Management general T.

14 Managementul schimbrii

1. Conceptul de schimbare i necesitatea schimbrii Analiza schimbrii organizaionale a fost abordat de mai bine de un secol de mai muli teoreticieni i observatori ai inteprinderilor i ai mutaiilor capitalismului modern pn la teoreticienii i practicienii contemporani ai organizrii muncii. Managementul schimbrii nu este, n principiu, ceva cu totul nou, ci o nou form de iluminare a schimbrii sau de modificare a centrului su de greutate. Schimbri au existat n trecut i vor exista ntotdeauna, doar c n prezent conceptul managementul schimbrii (change management) impune acordarea unei valori superioare derulrii efective a schimbrii precum i analizei consecinelor asociate acesteia. Conceptul managementul schimbrii caut s remodeleze gndirea managerilor, de la acea orientare pur economic axat pe goana dup profit la noi dimensiuni valorice de tip social (de exemplu motivaia i satisfacia angajailor) sau ecologice (de exemplu aspecte de mediu)1. Complexitatea noului mediu concurenial nu mai poate fi monitorizat numai prin cifre asociate factorilor care influeneaz activitatea unei organizaii. Factorii economici trebuie complectai de ali factori care determin mulimea i satisfacia angajailor. Managementul schimbrii promoveaz aceast teorie a conducerii schimbrii spre noi dimensiuni. n economia ntreprinderii, prin managementul schimbrii se nelege elaborarea, administrarea i evaluarea sistematic a schimbrilor ntr-o ntreprindere. Schimbrile pot lua forma unor nouti, adaptri, mbuntiri, precum i a eliminrii greelilor din trecut. Managementul schimbrii cuprinde astfel controlul schimbrii n ntreprindere precum i adaptarea flexibil a unei ntreprinderi la schimbrile continue. Principalele premise ale managementului schimbrii au n vedere: meninerea unui control maxim posibil asupra situaiei existente, prin anticiparea schimbrii i pregtirea unui set de reacii; implicarea, pe ct posibil, n luarea deciziilor, a celor care vor fi afectai de schimbare; acceptarea ideii c unele aspecte ale schimbrii vor fi neplcute i ncercarea de a reduce efectele acestora asupra indivizilor i asupra organizaiei. O alt premis a managementului schimbrii se bazeaz pe afirmaia top down for targets, bottom up for how to do it, conform creia schimbrile ar trebui s fie promovate de managementul de vrf i s fie implementate ncepnd cu nivelele ierarhice inferioare.
1

Eugen Burdu, Cprrescu, Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti, Editura Economic, 2002, pag. 18.

Modelul managementului schimbrii prezint ca i orice alt model managerial att avantaje, ct i dezavantaje, astfel c orice schimbare trebuie analizat att din perspectiva eficacitii, ct i a eficienei. Eficacitatea managerial se refer la gradul de atingere de ctre management a obiectivelor organizaiei ca urmare a utilizrii resurselor acesteia. Cu ct o organizaie se apropie mai mult de obiectivele sale se consider c managementul acesteia este mai eficace. Dac se dorete s fie analizat eficien managerial se determin gradul n care resursele organizaiei contribuie la creterea productivitii. O eficien ridicat este obinut n situaia n care o pondere ridicat a resurselor contribuie la creterea productivitii. Managementul poate fi eficace, dar n acelai timp ineficient, situaie care apare atunci cnd cererea pentru anumite produse finite este att de mare (de exemplu: situaia de monopol) nct managementul poate obine un pre ridicat pentru acestea i acoper costurile ineficiente. Muli manageri consider schimbarea a fi esenial pentru succesul organizaiei deoarece ncurajeaz continuu salariaii s caute domeniile eseniale n care pot fi ntreprinse schimbri. Procesul de schimbare organizaional este declanat, n general, de ctre iniiatorul schimbrii (de exemplu proprietar, manager) prin sesizarea apariiei unor probleme, care au efecte negative asupra competitivitii organizaiei. Problemele care pot aprea n cadrul unei organizaii pot fi mai evidente, cum sunt: reducerea volumului vnzrilor, consumul ridicat de materii prime, materiale, energie, ap, conflictele interne, accidentele, sau mai puin evidente, cum sunt cele referitoare la scderea motivaiei personalului n cadrul organizaiei, nrutirea imaginii firmei etc. Declanarea procesului de schimbare organizaional presupune identificarea principalelor probleme cu care se confrunt organizaia, a oportunitilor de dezvoltare i stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialitii n managementul schimbrii i membrii organizaiei n care urmeaz s se realizeze schimbarea2. Alegerea specialitilor n schimbare se poate face dup anumite criterii de selecie i evaluare propuse de Gordon i Lippitt3.Principalii factori care trebuie luai n calcul pentru o gestionare eficient a procesului schimbrii sunt: iniiatorul schimbrii, agentul schimbrii, obiectul schimbrii, tipul acesteia, persoanele influenate de schimbare i evaluarea schimbrii4. Iniiatorul schimbrii este persoana care dispune de puterea de a iniia sau legitima schimbarea n organizaie. Una dintre capcanele frecvente ale implementrii schimbrilor majore este presupunerea c, o dat luat i comunicat decizia privind ceea ce trebuie implementat, nu mai este necesar implicarea ulterioar a grupului de iniiatori. Managerii superiori au tendina s ignore importana celorlalte roluri cheie, bazndu-se n schimb pe executarea de ctre angajai a ordinelor venite de sus. Ei sunt adesea dezamgii s constate, c dup

2 3

Eugen Burdu Cprrescu, Op. cit, pag. 68. Gordon L, Lippit, Leadership, a performing art in a complex society, Air University, febr. 1982, pag. 77. 4 S. Certo, Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002, pag. 32.

cteva luni, propunerile lor sunt n continuare ignorate. De fapt, n cazul schimbrilor majore, implicarea i angajamentul iniiatorilor prezint o importan vital5. Agentul schimbrii poate fi o persoan cu influen din cadrul ntreprinderii, adic unul dintre manageri, sau o persoan din exterior, de cele mai multe ori un consultant, care este nsrcinat cu implementarea schimbrii. Conform unei definiii restrnse, agentul schimbrii reprezint persoana care ncearc s modifice condiiile organizatorice existente. Pentru ca schimbarea s fie ncununat de succes este necesar ca agentul schimbrii s prezinte aptitudini speciale legate de capacitatea de a stabili modul n care trebuie ntreprins schimbarea,de rezolvarea problemelor legate de schimbare i chiar capacitatea de a influena oamenii. Acesta nu are puterea de a-i motiva pe oameni s se schimbe, dar rspunde de realizarea schimbrii. Conform definiiei i caracteristicilor menionate agentul schimbrii trebuie s fie n msur s ntreprind urmtoarele: s determine care sunt schimbrile structurale sau ale condiiilor de munc pe care le pot suporta salariaii; s influeneze salariaii astfel nct acetia s colaboreze n noile roluri; s implementeze n mod gradual schimbarea, astfel nct salariaii s nu fie copleii de schimbare. Obiectul schimbrii poate mbrca forme foarte variate, de exemplu poate fi constituit din modificarea atitudinii managementului i salariailor n vederea transformrii ntreprinderii ntr-o organizaie responsabil de sigurana muncii, adic un loc unde nu exist accidente. Tipul schimbrii este analizat n prisma celor trei opiuni principale la nivelul crora au loc transformri n ntreprinderi i anume schimbri tehnologice, structurale i referitoare la comportamentul salariailor. Schimbarea tehnologic presupune modificarea nivelului tehnologic al sistemului managerial, fiind o dimensiune preponderent tehnic pentru analiza creia sunt necesare cunotine temeinice de specialitate6. Schimbarea structural se bazeaz pe creterea eficienei prin modificarea mijloacelor de control care influeneaz n mod semnificativ activitatea salariailor n vederea ndeplinirii sarcinilor asumate. Modificrile structurale pot avea drept punct de pornire clarificarea i definirea posturilor de munc, reproiectarea structurii organizatorice n vederea mbuntirii comunicrii, dar i descentralizarea structurilor organizatorice existente7. Un exemplu de schimbare structural este trecerea de la structura organizatoric de tip liniar la cea de tip matriceal. In organizarea de tip matriceal o persoan, care aparine unui compartiment funcional este subordonat unui manager de proiect responsabil de ndeplinirea unei anumite sarcini. Organizarea de tip matriceal permite derularea n paralel a mai multor proiecte n cadrul aceleiai ntreprinderi. Schimbrile legate de oameni sunt analizate prin intermediul factorilor care definesc rezistena acestora la schimbare. Managementului i revine sarcina de a determina modul n care poate fi redus rezistena salariailor la schimbare.

5 6

A. Tanu, Concepte manageriale la nceput de secol, Buzu, Editura Alpha, 2001, pag. 55. A. Tanu, Op. Cit., pag 56. 7 Idem 6.

Un model de reducere a rezistenei salariailor la schimbare poate cuprinde urmtoarele msuri: evitarea surprizelor, nelegerea schimbrii, pregtirea schimbrii, experimentarea schimbrii etc. n final, evaluarea schimbrii apare ca o necesitate pentru a evidenia gradul n care au fost implementate msurile impuse de schimbare, dar i noile direcii de dezvoltare a organizaiei. Scopul evalurii const n sporirea eficienei organizaiei, prin gestionarea ct mai exact a transformrilor organizaionale.

