicate n proiect: lucrrile care trebuie efectuate i produsele care trebuie livrate. Este util s se treac la evaluarea riscurilor dup ce exist o structur WBS i chiar
110

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

dup punerea la punct a pachetelor de lucru i ntocmirea documentelor de definire a activitilor (tabelul 3.5).

Tabelul 3.5. Evaluarea riscurilor cu precizarea mrimii probabilitii i a impactului

5 mare)(1 mic,Probabilitatea 5 puternic)(1 slab,Impactul

Nr. crt.

Descrierea riscului

0 1 2 3

1 Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a prioritilor Riscuri datorate incoerenei caietelor de sarcini Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabiliti / activiti concrete n cadrul companiei, structuri organizatorice, proiectului. Riscul tehnologic apare apare ca urmare a nendeplinirii modernizrilor, inovaiilor scontate n domeniul produciei. Vizeaz aspecte ca: fiabilitatea i estetica produselor sau tehnologiilor de fabricaie, eficacitatea sistemului informatic n producie. Riscul de producie are drept componente riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi tehnologii. Riscul de producie vizeaz aspectele care concur la nerealizarea proiectului n termenii prevzui n contracte. Riscul de inovaie-modernizare poate aprea n urma transferului de tehnologii, 111

5 6

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect prin inovaii brevetate, sau aplicaii astfel nct organizaia s nu reueasc s ofere serviciile i produsele realizate sub licen. Riscuri n gestionarea resurselor umane - incompeten; depirea competenei; exces de putere; mentalitatea, cultura, educaia persoanelor implicate n proiect. Riscul documentaiei documentaie de organizaie sau proiect cu erori sau omisiuni. Riscuri n gestionarea resurselor materiale, aprovizionare i desfacere Riscuri de logistic - comunicaii interne i externe companiei
Tabelul 3.5. (continuare)

7 8 9 10

0 11

12 13 14 15 16 17 18 19 20

1 Riscuri financiare care conduc la adaptarea dificil la competitivitate. Se pot evidenia urmtoarele: riscul de pre, riscul valutar, riscul de transfer valutar, risc de aplicare TVA, risc de impozit. Riscuri datorate contractelor ncheiate i ntrziate sau neonorate Riscuri comerciale nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor neprelucrate, embargouri, blocade economice. Riscuri comunitare ntreruperea serviciilor eseniale ap, electricitate Riscuri de mediu condiii climatice grave: canicul, valuri de frig, furtuni, cutremure Riscuri legate de relaiile cu subcontractani i parteneri Riscuri sociale conflicte sociale n ar Riscuri juridice legislaie nercorespunztoare care permite dezvoltarea ascuns a infracionalitii globale Riscul economic influenat de riscul financiar, inflaie i de transfer financiar Riscul de ar riscurile adiionale inerente n tranzaciile cu statul; riscul de suveranitate al statului sau alte afaceri n strintate; risc dat de instabilitatea legislaiei; regimul neclar al investiiilor, 112

MANAGEMENTUL PROIECTELOR modificri frecvente ale structurilor statale i condiiilor social politice n care se desfoar activitile unui proiect.

Dar riscul total al proiectului nu reprezint nsumarea ponderilor fiecrui risc n parte. Principalul obiectiv al acestor tipuri de liste l reprezint identificarea riscurilor de nivel ridicat, i mai puin aproximarea unei valori totale a riscului proiectului. Exist i alte tipuri de liste de evaluare a riscurilor, care pot fi folosite pentru a determina dac un proiect este sau nu viabil. n tabelul 3.6 se prezint sub form de chestionar ntrebrile care pot fi utilizate pentru diagnosticarea ariilor de risc potenial.
Tabelul 3.6. Lista operativ pentru evaluarea riscurilor.
Riscurile structurale ale proiectului Pentru fiecare ntrebare bifai rspunsul cel mai adecvat pentru proiectul evaluat. Punctajul asociat riscului respectiv se afl n parantezele drepte din coloana din dreapta. Adunai punctajele pentru fiecare categorie de risc i interpretai rezultatele. _____________________________________________________________ ________ 1. Proiectul prevede : Modificarea unui sistem / echipament existent ? [1] nlocuirea unui sistem / echipament existent ? [2] Realizarea unui sistem / echipament nou ? [3] Realizarea unui studiu / proiect pilot ? [5] _____________________________________________________________ ________ 2. Cine a stabilit majoritatea cerinelor ? - Clientul ? [1] Echipa de proiectare care va executa proiectul ? [2] Alt grup din companie ? [3] Alii (specificai _________) ? [4] Cerinele nu sunt precizate n totalitate [5] _____________________________________________________________ ________ 3. Realizarea proiectului este diferit prin verificarea i recepionarea separat a urmtoarelor articole : Produse standard livrate n proiecte de acest tip [1] Produse nonstandard dar convenite n prealabil

