3

LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE

Ce vei nva n aceast sesiune...
Delimitrile conceptuale dintre management i leadership; vocabularul cu care opereaz leadershipul Un model funcional i un model energetic pentru iniierea i gestionarea schimbrii S formulai o viziune a schimbrii

Rolul facilitatorului Dezvoltare economic local

PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE

3.1

3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE

Lista de control al evoluiei tale - Sesiunea 3
Ce ai nvat pn acum... Dezvoltarea durabil: concept; obiective; principii de aciune; resurse pe internet Indicatori SMART de dezvoltare durabil: definire; colectare date; reprezentare grafic; interpretare Hexagonul DEL: modelul de gndire i nelegere a dezvoltrii economice locale Dezvoltarea durabil: concept; obiective; principii de aciune; resurse pe internet Leadership: concept; modele; instrumente de gestionare a schimbrii (viziune; adereni; resurse) Ce mai ai de parcurs... Exerciiul de reflecie personal, la ncheierea modulului de curs

Importana acestei sesiuni n cadrul cursului

Proiectul Economia bazat pe cunoatere aduce cu sine, pentru comunitatea n care trieti, lucruri noi din multe puncte de vedere: dezvoltarea bazat pe ntocmirea de proiecte foarte bune; tehnologie performant; oameni cu alte calificri; apartenena la o comunitate de profesioniti a cror viziune este transformarea societii prin intermediul tehnologiei informaiei. Toate acestea vor avea un impact semnificativ n viaa celor din jurul tu unii se vor bucura, dornici s beneficieze de impactul acestor schimbri; altora poate c li se va face team, la ntlnirea cu o realitate nou, pentru care se vor simi insuficient pregtii, despre care nu vor realiza cum le va influena viaa n continuare. i atunci, ntrebarea devine legitim: cum gestionm, intelligent i efficient, aceast transformare? Rspunsul i instrumentele practice se afl n teritoriul unui domeniu ce ncepe s ctige tot mai mult teren n practica profesioanal din Romnia: un cuvnt tot mai des pronunat de toat lumea: leadership art i miestrie de a gestiona schimbarea.

3.2

Rolul facilitatorului Dezvoltare economic local

PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE

3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE

UN EXERCIIU DE VIZIUNE PERSONAL, N TREI PAI

i propun s ncepem conversaia noastr despre leadership n felul urmtor:

EXERCIIUL 3.1
Pasul 1. mparte un sfert de coal de hrtie A4 n dou pri egale, dup modelul urmtor:

EU, PESTE 1 AN
N PLAN PERSONAL N PLAN PROFESIONAL

. . .

.. .. ..

n fiecare din cele dou jumti, scrie obiectivele pe care cu certitudine le vei ndeplini n urmtorul an de zile att din punct de vedere personal, ct i din punct de vedere profesional. Cu alte cuvinte, aceste obiective sunt att de importante pentru tine i te focalizezi asupra lor att de intens, nct ntr-un an de zile ele vor deveni realitate. Timp la dispoziie: 3 minute. Indicaie. Acest exerciiu este unul de egoism pozitiv el privete strict i exclusiv persoana ta. Atunci cnd l lucrezi, s-ar putea ca desenul de mai jos s-i foloseasc:

PLANUL

PLANUL

TU
PERSONAL

TU
PROFESIONAL

Rolul facilitatorului Dezvoltare economic local

PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE

3.3

3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE

Pasul 2. mparte nc un sfert de coal de hrtie A4 n dou pri egale, dup modelul urmtor:

EU, PESTE 5 ANI

N PLAN PERSONAL N PLAN PROFESIONAL

. . .

.. .. ..

n fiecare din cele dou jumti, scrie obiectivele pe care cu certitudine le vei ndeplini n urmtorii cinci ani de zile att din punct de vedere personal, ct i din punct de vedere professional. Timp la dispoziie: 3 minute. Pasul 3. mparte nc un sfert de coal de hrtie A4 n dou pri egale, dup modelul urmtor:

EU, PESTE 10 ANI

N PLAN PERSONAL N PLAN PROFESIONAL

. . .

