Sunteți pe pagina 1din 20

Managementul proiectelor

14, 16 Noiembrie 2011 Suport de curs


Andreea-Loredana Tudorache Cosmin Copacean

Concepte utilizate n managementul de proiect


PROIECT - Set de activiti desfurate ntr-o perioad de timp determinat, planificate i controlate i care au drept scop producerea unei schimbri n bine a situaiei beneficiarilor instituiei Grup int este grupul de oameni, numit grup dezavantajat, care este afectat de o anumit problem la care se refer proiectul, i din care un anumit numr este posibil s fie selectat ca beneficiari direci (Ex: ONG-uri din judeul Vaslui, primriile comunelor din jud. Alba, tineri absolveni ai unor instituii de nvmnt superior, copii din familii aflate sub pragul srciei, etc). Beneficiari acei indivizi asupra crora proiectul are un impact direct; ei particip n cadrul proiectului. Beneficiarii proiectului trebuie cuantificai. Beneficiarii pot fi direci (cei pentru care sunt activitile proiectului) i indireci (care beneficiaz n mod indirect de pe urma proiectului, prin schimbarea pe care o facem beneficiarilor direci)

1. Faza de concepie
n aceast prim faz, scopul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului care sunt absolut necesare pentru ca forul decizional al instituiei (i apoi eventual i finanatorul, dac proiectul este finanat din exteriorul instituiei) s poat lua o decizie n cunotin de cauz privind eventuala implicare a instituiei n acest proiect. Dac decizia este pozitiv, ncepe a doua faz (planificarea detaliat i organizarea). Dac nu, proiectul se termin nainte de a implica instituia n cheltuieli majore inutile. Aa cum se observ i din prezentarea fazelor proiectului, urmtoarele activiti sunt necesare n acest moment: 1. Analiza situaiei beneficiarilor i identificarea unei probleme majore a crei rezolvare este accesibil organizaiei 2. Construirea unei argumentaii n jurul acestei probleme privind mai ales importana i urgena rezolvrii ei 3. Definirea soluiei vizate, a scopului i obiectivelor proiectului 4. Prezentarea schiei propunerii de proiect forului de decizie

1.1 Problema
Orice proiect ar trebui s reflecte nevoile grupurilor int crora se adreseaz i s fie coerent cu acestea. Adesea anticipm nevoile i fcnd legturile, vedem oportunitile i nevoia proiectului. Totui, multe idei bune eueaz pentru c nu-i gsesc ecou n realitatea care ne nconjoar. Noi vrem ceva, iar grupurile int au nevoie de altceva. Folosind o lege a pieei, nu v obosii s furnizai ceva, dac nu este cerere! Analiza nevoilor poate rspunde la urmtoarele ntrebri:

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

Care sunt nevoile grupurilor int? Ct de prioritare sunt? Proiectul este dorit de grupurile int? Este diferit de ceea ce s-a mai fcut? Are sens n contextul social-economic-politic-educaional? Ce schimbri va provoca?

Identificarea, analiza i justificarea problemei este cel mai important punct al unui proiect, i, implicit al unei propuneri de finanare. n multe formulare de aplicaie analiza nevoilor este mprtiat n mai multe seciuni sau se regsete sub mai multe ntrebri. Totui, ea exist n orice formular de aplicaie (n general la nceput) pentru a pune proiectul n context i a vedea dac este necesar i relevant. Dar, ce este problema? Problema poate s consiste, n general, ntr-o nevoie, o stare de fapt negativ ce trebuie nlturat, etc. Pentru toate formele pe care le poate lua problema, o putem defini ca fiind o situaie sau un complex de situaii cu conotaii negative care afecteaz un grup de oameni, o comunitate, sau ntreaga societate la un moment dat. Modul cum este aleas problema i cum este formulat enunul ei are o importan covritoare asupra anselor de a primi finanare pentru rezolvarea problemei respective. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR Exist mai multe proceduri, tehnici de a identifica problemele, problema unui proiect. n principiu ns, toate se rezum la paii urmtori. 1. Gndii-v la grupul dvs. int (recomandarea este s organizai o ntlnire chiar cu membri ai acetui grup). Aternei pe hrtie ct mai multe probleme cu care acest grup se confrunt. Problema trebuie definit att de clar i specific astfel nct i alii s o poat nelege i reine. De exemplu: rata omajului n rndul tinerilor provenii din casele de copii este n cretere, crete numarul de copii nou nscui abandonai n spital, numrul tinerilor care merg la biseric a sczut , puine locuri de munc pentru femei peste 45 ani, etc. 2. Odat identificate problemele, ncercai s le prioritizai n funcie de urgena lor sau de prioritile organizaiei. Astfel, v vei opri asupra unei probleme care necesit maxim atenie. 3. Acum, listai cauzele i efectele produse de aceast problem, rspunznd la ntrebrile de ce se ntmpl problema respectiv? (cauze) i ce dac se ntmpl aceast problem? (efecte) Mai eficient i de dorit ar fi ca la acest proces al identificrii problemei s participe ct mai muli din factorii interesai de aceast problem (membri ai echipei de proiect, specialiti, autoriti publice, parteneri, etc), pentru a avea o viziune mai larg i mai complet a situaiei. EXPUNEREA/ JUSTIFICAREA PROBLEMEI Nu este suficient s identifici o problem, este important s convingi pe alii s se aplece asupra problemei propuse i s te ajute s o rezolvi. Pentru ca s convingi, ar trebui s te asiguri c ai toate elementele care s justifice c: Problema este real, orientat spre nevoi, nu spre ofert problema nu este o invenie de a voastr, ci chiar exist, dovezile fiind disponibile. Dovezile sunt statistici, sondaje, studii care atest c grupul int este afectat de problema abordat. Evitai astfel suspiciunea c v ndreptai proiectul spre beneficiul personal sau certitudinea c susinei o idee fantezist, neancorat n realitate. Problema este concret, nu abstract - generalitile, afirmaiile filozofice sau abstracte nu impresioneaz. Oferii fapte, exemple concrete sau dovezi clare pentru a argumenta problema. De exemplu, sunt de evitat exprimri de genul: Se tie c muli omeri cad n patima alcoolului sau devin infractori; mai concret ar fi: n cartierul X, unde ponderea omerilor este de a%, s-a observat o cretere a fenomenului infracional de b%, conform sondajului fcut de Institutul YZ. Problema este rezolvabil justificai c suntei n msur s abordai aceast problem, ca se pot gsi soluii de ameliorare sau rezolvare a problemei

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

Nu spunei: vrem s eradicm srcia n Romnia, ci prin activitatea organizaiei noastre de n ani, am contribuit la mbuntirea vieii familiilor aflate sub pragul srciei, din oraul X, astfel c 50 din aceste familii vor avea un standard decent de via. Problema are efecte negative serioase efectele negative arat c problema necesit o atenie sporit i cu ct vom amna rezolvarea/ameliorarea ei, cu att consecinele vor fi mai grave pentru grupul ales, pentru comunitate.

