Management i leadership ntr-o organizaie de nvmnt superior Autor Dumitru Stanciu Este unanim acceptat c, aa cum exclama Mintzberg,

Trim ntr-o lume a organizaiilor. O ORGANIZAIE este un grup uman, compus din specialiti lucrnd mpreun la o sarcin comun. Spre deosebire de societate, comunitate sau familie agregrile sociale tradiionale organizaia nu-i gsete fundamentul i scopul proiectrii ei nici n natura psihologic a fiinelor umane, nici n necesitatea biologic. susine P. F. Drucker, pentru care Cunotinele prin ele nsele sunt sterile. Ele devin productive doar dac sunt sudate mpreun ntr-o cunoatere unic i unificat. A face ca aceasta s devin posibil este sarcina organizaiei, raiunea existenei sale, funcia sa. Dup Fayol, Organizaia este mediul n care se exercit funciile managementului. Organizaia triete i progreseaz prin actorii si. De aceea, interesul pentru atragerea competenelor, pentru conservarea i dezvoltarea lor trebuie s constituie preocuparea de baz a organizaiei. Valoarea actorilor din organizaie, pe de o parte, i contribuia lor la sarcinile comune, pe de alta, constituie elemente eseniale care stau la baza aprecierii lor, iar organizaia modern, fiind una de specialiti ai cunoaterii, trebuie s fie perceput ca o organizaie de egali, de colegi, de asociai i nu ca o structur de efi i subordonai. Motorul care duce organizaia modern spre progres, printr-o perfecionare continu, este schimbarea. Organizaia de nvmnt superior este una n care actorii principali sunt cadrele didactice i studenii. Ea este, deci, o coal a adulilor cu o instruire superioar; este o instituie responsabil pentru performanele i rezultatele din economia romneasc. Dup prerea specialitilor n management, coala trebuie s le ofere studenilor motivaia de a nva i s-i narmeze cu disciplina nvrii continue. Din pcate, astzi, dintre toate sistemele educaionale doar cel japonez a reuit, n parte, s-i echipeze studenii cu o disciplin a nvrii. CULTURA ORGANIZAIONAL a devenit n ultimul timp una din cele mai discutate teme ale nvmntului de management. Nu exist nc un consens privind sensul acestui concept respectiv care din modurile de abordare ( organizaia este o cultur, organizaia are o cultur ) s fie ales. n general, prin cultura organizaiei se nelege sistemul comun de valori i norme ale unei organizaii, sistem care s-a dezvoltat de-a lungul timpului, este nsuit de membrii si n cadrul procesului de socializare i pune la dispoziia acestora sprijin n orientare i interpretare. Cultura organizaiei nu se afieaz ci se deduce din manifestrile ei ( din simboluri, de exemplu ).

Ea are numai forme vizibile de exprimare. Cultura organizaiei este de mare importan att n formularea strategiilor ct i n aplicarea acestora. Strategiile conforme culturii se vor bucura de sprijin n cadrul organizaiei. Cele neconforme sunt supuse pericolului de a fi sortite eecului. Cultura organizaiei creeaz la actori sentimentul de apartenen ( de noi ) i de loaialitate. n organizaia de nvmnt superior, cultura organizaiei presupune: o viziune clar a organizaiei, cunoscut de toi actorii; focalizarea ateniei managementului asupra relaiei cadru didactic-student; lucrul n echip; necesitatea schimbrii i aspiraia la perfecionism; capacitatea de a crea noul; norme clare de funcionare a organizaiei. MANAGEMENTUL este cel responsabil de aplicarea i realizrile cunotinelor ntr-o organizaie. Dup Richard Farmer Managementul este unul din factorii care explic de ce o ar este bogat sau srac. Bazele managementului ca disciplin tiinific au fost puse de Frederik Winslow Taylor (1856-1915 ) care a publicat n 1911 cartea Principiile managementului tiinific. Managementul tiinific se preocupa de mbuntirea condiiilor de munc, cu consecine asupra rezultatelor acesteia, la nivel individual i de echip. Schimbarea perspectivei ctre nivelul organizaiilor a fost realizat de Henry Fayol (1841-1925 ) n Frana i de Max Weber (1864-1920) n Germania. Cu trecerea timpului managementul n organizaii devine tot mai complex. Dar managementul organizaional a fost numai o treapt n dezvoltarea acestei discipline dinamice. Plecnd de la aspectele emoionale i sociale ale muncii s-a trecut la managementul social promovat de psihologii Abraham Maslow i Douglas Mc Gregor. Astzi se fundamenteaz managementul strategic care se bazeaz pe ideea de competiie. Un Guru al acestui domeniu este profesorul american P.F.Drucker. Perfecionarea managementului n ziua de azi se desfoar, mai ales, n domeniile culturilor organizaionale. O tendin recent n gndirea managerial este aceea de a privi organizaia ca o cultur. n momentul de fa n teoria i practica managementului s-au conturat dou tendine reprezentate de colile american i japonez. ntr-un discurs inut de un manager japonez de la Matshushita Electric Industrial Co. Ltd., Konosuke Matshushita, n faa unor oameni de afaceri din Piaa Comun se afirma: Noi vom ctiga i Occidentul industrial va pierde....Organizaiile Dvs. economice sunt Tayloriene; dar cel mai ru este faptul c i capetele voastre sunt la fel. Dvs. suntei total convini c acionai pentru mbuntirea funcionrii ntreprinderilor pe care le avei, separnd, de o parte, efii, iar de alt parte executanii; de o parte cei care gndesc, de alt parte cei care urubeaz. Pentru Dvs. managementul este arta de a face s treac, n mod convenabil ideile patronilor n mna muncitorilor.

