Curs 1 Con inutul, obiectivele i responsabilit ile managementului 1.Problematica managementului.

Func ia generic a managementului const n asigurarea eficien ei ac iunii umane colective, desfurat n contextul unor sisteme organizate explicit n vederea realizrii unor obiective specifice. Managementul trebuie s creeze necontenit contexte i mprejurri care s faciliteze exploatarea competen elor, poten ialit ilor i resurselor sistemului n vederea asigurrii unei evolu ii eficiente pe termen lung a acestuia. A explica i transmite ateptrile referitoare la rezultatele necesare, a culege informa ii privind rezultatele efective, a semnaliza subordona ilor cunoaterea rezultatelor cu ajutorul unei combina ii specifice de recompense/sanc iuni - reprezint, n linii mari, structura activit ii manageriale. Managementul poate fi caracterizat i ca "atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni".
Management Membrii organiza iei Sarcini de munc Resurse: -tehnice, -materiale, -financiare, etc. Rezultate

Fig. 1 Cum func ioneaz managementul Modelul prezint natura managementului: aceasta const n a-i determina pe membrii organiza iei s se implice n realizarea unor sarcini de munc, prin utilizarea anumitor resurse organiza ionale, pentru a ob ine anumite rezultate. Nivelul i calitatea rezultatelor pot fi influen ate prin modificarea volumului i a modului de combinare a resurselor organiza iei sau prin re-definirea i re-organizarea sarcinilor de munc sau prin ac iunea asupra membrilor organiza iei, mai exact asupra motiva iilor i preferin elor acestora, asupra atitudinilor i valorilor mprtite, asupra felului n care ei interac ioneaz. Ultima ac iune atrage inevitabil schimbri n sarcinile de munc, n resursele folosite i, mplicit, n rezultatele organiza iei. Peter Drucker sus ine c managementul este organizarea sistematic a resurselor n vederea creterii eficien ei organiza iei. Atributul cheie al managementului const n faptul de a fi o activitate sistematic i nu una sporadic, discontinu sau urmrind interese punctuale, ci privete simultan elementele organiza iei, modul de integrare i interac iune a acestor elemente i rela ia dintre ansamblul organiza ional i mediu. Managementul este responsabil pentru asigurarea eficientei organiza ionale, respectiv pentru producerea rezultatelor. Organiza ia este cmpul de manifestare i exercitare a managementului. Con inutul i orientarea activit ii manageriale sunt condi ionate de particularit ile contextului organiza ional. Numai n acest sens se poate discuta despre o func ie generic a managementului, responsabil de ob inerea unor rezultate specifice, n conformitate cu misiunea i obiectivele organiza ionale. 2.Rolurile i condi iile de performan a managementului. Henry Mintzberg arat c managementul ndeplinete o varietate de roluri, grupate n trei categorii: 1) roluri interpersonale (de reprezentant al organiza iei sau grupului, de lider i de stabilire a rela iilor i contactelor); 2) roluri informa ionale (de monitorizare, de difuzare a informa iilor i de purttor de cuvnt) i 3) roluri decizionale (de antreprenor, de solu ionare a crizelor i conflictelor, de alocare a resurselor i de negociator). Managementul trebuie n eles ca proces de influen are a interac iunilor i interdependen elor, care configureaz un context organizat, n vederea realizrii unor obiective determinate. Managementul genereaz ac iunile i interac iunile

necesare pentru a ob ine rezultatele necesare. Abordrile sistemic, praxiologic i prospectiv indic caracteristicile managementului performant. Tranzi ia ctre sisteme manageriale performante implic urmtoarele reconversii n gndirea managerial: 1)Orientarea dinspre fragmentare, diferen iere i izolare spre cutarea interdependen elor, conexiunilor i interfe elor. 2)Renun area la optica ngust, restrictiv, strict economic asupra eficien ei n favoarea unei viziuni mai nuan a e, mai bogate. 3)A nv a din viitor n loc de a rmne dependen i de trecut i prezent. 3.Con inutul func iilor managementului. Elementele activit ii manageriale sunt: func iile managementului, procesele de management, deciziile i rela iile de management, formnd sistemul de management. Orice act managerial parcurge urmtoarele faze: planificarea; organizarea; coordonarea/antrenarea; controlul. Con inutul func iilor manageriale este urmtorul: Func ia planificrii presupune stabilirea obiectivelor sau scopurilor organiza ionale i a modalit ilor (mijloacelor) prin care aceste obiective vor fi realizate. Formularea obiectivelor se desfoar pe dou nivele. Primul vizeaz ntreaga organiza ie i angajamentele ei de durat, fiind stabilite orientrile i cursul general al evolu iei viitoare a organiza iei pe baza unor obiective pe termen lung. Pe urmtorul nivel sunt stabilite obiectivele pe termen scurt, mai detaliate, prin care sunt sus inute obiectivele pe termen lung. Planificarea urmrete att determinarea politicii generale a organiza iei - strategia, ct i a planurilor tactice i opera ionale, respectiv a procedeeor i msurilor concrete viznd realizarea obiectivelor pe diferite termene, a fondului de timp (calendarului) de execu ie, a responsabililor pentru fiecare obiectiv i ac iune, a resurselor necesare i a modului de distribu ie a acestor resurse n cadrul organiza iei. Calitatea planificrii condi ioneaz eficien a celorlalte func ii. Func ia organizrii const n asigurarea cadrului organizatoric i administrativ necesar pentru realizarea obiectivelor satbilite n contextul planificrii, implicnd dezvoltarea unei structuri oganizatorice formale, care va facilita alocarea, integrarea i coordonarea resurselor organiza ionale i va stimula comunicarea i cooperarea intraorganiza ional. Conceptul de baz al organizrii este cel de diviziune a muncii. Aceasta nseamn c sunt stabilite subdiviziunile func ionale ale organiza iei (departamente, sec ii, servicii, birouri, grupuri de munc, posturi), precum i atribu iile i responsabilit ile ce revin fiecrei subdiviziuni. Urmeaz specificarea rela iilor dintre subdiviziunile constituite. Aceste rela ii au n vedere raporturile de autoritate/subordonare ntre oameni i subdiviziuni, canalele de rspundere, canalele de comunicare, traseele de luare a deciziilor, raporturile de cooperare etc. Func ia coordonrii/antrenrii se refer la ac iunile ce urmresc orientarea comportamentelor membrilor organiza iei spre atingerea obiectivelor organiza ionale. Coordonarea vizeaz sincronizarea i armonizarea deciziilor i ac iunilor individuale astfel nct derularea fluxurilor de activitate i evolu ia de ansamblu a organiza iei s se realizeze n condi ii de eficien . Esen a func iei const n a-i determina pe membrii organiza iei s se angajeze n ndeplinirea sarcinilor i ndatoririlor care le-au fost repartizate. O component a func iei este motivarea angaja ilor. Exercitarea coordonrii presupune i precizarea responsabilit ilor fiecrui subordonat i urmrirea modului n care eforturile individuale ale membrilor organiza iei se coreleaz cu cele ale grupului de munc i ale ntregii organiza ii. Coordonarea este func ia prin care aptitudinile unui manager i con inutul muncii manageriale se manifest cel mai pregnant.

Func ia controlului rezult din necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor func ionrii organiza iei la planurile stabilite. Aceast func ie presupune att compararea permanent a ceea ce s-a ob inut cu ceea ce s-a planificat, ct i identificarea cauzelor eventualelor abateri de la planuri, precum i efectuarea corec iilor (ajustrilor) necesare. Controlul, dac este realizat eficient, trebuie s ofere un feed-back permanent cu privire la modul de urmrire a obiectivelor organiza ionale ntr-un anumit interval de timp. 4.Decizia i procesul managerial. Func ile managementului se succed logic n ordinea artat, alctuind secven a sau procesul managerial. Fiecare func ie a managementului este realizat prin luarea deciziilor (dar nu numai). Deciziile reprezint esen a activit ii manageriale. n multe privin e activitatea managerial este asimilat proceselor decizionale. A lua o decizie echivaleaz cu a rezolva o problem organiza ional. Fazele procesului decizional sunt: 1)definirea i analizarea problemei; 2)identificarea i analizarea solu iilor posibile la problema definit cursurile alternative de ac iune sau variantele de decizie; 3)selectarea, pe baza unuia sau a ctorva criterii de eficien , a celui mai bun curs de ac iune - decizia final; 4)implementarea deciziei. Func iile managementului i deciziile se sprijin pe un proces continuu de comunicare ntre membrii organiza iei i ntre organiza ie i mediul su. Esen a activit ii manageriale const n exercitarea func iilor managementului pe baza lurii deciziilor i printr-o comunicare permanent (fig. 2). Activitatea managerial nu con ine doar aspecte procesuale, ci i o dimensiune rela ional. Substratul activit ii manageriale din orice organiza ie este format din rela iile de management ce au loc ntre manageri, pe de o parte, i ntre acetea i personalul de execu ie pe de alt parte. Rela iile de management se refer la legturile i raporturile ce se stabilesc n interiorul organiza iei i ntre aceasta i mediu n cursul realizrii func iilor caracteristice ale managementului. Cauzele care modeleaz rela iile de management sunt foarte variate - psihosociale, culturale, economice, juridice, tehnico-materiale - i adesea ac ioneaz simultan. Rela iile de management pot fi de subordonare sau de colaborare, de control, de comunicare, oficiale sau neoficiale, reprezentnd forma cea mai activ de manifestare a activit ii manageriale. Planificare Decizii Control Comunicare Coordonare/antrenare Fig. 2. Procesul de management 5. Sistemul de management. Func iile, procesele, deciziile i rela iile de management dintr-o organiza ie sunt reunite ntr-un ansamblu func ional, mai mult sau mai pu in ra ional, mai mult sau mai pu in formal, mai mult sau mai pu in coerent - sistemul de management, care este suma ipotezelor, principiilor, valorilor, metodelor, tehnicilor, regulilor i procedurilor pe baza crora sunt structurate elementele activit ii manageriale. Un sistem de management este alctuit din componente de natur organizatoric (cum este structurat activitatea i exercitat Organizare

autoritatea), informa ional (cum circul informa iile), decizional (cum sunt luate deciziile) i metodologic (ce tehnici de management sunt utilizate) (fig. 3). Principalul factor de influen a sistemului de management este cultura organiza ional. Al i factori sunt: particularit ile mediului organiza iei, caracteristicile obiectivelor i strategiilor organiza ionale, specificul resurselor i sarcinilor de munc, profilul psihosocial al principalilor actori umani ai organiza iei, vrsta i complexitatea organiza iei, tehnologiile i sistemele tehnice utilizate de aceasta, etc.