2. Forele implicate n procesul de schimbare n organizaie. Orice tip de organizaie se caracterizeaz prin dinamism, prin schimbare. Este firesc acest lucru dac avem n vedere impactul exercitat asupra organizaiei de numeroase fore din interiorul acesteia. Organizaia este un organism viu, ea reacioneaz la aceste fore cunoscnd un proces mai lent sau mai rapid de schimbare. Unele schimbri sunt de mica importan, respectiv cu efecte minore asupra membrilor organizaiei sau a organizaiei nsi, alte schimbri sunt de amploare mai mare, cu impact major asupra organizaiei sau asupra unor domenii ale acesteia. Organizaia nu este izolat, ci funcioneaz ntr-un mediu social, economic i politic, iar n interiorul ei se constituie un mediu specific. Prin interdependena dintre aceste medii se pot organiza procesele care permit realizarea obiectivelor organizaiei. Orice modificare care apare n aceste medii este receptat de organizaie n sens pozitiv sau negativ. n ambele cazuri, ea trebuie s reacioneze, trebuie s rspund ntr-un fel sau altul, la aceste provocri. A reaciona nseamn a schimba, a te adapta la influenele pe care le restimi, a te alinia la mersul firesc al vieii. Nimic nu este static n natur i societate, totul este n micare i schimbare. Organizaia resimte nevoia de schimbare, ea traiete prin schimbare, i realizeaz obiectivele numai i numai dac este receptiv la schimbare. Mai mult, organizaia supravieuiete numai dac accept schimbarea i reacioneaz la ea, dac nvat s acioneze rapid i responsabil la nou, daca reuete s nfrneze forele din interiorul ei care se opun schimbrii. ntr-o lume aflat n continu micare i transformare nimic nu este mai stabil dect schimbarea: ea este un proces obiectiv care nu poate fi ignorat. Important este s prevezi schimbarea, s acionezi pentru schimbare, s conduci procesul schimbrii n aa fel ca acesta s se reflecte n rezultate pozitive. Managementul schimbrii la nivelul organizaiei are n vedere tocmai acest lucru. Nevoia de schimbare este fireasc. Se pune totui ntrebarea: Cine determin schimbarea? i mai departe: Care sunt forele care exercit presiuni asupra schimbrii i cum acioneaz acestea asupra organizaiei? Este dificil a raspunde cu precizie: de la etap istoric la etap istoric se pot manifesta alte fore, unele pot fi mai active, alte fore pot s dispar: de asemenea, trebuie avut n vedere tipul de organizaie i mediul specific al acestui tip.

Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupa schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezistena la schimbare. Echilibrul forelor schimbrii dupa K. Lewin8 Elemente care determin schimbarea Presiuni pentru schimbare Schimbarea tehnologic Explozia cunoaterii nvechirea produselor mbuntirea condiiilor de munca Echilibru Elemente care frneaz schimbarea Rezistena la schimbare Mentaliti nvechite Blocaje mentale Dezinteres Frica fa de nou Teama de eec

Dac ne raportam la organizaie, n general, forele care exericit presiuni pentru schimbare se pot grupa n doua categorii9: 1.Fore care provin din exteriorul organizaiei; 2.Fore care i au originea n interiorul organizaiei; n prima categorie, la organizaiile de tip economic, putem aminti: -progresul tehnic i tehnologic;-modificrile n concuren; -transformrile care se produc n aciunile guvernamentale; -schimbrile care se produc n comportamentul beneficiarilor activitii organizaiei; -modificrile n climatul politic intern i internaional. n a doua categorie avem n vedere, n principal, urmatoarele fore: -strategia organizaiei; -politica i stilul unor manageri; -atitudinea i spiritul creativ al unor salariai. n cele ce urmeaz vom ncerca s explicm modul de aciune ale unora dintre aceste fore. Dac ne raportm la progresul tehnic i tehnologic, este evident c rezultatele acestuia, asimilate n organizaie, vor duce la schimbri majore n ceea ce privete producia, aprovizionarea cu resurse, comercializarea bunurilor produse, conducerea unor procese, inclusiv conducerea global a organizaiei. Progresul tehnic i tehnologic atrage dupa sine i nnoirea produselor. Drept urmare, se produc schimbri majore n activitatea organizaiei, de dezvoltare i asimilare de produse noi, n modul de concepere, organizare i transpunere n practic a fabricaiei, comercializrii acestora i a promovrii vnzrii. Introducerea de noi tehnici i tehnologii are un impact major asupra salariailor. Este necesar, n unele cazuri, recalificarea acestora i redistribuirea lor pe alte locuri de munca, disponibilizarea unora dintrei ei ori schimbarea grilelor de salarizare.
8 9

Paul Marinescu, Managementul instituiilor publice, Ed. Universitii, 2003 Maria Goian, Introducere n management, Ed. Sedona, Timioara, 1995, p.216.

Modificarea concurenei reprezint o for important care preseaz asupra schimbrii. Acestea se refer la forele pieii, la schimbarea acestora n sens pozitiv sau negativ, pentru organizaie. Competiia este dur, ea se desfaoar prin diferite modaliti, prin pre, calitate, servicii post-vnzare, publicitate etc. Condiiile de pia se schimb de la o perioada la alta, intervalele de schimbare devin din ce n ce mai mici, apar noi competitori n ramur, nelegere ntre unii adversari, penetrarea unor piee strine pe pieele naionale, ieirea pieelor naionale pe pieele internaionale etc. Concurena se poate transforma la nivelul ramurii, de la o concuren de tip monopolistic la una de oligopol sau chiar de monopol. Toate acestea determin organizaiile economice s-i modifice strategiile, cultura, organizarea, s se retehnologizeze etc., din nevoia supravieuirii pe o pia concurenial i n vederea obinerii succesului. Aciunile guvernamentale pot fi mai ample, cu impact puternic asupra economiei, sau mai puin ample, cu rol de a supraveghea viaa economic, de a crea cadrul legislativ necesar funcionrii acesteia i de a interveni numai n cazuri extreme. Statul este prezent n economie, mai mult sau mai puin, prin aciuni de intervenie, prin proprietatea public, prin msuri de stabilizare macroeconomic, prin msuri legislative etc. Toate acestea pot avea i au influene asupra condiiilor n care i desfaoar activitatea organizaia economic. Ea va reaciona ntotdeauna la aciunile guvernamentale. De exemplu, o politic de impozitare mai relaxat a profitului promovat de stat, d impuls procesului de dezvoltare a organizaiei, cu ntreaga suit de schimbri care se impun. De asemenea, susinerea de ctre stat a firmelor naionale n expansiunea lor de piaa extern atrage schimbri importante privind strategia firmei, politica de comercializare, modernizarea poduselor i strategiilor, mbuntirea calittii produselor etc. Schimbrile care se produc n comportamentul beneficiarilor firmei sunt o for generatoare de schimbare. Nemulumirea acestora fa de calitatea produselor, de exemplu, duce inevitabil la aciuni de perfecionare a calitii, de nnoire a produselor, de asimilare de produse noi, de perfecionare a calificrii lucrrilor, de schimbare a unor structuri organizaionale, de modificare n publicitate, n comercializare etc. Climatul politic este o variabil cu efecte deosebite asupra organizaiei. Dac climatul politic intern i internaional este calm, favorabil punerii n micare a tuturor forelor care mping societatea nainte, organizaia cunoate, la rndul ei, un proces de dezvoltare fireasc, de schimbare n bine i invers. Toate forele externe care determin schimbarea n organizaie, pe care le-am prezentat, nu pot fi privite ca acionnd dect numai ntr-un anumit context politic intern i internaional. Ordinea politic intern permite manifestarea din plin a forelor pieei, creeaz condiii pentru promovarea progresului tehnic i tehnologic etc. Toate acestea influeneaz organizaia, provocnd aciuni de schimbare. Exist factori externi care pot fi controlai ntr-o mai mic msur de ctre manageri. De exemplu, schimbrile produse n tehnologie, prin introducerea computerelor i a roboilor industriali, care permit soluionarea rapid a unor probleme complexe de producie i de management, contribuind la reducerea costurilor i mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar. Factorii externi specifici i anume organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul Monetar Internaional i Uniunea European) constituie un alt exemplu de factori care nu pot fi controlai de manageri.

