Ghid proiect

Strategii i politici de marketing

Lect.univ.dr. Pandelic Amalia

Partea I Prezentarea firmei analizate Denumirea firmei Anul nfiinrii Obiect de activitate Scurt istoric Structur organizatoric (organigram, atribuiile departamentelor, compartimentelor, birourilor sau serviciilor, relaii ntre departamente) Misiunea firmei

1.

2.
3. 4. 5.

6.

Partea a II-a Analiza mediului de marketing

Mediul de marketing al organizaiei
Macromediul organizaiei Factorii mediului natural Factorii Concurenii mediului juridic Intermediarii Factorii politici

Micromediul organizaiei Mediul intern Resurse Capaciti Competene

Factorii economici Clienii

Furnizorii

Factorii demografici

Alte grupui interesate

Factorii tehnologici Factorii socialculturali

Analiza mediului de marketing

Analiza situaiei actuale

Analiza mediului intern Analiza mediului extern

Puncte forte

Puncte slabe

Oportuniti

Riscuri

Profilul SWOT

Analiza factorilor de macromediu

Indicatori economici

Produsul intern brut (n mrime absolut, PIB/locuitor, structura pe domenii de activitate), Venitul mediu (net sau brut) pe locuitor, Repartiia veniturilor pe categorii de populaie, Structura cheltuielilor consumatorilor, Gradul de ocupare a forei de munc, Investiii strine directe atrase, Bariere tarifare i netarifare, riscuri financiare.

Analiza factorilor de macromediu

Indicatori demografici

Mrimea populaiei rii, Densitatea medie a populaiei Durata medie de via, Raportul ntre populaia care domiciliaz n mediul rural i mediul urban, Rata natalitii i mortalitii, Sporul natural al populaiei (trend-ul demografic), Structura populaiei pe grupe de vrste, sex, nivel de instruire etc.

Analiza factorilor de macromediu

Indicatori socio-culturali

Limba i comunicarea, Religia (religii, grupri religioase, instituii religioase), Educaia (nivel i structur), Obiceiuri i tradiii, Valori n societate, Rolul familiei n societate, Importana muncii n societate, Clase sociale, Modaliti de petrecere a timpului liber (numrul mediu de ore lucrate/sptmn, durata concediului de odihn, destinaii).

Analiza factorilor de macromediu

Coordonatele mediului politic

Tipul de guvernare, Sistemul partidelor politice, Naionalismul i situaia minoritilor, Stabilitatea politicii de guvernare.

Analiza factorilor de macromediu

Caracteristici ale mediului juridic

Sistemul juridic naional, Contiina juridic, Legislaia referitoare la investiiile strine (facilitile acordate investitorilor strini), Respectarea drepturilor de proprietate industrial i intelectual

Analiza factorilor de macromediu

Indicatori tehnologici

Gradul de actualitate a tehnologiilor din principalele ramuri de activitate, Gradul de calificare a forei de munc, Gradul de dotare cu automobile i vechimea medie a acestora, Gradul de ptrundere a reelei INTERNET, precum i a telefoniei fixe sau mobile, Gradul de nzestrare a populaiei cu bunuri de folosin ndelungat.

Studiu de caz: Influenele factorilor demografici asupra activitilor de pia ale organizaiilor din SUA

n lucrarea Marketing-Concepts, Strategies and Decisions, David J. Reibstein, prezint modul n care modificrile mediului demografic american, au afectat activitatea de marketing a companiilor prezente pe piaa american. Caracteristicile demografice ale Statelor Unite s-au modificat. Cele mai clare modificri sunt: mbtrnirea populaiei, creterea speranei de via i scderea ratei natalitii. Pentru prima dat, n 1983, numrul persoanelor peste 65 de ani l-a depit pe cel al persoanelor tinere, iar aceast tendin se va menine i pe viitor. Aceste modificri au implicaii serioase asupra tuturor pieelor, pentru c aceste modificri importante induc modificri la nivelul pieei. Vnzrile de casete audio sau de bilete de cinema, ambele adresndu-se tinerilor, au nceput s scad, n timp ce fitness-ul, serviciile medicale i serviciile financiare concepute pentru persoanele de vrsta a doua au crescut.

Studiu de caz: Influenele factorilor demografici asupra activitilor de pia ale organizaiilor din SUA

Creterea familiilor cu dou venituri, n care doi membri ai familiei lucreaz a condus la creterea cererii pentru produsele alimentare semipreparate, de exemplu. Ca urmare a acestor modificri, companiile au fost nevoite s opereze o serie de modificri n strategiile lor de marketing. De exemplu, Levi Strauss i-a crescut i diversificat oferta de blugi pentru persoanele n vrst. Companiile de asigurri i instituiile financiare au creat servicii financiare i bancare ce au ca int populaia ce se gndete din ce n ce mai mult la securitatea financiar. De exemplu, McDonalds, o companie orientat ctre segmentul tinerilor, i-a extins inta, segmentul vizat incluznd i persoane cu vrste peste 50 de ani (iniial limita maxim de vrst a segmentului int era de 34 de ani), ca urmare, tot mai multe clipuri de promovare utilizate de companie includ actori cu prul grizonat, sugernd o vrst naintat.