Noi suntem post-taylorieni; noi tim c afacerile au devenit att de dificile i complicate, iar supravieuirea unei firme att de problematic ntr-un mediu din ce n ce mai periculos, mai neateptat i competitiv, nct o ntreprindere pentru a avea o ans de salvare trebuie s mobilizeze, n fiecare zi, inteligena tuturor oamenilor si. Pentru noi, managementul este n mod foarte clar i precis arta de mobiliza i nmnuchia toat aceast inteligen, a tuturor, n serviciul proiectului ntreprinderii. Kotler susine c Mandatul managementului este de a reduce la minimum riscul i de a menine sistemul n funciune. Schimbarea, prin definiie, impune crearea unui nou sistem, fapt ce a presupus ntotdeauna leadership. Capabilitatea de LEADERSHIP a managerului nseamn capacitatea lui de a gestiona o activitate sau o aciune cu motivarea puternic a actorilor care o desfoar. Leadership-ul i managementul nu sunt sinonime. Leadership-ul presupune implicarea, n aciunea n cauz, doar a resurselor umane. De aceea sfera sa de cuprindere este mai mic dect cea a managementului. n organizaia de nvmnt superior pot exista lideri formali i informali. Dac liderul formal se poate identifica cu managerul, liderul informal nu. Dar liderul informal poate fi utilizat cu eficien de management pentru atingerea unor obiective. Leadership-ul se bazeaz pe satisfacerea ateptrilor individului. Leadership-ul presupune, neaprat, echip i necesitatea lui este legat de ideea de schimbare. Figurativ leadership-ul este liantul dintre lider i membrii echipei. Cnd se vorbete despre calitile managerului se amintete i despre capabilitatea de leadership. Aceasta nseamn c managerul nu este neaprat, din pcate, capabil de a crea leadreship. Leadershp-ul presupune charism, pe de o parte, i calitatea de a fi un bun analist al fiinei umane, pe de alt parte. Leadership-ul presupune calitatea de empatie. Un lider charismatic este un model. El se poate evidenia prin inut, cultur, educaie, amabilitate, curaj, spontaneitate n gndire, abilitate n exprimare, curiozitate, altruism, angajament, adaptabilitate, discernmnt, maturitate emoional, integritate, rezisten la stress, asentimentul de accepta responsabiliti etc. LUCRUL N ECHIP n Romnia, n ultima perioad, auzim, tot mai frecvent, c pretutindeni se lucreaz n echip. La prima analiz atent a modului de lucru se constat c vechiul i tradiionalul colectiv, devenit peste noapte echip, funcioneaz mai departe ca un colectiv, dar cu o alt denumire o mic schimbare de form care s se armonizeze cu timpurile, pstrnd ins neschimbate vechile obiceiuri i pcate. S ne aducem aminte ce era colectivul tradiional de angajai. Un grup de indivizi care se comport i acioneaz ca indivizi, fiecare cu programul su de lucru ( cu agenda sa ) . n colectivul tradiional eful repartizeaz sarcinile i tot el este cel care trage concluziile.