n ce privete modul n care se manifest forele interne ce determin schimbarea n organizaie, trebuie menionat c intensitatea aciunii acestora depinde, n mare masur, de managementul organizaiei. Daca acesta este receptiv la schimbare, atunci se creeaz un climat propice n acest sens n organizaie, iar forele interne sunt ncurajate s acioneze, crendu-li-se cadrul necesar pentru a se manifesta i a exercita presiuni n vederea schimbrii. Alturi de fore favorabile schimbrii, la nivelul organzaiei se manifest i factori care se opun schimbrii, care apar ca surse ale rezistenei organizaiei la schimbare. Din rndul acestor fore amintim10: - teama unor manageri de a nu face fa la schimbare, de a fi nlturai ori de a pierde puterea; - teama unor salariai care consider c schimbarea va avea efecte negative asupra situaiei lor privind stabilitatea postului, nivelul retribuiei, calificarea etc; - structuri organizatorice ierarhice care favorizeaz anchilozarea organizaiei i birocratismului11. Mai ales n perioadele de mare dinamism din societate, aceste structuri manifest rezisten la schimbare. Susintorilor unor asemenea structuri le este team de schimbarea organizrii existente i de pierderea unor posturi, poziii i privilegii; - caracterul limitat al resurselor i accesul greu al unor organizaii la ele; - obiceiurile din organizaie i teama de necunoscut etc. La aceti factori care se opun schimbrii se pot aduga i alii, n funcie de situaia concret a fiecrei organizaii. De pild, nelegerile care apar pe piata oligopolist pot frna schimbarea le nivelul firmelor. nelegerile apr firma pentru o anumit perioad de unele efecte ale concurenei, fapt ce o face s ncetineasc procesul schimbrii, s stea n expectativ, s mai atepte. De asemenea, sunt cazuri n care unele firme, mai ales cele mici, care dispun de un capital fix, concretizat n utilaje i instalaii speciale, sunt mai puin dispuse la schimbare, deoarece aceasta ar necesita retehnologizri costisitoare. Desigur, forele care se opun schimbrii se manifest, mai activ sau mai puin activ, n funcie de impactul forelor care sunt favorabile schimbrii. Acestea din urma sunt mai numeroase, iar aciunea lor concertat creeaz acea stare a organizaiei n care schimbarea este acceptat. n acest sens trebuie s acioneze managerii organizaiei, respectiv acetia ar trebui s pun n valoare i s impulsioneze forele care conduc la schimbare i s limiteze, pn la anihilare, forele care se opun schimbrii. Aadar, innd cont de prezena i intensitatea forelor descrise, putem afirma c schimbarea n organizaie nu are loc de la sine. Ea trebuie iniiat i condus. Nu lum n considerare schimbrile mici, de multe ori nesemnificative, ci schimbrile mari. Pentru a se nfptui, acestea din urm necesit fore, o gndire clar, aciuni concertate ale membrilor organizaiei i, mai ales, dorina managerilor de a aciona i de a se implica n schimbare. Acest proces al schimbrii este, pentru organizaiile contemporane, nentrerupt, orice schimbare atrage inevitabil altele i aa mai departe. n aceste condiii, procesul metodologic al schimbrii se reia continuu, att timp ct forele care preseaz asupra schimbrii sunt mai puternice.

10

Tiberiu Zorlenan, Eugen Burdu, Gheorghi Cprrescu, Managementul organizaiei, Ed. Economic, 1998, p. 366. 11 V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul Organizaiei, Ed. All beck, 2003, p. 269.

n concluzie, putem spune c schimbarile majore n organizaie nu au loc pur si simplu. nfptuirea schimbrii presupune derularea unui adevarat proces n care se confrunt forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii.

3. Modele (modelul n 3 etape, modelul n 5 etape), metode i tehnici ale schimbrii. 3.1 Modelul de schimbare al lui Lewin sau modelul in 3 etape Kurt Lewin (1951) a dezvoltat teoria schimbrii organizaionale din perspectiva organismului. Lewin este responsabil de introducerea analizei cmpurilor de fore, care examineaz conduita i fora de rezisten n orice situaie de schimbare. Modelul lui Lewin n 3 etape se bazeaz pe concepul de homeostazie, tendina unei organizaii de a-i menine echilibrul ca rspuns la factorii perturbatori. Cu alte cuvinte, orice organizaie are tendina de a se readapta la starea de echilibru iniial. Lewin consider c orice schimbare trece prin 3 mari faze : dezghearea (crearea strii de disconfort care s necesite schimbarea), micarea (trecerea la nou) si renghearea (stabilirea organizaiei intr-un nou echilibru). Modelul lui Lewin de schimbare comport urmtoarele etape : Starea iniial | Dezgheare | Schimbare | Rengheare | Starea final Starea initial se refer la starea unei organizaii care nu mai este n concordan nici cu cerinele interne nici cu cele externe ale organizaiei. Astfel, n aceast stare iniial se introduce nevoia de schimbare datorit disfuncionalitii din cadrul firmei. Dezghearea reprezint etapa n care o mare parte dintre angajai contientizeaz nevoia de schimbare. Nevoia de schimbare trebuie sa fie explicat angajailor iar acetia trebuie s fie pregtii pentru schimbare. nceputul procesului de schimbare este foarte important, de aceea, managerii trebuie s reliefeze lipsa de performan a companiei i s prezinte un plan de aciune realist care s se bucure de sprijinul unei mari pari dintre salariai. n aceasta etap se realizeaz analiza mediului, a cmpului de fore, se stabilesc strategiile, se aloc resursele, se pregtesc oamenii pentru schimbare. Schimbarea este etapa n care sunt intoduse modificrile discutate, se aplic strategiile de nlturare a rezistenei la schimbare i de schimbare propriu-zis. Modificrile

pot fi de natur economic, social, tehnic, managerial etc. Schimbarea trebuie s se fac gradual, ncepnd cu introducerea schimbrilor de mai mic anvergur. Renghearea este etapa n care sunt consolidate modificrile introduse prin diverse aciuni din partea managerilor ca reconceperea unor sisteme, organizarea unor prezentri i cursuri prin care s fie explicate schimbrile introduse. Se aloc resursele necesare schimbrii, se monitorizeaz i se comunic. n aceasta etap sunt mpiedicate tendinele unor angajai de a se ntoarce la starea iniial. Starea final este situaia dorit n urma schimbrilor introduse, n care organizaia poate funciona la parametri superiori celor din starea iniial. Modelul lui Lewin este unul dintre cele mai cunoscute i folosite modele de ctre manageri. Este un model simplu, care st la baza oricrei schimbri i chiar a altor modele. Schimbarea, dupa Lewin se produce pe trei niveluri: - schimbarea oamenilor: a aptitudinilor, valorilor, atitudinilor si comportamentelor; - schimbarea structurilor i sistemelor organizaionale: organizarea muncii, sistemul de salarizare, organigrama; - schimbarea climatului organizaional i a stilului n relaiile interpersonale. 3.2 Modelul Moorhead- Griffin al procesului de schimbare continu Modelul Moorhead-Griffin ncorporeaza modelul Lewin, ns prezint totodat un caracter mult mai dinamic i apropiat de ceea ce se ntmpl n prezent n organizaii la nivel naional sau internaional. Forele schimbrii sunt factorii externi sau interni ce creeaz insatisfacii fa de starea prezent a lucrurilor i exercit presiuni mari pentru ca organizaia s-i schimbe modul de desfurare a unor activiti. n etapa de recunoatere i definire sunt stabilite problemele care vor fi adresate cu prioritate. Totodata sunt identificate punctele slabe i punctele forte ale organizaiei. Procesul de rezolvare a problemei const n gsirea de soluii pentru eliminarea factorilor care creeaz probleme i consolidarea celor cu aspect pozitiv. Implementarea schimbrilor const n aplicarea efectiv a soluiilor identificate n etapele precedente. Se va avea n vedere o atenie deosebit pentru armonizarea schimbrilor de natur tehnic, economic, managerial etc. pentru evitarea contradiciilor i conflictelor. Monitorizarea, controlul i evaluarea se vor efectua att pe tot parcursul procesului de schimbare dar i mai trziu la anumite intervale de timp stabilite in prealabil. Scopul acestor aciuni este de a anticipa, preveni i adopta anumite msuri n momentul n care anumite aciuni nu se ncadreaza in modelul stabilit iniial. 3.3. Modelul Nadler ntr-o firm sau alta, procesul schimbrii se desfoar n fiecare organizaie, dar nu totdeauna n condiii corespunztoare, ca ritm i coninut, comparativ cu procesele desfurate n mediul de afaceri. Firma poate s-i amelioreze situaia sau poate aciona pe baza unei strategii, care implic predicie i planificare, dup cum poate s se adapteze la factorii anticipai sau doar s rspund unor situaii deja schimbate n mediul extern i intern.

3.4 Modelul Greiner sau modelul n 5 etape O alt viziune asupra procesului schimbrii n organizaie se bazeaz pe un model creat de Larry E. Greiner, cu mai bine de trei decenii n urm i care i-a dovedit consistena n cazul unui numr mare de firme din ntreaga lume. Cele cinci etape ale dezvoltrii organizaiei, precum i crizele cu care alterneaz, pot fi diagnosticate dup simptome caracteristice, determinate n urma analizei unui mare numr de companii din ntreaga lume.

