Mihaela Ptraca: TEZA DE DOCTORAT: Managementul carierei internaionale Partea a II-a

72

CAPITOLUL 5: MANAGEMENTUL PERFORMANEI I AL RECOMPENSELOR N TIMPUL PERIOADEI DE LUCRU N STRINTATE

Acest subcapitol se adreseaz beneficiarilor de for de munc internaional, respectiv firmelor care utilizeaz lucrtori migrani. n funcie de nevoi i resurse, unele dintre aceste firme vor recurge la serviciile unor organizaii specializate pentru obinerea de consultan i training cu privire la diferitele aspecte ale managementului performanei i recompenselor lucrtorilor migrani. Recomandrile formulate n prezenta lucrare au un caracter general i se bazeaz pe tendinele contemporane n domeniul managementului performanei i al recompenselor, pe experiena companiilor multinaionale n materie de managementul expatriailor, precum i pe studiile de management intercultural. 5.1. Managementul performanei n context intercultural Managementul performanei este un concept larg, care are n vedere toate metodele i tehnicile adoptate n scopul creterii eficienei i eficacitii individuale i organizaionale (Manolescu, 2001, p. 388). n acest context, considerm oportun abordarea urmtoarelor elemente principale ale managementului performanei: 1) determinarea obiectivelor i a competenelor necesare; 2) perfecionarea i motivarea resurselor umane; 3) evaluarea performanei. 5.1.1. Obiective i competene Una dintre provocrile actuale n domeniu se refer la definirea obiectivelor individuale i de grup din mai multe puncte de vedere, i anume: rezultatele financiare sau operaionale (volumul produciei, volumul i/sau valoarea vnzrilor etc.); satisfacia clienilor31 i, n general, calitatea relaiilor cu colaboratorii interni i externi; ameliorarea calitii proceselor interne, a metodelor i mijloacelor de munc; nvarea, respectiv autoperfecionarea, precum i stimuarea dezvoltrii profesionale a colaboratorilor (n special n cazul personalului de conducere).

Toate aceste aspecte trebuie luate n considerare n managementul performanei, ele fiind premise eseniale pentru mbuntirea continu i crearea de valoare adugat (Burke, 1997). Aceast concluzie decurge din faptul c, n prezent, avantajul competitiv este condiionat de o complexitate de factori, printre care se numr i capitalul intangibil al organizaiei (reputaia, inovativitatea etc.). Fapt cunoscut, persoanele provenind din culturi diferite au ateptri diferite referitoare la modul de stabilire a obiectivelor. Spre exemplu, indivizii formai n culturi cu distan mic fa de
31

n categoria clienilor pot intra, dup caz, pacieni (pentru personalul medical), elevi i studeni (pentru personalul didactic), furnizori (pentru specialitii n aprovizionri) i aa mai departe

Mihaela Ptraca: TEZA DE DOCTORAT: Managementul carierei internaionale Partea a II-a

73

putere (rile anglo-saxone, spre exemplu) prefer s fie implicai personal n stabilirea obiectivelor. Pe de alt parte, colaboratorii provenind din ri cu distan mare fa de putere se ateapt ca obiectivele s fie atribuite de conducere, fie la nivel individual (n cazul culturilor individualiste), fie la nivel de grup (n cazul culturilor colectiviste) 32 , aceste preferine trebuind a fi acomodate n mod corespunztor, n condiiile muncii n context intercultural. Pe lng luarea n considerare a tuturor aspectelor menionate, managementul performanei presupune i definirea competenelor sau calitilor personale care fac posibil ndeplinirea obiectivelor stabilite. Spre exemplu, dac realizarea obiectivelor i sarcinilor de serviciu implic o comunicare intercultural eficace, competenele necesare angajatului vor include: capacitatea de a comunica propriile idei, opinii i ateptri astfel nct s se fac neles corect, dovedind, n acelai timp, sensibilitate cultural; curajul de a participa (de a se implica) n cultura i limba locale (ale rii gazd); capacitatea de a comunica cu populaia local n aa fel nct toate persoanele implicate att strinii, ct i autohtonii - s neleag, n mod corespunztor, semnificaia mesajului (semnificaia mesajului s fie aceeai pentru toi); cunoaterea suficient a limbii locale pentru a demonstra interes fa de oamenii cu care interacioneaz n ara gazd; empatia fa de populaia autohton, nu doar simpla nelegere intelectual a modului n care aceasta vede lumea (Kealey i colab., 2003, p. 31).

Competenele funcionale i cele generale sunt specifice ramurii de activitate, organizaiei, domeniului funcional, nivelului ierarhic i caracteristicilor postului respectiv. Fiecrei competene i se poate asocia un set de indicatori comportamentali specifici. Spre exemplu, Kealey i colaboratorii (2003) propun urmtorii indicatori comportamentali corespunztori competenei (comunic cu populaia local n aa fel, nct toate persoanele implicate - att strinii, ct i autohtonii - s neleag n mod corespunztor semnificaia mesajului): evit ideile preconcepute i stereotipiile n ceea ce privete modul n care populaia local ar nelege ceea ce se spune; poate identifica att valorile comune ct i cele diferite pe care le au lucrtorii strini i colegii lor autohtoni; demostreaz aptitudini de ascultare eficace, fiind capabili s reformuleze ceea ce au spus ceilali att n mod individual, ct i n edine; utilizeaz strategii de soluionare a nenelegerilor interculturale, cum sunt: verific n ce msur colegii de alt naionalitate au neles o anumit idee, verific dac el nsui a neles ce au spus ceilali sau reformuleaz ideile, pentru a mri claritatea comunicrii.

Transpunerea competenelor n termeni comportamentali faciliteaz comunicarea ateptrilor pe care le are conducerea din partea colaboratorilor, dar i alte activiti specifice managementului performanei. n aceast categorie intr conceperea, implementarea i evaluarea activitilor de perfecionare profesional, precum i aprecierea performanei resurselor umane, subiecte care vor fi abordate n continuare.

