Sportivii de inalta clasa nu ating performante maxime constransi de cineva.

Ei au talent, se bucura ca fac sport si folosesc fiecare solicitare, fiecare concurs sau meci pentru a-si masura puterile. Ei sunt pregatiti psihologic pentru succes, depun tot efortul si inving obstacolele. Sunt constienti ca numai de ei depind performantele pe care le obtin. Angajatii cu un nivel ridicat de motivare corespund acestui model al performerului. Asadar, puteti creste motivarea angajatilor prin delegarea unor sarcini corespunzatoare, din ce in ce mai solicitante. Stabilirea sarcinilor corespunzatoare abilitatilor angajatului Fiecare angajat are anumite abilitati care il califica pentru anumite sarcini. Punctele sale forte nu sunt numai cunostintele de care dispune, ci si talentele si capacitatile sale: gandirea analitica, grija, intelegerea rapida a problemelor, abilitatile de comunicare. Tocmai aceste talente largesc campul posibilitatilor de avansare. Unele puncte forte sunt vizibile, altele nu. Sarcina dvs. ca manager este aceea de a descoperi talentele si capacitatile angajatilor si de a le pune in practica in mod corespunzator: pentru binele angajatului: Daca stie sa faca bine un lucru, il va face cu placere. Oferiti angajatului sarcini prin care sa-si poata pune in aplicare punctele forte si talentele si sa le poata dezvolta. Acest lucru ii confera satisfactii; pentru folosul firmei: Daca delegati unui angajat sarcini pe care nu le poate indeplini, firma nu va putea practic nici sa foloseasca potentialul real al angajatului respectiv, nici nu-si va atinge obiectivele. Importanta sarcinilor Psihologia motivarii a aratat faptul ca angajatii din zilele noastre vor sa-si asume raspunderea propriei munci. Sarcinile lor trebuie sa aiba o semnificatie pentru firma, pentru sine, pentru echipa si pentru societate. Le ofera un standard de viata, prestigiu social si, nu in ultimul rand, stima pentru propria persoana. Explicati intotdeauna importanta unei sarcini (pentru firma, pentru departamentul in care lucreaza angajatul care si-o asuma sau pentru echipa). Referiti-va in mod special la obiectivele concrete ale unui proiect amplu. Urmarirea punctuala a traseului fixat de conducere nu motiveaza prea mult. Descrieti utilitatea aplicata pe care o are sarcina sau proiectul. Spre exemplu, departamentul dvs. trebuie sa dezvolte un sistem de protectie a muncii. Informati-i pe angajatii care vor lucra la acest proiect despre obiectivele si importanta acestuia: siguranta la locul de munca. Solicitarea angajatilor Rutina este dusmanul motivarii! Daca angajatii fac intotdeauna numai ceea ce stapanesc deja, se vor plictisi in scurt timp. Productivitatea lor va scadea vizibil. Acest lucru este valabil si in cazul angajatilor care se simt suprasolicitati. Un angajat suprasolicitat se poate imbolnavi. O sarcina solicitanta are pentru fiecare dintre noi o alta insemnatate. Pentru a stapani echilibrul intre slaba solicitare si suprasolicitare, verificati impreuna cu angajatii daca ei doresc sa presteze si alte sarcini, pe langa cele pe care le au. Verificati: daca ii atrage sarcina respectiva; ce competente pun in joc pentru rezolvarea sarcinii;