113

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect

[2] Produse [4] Produsele care trebuie livrate nu sunt identificate [6] _____________________________________________________________ ________ 4. S-au stabilit metodele i tehnicile adecvate de planificare, monitorizare i raportare pentru acest proiect ? Da, i au fost testate i verificate [1] Da, dar sunt tehnici i metode noi pentru echipa implicat [2] Nu [5] _____________________________________________________________ ________ 5. Clientul a fost informat despre metodele privind controlul schimbrilor i raportarea situaiei proiectului: Da, i le-a aprobat [1] Da, dar nu le-a aprobat [4] Nu a fost informat [5] nonstandard

Cnd se uzilizeaz chestionarul din tabelul 3.6, evaluatorul bifeaz, la fiecare categorie, elementele care corespund proiectului n cauz. Cifrele din paranteze din dreapta sunt ponderile riscului asociat elementelor respective: 1 nseamn un risc minim, iar 6 nseamn un risc maxim. Punctajele atribuite diferitelor riscuri pot fi nsumate, rezultatul ajutndu-l pe managerul de proiect s tie ct de riscant este factorul respectiv n cadrul proiectului care se deruleaz. n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebri, sunt identificate ntr-o prim form pincipalele riscuri ce port conduce ctre eec sau situaii critice. Riscuri identificate Astfel, realiznd o analiz global manageriiRiscuripot i identificate majore asumate de defini managerul de excluse n ctre ntr-o form primar strategia de aciune n cadrul proiectului respectiv. Practic schema actului decizional de mod voluntar proiect de ctre asumare a riscurilor, poate fi redat la nivel general conform managerul diagramei din figura 3.6. de proiect
Managerul de proiect i va asuma numai acele riscuri majore, capabile s conduc la nerealizarea punctual a obiectivelor proiectului

Riscuri nesemnificative pentru proiect

114

Riscuri identificate ale unui proiect

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Fig. 3.6. Tipuri de riscuri i asumarea lor de ctre managerul de proiect.

Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei prezentate n figura 3.6, sugereaz n mod evident faptul c indiferent de aptitudinile sau cunotinele profesionale ale unui manager, acesta nu va putea identifica absolut toi facorii de risc existeni pentru un proiect, cu att mai mult de aici rezultnd imposibilitatea de a-i gestiona. Este ns necesar de a cunoate i gestiona principalii factori de risc capabili s conduc ntr-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eecul su.

3.5. MANAGEMENTUL RISCULUI

Managementul riscului proiectului se definete drept totalitatea metodelor i mijloacelor prin care este gestionat riscul n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc. Managementul riscurilor reprezint activitatea prin care se realizeaz gestiunea riscurilor ntr-o organizaie. Scopul managementului riscurilor este optimizarea expunerii la risc. n felul acesta, poate fi obinut prevenirea pierderilor, evitarea ameninrilor grave, iar oportunitaile valoroase pot fi exploatate ct mai eficient. Procesele specifice din cadrul managementul riscului proiectului sunt:
115