32

Vezi tabelul de la sfritul Prii a II-a a tezei, dedicat Tehnicilor motivaionale eficace n culturile colectiviste i individualiste, cu distan mare i respectiv, mic fa de putere (Tabelul nr. 14).

Mihaela Ptraca: TEZA DE DOCTORAT: Managementul carierei internaionale Partea a II-a

74

5.1.2. Perfecionarea i motivarea resurselor umane Pe baza diferenei dintre competenele actuale ale angajatului i cele necesare pentru ndeplinirea obiectivelor curente i de perspectiv, se definesc i se planific msurile necesare. O categorie important de astfel de msuri se refer la activitile de pregtire i perfecionare profesional. n acest domeniu, s-au conturat, n ultimii ani, o serie de provocri specifice pentru specialitii n resurse umane. Una dintre acestea are n vedere corelarea tuturor activitilor de formare i perfecionare cu strategia de afaceri, obiectivele i nevoile curente i viitoare de dezvoltare ale organizaiei. Pentru transformarea pregtirii profesionale ntr-o activitate strategic, specialitii n domeniu recomand dou direcii de aciune: prima se refer la stimularea i facilitarea nvrii individualizate, autodirijate, n timp ce cea de-a doua vizeaz sincronizarea nvrii individuale i organizaionale (Gilligan, 2003). Corolarul acestei cerine const n evaluarea i optimizarea impactului activitilor de pregtire-perfecionare asupra comportamentelor i rezultatelor individuale i de grup. Experii 33 consider c o evaluare complet vizeaz patru aspecte complementare, i anume: reacia imediat, respectiv gradul de satisfacie a cursanilor la sfritul programului; nvarea, respectiv nsuirea informaiei i a deprinderilor comportamentale pe timpul derulrii cursului; schimbarea comportamentului, adic msura n care cursanii aplic noile cunotine n practic; rezultatele, respectiv gradul de ameliorare a performanei la locul de munc.

Gradul de satisfacie a participanilor se poate determina folosind un sondaj de opinie cu privire la diferite aspecte specifice programului. Formularea precis a obiectivelor, pe baz de competene i indicatori comportamentali, faciliteaz evaluarea activitilor de perfecionare din punctul de vedere al nvrii i al schimbrii comportamentului. Impactul trainingului asupra rezultatelor organizaionale este indicatorul cel mai dificil de determinat, fiind moderat de o serie de factori organizaionali i de mediu care influeneaz simultan, n sens pozitiv sau negativ, performana la locul de munc (Kealey i colab., 2003, p. 32) Pentru a maximiza eficacitatea i eficiena eforturilor de pregtire i dezvoltare profesional este necesar utilizarea unei combinaii optime de cursuri clasice, nvare la distan (elearning) i nvare n aciune, fiecare dintre aceste modaliti prezentnd avantaje i limite specifice. Desigur, nvarea n aciune este deosebit de popular n prezent deoarece procesul de perfecionare profesional este strns legat de procesul de munc propriu-zis, nvarea fcndu-se simultan cu rezolvarea problemelor concrete ale organizaiei (Burke, 1997; Gilligan, 2003). Atunci cnd se recurge la cursuri clasice sau on line, o provocare important const n adaptarea metodologiei de predare n funcie de obiectivele urmrite, subiectele abordate, precum i particularitile participanilor, inclusiv din punct de vedere al stilului de nvare preferat. n contextul tezei de doctorat este important s remarcm condiionarea cultural a stilului de nvare. Conform specialitilor n materie, cultura influeneaz stilul de nvare al adultului, dup cum persoanele cu stiluri de nvare diferite, prefer medii de nvare diferite. Drept urmare, utilizarea acelorai medii i activiti de perfecionare care promoveaz o nvare eficace n anumite

33

Kealey, D.J., Protheroe, D.R., MacDonald, D, Vulpe, T. Instituting a Competency-Based Training Design and Evaluation System, Performance Improvement, Vol. 42, no.5, May/June 2003, p. 28-33

Mihaela Ptraca: TEZA DE DOCTORAT: Managementul carierei internaionale Partea a II-a

75

culturi, nu garanteaz rezultate similare atunci cnd participanii provin din culturi cu alte stiluri de nvare predominante (Hayes i Allinson, 1995, p. 378). n acest context, n conceperea i implementarea programelor de training pentru lucrtorii migrani ar trebui luate n considerare caracteristicile activitilor similare n rile de origine ale participanilor. Atunci cnd diferenele culturale nu sunt acomodate recomandm informarea, din timp, a cursanilor cu privire la particularitile activitilor de formare-perfecionare (i raiunea acestora), pentru a putea maximiza efectul motivaional i eficacitatea programelor respective. Diferenele se pot referi la aspecte variate, aa cum reiese i din Tabelul nr. 11, n care sunt compate trei culturi diferite, n funcie de cteva dimensiuni eseniale ale trainingului.
Tabelul nr. 11

Statele Unite Grupul de participani

Japonia

rile arabe Grupuri numeroase; atenie deosebit acordat nivelului ierarhic 9:00/10:00 15:00 max. Fr pauz de mas

Dimensiune medie; pot Grupuri mici; asigurarea fi incluse persoane cu armoniei funcionale nivel ierarhic diferit 8:00 17:00, cu pauze 9:00 18:00, cu pauze; poate contiunua pn la orele 20:00 sau informal, dup program Pregtire n grup Introducere cu accent pe companie/ apartenen, n ordinea cresctoare a senioritii Accent pe aciune/ discuii; mprtire experiene, discuii de grup, interpretare (i schimbare) de roluri

Perioada de desfurare

Pregtire

Lecturi individuale; teme scrise Introducere personal, n ordinea poziiei n sal sau n ordine aleatorie Accent pe cum s i aplicaii practice; specializare; lecturi ample

Nu este necesar sau important Introducere pe baza de statut, respectnd senioritatea (n ordine descresctoare) Memorarea aptitudinilor generale; demonstraie fcut de lider; lecturi minime Vizual; antrenament condus de conductorul echipei Nu ntrebri directe, individuale; participanii au nevoie de pregtire