Analiza micromediului Analiza clienilor

Care sunt segmentele de pia deservite? (Cte i care segmente de pia?) Descrierea segmentelor deservite (profilul clienilor int pe segmente de pia, dup caracteristici socio-demografice sau comportamentale: vrst, sex, numrul de membri ai familiei, ocupaia, nivel de educaie, stilul de via, personalitatea, intenia de achiziie, frecvena utilizrii etc.)

Analiza micromediului
Analiza concurenilor
Identificarea concurenilor (direci i indireci) ai firmei analizate: - Concurena direct, este cea mai restrns form de identificare a concurenilor. O companie se afl n concuren cu alte companii ce ofer produse ce au aceleai funcii, caracteristici etc. - Concurena indirect, lrgete aria identificrii concurenilor, referindu-se la produse ce se pot substitui n consum/utilizare. Astfel, dou firme ce ofer produse ce se pot substitui, se afl n concuren. De exemplu, firmele ce produc i vnd unt concureaz cu cele care vnd margarin. Analiza puncte forte i slabe ale principalilor competitori. Analiza se va face pentru cei mai importani competitori.

Model de analiz a capacitii competitorilor

Concurent Notorietate Calitatea produsului Preul produsului Disponibilitatea produsului Cota de pia

Concurentul 1

Concurentul 2

****Pot fi utilizate i alte criterii de analiz

Analiza micromediului

Identificarea i analiza principalilor furnizori Identificarea i analiza intermediarilor Alte categorii de stakeholders

Analiza mediului intern

Scopul analizei potenialului unei organizaii este de a obine evaluri detaliate i oneste ale punctelor forte i ale celor vulnerabile ale acesteia n calitatea sa de concurent pe pia, precum i formularea de recomandri cu privire la corectarea punctelor slabe i meninerea punctelor forte. Metode/Instrumente de culegere a datelor/informaiilor necesare: Studiul documentelor (tabele de date tipizate, statistici privind vnzrile, documente financiar-contabile); Interviuri; Chestionarul; Observarea direct.

Analiza mediului intern

Evidenierea punctelor forte, respectiv slabe ale firmei trebuie s fie una de tipul cauz-efect, n sensul c, pe lng punctele forte/slabe, vor fi identificate i cauzele care le-au generat, deoarece n finalul analizei se vor stabili aciuni viitoare pentru corectarea punctelor slabe, iar acestea se vor concentra pe cauze nu pe efecte.

Nr. crt.

Puncte forte/Puncte slabe

Termen de comparaie

Cauze

Efecte

**** Termenul

de comparaie ales poate fi: realizrile unei perioade anterioare; nivelul planificat; realizrile concurenei; altele.

Analiza mediului intern. Model de diagnosticare pentru identificarea punctelor forte/slabe

Analiza capacitilor (Philip Kotler, 2003)

Capacitatea comercial; Capacitatea financiar; Capacitatea productiv; Capacitatea organizatoric.

Analiza mediului intern. Model de diagnosticare pentru identificarea punctelor forte/slabe

Capacitatea comercial a firmei va fi analizat prin

intermediul urmtorilor indicatori: cota de pia, calitatea produselor/serviciilor, nivelul preului, activitatea de promovare, activitatea de distribuie, calitatea inovaiei, gradul de acoperire a cererii. Reputaia de care se bucur organizaia este un indicator foarte important.

Analiza mediului intern. Model de diagnosticare pentru identificarea punctelor forte/slabe

Capacitatea financiar evideniaz posibilitile firmei de a realiza anumite cheltuieli pentru atingerea obiectivelor stabilite i este analizat prin intermediul urmtorilor indicatori: costul capitalului, fluxul de numerar, stabilitatea financiar.

***Cash flow-ul reprezint un instrument de planificare financiar. Acesta pune n eviden urmtoarele aspecte: Disponibilitile bneti la nceputul perioadei la care se refer (n cas sau la banc, inclusiv capitalul social vrsat); Intrrile previzionate pentru perioada respectiv prin datorii financiare, ncasri din activitatea de exploatare, din cea financiar i din cea excepional; Ieirile de numerar previzionate: plata datoriilor financiare, achiziii de active fixe, dotri, modernizri, pli pentru activitatea de exploatare, pentru impozite, taxe, rambursri de credite, pli de dobnzi, pli excepionale.

