Sunteți pe pagina 1din 28

Sisteme eficiente i echitabile de evaluare i salarizare a angaja ilor, femei i b rba i

Cristina V ileanu
Bucure ti, 29.10.2007

De ce un sistem eficient?
n multe organiza ii, nivelurile de recompensare financiar a salaria ilor evolueaz la ntmplare, planificare sau ntre inere sistematic . Managerii sunt cei care stabilesc nivelurile salariale, n func ie de nevoile de recrutare i p strare a angaja ilor. Nivelurile salariale sunt ajustate la presiunile individuale sau colective, n sensul m ririi salariilor.

Dezvoltarea unor sisteme de salarizare inechitabile, greu de n eles, costisitoare i care provoac demotivare i insatisfac ie n rndul angaja ilor. Un sistem atent construit de recompensare a angaja ilor contribuie la motivarea angaja ilor i implic doar acele costuri care se transpun pentru organiza ie n eficient i rezultate!

Un plan eficient de salarizare a angaja ilor este cel care: din punctul de vedere al organiza ie, furnizeaz rezultate n schimbul banilor; din punctul de vedere al angaja ilor, este echitabil, n acord cu munca depus i cu rezultatele ob inute, n mod transparent. n func ie de ce factori se stabilesc nivelurile de salarizare ale angaja ilor? n func ie de valoarea pe care o aduce fiecare post organiza iei!

Scheme non-analitice de evaluare a posturilor


Ierarhizarea posturilor Clasificarea posturilor Benchmarkingul intern  compar posturile i determin pozi ia acestora n cadrul unei ierarhii;  compar posturile ntre ele i include fiecare post ntro clas ;  compar posturile cu un post ales ca etalon intern, considerat evaluat i pl tit corect, i plaseaz fiecare post n func ie de clasa etalonului.

Puncte slabe: - compar posturi ntre ele f r a cerceta factorii care le diferen iaz ; - nu ofer argumente solide care s justifice plasarea unui post ntr-o anumit clas sau categorie; - argumentele construite prin aceste metode nu sunt acceptate n disputele legale privind plata egal pentru munca de valoare egal !

Evaluarea factorial pe baz de punctaj - metod analitic eficient : descompune fiecare post n factori sau elemente cheie; stabile te nivelul i importan a fiec rui factor ntr-un post; aloc un num r de puncte pentru fiecare factor al unui post, utiliznd sc ri numerice; adun scorurile acordate pentru fiecare factor i determin scorul total al postului. Schemele factoriale pe baz de punctaj pot folosi orict de mul i factori, dar pentru a nu complica foarte mult metoda, num rul se limiteaz ntre 3 i 12. Factorii pot fi grupa i n trei categorii: Factori de input Factori de proces Factori de output

Exemple de factori de input


cuno tin e tehnice; cuno tin e profesionale; aptitudini privind dexteritatea manual ; aptitudini analitice i de judecare; aptitudini de organizare i planificare; abilit i de comunicare i rela ionare; instruire; experien ; atitudini privind responsabilit ile de la locul de munc ;

Definirea factorilor i a nivelurilor sale


Ex. Abilit i de comunicare i rela ionare
Definire: m soar abilit ile necesare pentru a comunica, ini ia i dezvolta rela ii i pentru a ob ine cooperarea altor persoane; sunt necesare pentru a motiva, negocia, convinge, pentru a face prezent ri, consilia, informa. Nivelul minim: A furniza i primi oral informa ii de rutin care ajut n realizarea sarcinilor. Comunicarea este n special cu colegii. Nivelul maxim: A furniza i primi informa ii complexe, precise, cu bariere semnificative n a fi acceptate i care necesit un nivel nalt de abilit i interpresonale i de comunicare (necesare cnd comunicarea este ostil , contradictorie, ntr-o atmosfer cu nc rc tur emo ional mare).

Exemple de factori de proces


efort fizic, mental, emo ional; implicarea n solu ionarea problemelor; complexitatea i dificultatea sarcinilor; condi ii de munc ; coordonarea resurselor umane; procese de munc ; responsabilit i pentru decizii sau ac iuni; responsabilit i financiare; responsabilit i privind dezvoltarea de planuri i proceduri; responsabilit i privind diseminarea resurselor informa ionale; responsabilit i privind cercetarea i dezvoltarea; responsabilit i de vnzare;

Definirea factorilor i a nivelurilor sale


Ex.Responsabilit i privind coordonarea de resurse umane Definire: m soar responsabilit i necesare pentru management, supervizare, coordonare, nv are, formare i dezvoltare a angaja ilor. Include activit i de planificare de resurse umane necesare, recrutare, evaluare a muncii, identificare a nevoilor de formare, dezvoltare i implementare de programe de training, formare a angaja ilor, furnizare de consiliere pentru dezvoltarea carierei. Nivelul minim: Furnizarea de sfaturi, demonstrarea modului n care realizeaz propriile activit i angaja ilor noi sau celor mai pu in experimenta i. Nivelul maxim: Este responsabil, ca manager de linie, de coordonarea mai multor departamente.sau Este responsabil pentru partea de training de management n cadrul organiza iei.sau Este responsabil pentru managementul unei p r i seminificative din func iile de HR ale organiza iei.

