UNIVERSITATEA CRETIN DIMITRIE CANTEMIR FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL

PROIECT ECONOMIC I

COORDONATOR TIINIFIC,
.

ABSOLVENT, SOARE NN. FLORINAVIORICA

-2010-

UNIVERSITATEA CRETIN DIMITRIE CANTEMIR FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC I COMERCIAL

Managementul relaiilor cu clienii al Bncii Comerciale Romne(B.C.R.)

COORDONATOR TIINIFIC, ABSOLVENT, SOARE NN FLORINAVIORICA

Bucureti -20102

CUPRINS

Introducere .......pag.4.

Capitolul I. Prezentarea general a companiei..pag.6. 1.1 Prezentarea Banca Comercial Romn...pag.6. 1.2 Analiza principalilor indicatori economico-financiari..pag.8. 1.3 Gam de servicii...pag.14. 1.4 Organizarea i conducerea....pag.22.

Capitolul II. Rolul i locul CRM n viziunea de marketing a organizaiei .............pag.26. 2.1 Rolul marketingului relaional la nivelul organizaiei......pag.26. 2.2 Puncte de sprijin n consolidarea relaiilor cu clienii..pag.33 2.3 Particulariti n relaia companie consumator..........pag.38. 2.4 Alternative posibile de dezvoltare a strategiei CRM....pag.40.

INTRODUCERE

Managementul este procesul prin care se asigur aplicarea n practic a programului i obiectivelor organizaiei respective
Definiie de John C. Maxwell n Dezvolt liderul din tine Apariia bncilor moderne este strns legat de dezvoltarea comerului cu cetile ndeprtate i acumularea capitalului monetar n special pe aceast baz, expresie a dezvoltrii produciei manufacturiere i a expansiunii generale a economiei . Legate de nevoile comerului i desfurnd principalele operaiuni prin intermediul efectelor comerciale, n mod firesc bncile au primit atributul de comerciale . n epoca contemporan , locul i rolul bncilor n economie este strns legat de calitatea lor de intermediar principal n relaia economii investiii , relaie hotrtoare n creterea economic . Conceptele moderne privind dezvoltarea ecomonica considera c un rezultat necesar al evoluiei societii obinerea de economii ale agenilor economici sau persoanelor, reprezentnd venituri neconsumate n perioada curent i destinat utilizrii viitoare. n cadrul acelorai concepte, investiiile reprezentnd achiziia de instalaii i echipament, structuri, maini i inventar, destinate dezvoltrii produciei , reprezint o alt realitate a economiei i expansiunii ei ce afecteaz pe agenii economici . Agenii economici i gsesc resursele necesare realizrii investiiilor pe dou ci: fie prin utilizarea propriilor economii, fie prin recurgerea la creditele ce le sunt acordate prin bnci, n procesul de reciclare i valorificare a capitalurilor monetare n economie . n acest fel se creaz condiiile unei ample redistribuiri a capitalurilor, tot mai mari odat cu evoluia istoric, vehiculate de o larg reea de intermediari care au fost exclusiv, la nceput, i preponderent apoi, n structura sistemului bancar n formare, bncile comerciale sau de depozit . Creaia monetar, ca factor specific al funtionalitatii bncilor, a stat la rndul su la baza definirii locului i rolului bncilor n economie . Bncile s-au afirmat esenial ca instituii monetare, a cror caracteristic principal este posibilitatea de a pune n circulaia creane asupra lor nsei, care sporesc masa mijloacelor de plat, volumul circulaiei monetare . 4

n epoca istoric pe care o parcurge ara noastr, o sarcin primordial a generaiei de specialiti i conductori este nsuirea att a acquis-ului comunitar european, ct i a celui mondial, n funcie de cerinele instituirii n ara noastr a unui mediu economic social aliniat la nivelul exigenelor de dezvoltare intern n conformitate cu tendinele actuale pe plan internaional. Investiiile masive ale bncilor peste hotare, expansiunea bancar n pieele emergent, evoluia canalelor de distribuie i presiunea acionarilor au un impact drastic asupra dinamicii sectorului retail n Europa. Puse n faa intensificrii competiiei raportat la diminuarea ratelor profitului, bncile caut oportuniti profitabile pentru activitatea viitoare dincolo de modelele de bussiness deja existente. Cu legislaia care duce managementul financiar ctre un nivel major de standardizare, diferenele pot fi obinute doar prin produse, devine din ce n ce mai clar c cea mai sigur surs de profit pe termen lung i de avantaj competitiv va fi abilitatea bncilor de a se diferenia prin calitatea serviciilor. Lucrarea de fa propune a fi o analiz de marketing a serviciilor oferite de B.C.R., punndu-se accentul n special pe managementul relatiilor cu clientii in viziunea de marketing a bancii. Lucrarea este structurat n patru capitole, care trateaz diferite aspecte ale calitii serviciului bancar i al CRM. Primul capitol trateaz aspecte legate de descrierea activitii Bncii Comerciale Romne (BCR), , istoricul acesteia pentru a nelege evoluia misiunea i obiectivele firmei, analiza principalilor indicatori economici din T1 2010. n cel de-al II-lea capitol se vor evidenia practic rolul CRM n viziunea de marketing a Bncii Comerciale Romne. n capitolul al treilea vom prezenta evoluia conceptual a ultimului decenii sistemul su sistemele de gestiune a bazelor de date i sistemele de aplicaii. Capitolul al patrulea este reprezentat de un studiu de caz propriu cu privire la fidelizarea clienilor bugetari n perioada de criz. B.C.R ofer servicii financiare integrate care adaug valoare att clientelei ct i la nivelul grupului, crearea acestuia fiind una din cele mai bune idei ale managementului, care a reuit n afaceri prin pruden i performan. care a

evoluat spre generalizarea ctre arhitectura client-server, arhitectur care nglobeaz baza de date,

Capitolul I . Prezentarea general a companiei

1.1 Prezentare Banca Comercial Romn
SCURT ISTORIC Fondat la 1 decembrie 1990 n cadrul procesului de restructurare a sistemului bancar romnesc, Banca Comercial Romn (B.C.R.) a nceput s funcioneze prin preluarea activitii comerciale de la Banca Naional a Romniei (B.N.R.). Statutul Bncii, reaprobat de funcionari n anul 2000, modificat i completat ulterior, reglementeaz desfurarea activitii, funcionarea i implicarea social a acesteia, respectnd legislaia romn n vigoare. n anul 2004, B.C.R. a fcut primii pai spre privatizare, prin privatizarea a 25% plus dou aciuni din capital ctre BERD i IFS (Corporaia Financiar Internaional-membr a Grupului Bncii Mondiale) i a unei cote de 8% din aciuni ctre salariaii bncii, prin vnzarea pachetului majoritar ctre un investitor strategic, reprezint scopul acestui proces, care a fost finalizat n luna octombrie 2006. Dei iniial finalizarea privatizrii era prevzuta pentru mai 2006, termenul a fost prelungit succesiv pn n octombrie. Obinerea aprobrilor de la B.N.R., C.S.A., CNVM si Consiliul Concurentei figurau printre condiiile de prefinalizare a contractului. De asemenea, noul proprietar al bncii dorea modificarea statutului B.C.R., astfel nct deciziile majore din banca s nu mai necesite 75% din voturi. "Preul oferit pe aciune este de 7,65 euro, ceea ce nseamn c preul final este n jur a 3,751 miliarde de euro. Preul demonstreaz c bunurile romneti au valoare european", n cadrul conceptului de marketing, mediul n care acioneaz B.C.R ocup o poziie central. Prin politica de marketing a firmei, B.C.R. urmrete desfurarea activitilor n concordan cu evoluia mediului intern i extern i adaptarea activitii la mediu. Raportarea eficient la mediu impune cercetarea atent a componentelor sale, a interaciunii dintre acestea, precum i a impactului lor asupra pieei i evident asupra activitii firmei. Privatizarea Bncii Comerciale Romne este, fr ndoial, evenimentul anului 2006 pe piaa bancar. Dei contractul de privatizare a fost semnat la sfritul anului trecut, transferul de proprietate s-a realizat abia n ultima parte a acestui an. Banca austriac Erste Bank a ctigat licitaia pentru privatizarea celei mai mari bnci romneti, oferind 3,75 miliarde de euro pentru pachetul de aciuni scos la vnzare.

Privatizarea Bncii Comerciale Romne a fost considerat un succes att de autoritile romne, ct i de analitii pieelor externe. S nu uitm, vorbim de un pre de peste cinci ori mai mare fa de valoarea contabila. ntr-un top realizat de firma de consultan Pricewaterhouse Coopers, operaiunea prin care grupul austriac Erste Bank a cumprat 61,88% din aciunile B.C.R., este plasat a asea ca valoare n clasamentul tranzaciilor de pe pia serviciilor financiare din Europa. Potrivit firmei de consultan, preul pltit de banca austriaca pentru preluarea B.C.R. reflecta avantajele pe care

Erste Bank le va avea prin aceasta tranzacie. i aici se refer la expunerea mare pe o pia n
cretere, preluarea unei reele de peste 300 de sucursale, a 2,5 milioane de clieni persoane fizice i 300.000 de clieni corporatiti. n condiiile concurenei bncilor de stat cu tradiie , dar i a celor cu capital privat autohton i strin aprute ulterior n sistemul bancar romnesc (cca. 38 bnci ), B.C.R. s-a impus treptat pe piaa intern, prin profesionalism, seriozitate eficien i oferta diversificat de produse i servicii n concordan cu nevoile i exigenele clienilor. B.C.R., liderul pieei financiar-bancare romneti, funcioneaz i se dezvolt ca o banc universal capabil s satisfac cerinele unor segmente tot mai largi de clieni persoane fizice/autorizate i juridice prin produsele i serviciile oferite: instrumente de economisire (depozite, certificate de depozit), produse de creditare competitiv i diversificate conforme cu cerinele pieei, instrumente de plat (cecuri, carduri i servicii conexe, ordine de plat), instrumente de decontare extern i de finanare a comerului (acreditive documentare, incassouri documentare, ordine de plat documentare, factoring, forfetare), instrumente de garantare a obligaiilor asumate n cadrul unor contracte interne i internaionale (scrisori de garanie i contra garanii), transfer de fonduri (prin mobile banking, MoneyGram, valut prin Merchants Bank of California), operaiuni pe piaa valutar, servicii pe piaa de capital, e-banking VIZIUNEA BCR: Consolidarea poziiei de lider ocupat de Banca Comercial Romn n sistemul intern, prin implementarea unei culturi a Excelenei. MISIUNEA BCR: Principalul actor n realizarea procesului de susinere a economiei reale, prin furnizarea de produse i servicii bancare competitive.

