25 de greseli pe care sa nu le faci ca manager

Greseala nr.1: Nu ai scopuri bine definite. Indiferent daca trebuie sa gestionezi un butic de cartier sau o afacere internationala, iti va fi mai usor sa fii un bun manager daca obiectivele tale vor fi intotdeauna clar definite. Asadar, nu te teme sa clarifici din start scopul oricarei activitati pe care o incepi si aloca-ti timpul necesar pentru a descoperi cum poti atinge acel scop in cele mai bune conditii. Si nu te baza pe faptul ca angajatii iti vor semnala cand ceva nu le e clar de cele mai multe ori, oamenii au retineri cand e vorba sa puna intrebari pentru a afla ce rezultate ar trebui sa obtina, poate pentru ca percep acest tip de intrebari ca pe un semn de slabiciune sau, si mai rau, de incompetenta. Greseala nr.2: Nu esti organizat. Daca nu esti organizat, de fapt nu faci decat sa muncesti mai mult decat ar trebui. Dezorganizarea arata ca nu faci fata in mod corespunzator situatiilor cu care esti confruntat si ca, drept urmare, intreaga ta munca are de suferit. In plus, oamenii care lucreaza cu tine vor avea si ei de suferit, vor deveni frustrati si nu vor mai da rezultate maxime. Greseala nr.3: Esti prea conservator. Daca incerci sa faci lucrurile asa cum au fost facute dintotdeauna, s-ar putea sa nu realizezi ca situatia s-a schimbat si ca se impun noi solutii. Trebuie sa te adaptezi la schimbari, caci altfel va veni momentul cand iti va fi imposibil sa-ti mai atingi scopurile. Greseala nr.4: Nu stii sa delegi sarcini. Multi cred ca management inseamna doar sa fii la carma si sa dai ordine. Intr-adevar, uneori trebuie sa le spui oamenilor, cu autoritate, ce sa faca. Partea proasta este ca acest mod de actiune nu reuseste deloc sa-i motiveze pe oameni sa se implice in a face ceea ce li s-a spus. Ei iti vor urma instructiunile, dar probabil nu-si vor da toata silinta pentru a rezolva sarcinile in cel mai bun mod posibil. Ca urmare, vei fi nevoit sa pierzi timpul dand noi instructiuni si incercand sa tii sub control tot felul de lucruri neinsemnate. Greseala nr.5: Nu iti asumi responsabilitatea pentru esecuri. Cand lucrurile nu merg chiar asa cum ar trebui sau nu merg deloc, este mult mai usor sa dai vina pe altcineva sau pe altceva. Uneori este tentant sa te ascunzi in spatele scuzei ca altii nu au facut ceea ce trebuia sa faca sau ca tu nu ai stiut ce se intampla de fapt. Dar astea sunt copilarii. Cand firma trebuie sa rezolve o sarcina, responsabilitatea pentru rezultatul final este intotdeauna a ta.