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect

planificarea activitii de management al riscului; identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia; analiza (cantitativ i calitativ) a riscului; conceperea modalitilor de a rspunde situaiilor de risc; contracararea efectiv a riscului; monitorizarea i controlul riscului. Riscurile identificate n analiza efectuat trebuie abordate n urmtoarea ordine: riscurile cu impact mare i cu probabilitate mare; riscurile cu impact mare i cu probabilitate mic; riscurile cu impact mic i cu probabilitate mare. Pentru fiecare risc care trebuie gestionat, managerul de proiect trebuie s identifice contra-msurile care trebuie adoptate i costurile lor. Ele trebuie specificate precis i n detaliu, n funcie de complexitatea lor. Printre contra-msurile posibile se specific: evitarea riscului; reducerea probabilitii sau impactului riscului; - transferarea riscului asupra altora (prin ncheierea unor asigurri); - ntocmirea unor planuri pentru situaii neprevzute sau de contingen (care s fie puse n aplicare dac riscul se materializeaz); acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaiei).

3.5.1. Evitarea riscului

Evitarea riscului nseamn nlturarea total a riscului din cadrul proiectului care trebuie executat. Evitarea riscului poate nsemna chiar renunarea la executarea proiectului, dac riscurile majore vizeaz un element cheie al acestuia. Uneori se poate elimina un ntreg domeniu de risc prin redefinirea proiectului.
116

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

3.5.2. Reducerea riscului

Reducerea riscului reprezint o strategie important, care poate sau nu s fie costisitoare. n cele mai multe situaii, reducerea riscului este rentabil dac se compar cu costurile ocazionate de materializarea riscurilor. Riscurile care pot face, n mod normal, obiectul acestei strategii sunt prezentate n tabelul 3.7.
Tabelul 3.7. Modaliti de reducere a probabilitii i a impactului riscurilor normale Definirea riscului 0 Modaliti de reducere a probabilitii 1 Modaliti de reducere a impactului 2 Se cere personalului cu experien s supervizeze n mod neoficial activitatea colegilor mai puin experimentai; Se mrete durata proiectului pentru a se putea profita de curba de nvare.

Lipsa personalului cu experiena

Se recruteaz persoane cu experien; Se instruiete personalul; Se utilizeaz consultani din afar sau subcontractori cu experien.

0 1 Lipsa infrastructurii Se achiziioneaz tehnice sau se nchiriaz (instrumente sau instrumentele accesul la necesare instrumente)

Tabelul 3.7. (continuare) 2 Se mrete durata proiectului

117

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect Lipsa de experien a managerului de proiect n relaiile cu contractorii sau furnizorii Implicarea mai multor furnizori sau contractori Se dezvolt i Se prelungete durata se menin relaii proiectului pentru a se bune; rezolva problemele Se stabilesc complexe de mecanisme formale comunicare i de comunicare. coordonare. Se desemneaz Se mresc unul dintre rezervele de timp furnizori sau ale proiectului. contractori drept contractor principal.

Reputaia ndoielnic a unor furnizori sau contractori

Se alege alt contractor cu reputaie mai solid

Lipsa de interes a utilizatorilor poteniali pentru rezultatele proiectului

Teama de schimbare a celor afectai de rezultatele proiectului, ceea ce atrage lipsa lor de cooperare

Se analizeaz mpreun cu utilizatorii beneficiile pe care le ateapt de la proiect; Sunt discutate modalitile prin care rezultatele proiectului se ncadreaz n planurile lor strategice sau n practicile lor de lucru. Se folosesc metode de atragere a consensului, pentru a le obine implicarea, dac este posibil, mai ales n ceea ce privete definirea cerinelor

Se solicit implicarea conducerii n discuiile cu furnizorii sau contractorii privind capacitatea lor de a contribui la desfurarea proiectului. Se prezint produsele realizate n cadrul proiectului n mai multe faze succesive, pentru a distribui impactul pe o perioad mai lung de timp (dar acest lucru poate nsemna creterea duratei proiectului). Se analizeaz mpreun cu ei beneficiile pe care le poate oferi proiectul; li se arat n ce fel, cum se mbin cu planurile i experiena lor.