 ce pregatire si ce capacitati au si pe care le pot dezvolta; ce idei si obiective ii leaga de sarcina respectiva. Garantarea libertatii de decizie Munca este un factor motivant daca angajatilor li se ofera timpul necesar sa chibzuiasca asupra sarcinilor primite. Asa isi vor da seama daca le pot duce in mod corespunzator la indeplinire. Daca doriti sa motivati angajatii prin delegarea de sarcini, trebuie sa tineti cont de urmatoarele puncte: Oferiti angajatilor posibilitatea de a lua decizii in limitele competentelor lor. Lasati-i sa decida singuri cum sa rezolve sarcinile care le-au fost delegate si cum sa obtina informatiile si instrumentele de care au nevoie. Specificati numai obiectivul care trebuie indeplinit si termenul-limita. Ajutati-i atunci cand au nevoie de sfaturile dvs. incurajati-i sa-si asume raspunderea pentru deciziile luate. De exemplu, consilierul unei banci are nevoie de libertatea de a decide singur acordarea sau nu de credite, urmand insa cu strictete liniile directoare specifice acelei institutii. Daca ar fi nevoit sa ceara de fiecare data aprobarea sefului, va deveni in scurt timp o persoana nemultumita. Va considera ca abilitatile sale sunt subapreciate. Acceptarea greselilor este o sansa de a invata Angajatii care doresc sa faca fata solicitarilor si sa aiba libertatea de a lua decizii vor face greseli, cu siguranta. Recunoasteti ca greselile inseamna cautarea unei noi surse de informare si aflarea unor noi date, care pot fi utile pentru firma. Dvs. trebuie sa le folositi ca pe un lucru de maxima utilitate. Greselile ne ofera indicii despre cum, de exemplu, sa optimizam procesele de lucru sau cum sa crestem calitatea produselor. in departamentele de cercetare si dezvoltare nu rareori greselile duc la inovatii decisive. Daca acceptati greselile ca pe o sansa de a invata, angajatii isi vor da seama ca merita sa risti. intr-o politica de firma in care greselile nu sunt vazute cu ochi buni, acest lucru nu se va intampla. Nimeni nu va mai risca. incurajarea schimbului de experienta. Cei mai multi oameni doresc ca, prin ceea ce fac, sa comunice cu alti oameni si sa construiasca relatii sociale. Folositi aceasta nevoie umana de baza in formularea sarcinilor pentru angajati. Creati diferite structuri si sisteme pentru a usura colaborarea chiar si in acele cazuri cand munca in echipa nu este esentiala. Apelati la diferiti experti cu care angajatii dvs. ar putea discuta in anumite probleme cu care ei se confrunta. Fiti atent ca si colegii dvs. sa recunoasca competenta expertului respectiv. incurajati angajatii sa faca un schimb de experienta informativa cu acesti experti. La o cafea pot lua nastere multe idei, deseori reusite, despre modalitatea de solutionare mai eficienta a sarcinilor. Largirea competentelor Folositi instruirea la locul de munca. Daca angajatii sunt pusi in fata solicitarilor, aveti grija sa primeasca sprijin, cum ar fi, de exemplu, o consultanta din partea unui expert. Foarte eficient si motivant este faptul ca discutati cu angajatul pentru a ajunge impreuna la solutii, daca va confruntati cu o problema concreta, dar pe care nu o puteti deslusi de unul singur.

Locul de munca poate fi cel mai bun loc de pregatire. E necesara insa intotdeauna o echipa buna, care sa combine pregatiri si stiluri de lucru diferite. Schimbul de experienta va fi mult mai eficient.

1. GENERALITI Fisa de evaluare se completeaza n luna ianuarie a anului curent pentru activitatea depusa de angajat n anul trecut. Fisa se completeaza de catre seful nemijlocit al angajatului n doua exemplare si se aproba de catre Directorul General sau de catre functia de conducere delegata de catre acesta. Directorul General sau functia delegata de catre aces 21221q1614v ta poate schimba punctajul evaluarii, daca considera ca acesta este subiectiv. Pentru functiile al caror sef nemijlocit este Directorul General, evaluarea si aprobarea se efectueaza de catre Directorul General. Fisa este prezentata angajatului pentru a o semna si a lua la cunostinta rezultatul evaluarii. Angajatul poate contesta rezultatul evaluarii. Contestatia este analizata de catre Directorul General. Un exemplar al fisei de evaluare se da angajatului evaluat, iar al doilea exemplar se pastreaza la Departamentul Resurse Umane. 2. GHID DE EVALUARE A PERFORMANELOR PROFESIONALE Cele patru criterii de evaluare a performantelor profesionale individuale, (capitolul C al fisei de evaluare) indiferent de categoria de personal n care este ncadrat angajatul evaluat, sunt: gradul de ndeplinire a standardelor de performanta; asumarea responsabilitatii; adecvarea la complexitatea muncii; initiativa si creativitatea.