Greseala nr.6: Sa crezi ca a conduce oameni este usor Conducerea oamenilor este probabil cel mai dificil lucru, din doua motive de baza: a) Cei mai multi dintre oameni cred deja ca stiu tot ce trebuie sa stie si b) Celor mai multi dintre oameni nu le place sa le spui ce au de facut. Una peste alta, oamenii sunt fiinte complexe si, pentru a reusi sa-i tii motivati si productivi, trebuie sa te adaptezi fiecaruia cu mare atentie, in asa fel incat sa faci acea persoana sa se simta tratata in mod unic in plan emotional, psihologic si intelectual. Sa inveti sa fii un bun manager consuma efort, timp si este o treaba foarte migaloasa. Greseala nr.7: Sa muncesti in locul oamenilor pe care ii conduci Cu siguranta, de cele mai multe ori am putea face munca lor mai repede si mai bine. De aceea ai ajuns manager, deoarece erai bun in ceea ce faceai si da, este adevarat ca, daca vrei sa fie ceva facut exact asa cum vrei tu, trebuie sa faci uneori personal acest lucru. Problema apare atunci cand continui sa faci asta si atunci cand nu este neaparat nevoie. Asta este un esec. Greseala nr.8: Sa permiti oamenilor sa incalce... mici reguli Daca fixezi reguli si apoi iti lasi oamenii sa incalce unele dintre ele, chiar daca par lucruri marunte, ei vor invata ca, de fapt, pot incalca si regulile cu adevarat importante. Daca nu este ceva destul de valoros ca sa fie o regula, atunci mai bine renunta la ea. Dar daca ati cazut de acord supra regulilor, atunci fiecare trebuie sa le respecte. Greseala nr.9: Sa incerci sa fii in acelasi timp si prieten si sef O parte a muncii de manager este sa dezvolti relatii apropiate cu oamenii pe care ii conduci, dar provocarea cea mare este sa poti face pe fiecare din echipa sa inteleaga ca relatia ta cu ei se bazeaza pe performanta pe care o obtin. Si ca, daca nu performeaza adecvat, exista si consecinte negative. A fi prieten cu cineva inseamna sa ii oferi sprijin chiar si atunci cand greseste, neconditionat, fara consecinte. Ca manager, insa, ai un rol radical diferit, asa ca nu induce oamenii in eroare. In consecinta, nu incerca sa fii si sef si prieten, nu vei reusi cu adevarat nici una, nici alta. Greseala nr.10: Sa accepti justificari ca si motivatii Faptul ca cineva intarzie mereu din cauza traficului este doar o justificare a lipsei sale de preocupare in privinta timpului. La fel, daca am o tehnologie noua si nu stiu s-o utilizez acum din lipsa de experienta este una, dar daca peste trei luni continui sa fac aceleasi greseli, e cu totul altceva... O problema personala temporara poate fi un motiv al lipsei de performanta, dar permanentizarea acesteia este doar o scuza... Ca manager, trebuie sa inveti sa faci diferenta si sa explici oamenilor tai aceasta diferenta, altfel nu ii vei putea ajuta, ci dimpotriva.

Greseala nr.11: Sa ignori o atitudine gresita O atitudine gresita, rea este ca si virusul gripal: se ia. Un om din echipa ta care este tot timpul negativist, nemultumit ii va face curand si pe altii sa imprumute aceasta atitudine. O persoana negativista nu se va opri din a se plinge de orice si va crea sentimentul inechitatii in echipa. Greseala nr.12: Sa nu definesti clar responsabilitatile Un angajat bun nu poate face lucrurile bine in fiecare zi daca nu stie exact ce are de facut in fiecare zi. Daca responsabilitatile fiecaruia nu sunt definite corespunzator, vei primi un sir nedefinit de scuze pentru lipsa rezultatelor si nu vei fi capabil niciodata sa ii recompensezi pe cei cu adevarat buni. A defini clar si corect responsabilitatile fiecaruia in echipa este una dintre cele mai importante sarcini, iar lipsa acestora o greseala care trebuie categoric evitata. Greseala nr.13: Sa asezi politica companiei inaintea relatiei cu angajatii; Greseala nr.14: Sa blocheazi comunicarea, uitand ca aceasta trebuie sa fie clara si ca nu trebuie sa ramana intrebari fara raspuns; Greseala nr.15: Sa nu asculti ce au de spus angajatii si nu faci eforturi pentru a intelege nevoile acestora; Greseala nr.16: Sa ii indeamni la lucru pe angajati fara a le explica procesele si proiectele si nu aloca timp pentru a le spune acestora ce au de facut; Greseala nr.17: Se te ascunzi in spatele noii tehnologii, comunici cu angajatii prin e-mail si refuzi sa discuti direct cu acestia; Greseala nr.18: Sa fii reticent la schimbare - schimbarile in mediul de business sunt foarte rapide, iar managerii gresesc prin faptul ca nu sunt flexibili si deschisi la schimbare. Greseala nr.19: Practica arat c orice manager este influen at de anumitesl biciuni. Acestea i afecteaz capacitatea de a vedea clar, sau n profunzime problemele. Ele duc la un exces de egoism, la rigiditate iinflexiune, la fuga de r spundere.Aceste sl biciuni/puncte slabe provoac multe dificult i i creeaz bariere n calea unei conduceri eficiente.Combaterea acestor dificult i este o obliga ie. De aceea, estenecesar cunoa terea i analiza lor.A nu lua m suri mpotriva sl biciunilor nseamn a favorizacronicizarea lor. Greseala nr.20: Amnarea unor probleme Dac se lucreaz organizat, o sarcin trebuie s fie terminat ntimpul planificat.In practica managerial apar frecvent amn ri ale unor activit i.Cauzele acestora sunt numeroase, de ordin extern i de ordin intern iconducla pierderi de timp. La reluarea unei activit i ntrerupte pierde