.. .. ..

n fiecare din cele dou jumti, scrie obiectivele pe care cu certitudine le vei ndeplini n urmtorii zece ani de zile att din punct de vedere personal, ct i din punct de vedere professional. Timp la dispoziie: 4 minute.

Dup ncheierea exerciiului, reflecteaz la urmtoarele ntrebri: 1. Cum te-ai simit rezolvnd fiecare pas al su? De ce? 2. Care i s-au prut aspectele cele mai inconfortabile cu care te-ai confruntat? 3. Ce lecii ai nvat?

3.4

Rolul facilitatorului Dezvoltare economic local

PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE

3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE

Iat leciile pe care le-am nvat eu din acest exerciiu: 1. C nu ntotdeauna este foarte uor i, cu att mai puin, confortabil s gndesc despre ce voi face i ce voi fi peste 10-15 ani - dimpotriv! n timp, exerciiul mi-a creat stri de nelinite i disconfort, crora a trebuit s le fac fa 2. C viziunea pe termen lung despre ce vreau s fac i ce vreau s fiu nu poate fi simplist, trivial dimpotriv! Perspectiva pe 10-15 ani are darul de a micora detaliile i amnuntele, ajutndu-m s-mi focalizez energia pe lucrurile cu adevrat semnificative pentru viaa mea 3. n fine, c exerciiul viziunii despre mine pe termen lung este unul transformaional. Practicndu-l, am nceput s m transform: am constatat c tot ce am fcut din momentul n care m-am clarificat n raport cu mine nsumi a nceput s rezoneze cu ceea ce vreau s devin peste 10-15 ani, i acest lucru m-a schimbat profund.

MANAGEMENT, LEADERSHIP: UN MODEL FUNCIONAL

Ce nseamn management? Dar leadership? Probabil c termenii managermanagement sunt mult mai frecvent utilizai dect lider i, cu siguran, mai frecvent dect leadership. Poate c exemplul cel mai relevant n acest sens este dat de oferta impresionant de studii de management, la diverse faculti de profil. Cum rmne, ns, cu leadershipul, sau arta de a conduce? Se poate nva? n fond, ce face un manager? Dar un lider?

EXERCIIUL 3.2
Gndete-te cteva minute la activitile care, n opinia ta, caracterizeaz un manager i, respectiv, un lider. Scrie n cele dou coloane ale tabelului de mai jos activitile identificate! CE CREZI TU C FACE UN MANAGER? . . . . . DAR UN LIDER? ... ... ... ... ...

Exist foarte multe modele de management i leadership, dezvoltate ncepnd din doua jumtate a secolului al XIX-lea. Dintre acestea, i propun un model

Rolul facilitatorului Dezvoltare economic local

PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE

3.5

3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE

foarte simplu i, n acelai timp, deosebit de puternic n esena sa, fundamentat pe dualitatea competenelor exercitate de o persoan aflat n rol (postur) de manager i, respectiv, de lider. Modelul a fost propus de profesorul american John P. Kotter1 (Harvard Business School), iar dualitatea management / leadership este descris de gestionarea a dou contexte distincte: complexitatea, respectiv schimbarea. Conform acestui model, o persoan joac rol de manager atunci cnd activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexitii, i, respectiv, rol de lider atunci cnd efortul su se concentreaz pe promovarea i punerea n practic a schimbrii.

ntrebri i teme de reflecie: 1. Reflecteaz la dualitatea management leadership reflectat n termenii complexitate schimbare propui de modelul Kotter (v. i p. urm.). Eti de acord cu acest model? De ce? 2. Pentru mine, prima consecin a aprofundrii acestui model a fost c trebuie s nv i s exersez un set de deprinderi/competene pentru a fi un bun manager, i c trebuie s nv i s exersez un cu totul alt set deprinderi/competene pentru a fi un bun lider. Ce prere ai? Alctuiete o list de domenii/discipline de studiu centrate exclusiv pe a nva s devii i s fii lider! 3. F analiza critic a planului de aciune n vederea schimbrii propus de Kotter. La ce concluzii ai ajuns? 4. De ce crezi c am accentuat ideea necesitii liderului de a-i gestiona, cu nelepciune i inteligen, propria supravieuire? Ce nvei din rspunsul dat acestei ntrebri?