Persoanele implicate n activitatea de evaluare vor tine seama de continutul fiecaruia, n functie de categoria de personal din care face parte persoana evaluata (functie de conducere, functie de executie cu studii superioare, muncitori etc), orientndu-se dupa precizarile urmatoare: 2.1. Gradul de ndeplinire a standardelor de performanta La evaluarea acestui criteriu se vor avea n vedere rezultatele obtinute de catre cel evaluat n ndeplinirea atributiilor, sarcinilor si obiectivelor principale care i revin, stabilite n fisa postului. Indicatorii principali care vor fi avuti n vedere n evaluarea acestui criteriu, n raport cu cerintele postului celui evaluat, sunt:

a) calitatea si cantitatea lucrarilor (activitatilor) se apreciaza tinnd cont de: nivelul cantitativ si calitativ al lucrarilor elaborate sau a produselor realizate (dupa caz); contributia personala la realizarile de asamblu ale departamentului din care face parte sau pe care l conduce; relevanta activitatilor realizate pentru organizatie; modul de realizare a sarcinilor colaterale celor prevazute n fisa postului.

b) ncadrarea n termenele stabilite se apreciaza tinnd cont de: respectarea termenelor date pentru realizarea sarcinilor; solutionarea problemelor curente n termenele stabilite; rezolvarea n timp util a sarcinilor primite.

c) utilizarea eficienta a resurselor se apreciaza tinnd cont de: potentialul de a utiliza eficient si la capacitate maxima a resurselor pe care le are la dispozitie

( materiale, financiare, umane etc.) eficienta n munca (efortul pentru obtinerea de rezultate optime cu costuri ct mai reduse).

d) altele - n posturile pentru care se apreciaza ca sunt specifici si alti indicatori pentru acest criteriu de evaluare, acestia se nscriu n spatiile libere de catre seful nemijlocit si se evalueaza corespunzator. 2.2. Asumarea responsabilitatii 2.2.1. Pentru cei care ocupa functii de conducere: a) conducerea echipei si modul de lucru n echipa - se apreciaza tinnd cont de: cunostintele si capacitatea de conducere; capacitatea de a planifica, organiza, coordona (delega atributii), evalua si desfasura activitati specifice functiei; crearea si mentinerea spiritului de echipa; disponibilitatea de a mpartasii experienta si cunostintele celor cu care lucreaza; 4

stilul de conducere folosit (democratic, autoritar, permisiv etc.)

b) managementul muncii proprii si a subordonatilor- se apreciaza tinnd cont de: modul n care planifica activitatile proprii si pe cele ale subordonatilor, pentru realizarea sarcinilor ce revin departamentului; respectarea programelor stabilite pentru solutionarea problemelor care se afla n sfera sa de responsabilitate; modul de evaluare si control periodic a activitatii subordonatilor si masurile luate.

c) capacitatea de decizie si puterea de convingere- se apreciaza tinnd cont de: capacitatea de alua decizii si masuri ferme, n timp scurt, inclusiv n situatii n care este nevoit sa dcida pe baza unor informatii incomplete; profunzimea procesului de analiza a informatiilor pe baza carora decide, precum si modul n care argumenteaza subordonatilor si superiorilor ierarhici punctul de vedere n solutionarea unor probleme; asumarea raspunderii fata de deciziile luate.

e) comunicarea eficienta (oral si n scris)- se apreciaza tinnd cont de: modul n care ncurajaza circulatia informatiilor n structura care o conduce; modul n care comunica, att oral ct si n scris, claritatea ideilor, logica, capacitatea de a-si adapta mesajul astfel nct sa se faca nteles si de nespecialisti, concizia n scris, fluenta si acuratetea stilului folosit n documentele scrise.

2.2.2. Pentru cei care desfasoara o activitate de executie

a) modul de lucru n echipa - se apreciaza tinnd cont de: eficienta si rolul activitatii lor n cadrul echipei, alaturarea la eforturile membrilor echipei n situatii deosebite; spiritul de cooperare, transparenta si corectitudinea n relatiile cu colegii si superiorii; capacitatea de a asculta parerile si opiniile altora si tratarea n mod echitabil a acestora; disponibilitatea de a-si mpartasii experienta si cunostintele celor cu care lucreaza; 5

b) organizarea activitatii - se apreciaza tinnd cont de: modul n care si planifica activitatile si respecta termenele fixate n desfasurarea activitatii proprii pentru atingerea obiectivelor si solutionarea problemelor care se afla n sfera sa de responsabilitate; modul de evaluare si autoevaluare si masurile luate pentru eficientizarea activitatii; disciplina muncii.