1.2 Analiza principalilor indicatori economico-financiari

PRINCIPALII INDICATORI AI ACTIVITII BCR

Rezultatele la T1 2010 demonstreaz viabilitatea modelului de afaceri al BCR i capacitatea de a derula o activitate solid i durabil chiar i n condiiile unui mediu economic dificil. Activele totale ale bncii s-au meninut relativ stabile a fost doar o scdere uoar de la 64.531,5 milioane lei (15.232,9 milioane EUR) la 31 decembrie 2009 la 62.969,2 milioane lei (15.369,6 milioane EUR). n T1 2010 portofoliul total de credite a evoluat conform ateptrilor. Volumul cumulat al mprumuturilor acordate clienilor (nainte de provizioane, IFRS) s-a diminuat puin, cu 1,2%, pn la 45.968,1 milioane lei (11.219,9 milioane EUR) de la 46.529,7 milioane lei (10.983,6 milioane EUR) la finele T1 2009 i este n continuare bine echilibrat pe segmente de clieni i industrii. Creditarea corporate rmne stabil fa de perioada similar din anul trecut susinut de necesarul de capital de lucru al companiilor i de cererea de finanare din partea administraiilor locale, BCR meninndu-i poziia dominant pe segmentul finanrii municipalitilor (peste 70% cot de pia). Portofoliul de credite retail (inclusiv microntreprinderile) s-a diminuat uor cu 2,4% sub influena negativ a reducerii cererii eligibile i al unui management al riscurilor mai strict. Creditele garantate (credite de consum garantate i ipotecare) au continuat s creasc moderat avnd ca principal motor programul Prima Cas care a fost ins contrabalansat de declinul creditrii negarantate. Impactul pozitiv al programului Prima Cas este de ateptat s continue n pofida startului ntrziat al etapei din 2010, deoarece BCR este cea mai activ banc din program BCR a acordat credite n programul Prima Cas n valoare total de peste 315 milioane EUR, din care 136 milioane EUR trase n 2010 beneficiind de lichiditatea bun, excelenta capacitate de distribuie i de oferta la costuri atractive. mprumuturile ctre microntreprinderi au crescut uor ca urmare a ofertei mbuntite i a redefinirii abordrii relaiei cu clienii. Cota de credite n moned naional din portofoliul BCR de circa 42,5% din total credite demonstreaz o structur echilibrat. Creditele n valut sunt denominate n EUR (55,2% din total portofoliu) i USD (2,3%). Creditele acordate clientelei corporate reprezint 52.1% din total portofoliu n timp ce creditele retail (inclusiv microntreprinderile) sunt 47,9%. Circa 68% din portofoliul total de credite constituie produse cu garanii, iar 32% sunt credite negarantate.

Soldul depozitelor de la clieni a sczut cu 4,0% pn la 34.395,7 milioane lei (8.395,3 milioane EUR) de la 35.824,9 milioane lei (8.456,6 milioane EUR) la 31 martie 2009, n principal ca urmare a contraciei resurselor retail, dar diminuarea este echilibrat prin vnzarea altor produse retail de tipul produselor de economisire-creditare ale BpL, produselor de investiii, schemelor de pensii. Banca i-a meninut poziia nr. 1 pe pia pe segmentul depozitelor primare. Depozitele clienilor reprezint principala surs de finanare a B.C.R, iar banca se bucur totodat de o susinere puternic din partea bnci-mame. n acelai timp, B.C.R acord toat atenia diversificrii i lrgirii bazei sale de finanare (de ex. prin programul su MTN i prin politica inteligent de stabilire a preurilor care ncurajeaz economisirea pe termen lung). B.C.R a continuat n T1 2010 extinderea reelei de uniti, dezvoltnd n acelai timp canalele alternative de distribuie ca urmare a unei strategii menite s ncurajeze clienii sa utilizeze tranzaciile fr numerar, mai ieftine i mai comode. B.C.R a deschis 4 noi uniti n T1 2010 n amplasamente selectate, ajungnd la o reea retail de 665 uniti la sfritul lunii martie 2010 (+20 noi uniti retail in ultimele 12 luni). BCR a dezvoltat cu succes funcionalitile serviciilor de Internet i Phone Banking, a continuat dezvoltarea activitii de carduri i i-a extins gama de servicii prin ATM de asemenea. Se remarc migraia constant de tranzacii ctre online banking (aproape 875.000 tranzacii n T1 2010, o cretere de 24% fat de T4 2009) pe fondul ofertei B.C.R mbuntite constant i a creterii puternice a utilizrii canalelor alternative (+32% anual). B.C.R i-a consolidat poziia de lider n domeniul Internet banking fiind premiat recent pentru cel mai mare numr de clieni nrolai n 2009. BCR a continuat i extinderea reelei de ATM pn la 2.188 uniti, adugnd 45 noi aparate n T1 2010 (16% cretere anual) mbuntind totodat disponibilitatea ATM-urilor i extinderea reelei de POS la 17.504 uniti operaionale la comerciani (9% cretere anual). B.C.R i consolideaz poziia de lider pe piaa cardurilor de debit i credit - BCR a primit recent trofeul "Banca anului 2009" n industria romn a cardurilor att ca numr ct i ca volum al tranzaciilor, concentrndu-se permanent pe inovarea produselor i serviciilor. Tranzaciile cu carduri BCR efectuate la POS-uri pentru plata la comerciani au crescut cu 34% ca numr i cu 26% ca volum, n timp ce tranzaciile cu numerar la ATM-uri cu carduri BCR a sczut cu doar 2% ca numr dar cu 28% ca volum, ca urmare a campaniilor speciale ale BCR de promovare a plilor electronice. n acelai timp, reelele BCR de POS i ATM au nregistrat o cretere a tranzaciilor cu carduri (indiferent de banca emitent ) tranzaciile la POS-uri au crescut cu 62% ca numr i 9

cu 12% ca volum, n timp ce la ATM-urile BCR numrul total de tranzacii a crescut cu 11% iar volumul tranzaciilor a crescut cu 3%.
Principalele REZULTATE FINANCIARE pentru GRUPUL BCR1:

Performan operaional bun susinut de generarea nentrerupt de venituri i de controlul mbuntit al costurilor Rezultatul operaional a crescut cu 13,7% (sau 91,9 milioane lei) fa de T1 2009 pn la 763,0 milioane lei (184,4 milioane EUR) pe baza generrii continue de venituri i a mbuntirii controlului costurilor. Rezultatul a avut drept principal motor creterea venitului operaional (majorat cu 58,2 milioane lei sau cu 5,2% fa de T1 2009) combinat cu diminuarea cheltuielilor operaionale (n scdere cu 33,8 milioane lei sau 7,7%) n contextul aprecierii leului (1.9% apreciere medie fa de EUR) i a unei rate a inflaiei nc ridicat. Profitul net dup impozitare i plata intereselor minoritare s-a ridicat la 243,0 milioane lei (58,7 milioane EUR) n scdere cu circa 26,4% fa de T1 2009, cauzat n principal de costurile mult mai mari cu provizioanele ca urmare a contraciei economice, care are un impact major asupra pieei i a clienilor BCR. Eficien i management al riscurilor mbuntite n condiiile unui mediu economic foarte solicitant Raportul cost/venit s-a mbuntit la 34,6% de la 39,5% n T1 2009. Rentabilitatea capitalului (ROE) s-a diminuat la 14,5% cum era de ateptat n contextul meninerii unui mediu economic dificil. Formarea creditelor neperformante (NPL) a ncetinit n T1 2010 odat cu revenirea pieei retail contrabalansat ns de creterea pe segmentele IMM i microntreprinderi rata de acoperire a creditelor neperformante se menine la un nivel confortabil de 125% (garanii i provizioane). Evoluia NPL a determinat Costuri de risc de 456,4 milioane lei, mai mari dect in T1 2009 dar in scdere comparativ cu trimestrele trei i patru din 2009 . Afacerea i-a continuat creterea peste nivelul pieei n condiiile unei economii slbite BCR i-a meninut cota de pia n cea mai mare parte susinut de creterea creditrii pe zona corporate. Creditarea retail a fost ncetinit de scderea abrupt a cererii eligibile. Banca are o
1

Toate datele financiare prezentate mai jos reprezint rezultatele financiare consolidate, neauditate, ale Grupului Banca Comercial Romn (BCR) la data de 31 martie 2010, in conformitate cu IFRS. Dac nu se fac alte precizri, cifrele din contul de profit i pierdere la T1 2010 sunt comparate cu cele de la T1 2009, in timp ce cifrele din bilan la 31 martie 2010 sunt comparate cu cifrele de la data de 31 decembrie 2009. De asemenea, dac nu se fac alte precizri, ratele de schimb valutar utilizate pentru conversia din LEI n EUR sunt cele furnizate de Banca Central European. Contul de profit i pierdere a fost convertit folosind cursul mediu de schimb valutar pentru T1 2010, de 4,1383 LEI/EUR (T1 2009 : 4,2181 LEI/EUR). Datele din bilan au fost convertite folosind cursul de schimb valutar de nchidere din data de 31 martie 2010: 4,0970 LEI/EUR (31 decembrie 2009: 4,1045 LEI/EUR). Toate variaiile procentuale sunt calculate pe baza valorilor exprimate n LEI.