118

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Studiu de caz 4
Se consider c ai fost numit managerul unui proiect la care vor trebui s participe mai multe persoane care nu sunt familiarizate cu metodologia de lucru utilizat n cadrul proiectului. Sugerai o modalitate de reducere a riscurilor legate de lipsa de experien a personalului care lucreaz n proiect. Un rspuns simplu la aceast problem este instruirea personalului. Dar instruirea personalului poate nsemna orice, de la familiarizarea cu metodologia pn la studiul temeinic i practica ndelungat. Trebuie realizat o instruire profesional care s fie relevant pentru natura proiectului, pentru persoanele implicate i pentru rolul acestora. n plus, trebuie s fie organizat la momentul potrivit. Dac are loc prea de timpuriu, lipsa oportunitilor de aplicare n practic face ca tot ceea ce s-a dobndit s se risipeasc. Dac se efectueaz prea trziu, cei implicai nu au timp s nvee din greeli i s nceap s lucreze corect. O alt posibilitate este s i se cear unui angajat experimentat s-i supervizeze i s-i ndrume pe cei mai puin familiarizai cu tehnologia n cauz.

3.5.3. Transferarea riscului

Asigurarea reprezint un mijloc de transferare a impactului financiar pe care l are materializarea unui risc. O asigurare contra incendiilor sau calamitilor nseamn o compensaie financiar pentru pierderile suferite. Compensaia respectiv poate s nu fie suficient pentru meninerea desfurrii proiectului, fiind dimensionat doar ca s acopere ntr-o msur sau alta timpul i resursele pierdute de organizaie. Subcontractarea lucrrilor purttoare de risc ctre un subcontractor specializat poate reduce considerabil riscul, combinnd dou strategii de management al riscului: reducerea riscului i transferarea riscului. Reducerea riscului se realizeaz dac subcontractorul are mai mult capacitate profesional pentru a realiza lucrarea respectiv, avnd mai mari anse s respecte standardele stabilite. Transferarea riscului se produce dac subcontractorul accept s execute lucrarea la standardele cerute, la termenele precizate i la preul stabilit. Dac subcontractorul
119

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect

este capabil, demn de ncredere i dispune de suficiente resurse pentru a face fa riscurilor identificate (care, desigur, trebuie s-i fie aduse la cunotin), acestea sunt transferate asupra lui. Dar transferarea riscului nu este ntotdeauna util pe termen lung. Trebuie reinut c, dac un contractor sau un client dorete s transfere riscul ctre un subcontractor, nu este ntotdeauna clar cine preia rspunderea pentru situaia n care riscul se materializeaz i produce probleme. Clientul sau contractorul trebuie s-i furnizeze subcontractorului specificaii detaliate, care s cuprind neaprat i factorii de risc cunoscui. Prile trebuie s neleag clar cine trebuie s identifice riscurile, care sunt acestea, cine rspunde de managementul riscurilor i, dac riscul se produce, cine trebuie s se ocupe de problemele financiare i legale. Toate aceste lucruri trebuie introduse n contracte i n alte documente. Ceea ce poate ctiga clientul din transferarea riscului este o anumit protecie financiar n cazul n care proiectul nregistreaz unele eecuri. Transferarea riscului nu garanteaz c proiectul este finalizat cu succes sau c protecia financiar ar putea salva clientul de la faliment, n cazul n care proiectul ar fi esenial pentru firma sa. Aadar, managerul de proiect nu poate scpa de propriile sale responsabiliti, prin delegri ale subcontractorilor sau ncheind asigurri.

3.5.4. Planuri pentru situaii neprevzute

Planurile pentru situaii neprevzute se refer la identificarea unor opiuni alternative care s prevad strategii acceptabile care s contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi. Planurile pentru situaii neprevzute (de contingen) pot merge de la alocarea unor fonduri bneti pentru acoperirea depirilor minore pn la planificarea ampl a refacerii resurselor, manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecarei operaiuni alternative definite trebuie s-i