Elemente organizatorice Elemente informa ionale Elemente metodologice Elemente decizionale

Fig. 3. Structura sistemului de management Misiunea unui sistem de management este reglarea retroactiv sau preventiv a func ionrii organiza iei n scopul asigurrii unei eficien e ct mai nalte. Coeren a i compatibilitatea componentelor sistemului de management se numr printre factorii care au o influen decisiv asupra func ionalit ii de ansamblu a organiza iei. Tema 2 Principalele teorii ale managementului 1. Taylorismul i doctrinele asociate. Concep ia taylorist privind managementul a reprezentat primul sistem riguros de management, cunoscut i sub numele de management tiin ific clasic. Conturarea definitiv a acestei concep ii s-a produs prin aportul lucrrilor lui Max Weber i Henry Fayol. Modelul tehnocentricobirocratic rezultat se fundamenteaz pe un cadru conceptual limitat, format din idei ca: 1) separarea total a muncii de execu ie de activitatea managerial (decizional); 2) reducerea motiva iei umane la ctigul economic; 3) restrngerea instrumentelor manageriale la exercitarea autorit ii i controlului. Specializarea muncii, ierarhia autorit ii i formalizarea procedural creaz un context organiza ional n care omul nu este altceva dect o anex a proceselor tehnice care sus in func ionarea sistemelor. Ipotezele centrale ale modelului tayloristbirocratic care au dat natere acestor instrumente sunt: stabilitatea ansamblului de organizat; informarea perfect privind strile ansamblului de organizat; eficientizarea activit ii prin "ra ionalizarea" ei, ceea ce, n termeni economici, se rezum la reducerea costurilor i la mbunt irea productivit ii muncii. n ceea ce privete structurile de organizare i gestiune a activit ii, modelul amintit se bazeaz pe principiul separrii stricte ntre decizie i execu ie, pe de o parte, i ntre personalul func ional i cel opera ional, pe de alt parte. Taylorismul s-a interesat n exclusivitate de modul de execu ie a muncii, fr s formuleze vreodat

interoga ii de genul: "Ce opera ie trebuie executat?". Atenen ia modelului este concentrat pe rspunsul la ntrebarea "Cum este executat munca?". Taylorismul abordeaz munca ca o succesiune de opera iuni ct mai simple ce necesit o calificare ct mai rudimentar i asigur un randament ct mai mare. Dei orientat pragmatic, principalul defect asumat de taylorism este de pragmatic: fetiizarea distinc iei tranante ntre munca de execu ie i cea de concep ie i conducere, pe de o parte, i reducerea execu iei la opera iuni ct se poate de simple, ce nu au nevoie de o pregtire profesional special, pe de alt parte. Munca de rutin, de pur execu ie, descompus n sarcini ct se poate de simple, poate fi analizat "din exterior", n termeni de comportamente "obiective", fr referin e la procesele mintale i se reduce la o serie de opera iuni nesofisticate, uor de controlat i programat. Concep ia taylorist prezint organiza ia ca pe un sistem nchis, de tip mecanicist, n care oamenii sunt simple "roti e", iar cheia eficien ei rezid n ra ionalizarea proceselor. 2. Noul taylorism. Criza taylorismului nu s-a finalizat ns cu abandonarea sa definitiv de ctre practica managerial contemporan. Chiar i n condi iile expansiunii automatizrii i roboticii sunt ntreprinse tentative de resuscitare a modelului taylorist. "Noul taylorism" modific, printr-o nou standardizare i specifica ie a proceselor i rezultatelor muncii, doar unele aspecte secundare ale managementului, men innd esen a acestuia - modul tehnocentric de abordare a problemelor organiza ionale, de concepere i control al muncii (tab.1): "Noul" i "vechiul" taylorism: diferen e Caracteristici Natura muncii Accesul la informa ie Pregtirea necesar Nivel al calificrii Nivel al ra ionalizrii Organizarea Suport institu ionalizat Dependen fa de tehnologiile informatice Exercitarea autorit ii i controlului "Vechiul" taylorism Fragmentarea sarcinilor Informa ie limitat Pregtire limitat Descalificare Reguli i norme de munc Poate fi neplanificat Poate fi disimulat sau implicit Individual Linii ierarhice nentrerupte Principiul unit ii de comand Tab. 1 "Noul" taylorism Procesul de simplificare Acces larg la informa ie Pregtire continu Policalificare Norme de munc i de tratare a clien ilor Obligatoriu planificat Obligatoriu evident i explicit Individual i organiza ional Sunt admise mai multe surse de autoritate ierarhic i control

Neo-taylorismul extinde ra ionalizarea la scara ntregului sistem organiza ional, aplicnd-o i n rela ia acesteia cu mediul, iar deosebirile nregistrate n raport cu modelul tradi ional nu fac dect s-l flexibilizeze ntructva, fr a-i anula definitiv neajunsurile. Att neo-taylorismul, ct i taylorismul se ntemeiaz pe aceeai filosofie, o concep ie despre om conform creia acesta este un factor secundar i perturbator al activit ii.

3. Curentul Rela iilor umane. Curentul Teoriile i practicile elaborate dup ce rspndirea taylorismului a atins apogeul su nu au contribuit dect la temperarea unor excese ale acestuia, fr a-i schimba ns principiile de baz. Contribu iile curentului "rela iilor umane" pot fi sintetizate n urmtoarele idei: 1) Eviden ierea rolului grupurilor primare n dinamica intern a organiza iilor economice. Membrii unei organiza ii sau a unui grup de munc nu reprezint pur i simplu un "numr" de indivizi, ci alctuiesc o colectivitate n interiorul creia sunt generate valori, rela ii, ritualuri i obiceiuri, cu toate implica iile psihosociale i morale specifice unui context cultural. 2) Accentuarea importan ei climatului moral din interiorul organiza iei, constituit ca efect al interac iunilor cu caracter preferen ial, al atitudinilor membrilor fa de munc i profesie, al rezultatelor ob inute, al influien elor exercitate de ctre contextul socio-tehnic, al nivelului de satisfacere a aspira iilor i intereselor etc. 3) nlocuirea conceptului de "munc fr ntreprindere", caracteristic taylorismului, cu o concep ie despre munca contextualizat, explicnd comportamentele de munc prin dinamica psihosocial a organiza iei economice. 4) Realizarea distinc iei ntre organizarea formal, bazat pe reglementri oficiale i politici explicite, i organizarea informal, bazat pe comunicarea direct i rela iile interpersonale dintre membrii organiza iei. Organizarea formal este subordonat logicii costului, a productivit ii i eficien ei. Organizarea informal rspunde unei logici a sentimentelor. Dei a oferit o explica ie mai nuan at a eficientei organiza ionale, aceast doctrin nu a fost capabil s depeasc modul general de gndire consacrat prin modelul tehnocentrico-birocratic. Ca i taylorismul, coala rela iilor umane nu s-a interesat de necesitatea i utilitatea real a sarcinilor de munc executate, ci doar de modalitatea cea mai bun de a le realiza. ns, spre deosebire de taylorism, explica iile i solu iile au fost transferate din domeniul tehnico-economic n cel psihosocial. Despotismul specific practicilor tayloriste de management genereaz inevitabil opozi ii i tensiuni n cadrul organiza iilor. ntr-un astfel de context problema stilului managerial a dobndit o asemenea propor ie i acuitate nct nu mai poate fi neglijat. De aceea, exper ii n rela ii umane s-au apucat s elaboreze tot felul de "strategii de comunicare" cu subalternii. Una dintre cele mai cunoscute teorii privind stilurile manageriale apar ine lui Douglas McGregor. Dup McGregor, managementul reprezint arta de a construi rela ii umane, existnd dou forme ale acestei arte sau dou teorii ale conducerii. Prima este cea tradi ional. Ea coincide cu viziunea celor mai mul i ntreprinztori i manageri, fiind larg acceptat i folosit de mult timp. McGregor a numit-o "teoria X", relevnd maniera autoritarist de structurare a rela iilor efi-subordona i. Conform acestei teorii, pentru "a-i face" eficien i, oamenii trebuiesc constrni, supraveghea i continuu i amenin a i cu sanc iuni. eful nu poate avea ncredere n oamenii "si" ntruct miza eficien ei este prea important pentru a-i putea permite s-i trateze omenete. Cealalt teorie McGregor a numit-o "teoria Y", fiind expresia unei concep ii umaniste i democratice privind rela ionarea ierarhic. Oamenii trebuie trata i cu aten ie, manifestnd considera ie i stim fa de ei, depunnd eforturi pentru coagularea unui colectiv unit etc. Sunt importante nu condi iile reale, ci gesturile care s sugereze atitudinea grijulie i interesul artat de superiori subordona ilor lor. n virtutea acestui fapt Peter Drucker afirm c, n realitate, teoria Y este o "teorie a democratismului calculat". Aceste critici aduse teoriei Y sunt n general valabile pentru toate modelele i instrumentele dezvoltate n cadrul curentului rela iilor umane. Privite n esen a lor,

aceste modele i instrumente alctuiesc un sistem subtil de manipulare, de influen are moral i psihologic a membrilor organiza iei prin inocularea ideii de "spirit corporativ", adic a credin ei nestrmutate n infailibilitatea managementului organiza iei. coala rela iilor umane i, mai recent, coala resurselor umane sunt de fapt "mnua de catifea" n care se ascunde "pumnul de fier" al managementului tehnocentrico-birocratic! mblnzirea acestui model managerial i organiza ional prin retuuri umaniste nicidecum nu-i schimb natura, el rmnnd un sistem autoritar de orientare i control total al comportamentelor organiza ionale. Marginaliznd umanul, modelul tehnocentrico-birocratic al managementului produce efecte devastatoare n plan socio-uman. Modelul tehnocentrico-birocratic transform, printre altele, organiza ia ntr-un sistem de conflicte generalizate, managerii fiind nevoi i s recurg continuu la tot felul de strategeme i manevre pentru ai proteja i ntri pozi iile. Acest lucru se ntmpl pentru c modelul tehnocentrico-birocratic dezvolt o cultur a puterii, autoritatea i privilegiile fiind date n exclusivitate de pozi ia ierarhic. 4. coala resurselor umane. coala resurselor umane, reprezentat mai cu sem de teoriile "muncii mbog ite" i "muncii lrgite", se fundamenteaz pe "descoperirea" c personalul de execu ie cunoate mai multe lucruri despre munca opera ional dect cadrele manageriale i c este capabil s evalueze i analizeze procesele de munc, aceste caracteristici constituind premisa pentru cooperarea ntre diferite nivele ierarhice n vederea ameliorrii performan elor activit ii. Rota ia muncii este un mod de organizare a muncii care presupune trecerea periodic a angajatului de la un post de munc la altul. Prin acest procedeu se ateapt ca angajatul s-i mbunt easc activit ile profesionale ntruct fiecare post de munc nglobeaz sarcini i responsabilit i diferite. n pofida acestui lucru, rota ia nu modific cu nimic natura posturilor de munc. n loc s realizeze o singur activitate, lucrtorul trebuie s execute pe rnd mai multe munci diferite, dar la fel de monotone i strict reglementate i controlate. Lrgirea muncii se concentreaz asupra a ceea ce este opus muncii specializate, reprezentnd o form de despecializare sau de cretere a numrului de tipuri de sarcini pe care le execut un angajat la un post de munc dat. Criticile acestui procedeu se axeaz pe aceleai aspecte ca i n cazul rota iei muncii. mbog irea muncii este expresia ncercrii de aplicare practic a teoriilor motiva ionale, n special a "teoriei factorilor duali" a lui Hertzberg. La baza demersului st reproiectarea posturilor de munc astfel nct structura lor s asigure satisfacerea nevoilor individului de dezvoltare personal, n special de responsabilizare i autoexprimare. mbog irea muncii se realizeaz prin: asigurarea unui feed-back direct privind rezultatele muncii; nv are permanent; programarea de ctre lucrtor a propriei activit i; unicitatea sarcinilor de munc specifice postului; controlul realizat de lucrtor asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea propriilor sarcini de munc; investirea lucrtorilor cu responsabilitate personal etc. Aceast strategie a asigurat multiple efecte pozitive mai ales n ceea ce privete motivarea i creterea satisfac iei n munc a personalului de execu ie, dar limitele ei se explic prin faptul c nu a reuit schimbarea naturii ierarhice autoritare a sistemelor manageriale. Managementul participativ i-a propus s stimuleze implicarea angaja ilor n luarea deciziilor i n solu ionarea problemelor care privesc direct activitatea lor. Delegarea autorit ii i descentralizarea reprezint instrumentele preferate ale acestei