Echipa este un grup de indivizi n care membrii si muncesc ca o unitate sudat, avnd acelai scop. Fiecare individ i sprijin pe ceilali i toi lucreaz dup acelai program. Constituirea echipei nseamn identificarea i rezolvarea problemelor interpersonale i organizaionale astfel nct s se creeze posibilitatea ca membrii respectivi s munceasc n perfect colaborare ca un grup sudat. La constituirea echipei trebuie realizat cea mai bun combinaie de angajai. Caracteristicile ambianei necesare ca munca n echip s se realizeze cu succes pot fi grupate astfel: Deschis Constructiv Neostil Bazat pe sprijin reciproc Pozitiv Bazat pe respect reciproc. Referitor la managementul de vrf al unei organizaii de nvmnt superior, care se alege, exist serioase ndoieli c acesta, din perspectiva cerinelor artate anterior, ar putea funciona ca o echip. Organizaia de nvmnt superior ar trebui, din perspectiva viziunii sale, s funcioneze pe baza echipelor formate, obligatoriu, din cadre didactice i studeni. Numai asemenea echipe sunt apte pentru a produce la studeni apetitul pentru a crea noul, pentru inovaie. Pornind de la aceast necesitate managementul organizaiei ar trebui s acorde importana cuvenit activitii de tutoriat care trebuie regndit i reformat pentru a fi eficient. MOTIVAREA Se spune c puine lucruri distrug motivarea mai mult dect neglijarea de ctre manager. Am putea, figurativ, numi motivarea ca suportul sau infrastructura aciunilor individuale ale actorului din organizaie. Este, poate, acel ceva esenial care l deosebete pe om, n aciunile sale, de un robot. Motivarea este principala prghie a managementului n declanarea energiei resurselor umane pentru atingerea obiectivelor organizaiei sau pentru nghearea acestora. Desigur, n management, nu exist o definiie standard a acestui termen, o definiie care s in seama de toate izvoarele lui i de implicaiile sale cu toate faetele lor. Dicionarele sunt mai laconice n lmurirea termenului. Unii autori o definesc ca fiind una dintre cele mai evoluate, dar i mai controversate, metode de conducere. Alii cred c motivarea nseamn a da personalului libertatea de a face o activitate pe care trebuie s o fac att cu plcere ct i bine. Unii o definesc ca pe totalitatea condiiilor interne ce reprezint nevoi, direcii, motive .a.m.d., o stare intern ce presupune activitate sau micare, n timp ce alii susin c ar fi corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului organizaiei cu realizarea obiectivelor sale. Ca i cultura organizaional, motivarea nu se etaleaz, nu se vede, ea se practic de ctre cei ndreptii s realizeze acest lucru i se simte n rezultatele organizaiei.

Satisfacerea necesitilor sau dorinelor, pe de o parte, alturi de realizarea performanei, recunoscut i recompensat, pe de alt parte, creeaz starea de satisfacie a actorului ( cadru didactic sau student ). Managerilor trebuie s le pese dac angajaii lor sunt satisfcui i ct sunt de satisfcui. Ei trebuie s stimuleze existena dorinei de implicare i de realizare n i prin munc. COMUNICARE Dup Don Fabun comunicarea nseamn transfer de semnificaie. Scopul comunicrii l constituie schimbul de informaii ntre oameni care se pot afla n posturile de emitori sau receptori. Comunicarea, ca expresie a raionalului, este o caracteristic fundamental a fiinei umane. Comunicarea nu ncepe n momentul vorbirii ci implic experiena de via a emitorului i receptorului. Emitorul nu trebuie numai s spun ceea ce dorete s spun, ci s spun n aa fel nct receptorul s poat nelege lucrurile din proprie perspectiv. Factorii care influeneaz buna nelegere a mesajului sunt: nivelul de cultur, vrsta, sexul, pregtirea profesional, tradiiile etc. Comunicarea i informaia i pun, astzi, amprentele pe toate sectoarele vieii. Nici o activitate, politic, economic, social, cultural etc., nu poate avea o desfurare eficient fr aportul lor. Raiunea comunicrii const n aceea c ea d actorilor din organizaie informaiile de care au nevoie pentru a-i ndeplini sarcinile pe care le au. Un angajat fr informaii este ca un automobil fr benzin. Cele mai performante organizaii sunt, n mod tipic, cele care au grij ca angajaii lor s fie complet informai despre toate aspectele privind activitile instituiei. Iat ce trebuie, neaprat, comunicat actorilor din organizaie: viziunea i principiile cluzitoare ale strategiei organizaiei; obiectivele strategiei; informaii, complete i n timp util, asupra schimbrilor ce urmeaz s aib loc n organizaie; de ce sunt importante aceste schimbri; planurile pentru conducerea aciunilor preconizate; cum vor afecta schimbrile pe cei implicai. n condiiile schimbrii este necesar o comunicare de un tip deosebit, denumit comunicare strategic. Ea ar urmtoarele particulariti: este realizat pentru a obine efecte i pentru a declana aciuni; este difereniat i adaptat la etapele schimbrii i tipurile de actori; este fcut pentru a mobiliza, a angaja, a implica actorii care sunt indispensabili pentru reuita schimbrii; este asumat de management; rspunde la ntrebrile de ce? i cum?.

Comunicarea strategic nseamn limbajul aciunii i nu cel al analizei. BIBLIOGRAFIE