10

poziie puternic n ceea ce privete lichiditatea i baza sa de capital este cu mult peste cerinele reglementrilor BNR. n T1 2010 profitul operaional al Grupului BCR a crescut cu 13,7% de la 671,1 milioane lei (159,1 milioane EUR) la 763,0 milioane lei (184,4 milioane EUR), ca rezultat al creterii semnificative a venitului operaional combinat cu un control eficient al costurilor. Venitul operaional s-a majorat cu 5,2% de la 1.109,2 milioane lei (263,0 milioane EUR) la 1.167,4 milioane lei (282,1 milioane EUR). Principalul motor al acestei mbuntiri a fost creterea puternic a venitului net din dobnzi la nivelul Grupului BCR (cu 10,3% sau 90,8 milioane lei) pn la 972 milioane lei (234,9 milioane EUR) dei s-a aflat sub presiunea generat de diminuarea ratelor dobnzilor i a volumelor mai reduse fa de T1 2009. Venitul net din taxe i comisioane a sczut cu 11,8%, reflectnd nivelul nc redus al cheltuielilor de consum, care se suprapune cu strategia BCR de a ncuraja clienii s utilizeze tranzaciile fr numerar, mai ieftine i mai comode. Cheltuielile operaionale au cobort cu 7,7% de la 438,1 milioane lei (103,9 milioane EUR) la 404,3 milioane lei (97,7 milioane EUR), ca rezultat al administrrii mai bune a costurilor, bazat pe implementarea unor programe i aciuni dedicate de eficientizare, n contextul unei rate a inflaiei n continuare ridicate cu impact negativ asupra cheltuielilor administrative. BCR a continuat investiiile n costurile bune care aduc valoare pentru clieni, cum sunt extinderea reelei de uniti (+20 noi uniti cretere anual), dezvoltarea canalelor alternative de distribuie i a activitii de carduri, precum i dezvoltarea IT. Profitul nainte de impozitare a sczut cu 26,5% la 291,0 milioane lei (70,3 milioane EUR) n principal din cauza cheltuielii mai mari cu provizioanele, care, la rndul ei, este generat de contracia economiei care are un impact negativ major asupra clienilor BCR. Profitul net consolidat dup impozite i plata intereselor minoritare este de 243,0 milioane lei (58,7 milioane EUR) cu 26,4% mai mic comparativ cu T1 2009. Costurile de risc BCR a realizat o ajustare a provizionrii riscurilor corespunztoare mediului economic n continuare dificil. Ritmul de formare a NPL s-a diminuat n T1 2010 pe fondul reducerii ratelor de dobnd, al stabilizrii monedei naionale i al reducerii provizioanelor pentru creditele retail negarantate. Costurile nete cu provizioanele de risc pentru credite i avansuri a totalizat 456,4 milioane lei (110.3 milioane EUR) conform ateptrilor pe fondul constrngerilor resimite n special de IMM11

uri in ceea ce privete fluxurile de numerar i lichiditatea. Valoarea cheltuielii cu provizioanele arat o evoluie pozitiv a costurilor de risc comparativ cu trimestrele trei i patru din 2009, chiar dac este mai mare dect cea din T1 2009. Portofoliul de credite a evoluat relativ bine, n condiiile date NPL s-au meninut la un nivel suportabil, de 13,9% din portofoliul de credite acordate clienilor (credite trase) de la 13,1% la sfritul anului 2009. Grupul BCR se bucur de o rat de acoperire a creditelor neperformante de aproximativ 125% (garanii i provizioane). BCR a continuat s se concentreze pe gsirea soluiilor potrivite pe termen lung pentru reorganizarea i restructurarea creditelor restante, susinndu-i astfel ntr-o manier proactiv clienii din ambele segmente retail i corporate pentru a face fa condiiilor dificile de pe pia. Banca se strduie s identifice din timp necesitile clienilor si pentru a-i ajuta s i ajusteze strategiile de finanare i s i administreze bugetele astfel nct s previn incidentele de neplat. n acelai timp, BCR are o abordare prudent a creditrii, adaptat climatului operaional actual. Ratele de solvabilitate se situeaz confortabil peste nivelurile impuse. Rata de adecvare a capitalului de rang 1+2 la T1 2010 este de aprox. 12,5% RAS fa de cerina BNR de minimum 10% i de aprox. 15,8% IFRS consolidat (la finele anului 2009). Rata de solvabilitate s-a mbuntit considerabil n T1 2010, demonstrnd clar soliditatea BCR i sprijinul continuu din partea Erste Group.

Tabelul I.1. CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE CONSOLIDAT AL GRUPULUI BCR PE TRIMESTRUL INCHEIAT LA 31 MARTIE 2010

Q1 2010

Q1 2009

% variaie

12

Venituri din dobnzi i alte venituri asimilate Cheltuieli cu dobnzi i si alte cheltuieli asimilate Venituri nete din dobnzi - Provizioane de risc pentru credite i avansuri Venituri din taxe si comisioane Cheltuieli cu taxe si comisioane Venituri nete din speze si comisioane Venit net din tranzacionare Cheltuieli cu personalul Alte cheltuieli administrative Amortizarea activelor fixe Alte rezultate operaionale Rezultatul activelor financiare la valoare just prin contul de profit sau pierdere Rezultatul activelor financiare disponibile pentru vnzare

1.840,5 (868,5) 972,0 (456,4) 216,2 (58,4) 157,8 37,6 (199,0) (161,6) (43,8) (48,2) 8,1 24,5

2.361,8 (1.480,6) 881,2 (308,0) 225,7 (46,8) 178,9 49,0 (251,9) (144,6) (41,6) (20,8) 16,8 36,8

-22,1% -41,3% 10,3% 48,2% -4,2% 24,8% -11,8% -23,4% -21,0% 11,8% 5,3% >100% -51,9% -33,5%

Profit inainte de depozitare Impozit pe profit Profit net nainte de interesele minoritare (activiti continue) Profit net din activitile ntrerupte, dup impozitare

291,0 (47,9) 243,1

395,9 (66,8) 329,1

-26,5% -28,3% -26,1%

0 , 0 %

Cota de profit alocat acionarilor minoritari

(0,1)

1,2

<100%

Profit net dup interese minoritare

243,0

330,3

-26,4%

Tabelul I.2 BILANUL CONSOLIDAT AL GRUPULUI BCR LA 31 MARTIE 2010 sume exprimate n milioane LEI
31-mar-2010 9.041,1 1.930,0 50.512,8 (3.936,8) 272,7 74,4 3.193,7 31-dec-2009 9.896,5 1.893,0 51.160,3 (3.777,4) 401,4 165,5 3.063,2 % variaie -8,6% 2,0% -1,3% 4,2% -32,1% -55,0% 4,3%

ACTIVE Numerar i plasamente la bncile centrale Creane asupra instituiilor de credit Credite i avansuri acordate clientelei Provizioane de risc pentru credite i avansuri Active financiare deinute pentru tranzacionare Active financiare la valoare justa prin cont de profit sau pierdere Active financiare disponibile pentru vnzare

13

Active financiare pstrate pn la scadenta Imobilizri necorporale Imobilizri corporale Creane fiscale Alte active Active deinute pentru vnzare i activiti ntrerupte Total active DATORII I CAPITALURI PROPRII Sume datorate instituiilor de credit Sume datorate clienilor Obligaiuni emise si alte fonduri mprumuturi Datorii deinute pentru tranzacionare Alte provizioane Datorii fiscale Alte datorii Capital subordonat Capital social Capital al acionarilor Capital al acionarilor minoritari Total datorii i capitaluri proprii

2.398,7 416,6 1.699,2 204,5 2.244,1 76,4 68.127,4 20.578,6 34.697,3 522,0 1.382,6 199,2 364,4 1.542,3 1.944,3 6.896,6 6.869,8 26,9 68.127,4

2.388,9 389,2 1.726,6 206,3 1.823,7 65,5 69.402,8 21.123,5 35.628,1 534,7 1.756,8 188,6 364,8 1.298,8 1.906,1 6.601,4 6.574,6 26,8 69.402,8

0,4% 7,0% -1,6% -0,9% 23,0% 16,7% -1,8% -2,6% -2,6% -2,4% -21,3% 5,6% -0,1% 18,8% 2,0% 4,5% 4,5% 0,4% -1,8%

1.3 Gama de produse B.C.R.

Produsele i serviciile ncadrate ntr-o gam de produse se nrudesc prin destinaia lor comun i prin caracteristicile eseniale similare privitoare la materia prim prin care sunt obinute, tehnologia de fabricaie. Mrimea i gradul de omogenitate al produselor i serviciilor sunt determinate de un complex de factori, ce in de profilul activitii desfurate, de resursele umane i materiale disponibile de natura i specificul pieelor crora se adreseaz firma. n cadrul unei game se disting mai multe linii de produse i servicii, o linie semnificnd un grup omogen de produse/servicii sub aspectul materiei prime sau a tehnologiei de fabricaie. B.C.R. pune la dispoziia clienilor si actuali i poteniali dou game: gam de servicii bancare. gam de produse bancare. BCR ofer o gam larg de servicii bancare, perfect adaptate nevoilor oricrui client. Dimensiunile gamei de servicii se pot defini prin urmtoarele coordonate: A. Lrgimea gamei este dat de numrul de linii ce o compun. Banca Comercial Romn dispune de 4 linii de servicii : 14