teorii. Prin ncurajarea participrii se urmrete punerea progreselor individuale ale angaja ilor n slujba dezvoltrii ntregii organiza ii. ns aceast strategie de mobilizare a poten ialului uman este promovat inclusiv prin manipularea motiva iilor i dezinformare. Tema 3 Abordarea sistemic a managementului organiza iilor 1. Con inutul abordrii sistemice n management. Abordarea sistemic n management nu opune holismul (abordare de ansamblu) reduc ionismului (abordare simplificatoare ngust) i globalul localului, ci dimpotriv ncearc s concilieze imaginile analitice cu cele integratoare, artnd c ntregul se regsete n fiecare din pr ile sale, iar fiecare parte este o proiec ie, la scar redus, a ntregului. Abordarea sistemic nu renun la instrumentele logico-analitice care investigheaz realitatea prin a o diseca, fragmenta i descompune n elemente constitutive, ci le valorific pentru a ob ine dezvoltri morfologice, sintetice, dar dinamice i pline de via ale acestei realit i. Principiul sistemicit ii folosete deopotriv deduc ia i induc ia, analiza i sinteza, inferen a i proferen a pentru a descoperi interdependen ele i conexiunile interne care pun n micare ansamblurile complex organizate. Adevratele valen e ale acestei abordri se regsesc nu n schemele simpliste de tipul "intrri-ieiri" sau n modelele "circulare" de care sunt pline manualele de economie i management i care, n ultim instan , consacr un alt gen de formalism, ci n strategiile reflexiv-constructiviste de interpretare a structurilor sociale. Teoriile manageriale care au asimilat la nivel organic abordarea sistemic nu opereaz cu ra ionamente limitative de tipul "cauz-efect" sau "stimul-reac ie". Aceste teorii aspir ctre o cunoatere complex, multidimensional i multireferen ial a situa iilor pentru a evita mutilarea ra ionamentelor i deciziilor manageriale prin demersuri formal-analitice care deseori simplific pn la a banaliza realit ile organiza ionale. Se pune astfel accent nu pe diferen ele existente ntre elementele organiza iei sau ntre organiza ie i mediu, ci pe interdependen ele i punctele sau zonele de interferen i de comunicare ntre acestea. Implica iile practice ale acestui mod de a privi managementul sunt urmtoarele: -managerii trebuie s nu exagereze n sec ionarea organiza iei n servicii, func ii i nivele ierarhice distincte, ci s-o abordeze ca pe un sistem dinamic complex, caracterizat printr-o multitudine de interdependen e, fluxuri interconectate, co-evolu ii i sinergii; -managementul nu poate s omit numeroasele interac iuni ntre organiza ie i mediu; -este esen ial recunoaterea faptului c majoritatea lucrurilor i evenimentelor nu sunt simple, implicnd cauzalit i complexe; -diversitatea de atitudini, perspective, valori i interese trebuie considerat ca fiind o bog ie i nu o dificultate a sistemului; -organiza ia trebuie s se obinuiasc s ac ioneze n incertitudine n loc s programeze rigid un viitor improbabil, iar schimbarea trebuie s devin un mod de a fi natural, care s nlocuiasc valorile ce consacr orientarea spre stabilitate. 2. Feedback-ul ca no iune de baz a abordrii sistemice. Conceptul central al abordrii sistemice este conexiunea invers sau feed-back-ul. Un sistem cu conexiune invers sau cu retroac iune este influen at de propriul comportament trecut, avnd o structur sub form de bucl nchis (flux circular), care folosete rezultatele unei

ac iuni trecute pentru a "comanda" ac iunea viitoare a sistemului. La baza conceptului de conexiune invers st ideea de recursivitate a rela iilor cauzale: capacitatea efectului de a influen a cauza care l-a produs. Configura ia i caracteristicile func ionale ale unui circuit feed-back depind de modul n care au fost definite obiectivele sistemului. Conexiunea invers negativ genereaz evolu ii ale sistemului n sensul diminurii ac iunii ini iale. Conexiunea invers pozitiv induce procese de cretere n care efectul unei ac iuni trecute amplific ac iunea viitoare. Conexiunea invers negativ este for a care stabilizeaz perturba iile i fluctua iile, n timp ce conexiunea invers pozitiv stimuleaz devierile, abaterile, restructurrile. Complexitatea unui sistem este dat n primul rnd de complexitatea re elei sale de circuite feed-back. n cadrul oricrui sistem trebuie s se recunoasc o ierarhie a structurilor cu conexiune invers, "unde cel mai larg obiectiv studiat determin orizontul unui sistem util". Conexiunea invers este un circuit nchis care unete n aceeai secven o decizie ce comand ac iunea, starea sistemului i informa ia despre starea sistemului, un circuit care se nchide n punctul de adoptare a deciziei (fig. 1). Informa ia furnizat reprezint baza deciziei curente care comand ac iunea ce trebuie s modifice starea sistemului. Starea real a sistemului este sursa de informa ii despre sistem, ns informa ia n sine poate fi deformat sau poate fi pus la dispozi ia decidentului cu ntrziere. Informa ia reflect starea aparent a sistemului care poate fi destul de diferit de starea real.
Decizie

Ac iune de reglare

Informa ie despre starea sistemului

Starea sau condi ia sistemului

Fig. 1 Structura conexiunii inverse (feed-back) Informa ia sau starea aparent este fundamentul proceselor decizionale din sistem i nu starea real. n sistemele reale pot avea loc decalaje n timp n transmiterea informa iilor i distorsiuni informa ionale. De asemenea, pot exista circuite feed-back care se interconecteaz. Dei fig. 1 las impresia c o conexiune invers func ioneaz continuu, oricnd pot interveni schimbri n orice punct al buclei. Trebuie precizat c ac iunea prezent corespunde deciziei prezente, care, la rndu-i, este determinat de informa ia prezent. Totui, starea prezent nu este determinat de ac iunea prezent, ci este rezultatul acumulrii tuturor ac iunilor anterioare. Considerat stare aparent, informa ia este una dintre condi iile strii reale a sistemului. Informa ia poate suferi schimbri, nseamnnd c ea difer de valorile "adevrate" pe care se presupune c le reprezint. Informa ia nu depinde de starea prezent, real, deoarece nu este disponibil cu precizie i instantaneu, ci de strile trecute ale sistemului care au fost msurate, observate, transmise i analizate. ntotdeauna vor exista diferen e ntre starea real a sistemului i informa ia disponibil, ca baz a deciziilor. Informa ia poate fi considerat "satisfctoare" dac nu se "simte" nici o diferen ntre starea real i cea aparent.

Efectele func ionrii circuitelor de conexiune invers negativ pot fluctua de la atingerea "lin" a obiectivului spre care tinde bucla respectiv la varia ii dramatice pe traseul realizrii acelui obiectiv. Conexiunile inverse pozitive genereaz divergen e sau ndeprtri de la obiectiv, mrind diferen a ntre starea prezent i obiectiv i constituind baza schimbrii ordinii sistemului. Interac iunile i cuplrile nelineare ale circuitelor feed-back pot determina deplasarea accentului de la o bucl la alta a sistemului, reaeznd temeinic structurile i modul de func ionare a acestuia. 3. Caracteristicile sistemelor sociale conduse. Gndirea i cercetarea sistemic n management s-au concentrat, pe parcursul evolu iei lor, pe identificarea i studiul principalelor caracteristici ale sistemelor sociale conduse. Trsturile distincte ale sistemelor sociale sunt urmtoarele: 1)Inten ionalitatea, dat de prezen a omului, att ca individ, ct i n forma iuni de grup, fapt care i confer sistemului subiectivitate, inducnd interese i perspective diferite, asigurndu-i personalitate i orientndu-l spre obiective prestabilite, uneori chiar exterioare lui. Sistemul nu are o existen n sine, ci are un caracter temporal, psihologic i ideologic. 2)Dinamismul se refer la faptul c existen a i func ionarea unui sistem este asigurat prin derularea unor procese, n elese ca succesiuni de lucruri i evenimente legate logic ntre ele i care au finalit i prestabilite. Orientarea spre un obiectiv predeterminat implic consumul unor mijloace i parcurgerea unor etape, att n ordine temporal i spa ial, ct i ntr-una logic n vederea atingerii acestui obiectiv. 3)Autoorganizarea sau capacitatea sistemului de a descoperi, prin nv are i comunicarea direct dintre elemente, a unor forme noi de organizare. Pe lng conexiunile inverse negative sau pozitive, autoorganizarea se bazeaz i pe conexiunile dinspre viitor (feed-before) ca urmare a manifestrii capacit ii anticipative a oamenilor ce fac parte din sistemele. 4)Mutiplicitatea deciziei se concretizeaz fie n existen a unor ealoane de transmisie a deciziei ini iale prin formularea unor decizii derivate n cadrul sistemelor ierarhice, fie n existen a simultan a mai multor centre de decizie, care dei sunt corelate func ional, pot dezvolta rela ii conflictuale, n cadrul sistemelor nonierarhice, reticulare. 5)Sta ionaritatea stabil excitabil. Men inerea func iilor implic o anumit stabilitate structural. Un sistem caracterizat prin stabilitatea structurii se poate afla fie ntr-o stare sta ionar, fie ntr-o stare nesta ionar. Starea sta ionar este o stare apropiat de starea de echilibru - caracterizat prin absen a oricrei evolu ii - n care sistemul reac ioneaz la stimuli (intrri) prin reac ii (ieiri) previzibile, concentrate ntr-o plaj observabil, accesibil i controlabil. Dac acest comportament are un caracter durabil i sigur, se spune c starea sta ionar este stabil. O astfel de stare este neexcitabil atunci cnd orice varia ie a intrrilor nu provoac nici o reac ie din partea ieirilor. Asemenea sisteme sunt numite i pan-iner iale. Cele mai multe sisteme sociale reale sunt sisteme sta ionare stabile excitabile, dnd rspunsuri sta ionare i stabile att timp i n msura n care varia iile mediului se situeaz n anumite limite cantitative - limitele de prag. Aceste sisteme mai sunt numite sisteme iner iale. Sub limita pragului inferior de excitabilitate ele se comport ca sisteme pan-iner iale, iar deasupra pragului superior ele sunt caracterizate prin comportamente instabile, iar evolu ia lor, prin reac ia n raport cu stimulul, este imprevizibil.