120

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

fie identificate avantajele i dezavantajele, iar varianta optim trebuie prezentat conducerii n vederea aprobrii. Strategiile generale care pot fi adoptate n alctuirea unui plan de contingen sunt: s se ntocmeasc preventiv proceduri alternative descrise n detaliu (de exemplu, s se prevad o revenire la un stadiu mai timpuriu al proiectului, astfel nct s se reia activitatea din punctul respectiv) sau s se prevad metodologii alternative care s fie adoptate n momentul materializrii riscului; s se discute cu celelalte organizaii interesate (client, contractor sau subcontractor) anumite aranjamente privind disponibilizarea unor resurse i faciliti necesare n situaia materializrii riscului. n funcie de natura riscului, planurile pentru situaii neprevzute pot fi destul de detaliate. Dac probabilitatea riscului este mare iar impactul este puternic, s-ar putea s fie necesar s se distribuie copii ale planului de contingen detaliat ctre toi participanii posibili sau chiar s se organizeze o sedin de lucru care s stabileasc clar care este metodologia de lucru n cazul n care riscurile se materializeaz. Sedin de lucru are rolul de a scoate n eviden eventualele decfecte ascunse ale planului de contingen, permind managerului de proiect s-l modifice n funcie de acestea.

3.5.5. Acceptarea riscului

Cea din urm strategie este cea a acceptrii riscului: managerul de proiect poate decide c n momentul respectiv nu trebuie sau nu poate fi fcut nimic, dar trebuie s reanalizeze situaia din timp n timp, pe parcursul proiectului. Uneori este prea costisitor s se ntocmeasc cte un plan de contingen pentru orice situaie de criz. n timpul desfurrii proiectului, poate fi necesar s se revizuiasc lista riscurilor i a factorilor de risc pentru a se stabili: - dac un risc identificat anterior este pe cale s devin critic;

121

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect

- dac a aprut un nou risc care trebuie evaluat i pentru care poate fi nevoie de un plan de contingen sau de o msur imediat. n oricare din cazuri, riscurile i planurile generale, respectiv planurile situaiilor neprevzute trebuie revizuite periodic, pentru ca managerul de proiect s se asigure c, indiferent de ce se poate ntmpla, el are un plan care s evite situaia critic creat.

3.5.6. Monitorizarea riscurilor

Scopul evalurii riscurilor este de a-i ngdui managerului de proiect s identifice i s planifice problemele care s-ar putea produce prin materializarea lor. Managerul gestioneaz riscurile prin monitorizarea situaiei i prin controlarea ei atunci cnd se produce. Monitorizarea riscurilor poate fi asociat cu monitorizarea fazelor sau evenimentelor de referin, rezervnd periodic timpul necesar analizrii riscurilor celor mai probabile sau mai distrugtoare, reevalurii lor pe parcursul proiectului i, desigur, adoptrii msurilor de remediere ce se impun. REZUMAT CAPITOL Managementul riscului i managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de succes n afaceri i mai ales n cadrul structurilor organizatorice prin proiecte respectiv a managementului prin proiecte. O activitate necorespunztoare de management al riscului conduce la importante pierderi financiare, i chiar umane. Multitudunea i complexitatea instrumentelor dezvoltate de economia de pia permite acoperirea oricrui tip de risc. Managementul riscului nu este o activitate uoar i ieftin aceti doi parametri fiind la cote maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat coceptual, teoretic i practic, devenind o puternic industrie. Orice structur organizatoric de performan are un departament de risc, o strategie de risc i obligaia de raporta operaiunile de acoperire a
122