1.2 Scopul
Scopul proiectului este rspunsul direct la problema identificat; el arat o situaie pozitiv, ameliorat a problemei, ca urmare a proiectului propus. Scopul proiectului trebuie atins, de aceea trebuie s fie cuantificabil, evaluabil. Vom ntlni n literatura de specialitate, care este n mare parte n limba englez, mai muli termeni, care n romnete pot fi tradui prin cuvntul scop. (Ex engl: aim, goal, purpose, scope). Totui, aceti termeni au semnificaii diferite, chiar dac apropiate, i din pcate, adeseori aceste semnificaii depind de context i interpretri. Ceea ce trebuie reinut este c scopul unui proiect, indiferent cum este denumit n alt limb, este unul singur i este direct legat de problema identificat. Adesea scopul proiectului este definit ca reprezentnd beneficiile pe care le are grupul int ca urmare a proiectului. Recomandri: enunul scopului trebuie s fie scurt i concis. nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjuncia "i" pentru a despri dou propoziii. Dac se ntmpl acest lucru, s-ar putea s fie vorba de dou scopuri. de asemenea, folosirea cuvntului "prin" atrage dup el explicaii cu privire la modul n care va fi atins scopul proiectului. Nu este cazul a se face acest lucru n aceast seciune. Exemple de scopuri ale unor proiecte posibile ar fi: scderea numrului de omeri din zona Y sau copiii instituionalizai pn ntr-un an, din oraul X, s fie reintegrai n familii

1.3 Obiectivele proiectului


Un obiectiv (specific) este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Imaginndu-ne prpastia care exist ntre stadiul situaiei nainte ca proiectul s nceap i stadiul final, obiectivele reprezint elementele prin care construim puntea peste prpastie, pai n atingerea scopului. ATENTIE ! Uneori, atunci cnd se enun obiectivele, ele pot fi confundate cu activitile. Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint un sfrit, n timp ce metodele reprezint un drum. Cea mai bun regul de deosebire a lor este urmtoarea: Dac exist un singur mod de a ndeplini obiectivul pe care lai enunat, probabil c, de fapt, ai enunat o aciune. Cutm obiectivele ntotdeauna printre cauzele problemei. Dac rezolvm din cauzele ce au generat problema, n mod sigur proiectul este viabil i durabil. O alt metod de a verifica dac ceea ce se enun este un obiectiv sau nu, este folosirea iniialelor unor cuvinte care reprezint caracteristicile pe care trebuie s le ntruneasc obiectivele, iniiale care, una lng alta, compun cuvntul englezesc SMART (iste): S specific; M msurabil, A abordabil, R realist, T ncadrabil n timp.

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

Nu trebuie uitat o caracteristic foarte impotant pe care obiectivul trebuie s o aib, aceea de a putea fi evaluat. Cum vei ti altfel c v-ai atins obiectivele? Exemple de obiective SMART: Reducerea cu 1/3 a numrului de acte delicvente n rndul elevilor de liceu din zona Z, a oraului X, ntr-un an Organizarea activitilor culturale de weekend pentru tinerii din comunitatea X, timp de un an Informarea a 200 de familii nevoiae cu privire la serviciile oferite de centru, timp de o lun Obiectivele pot fi ntlnite, ca formulare, i sub forma de rezultate (cci am spus c sunt rezultate intermediare n atingerea scopului).Atunci ar suna cam aa: Numrul sczut de acte delicvente n rndul elevilor de liceu din zona Z, a oraului X Activiti culturale desfurate n weekend, pentru tinerii din comunitatea X 200 de familii nevoiae informate cu privire la serviciile centrului

1.4 Rezultatele / impactul proiectului


n literatura de specialitate din limba englez vei ntlni mai multe cuvinte pentru a defini rezultatele unui proiect: output, outcome, result. Dei adeseori n limba romn acestea au fost traduse invariabil cu rezultate, totui exist o diferen ntre ele: Outputs rezultate ca urmare a desfurrii activitilor (produse i servicii) Ex: 2000 de pliante de promovare tiprite, 3 sesiuni de instruire organizate, 500 cursani nscrii, 150 de persoane consiliate n...., 20 km de osea asfaltat, 30 ha plantate cu rinoase, etc... Results beneficii obinute, efecte imediate obinute (ca urmare a ndeplinirii obiectivelor) Ex: Grad crescut de integrare pe piaa muncii cu 50% la tinerii X, grad crescut cu 70% de modernizare a liniilor de producie n intreprinderea Y, creterea cu 10% a tinerilor absolveni ai cursurilor de pregtire n....reducerea timpului de cltorie cu 10 %, etc Impactul efectele produse de proiect. Acesta se msoar dup ncheierea proiectului i indic schimbarea produs de proiect.

2. Faza de planificare
2.1 Activitile proiectului
Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Seciunea din proiect referitoare la activiti cuprinde descrierea detaliat a ceea ce organizaia urmeaz s ntreprind pentru atingerea obiectivelor. Exist diverse metode pentru acesta, iar n cele ce urmeaz vom prezenta pe scurt o metod pe care o considerm mai accesibil. Ca orice sarcin majora, planificarea se realizeaz mai uor dac o divizezi n pai mai mici. Care ar fi, deci, aceti pai? 1. Pentru fiecare obiectiv al proiectului, se decide strategia optim i activitile pe care le implic. 2. Se descriu activitile pe care le presupune fiecare obiectiv, ntr-o ordine logic. 3. Pentru fiecare activitate, se estimeaz durata i resursele necesare. Pentru aceasta e bine s utilizezi o foaie separat pentru fiecare activitate. 4. Se evalueaz dependena activittilor de resurse. Unele activiti care, teoretic, pot avea loc concomitent, n realitate nu vor putea, deoarece necesit aceeai resurs (uman sau material). Acestea vor trebui reordonate n succesiune. 5. Se stabilesc limitele de timp cnd o anume activitate poate avea loc. 6. Avnd aceste date, se stabilete drumul critic - succesiunea de activitti ntre care nu exist pauze