Introducere

Proces

Scris; explicativ Vizual, cu discuii de Documentaie (toate explicaiile grup i activiti practice necesare sunt incluse) Testare cunotine ntrebri adresate individului; ntrebri spontane, deschise ntrebri de grup; discuii n cadrul grupului

Traducere i adaptare dup Mockler i Dologite, op. cit. 1997, p. 248 Un aspect deosebit de important legat de activitile de pregtire i dezvoltare const n diversificarea coninutului acestora i mrirea ponderii anumitor teme precum: managementul conflictelor, al timpului i al stresului; delegarea autoritii; cooperarea i negocierea n context intercultural; diversitatea cultural la locul de munc; etc. Programele de trening/team-building

Mihaela Ptraca: TEZA DE DOCTORAT: Managementul carierei internaionale Partea a II-a

76

sunt utilizate nu numai pentru dezvoltarea de noi deprinderi i competene, ci i pentru crearea de ateptri realiste, combaterea atitudinilor i comportamentelor inadecvate la locul de munc sau ameliorarea capacitii de colaborare n echipe interfuncionale i interculturale. n plus, actualmente, activitile de pregtire-perfecionare prezint o valen motivaional n cretere. Aceasta deoarece, n condiiile n care ntreprinderile i instituiile nu mai pot oferi garania unei cariere pe via, ele trebuie s ofere colaboratorilor posibilitatea dobndirii i dezvoltrii acelor cunotine, aptitudini i deprinderi eseniale pentru a deine sau a obine un loc de munc corespunztor propriilor aspiraii profesionale (Thite, 2001, p. 314). De remarcat faptul c modalitile de motivare a factorului uman sunt complexe i difer de la o cultur la alta, referindu-se nu numai la oportunitile de perfecionare i dezvoltare profesional, ci i la alte aspecte, cum sunt: modul de proiectare a posturilor i de stabilire a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor, sistemul de evaluare a performanei, managementul recompenselor etc. 34 n prezent, specialitii n resurse umane sunt chemai s poteneze n special aspectele legate de motivaia intrinsec. n acest scop este necesar corelarea intereselor i competenelor individului, pe de o parte, i a cerinelor postului i misiunii organizaiei, pe de alt parte (Burke, 1997). Organizaiile trebuie s abordeze problematica motivaiei ntr-o manier flexibil, innd cont de faptul c diferite categorii de angajai au nevoi i preferine specifice. Spre exemplu, pe lng perfecionarea profesional i mrirea expertizei n anumite domenii, angajaii temporari pot urmri flexibilitatea programului de lucru i/sau oportunitatea de a obine un contract de munc pe o perioad nedeterminat. Pe de alt parte, angajaii nucleu ateapt ca organizaia s aib o viziune clar, structuri relativ stabile, precum i politici i practici de resurse umane care faciliteaz atingerea scopurilor profesionale i personale ale membrilor si. Aceasta presupune susinerea nvrii continue, prin oferirea de programe de mentoring, cursuri de perfecionare, program de lucru flexibil i aa mai departe. n funcie de propria condiionare cultural, att angajaii temporari, ct i cei cu contract de munc pe perioad nedeterminat au anumite preferine n ceea ce privete stilul de conducere i de control, evaluarea performanei i recompensarea muncii. Spre exemplu, n timp ce americanii prefer un stil de conducere prietenesc, arabii apreciaz atitudinea printeasc i atenia personal din partea liderilor (Mockler i Dologite, 1997, p. 250). Desigur, superiorii ierarhici i funcionali trebuie s cunoasc i s respecte ateptrile colaboratorilor n aceste privine. n context intercultural, o alt provocare major a personalului de conducere const n valorificarea i integrarea unor stiluri de munc, de cooperare i de soluionare a problemelor organizaionale extrem de diverse. Aceasta implic training intercultural pentru manageri, ca i evaluarea performanei acestora n funcie de capacitatea de a crea echipe multiculturale i de a motiva colaboratori provenind din culturi diferite (Fine, 1995, p.181). 5.1.3. Evaluarea performanei Un element central n motivarea personalului i managementul performanei l constituie sistemul de evaluare a performanei. Caracteristicile acestui sistem, frecvena i calitatea feedback -ului, precum i modul de utilizare a rezultatelor aprecierii performanelor sunt aspecte cheie ale stimulrii i dezvoltrii angajailor i, implicit, a performanei organizaionale. Evaluarea va avea impactul scontat numai n msura n care este considerat oportun i corect de ctre toi cei
34

Vezi tabelul nr. 14, de la sfritul Prii a II-a: Tehnici motivaionale eficace n culturile colectiviste i individualiste, cu distan mare i respectiv, mic fa de putere

Mihaela Ptraca: TEZA DE DOCTORAT: Managementul carierei internaionale Partea a II-a