Conturi curente; Conturi de depozit ; Conturi de mprumuturi ; Alte servicii bancare. B. Profunzimea gamei este dat de numrul de linii de servicii distincte pe care le conine o linie. Exemplu : n cazul liniei de conturi curente, profunzimea qacesteia este dat de: Deschiderea conturilor curente personale n lei, valut pentru persoanele fizice i juridice; Contul curent de pensii; Transferul n 24 ore; Pli utiliznd Biletul de Ordin, Direct debit; Decontarea salariilor; Transferul n Romnia al salariilor lucrtorilor din Italia; Operaiuni de intermediere n domeniul asigurrilor; Plata facturilor telefonice Romtelecom, MobilFon, Orange i Conex. Profunzimea liniei de conturi de depozite este dat de: Depozite n cont, la termen, cu plata lunar a dobnzii; Depozite n lei/valut, n cont la termen, cu capitalizare dobnzii la scaden. Profunzimea liniei conturi de mprumut este dat de cele patru tipuri de credit, i anume: Credite pentru persoane fizice autorizate; Credite personale cu destinaie multipl; Credite pentru bunuri de uz casnic n lei/valut; Credit pentru achiziionarea de vehicule. Linia alte tipuri de servicii conine urmtoarele tipuri de servicii: SmartsTel SMS - extrasul de cont pe telefonul mobil; Westerrn Union transfer bancar; eBank pli electronice; Internet Banking pli prin internet; eTax plata electronic a taxelor i impozitelor locale; Scrisori de garanie bancar n lei i valut; 15 (30 de linii de servicii distincte)

Primirea i pstrarea obiectelor de valoare n casetele de siguran; Tranzacii cu bunuri din metale preioase ; Centrala incidentelor de Pli (CIP); Piee de capital; Plata mandatelor potale internaionale. C. Lungimea gamei de servicii, reprezint nsumarea efectelor tuturor liniilor de servicii. Aceast dimensiune semnific suprafaa pe care o acoper gama de produse i servicii n satisfacerea unei anumite trebuine. Deci, n acest caz se poate vorbi de urmtoarele servicii. Lrgimea gamei de produse B.C.R. este dat de cele patru linii de produse, respectiv: produse bancare de economii; carduri; cecuri n lei i n valut; alte produse bancare. Profunzimea liniei de produse bancare de economii este dat de trei linii, respectiv: Certificate de depozit la purttor; Instrumente de economisire; Contul de Economii i mprumuturi pentru tineret (CEIT). n cazul liniei de carduri, acesta este mprit n carduri VISA i carduri MASTERCARD. B.C.R emite urmtoarele tipuri de carduri:

BCR Maestro

Card de debit (toate tranzaciile se efectueaz n limita disponibilului din contul de card), emis n lei, destinat persoanelor fizice. Cardul poate fi utilizat att n ar, ct i n strintate, n mediu electronic (terminale POS si/sau ATM), oriunde este afiat sigla Maestro/Cirrus. Atunci cnd cardul este utilizat n strintate, conversia valutara se face automat de ctre sistemul de autorizare, la cursul BNR.

16

BCR MasterCard Business

Card de debit (toate tranzaciile se efectueaz n limita disponibilului din contul de card), emis n lei, destinat instituiilor ai cror angajai efectueaz, pe teritoriul Romniei, diverse plti n interes de afaceri (hotel, restaurant, transport etc.). Cardul poate fi utilizat numai n ar, att n mediu electronic (terminale POS i/sau bancomate), ct i manual (imprintere ZIP-ZAP), oriunde este afiat sigla Eurocard/MasterCard.

BCR MasterCard Business Credit

Card de credit emis n USD, destinat persoanelor juridice ai cror angajai cltoresc n strintate. Cardul poate fi utilizat n strintate dar i n ar, att n mediu electronic (terminale POS i/sau bancomate), ct i manual (imprintere ZIP-ZAP), oriunde este afiat sigla Eurocard/MasterCard (EC/MC).

BCR MasterCard Business Debit

Card de debit (toate tranzaciile se efectueaz n limita disponibilului din contul de card), emis n Euro, destinat persoanelor juridice, inclusiv autoritilor administraiei publice locale (AAPL), ai cror angajai se deplaseaz n strintate, dar poate fi utilizat i pe teritoriul Romniei. Cardul poate fi utilizat att n mediu electronic (terminale POS i/sau bancomate), ct i manual (imprintere), oriunde este afiat sigla MasterCard

17

BCR MasterCard Gold

Card de credit emis n euro, destinat persoanelor fizice rezidente, n vrst de cel puin 18 ani, cu venituri de minim 300 euro, care caltoresc frecvent n strintate, cheltuiesc cu lejeritate sume mari i doresc accesul la servicii speciale. Tranzaciile se efectueaz n limita unui plafon de creditare acordat clientului de ctre banc. Poate fi folosit n ar i n strintate, att n mediu electronic (terminale POS i/sau bancomate) ct i manual (imprintere), oriunde este afiat sigla MasterCard.

BCR VISA Business Electron

Card de credit emis n lei, destinat persoanelor juridice. Cardul este utilizabil numai n mediu electronic (terminale POS i/sau bancomate), iar tranzaciile se efectueaz n limita unui plafon de creditare acordat de ctre banc, de maximum 80.000 lei. Cardul poate fi utilizat n cltorii att n ar, ct i n strintate. Este acceptat oriunde n lume unde este afiat sigla Visa ( nsemnul Visa Electron).

BCR VISA CLASIC INTERNATIONAL - EURO

Card de debit emis n EURO, destinat persoanelor fizice care cltoresc n strintate n interes 18

personal. Cardul poate fi folosit att n ar ct i n strintate, n mediu electronic (terminale POS i/sau bancomate), ct i manual (imprintere ZIP-ZAP), oriunde este afiat sigla VISA.

BCR VISA INTERNATIONAL USD

Card de debit (toate tranzaciile se efectueaz n limita disponibilului din contul de card), emis n USD, destinat persoanelor fizice care cltoresc n strintate n interes personal. Cardul poate fi folosit att n ar ct i n strintate, n mediu electronic (terminale POS i/sau bancomate), ct i manual (imprintere ZIP-ZAP), oriunde este afiat sigla VISA.

BCR VISA VIRTUON

Card de debit, dar fr band magnetic i fr PIN, la care este ataat un cont n USD, destinat strict tranzaciilor pe Internet (plata de mrfuri i servicii achiziionate pe Internet), contul de card virtual putnd fi deschis n numele oricrui deintor de card de debit BCR, persoana fizic sau juridic.

BCR Visa Clasic

Card de debit (toate tranzaciile se efectueaz n limita disponibilului din contul de card), emis n lei, destinat persoanelor fizice. Cardul poate fi utilizat numai n ar, att la terminale POS i/sau bancomate, ct i la imprintere ZIP-ZAP, oriunde este afiat sigla VISA.

19

BCR Visa Electron

Card de debit (toate tranzaciile se efectueaz n limita disponibilului din contul de card), emis n lei, destinat persoanelor fizice. Cardul poate fi utilizat att n ar, ct i n strintate, n mediu electronic (terminale POS i/sau bancomate), oriunde este afiat sigla VISA Electron. n situaia n care cardul este utilizat n strintate, conversia valutara se face automat de ctre sistemul de autorizare, la cursul BNR.

Profunzimea liniei alte produse bancare i anume: Contul Total; Carnetul de plat a alocaiilor de stat pentru elevi; Produse B.C.R. prin oficii potale pentru persoane fizice/ persoane juridice Dimensiunea gamei de produse i servicii permite B.C.R. aprecieri comparative n raport cu concurena, i servesc totodat, drept puncte de reper pentru formularea strategiilor de produs. Responsabilul cu gama din cadrul compartimentului de marketing al firmei trebuie s cunoasc vnzrile i beneficiile rezultate n urma vnzrii diferitelor articole din cadrul gamei. Fiecare articol contribuie n mod diferit la realizarea cifrei de afaceri i a beneficiarilor bncii. De asemenea este foarte important pentru eficiena operaiunilor bancare, ca fiecare linie din cadrul gamei s fie analizat n raport cu cea a concurenei. De exemplu, n cazul liniei alctuite din carduri B.C.R. trebuie s realizeze o analiz amnunit a tuturor tipurilor de carduri emise de concureni, precum i a serviciilor asociate acestor carduri. Curnd vom rmne extrem de puine bnci care nu vor avea carduri n oferta lor de produse i atunci singurul mod de difereniere, pe lng costuri, gradul de nzestrare cu echipamente de acceptare i calitatea serviciilor, l va reprezenta varietatea de opiuni din care vor putea alege clienii pentru a benefici de ct mai multe avantaje.