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

datorate dependentei unei activiti de realizarea concomitent a altora. In acest caz, orice ntrziere n realizarea unei activiti va duce la ntrzierea terminrii proiectului. Data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparat cu termenul limit pentru aceasta. Dac se termin nainte, e bine. Dac nu, trebuie luat n considerare posibilitatea de reducere a timpului de realizare a unor activiti prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea termenului limit sau oportunitatea realizrii proiectului respectiv. Trebuie reinut faptul c pentru atingerea unui obiectiv este necesar punerea n practic a mai multor metode (activiti). Aa cum s-a menionat i la capitolul obiective, dac pentru un obiectiv nu se poate defini dect o metod de a fi atins, nseamn c obiectivul respectiv este, de fapt, o activitate. Pentru a elabora activitile prin care se atinge un obiectiv, rspundei la urmtoarele ntrebri: ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivului? (rspunsul la aceast ntrebare l constituie aciunile ce trebuie ntreprinse) ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni? (rspunsul la aceast ntrebare l constituie sub-activitile ce trebuiesc ntreprinse) ce resurse umane, materiale, informaionale sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini? (rspunsul v ajut s evaluai resursele de care avei nevoie i planificarea n timp) care sunt datele de ncepere i terminare a sarcinilor? (rspunsul la aceast ntrebare v ajut s determinai secvenele n timp) cum se vor selecta participanii? (rspunsul v ajut s v dai seama dac vei avea oamenii necesari pentru ducerea activitilor la bun sfrit) n procesul de planificare a activitilor nu trebuie s omitei c, pe lng activitile planificate n vederea atingerii obiectivelor, avei nevoie s ntreprindei i alte activiti necesare pentru bunul mers al proiectului. Acestea se numesc activiti manageriale, sunt cele care nu pot fi legate n mod direct de un obiectiv, dar care sunt necesare implementrii proiectului. Activitile manageriale se pot referi la: - promovarea proiectului, - lansarea proiectului, - crearea echipei, - intlniri cu partenerii, - monitorizare i evaluare, etc. Recomandri 1. n completarea acestei matrice fii ct mai specifici cu putin. De exemplu, nu scriei - consumabile, ci 7 topuri de hrtie, trei tonnere i 50 de mape - angajai, ci 1 coordonator proiect, 2 asisteni sociali etc Astfel, veti ti ce valoare financiar vei da resurselor dvs cnd vei realiza bugetul. Dac n aceast matrice vei scrie generaliti, la momentul la care vei realiza bugetul, vei fii nevoii s imaginai sumele, n loc s le calculai n baza unei planificri corecte. 2. Organizai ct mai simplu completarea acestei matrice. Notai sub-activitile cu numere care s permit corelarea lor cu activitile din care fac parte. Altfel spus, de exemplu, sub-activitile care compun activitatea A.1 Achiziionarea de materiale pentru construcie, ar trebui s poarte numerele 1.1. Pregtirea licitaiei pentru achiziionarea materialelor, 1.2 Realizarea licitaiei, 1.3 Contractarea furnizorului etc. 3. Nu uitai s includei n planificare i activitile de pregtire. Chiar dac echipa fiecrei activiti va fi compus din mai multe persoane, responsabilul trebuie s fie doar un singur om. tii bine, responsabilitatea nu se poate delega.

2.2 Diagrama Gantt


Este un instrument pe ct de simplu, pe att de util, folosit n planificarea unui proiect, ct i n implementarea lui. Presupune corelarea activitilor i a lunilor n care acestea se desfoar:

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

Activitate/ luna Luna 1

Luna 2

Luna 3

Luna 4

Luna 5

Luna 6

Luna 7

Luna .

Luna n

Act.1 Act 2 . Act. 3 . Act. Act n .

Diagrama Gantt permite celor care o utilizeaz : 1. s planifice eficient, astfel nct s nu supra-aglomereze anumite perioade, din punctul de vedere al activitilor i al resurselor necesare (resurse umane, financiare, materiale etc). 2. s vad unde se afl n orice moment implementarea proiectului. Unitatea de masur a Diagramei Gantt trebuie s fie aceeai cu unitatea de msur a timpului aflat la dispoziia proiectului. (Dac proiectul dureaz 12 luni, unitatea de masura a diagramei trebuie sa fie luna. Nu va complicai, fcnd diagrame care au ca unitate de msur sptmnile sau chiar zilele).

2.3 Managementul resurselor


Pentru a putea fi realizat, un proiect are nevoie de resurse, fr de care activitile sale nu s-ar putea desfura i fr de care scopul i obiectivele sale nu ar putea fi atinse. n general, oamenii cred c este nevoie doar de BANI pentru a transpune n practic o idee frumoas, concretizat n forma unui proiect. Definire: Rezerv sau surs de mijloace susceptibile de a fi valorificate ntr-o mprejurare dat. n realitate, ei au nevoie de mult mai mult este nevoie de angajati, voluntari, experi, traineri etc care s realizeze activitile. De asemenea, au nevoie de spaii unde s i desfoare activitatea, de bunuri de care s se serveasc i pe care s le pun la dispoziia beneficiarilor proiectului. Totodat, au nevoie de informaii, fr de care multe din ceea ce i propun s fac devin imposibile. i nu n ultimul rnd, au nevoie de timp (de cte ori nu ni s-a prut c nu ne ajunge timpul s facem tot ce ar fi nevoie ntr-un proiect ?..) Uitndu-ne la toate exemplele de resurse de mai sus (fr a nelege c acestea sunt singurele de care e nevoie pentru realizarea unui proiect), putem nelege cele cinci tipuri de resurse de care un proiect are nevoie : 1. resurse umane (toi angajaii, colaboratorii sau voluntarii proiectului i totodat personalul instituiei cum ar fi secretara sau Directorul executiv, fr rol direct n proiect, dar implicai pe tot parcursul acestuia) 2. resurse materiale (orice bunuri necesare proiectului cldiri, echipament, mobilier, consumabile etc) 3. resurse informaionale (baze de date, studii, cursuri, cri etc) 4. resurse de timp (ct timp are nevoie un proiect sau o activitate pentru a se desfura) 5. i in final, resurse financiare formate din cuantificarea n bani a tuturor celor de mai sus. O bun planificare a unui proiect implic o foarte atent i riguroas planificare a resurselor att a celor pe care deja le are instituia care i propune un proiect i pe care este totodat dispus i capabil s le pun la dispoziia proiectului, ct i a celor pe care dorete s le atrag.