77

implicai (att evaluatorii ct i persoanele evaluate). Aceasta presupune respectarea prevederilor legale n materie, luarea n considerare a aspectelor culturale relevante, alegerea, cu maxim atenie, a evaluatorilor i instruirea temeinic a acestora. Importana contextului cultural n conceperea i implementarea sistemelor de apreciere a performanei este recunoscut de numeroi specialiti (Fine, 1995, p. 180-183; Pitariu, 2003, p. 114). Spre exemplu, o evaluare formal anual sau bianual, conform modelului american, poate fi contraproductiv n managementul muncitorilor indonezieni, deoarece ei sunt obinuii ca problemele de comportament i erorile la locul de munc s fie abordate i corectate imediat. Amintirea incidentelor respective ntr-o sesiune de evaluare care se desfoar peste cteva luni este considerat inadecvat n Indonezia (Whitfield, 2003). Acesta nu este un caz unic. Sistemul de evaluare occidental nu corespunde nici realitilor culturale din alte state (n special n anumite regiuni ale lumii). Diferenele se pot referi la mai multe aspecte, aa cum rezult din Tabelul nr. 12, n care este prezentat o comparaie ntre Statele Unite ale Americii, Japonia i rile arabe. Dat fiind faptul c diferenele culturale ntre ri sunt numeroase i adesea substaniale, recomandm o pregtire special pentru lucrtorii migrani, n scopul familiarizrii acestora cu diferitele aspecte ale sistemului de evaluare utilizat de organizaia n cadrul creia lucreaz n strintate. Principalele informaii n acest sens pot fi oferite fie n cadrul programului de training intercultural, fie n cel de integrare la nivel de organizaie i compartiment funcional. Pentru maximizarea rezultatelor, este necesar ca expatriaii s cunoasc din timp att obiectivele, sarcinile i responsabilitile care le revin, ct i criteriile de evaluare a performanei, metodologia folosit i persoanele implicate n acest proces. n plus, atunci cnd diferenele culturale sunt foarte mari, conducerea firmei trebuie s se asigure c fiecare colaborator nelege, complet i corect, raiunea i finalitatea sistemului de evaluare. O provocare corelat const n instruirea temeinic a evaluatorilor i chiar implicarea lor n construcia instrumentarului de evaluare, mrind astfel probabilitatea de cunoatere a tuturor elementelor care trebuie luate n considerare. Activitile de pregtire a evaluatorilor pot avea diverse obiective, dintre care mai importante sunt nelegerea cadrului cultural de interpretare a comportamentului persoanelor evaluate, comunicarea eficace a feedback-ului, evitarea diferitelor tipuri de erori de evaluare etc. (Fine, 1995, p.182; Manolescu, 2001, p. 400). Pentru evitarea erorilor de evaluare n context intercultural, unii specialiti recomand apreciarea rezultatelor propriu-zise, nu a modului de obinere a acestora, argumentnd c diferite stiluri de munc pot genera acelai rezultat (Fine, 1995, p. 183). Opinm c aceast recomandare trebuie interpretat cu pruden i aplicat n mod selectiv din dou motive, i anume: sunt ignorate influenele pozitive sau negative exercitate de factorii externi, aflai n afara controlului persoanei evaluate; nu ine cont de faptul c anumite comportamente i stiluri de munc, dei favorizeaz obinerea rezultatelor individuale scontate (cel puin, pe termen scurt), pot avea consecine negative la nivel de echip i/sau organizaie (fie simultan, fie pe termen lung).

Pe baza acestui raionament, nu este surprinztor faptul c ali autori sugereaz efectuarea unei distincii ntre performana pe o anumit sarcin de munc i performana contextual (respectiv, maniera i msura n care persoana contribuie la realizarea obiectivelor mediului organizaional, social i psihologic). Dac la baza realizrii sarcinilor de munc stau o serie de factori cognitivi, performanele contextuale pun accent pe variabilele de personalitate. De aici

Mihaela Ptraca: TEZA DE DOCTORAT: Managementul carierei internaionale Partea a II-a

35

78

decurge importana n cretere acordat inteligenei emoionale , concept care include mai muli factori relevani pentru performana contextual, cum ar fi: contiina de sine, contiina social, deprinderile sociale etc. (Pitariu, 2003, p. 117-118).
Tabelul nr. 12

Statele Unite Evaluare pe baza obiectivelor curente; identificarea punctelor forte i slabe ale individului Procedur formal, la fiecare 6 sau 12 luni, n biroul managerului

Japonia Descoper motivele pentru care performana individual nu este n armonie cu grupul Informal, ad-hoc, cu angajatul; raportare frecvent administraiei; n birou, cantin, bar Angajatul rspunde ntrebrilor managerului; managerul ofer sfaturi ca un printe, mentor, persoan cu experien din grup/ familie; feedback continuu. Succes msurat pe baza contribuiei la armonia i rezultatele grupului Afecteaz n principal suma primei semi-anuale; un post mai puin important; rotaia posturilor

rile arabe Repune angajatul pe drumul cel bun; pedepsete pentru performana necorespunztoare Informal, ad-hoc; nregistrare n biroul efului n sens unic; managerul ghideaz subordonatul ; managerul este persoan cu autoritate i mentor; feedback la ntmplare; angajatul este tratat precum copilul n familie Succes msurat be baza principalei contribuii personale Prim n sum egal cu o jumtate de zi de salariu, promovare; reducerea salariului

Obiectiv

Structur

n dublu sens, ambele pri i prezint deschis punctul de vedere; Interaciune managerul are rolul de lider/consilier; angajatul este independent i automotivat Evaluare Succes msurat pe baza gradului de ndeplinire a obiectivelor stabilite Promovare, cretere salarial, comision; nghearea salariului, pierderea titlului, pierderea puterii

Rezultat

Traducere i adaptare dup Mockler i Dologite, op. cit. 1997, p. 245 Problematica performanei contextuale prezint o valen aparte n mediul intercultural, implicnd luarea n considerare nu numai a gradului de ndeplinire a obiectivelor i sarcinilor propriu-zise, ci i a unor aspecte suplimentare. n aceast categorie intr capacitatea de a colabora cu persoane de alt naionalitate i calitatea relaiilor de colaborare respective (Marmer Solomon, 1994). n plus, expatriaii societilor transnaionale i ai altor organizaii cu activitate internaional pot fi apreciai i n funcie de demersurile fcute pentru ameliorarea comunicrii ntre unitatea operaional din ara gazd i sediul central, chiar dac acest aspect nu face parte dintre criteriile comune de evaluare pentru poziia respectiv (Dessler, 2002). Importana diferitelor dimensiuni ale performanei i, implicit, a diferitelor criterii de evaluare, depinde de natura muncii, obiectivele avute n vedere i contextul naional sau cultural.
35

Vezi Glosar

Mihaela Ptraca: TEZA DE DOCTORAT: Managementul carierei internaionale Partea a II-a