Unele sisteme pot avea i un comportament nesta ionar: varia ii infime ale stimulilor genereaz modificri suprapropor ionale i imprevizibile ale ieirilor sau ale strilor sistemului. 6)"Impuritatea" de natur care genereaz o determina ie pluricauzal i polisemnificativ a dinamicii sociale. Sistemele sociale nu se caracterizeaz printr-o dinamic social "pur". Activitatea social este profund nrdcinat i influen at de factori multireferen iali economice, socio-istorice, politico-juridice, psihologice, cultural-antropologice, biologice, tehnologice, etc. Principiile i legit ile generale care guverneaz func ionarea sistemelor sociale reale sunt: 1)Legea variet ii necesare (legea lui Ashby): varietatea la ieire (output) din sistem poate fi modificat numai prin aplicarea unei variet i suficiente la intrarea (input) acestuia. Orice cretere a variet ii la ieire solicit o diversificare prealabil a intrrilor sistemului. Aceast legitate este legat direct de flexibilitatea i func ionalitatea sistemelor sociale ntruct ambele presupun comportamente "bogate", respectiv o varietate de ieiri. Cu ct este mai complex sistemul, adic cu ct mai variate sunt comportamentele i ieirile sale, cu att mai complex trebuie s fie i sub-sistemul su de comand. Un sistem complex nu poate fi condus numai centralizat sau numai pe baza unui singur model. Managementul su trebuie s se inspire i s integreze o diversitate larg de principii, criterii, perspective, orientri, alternative etc. 2)Legea conexiunii inverse sau a retroac iunii: n orice sistem exist cel pu in o bucl retroactiv, de conexiune invers. Structura oricrui sistem se constituie din conexiuni inverse ce sus in func ionarea acestuia. Structura sistemului poate fi abordat ca o mpletire de conexiuni (directe i inverse) stabilite ntre variabilele sistemului. Ansamblurile conecxiunilor relativ stabile formeaz mecanismele feedback ale sistemului, prin intermediul crora are loc reglarea i adaptarea acestuia, innd cont de obiective i fluctua iile mediului. Comportamentul global al sistemului este efectul interac iunii i interdependen ei mecanismelor feed-back. 3)Principiul sinergiei: efectul global al interac iunilor i interdependen elor dintr-un sistem nu este aditiv n raport cu efectele locale produse la nivelul elementelor sau subsistemelor componente. Rezult c func ionarea elementelor considerate intercorelate, genereaz la nivelul ntregului un efect mai mare (sau mai mic) dect suma efectelor individuale, numit efect global se numete efect sinergic. 4)Principiul complementariet ii externe. Orice sistem social este un element sau un subsistem al cel pu in unei bucle de conexiune invers dintr-un alt sistem, de ordin superior. O consecin direct a acestui principiu este faptul c subsistemele unui sistem social pot fi privite, la rndul lor, ca sisteme mai mult sau mai pu in autonome. 5)Legea raportului entropie/sintropie: n sistemele sociale entropia (dezordinea) crete continuu i are un caracter ireversibil, cu toate acestea, ns, prin derularea proceselor de sintropie (negentropie), opuse degenerrii entropice, poate avea loc o cretere provizorie a ordinii, o "revenire" a ordinii. Sau, cu alte cuvinte, pe perioade determinate de timp, n sistemele sociale poate aprea tendin a ca sintropia informa ional s sporeasc, iar entropia informa ional s se diminueze. Tema 4 Comunicarea organizaional

1.Definirea comunicrii organiza ionale. Comunicarea impregneaz via a organiza iei.Presupunerile i explica iile legate de comunicre pot fi mpr ite n dou mari categorii: 1)comunicarea privit ca un proces de transmitere a unor mesaje, proces prin care o persoan influen eaz starea mental sau conduitele altor persoane; 2)comunicarea privit ca produc ie i schimb de semnifica ii. Pentru comunicarea-proces mesajul reprezint acel lucru pe care un emi tor l transmite, indiferent de mijlocul (canalul) utilizat. Pentru comunicarea-semnifica ie mesajul este construit din semne care, n urma interac iunii dintre participan ii la comunicare, produc anumite n elesuri. Distinc ia ntre comunicarea-proces de transmitere a mesajelor i comunicareaproducere de n elesuri este una conven ional. Ambele laturi ale comunicrii coexist, se ntreptrund i se influen eaz reciproc. ntotdeauna, acolo unde observm o transmitere i o receptionare de mesaje, vom identifica i formarea de sensuri pentru c, indiferent de optica n care este abordat, comunicarea invariabil urmrete unul i acelai scop: influen area comportamentelor. Schema de principiu a comunicriiproces, elaborat de Shannon i Weaver, este prezentat n fig. 1.
Transmi tor Mesaj Canal (mijloc) de transmitere Receptor Decodificare mesaj Feed-back

Zgomote

Zgomote

Zgomote

Fig. 1 Modelul de principiu al comunicrii-proces Dac efectul comunicrii - mesajul recep ionat - este diferit de cel inten ionat de transmi tor, se consider c procesul de comunicare a euat. Pentru a stabili unde a intervenit eroarea, se analizeaz fazele ntregului proces. 2. Zgomot, redundan i entropie. Zgomotul poate s apar oriunde de-a lungul procesului de comunicare: pe canal, la receptor, n mesaj sau la emi tor. Zgomot este orice semnal recep ionat care nu a fost transmis de ctre emi tor sau orice care mpiedic decodificarea corect a semnalului, ducnd ntotdeauna la confuzii privind inten ia emit orului i limitnd cantitatea de informa ie care poate fi transmis ntr-un anumit context i ntr-o anumit perioad de timp. A mbunt i comunicarea nseamn a "cur a" procesele de transmitere a mesajelor de zgomote. Redundan a reprezint ceea ce este repetitiv, predictibil sau conven ional ntr-un mesaj. Redundan a st la baza men inerii ordinii ntr-un sistem. Repetitivitatea proceselor de comunicare ntre elementele sistemului constituie sursa stabilit ii i reproducerii acelui sistem. Reversul redundan ei este entropia - nclina ia sistemului spre dezordine - ca efect al unei repetitivit i i predictibilit i sczute a mesajelor vehiculate prin comunicare. Redundan a contribuie la asigurarea preciziei transmiterii i decodificrii mesajelor, fiind, n acelai timp, principalul instrument de control care permite localizarea eventualelor erori de comunicare. n organiza ii, sursele mai importante de redundan sunt contextul comunicrii i conven iile, formale i informale, general acceptate. Alt func ie a redundan ei const n facilitarea depirii inconvenientelor produse de canalele prea "zgomotoase". Repetitivitatea contribuie la depirea problemelor legate de transmiterea unui mesaj "entropic", neateptat, la rezolvarea problemelor ce in de captarea aten iei audien ei i selectarea canalului de

comunicare. Un alt grup de func ii ale redundan ei are n vedere faptul c procesele de comunicare, chiar dac nu con in ceva nou, folosesc canalele existente numai pentru a le pstra deschise i func ionale. Rela iile nu pot fi men inute i consolidate dect printr-o comunicare permanent ("Ochii care nu se vd se uit!"). Aceasta este comunicarea fatic. Rolul ei este de a asigura coeziunea grupului sau organiza iei. Preocupndu-se n exclusivitate de rela iile existente, fr a vehicula informa ii noi, comunicarea fatic este una profund redundant. n general, redundan a este un puternic factor de ntrire, de fixare a situa iei existente, ac ionnd mpotriva schimbrilor. Entropia este dat de totalitatea factorilor care mpiedic buna comunicare, n timp ce redundan a este principalul mijloc de ameliorare a comunicrii. Entropia corespunde impredictibilit ii i caracterului aleatoriu al semnalelor de comunicare. Comparat cu redundan a, entropia este mult mai pu in confortabil pentru c nu ofer repere clare pentru comunicare, ci, dimpotriv, le slbete calitatea. 3. Elementele procesului de comunicare. Un element esen ial al comunicriiproces este canalul (mijlocul) de comunicare prin care este transmis mesajul. Canalul este modalitatea, tehnic sau fizic, prin care mesajele sunt transformate n semnale capabile s fie transmise ctre receptor. Mijloacele de comunicare pot fi: vocea (intona ia), fa a (mimica), corpul (gestica i posturile), canalele tehnice (telefon, net, fax etc.) i operele de comunicare (grafice, diagrame, tabele, cr i, proceduri scrise, diverse documente, decora iuni, vestimenta ie, stil personal etc.). Comunicarea nu poate exista fr coduri - reprezint sisteme de semnificare comune pentru membrii unei comunit i. Codurile sunt alctuite din semne, fizice sau nu, din reguli sau uzan e care stabilesc cnd i cum aceste semne pot fi utilizate i din reguli care determin cum pot fi combinate semnele pentru a forma mesaje. Eficien a comunicrii depinde de adecvarea codurilor la mijloacele de comunicare. Un concept important pentru n elegerea comunicrii-proces este feed-back-ul: transmiterea reac iei receptorului napoi la emi tor. Prin feed-back este realizat controlul global al eficien ei comunicrii. Func ia lui este de a regla performan a comunicrii n acord cu reac iile audien ei, de a adapta mesajul transmi torului la rspunsurile receptorului. Feed-back-ul confer ciclicitate procesului de comunicare: numai prin el receptorul este inclus cu-adevrat n comunicare. Astfel, feed-back-ul i semnalizeaz transmi torului n ce msur comunicrile emise de el au avut efectele scontate. Calitatea comunicrii depinde n mod decisiv de calitatea feed-back-ului. Managementul este, n mod fundamental, o activitate de comunicare. ntreaga func ionare a organiza iei se bazeaz pe o re ea de feed-back-uri interconectate, ceea ce nseamn c, practic, toate fluxurile, dinamicile i procesele organiza ionale sunt, fr vreo excep ie, comunicri sau schimburi de mesaje i semnifica ii. Comunicarea reprezint mijlocul prin care este realizat comanda (reglarea) sistemului. Orice comunicare este de asemenea o generare de n elesuri, de sensuri. Atunci cnd un ef comunic cu subordona ii si, acetia n eleg, mai mult sau mai pu in corect, ce a vrut s nsemne masajul managerului. Pentru ca o comunicare s aib loc acel ef trebuie s creeze un mesaj format din semne. Acest mesaj l incit pe receptor s-i creeze pentru sine un n eles care s fie cumva legat de sensul pe care l-a avut n vedere ini ial transmi torul n mesajul su. Cu ct codurile receptorulul i transmi torului sunt mai asemntoare, cu ct ei utilizeaz sisteme de semne mai nrudite, cu att vor fi mai apropiate cele dou n elesuri produse de procesul comunica ional. Un mesaj este abilitat s semnifice ceva numai de ctre un set structurat de rela ii stabilite ntre participan ii la comunicare.