1 John P. Kotter Leading Change, Harvard Busines School Press, 1996 (cartea dezvolt modelul publicat pentru prima dat n articolul Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, March-April 1995, p. 61)

3.6

Rolul facilitatorului Dezvoltare economic local

PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE

3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE

DUALITATEA MANAGEMENT / LEADERSHIP: MODELUL FUNCIONAL KOTTER2
MANAGEMENT (COMPLEXITATE)
Planificare / Bugetare (Administrarea complexitii) Organizare / Resurse umane (Dezvoltarea capacitii de ndeplinire a planului) Control / Soluionare probleme (Asigurarea ndeplinirii planului, misiunii)

LEADERSHIP (SCHIMBARE)
Direcia / viziunea asupra viitorului (organizaiei, companiei) A alinia oamenii (comunicarea noii viziuni celor care o neleg, pot crea coaliii i se angajeaz la concretizarea ei) A motiva / A inspira (meninerea oamenilor pe direcia corect)

LEADING CHANGE: UN PLAN DE ACIUNE PENTRU 3 INIIEREA I CONSOLIDAREA SCHIMBRII

1. Generarea unui sens al URGENEI (ARDE! ACUM TREBUIE FCUT!) Analiza realitii condiiilor competitive Identificarea/discutarea crizelor existente/poteniale sau a oportunitilor remarcabile 2. Crearea COALIIEI SCHIMBRII (GUIDING COALITION) Constituirea unui grup de lucru suficient de puternic s poat conduce procesul schimbrii Determinarea/consolidarea spiritului de echip al grupului de lucru constituit 3. Generarea / dezvoltarea VIZIUNII i STRATEGIEI schimbrii Crearea viziunii care s sprijine direcionarea efortului de schimbare Dezvoltarea strategiei de punere n fapt a viziunii 4. COMUNICAREA viziunii asupra schimbrii Folosirea fiecrui mijloc posibil pentru comunicarea permanent a noii viziuni i strategii Puterea exemplului personal (WALK THE TALK!): Coaliia schimbrii genereaz un comportament profesional n rezonan cu schimbarea, ateptat i recunoscut ca atare de ctre angajai

Kotter, J. What Leaders Really Do, n: Gabarro, J., J., ed. - Managing People and Organizations, Harvard Business School, 1992, pp. 102-114 3 John P. Kotter Leading Change, Harvard Busines School Press, 1996, p. 21 (adapted from John P. Kotter, Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, March-April 1995, p. 61)

Rolul facilitatorului Dezvoltare economic local

PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE

3.7

3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE

5. ncurajarea ACIUNII pe scar larg (LUMIN VERDE!) ndeprtarea obstacolelor (!!!) Schimbarea sistemelor sau structurilor care submineaz viziunea schimbrii ncurajarea unui comportament PROACTIV, asumarea riscului, punerea n aplicare a ideilor, activitilor i aciunilor NETRADIIONALE, neminate de prejudeci 6. Generarea CTIGURILOR PE TERMEN SCURT (SHORT-TERM WINS) Planificarea unor mbuntiri vizibile ale performanelor (ctiguri) Crearea / realizarea ctigurilor planificate Recunoaterea explicit, vizibil i recompensarea celor care au fcut posibile aceste ctiguri 7. CONSOLIDAREA ctigurilor i amplificarea/aprofundarea schimbrii Capitalizarea pe ncredere i credibilitatea dobndite; schimbarea tuturor sistemelor, structurilor i politicilor care blocheaz viziunea schimbrii Recrutarea, promovarea i dezvoltarea acelor persoane care sunt capabile s implementeze viziunea schimbrii Operaionalizarea efectului de cascad: activarea procesului cu noi teme, proiecte, idei, ageni ai schimbrii 8. Ancorarea schimbrii n CULTURA ORGANIZAIEI Crearea de performane superioare prin comportament centrat pe productivitate, prin leadership mai mult i mai bun, mangement mai eficient Articularea legturilor ntre noul tip de comportament i succesul organizaional Consolidarea unei culturi centrate pe dezvoltarea capacitii de leadership (ensure leadership development and succession)

Dar i NELEPCIUNEA I INTELIGENA PRACTIC A LIDERULUI: ARTA PROPRIEI SUPRAVIEUIRI!