79

Motivul const n faptul c succesul profesional este influenat de factori diferii sau de aceiai factori, dar ntr-o msur diferit. Spre exemplu, rezultatele obinute de un manager detaat ntr-o ar cu conflictele de munc frecvente vor depinde, ntr-o msur semnificativ, de capacitatea acestuia de a menine relaii de munc armonioase cu colaboratorii locali. Drept urmare, acest competen trebuie s aib o pondere mai mare n aprecierea performanei expatriatului respectiv n comparaie cu colegii si care dein poziii similare, dar n regiuni geografice fr conflicte de munc (Dessler, 2002). Remarcm faptul c stabilirea persoanelor care trebuie s aib calitatea de evaluatori constituie o alt provocare de actualitate a specialitilor n managementul resurselor umane. n unele situaii, superiorul ierarhic poate s nu fie persoana cea mai avizat s aprecieze realist performanele, fiind necesar implicarea n calitate de evaluatori a colegilor, subordonailor, a unor specialiti externi sau chiar a persoanei evaluate (Manolescu, 2001, p. 443-447). n acest context, n ultimul timp a ctigat tot mai mult teren evaluarea de tip feedback 360 (Pitariu, 2003, p. 120). Aceasta implic opinia angajatului evaluat, a efului direct al acestuia, a colegilor i a colaboratorilor externi (clieni, furnizori etc.) sau a unei pri a acestora, dup caz. Colectarea de informaii din surse diferite este deosebit de oportun, mai ales n condiiile definirii multidimensionale a obiectivelor, precum i n context multicultural (Marmer Solomon, 1994). Procednd n aceast manier, se mrete probabilitatea unei aprecieri complete i corecte, deoarece performana este privit din mai multe puncte de vedere, iar divergenele de opinii ale evaluatorilor pot fi identificate i clarificate. 5.2. Managementul recompenselor lucrtorilor migrani 5.2.1. Tendine contemporane n managementul recompenselor consideraii generale Pentru maximizarea efectului motivaional, rezultatele evalurii performanelor trebuie s fie punctul de plecare att n determinarea nevoilor de perfecionare i dezvoltare profesional, ct i n distribuirea recompenselor (salarii, stimulente i avantaje pentru angajai). n ceea ce privete managementul recompenselor, n prezent s-a conturat tendina de reducere a disparitilor dintre modul de rspltire a muncii n Europa i n Statele Unite i de americanizare a sistemului de recompense. n firme dintre cele mai diferite ca dimensiune i caracteristici se remarc mrirea ponderii prii variabile (prime, comisioane, participarea la profit etc.) n totalul recompenselor, astfel nc acestea s fie ct mai bine corelate cu performana individual i organizaional. Drept urmare, a crescut gradul de individualizare a recompenselor, plata fcndu-se mai degrab pentru persoan, dect pentru poziie (Management Centre Europe, Oct. 1999; N.J., 2003). Aceast tendin este corelat cu nevoia de difereniere a recompenselor n funcie de performana relativ i contribuia absolut a fiecrui colaborator la realizarea obiectivelor compartimentului i ale firmei n ansamblu 36 . Specialitii apreciaz c diferenierea promoveaz performana individual i organizaional (Michaels i colab., 2001, p. 130). Astfel, se explic faptul c filozofia tradiional asupra echitii interne - plat similar pentru toi cei ce efectueaz acelai tip de munc - este nlocuit, treptat, cu principiul recompensrii colaboratorilor n funcie de valoarea relativ creat de fiecare dintre ei. Aceasta nu trebuie s conduc, neaprat, la competiie ntre angajai sau la promovarea vedetismului n interiorul organizaiei. Gradul de difereniere i raportul dintre stimulentele
36

Cu alte cuvinte, conform acestui principiu, diferenierea rezultatelor se va face innd cont de rezultatele obinute de angajat n comparaie cu colegii care dein poziii similare (performana relativ), precum i de natura muncii, nivelul ierarhic, gradul de responsabilitate etc. (contribuia absolut).

Mihaela Ptraca: TEZA DE DOCTORAT: Managementul carierei internaionale Partea a II-a

80

individuale i cele colective va determina n ce msur cultura organizaional promoveaz munca n echip sau contribuia individual. Spre exemplu, dac se dorete ncurajarea colaborrii i muncii n echip, trebuie difereniate salariile n funcie de talentul i contribuia persoanei, n timp ce stimulentele se vor stabili pe baza performanei organizaionale sau departamentale (Michaels i colab., 2001, p.132). De altfel, una dintre provocrile contemporane n domeniu vizeaz adaptarea sistemului de recompense la cultura, misiunea i prioritile organizaionale, astfel nct s susin ndeplinirea obiectivelor de ansamblu, pe termen scurt i lung. O cerin corelat cu aceasta se refer la gsirea modalitilor prin care s se stimuleze simultan att performana curent ct i dezvoltarea competenelor necesare n prezent i viitor. n acest sens este util includerea printre avantajele acordate colaboratorilor a posibilitii de a urma cursuri de pregtire/ perfecionare profesional, organizate sau finanate de firm. Ca regul general, avantajele pentru angajai trebuie s fie flexibile i diversificate, astfel nct s satisfac ntr-o msur ct mai mare nevoile i preferinele variate ale forei de munc, n limitele unui anumit buget i n conformitate cu legislaia aplicabil. Aceasta implic o comunicare adecvat cu reprezentanii salariailor i conducerea organizaiei pentru determinarea componentelor pachetului de avantaje i a regulilor de acordare a acestora. Ori de cte ori este introdus o schimbare, colaboratorii trebuie informai n mod adecvat (Deloitte, 2004), deoarece cunoaterea filosofiei i a componentelor sistemului de recompense de ctre toi membrii organizaiei este vital pentru obinerea rezultatului motivaional scontat 37 . Nu mai puin important este abordarea sistemui de recompense ntr-o viziune dinamic i holistic, asigurnd permanent competitivitatea acestuia (ceea ce presupune efectuarea de comparaii cu firmele similare). Aceasta deoarece recunoaterea i recompensele insuficiente sau posibilitatea de a obine un salariu i avantaje superioare n alt parte sunt printre cele mai importante motive pentru care angajaii i prsesc organizaia (Michaels i colab., 2001, p. 129). De remarcat faptul c asigurarea competitivitii externe ca, de altfel, i a consistenei sau consecvenei interne - este o provocare universal n domeniul recompensrii muncii, dar are implicaii practice diferite, n funcie de contextul sociocultural i legislativ. Aceast lucru este ilustrat de Tabelul nr. 13, n care este prezentat o succint comparaie ntre Statele Unite ale Americii i Japonia.
Tabelul nr. 13