10

Simptomele caracteristice pe etape i crize sunt cele ce urmeaz. Modelul Greiner privind dezvoltarea organizaional Etapa 1. Dezvoltare prin creativitate
1. Structura organizaional este informal 2. Conducerea de vrf adopt un stil individualist i orientat ctre iniiativa personal 3. Principalul sistem de control const n a stabili dac au fost realizate sau nu obiectivele de vnzri 4. Orele lungi de munc sunt recompensate prin salarii modeste, ns exist promisiunea unor avantaje viitoare 5. Conducerea pune accentul n special pe producie i vnzri 6. Conducerea superioar menine relaii strnse cu clienii i este informat n ceea ce privete cerinele pieei

1. Criza de conducere
1. Conducerea superioar este mpovrat de numeroase responsabiliti manageriale nedorite 2. Conducerii superioare i trebuie prea mult timp pentru a rspunde ntrebrilor i solicitrilor 3. Conducerea superioar nu asigur suficient ndrumare 4. Conducerea superioar nu se implic att ct ar trebui 5. Conducerea superioar este foarte tensionat. Conflictele dintre membrii si se intensific 6. Membrii conducerii superioare nu par capabili s introduc noile tehnici de afaceri necesare

Etapa 2. Dezvoltare prin conducere 11

1. Conducerea pune accentul n special pe eficiena activitilor 2. Structura organizaional este centralizat i funcional, bazat pe specializare 3. Conducerea superioar are tendina s recurg la metode directiviste 4. Principalele sisteme de control vizeaz standardele i costurile 5. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care se adaug primele 6. Pentru a fi apreciai n cadrul companiei, managerii de la nivelurile inferioare nu pun n discuie deciziile superiorilor 2. Criza de autonomie 1. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizaiei cunoate mai bine pieele, produsele, tendinele etc., dect conducerea superioar 2. Nu se acord suficient libertate de aciune celor capabili de acest lucru 3. Conducerea are tendina de a-i exercita atribuiile n mod autoritar, dei ar putea cu uurin s delege autoritatea 4. Flexibilitatea este afectat ca urmare a faptului c cei care ar putea lua decizii trebuie s atepte acordul conducerii 5. Angajaii -au pierdut motivaia, chiar demisioneaz, deoarece nu dispun de suficient autonomie personal n funciile pe care le ocup 6. Performanele personalului sunt evaluate de efi care au prea puine cunotine despre munca subordonatului i despre problemele de lucru Etapa 3. Dezvoltare prin delegare 1. Principala preocupare a conducerii este extinderea pieelor 2. Structura organizaional este descentralizat, iar filialele i departamentele distincte beneficiaz de un grad nalt de autonomie 3. Conducerea superioar recurge la delegarea autonomiei 4. Controlul se exercit n principal prin intermediul centrelor de profit 5. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este cea a primelor individuale 6. Personalului i se comunic ce se ateapt de la el i apoi i se permite s i desfoare munca dup cum crede de cuviin. Este vorba de management prin excepii 3. Criza de control 1. Managerii superiori au sentimentul c pierd controlul asupra firmei 2. Numeroi angajai de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libertate de a aciona pe cont propriu 3. Este posibil ca organizaia s fi devenit prea descentralizat, cultivnd atitudinile liberale 4. Conducerea superioar pare s nu mai dein autoritatea 5. Este nevoie de o mai bun coordonare a activitilor 6. Managerii cu experien fac verificri permanente pentru a se asigura c munca a fost realizat. Ei au tendina s exagereze n aceast privin

Etapa 4. Dezvoltare prin coordonare

1. Conducerea pune accentul n primul rnd pe coordonare i consolidare 2. Unitile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse 3. Conducerea superioar prefer s supravegheze, mai degrab dect s dea directive 4. Fiecare categorie de produse reprezint un centru de investiii, care face obiectul unor controale detaliate 5. Modalitatea prin care sunt recompensai managerii este cea a cotei-parte din profit i

12

acordarea de aciuni 6. Numeroi angajai de la sediul central elaboreaz programe de lucru menite s verifice activitatea managerilor locali 4. Criza de birocraie 1. Lipsete ncrederea ntre personalul cu funcii administrative i specialiti, ntre sediul central i personalul filialelor 2. Managerii de la nivelurile mediu i inferior consider c autoritatea conducerii superioare este exagerat 3. S-ar prea c ne-am pierdut capacitatea de a reaciona la situaii noi sau de a soluiona rapid problemele 4. Toat lumea critic sistemul birocratic creat. 5. Buna dispoziie i entuziasmul par s lipseasc din organizaie 6. Prea muli angajai lucreaz dup norme

Etapa 5. Dezvoltare prin colaborare 1. Conducerea pune accentul n special pe soluionarea problemelor i pe inovare 2. Organizaia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiecte 3. Conducerea superioar adopt un stil pronunat consultativ, organiznd frecvent edine pentru dezbaterea problemelor 4. Principalul sistem de control const n evaluarea de ctre echipele de lucru a propriei lor performane cu ajutorul unor sistem informaionale n timp real, integrate n activitatea zilnic 5. Este recompensat mai ales performana echipei i ntr-o mai mic msur reuita individual 6. Conflictele dintre angajai se manifest deschis i, n ansamblu, sunt aplanate ntr-un mod constructiv 5. Criza de creativitate (adaptare, personalitate)
1. Se acord o importan uria muncii n echip 2. Dependena fa de deciziile de grup este att de mare nct unii manageri i pierd ncrederea privind luarea unor decizii n mod individual 3. Cheltuim prea mult energie pentru echipele interne i avem tendina s neglijm ceea ce se ntmpl n mediul extern 4. Exist deja o reacie individual prea puternic privind comportamentul la edine etc. 5. Cerinele permanente de creativitate creeaz tensiuni 6. A ncerca s fii mereu spontan i deschis n relaiile de serviciu se dovedete a fi obositor

Sursa: John Leppard (1987), adaptare dup Clarke, L., Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002, pp. 29-32. Aa cum artam mai sus, modelul Greiner s-a dovedit adevrat n cazul multor firme i exemplele prezentate n literatura economic atest acest lucru. Modelul conceput (sau dedus) de Larry Greiner conine o logic a dezvoltrii organizaionale, care nu a putut fi ocolit, cel puin pn n prezent, de nicio firm de succes. Studiul pe care l-am efectuat are ca scop precizarea tendinelor dezvoltrii firmelor romneti, chiar dac acestea se afl deocamdat n prima sau n primele etape ale modelului. Studiile efectuate pe cazul firmelor strine au subliniat rolul culturii organizaionale n evoluia acestora. Din analiza efectuat de noi pe exemplul firmelor 13

romneti apare foarte pregnant rolul structurii organizaionale (al organigramei firmei), pentru cultura existent, ca o component a acesteia, precum i pentru etapa pe care organizaia o parcurge n procesul dezvoltrii sale. Dintre factorii (variabilele) de influen se remarc personalitatea proprietarului i sistemul de management. Tabelul de mai jos prezint o mic istorie a modelelor managementului schimbrii: An 1947 1977 1980 1983 Autorul modelului Kurt Lewin Richard Backhand and R.Harris Michael Beer Rosabeth Moss Kanter Noel Tichy and Maryanne Devanna David Nadler and Michael Tushman John Kotter Model de schimbare Dezgheare, schimbare, i rengheare Stare iniial, tranziie, i stri viitoare Insatisfacieprocesmodel tradiie i criz; decizii strategice; instituionalizare Act I: Contientizare; Act II: Mobilizare; Act III: Epilog, ntrire Energizing, envisioning, enabling Modelul n 8 etape

1986

1989 1995

3.5 Strategii de introducere a schimbrii Thurley & Wirdenius (1973) au identificat 5 tipuri de strategii de schimbare: directiv, normativ, analitic, negociere i orientat spre aciune. Prin strategia directiv schimbarea este introdus de managementul de vrf, de exemplu schimbarea planului de salarizare. Strategia normativ are la baza cutarea de atitudini i valori globale. Strategia analitic se bazeaza pe o definire clar a problemei, se culeg informaii care se analizeaza detaliat i se apeleaza la experi. De exemplu, introducerea unui sistem informaional nou. Prin negociere se legitimizeaza un grup nou i se fac concesii n implementarea schimbrii. Prin strategia orientat spre aciune se pornete de la o idee general a problemei i se incearc diferite soluii. De exemplu implementarea de tehnologii noi, lansarea de produse noi pe pia. O alta strategie n viziunea Mayon- White presupune parcurgerea a 3 faze : diagnosticul, proiectarea i implementarea schimbrii. Proiectarea presupune 2 etape: a) Generarea unor opiuni n care sunt dezvoltate idei i opiuni de schimbare i este analizata o gam larg de posibiliti 14

b) Modelarea selectiv a ideilor, descrierea n detaliu a celei mai bune opiuni i cercetarea implicaiilor Implementarea cuprinde 3 etape: a) Evaluarea opiunilor pe baza unor teste i criterii prestabilite b) Proiectarea strategiilor de implementare si planificarea aciunilor de punere in practic a schimbrilor, alocarea responsabilitilor i sarcinilor c) Gestionarea procesului de schimabare prin coordonare, monitorizare i ajustarea planului

Bennis, Benne i Chin prezint alte 3 strategii de schimbare conform tabelului de mai jos: Strategie Raional-empiric Descriere Oamenii sunt raionali i i vor urmri interesul odata ce le este prezentat. Schimbarea se bazeaza pe comunicarea informaiei i pe oferirea de stimulente. Oamenii sunt fiine sociale i vor adera la normele i valorile culturale. Schimbarea este bazat pe redefinirea i reinterpretarea normelor existente i dezvoltarea angajamentelor fa de cele noi. Oamenii se supun n general i vor face n general ce li se spune s fac. Schimbarea este bazat pe exerciiul autoritii i impunearea de sanciuni.