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

riscurilor pe care le desfoar. Un mediu nconjurtor cu un risc complex n cretere avnd un grad nalt de imprevizibilitate, o pia a asigurrilor complex cu interdependene ntre diverse structuri organizatorice contribuie la dificultatea gsirii de soluii corecte de management al riscului corespunzatoare cerinelor de succes. Se poate spune c cel mai mare risc este s nu fie nici un risc. Dac este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dac nu e nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse care vor fi mai greu controlate. Riscul se poate cuantifica fiind adoptate decizii cotrolate privind ct de mult risc i ce fel de risc se accept a fi asumat avnd n vedere incertitudinea i logica n luarea deciziilor. Strategiile i procedurile de management al riscului se aplic n funcie de fiecare caz n parte i de fiecare structur organizatoric n funcie de profilul ei i de evenimentele de realizat. Cuvinte cheie
acceptarea riscului, 119 analiza problemelor, 92 asigurare, 117 ciclul de via a proiectului, 90 conflict, 90 constrngere, 92 evitarea riscului, 115 grad de expunere a proiectului, 104 identificarea i analza riscului, 99 ierarhizarea problemelor, 92 interdependena, 90 managementul riscului, 99, 114 plan pentru situaii neprevzute, 118 reducerea riscului, 115, 117 risc, 96 risc tehnic, 99 scop, 90 sensibil la risc, 103 subcontractare, 117 transferarea riscului, 117 unicitate, 90

BIBLIOGRAFIE
1. Abaza, B., Opran C., Microsoft project, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2003

123

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect 2. Covrig, M., Managementul proiectelor - suport de curs, Agenia Managerial pentru Cercetare tiinific, Inovare i Transfer Tehnologic, Politehnica Bucureti, 2001 3. Coyrtot, H., La gestion de risques dans les projets, Collection Gestion, Economica, Paris, France, 2001 4. Look, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, Romania, 2000 5. Lambrescu, I., Nae, I., Managementul proiectelor, Editura Universitii din Ploieti, 2004 6. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor, Cale spre creterea competitivitii, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001 7. Neagu, C., Managementul operaional al proiectelor, Editura BREN, Bucureti, Romania, 2002 8. Nftnil, I., . a., Microsoft Project 2000 Suport pentru instruire i certificare, Editura ASE, Bucureti, 2002 9. Popescu, M. D., Aplicaii ale analizei drumului critic n instalaiimontaj, Editura Tehnic, Bucureti, 1983 10. Regester, M., Larkin, J., Managementul crizelor i a situaiilor de risc, Editura comunicare.ro,Romania, 2003 11. Thiel, D., Curs de Managementul Proiectelor, Program Tempus Jep 11243/96, Tg. Mure, 1998 12. * * * Dicionar de managementul proiectelor AFITEP, Asociaia Francez de Managementul Proiectelor, traducere din limba francez, Ion Nftnil, Editura Tehnic, Bucureti, 2001 13. * * * Ghid program RELANSIN, 2003 14. * * * Ghid program MENER, 2003 15. * * * Project Management Risc, estimri i contracte, vol. 2, CODECS, Bucureti, 2000

TESTE DE AUTOEVALUARE
T.3.1. Constrngerea reprezint o limitare care se refer la: a) data de nceput sau la data de sfrit a unei activiti; b) timpul de realizare al activitii; c) sfera de cuprindere a proiectului i a produsului. T.3.2. Constrngerile sunt nu numai de anumite tipuri, ci i de anumite categorii. Constrngerile pot fi de urmtoarele categorii : a) flexibile (afecteaz datele de nceput i de sfrit ale unei activiti, fr ns a-i modifica durata); b) temporale (datele de nceput i de finalizare pot fi schimbate, durata se modific); c) spaio-temporale (datele de nceput i de sfrit ale unei activiti nu se modific).

124

MANAGEMENTUL PROIECTELOR T.3.3. Conform LAFITEP (Asociaia Francez a Inginerilor i Tehnicienilor de Estimare, Planificare i Proiecte) i AFNOR (Asociaia Francez de Normalizare) riscul n cadrul unui proiect poate fi definit: a) o manifestare aleatorie de natur imprevizibil, favorabil dar mai ales defavorabil; b) posibilitatea de a se produce un eveniment, n general defavorabil, avnd consecine asupra preului sau desfurrii unei operaii i care se traduce matematic printr-un grad de dispersie a valorilor finale posibile n jurul valorii probabile, cuantificndu-se evenimentul i probabilitatea ca valoarea final s rmn n limite acceptabile; c) probabilitatea unui proiect de a nu se desfura conform previziunilor n ceea ce privete timpul de realizare, costul i specificaiile tehnice.

