Cele cinci etape ale maturizrii funciei calitii n viziunile lui Philip Crosby

CRITERII DE APRECIERE 1. NELEGEREA I ATITUDINEA CONDUCERII ETAPA I: INCERTITUDINE Nu se recunoate rolul Q ca instrument de conducere ETAPA II. TREZIREA Se recunoate c manag.Q poate fi util, dar nu exist voina de a acorda timp i bani pt. a-l implementa Este numit un ef al serviciului de Q, situat undeva prin organizaie, accentul fiind pus n continuare pe inspecie. Q este nc parte a produciei sau a altui sector Se stab. echipe pt. a ataca problemele majore. Nu sunt solicitate/ stabilite soluii pe termen lung Raportat: 3% Real: 12% Se ncearc eforturi motivaionale de scurt durat ETAPA III. PROGRESUL n timp ce programul de mbuntire a calitii avanseaz, se nva mai mult despre funcia Q i importana acesteia. Organizarea dep.Q este bine identificat n raport cu manag. superior, rezultatele sunt raportate conducerii superioare. Conductorul compart. Q i are rolul su bine precizat la nivelul conducerii. Este dezvoltat un sistem de implementare/ urmrire a aciunilor corective. Problemele sunt examinate deschis i rezolvate ntr-un mod ordonat Raportat:8% Real : 12% Implementarea programului de asigurare a Q cu deplin nelegere i stabilire a fiecrui pas Prin angajarea conducerii i mbuntirea calitii identificm i ne rezolvm problemele ETAPA IV. NELEPCIUNEA nelege i recunoate imperativele i avantajele funciei Q. Nu exist cale de ntoarcere de la aceasta. Directorul compart.este unul dintre conductorii ntrep., starea efectiv a Q se raporteaz i se ntreprind aciuni corective. Sunt luate n considerare problem.consumat.i se ntreprind msuri speciale Problemele sunt identificate din timp pe msura dezvoltrii lor. Toate funciile ntrepr. sunt deschise sugestiilor i mbuntirilor. Raportat: 6,5% Real: 8% Continuarea programului de asigurare / management al Q i nceperea realizrii plenitudinii Prevenirea defectelor este o parte de rutin a activitii noastre ETAPAV. CERTITUDINEA Manag. Q este o parte esenial a sistemului managerial al organizaiei. Conductorul Q face parte din echipa managerial. Preocuparea sa principal este prevenirea. Q este asociat imaginii organizaiei.

Prezentare teoretic

MODALITI DE ORGANIZARE A CALITII N CADRUL FIRMEI

2. STAREA DE ORGANIZARE A CALITII

Caliatea se ascunde n departamentele productive sau tehnice. Exist un control al Q, dar accentul este pus pe inspecie. Nimic mai mult

3. TRATAREA PROBLEMELOR

Lupta cu problemele se d n momentul apariiei lor, nici o soluie, definiie neadecvat, mult agitaie si acuzaii Raportat: necunoscut Real: 20% Nu exist nelegere i nu sunt implementate asemenea activiti Nu tim de ce avem probleme cu calitatea

Numai excepional sunt acceptate probleme importante privind calitatea.

4. COSTUL CALITII CA PROCENT DIN VNZRI 5 ACIUNI DE MBUNTIRE A CALITII

Raportat:2,5% Real: 2,5% mbuntirea calitii este o activitate normal i continu

6. REZUMAT AL ATITUDINII NTREPR. N DOMENIUL Q

Este absolut necesar s avem probleme cu calitatea?

tim de ce nu avem probleme privind calitatea.

Modaliti de organizare a calitii n cadrul organizaiilor

Inspecia calitii Apariie: Promotori Accentul este pus pe: identificarea produselor necorespunztoare i separarea lor de cele conforme cu specificaiile din documentaia tehnic nceputul secolului XX Controlul statistic al calitii ntre deceniile trei i cinci ale secolului XX W. Shewart controlul fluxului tehnologic (controlul statistic) Sistemul de asigurare a calitii deceniul ase al secolului XX J. M. Juran , A. Feigenbaum, Ph. Crosby, Deming prevenirea defectelor prin contribuia tuturor compartimentelor cu atribuiuni n domeniul calitii, respectiv a ntregului lan de la proiectare pn la pia, la client prevenirea defectelor i oferirea ncrederii att proprii conducerii a ntreprinderii, ct i clienilor Ofer ncredere c produsele sunt conforme cu specificaiile generalizat la toi angajaii organizaiei calitatea este problema tuturor i a fiecruia Sistemul de management al calitii sfritul secolului XX ISO 9000: 2006 mbuntirea performanelor ntreprinderii, iar politica calitii este orientat ctre mbunirea continu (metoda KAIZEN) abordarea procesual a activitilor i inerea sub control a unei organizaii n domeniul calitii Face trecerea de la Sistemul de Asigurare al calitii la Managementul calitii totale total, att a personalului precum i a colaboratorilor din aval i amonte de organizaia care au implementat sistemul Managementul calitii totale anii 70 80 Feigenbaum, Crosby, Deming, Juran, Ishikawa Calitate total. Calitatea total este obiectivul, iar managementul este mijlocul de atingere a acestui scop

Concepte cheie

creterea randamentului i diviziunea muncii

nivel de calitate acceptabil

excelen, depirea ateptrilor clienilor, zero defecte depirea ateptrilor clienilor

Scop

rol pasiv, de depistare a greelilor

reglare a procesului de obinere

Grad de implicare al personalului

redus

redus

toi angajai i n primul rnd al managerului de vrf, precum i al ntreprinderilor colaboratoare (furnizori, distribuitori, vnztori)

calitii.