20

Piaa actual a cardurilor se confrunt cu profunde modificri, acestor instrumente de plat fiindu-le asociate din ce n ce mai multe servicii conexe, care confer cardurilor o nalt performan. De exemplu o serie de carduri emise de unele bnci pentru clieni cu venituri mari, au asociate produse de asigurare de accident sau de rspundere civil, pentru pierderea bagajelor sau a curselor aeriene, precum i importante discounturi la cazarea i transportul n strintate. De asemenea, este oferit asistena medical i juridic pe ntreaga durat a cltoriei. Specialitii B.C.R. trebuie s in cont de aceste inovaii, s urmreasc n permanen noile faciliti introduse de concureni i s acioneze n vederea imitrii acestor servicii suplimentare precum i n ctigarea unui avantaj competitiv prin introducerea unor noi inovaii. Dezvoltarea unei game largi lungi de produse i servicii permite B.C.R. s acopere o suprafa mare din piaa serviciilor bancare i s diferenieze mai clar principalele segmente de consumatori crora se adreseaz. n acelai timp, apar o serie de dezavantaje, legate de dispersarea mare a efortului uman, material i financiar.

1.4 Organizarea si conducerea

BCR este organizat pe principiul teritorialitii, pe nivele ierarhice, dup cum urmeaz: Administratia central a BCR are n structura sa organizatoric departamente, care funcioneaz pe principiul coordonrii unitare a acelorai domenii de activitate sau complementare conduse de ctre un vicepreedinte, direcii generale, direcii, servicii i compartimente subordonate direct preedintelui bncii sau vicepreedinilor, dup cum urmeaz: Consilier al preedintelui bncii Economist ef Direcia de strategie i marketing Departamentul credite Direcia politicii de credite i recuperare creana extrabilaniere Direcia analiza clientela Direcia garanii i finanare extern Direcia informatic 21

Serviciul de coordonare relaii clieni Departamentul trezorerie i piee de capital Direcia de trezorerie Direcia tezaur i casierie Direcia piee de capital

Departamentul internaional Direcia relaii internaionale Direcia afaceri documentare Direcia general de contabilitate Direcia general de metodologie i management al riscurilor Departamentul de produse si servicii bancare pentru persoane fizice Direcia de produse i servicii bancare pentru persoane fizice Direcia carduri Departamentul de administrare Direcia de administrare a reelei Direcia economic Direcia de organizare i resurse umane Direcia juridic i fiscalitate Direcia de audit extern Secretariatul organelor de conducere ale bncii Comunicare i relaii publice Consilierii din administraia central n exercitarea atribuiilor i sarcinilor ce le revin, ntre compartimentele de mai sus se stabilesc relaii funcionale i de cooperare. BCR, prin Centrala sa, ndeplinete funcia de coordonare pentru toate activitile i operaiunile bancare care se desfoar n unitile teritoriale, n condiii de profitabilitate, asigurnd aplicarea corect a legilor, hotrrilor i a tuturor actelor actelor normative ce guverneaz activitatea bancar. 22

Organizarea i conducerea BCR sunt asigurate de: 1.Adunarea general a acionarilor 2.Consiliul de administraie 3.Comitetul de direcie 4.Preedinte i vicepreedinii 1.Adunarea general a acionarilor AGA este organul de conducere al bncii care reprezint totalitatea proprietarilor de aciuni i hotrte n problemele generale privind activitatea bncii. Adunarile generale ale acionarilor si desfoara activitatea n edine ordinare i extraordinare. 2.Consiliul de administraie Coducerea i administrarea curent a bncii sunt ncredinate Consiliului de administrare compus din preedintele i vicepreedinii bncii i membrii numii de AGA care trebuie s ndeplineasc condiiile generale prevzute de legislaia n vigoare referitoare la administratori. Administratorii bncii sunt numii pe termen de 4 ani, cu posibilitatea realegerii lor pe alta perioada de cte 4 ani. Preedintele Cosiliului de administraie este i preedintele bncii, calitate n care conduce i Comitetul de direcie. Consiliul de administraie este organ de conducere i se ntrunete cel puin o dat pe lun sau ori de cte ori este necesar, la convocarea preedintelui Consiliului de administraie. Consiliul de administraie al bncii delibereaz asupra problemelor de baz, cum sunt: Bilanul contabil i contul de profit si pierderi, precum si propunerile ce urmeaza s fie prezentate AGA privind destinaia profitului Politica bncii prin credite, resurse i dobnzi; propuneri ce urmeaz a fi prezentate AGA, privind rezervele i eventuala utilizare a acestora, aprobarea nivelului comisioanelor, taxelor i spezelor bancare Propunerile privind emiterea de aciuni, obligaiuni i titluri de credit i modul de distribuire a acestora. 23

3. Comitetul de direcie Conducerea activitii operative a bncii i asigurarea aducerii la ndeplinire a hotrrilor

Consiliului de administraie se realizeaz prin Comitetul de direcie cruia i se delega o parte din competenele acestuia. Comitetul de direcie este compus din preedintele, vicepreedintele bncii i membrii alei dintre administratori, a cror remuneraie se stabilete n Consiliul de administraie i se ratific de AGA. Comitetul de direcie examineaz i ia hotrri n limita competenelor acordate i rspunde fa de Consiliul de administraie pentru actele ndeplinite de directorii executivi sau de personalul ncadrat, n situaii n care daunele ar fi putut fi evitate, dac ei ar fi exercitat supravegherea impusa de ndatoririle funciei lor. 4.Conducerea curent Conducerea curent a bncii este asigurat de preedintele i vicepreedinii bncii: Preedintele BCR rspunde de desfurarea n condiii bune, profitabile a ntregii

activiti a bncii, potrivit reglementrilor legale. Vicepreedinii asigur ndrumarea, coordonarea i controlul compartimentelor de

munc din administraia central-departamente, direcii generale, direcii, servicii/birouri independente- repartizate prin ordin al preedintelui. Directorii generali i directorii din administraia central a BCR organizeaz,

conduc i rspund de ntreaga activitate a direciei generale, respectiv direciei, n conformitate cu normele, regulamentele, ordinele, instruciunile i hotrrile organelor de conducere i administrare ale bncii. Consilierii din administraia central Economistul ef Comitetele de lucru ale conducerii bncii: comitetul de credite comitetul de risc 24

comitetul de administrare a activelor si pasivelor consiliul tehnico-economic comisia de avizare comisia de verificare i recepie a proiectelor de execuie a lucrrilor pentru comisia de examinare pentru ncadrarea i promovarea personalului din colectivul de evaluare a personalului ncadrat pe unele posturi de conducere comisia pentru probleme sociale

sistemele pentru securitate bancar i sigurana n exploatare a unitilor BCR administraia central a bncii

Un instrument important al nfptuirii scopurilor i obiectivelor oricrei ntreprinderi l constituie organizarea activitii de marketing. Acceptarea orientrii de marketing de ctre ntreprindere implic i o nou viziune n plan organizatoric, care s creeze cadrul favorabil subordonrii ntregii activiti, obiectivul de a satisface n condiiile optime exigenele consumatorului. Aceasta presupune, ca n atitudinea att a conducerii, ct i a ntregului personal, s se reflecte nsuirea opticii de marketing, prin maniera n care se aplic principiile managementului modern la toate nivelurile ntreprinderii i n activitatea de marketing. Activitatea B.C.R s-a concentrat pe consolidarea unor relaii de afaceri cu instituii financiare puternice, care s permit asigurarea unor condiii de afaceri avantajoase dar, n acelai timp, i siguran pentru clienii si. Toate acestea, coroborate cu atuurile legate de experien, abilitai tehnice, reprezentare teritorial, baza de clieni i, nu n cele din urm, rezultatele financiare, au fcut ca BCR s rmn n continuare partenerul preferat din Romnia al bncilor inter naionale. Pe baza unor nelegeri reciproc avantajoase cu bnci din Europa i Asia (banca Vneshtorgbank, Federaia Rus i respectiv Industrial and Commercial Bank of China), BCR a permis clienilor lrgirea orizontului de afaceri cu noi parteneri recomandai de bncile corespondente. Cele 835 bnci corespondente i 1.550 bnci corespondente cu cheie SWIFT schimbat au fost tot attea alternative oferite de BCR clienilor si.

Capitolul II. Rolul si locul CRM in viziunea de marketing a organizatiei

25

tiu cine eti, imi amintesc de tine. Te fac s vorbesti cu mine. i apoi, pentru c stiu ceva despre tine, ceea ce concurena mea nu tie, eu pot face pentru tine ceea ce ei nu reuesc - la nici un pre. Frederick Newell

2.1 Rolul marketingului relaional la nivelul organizaiei

Marketingul relaional, dezvoltat puternic dup anii `90, face legtura ntre noul tip de consumator i societate, reda sensul actului de cumprare prin luarea n considerare a nevoilor i ateptrilor clienilor. El se aplic att consumatorului intermediar, ct i celui final, i const ntro schimbare de optic n care satisfacia clientului devine prioritar i condiioneaz existenta productorului, dar i a vnztorului, cu accent pe calitate i servire superioar. Obiectivul organizaiei devine orientarea spre diferite segmente de clieni, dezvoltarea corespunztoare a canalelor de distribuie, scderea costurilor intermediare astfel nct s se optimizeze performantele financiare. Marketingul relaional vizeaz fidelizarea clienilor, devenii din ce n ce mai volatili, cu ateptri mai mari i mai greu de satisfcut, precum i atragerea de clieni de pe noi piee. Orientat spre consumator, marketingul relaional anuna sfritul erei macro-marketingului i nceputul erei micro-marketingului, prin nlocuirea strategiilor macro-segmentarii cu cele de nisa. n timp ce segmentele de clieni se defineau prin cteva criterii de baz (de exemplu venituri, vrsta), n prezent introducerea criteriilor comportamentale (mod de via, idei, valori, preocupri etc.) permite identificarea nielor. n acest context marketingul de masa devine limitat, pentru c trebuie s oferi cel mai bun produs, la cel mai atractiv pre, prin canalul de distribuie celmai apropiat, acelei persoanei care este interesat.Activitile de marketing eficiente trebuie s aib un impact pozitiv asupra relaiilor cu clienii. Nici un alt domeniu nu beneficiaz mai mult de pe urm de marketingului de relaie ca cel bancar. Marketingul relaional se bazeaz pe reinerea loialitii clienilor prin dezvoltarea i susinerea relaiilor generate de cerinele comerciale interconectate. Aceasta definiie evideniaz caracteristicile distinctive ale unei astfel de abordri: afaceri de lung durat concentrate pe cerine. Este mai mult dect simpla pstrare a relaiei cu clientul, mai mult dect trimiterea unor oferte prin pota i cu siguran mai mult dect 26