un timp pre ios pentru a vedea ce au f cut i ce trebuie f cut n continuare.Amnarea unor probleme este i o problem de caracter, care se poate corecta. Greseala nr.21: Rezolvarea lucr rilor numai pe jum tate Lucr rile ncepute i ntrerupte sunt cele mai d un toare i sedatoreaz utiliz rii neeficiente a timpului de lucru al managerului.Pentru a fi eficient managerul trebuie s finalizeze orice lucrarenceput . Cele mai multe ntreruperi sunt cele autoprovocate. Chiar dac ntreruperile au uneori cauze obiective, efectul lor este d un tor fie i numai din cauza efectelor negative datorate schimb rilor permanente deactivitate. Greseala nr.22: Angajarea n prea multe activit i simultane Efectuarea simultan a mai multor sarcini conduce la solicitarefizic i nervoas .Unii manageri au lucr ri diferite pe biroul lor i la fiecare ctevaminute sar cu gndul de la o lucrare la alta.Managerul trebuie s aib sim ul esen ialului i al sintezei. Chiar dac este presat de prea multe probleme trebuie s ncerce solu ionarea nfunc ie de priorit i.Un manager eficient rezolv o singur problem odat ; niciodat dou sau mai multe n acela i timp. Greseala nr.23: Angajarea n prea multe activit i simultane Efectuarea simultan a mai multor sarcini conduce la solicitarefizic i nervoas .Unii manageri au lucr ri diferite pe biroul lor i la fiecare ctevaminute sar cu gndul de la o lucrare la alta.Managerul trebuie s aib sim ul esen ialului i al sintezei. Chiar dac este presat de prea multe probleme trebuie s ncerce solu ionarea nfunc ie de priorit i.Un manager eficient rezolv o singur problem odat ; niciodat dou sau mai multe n acela i timp. Greseala nr.24: Sa te consideri competent n toate Managerul eficient nva continuu. El 'nva pentru via , nu pentru coal a a cum spunea Seneca. Cu toate acestea nu trebuie s considere c este competent n toate. Exist o mndrie foarte costisitoarela unii manageri de a rezolva singuri toate problemele. Uneori este cazuls apeleze la speciali ti/consultan i externi care ar rezolva aceste probleme mai repede i mai bine.De multe ori cauza unui management ineficient st n utilizareagre it a competen ei.

Greseala nr.25: Irosirea timpului subordona ilor Omul care s-a hot rt s iroseasc o or din timpul s u liber, nc nu a ajuns s n eleag valoarea vie ii spunea Darwin.Cauzele care genereaz irosirea timpului managerului sunt n partevalabile i pentru subordona i.O cauz important poate fi nsu i managerul, care prin stilul demanagement practicat poate genera frecvent ntreruperi ale activit iisubordona ilor. Astfel, managerul poate irosi timpul subordona ilor prin: edin e operative convocate n mod frecvent i f r o planificareanticipat ;realizarea unor comunic ri cu informa ii ineficiente;schimbarea

frecvent a priorit ilor problemelor pe care le-a datspre rezolvare subordona ilor;amnarea discut rii unor aspecte legate de lucr ri pentru care s-au stabilit termene etc.Aceste cauze pot fi eliminate prin modificarea stilului demanagement practicat.