Normativ-Reeducativ

Coercitiv

4. Creativitatea n procesul schimbrii: vizualizarea i creearea de oportuniti n schimbare Toate instituiile exist i i desfoar activitatea n dou perioade de timp : cea de astzi i cea de mine. Viitorul se pregtete azi i este, de cele mai multe ori, irevocabil. De aceea, managerii trebuie s organizeze att prezentul- problemele fundamentale ale organizaiei-, ct i viitorul. n vremuri de schimbare, managerii nu trebuie s-i nchipuie c viitorul reprezint o continuare a prezentului. Dimpotriv, ei trebuie s se orienteze ctre schimbare: schimbarea att ca oportunitate, ct i ca ameninare. ( Peter Drucker) Pentru compania care gndete strategic, schimbarea poate consta tocmai n posibilitatea ctigrii avantajului competitiv. Exemple n acest sens sunt ntlnite att la 15

cele mai mari corporaii, ct i la ntreprinderile mai mici, care au realizat schimbri n tehnologie si inovaie, atitudini sociale i au sesizat posibiliti de dezvoltare tocmai n condiiile n care mediul de afaceri dovedea un grad mare de schimbare. Managerii de succes au o atitudine responsabil, receptiv fa de nou, neleg c de modul n care l promoveaz, depinde eficiena organizaiei. Muli manageri ns nu acord suficient atenie ideilor noi, respingndu-le nainte de a le verifica valoarea. Frica exagerat de a face greeli reprezint n majoritatea cazurilor o blocare emoional pentru creativitatea managerial. E necesar curajul de a depi tiparele, de a ncerca, de a ndrzni. Rezistena la nou, frica de a adopta soluii ndrznee, teama de risc sunt factori care influeneaz negativ, nu numai viitorul, dar i prezentul ntreprinderii. O atitudine de respindere fa de ideile noi poate proveni uneori i ca urmare a deficienelor de caracter ale managerului. Adoptarea deciziilor, radicale sau nu, implic o doz de subiectivitate, manifestndu-se pregnant atitudinea conductorilor fa de nou, pregtirea i caracterul acestora. Introducerea noului ntr-o organizaie implic risc, prin doza sa de neprevzut. Amnarea lurii unei decizii privind materializarea ideii noi, ca i graba n a da verdictulse aprob sau se respinge- sunt pgubitoare pentru organizaie, ca i pentru autorul propunerii respective. Schimbarea poate surveni ntr-o organizaie pe mai multe ci: - din afar, trenat de modificrile care au loc n mediul ambiant al organizaiei; - din interior, iniiat i promovate de firm. Primul pas n iniierea unui proces de schimbare l constituie diagnosticarea, gsirea unor rspunsuri la ntrebri referitoare la schimbrile ce trebuie efectuate n vederea asigurrii unei funcionri eficace i la tipul de schimbare necesar pentru a rezolva a anumit problem. Schema prezentat n figura urmtoare este o adaptare a modelului de diagnosticare pus la punct de Nadler si Tushman, simplificat i dezvoltat pe baza informaiilor furnizate de un mare numr de manageri din sectorul public i cel privat. Sarcini Structuri i sisteme organizaionale Cultura organizaional Viziunea colectiv

Oameni

Mediu

Analiza cmpului de fore O metod simpl i original de ilustrare a schimbrii a fost propus de Kurt Lewin, specialist n psihologie social, care s-a preocupat de comportamentul grupurilor de indivizi. Conform lui Lewin, putem considera c orice organizaie sau situaie menine un echilibru ntre forele care impun o schimbare i cele care I se opun. Lewin a denumit diagrama din figura urmtoare analiza cmpului de fore, dei la prima vedere, pare prea simpl pentru o analiz. Fore care impun schimbarea

16

ECHILIBRU Fore care se opun schimbarii Conform lui Lewin, motivul pentru care nu se ntmpl nimic este c forele care se opun sau inhib orice schimbare sunt egale cu cele care impun schimbarea. Mai nti, este necesar identificarea forelor care impun schimbarea i a acelora care se opun i msurarea mrimii relative. Intensitatea cu care acioneaz aceste fore nu depinde, de fapt, de numrul persoanelor asupra crora se exercit. n al doilea rnd, diagrama ne ajut s identificm elementele favorabile schimbrii , care nu particip, de regul, ca fore, dar care pot fi atrase de partea acesteia (bunele intenii ale angajailor sau clienilor ori atuurile echipei manageriale). Analiznd forele care sunt implicate n procesul schimbrii, se poate stabili un model de implementare care s nu deterioreze cultura organizaional sau fora economic. Se poate alctui o list complet a forelor care impun schimbarea, incluzn presiunile pe termen lung i atuurile organizaiei. Enumerareaforelor care impun schimbarea face necesar stabilirea ponderii. Constatarea este c ntreaga configuratie a forelor pentru i mpotriva schimbrii este n echilibru. n cazul n care managementul dorete introducerea unei schimbri, el trebuie s afle cum poate mri ponderea forelor care impun schimbarea, astfel nct situaia s se modifice. Soluia rezid n metode de comunicare intern: prezentarea ct mai detaliat a problemei, comunicarea pe o scar ct mai larg a diagnosticului situaiei, informarea. Anumite fore care impun schimbarea provin, ns din afara individului, grupului sau organizaiei. De aceea, se sustrag unei manipulri immediate. Ele trebuie s fie identificate i evaluate pentru a li se stabili importana. Modelul cmpului de fore trebuie aplicat cu precauie, deoarece scopul lui este acela de a evalua realist i complet rezultatul pe care l-ar putea avea o anumit propunere de schimbare. Forele de respingere nu trebuie etichetate ca atitudini negativiste; opoziia fa de o anumit propunere nu nseamn neaprat opoziia fa de orice schimbare n organizaie. Adesea, cea mai simpl soluie este reducerea sau descreterea forelor care inhib procesul de schimbare. Indivizii, n cele mai multe cazuri, se opun schimbrii, n special dac le este impus din afar. Ei sufer de aa numita team de necunoscut. Studiu de caz Poate prea ciudat anunarea nchiderii unui restaurant sub forma unui necrolog. Cu toate acestea, aa au perceput numeroase persoane nchiderea unui mic magazin de delicatese ce devenise un simbol al Montrealului. nfiinat n 1908 de imigranii letoni Ben i Fanny Krevitz, restaurantul a devenit treptat foarte cunoscut pentru sandviurile sale i pentru viaa cultural. De-a lungul timpului, restaurantul La Ben ( Bens restaurant) a gzduit politicieni ( se spune c era restaurantul preferat al primului ministru Pierre Trudeau sau al militanilor naionaliti Rene Levesque i Jacques Parizeau), juctori de hochei, cntrei i muzicieni ( Leonard Cohen sau Bette Midler). Era chiar i un loc de ntlnire pentru spioni, inclusiv unul dintre principalii conductori ai formaiunii

17

paramilitare israeliene Haganah de la mijlocul anilor 1940, despre care se spune c ar fi desfurat afaceri cu arme de la o mas a restaurantului. nfiinat iniial pe bulevardul St.Laurent, La Ben s-a mutat n centrul oraului i apoi n 1950 n locaia actual, unde a rmas neschimbat, dei oraul n jurul su se schimba ntr-un ritm alert, devenind una dintre cele mai importante metropole ale Canadei. Faptul c nu a reuit s se schimbe a devenit o parte important a farmecului su, iar pe msur ce interesul localnicilor scdea, cretea cel al turitilor. Ceea ce a nceput drept un restaurant din anii 1950, a devenit un restaurant n stilul anilor 50. Pentru o lung perioad de timp, atmosfera neschimbat i autentic a fost cea care a facut clienii s vin i s revin. Restaurantul nu doar recreea kitsch-ul anilor 1950, ci nu ieise niciodat din acea stare de spirit. Mesele erau din acelai material, farfuriile erau aceeai marc, iar osptarii se mbrcau n acelai fel, n alb i negru. Cu toate acestea, restaurantul, n timp, a nceput s fie perceput ca prfuit. n cele din urm, a fost o combinaie de factori care a ucis restaurantul. La Ben, incluznd interesul tot mai sczut al n afacere din partea urmailor fondatorilor, incapacitatea de ntreinere a imaginii restaurantului, precum i o tergiversat disput de munc. Numeroi jurnaliti au localizat nceputul decderii restaurantului la nceputul anilor 1990, cand Ben Krevitz a murit, iar fiul su Irving, a motenit averea tatlui su. n momentul n care Irving a murit la doar civa ani dupa aceea, soia sa, Jane i fiul lor au preluat restaurantul, dar nu au facut aproape nimic pentru meninerea imaginii acestuia. Un jurnalist afirma: prin faptul c nu au schimbat nimic n restaurant, aceti motenitori dezinteresai unicul lucru care l fcea mre: vitalitatea sa. De la mijlocul anilor 1990, cei 75 de membri ai personalului au nceput s se sindicalizeze pe msur ce situaia se nrutea. n iulie 2006, angajaii, acum n numar de doar 30, au intrat n grev, cernd o cretere de 40% a salariilor foarte mici. Dup cteva luni, proprietarii au anunat c vor nchide restaurantul, motivnd decizia prin faptul c nu putea continua o afacere care s genereze profit n noua situaie economic generat de relaia cu angajaii sindicalizai. n cadrul grupurilor, schimbrile planificate pot perturba normele comportamentale existente i pot genera o reacie puternic de opoziie. Kotter si Schlesinger au identificat patru motive principale care stau la baza opoziiei oamenilor fa de schimbare: 1. interesul personal ngust; 2. nelegerea greit i lipsa de ncredere; 3. deosebirile n evaluarea situaiei; 4. tolerana sczut fat de schimbare; Pe lng negare, mai exist nc 5 etape ale reaciei: 1. APARAREA - individul se menine pe poziii defensive pentru a-i proteja postul sau imaginea despre sine. 2. RENUNAREA - individul ncepe s realizeze efectele benefice ale schimbrii i admite c schimbarea era ienvitabil.