dezvoltarea unor produse personalizate pentru clienii instituiilor financiare. n principal, marketingul relaional se refer la cunoaterea adevratelor cerine ale clienilor, economice, emoionale i morale i ncercarea de satisfacere a acestora n condiii de profitabilitate. Elaborarea strategiilor de oferta personalizat creeaz o cultur a clientului, o calitate mbuntit a produselor i serviciilor i nu n ultimul rnd o cretere a rentabilitii. Managementul relaiilor cu clienii (concept consacrat n literatura de specialitate i practica afacerilor sub denumirea CRM - Customer Relationship Management) s-a dezvoltat ntr-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme i se bazeaz pe crearea i dezvoltarea unor relaii personalizate cu clienii n scopul creterii profitabilitii acestora. O strategie de tip CRM1 permite o adaptare rapid a comportamentului organizaional la schimbrile aprute pe pia, astfel nct firma care o aplic va putea satisface mult mai bine doleanele i exigenele clienilor si, pe parcursul etapelor ciclului de via al acestora: creterea bazei de date clieni prin programe de atragere, elaborarea unor strategii de fidelizare a clienilor existeni i creterea profitabilitii acestora prin vnzri adiionale i ncruciate. Managementul relaiilor cu clienii desemneaz stabilirea, meninerea, dezvoltarea i optimizarea relaiilor ntre o organizaie i clienii si i se focalizeaz pe nelegerea i satisfacerea doleanelor i exigenelor clienilor, elemente care sunt plasate n centrul strategiei de afaceri a oricrei firme performante. n contextul afacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcuren pe toate tipurile de piee i globalizare, a devenit strategia de succes care asigur atragerea i loialitatea clienilor. Managerii firmelor performante pleac de la principiul este mai greu s cucereti un client dect s menii unul existent, iar n sprijinul acestei idei vin cercetrile efectuate privind costurile implicate de aceste dou alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari n funcie de ramur i produs dect cele implicate de fidelizarea unui client existent. Managementul relaiilor cu clienii presupune identificarea i analiza nevoilor i comportamentului clienilor n vederea dezvoltrii unor relaii ct mai solide cu acetia. Conducerea activitii departamentului de marketing presupune previzionarea, organizarea i coordonarea ei cu celelalte activitii ce se desfoar n cadrul organizaiei, dar i antrenarea ntregului personal la nsuirea i adoptarea opticii de marketing, precum i controlul modului de nfptuire a politicii de marketing elaborat n ntreprindere.

27

Procesul complex de conducere a activitii de marketing nseamn n primul rnd, anticiparea evoluiilor posibile ale fenomenelor pieii n anumite condiii probabile, pentru o perioad de timp mai lung sau mai scurt, deoarece a conduce nseamn a prevedea. Previziunile de marketing sunt estimri ale nivelelor variantelor de marketing pentru perioadele urmtoare, pe baza evoluiei factorilor endogeni i exogeni care le influeneaz, n vederea diminurii riscului, a evitrii incertitudinii i a ncadrrii activitii prezente ntr-o viziune de larg perspectiv, ceea ce permite ndeplinirea unor importante funcii: furnizarea de informaii privind tendinele posibile ale unor fenomene de pia (cerere, vnzri etc.); estimarea efectelor ce vor fi generate n viitor de ctre deciziile i aciunile prezente; elaborarea alternativelor strategice i posibile de alegere a strategiei optimale. 2 n al doilea rnd conducerea activitii de marketing implic constituirea unei structuri organizatorice adecvate, care s asigure cadrul propice fiecrui membru al organizaiei, indiferent de postul i funcia pe care o ocup, de a aciona corespunztor viziunii de marketing. n al treilea rnd, adoptarea deciziilor n optica i cu mijloacele de marketing solicit proiectarea i funcionarea unui sistem informaional capabil s asigure culegerea, stocarea i prelucrarea n form corespunztoare a informaiilor necesare fundamentrii deciziilor. n al patrulea rnd, n vederea corelrii, formalizrii i anticiprii deciziilor este necesar elaborarea programelor de marketing, prin care se coordoneaz strategiile i posibilitile de marketing, nfptuindu-se sporirea eficienei activitii economice a organizaiei. n concluzie, managementul marketingului vizeaz: planificarea i organizarea activitii de marketing, proiectarea i funcionarea sistemului informaional de marketing, procesul de adaptare a deciziilor de marketing i elaborarea programelor de marketing, care constituie instrumentul esenial de coordonare i optimizare a eforturilor organizaiei, controlul i evaluarea activitii de marketing. Factorii ce determin natura organizrii marketingului O bun organizare a activitii de marketing trebuie s corespund cerinelor proceselor decizionale i s ofere un cadru propice pentru adoptarea att a deciziilor strategice, ct i a celor operaionale. De aceea, o mare importan are cunoaterea mai ales a factorilor ce influeneaz direct structura organizatoric a activitii de marketing, indiferent dac sunt de natur obiectiv sau subiectiv.
2

(G. Marinescu, Previziuni de marketing n vol. V. Munteanu coord. -Bazele marketingului, Editura Graphix, Iai, 1992, p.168.).

28

Principalii factori care-i pun amprenta asupra organizrii activitii de marketing sunt: principiile de baz ale organizrii, trsturile specifice ale acesteia, mediul intern i extern n care ea activeaz . 3 Principiile de baz ale organizrii sunt principiile managementului modern pe care practica le aplic cu succes n ntreprinderile moderne i care sunt recomandabile pentru orice tip de ntreprindere. Ele au rolul de a orienta organizaia, care trebuie s le adapteze la specificul sau. S-au formulat unsprezece principii grupate n patru clase de baz: a) obiectivele care trebuie bine definite i formulate pentru a fi corect nelese i nsuite de ctre cei care le vor aplica. Obiectivele Bancii B.C.R sunt : meninerea poziiei BCR ntre primele 3 bnci din sistemul bancar romnesc; creterea performaelor angajailor n vnzarea produselor i serviciilor bncii prin aplicarea standardelor calitii servirii i a unui comportament profesionist n procesul vnzrii; mbuntirea procesului de management al reclamaiilor n cadrul bncii, prin accentuarea rolului de feedback al reclamaiilor i sesizrilor i valorificarea acestuia. b) activiti i grupuri - care trebuie repartizate conform unor criterii n vederea raionalizrii activitii. Astfel, responsabilitile ce revin fiecrui post de munc, trebuie s se limiteze, pe ct posibil la o singur funciune principal, iar serviciile funcionale s se repartizeze unor compartimente organizaionale, pe baza omogenitii obiectivelor. c) autoritatea - orientat de sus n jos, trebuie s se exercite conform unor linii clare i bine determinate. De asemenea, trebuie clarificate i nivelurile de rspundere, de jos n sus, iar pentru fiecare post trebuie definite - cu claritate i n scris nivelurile de responsabilitate i autoritate. Autoritatea de a ntreprinde sau de a iniia aciuni trebuie delegat ct mai aproape de arena de aciune, iar numrul nivelurilor de autoritate trebuie s fie minim. d) relaiile umane trebuie s respecte cteva principii: o persoan poate superviza un numr limitat de posturi (ponderea ierarhic trebuie s fie optim), iar fiecare membru al organizaiei s aib un singur ef (supervizor) de la care primete sarcini i cruia i raporteaz modul de

(M.J. Thomas, op. cit., p.149-151).

29

ndeplinire. Rspunderea persoanei aflate ntr-o poziie de autoritate fa de aciunile subordonailor este absolut. Trsturile specifice ale unei organizaii pe care P.Spillerd 4 le-a sistematizat astfel: oamenii; misiune i un set de obiective care s le defineasc mpreun cu sarcinile; specializare i o separare a aptitudinilor; ierarhizare a autoritii, ca mijloc de exercitare a puterii; un sistem de control exercitat asupra resurselor i a rezultatelor; fluxuri de informaii care s permit elaborarea deciziilor; proceduri de realizare a sarcinilor definite; un sistem de recompense i penalizri menit s asigure conformarea oamenilor; un set de valori aflat la baza ntregii activiti; frontier ntre organizaie i mediul acesteia; mecanisme de legtur cu alte organizaii;

Mediul de afaceri n care este implicat ntreprinderea determin deciziile cu privire la organizarea activitii de marketing. Astfel, organizarea difer n funcie de natura activitii, ntruct n domeniul bunurilor de larg consum i cel a producerii mijloacelor de munc sunt diferene semnificative, n ceea ce privete comunicarea cu clientul, de exemplu, i n alte domenii. De asemenea, viteza de evoluie a pieii i pune amprenta asupra flexibilitii i receptivitii, deoarece determin un mediu instabil, bulversant. Proiectarea unei structuri organizatorice a inteprinderii prin incorporarea opticii de marketing impune rezolvarea a numeroase aspecte care alcatuiesc, practic , coordonatele acesteia , respectiv, stabilirea formulei organizatorice adoptate , a marimii compratimentului de marketing , tipul de organizare ( centralizat, descentralizat ) pozitionarea compartimentului de marketing in structura organizatorica a inteprinderii , definirea atributiilor si a structurii interioare a compartimentului de marketing5. Fiecare coordonata in parte va fi proiectata prin luarea in considerare , asa cum s-a aratat , a particularitatilor care influenteaza structura activitatilor de marketing.
4 5