T.3.4. Managementul unui proiect reprezint, printre altele, i managementul riscului. Scopul unui manager de proiect este s ncerce s nlture marea diversitate a riscurilor la care poate fi expus un proiect. Aceast aciune poate fi defalcat n urmtoarele componente: a) planificarea activitilor; b) identificarea i analiza costurilor (bugetul); c) managementul riscului. T.3.5. Evaluarea riscului presupune: a) analiza riscurilor n ceea ce privete impactul lor asupra performanelor, costurilor, programrii lucrrilor i a calitii lucrrilor; b) modalitatea de identificare a responsabilitilor cu implementarea activitilor; c) procedeul de programare a resurselor. T.3.6. Amploarea unui risc identificat n cadrul evalurii riscului depinde de: a) planificarea defectuoas a activitilor din cadrul proiectului (sau a activitilor de realizare a cererii de finanare, ceea ce are un impact negativ asupra posibilitilor de planificare i de realizare a activitilor din cadrul proiectului); b) nivelul de definire al proiectului, de la care se pornete n identificarea riscurilor; c) realizarea unui produs calitativ superior i satisfacerea necesitilor unui anumit segment de consumatori. T.3.7. Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i ca urmare se efectueaz o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare ca evenimente: a) evenimente foarte riscante (cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare); b) evenimente fr risc (cnd probabilitatea de realizare a acestora este foarte mic); c) evenimente spaio-temporale (cnd probabilitatea de realizare a acestora este medie).

125

Capitolul 3. Managementul riscului asociat unui proiect

T.3.8. Riscul tehnologic apare ca urmare a nendeplinirii modernizrilor, inovaiilor scontate n domeniul produciei. Vizeaz aspecte ca: a) adaptarea dificil la competitivitate; b) fiabilitatea i estetica produselor sau tehnologiilor de fabricaie, eficacitatea sistemului informatic n producie; c) mentalitatea, cultura, educaia persoanelor implicate n proiect. T.3.9. Riscurile n gestionarea resurselor umane vizeaz aspecte ca: a) depirea competenei, mentalitatea, cultura, educaia persoanelor implicate n proiect; b) adaptarea dificil la competitivitate; c) condiii social politice n care se desfoar activitile unui proiect. T.3.10. Riscul de producie are drept componente riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi tehnologii. Riscul de producie vizeaz aspectele: a) prin care organizaia iniiatoare reuete s evite (sau s reduc la minim) efectele aciunii unor factori interni i externi; b) referitoare la documentaia proiectului care conine erori sau omisiuni; c) care concur la nerealizarea proiectului n termenii prevzui n contracte. T.3.11. Riscurile tehnice (imposibilitatea de a fabrica un produs fcnd apel la un asamblu de specificaii), prezint urmtoarele cauze: a) subestimarea complexitii produsului sau a caracterului inovaional, ceea ce pot conduce la percepia greit a dificultilor, n special a celor de coordonare; b) formularea imprecis a obiectivelor (cantitate, calitate, tolerane, durabiliate, fiabilitate, mentenan etc.); c) estimarea imprecis a duratei unor activiti ca urmare a lipsei de experien n domeniu. T.3.12. Subcontractarea lucrrilor purttoare de risc ctre un subcontractor specializat poate reduce considerabil riscul, combinnd strategiile de management al riscului, astfel: a) eliminarea riscului; b) transferarea riscului; c) divizarea riscului. T.3.13. n timpul desfurrii proiectului, poate fi necesar s se revizuiasc lista riscurilor i a factorilor de risc pentru a se stabili: a) dac un risc nu se manifest; b) dac un risc identificat anterior este pe cale s devin critic; c) dac un risc a fost subestimat.

126

MANAGEMENTUL PROIECTELOR T.3.14. Planurile pentru situaii neprevzute se refer la: a) identificarea unor opiuni alternative privind manifestarea riscurilor tehnice; b) identificarea unor opiuni alternative care s prevad transferarea riscurilor financiare; c) identificarea unor opiuni alternative care s prevad strategii acceptabile ce contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi.

127