18

3. ADAPTAREA - individul se obinuiete cu noile condiii. Este momentul perfecionrii i al adoptrii noilor sarcini ce-i revin. 4. ADOPTAREA - angajatul a adoptat deja noile metode, iar noul mod de comportament face parte din rutina zilnic. Imaginea de sine revine, iar motivaia i performana cresc. O organizaie care nu cunoate schimbarea nu evolueaz, fiind sortit eecului. Schimbarea i adoptarea unor noi strategii sau posibiliti de promovare fac parte din pachetul motivaional pe care orice organizaie trebuie sa-l ofere angajailor si dac dorete ca acetia s se dedice cu totul activitii lor. Schimbarea bazat pe analiza concurenei este benefic. nainte de implementarea planurilor de schimbare, este necesara pregtirea celor ce vor fi implicai. Indivizii trebuie s fie ncurajai s adopte noi idei i metode de lucru. De asemenea, exist i o serie de factori ce trebuie avui n vedere pentru ca schimbarea s fie corect perceput de ctre angajai. n primul rnd, conducerea trebuie s se asigure c dispune de numeroase motive pentru care justific necesitatea schimbrii. Opiunea trebuie s fie bine argumentat pentru a fi acceptat benevol de angajai ( drept o msur necesar), nu prin metode coercitive, ci printr-un proces continuu de comunicare ntre management i angajai. Astfel. schimbarea va fi adoptat mai rapid, fiind perceput ca element strategic esenial pentru dezvoltatarea ulterioar a companiei. De asemenea, sistemul de recompense ar trebui s-i aib n vedere n special pe cei acre se adapteaz cel mai rapid noilor cerine. n ultimii ani, multe organizaii au considerat necesar s-i modifice cultura pentru a-si asigura supravieuirea sau pentru a-i mbuntii gradul de competitivitate. Odat ce nevoia de schimbare este stabilit, primul pas este analizarea culturii deja existente, dar care i-a pierdut eficiena. Urmtorul pas ar trebui s vizeze starea la care organizaia dorete s ajung.

5. Dinamica schimbrii. Dezvoltarea unei culturi organizaionale inovative Exist trei fore care influeneaz calitatea muncii i determin rezultatele acesteia: 1. Cultura organizaional 2. Leadership-ul 3. Puterea Cultura organizaional determin comportamentul, ea const n regulile casei sau n modul n care se rezolv problemele n cadrul ei. Totui ce nseamn cultur? Cultura implic ritualuri, simboluri i povestiri asociate unei categorii de persoane, oferind o imagine asupra credinelor i valorilor oamenilor. De cele mai multe ori persoanele care lucreaz mult timp ntr-o organizaie au tendina de a pstra tradiiile, n timp ce noii angajai ncearc s schimbe starea lucrurilor. O cultur

19

organizaional inovatoare trebuie s mbunteasc vechile practici fr a pierde din spiritul tradiiei. De aceea elementele de baz ale unei culturi de succes sunt: ncrederea reciproc Integritatea personal Acordul asupra sorii mprtite Dr. Johnson Edosomwan este acela care prezint elementele ce animeaz o organizaie i cum interacioneaz una cu cealalt. Acest model este format din patru cercuri ce reprezint sistemele cheie dintr-o organizaie: managerial, social, tehnic i comportamental. Toate acestea graviteaz n jurul unul al cincilea sistem, sistem al schimbrilor organizaionale dorite. Concluzia ilustraiei este aceea c toate cele patru sisteme - managerial, social, tehnic, comportamental, sunt n strns legtur i interacioneaz unul n funcie de cellalt. Dintre toate acestea sistemul managerial deine cea mai mare influena asupra celorlalte trei sisteme. Prin urmare, cultura organizaionala i schimbarea pe care managementul dorete s o realizeze se afl sub influena unei relaii de tip cauz-efect. Vigilena conducerii n monitorizarea i interpretarea comportamentului este esenial pentru crearea i meninerea unei culturi organizaionale pozitive i productive.

Sistemul social Sistemul managerial Cultura organizaional Politici Structura Leadership Echipe Proceduri Valori i creativitate Misiune i viziune Parteneriat Valori Recompense Sisteme i servicii Planuri de transformare i restructurare, abordri, mecanisme strategice, evaluarea procedurilor i a rezultatelor.

Sistemul tehnic Planuri de lucru i produse Unelete i tehnici Procese de lucru Fia postului Luarea decizilor

Sistemul comportamental Obiceiuri Atitudini Percepii Tipuri de comportament

20

Modelul Edosomvan al transformrilor organizaionale de proces Schimbarea se produce c o necesitate de adaptare continu la mediul social, tehnologic i natural. Orice schimbare implic un efort de adaptare i se face cu un anumit cost. La organizaii, schimbarea se produce ca un proces necesar de dezvoltare organic a organizaiei sau c un proces de adaptare structural i funcional la dinamica mediului exterior.12 Fred Nickols identific trei definiii de baz 13 - problematica gestionrii schimbrii ; - o arie de practic profesional ; - expertiza. Sensurile gestionrii schimbrii se refer la : adoptarea schimbrilor ntr-o manier planificat, structurat, organizat, i reacia, rspunsul la schimbrile pe care organizaia nu le controleaz sau o face ntr-o mic msur (legislaie, climat politic etc.). A doua definiie se refer la faptul c gestionarea proceselor schimbrii trebuie nfptuite de ageni de schimbare. Expertiza const n modele, metode, tehnici i alte instrumente. Orice organizaie are mai multe dimensiuni care pot fi abordate separat dar i integrat prin strategii reformatoare14 : 1. dimensiunea productiv - coala ca ntreprindere educaional; 2. dimensiunea uman coala ca instituie de formare; 3. dimensiunea structural coala ca organism formal; 4. dimensiunea politic coala ca loc de dezbatere public; 5. dimensiunea sistemic coala ca sistem deschis; 6. dimensiunea cultural coala ca productor de cultur.

Autorii15 au identificat cteva condiii ale schimbrii : 1. Efectivitatea schimbarea nu devine real dect n msura n care ajunge la nivelul practicii educaionale; 2. Accentul strategic pe resursa uman educatorii alturi de elevi, prini, reprezentanii comunitii etc; 3. Comunicarea canale de comunicare n interiorul i n exteriorul sistemului colar; transparen n luarea deciziilor; 4. Motivarea ;
12 13

Constantin Brtianu Managementul schimbrii n educaie suport de curs Fred Nickols Managementul schimbrii - 2004 14 Sedano apud Ministerul Educaiei i Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei, erban Iosifescu (coordonator de volum) Management educaional pentru instituiile din nvmnt, Bucureti, 2001 15 Ministerul Educaiei i Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei, erban Iosifescu (coordonator de volum) Management educaional pentru instituiile din nvmnt, Bucureti, 2001

21

5. Participarea implicarea direct sau prin reprezentani a tuturor prilor interesate; 6. Coerena; 7. Expertiza; 8. Formarea. Pe lng toate acestea, pentru ca o organizaie s se dezvolte trebuie s respecte cei patru C: CHANGE (schimbarea): element al vieii pe care poi conta ntotdeauna c va avea loc. ntr-o organizaie oamenii se lupt cu schimbarea i ntre ei i din cauza schimbrii. COMPETITION ( competiia): ea poate s fie intern sau extern., are un impact asupra modului n care interacioneaz cu oamenii i a puterii acelor oameni ntr-o situaie data. COOPERATION (cooperare): este vzut adeseori ca reversul medaliei competiiei i poate fi o for intern sau una extern ce urmrete obiectivele unui individ sau ale companiei. Cooperarea poate fi o for puternic a binelui ntr-o organizaie, ca i pe o pia. CONTROL (controlul): puterea ce unete sau dezbin o organizaie. Unele situaii necesit metode de management mai autocritice (prin care se preia controlul), n timp ce altele au nevoie de metode mai democratice ( care ofer un sentiment al puterii). Caracteristica de baz a unei culturi a succesului este comunicarea bazat pe ncredere. Pe baza acestei caracteristici, conductorii pot stabilii strategii de instruire i de reform organizaional. Deasemenea pentru producerea unei schimbri veritabile, o cultur trebuie s devin un mod de via i s treac prin cinci etape: 1. NELEGEREA: Ca lider n afaceri, dezvoltarea unei culturi organizaionale puternice ncepe cu ncercarea de a afl ce anume i motiveaz pe oamenii care lucreaz pentru organizaie. Aceast nelegere poate ajuta ca aceast cultur a timpului petrecut n mod plcut la serviciu i a partajarii, s fie potrivit pentru companie(s fie bazat mai degrab pe ceea ce ar putea s-i bucure i s-i intereseze pe angajai.) 2. ACIUNEA: Odat ce leaderul va dedica timp pentru a-i nelege angajaii, acesta va trebui s nceap prin a lu msuri( va lu n considerare interesele i preocuprile angajailor) 3. IMPLICAREA: O cultur organizaional vine de la toi angajaii, mai exact cnd este de succes, nseamn c managerul a conceput-o i angajaii au construit-o. Cultura organizaional vine de la toi angajaii. Cnd este de succes, nseamn c managerul a conceput-o i angajaii au construit-o. ( angajaii ar trebui ntrebai cum ar putea contribui la succesul afacerii i al culturii organizaionale; ei ar putea fii ncurajai si asume o responsabilitate n companie). 4. COLABORAREA: Angajaii sunt deja implicai n cultur organizaionala, ei trebuie s o ajute s creasc, s devin mai profund. Angajaii au nevoie de spaiu lor pentru a-i putea dezvolt propriile idei. Ei trebuie s fie stimulai, ncurajai i trebuie si cunoasc recompensele. 5. RESPONSABILIZAREA: O cultur organizaional nu este ceva ce se poate ncepe i apoi ignora. O cultur organizaional puternic este rezultatul creativitii i preocuprii. Responsabilitatea trebuie s fie o parte a culturii, printr-o bun comunicare i revizuire. Prin aceast liderul va tii dac cultur a fost construit eficient, iar angajaii nu

22

ncearc numai s emit idei noi, ci s-i ndeplineasc angajamentele i ateptrile ( interesele i nevoile se vor schimb pe msur ce compania crete). Mai mult, exist cteva metode prin care o organizaie tradiionale se poate transform ntr-una inovativa: 1. o viziune strategic bine definit: este necesar o viziune clar asupra direciei i scopului direciei schimbrii propuse; 2. angajamentul managamentului: este important c membrii managementului superior s fie dedicai schimbrii i ca angajamentul acestora s fie perceput i de cei din jur; 3. leadership-ul simbolic: managerii superiori trebuie s se comporte ntr-o manier care s fie consecvent din punct de vedere al noii structuri; 4. susinerea schimbrilor organizaionale: este important s se opereze schimbri la nivelul structurii organizaionale, al procedurilor de raportare i al stilurilor de management, pentru a le adaug noii culturi; 5. schimbarea membrilor organizaiei: aducerea n organizaie a unor noi membri care cunosc deja valorile i practicile organizaionale necesare este de mare ajutor pentru procesul schimbrii.