(Organisation and Marketing, London, Croow Helm, 1985) Olteanu V. , Balaure V. ,Centina I, Veghes C., Rolul organizarii marketingului in conducerea firmei , Tribuna Economica , nr. 8 9/1997

30

Formula organizatoric adoptat are n vedere alegerea uneia dintre urmtoarele soluii : desfurarea activitilor specifice de marketing n cadrul compartimentelor tradiionale , de regul prin amplificarea funciei comperciale ( deci, n cadrul compartimentului comercial ) ori constituirea n cadrul structurii organizatorice a inteprinderii a unui compartiment distinct de marketing . n aceast privin lucrrile de specialitate autohtone trateaz n mod diferit aceast problem. n general, lucrrile de management de organizare plaseaz activitile de marketing n cadrul funciei comerciale , alturi de aprovizionare i desfacere. Departamentul de marketing al Banca Comercial Romn este n Bucureti, unde se stabilesc i stretegiile. Organigrama Bncii Comerciale Romne este prezentat n anexa 1. Oameni cheie ai acestui departament sunt : Directorul de marketing : Elena Lizica Fenesan Subdirectorii de marketing, i anume : -ef servicii marketing ; -ef proiecte speciale internet, actualizare site, indoor, outdoor, proiecte neconvenionale; eful PR menine contactul cu presa, realizeaz i trimite comunicate de presa, organizeaz diferite conferine de pres; Ofierii de marketing, n numr de 10 persoane : -O persoan dedicat trgurilor, expoziiilor, Deviziei de medici ; -Persoane pe partea de retail; -Persoane pe partea de IMM-uri i Corporate ; -O persoan care se ocup de analiz date ; -Un ofier de marketing subordonat efului de proiecte speciale. Pentru adoptarea strategiilor de marketing se discut cu fiecare linie de business n parte. Pentru stabilirea acestor strategii se ia legatur cu toi oamenii cheie din banc, stabilindu-se cum se vor face acumularea de resurse i plasamentele. Activitile principale pe care departamentul de marketing le defasoar sunt : Realizarea de campanii pentru diferite produse ; 31

Creterea notorietii ; Atragerea de clieni noi ; Creterea calitii n unitile bncii.

Banca Comercial Roman a derulat o serie de campanii promoionale de acest gen. Prin strategia sa de dezvoltare, B.C.R se orienteaz i ctre acordarea unor faciliti clienilor si, urmrind astfel crearea unui grad ridicat de loialitate a clientelei (marketing relaional). De altfel, abordarea tot mai intens a segmentului de retail, diversificarea ofertei de produse/servicii, determina oferirea de valoare adugat acestora, c o politic a bncilor de fidelizare a clientilor. Prin campaniile derulate de BCR au fost realizate, potrivit oficialului bncii, obiective cantitative (creterea numrului/volumului tranzaciilor la comerciani, creterea numrului de carduri emise i servicii asociate acestora vndute - Plti facturi prin ATM, Mobile Banking) i calitative propuse (fidelizarea clienilor, consolidarea imaginii de lider pe piaa bancar intern). De asemenea, B.C.R a fost prima banc ce a reacionat la semnalele de apreciere a monedei naionale fa de principalele valute. Astfel B.C.R a organizat i derulat campania de promovare a creditelor de consum n lei, cu sloganul "B.C.R are ncredere n leul romnesc. "Scopul promoiilor derulate de B.C.R nu este cel de a tenta clienii cu premii. Acest lucru este dovedit pe de o parte de valoarea acestora, care nu este deosebit de mare i pe de alt parte de faptul c se promoveaz alte produse/servicii ale bncii (ex: premiile sunt virate pe carduri B.C.R).Calitatea produselor/serviciilor este cea care ofer satisfacie clienilor i duce implicit la creterea vnzrilor, campaniile promoionale cu sau fr premii avnd n primul rnd rolul de informare a populaiei. n lipsa rezultatelor campaniei, nu dorim s naintm aprecieri ce nu pot fi susinute prin date. Ce putem afirma, fr a exagera, este faptul c ntotdeauna B.C.R a urmrit prin campaniile derulate, pe lng obiectivele cantitative propuse, s fie factor activ la creterea culturii bancare n Romnia".

2.2 Puncte de sprijin n consolidarea relaiilor cu clienii

n primul rnd, n optica de marketing, rolul clientului este unul activ, acesta participnd n numeroase situaii la crearea serviciului. n acest context clientul apare ca un factor productiv, formativ al calitii, valorii i satisfaciei i totodat c element concurenial.

32

Marketingul este legat de asigurarea produselor i serviciilor necesare clienilor. Scopul principal al oricrei activiti economice este satisfacerea nevoilor clienilor. Dac organizaiile nu au grij de proprii clieni, atunci o vor face concurenii lor. Banca trebuie s neleag necesitile clienilor i procesul lurii deciziilor de ctre acetia. Analiza comportamentului clientului este o component cheie a cercetrii de marketing. nelegnd acest comportament B.C.R. anticipeaz relaia probabil a unui client i poate influena structura planificarea serviciilor oferite de banc. Clientela este barometrul cel mai evident al evoluiei unei bnci. Prezena unui numr din ce n ce mai mare de societi comerciale sau persoane fizice la ghieele bncii, confirm calitatea serviciilor bncii, n timp ce migrarea acelorai clieni ctre altele este o dovad de a slbiciunii unitii n cauz. n sens larg, un client este definit ca fiind o persoan juridic sau fizic, ce n mod frecvent sau ntmpltor, apeleaz la serviciile bncii, n scopul satisfacerii unor nevoi ale acestora producnd efecte economice asupra bncii. n sens restrns, un client este definit ca fiind o persoan fizic sau juridic, avnd deschise unul sau mai multe conturi deschise n evidentele bncii, o denumire clar, un sediu sau la domiciliu i adresa bine definite, un statut juridic legal, care apeleaz n mod constant i frecvent la produsele i serviciile bncii pentru satisfacerea unor nevoi ale acestora producnd efecte economice la nivelul bncii. n cazul Bncii Comerciale Romne, dinamica foarte ridicat a clientelei sale confirm ncrederea pe care aceasta o are n capacitate de lucru unitii proprii, n calitatea personalului i a ofertei de produse i servicii pe msur. n prezent, printre clienii bncii regsim un numr important de societi comerciale cu capital de stat, regii autonome diverse, instituii bugetare, societi comerciale cu capital privat, precum i persoane fizice. n ultimii ani, ghieele bancare au fost asaltate de un numr de persoane fizice, n principal pentru fructificarea fondurilor disponibile, fie prin conturi de depuneri deschise, fie prin certificatele de depozit, un instrument de valorificare foarte tentant pentru muli ceteni. Clienii bncii sunt dornici de o calitate ct mai bun a serviciilor i de o gam diversificata a produselor. De aceea competiia se intensific o dat cu dezvoltarea continu a economiei. Pentru orice banc, este vital ca produsele i serviciile pe care le ofer s fie prezentate pe piaa cu succes pentru obinere creterii, dezvoltrii i puterii n sectorul financiar bancar. 33

Relaia dintre client i banc este foarte important i necesit s fie ntreinut pentru a asigura loialitatea clienilor i pentru a dezvolta cu acetia relaii pe termen lung. Atragerea de noi clieni poate fi mai costisitoare dect meninerea celor existeni. Este universal recunoscut ca, n economia de pia, preul pentru atragere de noi clieni este de 4 sau 5 ori mai mare, n costuri financiare i efort dect dezvoltarea i meninerea relaiilor cu clienii existeni. De aceea n orice banc, meninerea fondului de clieni existent este o parte crucial a strategiei de marketing. Strategia trebuie s conin o component care este direcionat n meninerea i dezvoltarea acestui fond de clieni, prin ntmpinarea necesitilor lor. Clienii, att cei cureni ct i cei poteniali, sunt cu toi importani pentru o activitate economic, pierderea unui client poate s nu fie att de important, dar dac se pierd mai muli clieni banca poate avea ntr-adevr probleme. Calitatea serviciilor i grija fa de client, rmn inevitabil elementele cheie ale ofertei totale de servicii, dar condiionate de constrngerile impuse de controlul costurilor i meninerea competitivitii din punct de vedere al preurilor. Cheia meninerii fidelitii clienilor este de ai pstra mulumii. Dac un client este mulumit el va dori s rmn n relaie cu banca, va folosi din ce n ce mai multe servicii pentru ai satisface necesitile i va recomanda favorabil banca i altora. Clienii fideli pe termen lung sunt cei care vor asigura venit bncii. Fidelitatea clientului mbuntete imaginea unei bnci i poate fi o surs excelent de reclam. Clienii bncii vor dori s lucreze cu concurenii bncii, pentru servicii similare, chiar dac uneori acetia vor oferi servicii mai ieftine sau poate oferi rate ale dobnzilor mai atractive. Clienii doresc consultan n privina numrului tot mai mare de servicii i a celor mai bune soluii pentru obiectivele lor. Salariaii bncii au obligaia s asigure clienilor cea mai bun consultan i informaii clare privind serviciile care se potrivesc cel mai bine necesitilor i cererii lor. Clienii persoane fizice i juridice au necesiti i ateptri diferite din partea bncii cu care lucreaz Bncile trebuie s acorde clientului persoan fizic, consultaii pentru serviciile de care are nevoie i s-l ajute n organizarea finanelor proprii. Clientul persoana juridic va avea nevoie de consultan n pregtirea planurilor de afaceri, servicii potrivite pentru rezolvarea nevoilor de afaceri, servicii de transmitere a banilor s.a. Banca este interesat s-i atrag clienii de pe pia i de a menine o relaie de colaborare pe termen lung cu acetia. 34