Statele Unite ale Americii Consisten sau consecven intern (internal consistency) Competitivitate extern (external competitiveness) Axare pe munc: poziie, aptitudini i grad de responsabilitate; Mai puine trepte de salarizare; Diferene salariale mai mari Piaa determin salariul de baz; Concuren ntre firme pe baz de avantaje i stimulente acordate colaboratorilor

Japonia Axare pe persoan: vrsta, abilitatea i performana determin salariul de baz; Numeroase trepte de salarizare; Diferene salariale mici Monitorizare grafice de plat n funcie de vrst; Consecven cu competitorii n stabilirea recompenselor

Traducere i adaptare dup Milkovich i Newman, op. cit. 1999, p. 510

37

Un instrument util n acest sens poate fi bilanul social individualizat, recomandat de literatura francez (N.J., 2003).

Mihaela Ptraca: TEZA DE DOCTORAT: Managementul carierei internaionale Partea a II-a

81

Sistemul de administrare a salariilor, stimulentelor i avantajelor pentru angajai trebuie monitorizat cu regularitate. n acest sens, experii recomand o analiz periodic a unor aspecte ca timpul necesar pentru plata colaboratorilor, acurateea serviciului oferit, raportul dintre numrul de persoane care se ocup cu administrarea salariilor i numrul total de angajai, numrul de ore suplimentare de lucru n compartimentul salarizare etc. Pe baza constatrilor fcute, se vor lua msurile necesare pentru maximizarea acurateei i promptitudinii activitilor din acest domeniu, simultan cu minimizarea costurilor specifice de operare. Pentru aceasta, se poate recurge la flexibilizarea i automatizarea proceselor respective, delegarea administrrii recompenselor unei firme specializate sau unui centru comun de servicii, simplificarea sistemului de recompense, dac acesta este nejustificat de complex i aa mai departe (Deloitte, 2004). Principiile flexibilitii i diversitii, al recompensrii muncii n funcie de valoarea relativ creat de fiecare colaborator, raportat la prioritile organizaionale, precum i al minimizrii costurilor asociate salariilor i avantajelor (inclusiv din punct de vedere al administrrii acestora) prezint o valen aparte n context intercultural. De asemenea, n condiiile utilizrii de resurse umane de origine strin, specialitii n managementul recompenselor sunt confruntai cu o serie de provocri suplimentare. 5.2.2. Managemetul recompenselor lucrtorilor migrani - provocri specifice Problematica managementului recompenselor este deosebit de complex i poate diferi, substanial, n funcie de categoria de lucrtori migrani avut n vedere. Astfel, spre exemplu, recompensarea muncii migranilor economici 38 cu nivel redus de calificare este fundamental diferit (i mult mai puin costisitoare) dect cea a personalului tehnic i de conducere din cadrul societilor transnaionale i al altor organizaii cu activitate internaional. Chiar i la nivelul unei anumite categorii socioprofesionale se constat diferene considerabile n ceea ce privete abordarea managementului recompenselor, n funcie de obiectul de activitate i regiunea geografic n care se afl sediul central al firmei (PriceWaterhouseCoopers, 2002, p. 24). Mai mult dect att, n cadrul uneia i aceleiai organizaii, recompensarea muncii poate s varieze n funcie de ara de destinaie i particularitile postului. Aceste diferene nu sunt surprinztoare dac se ia n considerare faptul c principala provocare a utilizatorilor de for de munc internaional este aceea de a atrage resursele umane necesare (att din punct de vedere numeric, ct i structural), minimiznd, totodat, cheltuielile aferente salariilor, avantajelor i serviciilor pentru colaboratori. Rspunsul specialitilor la acest provocare comun const n abordarea flexibil a managementului recompenselor, innd seama de obiectivele i importana strategic a postului i de raportul dintre cererea i oferta de resurse umane pentru tipul de munc i regiunea de destinaie. n acest context, subliniem c variabilele relevante includ, dar nu se limiteaz la: gradul de specializare i unicitatea competenelor necesare titularului de post pentru ndeplinirea, cu succes, a sarcinilor i responsabilitilor ncredinate; msura n care munca n strintate ofer oportuniti de dezvoltare profesional individului respectiv sau, dimpotriv, reprezint un sacrificiu al acestuia n beneficiul organizaiei; diferena dintre condiiile de munc i de via n ara de destinaie i cele din ara de origine a lucrtorului migrant.

38

Noiunea migrani economici desemneaz persoane care provin, de regul, din ri mai puin dezvoltate din punct de vedere economic dect ara gazd. Drept urmare, nivelul de salarizare din ara de destinaie este relativ ridicat (pe baza standardelor rii de origine).

Mihaela Ptraca: TEZA DE DOCTORAT: Managementul carierei internaionale Partea a II-a