4. Elementele comunicrii ca generare de semnifica ii. Pentru comunicareasemnifica ie importante sunt urmtoarele aspecte: 1)Semnele folosite n comunicare. Un semn este ceva care nlocuieste altceva pentru cineva, ntr-un sens anumit sau referitor la o anumit calitate. Semnul, dei se refer la altceva dect el nsui, este n eles de cineva, adic are un efect n mintea celui care-l folosete. Toate semnele sunt constructe umane i pot fi n elese n termenii utilizrilor pe care le dau oamenii. 2)Codurile sau sistemele de semne. Aceste sisteme sunt dirijate de norme i reguli la care consimt to i membrii unei comunit i, care folosesc codul respectiv. Exist coduri comportamentale - care reglemeanteaz cum anume trebuie procedat sau nu n anumite situa ii - i coduri de semnificare - sisteme de semne i interpretri ale acestora. 3)Cultura n interiorul creia opereaz semnele i codurile. La urma urmei, cultura este cea care orienteaz comunicarea ctre anumite n elesuri. Semnifica iile sunt construite de ctre oameni i determinate de cultura sau subcultura din care acetia fac parte. Astfel, comunicarea poate fi privit i ca generatoare de n elesuri prin mesaje transmise cu ajutorul unor semne i coduri, n interiorul unei culturi. No iunea central legat de comunicare ca generatoare de semnifica ii este codul. Orice cod presupune n primul rnd un evantai de semne (un "vocabular") din care este construit mesajul. "Vocabularul" respectiv este o colec ie de concepte elementare sau paradigme (modele de reprezentare i n elegere) cu ajutorul crora poate fi descris o anumit realitate. Aceste semne sunt combinate cu ajutorul unor reguli sau conven ii. Toate codurile poart anumite n elesuri deoarece sunt formate din semne care se refer, prin diferite mijloace, la altceva dect la ele nsele. Nici un cod nu poate func iona fr un acord comun ntre utilizatorii lui. Codurile de comunicare i culturile organiza ionale se ntreptrund strns. Orice cod faciliteaz realizarea unei func ii organiza ionale bine identificate. Pentru eficien a comunicrii este necesar s existe o bun adecvare ntre cod i canalul (mijlocul) prin care este transmis mesajul. Cu foarte pu ine excep ii, codurile de comunicare au la baz apartenen a la o comunitate, adic un acord ntre utilizatorii lor privind semnele pe care le con in, regulile n func ie de care aceste semne pot fi selectate i combinate, semnifica iile deschise spre receptor i func iile organiza ionale pe care codurile le faciliteaz. Un criteriu important n diferen ierea codurilor este modul n care s-a ajuns la acord. Exist urmtoarele modalit i de atingere a acordului: 1)prin conven ie i utilizare, avndu-se n vedere ateptrile nedeclarate, care rezult din experien ele comune ale membrilor unei culturi. Conven ia genereaz ateptri i se bazeaz pe redundan , care uureaz decodificarea mesajului i relev apartenen a cultural a participan ilor la comunicare. Ea deriv din similitudini i analogii comportamentale fiind, de aceea, reconfortant, dar, concomitent poate da natere unor rezisten e la schimbare i lipsei de originalitate. Acordul generat de conven ii este de natur implicit, tacit. n comunicare este foarte important ca transmi torul, la codificare, i receptorul, la decodificare, s foloseasc aceleai coduri, bazate pe aceleai conven ii. Altfel, apare riscul decodificrii aberante. Un mesaj codificat n codurile unei culturi poate sfri prin deformarea sau chiar prin deturnarea sensului su dac este decodificat prin folosirea codurilor altei culturi. Decodificarea aberant apare n situa iile de comunicare cnd sunt folosite coduri diferite pentru codificarea i decodificarea aceluiai mesaj;

2)prin definirea unor coduri arbitrare sau logice, care asigur un acord explicit i definit. Aceste coduri asigur o rela ie fixat ntre semne i n elesurile lor. Ele sunt impersonale i statice. La folosirea codurilor arbitrare decodificarea aberant nu mai este posibil ntruct diferen ele culturale sunr irelevante. Tot ceea ce trebuie s fac participan ii la comunicare este s nsueasc codurile. 3)prin elaborarea unor coduri estetice. Acestea nu pot fi n elese dect cu ajutorul indciilor incluse chiar n mesajele la codificarea crora au servit. Codurile estetice sunt influen ate n mod decisiv de contextul cultural n care sunt folosite, ngduind o negociere larg a n elesurilor. Aceste coduri pot reprezenta o important surs de plcere i de sensuri prin ele nsele, fiind foarte expresive. Ele se bazeaz eminamente pe gusturi, preferin e i stilurile personale ale actorilor care comunic. Decodificarea aberant este foarte frecvent atunci cnd sunt utilizate aceste coduri. Codurile i conven iile reprezint liantul unei culturi. Ele ajut la identificarea membrilor culturii i la pozi ionarea lor n cadrul acesteia. O cultur organiza ional este o entitate activ, vie, dinamic deoarece membrii organiza iei folosesc aceleai coduri de comunicare. Comunicarea apare nu doar ca o vehiculare mecanic de mesaje dinspre un transmi tor ctre un receptor, ci i ca o producere de semnifica ii. Aceste sensuri nu apar per se, ci sunt puternic motivate de contextul cultural intern al organiza iei. Varietatea subculturilor organiza iei poate constitui o prolific surs de "scurtcircuitri" ale comunicrii datorate decodificrii aberante. Este esen ial nu numai rspunsul la ntrebarea "De la cine ctre cine i cum transmitem?", ci i rspunsul la ntrebarea "Ce anume transmitem i ce anume ajunge?". 5. Comunicarea organiza ional ca sistem. Comunicarea organiza ional trebuie privit ca un sistem dinamic, n interioirul cruia sunt stabilite rela ii interactive ntre elemente (emi tor, receptor, mesaje, canale, coduri, sensuri etc.), rela ii dificil de separat, dar i rela ii interactive la nivelul contextului global al comunicrii. Principiile comunicrii ce deriv din abordarea sistemic sunt: 1)Comunicarea este circular i complex. Astfel, comunicarea organiza ional nu are nici "nceput", nici "sfrit". Organiza ia i membrii ei se situeaz n cmpuri nvluite de comunicare, care nu mai este o transmitere de mesaje, ci devine un contact productor de sensuri. Comunicarea nu este linear, ci complex, adic generatoare de imprevizibil: n cadrul ei pot s apar sensuri neinten ionate, neprevzute. 2)Comunicarea este interactiv. Ea nu mai este secven ial i unidirec ionat, n cadrul ei fiind posibil recursivitatea - ntoarcerea efectelor asupra cauzelor care le-au determinat. Interactivitatea este ac iunea reciproc prin care se transform comportamentele participan ilor la comunicare. 3)Comunicarea este asociat unui context organiza ional determinat. Elementele comunicrii trebuie privite ca o totalitate. ntregul proces nu poate fi redus la simpla sum a elementelor sale. La rndul su, ntregul este parte a unui sistem mai cuprinztor, mai complex. Comunicarea nseamn inserarea unui subiect complex ntr-un mediu la fel de complex, iar rela iile dintre subiect i mediu sunt biunivoce, recursive. 4)Comunicarea este o rela ie. Semnele i codurile folosite n comunicare nu sunt, ci doar exprim rela ii care se regsesc n interiorul i n afara organiza iei: n oameni, n evenimente, n obiecte etc. Tema 5 Cultura organiza ional

1. Definirea culturii organiza ionale. Cultura organiza ional trebuie privit mai curnd ca o sintez complex de valori i atitudini, cu rolul de programare a gndirii colective. n aceast ipostaz, cultura organiza ional reprezint un important declanator de percep ii, imagini, perspective i semnifica ii care reverbereaz la nivel comportamental (fig. 1).

Cultura organiza ional Comportamente organiza ionale Percep ii, imagini, semnifica ii Valori, atitudini, etc.

Fig. 1 Cultura ca surs a comportamentelor organiza ionale Rela ia dintre cultur i comportamentele organiza ionale nu este una de cauzalitate simpl, linear, ci una de cauzalitate circular: chiar dac sursa primar a comportamentelor organiza ionale este cultura, n continuare rezultatele acestor comportamente, experien a i cunoaterea dobndite pe baza lor vor influen a treptat valorile existente fie prin consolidarea, fie prin infirmarea lor i elaborarea altor valori. Putem considera cultura organiza ional ca principal generator de semnifica ii i, deci, cea mai intens, cea mai puternic form de influen are a membrilor organiza iei. Termenul de cultur organiza ional cuprinde un sistem de idei, credin e, tradi ii, valori i cunotin e care i gsesc expresia, de exemplu, n stilul managerial dominant, n felul n care sunt motiva i membrii organiza iei, n imaginea public etc. Cultura organiza ional permite evocarea particularit ilor organiza iei, a personalit ii ei, a principiilor de func ionare i dezvoltare a organiza iei. Cultura organiza iei, ca filosofie a sa, reflect un ntreg sistem de criterii ce definesc modul de gndire i de ac iune a membrilor organiza iei respective, punndu-i amprenta asupra practicilor de organizare i de conducere a activit ilor. Cultura organiza ional poate fi conceput ca un set de orientri atitudinale ale membrilor organiza iei fa de diferite elemente ale realit ii interne i externe. Aceste orientri atitudinale sunt expresia unui sistem structurat de valori, criterii i ipoteze estimative, pe baza crora membrii organiza iei decid ce este bun i folositor pentru realizarea sarcinilor de munc, pentru atingerea obiectivelor urmrite, precum i pentru men inerea eficien ei. Valorile respective nu ntotdeauna corespund cerin elor func ionale obiective ale organiza iior i nu ntotdeauna contribuie la asigurarea eficien ei. Prin analogie cu fiin a uman, cultura organiza iei reprezint "personalitatea" ei. Organiza iile, ca i oamenii, au "inteligen ", "caracter", "temperament". Aceste elemente esen iale ale personalit ii organiza ionale definesc modul n care organiza ia va reac iona la constrngerile externe i problemele interne, i va formula obiective i va ac iona n sensul atingerii lor. Comportamentul unei organizatii este n primul rnd expresia culturii sale.