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

Dou greeli frecvente ale managerilor de proiect sunt cea a planificrii grbite i defectoase a resurselor i a proastei lor administrri. Resursele sunt att o surs de putere, ct i de constrngere. Existena lor face posibil un proiect, nefiind ns o condiie suficient de succes. Administrarea corect a resurselor este indispensabil unui proiect care i dorete s i ating scopul i obiectivele i s permit crearea unei bune cri de vizit a instituiei implementatoare.

2.4 Bugetul proiectului


n sens larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Pregtirea unui buget detaliat i realist, permite o imagine mai clar a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiar activitilor proiectului, planificarea financiar a proiectului mergnd mn n mn cu cea general. De asemenea, bugetul reprezint i un important instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind luat n considerare. Majoritatea principiilor de baz ale bugetrii se aplic i planificrii bugetului de proiect. Etape n realizarea bugetului: 1. planific activitile proiectului 2. estimeaz cheltuielile pentru fiecare activitate 3. estimeaz posibilele surse de venit 4. reconciliaz eventualele diferene ntre cheltuieli i venituri 5. realizeaz o planificare n timp a cheltuielilor i veniturilor 6. gasete soluii pentru evitarea potenialelor crize de lichiditi; dac deficitul temporar nu poate fi suportat de organizaie, bugetul sau planificarea lui n timp vor trebui reconsiderate supune bugetul spre aprobare instituiei i, dac e cazul, finanatorului 7. stabilete proceduri de supraveghere permanent n timpul implementrii cheltuielilor comparativ cu bugetul Bugetul proiectului poate fi organizat n mai multe moduri : 1. Buget pe categorii de cheltuieli 2. Buget pe aciuni 3. Buget pe surse de venit 4. O combinaie ntre acestea. Bugetul proiectului reprezint totalitatea nevoilor i disponibilitilor financiare pentru proiectul respectiv. Recomandri privind ntocmirea bugetului: ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci ncepei din timp; consultai la ntocmirea bugetului pe toate persoanele implicate n acesta vei avea mai multe anse s fie realist i, n plus, v asigurai c el va fi neles i acceptat n mod flexibil i nu privit ca o msur birocratic de control; n cazul cnd proiectul are un finanator, bugetul va trebui s fie agreat i de acesta i s corespund cu contractul de finanare. TIPURI DE BUGETE a) Buget pe categorii de cheltuieli Categorie de cheltuieli Resurse umane: Unitate masura de Numr de uniti Cost unitate Cost total

Coordonator proiect 2 asisteni sociali lun 12 luni Y EURO 12Y EURO

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

ZX2X5 EURO lun 5 luni Z X2 EURO 2Xa EURO diurn 1 trainer Transport: zi 2 zile a EURO

Deplasri de la X-Y lun (autobuz)

2 luni

20 X 2EURO

40 EURO

Transport persoane Echipament/ bunuri:

15 persoan 15 persoane 30EURO 450 EURO

Bucati Imprimant .(caracteristici)...... Scaune Buci Alte costuri legate direct de proiect:

1 bucat

1500 EURO

1500 EURO

10 EURO 6 buci

60 EURO

Consumabile (detalii) ETC.... lun 10 luni 20 EURO 200 EURO

Servicii

Publicaii anual ) Costuri audit

(raport Buci

500 buci

1 EURO

500 EURO

Costuri evaluare Conferine/seminarii Traduceri Servicii bancare Studii/cercetri Activiti promovare

Costuri administrative -7%

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

din costurile directe Total ........EURO

b. Buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti Grupeaz cheltuielile pe categorii i activiti n cadrul aceluiai proiect, etc). Exemplu: Categorie cheltuieli Directe de Activitatea A Activitatea B Activitatea C Total costuri / categorie

Personal

Deplasare

Echipament

Indirecte (administrative) Total costuri activiti

Este tipul de buget cu care se opereaz atunci cnd se elaboreaz bugetul proiectului. Utilizndu-l, ne putem asigura de faptul c nu scpm din vedere nicio activitate i nicio cheltuial. c. Buget pe surse Grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finanare care particip cu fonduri. Exemplu: Cheltuieli Directe Personal Deplasare Echipament Indirecte (administrative) TOTAL Finanator A Finanator B Contribuia prganizaiei Buget total

Acest tip de buget reprezint, de obicei, forma sub care bugetul i se prezint finanatorului cruia i se solicit fonduri, avnd n vedere faptul c orice finanator dorete s tie cine mai susine din punct de vedere

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

financiar proiectul respectiv i n ce msur. Dac se dorete o detaliere privind modul n care s-a ajuns s se prevad sumele aferente fiecrui tip de cheltuial, se poate anexa i bugetul de tip "b" (pe activiti). Concluzii: 1. Bugetele cuantific activiti - adic le confer valoare n bani 2. Bugetele dirijeaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru activiti care sprijin obiectivele proiectului 3. Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate 4. Bugetele permit examinarea obiectivelor i a activitilor unui proiect din punctul de vedere al costului lor actual 5. Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuieli de susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc) 6. Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului Se poate ntmpla ca finanatorul s nu ofere suma total pe care o considerm necesar atunci cnd scriem proiectul. Aceasta poate avea dou motive: fie nu am explicat aciunea i costul ei asociat destul de clar, fie c nu am calculat corect fondurile necesare. De menionat ar fi estimarea contribuiilor personale (in-kind), este bine s anexm o prospectare a pieei ce ofer servcii sau produse similare, pentru a putea susine estimrile de pre fcute. Este bine s explicai finanatorului c dac nu v ofer toat suma pe care ai cerut-o (i care este bine justificat), proiectul nu va putea atinge toate obiectivele pe care le-ai propus i c ar trebui s aiba n vedere acest fapt, mai ales atunci cnd va evalua rezultatele proiectului dvs.