n acest sens prestarea serviciilor de consultan financiar (gratuit) trebuie s : - ntreasc imaginea de profesionalism a bncii; - nlture barierele psihologice (sau ideile preconcepute) ale clientului; - obin ct mai multe informaii despre client, ntr-un mod gratuit. Orice organizaie, care este contient de calitatea serviciilor, aspir s depeasc un nivel maxim de satisfacie i s asigure clienilor mai mult dect solicit acetia. n ultimele decenii, calitatea serviciilor a devenit o problem att de important pentru bnci, nct nici una nu poate neglija acest aspect, att timp ct celelalte i mbuntesc nivelul serviciilor. Este important pentru cei ce se ocup de activitatea de marketing s neleag comportamentul clientului i cum este luat decizia final de cumprare. n serviciul financiarbancar, clientul nu alege numai produsul, ci i banca cu care dorete s fac afaceri. nelegerea clientului este vital pentru orice compartiment de marketing. Factorii care influeneaz compartimentul clientului (n calitate de cumprtor) n relaiile cu banca sunt urmtorii: ncrederea n sistemul bancar; accesibilitatea achiziionrii serviciilor; reputaia bncii; gama de produse i servicii; calitatea serviciilor; valoarea perceput a serviciilor; uurina repetrii bncii; posibilitatea de a satisface necesitile n privina serviciilor bancare; existena unui personal amabil. n Romnia, concurena continu s creasc, se nfiineaz bnci noi, i de aceea, clienii au posibilitatea s aleag dintre bnci pe aceea care le va satisface necesitile lor specifice n privina serviciilor financiar-bancare. n cadrul sectorului financiar-bancar serviciile si produsele sunt toate asemntoare prin efectul lor, de aceea, banca trebuie s menin avantajul competitiv. Calitatea serviciilor este un domeniu n care o organizaie este capabil s acioneze i este cheia viitoarei dezvoltri. Unul dintre secretele asigurrii unui serviciu bun clientului este nelegerea necesitilor i dorinelor acestuia.

35

n Romnia, sectorul comercial este cel mai complex n cadrul unei bnci. Cu toate acestea, pentru multe din afacerile mici, contabilitatea este inut de ctre persoane individuale i de aceea factorii personali, vor avea, probabil, o influen mai mare n deciziile lor, dect n confidentele de afaceri. Este important s nu se ignore atitudinile persoanelor n cadrul organizaiilor mari, pentru c ele pot influena banca la care este deschis contul i de unde sunt obinute serviciile. Reconsiderarea preocuprii fa de client: - grija fa de timpul acordat; - grija fa de valorile morale ale clientului ; - grija pentru educarea clientului (ajutarea lui n a nelege responsabilitatea clientului fa de preocuparea bncii pentru el); - grija dur ( identificarea momentului cnd i cum s spui NU). Astzi n marketing ncepe s se pun accentul pe pstrarea clienilor pentru aprarea cotei de pia. Clientul este o resurs productiv, are o contribuie proprie la crearea calitii, valorii i satisfaciei i totodat apare n calitate de concurent pentru firm. Dac la nceputul activitii sale, banca oferea clienilor si o gam redus de produse i servicii bancare, aceasta limitndu-se la efectuarea de operaiuni de ncasri i pli prin conturile bancare i acordarea de credite agenilor economici i persoanelor fizice, pe msur ce s-au creat noi produse i servicii bancare, gama clienilor s-a diversificat, numrul acestora i al conturilor a crescut de la un an la altul. Clienii i desfoar marea majoritate a activitii prin conturi deschise la banc. Conturile i evoluia lor dau o imagine asupra activitii bancare. Evoluia n timp a clientelei este edificatoare pentru dou aspecte eseniale: n primul rnd pentru interesul acesteia manifestat fa de prestaiile Bncii Comerciale Romne, ncrederea n stabilitatea i sigurana pe care o d banca i apoi impactul acestei clientelei asupra resurselor bncii, ca urmare a primirii unui numr important de depozite n lei i valut. Segmentul de clientel care a cunoscut cea mai mare dezvoltare, att ca numr ct i ca resurse aduse bncii, este populaia. Prin produsele i serviciile create special pentru acest tip de clieni, persoanele fizice au manifestat un mare interes pentru B.C.R., aceasta i datorit fenomenului de reorientare a economiilor populaiei spre depozitele bancare i ca urmare a

36

schimbrii opticii depuntorilor i anume, aceea ca valoarea castingului este mai puin important dect sigurana plasamentului. Clienii persoane juridice au fost tot timpul ncurajai i susinui de banc n eforturile lor pentru modernizarea i retehnologizarea produciei prin acordarea unei game variate de credite n lei i valut care au venit n completarea resurselor proprii utilizate n acest scop. Pe parcursul activitii sale, B.C.R. a acordat o atenie special ntreprinderilor de stat care au parcurs procesul de privatizare, precum i investitorilor strini care au manifestat interes pentru a investi n activiti economice desfurate pe raza judeului Clrai. Creterea numrului clienilor va fi urmrit n paralel cu creterea calitii serviciilor oferite astfel n ct interesul clientului s fie satisfcut de banc n condiii reciproc avantajoase. Clientul va ocupa, i n continuare, locul central n activitatea bncii, bucurndu-se de o atenie deosebit din partea acesteia, banca urmrind s-i pstreze baza de clieni profitabili i extinderea pe ct posibil a acestea prin atragerea altor mari ageni din zon. Locul i rolul clientului vor fi pstrate n continuare n centrul ateniei bncii, urmnd comportamentul acestuia n funcie de care banca i poate organiza mai bine activitatea. Toate acestea vor fi realizate deoarece pentru salariaii bncii, clienii reprezint n permanen o prioritate, ei fiind cea mai important parte a activitii bancare, cei ce pun i menin n micare resursele bncii i fr de care banca nu ar exista.

2.3 Particulariti n relaia companie-consumator

Orientarea spre clieni constituie n viziunea B.C.R constituie o garanie a succesului i meninerii instituiei bancare pe piaa , conducnd att la fidelizarea clienilor atrai ,ct i la dobndirea unor avantaje concureniale solide ale bncii . B.C.R i-a diversificat metodele de obinere a unui feed-back consistent din partea diferitelor segmente de clieni retail , care s conduc la luarea deciziilor strategice n domeniul servirii prin cercetrile de tip Customer Satisfaction i Mystery Calling la nivel de unitate introduse din acest an . Important de tiut : Despre sondajul de customer satisfaction Cum procedeaz B.C.R dac sunt ntrebai de ctre clieni despre aceste sondaje ? 37

 confirma c Banca B.C.R realizeaz sondaje privind satisfacia clienilor Comunica scopul acestor sondaje de mbuntire a calitii servirii Dac clienii doresc mai multe informaii , banca i redinectioneaza ctre Departamentul Cercetri de Marketing Despre aciunile Mystery Calling Cum rspunde compania clienilor cnd sunt apelai ? Urmrind anumite reguli n derularea conversaiei care asigura succesul ctigrii unui nou client sau a unei vnzri : Personalizeaz convorbirea asculta i participa activ la discuie ; i zmbete la telefon clientul va percepe starea de spririt ; Ia datele de contact i invita clientul la banca Banca B.C.R pune accent foarte mare pe satisfacerea clienilor si ! Clienii fideli reprezint cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii ntruct ei reprezint o parte a pieei inaccesibil concurenilor, dac sunt gestionai eficient. Cu cteva decenii n urm satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui marketing eficient. S-a observat ns c acetia migreaz cu uurin de la un productor la altul, fapt ce a impus fidelizarea clienilor prin diferite aciuni i programe de marketing, concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promoionale, reduceri de pre, carduri de fidelitate etc. n ultima perioad ns se impun din ce n ce mai multe strategiile care determin entuziasmul clienilor, care poate fi determinat prin oferte personalizate, care genereaz transmiterea sa n grupurile sale de referin.

38

2.4 Alternative posibile de dezvoltare a strategiei CRM

Strategia B.C.R ia n considerare att mediul economic ct i tendinele din piaa bancar i stabilete obiectivele bncii , care trebuie s se diferenieze pe piaa prin adoptarea unei abordri orientate ctre client astfel nct s i ating scopul de a-i ajuta clienii s-i ndeplineasc aspiraiile. Aceast strategie este strns legat de valorile organizaionale i de modelul celor 5 C ( Colegi , Clieni ,Companie , Comunitate i Control ) care descriu misiunea i scopul B.C.R fa de toate prile interesate.

39

1.Colegi S fie organizaia n care lucreaz cu mndrie i plcere cei mai buni oameni

2.Clieni

S fie banca din Romnia pe care clienii notrii recomand

4.Comunitate

S fie cea mai bun banc din Romnia. BCR exist pentru a-i ajuta clienii s i mplineasc aspiraiile
3.Companie

S fie un participant activ la dezvoltarea comunitilor din care face parte

S ofere acionarilor permanent cea mai mare rentabilitate de pe pia

Ea poate fi sumarizata n 5 iniiative strategice care reprezint pilonii dezvoltrii n perioada urmtoare : Calitatea servirii Managementul riscului i cunoaterea clientului Vnzri ncruciate Canale de distribuie Eficiena

40