2. Tipologia culturilor organiza ionale. n cadrul culturilor exist convingeri profund nrdcinate referitoare la felul n care ar trebui organizat munca, cum trebuie exercitat autoritatea i controla i oamenii. n fiecare organiza ie se disting cteva atitudini de baz, orientri, dimensiuni comportamentale cu ajutorul crora poate fi pozi ionat cultura organiza iei respective: Cultura de tip "putere" este caracterizat prin: o surs de putere central i linii de for i influen exercitate radial spre exterior, de la sursa de autoritate. n culturile de tip "putere" controlul este exercitat prin intermediul unor persoane cheie, alese special conform unui numr redus de proceduri i reguli birocratice; deciziile sunt luate, n mare msur, ca efect al echilibrului de influen e i mai pu in pe temei procedural sau pur logic. Aceste culturi atrag oamenii nclina i spre putere, spre risc, spre politic. Problema central n culturile "putere" este creterea dimensiunii organiza iei, deoarece este dificil cuplarea mai multor activit i, men inndu-se, totodat, un control i o coordonare centralizat eficient. ntr-o cultur putere baza autorit ii o constituie controlul resurselor cu cteva elemente de putere personal n centru; performan a este apreciat dup rezultate, manifestndu-se toleran fa de mijloacele folosite; atmosfera din aceste culturi poate prea aspr i dur, ele putnd fi ct de neplcute pe att de eficiente. Cultura de tip "rol", corespunztoare organiza iilor de tip birocratic, este caracterizat prin: puternice sectoare func ionale specializate; coordonare de la vrf de ctre o echip restrns de manageri; un grad nalt de standardizare i formalizare a activit ilor; control prin reguli i proceduri; definirea precis a posturilor; precizarea strict a autorit ii. n aceste culturi sursa principal de putere este pozi ia ierarhic. Oamenii sunt selecta i n func ie de ndeplinirea satisfctoare a rolului lor, puterea personal nefiind acceptat, iar autoritatea exper ilor fiind tolerat numai n zone bine precizate prin regulamente. Cultura de tip "rol" prefer regulile i procedurile ca metode preferate de influen . Acest tip de organizare are succes ntrun mediu stabil, unde pia a este constant, previzibil sau controlabil. Culturii de tip "rol" i este dificil s se adapteze la schimbri, nevoia de schimbare este perceput cu ncetineal, iar reac ia este lent. Cultura de tip "rol"' este ntlnit acolo unde economiile de scar sunt mai importante dect flexibilitatea, iar profunzimea specializrii i expertiza tehnic sunt mai importante dect inventivitatea. Aceast cultur ofer, n primul rand, securitate, iar performan ele sunt evaluate n func ie de standarde i rspltite printr-o treapt de salarizare adecvat i, eventual, printr-o promovare n cadrul sectorului func ional. Cultura de tip "sarcin" este orientat ctre ndeplinirea eficient a sarcinilor profesionale sau a proiectelor. n aceste culturi accentul este pus pe executarea sarcinii, urmrindu-se asigurarea tuturor resurselor adecvate i a oamenilor potrivi i pentru fiecare nivel al organiza iei, care sunt lsa i apoi s se descurce singuri. Trstura definitorie a culturilor de acest fel este caracterul lor de echip, n care rezultatele grupului se situeaz naintea obiectivelor individuale i a celor mai multe divergen e dintre pozi ii i stiluri. Sursa central de putere n aceste culturi este puterea profesional. Cultura de tip "sarcin" este extrem de adaptabil; grupurile de munc sau echipele de proiecte sunt constituite pentru scopuri precise i pot fi reorganizate, abandonate sau men inute; organiza ia poate reac iona rapid deoarece fiecare grup include for ele de decizie necesare. Acest tip de cultur este indicat atunci cnd sunt importante receptivitatea i flexibilitatea n raport cu condi iile mediului i ale pie ei, care este de natur concuren ial i n care viteza de reac ie este important. Managerul dintr-o cultur de tip sarcin trebuie s fie flexibil i

ncreztor n capacitatea sa de a ac iona ntr-o atmosfer instabil. n cultura de tip "persoan" individul constituie elementul central. Dac o astfel de organiza ie exist, atunci ea are rostul de a-i servi i de a-i ajuta pe membrii si, promovndu-le interesele, fr vreun obiectiv global. Mecanismele de control i chiar ierarhiile sunt imposibile n aceste culturi, cu excep ia cazurilor cnd exist un consim mnt mutual (contract psihologic). n aceast cultur influen a este dispersat, iar baza de putere, dac exist, are, de regul, o surs profesional: membrii organiza iei fac ceea ce se pricep mai bine s fac i sunt consulta i n privin a subiectelor n care sunt exper i. 3. Factorii care influen eaz cultura organiza iei. Aceti factori sunt: Proprietatea, liderii importan i i istoria organiza iei. Multe organiza ii reflect caracterul fondatorilor i liderilor lor. Informa ia despre acetia permite clarificarea i n elegerea fundamentului unor proceduri i tradi ii, deoarece aceste personaje au puterea s contureze modul ini ial de func ionare a organiza iei, ei sunt creatorii normelor, a modului de gndire, de ac iune i de luare a deciziilor. Proprietatea centralizat n firmele publice, n organiza iile dominante de fonduri sau n firmele antreprenoriale, pretinde o cultur a puterii, cu un control ferm asupra resurselor, n timp ce proprietatea dispersat are o influen difuz, bazat pe surse alternative de putere. Organiza iile tinere, noi, trebuie s fie ori agresive i independente (cultura "putere"), ori flexibile, adaptabile i receptive (cultura "sarcin"), fiind caracterizate, adeseori, printr-o combina ie a acestor trsturi. Schimbrile dintr-o organiza ie sunt frecvent nso ite de o repudiere a culturii, structurii i procedurilor vechi. Dimensiunea organiza iei. Cu ct organiza ia este mai mare, cu att mai mult cultura ei tinde spre cea de tip "rol", acest lucru datorndu-se creterii importan ei controlului i coordonrii odat cu creterea volumului, complexit ii i diversit ii activit ilor. Dar, ajuns la o anumit dimensiune, organiza ia nu mai poate s-i men in eficien a doar pe baza unor reguli i proceduri formale, realitatea intern i extern devenind prea complex pentru a putea fi reglementat exclusiv pe baza unui cadru formalizat. n aceste situa ii se procedeaz la descentralizri i la crearea unor unit i autonome, cultura tinznd spre una de tip "sarcin". Tehnologia poate indica n ce msur anumite aspecte, cum ar fi produc ia, marketingul, finan ele sau administra ia, etc. sunt dominante, fiind capabile s impun un anumit set de convingeri i orientri la nivelul ntregii organiza ii. Se consider c: opera iile programabile, de rutin sunt mai potrivite culturii de tip "rol"; tehnologiile scumpe, bazate pe costuri mari i n care cheltuielile n caz de avarie sunt mari, tind s ncurajeze monitorizarea i supervizarea n detaliu i cer o specializare profund, determinnd o cultur de tip "rol"; tehnologiile ce implic economii de scar, produc ie de mas, investi ii masive prefer culturile de tip "rol"; opera iile discontinue, lucrrile i produc ia de unicate sunt potrivite culturilor de tip "putere" i "sarcin"; tehnologiile ce se schimb rapid necesit culturi de tip "sarcin" sau "putere"; sarcinile cu un grad nalt de interdependen pretind o coordonare sistematic i, prin urmare, o cultur de tip "rol". Misiunea i obiectivele organiza iei. Prin misiune este declarat specificul activit ilor pe care organiza ia le va desfura i cursul pe care managementul l va lua n viitor, caracteriznd ceea ce organiza ia inten ioneaz s fac i s devin pe termen lung. O misiune corect formulat arat cine este organiza ia, ce face ea i ncotro se ndreapt. Obiectivele ofer o imagine concret asupra orientrii generale a organiza iei n func ie de misiune, iar strategia vizeaz modul necesar de atingere a obiectivelor, innd cont de condi iile interne i factorii externi. Dac obiectivele

organiza iei urmresc atingerea unui nivel ridicat al calit ii produselor, atunci este de preferat o cultur de tip "rol", dac ns obiectivele vizeaz creterea, inovarea, dezvoltarea organiza iei este de preferat o cultur de tip "sarcin" i/sau "putere". Mediul. Pentru ca att cultura, ct i structura s fie eficace, ele trebuie s reflecte diferen ierile produsului sau serviciului, zonele geografice, tipul de distrbu ie sau clasificrile beneficiarilor (segmentarea). Unui mediu dinamic i complex, pentru asigurarea competitivit ii i eficien ei, trebuie s-i rspund o cultur de tip "sarcin", iar cultura de tip "rol" este eficace ntr-un mediu simplu i stabil. Amenin rile mediului, precum i oportunit ile furnizate de acesta, cosntnd n fuziuni, preluri, schimbri ale climatului economic, pot fi "tratate" cel mai bine de ctre cultura de tip "putere", n care personalit ile dominante se pot mica rapid i decisiv. Privatizarea firmelor publice sau reorganizrile majore din firmele private reclam i ele o cultur de tip "putere" pentru dirijarea schimbrilor necesare. Oamenii (membrii organiza iei). Diferite tipuri de cultur reclam contracte psihologice diferite. Anumite tipuri de oameni vor fi mul umi i i vor avea succes ntro cultur, iar n alta nu. n aceast ordine de idei: indivizii cu toleran mai mic fa de ambiguitate prefer delimitarea strict a rolului lor i, prin urmare, o cultur de tip "rol"; nevoia mare de siguran de asemenea poate fi satisfcut cel mai bine ntr-o cultur de tip "rol"; nevoia definirii propriei identit i n cadrul muncii reclam culturi de tip "putere" i "sarcin"; impactul aptitudinilor i talentelor individuale este mai semnificativ n culturile "putere" i "sarcin", dect n cultura "rol"; resursele umane de "calitate inferioar" pot fi mai bine valorificate n culturile de tip "rol", iar cele de "calitate superioar" - n culturile "sarcin" sau "putere". Tema 6 Capitalul de imagine al organiza iei 1. Imaginea ca proiec ie a identit ii organiza ionale Imaginea unei organiza ii reprezint mai mult dect suma produselor sau serviciilor pe care le ofer publicului. Imaginea nseamn mai nti de toate starea de spirit i percep iile pe care publicul le are n ceea ce o privete1. Manifestrile de baz ale imaginii sunt reputa ia, notorietatea i credibilitatea organiza iei - veritabile amprente ale personalit ii organiza ionale, gravate n contiin a diferitelor segmente ale publicului (fig. 25).
Reputa ie

Notorietate

Credibilitate

Fig. 1 "Trinunghiul de aur" al imaginii organiza ionale Conturul imaginii publice a organiza iei este definit de o serie de imagini specifice dar complementare: imaginea de marc, imaginea de produs sau de servicii, imaginea institu ional, etc. Mai exact, imaginea public se formeaz la confluen a unor procese destinate s cristalizeze personalitatea organiza ional: activit i de participare social, performan ele ob inute, atitudinea personalului, publicitatea, etc.
1

Haine R., Imaginea institu ional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2003, p. 10.