82

n esen, diferitele abordri practice ale recompensrii muncii lucrtorilor migrani, pot fi clasificate n urmtoarele dou sisteme de baz: a) salarizarea n funcie de standardele rii gazd (ara n care se desfoar munca), la care se pot aduga, n funcie de situaie, anumite alocaii i avantaje specifice pentru lucrtorii migrani; b) salarizarea n funcie de standardele rii de origine a lucrtorului migrant, opernd anumite ajustri pentru ca individul s beneficieze n strintate de un standard de via similar cu cel din ara sa (asigurnd aceeai putere de cumprare n ara de destinaie ca i n ara de origine). a) Salarizarea n funcie de standardele rii gazd prezint beneficiul echitii interne, att lucrtorii migrani, ct i colegii lor autohtoni care presteaz o munc similar avnd salarii aproximativ egale. n plus, acest sistem de remunerare este relativ simplu de administrat, deoarece nu necesit comparaii ale indicilor costului vieii n diferite ri. Desigur, recompensarea muncii conform standardelor rii gazd este foarte motivant pentru persoanele care provin din regiuni geografice cu un nivel de dezvoltare economic net inferior celui al rii gazd. Aceasta deoarece exist o corelaie direct i pozitiv ntre gradul de dezvoltare economic, pe de o parte, i condiiile de munc i de salariazare, pe de alt parte. n acest context, se impune urmtoarea observaie: adoptarea acestui sistem de salarizare reprezint unica alternativ legal de recompensare a forei de munc slab calificat, provenind din state cu un nivel de dezvoltare mult mai sczut dect al rii gazd. Explicaia rezid n faptul acest categorie de resurse umane este ndreptit s primeasc cel puin salariul minim pe economie, stabilit prin legislaia naional a statului gazd, indiferent care este nivelul de salarizare pentru o munc similar n ara lor de origine. n plus, unele state oblig firmele care utilizeaz muncitori migrani s ofere acestora din urm anumite avantaje i servicii, precum procurarea de asigurri pentru accidente la locul de munc i boli profesionale. Opinm c, n cazul utilizatorilor de migrani economici necalificai sau cu o calificare redus, diminuarea costurilor asociate factorului uman implic respectarea strict a legislaiei aplicabile cu privire la salariul minim orar, numrul maxim de ore suplimentare i plata acestora, msurile de protecia muncii i sigurana la locul de munc, precum i alte aspecte reglementate prin acte normative naionale i internaionale. Orice nclcare a drepturilor muncitorilor poate antrena cheltuieli suplimentare, reprezentate de amenzile i penalitile aplicate de organele de control abilitate. Pe lng respectarea prevederilor legale, exist i alte modaliti minimizare a costurilor asociate acestei categorii de resursele umane. Una dintre acestea const n reducerea tarifului orar pltit muncitorilor n perioadele de pregtire profesional, meninnd salariul minim pe economie ca limit inferioar de remunerare. O alt modalitate de control al costurilor se refer la eficientizarea procurrii de personal din strintate, prin ncheierea de acorduri prefereniale cu anumite agenii de recrutare i plasare de for de munc i ali intermediari instituionali n acest domeniu, alei pe baza unor criterii judicioase de profesionalism. Salarizarea migranilor economici n funcie de standardele rii gazd este o practic consacrat n domeniu. O tendin mai recent const n utilizarea aceleiai abordri pentru un numr n cretere de manageri i specialiti ai societilor transnaionale, n special n situaiile n care posturile din strintate nu au o importan strategic deosebit, nu necesit competene speciale i ofer posibiliti de dezvoltare a individului (PriceWaterhouseCoopers, 2002). Indiferent de caracteristicile postului i beneficiile pe termen lung ale unei experiene internaionale, atragerea unor candidai bine pregtii i motivai este foarte dificil ori de cte ori

Mihaela Ptraca: TEZA DE DOCTORAT: Managementul carierei internaionale Partea a II-a

83

regiunea de destinaie are un standard de via sczut i/sau un nivel ridicat de criminalitate i terorism. n asemenea cazuri, companiile multinaionale sunt nevoite s ofere o serie de alocaii i avantaje suplimentare, precum: prime pentru condiii dificile sau riscante (hardship or danger pay), vaccinri i asigurri de sntate, cazare subvenionat i colarizare pentru copiii expatriatului, servicii de consiliere cu privire la plata impozitelor i taxelor n perioada de lucru n strintate, un anumit numr de cltorii pltite de firm pentru vizite n ara de origine i aa mai departe (PriceWaterhouseCoopers, 2002; Swaak,1995). b) Recompensarea muncii expatriailor n funcie de standardele rii gazd este (nc) puin prevalent n universul companiilor multinaionale. n prezent, majoritatea acestor firme utilizeaz abordarea bilanului (balance-sheet approach), respectiv salarizarea n funcie de standardele rii de origine a lucrtorului migrant 39 , opernd anumite ajustri pentru a asigura aceeai putere de cumprare n ara de destinaie ca i n ara de origine a persoanei (Lomax, 2001, p. 200; PriceWaterhouseCoopers, 2002). Aceast abordare a managementului recompenselor prezint dezavantajul unui cost mai ridicat pentru organizaie dar, n acelai timp, ofer o serie de avantaje foarte atractive pentru expatriai, precum: meninerea standardului de via cu care sunt obinuite persoanele respective n ara lor, indiferent de gradul de dezvoltare economico-social a regiunii de destinaie; continuarea contribuiilor la fondul de pensii, la asigurrile sociale, la asigurrile de sntate i la alte tipuri de asigurri i/sau fonduri de investiii n ara de origine; impozitele pltite n timpul misiunii internaionale nu depesc suma impozitelor datorate bugetului statului n cazul n care colaboratorii ar fi continuat s triasc i s munceasc n ara lor.

Opinm c problematica impozitrii, a pensiei i cea a continurii contribuiilor la diferite tipuri de asigurri reprezint provocri majore pentru toate categoriile de lucrtori migrani. Din nefericire, muli dintre lucrtorii migrani nu primesc nici un sprijin organizaional n acest sens. n anumite situaii ns, agenii de ocupare a forei de munc ofer lucrtorilor migrani informaii cu privire la opiunile pe care le au i demersurile pe care trebuie s le ntreprind cu privire la impozite, pensii, asigurrile sociale i asigurrile de sntate. Din acest punct de vedere, expatriaii companiilor multinaionale reprezint o categorie privilegiat de lucrtori migrani, organizaiile respective oferind o asisten substanial propriilor colaboratori. Astfel, indiferent de standardul utilizat pentru determinarea cuantumului valoric al recompenselor expatriailor, majoritatea societilor transnaionale recunosc importana asigurrii beneficiilor pe termen lung ale persoanelor n cauz i ntreprind demersurile necesare pentru continuarea contribuiilor la fondul de pensii, la asigurrile sociale i de sntate. Referitor la impozitul pe venituri, experii 40 apreciaz c, n practica societilor transnaionale, s-au consacrat dou abordri, i anume:

39

Ca laternativ la acest sistem, anumite companii multinaionale prefer ca salariul de baz s fie stabilit ntotdeauna pe baza standardelor rii n care se afl sediul central al firmei, indiferent din ce ar provine expatriatul. Din punct de vedere al organizaiei, acest sistem prezint avantajul simplificrii activitilor de calcul i administrare a recompenselor expatriailor, ns genereaz un nivel ridicat al costurilor salariale i diferene semnificative ntre dou categorii de resurse umane: expatriaii, pe de o parte, i restul colaboratorilor, pe de alt parte. Drept urmare, acest sistem de recompensare este mai puin utilizat n practic (Lomax, 2001, p. 212-213) 40 Vezi: Jagatsingh, K. Expatriate Management: The Need for Cost-Effective Goal-Directed Policies, Mobility Services International, USA, June 2000, www.relojournal.com/june2000/expatmgmt1.htm

Mihaela Ptraca: TEZA DE DOCTORAT: Managementul carierei internaionale Partea a II-a

84

protecia fiscal (tax protection), n conformitate cu prevedrile creia expatriatul pltete minimul dintre suma corespunztoare impozitului pe venit n ara de origine i suma corespunztoare impozitului pe venit n ara n care i desfoar activitatea, diferena fiind suportat de firm; egalizarea impozitului (tax equalization), potrivit creia, n timpul misiunii sale internaionale, expatriatul pltete aceeai sum a impozitului pe venit ca i n condiiile n care relocarea internaional nu ar fi avut loc (impozitul fiind calculat pe baza regulilor fiscale aplicabile venitului su n ara de origine).

Aplicarea proteciei fiscale poate fi mult mai simpl din punct de vedere administrativ, implicnd o procedur de regularizare a impozitului ntre firm i angajat numai n cazul n care suma impozitului pltit de expatriat n ara gazd este mai mare dect suma impozitului pe care l-ar fi pltit aceeai persoan, dac ar fi obinut venitul respectiv n ara sa. n aceast situaie, firma restituie, colaboratorului, diferena rezultat. Dei mult mai dificil de din punct de vedere administrativ, principiul egalizrii impozitelor prezint o serie de avantaje importante pentru utilizatorii de for de munc internaional. n primul rnd, acest principiu presupune cheltuieli mai mici pentru organizaie n comparaie cu protecia fiscal a expatriailor. n plus, expatriaii au sentimentul c sunt tratai corect, neavnd nimic de pierdut din punct de vedere fiscal ca urmare a relocrii internaionale. Din aceste motive, majoritatea companiilor multinaionale prefer egalizarea impozitului ca modalitate de gestionare a cheltuielilor fiscale. Comparativ cu administrarea salariilor i avantajelor colaboratorilor interni, administrarea recompenselor expatriailor este mai complex, implicnd o serie de provocri specifice. Cu titlu de exemplu, s presupunem c expatriatul rmne pe statul de plat al firmei/unitii operaionale sau sediului central/regional din ara sa. Acest abordare faciliteaz continuarea contribuiilor la fondul de pensii i la diferitele tipuri de asigurri din ara respectiv, chiar dac persoana se afl n strintate. Pe de alt parte, firma din ara de origine a expatriatului va calcula impozitul pe salarii datorat de angajator i angajat, conform legislaiei naionale aplicabile. Pentru a nu vrsa suma respectiv la bugetul statului (sau pentru a o recupera de la bugetul statului), firma n cauz trebuie s fac dovada cu documentaia corespunztoare c persoana desfoar activitatea n strintate i pltete impozitul pe venit n ara respectiv. Aceste demersuri sunt necesare pentru evitarea dublei impuneri, dat fiind faptul c expatriaii sunt obligai s plteasc impozite i taxe n statul n care triesc i desfoar activitatea generatoare de venituri. Desigur, impozitul pe venituri n ara n care are loc munca propriu-zis va fi calculat pe baza legislaiei naionale a statului respectiv. Suma rezultat poate s fie mai mare sau mai mic dect impozitul pe care l-ar fi pltit expatriatul n cazul n care ar fi rmas n propria sa ar i ar fi obinut venituri identice. Principiul egalizrii impozitului presupune ca firma s regularizeze diferenele respective cu colaboratorul n cauz. n practic, pentru egalizarea impozitului se poate recurge la urmtoarea procedur: angajatorul pltete impozitele datorate n ara gazd de ctre expatriat (n numele i n beneficiul acestuia din urm); dac expatriatul i achit personal impozitului pe venit, firma i va rambursa suma pltit autoritilor rii gazd; n acelai timp, firma reine din salariul expatriatului suma corespunztoare impozitului pe venit, calculat conform regulilor aplicabile n ara din care provine colaboratorul n cauz.

Mihaela Ptraca: TEZA DE DOCTORAT: Managementul carierei internaionale Partea a II-a

85

n situaia n care lucrtorul migrant este inclus n statul de plat al utilizatorului de for de munc internaional, apar alte probleme specifice. Dintre acestea, menionm dificultile n ceea ce privete continuarea contribuiilor la fondul de pensii, de asigurri sociale i de sntate din ara sa. Deoarece persoana nu figureaz pe tatul de plat al unei firme din ara sa de origine, n perioada de lucru n strintate aceste contribuii vor fi calculate i vrsate numai n msura n care se fac demersuri speciale n acest sens, n conformitate cu legislaia aplicabil. Drept urmare, optima administrare a recompenselor diferitelor categorii de lucrtori migrani necesit o pregtire deosebit, care include, dar nu se limiteaz la, cunoaterea legislaiei muncii, att n statul de origine ct i n cel de destinaie. Aceasta este condiia sine qua non pentru minimizarea costurilor (inclusiv prin evitarea eventualelor penaliti din partea organelor de control), n beneficiul tuturor prilor implicate. Din aceste motive, societile transnaionale recurg adesea la serviciile unor firme de consultan pentru obinerea sprijinului necesar n acest domeniu. O practic similar este indicat i n cazul altor categorii de organizaii care utilizeaz for de munc de origine strin sau plaseaz personal n strintate.