2.5 Managementul riscului


Ce este riscul? Riscul este o posibil barier ctre succes i este vzut ca un fenomen viitor. Riscul depinde de percepie i de aceea fiecare dintre noi l abordm diferit. De ce s ne obosim s lum n calcul riscurile? Multe riscuri se afl ascunse adnc n planificarea noastr a proiectului, i dac nu le identificm din timp, ne pot crea probleme. Beneficiile acestei analize pot fi urmtoarele: - prezicerea ameninrilor grave pentru proiect, nainte ca acestea s se ntmple - posibilitatea de a avea planuri alternative - mbuntirea procesului de luare a deciziilor n cadrul managementului de proiect - furnizarea unor date valoroase pentru negocierea cu furnizorii - sprijin pentru crearea unui mediu fr surprize pentru proiect - ncurajarea creativitii Identificarea riscurilor Cutai riscurile printre factorii interni sau externi ai proiectului, rspunznd la ntrebarea: Ce ar putea s mearg ru, n orice moment al proiectului? Care ar fi procesul de management al riscului?

10

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

Identificarea riscurilor

Monitorizarea planurilor de aciune

Evaluarea impactului i

a probabilitii de apariie

Elaborarea de planuri alternative pentru riscuri mari i inacceptabile

Ierarhizarea riscurilor: -inacceptabil mare mediu

Desemnarea responsabilitilor pentru fiecare risc

nregistrarea riscurilor mic ntr-un tabel/jurnal

Evaluarea i clasificarea riscurilor Evaluarea riscurilor cere rspunsuri la urmtoarele ntrebri cheie: Care este riscul? Ct de serioas este ameninarea pentru proiect? Ce se poate face pentru a minimiza impactul asupra succesului proiectului? O dat ce ai identificat riscurile, nregistrai-le cu un numr. Apoi ncercai s stabilii dou caracteristici pentru fiecare: Care este probabilitatea de apariie? Care ar fi impactul probabil asupra proiectului? Aceast evaluare nu poate fi dect subiectiv, bazat pe experiena anterioar, astfel nct este nevoie de un consens ntre coordonator i echipa sa de proiect. inei minte c orice se poate ntmpla ru este un potenial risc i trebuie analizat ca atare. Clasificarea riscurilor Probabilitatea apariiei riscurilor pe o scal de la 1 la 9 o 1 este mic puin probabil s se ntmple o 9 este mare probabilitate foarte mare s se ntmple Impactul asupra proiectului o MARE efect semnificativ asupra planului i a costurilor o MEDIU efect mai mic asupra planului, ceva efect asupra costurilor o MIC impact redus asupra planului, efect mic asupra costurilor Risc inacceptabil proiectul nu poate merge mai departe fr ca s fie luate nite aciuni imediate care s influeneze probabilitatea apariiei lui (strategii alternative sau decizii legate de buget, planul de activiti sau scop) Risc mare impact major asupra planului de aciuni i bugetului. Impact serios asupra altor proiecte. Posibil s afecteze rezultatele prevzute. Teebuie monitorizat regulat i cu atenie. Trebuie prevzute aciuni care s reduc intensitatea sau impactul.

11

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

Risc mediu impact semnificativ asupra proiectului i asupra altor proiecte. Nu este de ateptat s afecteze o born (milestone) a planului. La fiecare ntlnire a echipei de management revizuii gradul de risc i avei grij s nu se transforme ntr-un risc mare Risc mic nu se prevede a avea un impact serios asupra proiectului. Revizuii regulat i monitorizai.

Matricea riscurilor Impactul asupra proiectului Sczut Probabilitate ridicat 7-9 Probabilitate medie 4-6 Probabilitate mic 1-3 Risc mediu Risc sczut Risc sczut Mediu Risc ridicat Risc ridicat Risc mediu Ridicat Risc inacceptabil Risc inacceptabil Risc ridicat

Dac un risc este clasificat drept inacceptabil trebuie analizat mai n detaliu, pentru a vedea dac se poate schimba ceva n concepia, definirea elementelor proiectului. Nici un proiect nu este viabil, dac rmn valabile o mulime de riscuri. Pentru a concepe planuri alternative trebuie s nregistrai: O scurt descriere a riscului Cnd este ateptat s apar Probabilitatea de apariie Ce consecine va avea asupra proiectului Ce msuri se vor lua, dac se va ntmpla Cine va face asta? Cine este responsabil cu monitorizarea riscului?

Nr.

Risc/Surs de risc

Impact potenial

Probabilitate de apariie

Strategie de reducere a efectelor negative

Perioada de apariie n cadrul proiectului

2.6 Analiza SWOT


Analiza SWOT este unul dintre cele mai cunoscute instrumente de analiz organizaional. Acest instrument poate fi folosit att pentru analiza organizaiei n ansamblu, ct i pentru analiza fiecrui proiect sau program n parte. SWOT nseamn: Strengths (puncte tari) - resurse, abiliti, ce merge bine n organizaie, cu ce se poate mndri organizaia, care sunt atuurile proiectului. Weaknesses (puncte slabe) - ce lipsete, ce merge prost n organizaie, ce aspecte ar trebui mbuntite, care sunt lipsurile proiectului. Opportunities (oportuniti) - evenimente sau resurse externe care pot afecta pozitiv activitatea organizaiei, chestiuni de care organizaia se poate folosi n contextul proiectului.

12

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

Threats (obstacole, ameninri) - evenimente externe care pot afecta negativ activitatea organizaiei sau impactul proiectului

Punctele tari i punctele slabe se refer la mediul intern, la organizaie sau la proiect. Ameninrile i oportunitile se refer la mediul n care opereaz organizaia. Scopul analizei SWOT nu se rezum la un inventar al punctelor tari i slabe, respectiv al oportunitilor i ameninrilor. Ca parte a analizei SWOT, trebuie s rspundei la urmtoarele ntrebri: - cum putem folosi punctele tari n aa fel nct s beneficiem ct mai bine de oportunitile identificate? - cum putem folosi punctele tari pentru a depi obstacolele identificate? - cum putem s nlturm punctele slabe sau s le transformm n puncte tari? - cum putem minimiza punctele slabe pentru a depi ameninrile? Analiza SWOT este folosit de organizaii n special atunci cnd acestea doresc s se auto-evalueze i s ia msuri pentru mbuntirea calitii muncii sau atunci cnd doresc s treac printr-un proces de planificare strategic. Ex: Puncte tari imagine bun echipa proiectului este bine pregtite Puncte slabe staff nemotivat calendarul proiectului este foarte strict