Exemple de factori de output rezultate; vnz ri; profit; clien i; etc.

Definirea factorilor i a nivelurilor sale Ex. factorul Clien i Definire: m soar num rul de clien i atra i i men inu i, precum i valoarea contractelor ncheiate cu ace tia. Nivelul minim:
X clien i i Z lei, valoarea total a contractelor

Nivelul maxim:
Y clien i i W lei, valoarea total a contractelor

Evaluarea factorial pe baz de punctaj


Organiza ia stabile te ponderea acordat fiec rui factor n func ie de obiectivele sale strategice i de importan a contribu iei fiec rui post. Schemele de evaluare a posturilor pot fi discriminatorii att n modul n care se aleg factorii, ct i n stabilirea ponderilor sau a gradelor posturilor!

Definirea nivelurilor fiec rui factor


Pornind de la un factor, se stabilesc nivelurile sale (pot fi aprox. 5). De ex. factorul: Varietate i diversitate a sarcinilor efectuate: Minim - Munc foarte repetitiv Maxim - Munc multidisciplinar cu responsabilit i diverse Pentru fiecare post se atribuie nivelul la care este prezent acest factor. Punctajul acordat acestui nivel (ex. 20 de puncte pentru nivelul 1, respectiv Munc foarte repetitiv ) se nmul e te cu importan a factorului n schema de evaluare (ex. nivelul 3 din 5). Punctajul ob inut de acest factor este de 60 (20X3).

Abilit i/rezultate Varietate i diversitate a sarcinilor efectuate (nivelul 3) Cuno tin e tehnice Cuno tin e profesionale Aptitudini privind dexteritatea manual Aptitudini analitice i de judecare Aptitudini de organizare i planificare Abilit i de comunicare i rela ionare Instruire Experien

Nivel
1 20 2 40 3 60 4 80 5 100

Ex. Personal care asigur activit i de secretariat Obiective: - furnizeaz suport de secretariat managerului; - asigur leg tura cu alte departamente; - asigur partea de arhivare i ntre inere a documentelor.
Factor Abilit i de comunicare i rela ionare Abilit i de analiz sintez ................ Scor total Informa ie relevant despre post i Comunic informa ii de rutin pentru a informa despre munca colegilor; Furnizeaz informa ii altor departamente; Analizeaz anumite aspecte; Prioritizeaz munca, rezolv conflictele privind suprapunerile de ntlniri;
Nivel 2

......................... 210

Pa i n stabilirea sistemului de renumerare


Stabili i-v atribu iile, respectiv cine r spunde de analiz , de evaluare, de compararea salariilor i de proiectarea structurii salariale! Informa i conducerea i angaja ii privind obiectivele procesului de dezvoltare a sistemului salarial! Instrui i persoanele implicate n procesul de concepere a sistemului salarial! Evalua i posturile prin metode i procedee adecvate specificului organiza iei! Analiza i posturile! Proiecta i structura salarial n func ie de datele ob inute! Comunica i i negocia i cu managerii i angaja ii structura salarial conceput ! Defini i procedurile de aplicare n practic a schemei!

De ce un sistem de salarizare echitabil?


Atrage i i re ine i cei mai buni angaja i. n acest fel v ve i avea o for de munc valoroas i eficient . Reduce i costurile de recrutare prin re inerea angaja ilor pentru perioade ndelungate de timp. Imbun t i i motiva ia i productivitatea angaja ilor. nt ri i imaginea pozitiv i reputa ia organiza iei dvs. Evita i costurile financiare, de timp i de imagine datorate unei plngeri de plat discriminatorie.

Decide i n mod obiectiv: Cu ce salariu de pornire trebuie s nceap angaja ii dvs.? Cum i cnd se m re te salariul? Cnd da i bonusuri i alte recompens ri ale performan ei? Ce beneficii salariale legate de munc ar trebui s asigura i?

Plat corect i Plat egal

Plata corect

Ca angajator care pl te te corect asigura i aceea i plat acelea i condi ii pentru angaja ii a c ror munc necesit niveluri similare de efort, abilit i, cuno tin e i responsabilit i. Nivel similar de: Efort Abilit i Responsibilit i Cuno tin e Acelea i: Pl i Beneficii

Plat egal Plat corect

Plata egal
La nivel legislativ -prevederi referitoare la nediscriminarea pe criteriul de sex n ceea ce prive te salarizarea:
Constitu ia Romniei; Codul Muncii; Legea 202/2002 privind egalitatea de anse ntre femei i b rba i Legea nr. 48/2002 care aprob OG. nr. 137/2000 privind prevenirea i combaterea oric ror forme de discriminare.

Defini ia cea mai cuprinz toare este cea din Legea nr. 202/2002: prin munc de valoare egal se n elege activitatea remunerat care, n urma compar rii, pe baza acelora i indicatori i a acelora i unit i de m sur , cu o alt activitate, reflect folosirea unor cuno tin e i deprinderi profesionale similare sau egale i depunerea unei cantit i egale ori similare de efort intelectual i/sau fizic.