c) responsabilitatea fata de sarcini si organizatie - se apreciaza tinnd cont de: gradul de implicare n executarea atributiilor de serviciu si contributia la cresterea prestigiului organizatiei; raspunderea manifestata n solutionarea problemelor; relevanta solutiilor propuse n rezolvarea problemelor departamentului; capacitatea de a pregatii decizii si de a oferii solutii, seriozitatea analizei informatiilor si modul n care si argumenteaza punctul de vedere n solutionarea unor probleme.

d) comunicarea eficienta (oral si n scris) - se apreciaza tinnd cont de: Pentru angajatii cu studii superioare: capacitatea de a analiza informatia receptata si de a propune solutii; modul n care comunica oral si n scris (claritatea ideilor, logica, capacitatea de a-si adapta mesajul astfel sa se faca nteles si de nespecialisti, concizia n scris, fluenta si acuratetea stilului folosit n documentele scrise).

Pentru operatori (muncitori): capacitatea de a ntelege informatiile si sarcinile primite si modul n care acest lucru este demonstrat n executie; claritatea si rapiditatea executiei; acuratetea si precizia lucrarilor executate:

2.3. Adecvarea la complexitatea muncii Continutul acestui criteriu va fi adaptat specificului activitatii, care poate fi predominant de conceptie, analiza si sinteza sau de rutina, astfel: 2.3.1. Daca activitatea este una de conceptie, analiza si sinteza: 6

a) capacitatea de conceptie, analiza si sinteza -se apreciaza tinnd cont de: capacitatea de ntelegere, interpretare si sinteza a elementelor esentiale dintr-un volum mare de informatii, ntr-o perioada scurta de timp; viabilitatea solutiilor propuse.

b) rezistenta la stres se apreciaza tinnd cont de: capacitatea de actiune si de efort fizic si intelectual n conditii de stres; capacitatea de a executa activitate intensa si eficienta; mentinerea calmului si discernamntului n situatii tensionate.

2.3.2. Daca activitatea predominanta este una de rutina: a) capacitatea de analiza si sinteza - se apreciaza tinnd cont de: capacitatea de ntelegere si interpretare a informatilor necesare n deplinirii n mod eficient a atributiilor;

b) rezistenta la stres - se apreciaza tinnd cont de: mentinerea calmului si discernamntului n situatii tensionate; capacitatea de solutionare a lucrarilor (activitatilor) n situatii stresante.

2.4. Initiativa si creativitate a) atitudine pozitiva fata de schimbari - se apreciaza tinnd cont de: receptivitatea si adaptarea la schimbari; elaborarea unor propuneri pertinente de shimbari n domeniul sau de activitate; promovarea schimbarilor pentru cresterea eficientei n activitatea pe care o desfasoara.

b) solutionarea creativa a problemelor - se apreciaza tinnd cont de: dimensionarea optima consecintelor acestora; a schimbarilor propuse si evaluarea corectaa

flexibilitatea n gndire si actiune (efectuarea de studii sau cercetari, proiectarea si experimentarea de noi echipamente, software, metode si tehnici cu aplicabilitate larga prin care s-ar putea eficientiza activitatea institutiei).

3. TIPURI DE FIsE DE EVALUARE Exista doua tipuri de fise de evaluare: a) pentru functiile de conducere, se completeaza pe formular cod: F-IL02-01; b) pentru functii de executie, se completeaza pe formular cod: F-IL02-02. 4. NOTAREA Fiecare indicator precizat la criteriile de evaluare se noteaza cu note de la 1 la 10. Media aritmetica a notelor reprezinta punctajul mediu al angajatului. 5. VALORIFICAREA FIsEI DE EVALUARE Fisa de evaluare ofera informatii utile pentru: promovarea n functie sau motivare angajatilor; stabilirea necesarului de instruire; schimbarea locului de munca n scopul utilizarii ct mai eficiente a competentei angajatului; stabilirea de masuri penalizatorii (ca ultima masura) etc.

6. ANEXE - anexa 1 - evidenta reviziilor. 7. FORMULARE - F-IL02-01 - Fisa de evaluare pentru functiile de conducere; - F-IL02-02 - Fisa de evaluare pentru functiile de executie.

Elaborat Nume Data Semnatura

Verificat/Aprobat

Editie 1

Revizie 0