Oportuniti -

Ameninri lipsa de interes a mass media pentru problema abordat

preocuparea autoritilor locale pentru problema abordat de proiect alegerile locale

3. Faza de implementare
3.1 Monitorizarea proiectului
Ce este monitorizarea? Monitorizarea este procesul de colectare sistematica i analizare a informaiilor cu privire la activitile instituiei. Monitorizarea ne ajut s efectum o verificare regulat a ceea ce facem n mod curent; informaiile pot reprezenta indicatori att cantitativi, ct i calitativi. Ce abordeaz i cum se face monitorizarea? Monitorizarea este parte a unui proces complex care include: determinarea problemei (a nevoilor) evaluarea resurselor disponibile stabilirea, ntr-un mod clar i realist a scopului i obiectivelor stabilirea metodelor prin care se ating obiectivele i, n final, scopul colectarea permanent a informaiilor (ceea ce se ntmpl n timp ce se ntmpl) punerea laolalt a informaiilor i datelor pentru a vedea ce s-a realizat pn la un moment dat A monitoriza nseamn a cerceta ceea ce se ntmpl n timp ce se ntmpl Monitorizarea nu are obiect dac obiectivele nu sunt msurabile i realiste i dac stabilirea lor nu s-a fcut pe baza unei evaluri a nevoilor.

13

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

Ce se monitorizeaz? 1. resursele investite n proiect: umane, materiale, financiare, informaionale, de timp 2. activitile: respectarea planificrii i a standardelor cantitative i calitative pentru fiecare din ele. 3. procesul de luare a deciziilor -ce decizii sunt luate -cine este implicat n luarea deciziilor -cine nu este implicat n luarea deciziilor Cine monitorizeaz? n general membrii echipei de proiect, uneori executivul cu responsabiliti de supervizare a proiectului respectiv sau un consultant extern, alteori finanatorul sau alte organisme guvernamentale interesate. Colectarea datelor pentru monitorizare Avem la dispoziie urmtoarele surse de informaii pentru monitorizare: Statistici Cea mai simpl form de monitorizare este cea bazat pe indicatori cantitativi. Se poate folosi n monitorizarea numrului de oameni care particip la activiti, a numrului de beneficiari ai proiectului, a banilor cheltuii zilnic, etc. ntrebrile la care rspundem prin statistici sunt,de obicei: ct de mult? i ci (cte)? Informaiile calitative Acestea se pot referi, de exemplu, la subiectele acoperite n cadrul unui seminar de instruire, sfaturile oferite de un consilier, de ce anume instruire au beneficiat membrii, etc. Principalele ntrebri la care se rspunde sunt: ce am fcut? ce efecte a avut ceea ce am fcut? Jurnalele Prin jurnale se poate nregistra i urmri ce munc a depus fiecare persoan implicat n proiect. Acest tip de monitorizare poate fi folosit doar dac exist un acord general n privina utilizrii lui i dac oamenii sunt sinceri atunci cnd declar ce i ce nu au fcut. ntrebrile la care se rspunde prin acest tip de monitorizare sunt: cine a fcut, ce? i cnd? Observaiile Sunt folosite, de regul, observaiile unor persoane care nu sunt direct implicate n proiect. n cazul n care observarea nu este efectuat de persoane cu pregtire special, observaiile pot fi subiective. Spre exemplu, dac un instructor spune c 15 persoane au participat la un curs la care au fost acoperite anumite subiecte, aceasta este o observaie obiectiv. Dac ns spune c participanii au participat din plin i s-au simit foarte bine, aceasta este o informaie subiectiv. Un observator i pune ntrebarea: ce vd? i ce aud? Interviuri i chestionare O monitorizare bun i sistematic presupune colectarea informaiilor de la membrii, clienii i beneficiarii organizaiei. n mod ideal, aceasta se face rugnd persoanele respective s completeze un chestionar scris sau s rspund la nite ntrebri n cadrul unui interviu. ntrebrile pot fi nchise sau deschise. Prin ntrebri nchise, numrul variantelor de rspuns posibile este stabilit de ctre cel care intervieveaz. ntrebrile deschise aduc, de obicei, mai mult informaie, dar rspunsurile la ele sunt mai greu de prelucrat. O monitorizare bun implic, adesea, folosirea att a ntrebrilor nchise, ct i a celor deschise. Trecerea n revist a datelor obinute Monitorizarea n sine nu nseamn nimic. Este doar colectarea informaiilor. Pasul urmator l reprezint coroborarea informaiilor obinute i a datelor i exprimarea lor ntr-o form ce poate fi de folos celui care le folosete.

14

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

Prin trecerea n revist se obin informaii care indic, de exemplu, ce activiti au fost derulate sau servicii oferite ntr-o anumit perioad de timp, cum i de ctre cine au fost folosite.

3.2.

Evaluarea proiectului

Ce este evaluarea? Evaluarea reprezint emiterea de judeci privind progresul nregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse. De ce evalum? Mult vreme, monitorizarea i evaluarea au fost considerate funcii ce trebuie ndeplinite doar n managementul firmei i c sunt improprii sectorului public. Dar instituiile publice sunt primele care au nevoie de un proces de evaluare bine conceput, planificat i realizat pentru a putea aprecia n ce masur i realizeaz eficient rolul; n fond, o societate comercial poate pur i simplu s se uite la bilanul contabil. Dei dezvoltat iniial pentru nevoile sectorului de profit, procesul de evaluare este din ce n ce mai frecvent utilizat ca instrument att n interiorul instituiilor, ct i n relaiile externe (cu finanatori, sponsori, parteneri, contractani, comunitate, etc.). Ce evalum? Evaluarea se concentreaz asupra a patru aspecte principale (resurse investite, activiti desfurate, rezultate obinute, impactul realizat) i trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: n ce msur proiectul si-a atins obiectivele i dac nu, de ce nu? n ce msur munca (activitatea) a meritat sa fie prestat? n ce msur a fost bine fcut? n ce msur resursele au fost utilizate n mod eficient? ce anume a rmas nerezolvat? Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit monitorizarea permanent a proiectului i presupune stabilirea prealabil a unor indicatori i standarde de performan. Atenie ! 1. Att monitorizarea ct i evaluarea nu au obiect i sunt imposibil de fcut n mod efectiv atunci cnd proiectul nu are foarte bine clarificate i formulate obiectivele. 2. Schema de monitorizare i evaluare se stabilete nc din faza de planificare a proiectului (de ce se face, pentru cine, ce se monitorizeaz, de ctre cine, cum, cnd, ce se evalueaz, de ctre cine, cum, cnd, ce resurse sunt implicate n acest proces, cum vor fi folosite rezultatele), i ea trebuie inclus att n planificarea activitilor ct i a costurilor. O evaluare eficient presupune cteva cerine eseniale: * obiectivele s fie clare celor evaluai de la bun nceput; * monitorizarea trebuie s se efectueze pe parcursul ntregii activiti, iar informaiile trebuie culese i prelucrate cu grij; * cei care sunt evaluai trebuie s doreasc s fie critici cu activitatea lor i a proiectului; evaluarea nu are nici un sens s fie fcut dac oamenii nu sunt capabili s admit c au comis greeli sau c nu i-au atins obiectivele; * dup evaluare, oamenii trebuie s-i doreasc s procedeze la schimbrile impuse de rezultatele evalurii sau s lase instituia s produc aceste schimbri. Cine face evaluarea? Este bine ca aceasta s o fac att managerul de proiect ct i executivul care este responsabil de supervizare. Evaluarea din exterior o poate face finanatorul, organismele guvernamentale interesate, organizaiile partener, beneficiarii, etc.