Realitatea virtuala- internetul si compania virtuala

Companiile se afl fa n fa cu un mediu complex, supus unei permanente schimbri. Rolstadas a identificat trenduri internaionale ca: globalizarea, orientarea spre clieni i productivitatea sporit (Rolstadas, 1998). Alte provocri exist datorit modificrii generale a peisajului de afaceri ce mbrac forma new economy(Rainbird, 2004). Astfel pot fi identificate diverse tendine: turbulenele pieei provin din instabilitatea consumatorilor i apar ca urmare a posibilitii mai reduse de predictibilitate, nesiguranei, precum i preteniilor mai ridicate fa de calitate din partea consumatorilor. Consumatorul are acum mai mult putere, pieele sunt saturate, ciclurile de via ale produselor devin mai scurte, concomitent, schimbrile tehnologice se produc tot mai rapid, cererea consumatorilor se exprim printr-un volum mai redus de comenzi i printr-o frecven cu variaii tot mai mari ale acestora, precum i printr-o serie de variante de folosire a canalelor de distribuie. n multe ramuri industriale cele mai cunoscute fiind evoluiile din industria german constructoare de automobile crete presiunea asupra managementului (Pieper, 2000), datorit concurenei internaionale, precum i a apariiei de capaciti de producie. Sunt necesare decizii de raionalizare, care au efecte pn n domeniile de achiziie i de dezvoltare. Un element de baz al new economy reprezint faptul c focalizarea nu este fixat att de mult asupra organizaiilor ca entiti de sine stttoare (Rainbird,2004), ci pe faptul c reelele ctig tot mai mult n importan. Reelele reprezint forme ale cooperrii ntre companii, prin care spectrul de performane ale ntreprinderilor se modific. 23

O form alternativ pentru utilizarea eficient a structurilor de reele sunt companiile virtuale. Termenul de companie virtual nu are o definitie clara. Specialitii n management l folosesc pentru a defini orice activitate a unei organizaii de la o companie fr sediu la o companie tradiional ale crei componente sunt legate printr-o reea intern computerizat. Companiile virtuale ncearc s ndeprteze orice rutin din modul de organizare i s stabileasc noi ci de comunicare, depind vechile limite. Dei trecerea la o companie virtual pare s fie o strategie total diferit fa de planarea unei ierarhii manegeriale, acestea sunt de fapt foarte asemntoare. n loc s mparti responsabilitile n jos, ca intr-o organizaie clasic, n cadrul companiilor virtuale, responsabilitatea este mpins n afar. . Mowshowitz a fost primul care a folosit termenul de organizaie virtual si de atunci au aprut alte denumiri ca: ntreprindere virtual(Hardwick et all), fabrica virtual( Upton and McAfee), companie virtual( Goldman and Nigel) i biroul virtual(Davenport si Pearlson). Ce nseamn termenul de virtualitate pentru companii? Venkatraman i Henderson au propus urmtoarea definiie: Virtualitatea nseamn abilitatea unei companii de obine i coordona constant competene critice prin intermediul designului de valoare adugate proceselor de afaceri i a mecanismelor de guvernare pentru o plasare diferit pe piata. n aceste forme de organizare deosebite, ntreprinderile sunt legate ntre ele, pentru a intra n contact unele cu altele, n vederea ndeplinirii unei sarcini concrete. n opoziie cu reelele statice, ntreprinderea virtual are o existen limitat, nefiind caracterizat de relaii de afaceri de lung durat i de contracte precis i exact lefuite. ntreprinderea virtual exist pn cnd obiectivele identificate n prealabil au fost atinse; dizolvarea ulterioar este deja anterior programat (Bschken,1999). ntreprinderea virtual se deosebete de un parteneriat pentru crearea de valoare, definit mai sus, prin faptul c deseori nu exist o companie focalizat, a crei strategie s fie realizat. n plus, ansele de pia sunt pe termen scurt, astfel nct dup ndeplinirea necesitii individuale a clienilor, scopul ntreprinderii este realizat. Reeaua din care se constituie ntreprinderea virtual rmne n continuare existent. ntreprinderea virtual poate fi organizat, dependent de obiectivul ei pe pia, n mod foarte diferit. Byrne definete ntreprinderea virtual ca fiind o reea temporar de companii independente furnizori, clieni i uneori chiar rivali conectate prin tehnologii informatice, cu scopul de a reduce costurile i de a beneficia de folosirea mpreun a abilitilor i a pieelor. Nu are un birou central i nici o organigram. Nu are ierarhie i nici integrare pe vertical (Byrne, 1993). Virtualitatea este o schema de baza testata cu succes n natura. Virtual nseamna: disponibil prin putere sau posibilitate, ceva care poseda caracteristicile altor lucruri sau obiecte, care nu este realist, dar exista ca posibilitate si ,,dac ar fi real. Discuia despre organizatiile virtuale a nceput sa se extinda din anul 1993 cnd Business Week a publicat un articol privind ,,Corporatia virtuala. De atunci cercetri n domeniu au aprut peste tot n lume. Ideea de baz care a dus la constituirea de ntreprinderi virtuale este aceea ca la procesul de productie si de desfacere al unui anumit bun sau serviciu pot participa mai multe ntreprinderi, indiferent de localizarea lor geografica. Constituirea unui astfel de grup se bazeaza pe modalitatea n care resursele (materiale, financiare si informationale) de care dispun entitatile membre pot fi utilizate n timp util si, daca este posibil, pe o preselectie a membrilor n functie de consumatori. ntreprinderea virtual poate fi definita ca fiind o coalitie de ntreprinderi independente, realizat pe baza unor 24

principii economice comune. Unitatile cooperante contribuie n special cu competentele lor esentiale si se comporta ca o singura unitate. Aceasta coalitie refuza institutionalizarea sub forma unui sediu central si este condusa utiliznd informatiile necesare si tehnologiile de comunicatie. O organizatie virtuala este formata din unitati organizatorice distribuite care participa la un proces de munca coordonat, divizat, unitati ce sunt parti ale unei retele complexe sustinute de tehnologii informationale corespunzatoare. Compania virtual poate fi deci definit ca o reea temporal de companii independente ofertanti, clienti uniti prin flux informational pentru a combina abilitati, a mparti costuri si a intra pe diferite piete de produse. ntreprinderea virtuala Atunci cnd mai multe companii si combina specialistii pentru a crea un produs, rezultatul poate fi numit ntreprindere virtuala (VE Virtual Enterprise). ntreprinderea virtuala este o coalitie temporara de companii membre independente pentru a exploata rapid schimbarile oportunitatilor de productie de pe piata. Aceasta coalitie se bazeaza pe costul efectiv si unicitatea produsului fara a se lua n considerare dimensiunea organizatorica, locatia geografica, tehnologiile utilizate si procesele implementate. Companiile ntreprinderii virtuale mpart costurile, abilitatile si eficienta pentru a avea acces pe piata globala. ntreprinderea virtuala este o subdiviziune a retelei. Este o organizatie ce se poate reconfigura, cu management propriu, resurse productive si obiective de productie proprii. ntreprinderea virtuala va combina activitatile de maxima eficienta prin folosirea optimala a resurselor de productie n concordanta cu oportunitatile pietei, indiferent de timp si spatiu. Are propria conducere si se comporta ca o unitate economica individuala. Datorita cerintelor specifice ale proiectului, ntreprinderea virtuala poate contine unitati care nu apartin retelei, daca abilitatile necesare nu sunt disponibile n retea. n cadrul ntreprinderii virtuale, resursele sunt alocate pentru realizarea unui anumit produs pe baza eficientei si disponibilitatii, fara a se lua n considerare locatia geografica si structura organizatorica. Unitatile sunt conectate ntr-un proces de productie virtual realizat n cadrul unei singure unitati, chiar daca resursele sunt distribuite. Un avantaj al ntreprinderii virtuale este faptul c ea se poate adapta n mod ideal modificrilor de servicii cerute, fr mari dezavantaje economice (Schuh, 1997): Printr-o concentrare eficient, pe termen scurt a resurselor i capacitilor diverselor ntreprinderi productoare, pot fi percepute rapid ansele pieei. Prin aceasta, ntreprinderea virtual reprezint integrarea strns i dinamic a unui lan de valori, prin includerea tehnologiilor informaionale (Koh i Nam, 2005). ntreprinderile virtuale reprezint o form potrivit de organizare totdeauna cnd, pentru producerea i desfacerea unor servicii cerute, lanul valoric al acestora este descompus i pri ale unor parteneri diferii, creatori de valoare, pot fi produse ntr-un mod eficient. Pentru noile modele de afaceri, edificate pe integrarea virtual, nu este esenial proprietatea asupra factorilor de producie, ci accesul la acetia prin intermediul reelelor i parteneriatelor ca de exemplu ntreprinderile virtuale. Pe planul macro, lanurile valorice sub forma unor structuri de reele, compuse din ntreprinderi tradiionale, se afl n competiie cu celelalte lanuri valorice. Acest lucru a fost observat deja de companii cunoscute: companii cum ar fi Dell Computers se refer la manipularea de bunuri ca fiind singura opiune pentru o organizaie care s fie competitiv (Rainbird, 25