Ca angajator care respect principiul pl ii egale trebuie s asigura i acelea i condi ii de plat pentru b rba ii i femeile a c ror munc este: aceea i sau n general similar ; este cotat ca fiind echivalent conform unei scheme de evaluare a posturilor; este de valoare egal n termeni de efort, abilit i, cuno tin e i responsabilit i necesare. Asigurarea pl ii egale nseamn i c angaja ii ar trebui s cunoasc modul n care li se constituie salarizarea.
Dac acorda i bonusuri, angaja ii dvs. trebuie s tie ce au de f cut pentru a c tiga aceste bonusuri, precum i modul n care sunt calculate.

Principiul pl ii egale se aplic att angaja ilor cu norm redus ct i celor cu norm ntreag .
Dac un/o angajat/ cu norm redus face munc egal cu un/o angajat/ cu norm ntreag , trebuie s primeasc aceea i plat /or .

Plat corect

De i un buc tar i un zugrav presteaz munci diferite, trebuie s verifica i dac nivelele de efort, abilit i, cuno tin e i responsabilit i sunt similare. De ex., fiecare post poate necesita nivele similare de cuno tin e specifice, abilit i matematice necesare desf ur rii sarcinilor cotidiene, i o perioad similar de training. Posturile pot implica o serie similar de cuno tin e tehnice (despre alimente, re ete i procesele de preg tire a mnc rurilor sau despre vopsea, modalit ile de mixare i procedeele de aplicare). Dac cerin ele posturilor sunt similare, atunci, pentru ca plata s fie corect , ar trebui s fie aceea i pentru ambele posturi. Dac unul dintre posturi implic i responsabilit i de supervizare, atunci responsabilit ile suplimentare pot justifica o salarizare mai mare a acelei pozi ii.

Plata egal

Dac buc tarul este femeie i zugravul este b rbat, dar nivele de efort, abilit i, cuno tin e i responsabilit i sunt similare, atunci, pentru ca plata s fie egal , trebuie s v sigura i c salarizarea este aceea i pentru ambele posturi.

Bariere n procedurile de analiz i evaluare a posturilor care afecteaz diferit femeile i b rba ii

Analiza posturilor
Evaluatorii pot observa lucruri diferite, n func ie de percep iile care exist cu privire la munc pentru femeisau posturi n care lucreaz n special b rba ii. sau Pot observa lucruri similare, dar, cnd caut informa ii despre un post, pot s sublinieze lucruri diferite:
B rba i pot s cear informa ii despre condi iile de munc i cele care implic o mi care a corpului, dar s neglijeze aspecte privind statul ndelungat pe scaun sau ncordarea vizual .

Dac se utilizeaz inventare de sarcini, unele informa ii despre post ar putea fii pre-selectate - nu cuprind suficien i itemi reprezentativi pentru posturile ocupate n special de femei. n unele organiza ii fi ele de post cuprind informa ii incomplete, cu distorsiuni afecteaz analiza i evaluarea posturilor.

Evaluarea posturilor

n general, femeile i b rba ii ofer informa ii diferite despre un post, chiar i atunci cnd postul este acela i. Percep iile cu privire la post i munc sunt influen ate de contextul social i informa iile primite.
De ex., un angajat poate fi influen at n descrierea pe care o face postului s u de percep iile colegilor cu privire la valoarea postului.

Studiile arat c femeile tind s : descrie un anumit post mult mai pozitiv, dect o fac b rba ii. stabileasc o plat mai mic dect b rba ii pentru acelea i sarcini sau pentru un timp mai ndelungat de munc . n analiza posturilor se iau n calcul elemente viznd caracteristici ale angaja ilor (experien , educa ie etc.). Unele dintre acestea sunt cotate ca avnd valoare foarte mare (ex. experien a), chiar dac nu influen eaz foare mult rezultatele ob inute de angajat.

Factorii de evaluare
Alegerea factorilor Uneori se aleg n special factori tradi ionali, asocia i cu munci prestate de b rba i i se neglijeaz cei asocia i muncilor prestate de femei. De ex: factori ca putere fizic , munc manual sunt inclu i, pe cnd factori ca oboseala mental , concentrare, ncordare vizual , consiliere, nu. Sunt neglija i mul i factori care in de context (gradul de mobilitate, flexibilitatea programului de munc ).

Definirea factorilor i a nivelurilor lor Pentru c factorii trebuie s se aplice unui num r mare de posturi diferite, unii sunt defini i vag i astfel produc erori n evaluare.

Factorii de evaluare
Stabilirea importan ei factorilor
Func ie de importan a fiec rui factor, rezult valoarea posturilor din organiza ie. Problema principal cine stabile te importan a factorilor? Alt problem - importan a factorilor care combin mai mul i subfactori. De ex: capacitatea (suma cuno tin elor i abilit ilor dobndite) combin 3 subfactori: capacitatea managerial , tehnic , de coordonare a angaja ilor. Nefiind foarte clar definit, importan a factorului nu poate fi corect estimat .

Mul umesc pentru aten ie!