Imaginea institu ional a organiza iei se refer la percep iile i reprezentrile publicului privind calitatea produselor sale, nivelul succesului financiar i comercial, implicarea social, eforturile consumate n vederea costruirii unei identit i specifice. O organiza ie reflect mai nti de toate charisma, filozofia managerial, orizontul, capacitatea de lideran , valorile, competen a, inspira ia i curajul celor care o administraz, precum i etica muncii, motiva iile, atitudinile, calificarea i gradul de loialitate a celor care formeaz personalulu de execu ie. Cu alte cuvinte, imaginea institu ional a organiza iei este apreciat n func ie de performan ele ob inute, calitatea i impactul produselor/serviciilor realizate, integritatea dovedit n rela iile cu ter ii, participarea social i civic. Construc ia imaginii institu ionale este un proces laborios i de durat, pe parcursul cruia imaginea este, n primul rnd, definit, ca apoi s fie difuzat, consolidat i rennoit permanent. Mijloacele campaniei institu ionale sunt rela iile publice i comunicarea institu ional care nglobeaz toate formele de comunicare destinate valorizrii personalit ii organiza ionale. Scopul acestor mijloace este de a prezenta organiza ia ca pe un actor credibil i respectabil, determinnd impresii i atitudini favorabile organiza iei. Aadar, ele constituie activit i de persuadare care, influen nd opiniile i convingerile publicului, ncearc s "vnd" notorietatea organiza iei i s creeze n jurul ei o atmosfer de simpatie bazat pe cunoatere, n elegere i acceptare. Complementar imaginii institu ionale este imaginea de marc a organiza iei. Marca reprezint orice semn sau simbol utilizat pentru a diferen ia produsele sau serviciile unei organiza ii. Imaginea de marc se structureaz fie n jurul unei caracteristici a produsului, fie n jurul bunei reputa ii a organiza iei (exemple de mrci: NIKE, Toyota, Renault, Haineken, Milka, Romstal, Nestle etc.). Dac mesajele de construire a imaginii institu ionale sunt adresate simultan mai multor segmente ale publicului, imaginea de marc se contureaz cu ajutorul unor strategii de convingere mai ales a consumatorilor produsului, ncercnd s creeze la consumator o atitudine favorabil n ceea ce-l privete. Imaginea de marc depinde de personalitatea produsului pe care organiza ia inten ioneaz s-o eviden ieze. Personalitatea produsului const n reprezentarea mental pe care i-o formeaz clien ii despre produs, despre atributele sale fizice i psihologice, adic n ceea ce clientul vede i percepe, n semnifica ia pe care o ia numele produsului n contiin a clientului. n acest fel, imaginea de marc este o imagine izvort dintr-o asociere de idei i sentimente atunci cnd este evocat marca. De pild, imaginea de marc pe care a creat-o Seat este o imagine care sugereaz performan a i stilul, identificare pe care o extinde asupra unui ansamblu de produse. Expresivitatea imaginii de marc rezult din originalitatea, calitatea, modul de prezentare a produsului. Marca poate fi privit i ca un semn prin care organiza ia ofer o garan ie de securitate i calitate i i asum responsabilit i. De regul, clien ii unei organiza ii dispun de mult mai multe informa ii despre produsele ei, dect despre organiza ia nsi. De aceea, imaginea de marc este mai penetrant dect imaginea institu ional. Tot din acest motiv imaginea de marc deseori joac rolul de vehicul pentru imaginea global a organiza iei. Se poate spune c organiza iei "i se duce buhul" n primul rnd datorit percep iilor produselor sale. Marca este definit de un nume, un fel de "semntur" prin care organiza ia dobndete personalitate. Aceast "semntur" poate mbrca o mul ime de forme: logo-ul, simbolul, sloganul, sigla, etc. Orange este denumirea firmei la care se asociaz un ptrat de culoare portocalie reprezentnd logo-ul; numele Petrom la care se asociaz logo-ul, capul de lup; sigla BRD pentru Banca Romn pentru Dezvoltare; litera majuscul W la VolksWagen, etc.

n afar de imaginile institu ional i de marc, la conturarea imaginii globale a organiza iei particip i imaginea de produs dat de calit ile intrinseci pe care el le prezint. De exemplu, fiabilitatea i performan a tehnic a mainilor germane proiecteaz o imagine care vine s se alture altor tipuri de imagine, deseori chiar suprapunndu-se peste ele. Oricum, toate dimensiunile imaginii globale se conjug i interac ioneaz, alctuind un ansamblu complex, avnd func ia de a genera o viziune atractiv asupra organiza iei. Nevoia de a dezvolta o imagine public apare sub impulsul a dou tipuri de constrngeri: 1)presiunile interne de marketing i de urmrire a unei ct mai favorabile pozi ionri pe pia ; 2)presiunea extern a diferitelor zone ale mediului. Imaginea public a organiza iei este produsul tuturor formelor de comunicare orientate spre valorificarea identit ii organiza ionale. De aceea, conceptul cheie implicat n demersul de configurare i promovare a imaginii organiza iei este cultura organiza ional. Practic, imaginea public este proiec ia extern a culturii organiza ionale, expresia direct a credin elor, convingerilor, valorilor, normelor etice i profilului managerial al organiza iei. Rareori imaginea este mai bun dect realitatea organiza ional determinat de cultur. Desigur, uneori se ntmpl s avem de-a face cu sindromul "mrului cu vierme": sub o imagine strlucitoare se ascund practici manageriale i rela ii organiza ionale "gunoase". ns asemenea situa ii nu dureaz mult, realitatea ieind mai curnd sau mai trziu la suprafa sub form de crize, tensiuni, conflicte, scandaluri, etc. De regul, imaginea nu difer prea mult de cultura organiza iei. Aceasta ntruct o imagine este construit cu ajutorul unor mesaje, iar cele mai sugestive mesaje n acest sens sunt chiar comportamentele i atitudinile angaja ilor i managerilor organiza iei. Reiterm: imaginea este consecin a tuturor formelor de comunicare pe care le practic organiza ia sau, n al i termeni, ea este rezultanta comunicrii globale a organiza iei. De exemplu, schema de imagine a binecunoscutului concern automobilistic RENAULT i propune s fixeze n contiin a publicului imaginile de putere i competen , pe de o parte, i personalitate i stil, pe de alt parte. n acest scop, RENAULT adreseaz publicului 1)mesaje de autodepire, prin intermediul politicilor de identitate i de integrare n lumea globalizat, viznd n principal mijloacele i capacit ile firmei; 2)mesaje de invocare "mai bine", cu ajutorul politicilor de inovare care vizeaz prioritar competen ele, performan ele, produsele i serviciile i, n sfrit 3)mesaje de implicare, prin intermediul politicilor de parteneriat, participare decizional i responsabilitate social care vizeaz configura ia structurilor de func ionare i a rela iilor firmei cu mediul social2. Proiectarea extern a imaginii dezirabile a organiza iei presupune ac iuni diferen iate n func ie de numeroi factori3:

Brochand B., Lendrevie J., Le publiciter, Dalloz, Paris, 1989, p. 80. Halic B.-A., Chiciudean I., Analiza imaginii organiza iilor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004, p. 26.
3

Sistemul de ac iuni imagologice Procese Situa ie actual Op iuni Ce vrem s fim? Cum ar trebui s ne manifestm? Cum ar trebui s ne evalum? Cum vrem s fim percepu i i reprezenta i? Tab. 1 Coordonarea schimbrii Ce schimbri trebuie operate n interior pentru a modifica simultan realitatea i imaginea? Unde greim? Ce facem pentru a proiecta n exterior imaginile considerate pozitive?

Realitatea Cine suntem? organiza iona l Autoevaluare a Imaginea altora Cum ne autopercepem i autointerpretm? Cum suntem percepu i? De ce suntem reprezenta i aa i nu altfel?

Realitatea organiza iei poate fi sondat i interpretat din exterior cu ajutorul unor indicatori specifici4: Indicatori de imagine a organiza iei Tab. 2 Indicatori de imagine 1.Eficien a (performan a organiza iei) Subindicatori de imagine modul de organizare; cifra de afaceri; notorietatea mrcii/produselor; capacitatea de export; nivelul profitului i rentabilit ii; pozi ii de inute pe diferite pie e/segmente de pia ; politica de investi ii; resurse financiare la dispozi ie; dotarea cu resurse umane; amplasri i densitatea re elei de reprezentan i; atmosfera moral intern; protec ia social a anjaga ilor; etc. Profesionalism; experien ; corectitudine; moralitate; calitatea deciziilor; op iunile strategice; respectarea legisla iei; etc. Calificarea personalului; corectutidine; experien ; mod de tratare a clien ilor; etc. ac iuni umanitare; sponsorizri; organizarea unor manifestri culturale, sportive, tiin ifice; contiin ecologic; ini iative civice; etc.

2.Competen a managerial 3.Competen ele (abilit ile) personalului 4.Implicare social i civic

2. Influen area reprezentrilor Conceptul de imagine este strns legat de altul, cel de reprezentare. Reprezentarea este, de fapt, o construc ie mental cu importante func ii cognitive. n aceast ipostaz, reprezentrile sunt declanatoare de comportamente. O reprezentare, dup Flament, este n esen un ansamblu structurat de cogni ii privind
4

Ibidem, p. 29.

un lucru, eveniment sau fenomen, mprtite de membrii unei colectivit i umane relativ la lucrul, evenimentul sau fenomenul respectiv5. n grupurile umane, reprezentrile constituie o modalitate particular de cunoatere, asociat sim ului comun, referindu-se la sistemul de cunotin e, credin e, opinii, convingeri mprtite de membrii grupului fa de diferite aspecte ale realit ii interne i externe. n acest fel, reprezentrile constituie nucleul dur al culturii grupului. Func ia reprezentrilor const n constituirea realit ii prin intermediul a dou procese interdependente esen iale: 1)obiectivarea, care selec ioneaz informa iile din context i le schematizeaz pentru a le nscrie n logica i coeren a intern a grupului, fcndu-le astfel consensuale i comunicabile; 2)ancorarea prin care are loc implementarea reprezentrii, apelnd la credin ele, valorile i cunostin ele preexistente n grup i permi nd ataarea a ceva nou la ceva care este vechi. Apari ia reprezentrilor, deci i a imaginilor, este posibil n urmtoarele condi ii: 1)difuzarea informa iei despre lucrul, evenimentul sau fenomenul care constituie obiectul reprezentrii; 2)pozi ionarea apropriat a grupului fa de obiectul reprezentrii; 3)generarea unor comportamente i discursuri coerente n legtur cu un obiect mai pu in cunoscut. n practic, reprezentrile determin schematizri active ale sim ului comun, crend condi ii de structurare a unor adevruri comune. Oricnd i oriunde reprezentrile etaleaz dou dimensiuni complementare: aceea a imaginii i aceea a semnifica iei ce-i corespunde. Fiecrei imagini i este asociat o semnifica ie i invers, fiecrui sens i este ataat o imagine. n interiorul i n jurul organiza iilor, reprezentrile i, deci, imaginile sunt vehiculate de comunicri, care regleaz rela iile interpersonale i intergrupuri. Toate modalit ile i re elele de comunicare particip la organizarea acestor rela ii, sprijinind procesele de influen are. Astfel:

Imagini Comunicare Reprezentri Sensuri

Procesul de creare a imaginii organiza iei reprezint nu altceva dect un proces de influen are a opiniilor segmentelor de public de care organiza ia este interesat. Aceste segmente sau grupuri pot fi de dou tipuri: -grupuri de apartenen sau grupuri din care facem parte, ale cror valori, norme i limbaj le-am nsuit i n mijlocul crora trim i ac ionm; -grupuri de referin sunt acele grupuri ale cror valori, norme, comportamente, limbaj sunt adoptate drept criterii, modele i puncte de reper pentru judec ile i opiniile noastre, pentru obiectivele noastre personale. Influen a de grup este posibil n virtutea urmtoarelor fenomene psihologice: presiunea la conformare; stereotipurile; personalitatea central; imaginea de sine n grup i imaginea grupului pentru sine; deformarea percep iei realit ii n func ie de interesele grupului de apartenen ; veniturile; ideologia; orizontul educa ional; stilul de via etc. Atitudinile oamenilor pot fi influen ate inclusiv de persoane crora li se acord ncredere, autoritate i valoare personal. n orice caz, obiectivele influen rii
5

Influen are

Flament C., Structura, dinamica i transformarea reprezentrilor sociale, n Neculau A. (coord.), Reprezentri sociale, Societatea tiin i Tehnic, Bucureti, 1995, p. 155.

opiniilor se refer la motivarea indivizilor; modelarea comportamentelor; crearea unor noi moduri de gndire i de comportament. Indiferent de modalitatea de influen are a opiniilor la care se recurge, toate pot fi sintetizate n urmtoarea idee: schimbarea semnifica iilor informa iilor transmise ctre public. Comunicarea de influen are implic urmtoarele rela ii de putere ntre emitent i receptor: puterea coercitiv, puterea legitim, puterea recompensatoare, puterea expertului, puterea referen ial.