Analiza mediului intern. Model de diagnosticare pentru identificarea punctelor forte/slabe

Capacitatea productiv arat n ce msur firma poate s

realizeze produse i/sau servicii n cantitatea i la calitatea solicitat de pia i este analizat prin intermediul urmtorilor indicatori: mijloace (terenuri, cldiri, echipamente, tehnologii), capacitile, fora de munc calificat, capacitatea de a produce conform graficului.

Analiza mediului intern. Model de diagnosticare pentru identificarea punctelor forte/slabe

Capacitatea organizatoric este analizat prin intermediul

urmtorilor indicatori: conducere vizionar, salariai implicai, capacitatea de orientare, organizare flexibil.

***Conducerea unei organizaii este o conducere vizionar dac are capacitatea de a se orienta ntr-un viitor marcat de importante schimbri ale mediului n care funcioneaz.

Analiza mediului intern. Ierarhizarea punctelor forte i slabe identificate Fiecare indicator va fi msurat cu ajutorul unei scale cu cinci trepte i va putea fi apreciat ca reprezentnd: o for major, o for minor, un aspect neutru, o slbiciune minor, o slbiciune major;

Capacitatea/ indicator
F. maj. F. min.

Apreciere
Neut. S. min. S. maj.

Ierarhizare

Capacitatea comercial; Imaginea firmei

Legend: F. maj. for major; F. min. For minor; Neut. aspect neutru, S. min. Slbiciune minor, S. maj. - Slbiciune major

Analiza mediului de marketing. ntocmirea profilului SWOT

Analiza situaiei mediului intern i extern poate avea ca rezultat obinerea foarte multor informaii, multe dintre acestea avnd ns o relevan sczut n procesul decizional. De aceea, analiza SWOT poate fi utilizat ca un filtru pentru a furniza managerilor doar acele informaii relevante n procesul decizional.

Analiza mediului de marketing. ntocmirea profilului SWOT

Profilul SWOT

Puncte forte
1 2. 3..

Puncte slabe
1 2 3

Oportuniti
1 2 3 .

Riscuri
1 2 3 .

Analiza mediului de marketing. ntocmirea profilului SWOT

Analiza SWOT este utilizat ca baz pentru stabilirea obiectivelor organizaiei, elaborarea strategiei i implementarea acesteia.

n formularea strategiei, interaciunea celor patru cadrane ale profilului SWOT este foarte important. De exemplu, punctele forte pot sta la baza deciziei de a fructifica o oportunitate. n acelai timp, managerii ar trebui s cunoasc i s adopte msuri de corecie a punctelor slabe care limiteaz posibilitatea fructificrii unei oportuniti.

Analiza mediului de marketing. ntocmirea profilului SWOT

Ct de atractiv este pentru organizaie aceast oportunitate? Care este probabilitatea de succes dac organizaia va fructifica aceast oportunitate? Analiza oportunitilor

Ct de grav va fi afectat organizaia dac acest lucru se va ntmpla? Care este probabilitatea ca acest lucru s se ntmple efectiv? Analiza riscurilor

Partea a. III-a. Identificarea obiectivelor de marketing

Sistemul de obiective strategice trebuie s susin atingerea viziunii i misiunii organizaiei. Obiectivele trebuie s ndeplineasc o serie de condiii: Specifice Msurabile Realiste Flexibile Sa aib ataat un orizont de timp

Partea a. IV-a Identificarea strategiei de pia adoptate de firma analizat

Strategia de pia sintetizeaz atitudinea firmei fa de pia, posibilitile ei de influenare a acesteia i de adaptare la cerinele pieei Pentru a face fa ameninrilor i oportunitilor cu care se confrunt permanent, ntreprinderea trebuie s adopte permanent decizii strategice rapide care s in seama de trsturile caracteristice ale pieei:

dinamic, structur, ritmul schimbrilor, exigene, nivel de competiie.

***Atitudinea ntreprinderii fa de caracteristicile pieei este marcat de domeniul n care i desfoar activitatea, poziia ce o deine la un moment dat pe pia, condiiile pieei, atitudine ce se regsete ntr-o diversitate de opiuni strategice.

Identificarea strategiei de pia adoptate de firma analizat. Tipologia strategiilor n funcie de dinamica pieei exist trei tipuri de strategii: Strategia de cretere - adoptat de firmele ce se afl n expansiune, ce-i dezvolt producia i desfacerea, influennd cererea consumatorului; Strategia de meninere - se aplic dac firma activeaz pe o pia saturat sau disponibilul de resurse este limitat; Strategia de restrngere - utilizat cnd piaa este n scdere sau firma i modific profilul, orientndu-se spre alte piee sau produse. Acest tip de strategie exprim supravieuirea firmei pe o perioad limitat i nu reflect spiritul marketingului, dar ea este, n situaii limit, o soluie temporar.