3.8

Rolul facilitatorului Dezvoltare economic local

PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE

3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE

Modelul management-leadership, ca manifestare a dualitii complexitateschimbare a devenit foarte popular n lumea academic de profil. Profesorul olandez Manfred Kets de Vries, titularul disciplinei de leadership development la INSEAD4, detaliaz urmtoarele dou liste de caracteristici comportamentale specifice rolurilor de manager i, respectiv, de lider5:
MANAGEMENT = GESTIONAREA
COMPLEXITII

LEADERSHIP = GESTIONAREA
SCHIMBRII

N TIMP CE MANAGERUL Se concentreaz pe prezent Prefer stabilitatea Vede pe termen scurt (0-3 ani) Este preocupat de reguli, norme, proceduri Este preocupat de ntrebarea CUM? Prefer complexitatea Tinde s controleze subordonaii Se bazeaz preponderent pe logic

LIDERUL Se concentreaz pe viitor Este interesat de schimbare Vede pe termen lung (5-10 ani) Este absorbit de viziuni Este preocupat de ntrebarea DE CE? Prefer simplitatea Tinde s mputerniceasc subordonaii Se bazeaz preponderent pe intuiie

Etimologii. Ai vzut din prezentarea de pn acum cu ce se ocup managementul i, respectiv, leadershipul (arta de a conduce). Pentru culoarea anecdoticii dar i pentru a ilustra evoluia extraordinar a conceptelor de-a lungul timpului, de la sensul lor de origine , iat i etimologiile cuvintelor manager i, respectiv, lider.
MANAGER Cuvntul manager i are rdcina cea mai profund n latinescul manus, care nseamn mn. De aici, sensul se ramific etimologic spre cuvntul italian maneggiare i, respectiv, cel francez mange cu semnificaia punctual de antrenare i dresaj al cailor n colile de echitaie (de Vries, lucr. cit., p. 252) LIDER Rdcina etimologic anglo-saxon a cuvintelor lead (a conduce), leader i leadership este cuvntul laed, care nseamn cale sau drum. Verbul laeden nseamn a cltori. Prin urmare, la origine liderul este cel care arat calea celor mpreun cu care cltorete, mergnd n fruntea lor (de Vries, lucr. cit., p. 2)

4 INSEAD (The Global Learning Network, www.insead.edu) coal de business global, fondat n 1957 n Frana, la Fontainebleau (cu numele iniial European Institute for Business Administration). Ulterior, coala i-a extins aria de acoperire din Europa n Asia, devenind cunoscut sub numele de INSEAD

Manfred Kets de Vries The Leadership Mistique A Users Manual for the Human Enterprise, Financial Times Prentice Hall, Pearson Education Ltd., 2001
5

Rolul facilitatorului Dezvoltare economic local

PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE

3.9

3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE

3 LEADERSHIP: UN MODEL ENERGETIC6
A conduce nseamn a inspira i a influena, deopotriv, genernd ct mai mult energie pozitiv. Atunci cnd suntem nconjurai de energie pozitiv, e bine, pur i simplu ne place, i munca noastr d rezultate spectaculoase. Pentru ca acest lucru s se ntmple, este important ca aciunile noastre s fie armonioase (adic s se deruleze fr ocuri, ghionturi sau zdruncinturi resimite neplcut i de noi, i de cei din jur) i pragmatice (adic s produc rezultate concrete, msurabile, vizibile n intervalele de timp planificate). Combinnd dou figuri de stil binecunoscute, complementare, armonie interioar i pragmatism nseamn ca un lider s fie cu capul n nori i cu picioarele pe pmnt, zborul nalt al visului avnd nevoie mereu de proba de foc a validrii practice, pentru a putea produce impact benefic n lumea noastr att de real! Armonia i pragmatismul susin trei componente eseniale ale artei de a conduce, ce revin ca responsabilitate liderului: viziunea; aderenii7; resursele. Viziunea comunic imaginea intens a elului de atins Destinaia (inta), dar i Calea de parcurs pn la atingerea obiectivului propus. Aderenii sunt cei se altur liderului, nsoindu-l pe Cale, nvnd i, n acelai timp, genernd nvare ei nii. Resursele reprezint tezaurul de cunoatere, influen i conexiuni necesar punerii n aplicare a viziunii, cu sprijinul nemijlocit al aderenilor. Esena energetic a modelului provine din faptul c lucrurile trebuie s se ntmple n realitate. Este nevoie, prin urmare, de un cmp de fore (sociale; politice; financiare) care s genereze un vector puternic n direcia schimbrii, ceea ce nseamn, n fond, energie direcionat spre mplinirea unui anumit obiectiv.