2004). Din perspectiva teoriei costurilor tranzacionale, producia ntr-o ntreprindere virtual are sens din punct de vedere economic doar dac costurile tranzacionale pot fi reduse. Deoarece, pentru ntreprinderile participante, realizrile din surse externe acestea fiind toate realizrile pariale pentru produsul final reprezint o investiie specific, cu excepia unei pri relativ reduse realizate de propria companie. Costurile tranzacionale sunt mai reduse la ntreprinderile virtuale datorit urmtoarelor realiti: neglijarea formulrii contractelor juridice (Garrecht, 2001); schimb de informaii fr dificulti, ideal i pe baze informale; internalizarea cvasitotal a actorilor fr obligaiile unor condiii pe termen lung; reducerea costurilor prin evidenierea punctelor tari. Faptul c angajaii ntreprinderii virtuale provin din diferite culturi geografice i specifice companiei ngreuneaz de multe ori formarea ncrederii (Bouckaert i Dhaene, 2004). Apropierea fizic a persoanelor contribuie la comunicarea i identificarea lor amndou faciliteaz aprecierea ncrederii (Shapiro.a., 1992). Distana geografic nu este benefic pentru dezvoltarea asemnrilor sociale, a diferitelor valori i ateptri; pe cnd aceti factori pot avea un aport important la formarea i meninerea ncrederii (Jarvenpaa i Leidner, 1998). Nu doar mediul cultural al angajailor, ce provin din diferite ri, mpiedic formarea ncrederii. i diferitele limbi materne pot ngreuna comunicarea formatoare de ncredere. Dei se ncearc alegerea ca limb a echipei a unei limbi ce este stpnit de toi angajaii, este o diferen pentru procesul de ncredere dac aceast limb este matern sau nvat. Modul i obiceiurile de munc pot fi de asemenea diferite de la ar la ar, i chiar de la ntreprindere la ntreprindere. Studiile empirice ofer parial rezultate contrare. Astfel se poate presupune pe de o parte c distana social, ce apare din motive diferite distan geografic sau diferen politic , reduce dimensiunea ncrederii (Zak i Knack, 2001). Pe de alt parte, studiile experimentale au demonstrate c formarea ncrederii este independent de originea partenerului de discuie. Aceasta se motiveaz prin faptul c oamenii de afaceri se aseamn global n anumite dimensiuni, determinnd astfel aciuni de ncredere percepute ca asemntoare. Este de reinut c angajaii ntreprinderilor virtuale au un mediu cultural diferit, fiind astfel o provocare pentru formarea ncrederii. Anumite asemnri culturale pot fi identificate, ns valorile i modurile de comportament ce reies din cultur, i care pot fi foarte importante pentru formarea ncrederii, nu se pot recunoate uor, i din acest motiv nu trebuie subestimate. Dezierarhizarea ntreprinderii virtuale Diferitele raporturi de putere din interiorul unei reele pot avea efecte distructive asupra formrii ncrederii (Ratnasingham, 1999). Formarea de ncredere este ngreunat de cazul n care o ntreprindere sau un membru al echipei simte c ali parteneri ai reelei pot s exercite putere, avnd astfel posibilitatea de a-i face ru. Puterea ar nsemna existena unei forme informale de ierarhie, exact aceasta trebuie evitat n ntreprinderea virtual. n cadrul ntreprinderilor tradiionale, ncrederea este influenat de ierarhia formal sau organizatoric. ncrederea este de dorit, ns i fr ea pot funciona procesele deoarece angajaii vor executa ordinele superiorului. ntreprinderea virtual este caracterizat de o ncredere ridicat, deoarece nu exist posibiliti de sancionare adecvate, 26

iar partenerii trebuie s se bazeze unii pe alii (Garrecht, 2001). Datorit avantajelor, ntreprinderile trebuie s tind spre o relaie bazat pe ncredere. Dac exist un raport ierarhic ntre angajai, emitorul de ncredere risc la fiecare aciune de ncredere, deoarece receptorul de ncredere (supraordonat ierarhic) deine o competen ierarhic mai mare. n cele din urm, exist msuri care influeneaz pozitiv sau negativ angajaii plata, promovarea etc. (Dirks i Ferrin,2002). ndeplinirea sarcinilor n interiorul ntreprinderilor virtuale nu este ierarhizat, fiecare membru al echipei avnd aceleai drepturi. Ei nu sunt expui unor riscuri n plus, deoarece nu trebuie s suporte consecinele deciziilor superiorului. Datorit structurii flexibile i a lipsei unei ierarhii, se pot determina i aspectele negative ale ntreprinderii virtuale. Membrii echipei virtuale au aceleai drepturi, iar deciziile sunt luate n mod democratic. Autoritatea i existena unei ierarhii nu au ntotdeauna urmri negative, iar lipsa unei ierarhii nu este ntotdeauna avantajoas. Mai ales n cazul ncrederii este nevoie de o mic instituionalizare. n cadrul ntreprinderii virtuale obiectele personale de ncredere sunt mai mult de natur dinamic. Membrii echipei sunt coordonai la fiecare proiect de un alt manager de proiect. n cazul structurilor statice, competena tehnic i ierarhic a superiorilor se poate determina cu trecerea timpului. Aceast perspectiv impune managerilor de proiect o implicare deosebit pentru ca deciziile lor s fie recunoscute, iar ei s prezinte ncredere (Sydow,1995). Ca urmare, lipsa unei ierarhii poate avea efecte negative sau pozitive pentru formarea ncrederii. Rmne stabilit c lipsa unei ierarhii, prin absena unei autoriti, determin apariia ncrederii n cadrul multor procese. ntreprinderea virtual, ca form determinant a reelelor dinamice, ctig n importan prin utilizarea sistemelor de informare i comunicare. Se folosesc tehnici care faciliteaz conlucrarea echipelor virtuale. n funcie de proveniena echipei virtuale, sistemele de informare i comunicare pot fi nfiate ca resurse, astfel nct ele s realizeze o utilizare optim pentru membrii echipei, care prin distana lor geografic i zonele de timp diferite s nu foloseasc simultan tehnologiile (Prasad i Akhilesh, 2002 ). n afar de ncrederea interpersonal, i ncrederea n tehnologie deine un rol important. Sistemul tehnic este obiectul ncrederii n sistem. Mediile utilizate, precum i poziia angajailor fa de aceste instrumente, pot influena indirect ncrederea.

27

BIBLIOGRAFIE Aschmoneit, P. i Lenz, M.-The role of trust in business-to-business electronic commerce Burdu, Eugen, Cprrescu, Gheorghi, Managementul schimbrii organizaionale, Bucureti, Ed. Economic, 2002; Cmpeanu-Sonea, Eugenia Evoluia culturii organizaionale Probleme de competen i structur Cameron, Esther and Green, Mike, Making Sense of Change Management, Ed. Kogan Page, 2004; Certo, S., Managementul Modern, Bucureti, Ed. Teora, 2002; Cornescu, Viorel, Mihilescu, Ioan, Stanciu, Sica, Managementul organizaiei, Ed. All Beck, 2003; Charles B. Dygert, Richard A. Jacobs Managementul culturii organizationale, Editura Polirom, Bucuresti, 2006; Constantin, Brtianu, Managementul schimbrii n educaie suport de curs; De Francis Fukuyama ,Abram N. Shulsky- The "virtual corporation" and army organization Doval, Elena, Managementul schimbrii organizaionale n context internaional, Ed. Infomaket, Brasov, 2005; Fred, Nickols Managementul schimbrii, 2004; Goian, Maria, Introducere in management, Ed. Sedona, 1995; Gordon, L., Leadership, a performing art in a complex society, Air University, 1982; Marinescu, Paul, Managementul instituiilor publice Editura Universitii din Bucureti, 2003; McLean, Gary N., Organization Development: Principles, Processes, Performance, Berrett-Koehler Publishers, 2006; Tanu, Adrian Dumitru, Fundamente ale schimbarii organizationale, www.biblioteca-digitala.ase.ro Tanu, A.D., Concepte manageriale la nceput de secol, Buzu, Ed. Alpha, 2001; Tina Hoefling, Working Virtually: Managing People for Successful Virtual Teams and Organizations Peter , Makin, Charles, Cox, Schimbarea n organizii Editura Polirom, Bucureti, 2006; Ministerul Educaiei i Cercetrii, Institutul de tiine ale Educaiei, erban Iosifescu (coordonator de volum) Management educaional pentru instituiile din nvmnt, Bucureti, 2001. Yogesh Malhotra- Knowledge management and virtual organizations

28