Identificarea strategiei de pia adoptate de firma analizat. Tipologia strategiilor Fa de structura pieei, firma poate adopta:

Strategia nedifereniat - cnd firma se adreseaz pieiei n mod global fr a ine seama de existena segmentelor de pia. Nu reflect viziunea de marketing. Se utilizeaz de ctre unele firme n faza iniial a intrrii pe pia, sau de ctre cele ce dein poziie de monopol, ori n situaii de penurie, cnd datorit cererii mai mari dect oferta, piaa accept orice; Strategia difereniat - practicat de ctre firmele puternice care se adreseaz unor segmente precise, corespunztor specificului segmentului. Datorit eterogenitii cererii, firma poate oferi mai multe produse care corespund exigenelor unor segmente i nu tuturor consumatorilor. Strategia concentrat - cnd firma se adreseaz unui singur segment (unei nie) sau unui numr restrns de segmente, cu scopul maximei valorificri a potenialului disponibil i a asigurrii unei puternice stabiliti n cadrul unor zone de pia unde i-a consolidat poziia.

Identificarea strategiei de pia adoptate de firma analizat. Tipologia strategiilor Fa de schimbrile pieiei, firma poate adopta:

Strategia activ - adoptat de ctre firme puternice preocupate de nnoirea i perfecionarea activitii i care i asum rolul de a imprima direciile i ritmul schimbrilor, influennd astfel i modelnd piaa. Se bazeaz pe cunoaterea i previziunea permanent a pieei, are caracter anticipativ i urmrete influenarea i modelarea comportamentului consumatorului, susinndu-i propriile interese pe pia; Strategia adaptiv - prin care i propune s in pasul cu schimbrile ce intervin n mediul ambiant, pe care trebuie s le anticipeze pentru a opera operativ modificrile necesare, nainte ca schimbrile preconizate s apar pe pia; Strategia pasiv - reflect comportamentul de ateptare al ntreprinderii cu potenial redus ce nu-i permite cercetri de pia. De aceea se aliniaz la schimbri cu promptitudine sau cu o anumit ntrziere, ajustndu-i activitatea dup ce a identificat modificrile de pe pia. Activitatea ntreprinderii se bazeaz pe imitaii sau achiziii de licene, brevete care-i asigur spravieuirea.

Identificarea strategiei de pia adoptate de firma analizat. Tipologia strategiilor

Fa de exigenele pieei

Strategia exigenelor ridicate - se aplic de ctre firme de prestigiu, cu dotare tehnic modern ce i propun s satisfac cele mai rafinate gusturi i chiar s le depeasc pentru a-i menine imaginea favorabil la consumatori; Strategia exigenelor medii - se aplic de ctre firme cu potenial modest, dar se adreseaz unei piee cu mari diferenieri ntre cumprtori; Strategia exigenelor reduse - se utilizeaz n anumite condiii ce se caracterizeaz printr-o cerere mare n raport cu oferta i o redus concuren ntre ofertani.

Identificarea strategiei de pia adoptate de firma analizat. Tipologia strategiilor Fa de nivelul competiiei pe pia Strategie ofensiv - practicat de ctre ntreprinderi puternice sau de marile ntreprinderi care trebuie s aib un comportament agresiv i care urmresc s-i sporeasc cota de pia prin volumul desfacerii i al numrului de consumatori; Strategia defensiv - se aplic de ctre firmele cu potenial redus i o poziie marginal i care urmresc aprarea fa de cei puternici; n funcie de situaie, se poate avea n vedere meninerea cotei de pia cnd este concuren mare sau restrngerea cotei de pia, mai ales cnd i modific structura produciei.

Strategii de dezvoltare. Matricea vectorial a lui Ansoff.

Strategii de dezvoltare. Matricea vectorial a lui Ansoff

Strategia de penetrare pe piee curente, cu produsele existente, presupune majorarea cotei de pia i a consumului sau gradului de utilizare din partea clienilor existeni. Strategia de dezvoltare a pieei, adic a segmentului de pia ocupat de firm cu produsele curente. Aceasta se realizeaz prin extinderea segmentului acoperit pe piaa curent, prin expansiunea n noi zone geografice sau prin atragerea de noi clieni. Dezvoltarea produsului permite firmei s se dezvolte, introducnd noi produse pe propriile piee curente. Presupune modificarea produsului/serviciului de baz sau adugarea de noi produse/servicii, strns legate de cele comercializate n prezent pe canalele de distribuie specifice firmei. Factorii eseniali care determin succesul aplicrii unei asemenea variante strategice constau n reputaia firmei care o aplic i n interesul pe care l suscit produsele/serviciile existente. Strategia de diversificare, ce presupune atacarea de segmente de pia noi sau piee de produse/servicii noi cu produse noi.