6 7

Copyright 2001, Marian STA

Cuvntul ce denumete, n limba englez, pe cel care l urmeaz pe lider este follower (plural, followers), iar procesul ca atare se numete followership. To follow nseamn a urma pe cineva, anume pe cel care conduce (lead / follow, respectiv leader / follower, n engl.). Pentru o exprimare n limba romn care s redea ct mai fin, cu proprietate, sensurile sintagmelor cel care conduce, respectiv cel care este condus, am optat pentru perechea de cuvinte lider / aderent. Cel dinti a devenit deja parte a vocabularului curent (ex.: lider politic; lider sindical; lider de opinie etc.), iar cel de-al doilea transmite o nuan foarte important: disponibilitatea celui condus de a-l urma pe lider de bun voie, liber-consimit

3.10

Rolul facilitatorului Dezvoltare economic local

PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE

3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE

Axa energetic INTERN: ARMONIE PRAGMATISM

Axa energetic EXTERN: VIZIUNE ADERENI RESURSE

EXERCIIUL 3.3
Gndete propriul tu model de leadership, aplicat la rolul dobndit prin participarea ta n proiectul EBC! SUCCES!

Rolul facilitatorului Dezvoltare economic local

PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE

3.11

3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE

ABC-ul VIZIUNII
Parafraznd binecunoscuta sintagm din scrisoarea sfntului apostol Pavel ctre Corinteni8, a spune c dac viziune nu e, nimic din leadership nu e!... Ca exerciiu de onestitate fa de tine, iat trei argumente de natur practic pe care le am n vedere pentru a-mi susine afirmaia de mai sus: Capacitatea de a genera o viziune te poziioneaz automat naintea jocului schimbrii, punndu-te n postura proactiv de a crea regulile de joc i, o dat cu aceasta, de a dobndi un solid avantaj competitiv Viziunile intense focalizeaz energii intense, amplificnd potenialul de schimbare la nivel personal i/sau organizaional Viziunile transpuse n cuvinte inspirat alese au darul de a genera stimuli emoionali puternici la nivelul indivizilor i al grupurilor, determinnd constituirea i funcionarea coaliiilor i/sau reelelor de coaliii ale schimbrii.

Studiu de caz: COALA PE BUNE9 ARGUMENTUL: Educaia este proiectul public numrul 1 n Romnia n urmtorii 10-20 de ani, pentru c prin educaie se schimb infrastructura mental a societii, iar aceast schimbare vital, n concordan cu valorile timpului nostru, nc nu s-a produs, dup 1989. A treia transformare profund a colii moderne ca sistem public n Romnia, dup Spiru Haret i dup comuniti, nc nu a avut loc.

VIZIUNEA: FACEM MPREUN O COAL PE BUNE, ADIC O COAL AUTENTIC, O COAL CLDIT PE VALORI, CARE FOLOSETE I CARE PLACE! VALORILE: NCREDEREA; ONESTITATEA; COMPETENA; PERFORMANA; CURAJUL ACIUNII CIVICE
PROIECTELE: http://www.lmt.ro/scoala/proiectele.pdf