15

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

Dac organizaia a folosit oameni din afara ei pentru monitorizare, poate ar fi bine ca aceste persoane s fie folosite i la evaluare. n funci de cine evalueaz, fiecare evaluator orientndu-se n funcie de interesul avut n privina proiectului. In cazul evalurii din interior, este util ca nainte de a trece la proiectarea schemei de evaluare s efectum analiza factorilor interesai, pentru a identifica persoanele, grupurile, organizaiile i instituiile afectate de cauzele, activitile sau efectele proiectului nostru. Apoi vom include n evaluare impactul produs de proiect asupra fiecruia dintre acetia. Cel mai frecvent se evalueaz: performana proiectului n atingerea obiectivelor i asigurarea calitii dorite performana echipei de proiect i relaia sa cu conducerea instituiei relaia cu finanatorul sau sponsorul relaia cu partenerii de proiect relaia cu alte instituii i autoritile centrale impactul proiectului asupra grupului-int i beneficiarilor (cnd nu sunt unul i acelai lucru) n cazul evalurii din exterior, aa cum am spus, depinde de cine evalueaz: finanatorul - msura n care proiectul a respectat planificarea i standardele stabilite iniial, i dac nu, ce efect a avut acesta asupra atingerii obiectivelor organizaiile partener - atingerea obiectivelor parteneriatului i calitatea relaiilor de colaborare beneficiarii - respectarea standardelor stabilite iniial, etc. Procesul de evaluare Evaluarea propriu-zis Colectarea informaiilor (monitorizarea) - ce anume s-a facut - date cantitative i calitative - cum anume s-a facut - chestionare, observare Analizarea - interpretarea informaiilor - aprecierea rezultatelor Prezentarea - validarea analizelor i judecilor - elaborarea raportului de evaluare Post-evaluarea reprezint ceea ce facem cu rezultatele evalurii. Fr a fi urmat de nite decizii privind fie continuarea drumului ales i a metodelor alese, fie corectarea lor, evaluarea este inutil. Acest proces trebuie ntotdeauna urmat de : Implementare - acordul asupra recomandrilor - producerea schimbrilor reieite din recomandri Feedback - Revizuirea necesitilor de evaluare i proiectarea evalurii viitoare Prezentarea raportului cuprinznd datele rezultate din evaluare Raportul de evaluare trebuie s cuprind: obiectivele avute n vedere; scurta informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective; ce anume informaii i date au fost colectate i cum au fost ele colectate i analizate; ce demonstreaza informaiile colectate; cum a fost facut evaluarea i cine a fost implicat; dac au fost atinse obiectivele fixate la nceput; ce alte rezultate au fost atinse;

16

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aprut pe parcursul proiectului i ce anume si propune instituia s ntreprind n legatur cu ele; ce recomandri se fac pentru viitor?

Desigur, este dezonorant pentru cineva s mint, nsa nu este dezonorant s prezentai informatia n cea mai favorabil form pentru dumneavoastr. Scoatei n eviden cele mai bune aspecte: ce obiective au fost atinse, ce nevoi au fost rezolvate, numrul mare al celor care beneficiaz de activitatea dumneavoastr. Alegerea indicatorilor Monitorizarea i evaluarea presupun stabilirea unor criterii de monitorizare i evaluare, indicatori de performan i metode de msurare a acestora. CRITERII Criteriile reprezint aspectele considerate relevante pentru aprecierea performanei activitii pe care o evalum. Aspectele ce se pot msura n timpul activitaii vor face obiectul monitorizrii, n vreme ce altele care in de impact vor fi abordate prin evaluare. INDICATORI Aa cum am artat mai devreme, indicatorii de performan reprezint unitile de msur utilizate pentru evaluarea performanei prin prisma criteriilor stabilite. In funcie de criteriul utilizat pentru evaluarea performanei, indicatorii pot fi: Cantitativi Msoar cantitatea (de servicii, de clieni, de timp, etc.) i sunt cei mai uor de msurat. De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc. Financiari Msoar nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci i cele indirecte (chirie, ntreinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate, etc. Calitativi Nu msoar ct de mult se face, ci ct de bine sau ct de bun este produsul sau serviciul. Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi. De proces Se concentreaz pe cum se iau deciziile privind managementul proiectului (cine este implicat n luarea deciziilor i cum se iau deciziile, cum se transmit celor interesai, etc.) De impact Se concentreaz pe efectele produse prin activitatea proiectului i beneficiile obinute. Efectele i beneficiile pot fi pe termen scurt i pe termen lung. Comparativi Implic compararea a ceea ce face proiectul n termen de activiti, servicii, produse, rezultate, calitate i orice altceva cu ceea ce fac alte proiecte, proprii sau ale altei organizaii, sau cu a nu face nimic. Caracteristici ale indicatorilor: - direct - obiectiv - practice - senzitiv - legat n mod direct de rezultatele ce se masoar prin acesta Pai n elaborarea indicatorilor:

17

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

1. Elaborarea unei liste de poteniali indicatori 2. Evaluarea calitii acestora (este direct, obiectiv, practic, senzitiv i al proiectului) 3. Selectarea celor mai reprezentativi indicatori

4. Faza de incheiere
Principalele activiti care trebuie avute n vedere n faza de ncheiere a proiectului: se finalizeaz toate angajamentele i contractele legate de proiect are loc evaluarea final se apreciaz utilitatea continurii proiectului i n ce mod se realizeaz rapoartele finale pentru organizaie i finanatori sunt recompensai cei implicai, marcnd activitatea pe care ei au desfurat-o n timpul proiectului

La terminarea proiectului e momentul s rspundem la ntrebarea: A fost sau nu acesta un succes? Nu este suficient c suntem toi mulumii (sau bucuroi c s-a terminat!), e nevoie de o apreciere obiectiv a reuitei proiectului. Aceasta se realizeaz prin evaluare. Un proiect cu adevrat de succes este realizat n timpul prevzut, cu resursele alocate i la nivelul de performan dorit. Evaluarea va trebui s rspund la toate aceste elemente. Dac n privina timpului i a resurselor monitorizarea proiectului ne aduce rspunsurile, pentru a aprecia msura n care s-a realizat la nivelul de performan dorit vom utiliza indicatorii de performan inclui n schema de evaluare. Aa cum am artat, schema de evaluare a proiectului trebuie conceput nc din faza de planificare i inclus n planificarea i bugetul proiectului. Ea presupune stabilirea unor criterii, indicatori i standarde de performan i calitate al cror rol este de a ne ajuta s rspundem la ntrebarea: A avut proiectul rezultatul i impactul dorit? Datele obinute prin monitorizare i evaluare le utilizai pentru redactarea raportului final ctre instituie, beneficiari i finantator, dac e cazul. Fiecare finanzator are propriile sale reguli privind realizarea rapoartelor finale narative i financiare asupra proiectului. Indiferent care sunt acestea, nu uitai c pe finanatori i intereseaz: dac proiectul s-a desfurat conform planificrii n cazul n care au intervenit schimbri, cror cauze li s-au datorat schimbrile respective dac banii au fost cheltuii conform capitolelor prevzute n buget n cazul n care cheltuielile pe capitole de buget nu corespund cu cele prevzute n contract, cror cauze li s-au datorat schimbrile respective dac exist documente justificative pentru toate cheltuielile dac au fost atinse obiectivele pe care i le-a propus organizaia nainte de a ncepe proiectul dac a fost atins scopul proiectului, respectiv dac a fost rezolvat problema, iar dac nu, n ce stadiu se afl ea la sfritul proiectului Finalizarea proiectului este i momentul n care trebuie s revedei planul de durabilitate al proiectului. La modul ideal, i dac proiectul se preteaz la acest lucru, implemntarea planului de continuare a proiectului ar trebui s nceap nc din fazele anterioare. Acest lucru poate s asigure c, n acest moment avei deja unele dintre resursele necesare continurii. Rezultatele obinute ca urmare a derulrii proiectului ar trebui s fie un punct tare pentru organizaia dumneavoastr n obinerea de fonduri pentru continuitatea proiectului. Ideal ar fi ca organizaia s promoveze respectivele rezultate. Durabilitatea

18

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

Durabilitatea (sau sustenabilitatea) este exprimat prin posibiltatea ca beneficiile produse de proiect s continue dup ncetarea finanrii. Orice finanator este interesat s vad c v-ai gndit la posibiliti ca proiectul s continue i dup ncetarea finanrii, astfel nct beneficiarii i grupurile voastre int s aib continuitate n servicii i beneficii de durat. De aceea, atunci cnd solicitai fonduri (n propunerea de finanare) trebuie s v gndii: 1. Cum voi susine activitile demarate prin proiect (dac este cazul)? 2. Care va fi pasul urmtor n rezolvarea problemelor grupului meu int? 3. Ce voi face concret? 4. Ce resurse am nevoie? (umane, materiale, financiare) 5. De unde voi lua fonduri? Cnd? Ideal ar fi s avei un plan de activitate, pe cel puin un an, care s cuprind i o planificare de fonduri. Cercetnd piaa, vei ti ce fonduri exist pentru voi, astfel c vei fi pregtii. Dac vei avea mai multe surse de fonduri, vei avea mai multe anse s realizai ce v-ai propus i vei avea o acoperire mai mare financiar.

Surse de finanare
FINANARE Oferirea n administrare a unor fonduri financiare n scopul realizrii unui program / proiect ale crui specificaii sunt agreate n comun de ctre finanat i finanator. Finanator o instituie (guvernamental sau privat) care ofer sprijin financiar unor organizaii, instituii sau persoane pentru a rezolva o problem, n baza unui contract, fr a urmri n schimb alte avantaje dect o schimbare spre binele comunitii. Pentru nceput, finanarea trebuie difereniat de alte metode de obinere de fonduri: DONAIE Primirea de fonduri financiare sau n natur nereturnabile a cror utilizare o decide cel care le primete, eventual cu limitri de utilizare impuse prin contractul de donaie. SPONSORIZARE O afacere de interes reciproc ntre o organizaie i un agent comercial, n care organizaia ofer promovarea sponsorului n schimbul banilor primii. CREDITARE Primirea cu mprumut a unor fonduri financiare, pe baza unui plan de afaceri sau a unor garanii, care urmeaz a fi returnate cu dobnd din momentul presupus iniial al obinerii de profit din utilizarea acestor fonduri. Sursele de venituri sunt clasificate dup criterii din cele mai diverse dintre care amintim: surse publice ori private; surse interne (cotizatii ale membrilor) ori externe organizaiei; surse din activiti aductoare de profit (economice) ori non-profit. Surse de la nivel local, regional, national sau international

Surse private

Surse publice

19

Prezentul document reprezinta extras din suportul pentru cursul acreditat CNFPA - Managementul Proiectelor, al Fundatiei Pentru Dezvoltarea Societatii Civile (FDSC). Copierea, reproducerea si/sau multiplicarea partiala sau integrala este permisa doar acordul FDSC si cu mentionarea sursei.

Donatii si sponsorizari de la companii Donatii de la cetateni Programe ale companiilor (Tara lui Andrei Petrom, Raiffeissen Comunitati)

Fonduri neramburasabile Ministere Autoritati locale (Primarii) Ambasade ONG (mai rar intalnit)

20