8 9

1 Corinteni, 13.1, 2 http://www.lmt.ro/scoala/scoala.html

3.12

Rolul facilitatorului Dezvoltare economic local

PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE

3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE

ABC-UL VIZIUNII: CUM SE FACE? 10
A. VIZIUNE = imaginea puternic a elului de atins: NCOTRO ne ndreptm? (DESTINAIA) CUM ajungem acolo? (CALEA) PROIECTUL: l TII, l SIMI, l VEZI ! B. CREAREA viziunii presupune: Absorbirea deplin n proiect (fizic, mental) Generarea fragmentelor din tabloul ntregului Managementul vagului Agregarea n ntreg C. SURSE ale viziunii: Experiene anterioare Valori personale Dialogul cu ceilali (colegi, clieni, furnizori) Sclipiri de geniu (intuiie, capacitatea de a realiza conexiuni) VIZIUNILE CRESC atunci cnd sunt mprtite! VIZIUNILE ATRAG, ele se MPLINIESC prin ACIUNE Pentru a crete, VIZIUNILE SE COMUNIC! CUM SE FACE: PAII
1 SCRIE VIZIUNEA: simplu, clar, concis! FOLOSETE EXEMPLE care s ilustreze PUNCTUL FOCAL al viziunii! Creeaz o METAFOR PUTERNIC! Ataeaz o FRAZ MEMORABIL! RAFINEAZ, comunic NATURAL, CONVINGTOR!

COMENTARII
Folosete testul post-it sau testul 3 min!: viziunea ta ncape scris pe un post-it? ncape, rostit, n trei minute?

2 3 4 5

Folosete analogii plastice, captivante

Menine VIZIUNEA VIE: CONSOLIDEAZ MESAJUL n permanen!

Transmite mesajul c viziunea este parte din existena ta repet mesajul principal i cuvintele-cheie f referie la viziune n circumstane publice semnificative (ntlniri, edine, conferine) ancoreaz-l n misiunea organizaiei scrie articole despre viziune identific i recompenseaz comportamentele organizaionale n sensul viziunii

10

ap. Ann Coyle, The ASTD Trainers Sourcebook Leadership, McGraw-Hill, 1997, pp. 21-24

Rolul facilitatorului Dezvoltare economic local

PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE

3.13

3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE

EXERCIIUL 3.4
ntoarce-te le Exerciiul 1.1. Transpune obiectivele pe care i le-ai propus pe termen lung (EU, peste 10 ani) sub forma unei viziuni concise, clare, convingtoare despre Calea creterii tale personale. Repet acest exerciiu formulnd o viziune despre ceea ce ar trebui s fie, n 10 ani, organizaia n care i desfori activitatea.

PROFILUL UNUI LIDER

Puterea este asemenea vinului consumat n exces, mbat. Liderii acumuleaz putere, iar a supravieui beiei puterii, ca i beiei vitezei la volan, nu este deloc uor. O vorb de duh binecunoscut spune: Puterea corupe. Puterea absolut corupe absolut. O analogie plastic ar putea fi i cea a mucturii veninoase a arpelui, comparat cu efectul curativ al aceluiai fluid. Asemenea veninului, supradoza de putere poate sfri prin a omor. n acelai timp, administrat cu nelepciune i detaare, otrava devine leac vindec i, deseori, chiar fortific. A prezenta profilul unui lider care s se bucure de aprecierea unanim, incontestabil a semenilor si este, prin natura sa, o ntreprindere provocatoare. Motivele principale pentru care am ales profilul de fa sunt trei: impactul istoric al activitii sale asupra rii de obrie; prestigiul internaional uria, dobndit prin proba incontestabil a staturii sale morale i a triei de caracter; faptul c personajul ales a supravieuit propriei celebriti: a vzut visul cu ochii minii; a mplinit acest vis, trecnd cu detaare prin toate ncercrile ce i-au stat pe Cale timp de decenii; a fost recunoscut i celebrat de ntreaga lume, conferindu-i-se Premiul Nobel pentru Pace; a ieit din joc la momentul cel mai potrivit, cu aceeai detaare i elegan proprie marilor figuri ale istorie, lsnd friele puterii n minile succesorilor alei democratic.

Numele su: Nelson Mandela. Visul mplinit: eliberarea poporului sud-african de apartheid. Mrturia scris lsat semenilor: volumul autobiografic Long Walk to Freedom11.

11

Nelson Mandela Long Walk to Freedom, Back Bay Books, Little, Brown and Company, 1995

3.14

Rolul facilitatorului Dezvoltare economic local

PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE

3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE

Nelson Mandela: repere biografice

1918 nscut n Eastern Cape, Africa de Sud 1943 devine membru al Congresului Naional African 1952 studii juridice, firm de profil n Johannesburg 1956 acuzat de nalt trdare; acuzaiile sunt retrase 1960 Congresul Naional African este scos n afara legii 1964 condamnat la nchisoare pe via 1990 eliberat din nchisoare

Apartheid: regim de dominare i oprimare a majoritii de culoare de ctre minoritatea 1994 ales Preedinte, n urma primelor alb pe criteriul discriminrii rasiale, alegeri multi-rasiale din istoria Africii de instituit n Africa de Sud ncepnd din 1948 Sud i abolit n 1993, cu contribuia decisiv a 1997 renun la preedinia fostului preedinte Frederik de Klerk i a Congresului Naional African lui Nelson Mandela12
1998 Doctor in Drept onorific (titlu conferit extraordinar) Harvard University 1999 i ncheie mandatul prezidenial, transfernd atributele puterii ctre succesorul su, Thabo Mbeki din 1999 implicat activ n dezvoltarea democraiei i a societii civile din Africa de Sud; impresionant prezen civic internaional

1993 laureat al Premiului Nobel pentru Pace

Pentru o istorie a apartheidului n Africa de Sud: www-cs-students.stanford.edu/ ~cale/cs201/apartheid.hist.html; surse internet despre viaa i activitatea lui Nelson Mandela: http://news.bbc.co.uk/2/hi/africa/1454208.stm; http://news.bbc.co.uk/2/hi/africa/133400.stm

12

Rolul facilitatorului Dezvoltare economic local

PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE

3.15

3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE Reine!

Rolurile de manager i de lider sunt duale: orice persoan poate deveni att manager, atunci cnd activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexitii, ct i lider, atunci cnd efortul su se concentreaz pe promovarea i punerea n practic a schimbrii (modelul Kotter) Competenele manageriale i cele privind arta de a conduce sunt, n bun msur, distincte; exercitarea lor presupune att acumulare de cunotine specifice (prin nvare), dar i foarte mult experien practic O persoan care ocup o poziie (funcie) cu autoritate formal nu este, n mod automat, lider; calitatea de lider se dobndete prin capacitatea de a deveni promotor al schimbrii, iar acest proces poate fi orchestrat nu numai din poziii de autoritate formal, dar i construind coaliii ale schimbrii foarte eficiente din poziii de autoritate informal Arta de a conduce presupune trei componente eseniale, ce revin ca responsabilitate liderului: viziunea; aderenii; resursele Viziunea comunic imaginea intens a elului de atins Aderenii sunt cei care se altur liderului, nsoindu-l pe Cale Resursele reprezint tezaurul de cunoatere, influen i conexiuni necesar punerii n aplicare a viziunii, cu sprijinul nemijlocit al aderenilor Un lider inspir i convinge prin intensitatea viziunii i prin fora exemplului personal de a pune n practic viziunea sa asupra schimbrii. Lider nu eti, pur i simplu lider devii, probndu-i calitile de-a lungul ntregii cariere profesionale, prin rezultate cu impact benefic pe termen lung asupra semenilor ti Fii propriul tu lider! Nu atepta s i se inventeze viitorul f-o chiar tu! Cldete-i viaa personal i cariera profesional n acord cu cele mai nalte aspiraii de care eti n stare! Urmeaz-i Calea i vei nvinge!
NOTE DE STUDIU

3.16

Rolul facilitatorului Dezvoltare economic local

PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE

3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE

... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

Rolul facilitatorului Dezvoltare economic local

PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE

3.17

3.LEADERSHIP: de la COMPLEXITATE la SCHIMBARE

NOTE DE STUDIU ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

3.18

Rolul facilitatorului Dezvoltare economic local

PROIECT: MCTI / ECONOMIA BAZAT PE CUNOATERE