3. Cum se construiete imaginea organiza iei Dac inten ia de influen are intern a reprezentrilor i atitudinilor este motivat prin dorin a managerilor de a asigura conformitatea comportamentelor n munc ale angaja ilor la standardele manageriale, care este atunci sensul influen rii opiniilor externe i promovrii unei anumite imagini a organiza iei? Ra iunea acestui demers se explic prin nevoia de diferen iere avantajoas a organiza iei n raport cu altele de acelai tip. De multe ori, atunci cnd ntre organiza iile concurente exist prea pu ine i nesemnificative deosebiri n modul de organizare i func ionare, n produsele sau serviciile oferite, notorietatea, credibilitatea i reputa ia, adic imaginea, rmn singurele surse de avantaje competitive. Aceasta nseamn c imaginea devine un activ generator de ctiguri i, ca orice activ, el necesit investi ii specifice de creare, men inere i dezvoltare. Este evident c imaginea se transform ntr-un activ pentru organiza ie numai dac se concretizeaz ntr-o reprezentare favorabil de care beneficiaz organiza ia respectiv n rndul publicului su. O asemenea imagine trebuie s atrag obligatoriu simpatia diferitelor grupuri externe, n primul rnd a clientelei. Aadar, imaginea public a organiza iei este ideea sau reprezentarea pe care grupurile externe i-o formeaz despre ea, concretizndu-se n opinia pe care publicul i-o face despre personalitatea organiza iei6. Mai exact, conceptul de imagine public a organiza iei se prezint ca un concept sintetic care ncorporeaz ntreaga panoplie de manifestri particulare asociate imaginii, cum ar fi comunicarea institu ional, imaginea de marc, publicitatea, reputa ia, etc., toate constituind multiple fa ete ale imaginii publice a organiza iei. n ceea ce privete personalitatea organiza iei, observm c procesul de coagulare a acesteia se nscrie ntre dou categorii de referin : cultura organiza ional i imaginea public a organiza iei. Aceste dou dimensiuni ale realit ii organiza ionale sunt complementare i interdependente. Chiar dac ac iunea de condi ionare comportamental exercitat de cultura organiza ional inclusiv asupra imaginii este una "genetic" i de aceea foarte puternic, imaginea are un caracter explicit, vizibil, exprimndu-se manifest i public. O alt diferen semnificativ ntre imagine i cultura organiza ional const n fragilitatea primeia i stabilitatea celei de-a doua. Exact acesta este motivul pentru care, adesea, imaginea proiectat sau dorit de organiza ie nu corespunde cu imaginea perceput de public. Controlul evolu iei imaginii n mediu reprezint un demers destul de dificil i deseori costisitor. O organiza ie aproape niciodat nu suscit percep ii identice la diferite segmente ale mediului su. Imaginea ei poate provoca reac ii pozitive n unele grupuri i neutre sau negative n altele. De exemplu, o firm poate fi foarte bine apreciat de burs, datorit rezultatelor financiare excep ionale, ns
6

Haine R., Op. cit., pp. 141-142.

func ionarea ei poate s strneasc, datorit polurii degajate, indignarea unor colectivit i locale, etc. Orict de pozitiv i consolidat ar fi la un moment dat imaginea creat, organiza ia niciodat nu poate avea un control total asupra ei. Oricnd pot interveni factori perturbatori de natur s deterioreze imaginea, aceasta avnd nevoie de msuri sistematice de protejare. Atitudinile i opiniile publicului pot fi extrem de labile, caracteristic care solicit o "veghe imagologic" permanent i elaborarea continu a unor activit i de protejare a imaginii construite. Construirea imaginii publice a organiza iei este un proces laborios ce implic urmtoarele faze: 1)Captarea aten iei, suscitarea unor percep ii pozitive i a unei atitudini de simpatie din partea publicului. Scopul acestui prim demers const n scoaterea organiza iei din anonimat i prezentarea ei ntr-o lumin favorabil. n aceast faz este pus temelia viitoarei reputa ii a organiza iei. 2)Ctigarea ncrederii i fidelizarea publicului. Miza acestui demers este de a obinui publicul s gndeasc numai n termeni pozitivi la organiza ie, de a-i minimiza incertitudinile i anxiet ile legate de ac iunile, evolu iile sau produsele organiza iei. 3)Fructificarea beneficiilor de imagine. Aceste ctiguri pot fi att de natur comercial (creterea vnzrilor) sau financiar (mbunt irea performan elor), ct i de natur intangibil (dobndirea prestigiului i credibilit ii, atragerea simpatiei i sus inerii publicului). 4)Consolidarea capacit ii de absorb ie a crizelor organiza ionale. Capitalul de imagine acumulat n perioadele de stabilitate trebuie folosit ca stimulator al receptrii mesajelor de ctre public n timpul eventualelor crize. Haloul pozitiv pe care i-l construiete organiza ia poate s o apere n cazuri de conflicte, scandaluri sau dezastre. Construirea i promovarea imaginii organiza iei se plaseaz ntr-o zon de confluen i interac iune strns a activit ilor de publicitate, reclam, utilizare a liderilor de opinie i creare a evenimentelor. Mesajele transmise n cadrul acestor activit i trebuie orientate pe urmtoarele coordonate: 1)eviden ierea locului i rolului organiza iei; 2)eviden ierea activit ilor organiza iei; 3)eviden ierea rolului membrilor organiza iei i a rela iilor dintre acetia i organiza ie; 4)eviden ierea evenimentelor importante din interiorul organiza iei. Misiunea unei strategii de creare a imaginii organiza iei const n definirea, proiectarea i consolidarea identit ii acesteia n mentalul segmentelor de public relevante pentru supravie uirea i performan a organiza iei. Elementele acestei strategii sunt: obiectivele propuse; principalele atribute ale imaginii organiza iei; categoriile de segmente- int; mesajele care trebuie transmise fiecrui segment- int; canalele de comunicare a mesajelor; termenele de realizare a activit ilor prevzute; resursele necesare; programele de rela ii publice pentru punerea n aplicare a strategiei de creare a imaginii7. Prin natura lor, strategiile de creare a imaginii pot fi de urmtoarele tipuri (sau combina ii ale lor): 1)fructificarea "efectului halou", constnd n utilizarea imaginii altei organiza ii, a unui individ sau a unui fenomen ce beneficiaz deja de credibilitate i reputa ie pentru a ob ine un plus de atractivitate pentru organiza ia proprie;
7

Chiciudean I., one V., Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2002, p.19

2)rsturnarea imagologic, cu referire la un ansamblu de msuri de rela ii publice proiectate astfel nct s schimbe n timp scurt caracterul imaginii unei organiza ii, din preponderent defavorabil ntr-unul preponderent favorabil - prin asocierea produselor/serviciilor acesteia cu evenimente pozitive de larg audien i cu efecte importante n via a colectivit ii; 3)utilizarea unitar a multiplicatorilor de imagine astfel nct principalii purttori i agen i de difuzare a imaginii (angaja i, clien i, parteneri, mass-media, etc.) s fie informa i ntr-o manier unitar pentru a retransmite ctre alte segmente ale publicului mesajele pozitive privind imaginea organiza iei; 4)diferen ierea imaginii, respectiv diferen ierea mesajului transmis cu eviden ierea prioritar a caracteristicilor specifice organiza iei.

4. Criza: deprecierea imaginii organiza iei Neglijarea problemelor, cu impact semnificativ la public, generate de produsele, serviciile sau alte aspecte ale func ionrii organiza iei, provoac ptrunderea acestora ntr-o zon a crizei de imagine, care poate fi definit ca fiind un stadiu de deteriorare a ncrederii, notoriet ii i reputa iei publice ce pune n pericol func ionarea normal sau chiar supravie uirea organiza iei. Cum apare criza de imagine? Din punct de vedere strict tehnic, o imagine proast (criza de imagine) se formeaz printr-un proces identic ca cel de creare a imaginii favorabile. n general, oricare ar fi aceea, imaginea organiza iei rezult din procesarea unor mesaje pe care indivizii i diverse grupuri le percep despre organiza ie. Procesul de formare a imaginii este, n esen , o nln uire de reprezentri ce se contureaz despre organiza ie. Structurarea imaginii are loc prin dezvoltarea unui complex informa ional bazat pe emiterea, recep ionarea i evaluarea de ctre public a mesajelor organiza iei. n acest complex intr informa ii rspndite prin propriile canale, prin reclam i publicitate, prin rela iile cu colectivitatea, prin atitudinile i opiniile exprimate sau afiate de ctre membrii organiza iei i prin gradul de satisfac ie pe care l resimt clien ii n urma utilizrii produselor/serviciilor organiza iei. Dou tipuri de mesaje contribuie la formarea imaginii organiza iei: 1)mesajele func ionale, provenite chiar din activitatea i performan ele organiza iei, fiind, de regul, caracterizate prin credibilitate, coeren i stabilitate ntruct se refer la evenimente i lucruri verificabile i observabile; 2)mesajele emise deliberat, concepute i lansate de structuri specializate n comunicare (PR, publicitate, marketing, reclam) cu scopul de a orienta percep iile asupra mesajelor func ionale i a facilita recep ionarea lor pozitiv de ctre segmentele de public din arealul de interes al organiza iei. Condi ia esen ial pentru cultivarea unei imagini favorabile const n asigurarea combatibilit ii i coeren ei celor dou tipuri de mesaje. Stancu i Stoica ofer un model de identificare a combina iilor celor dou tipuri de mesaje8: -mesaje func ionale pozitive + mesaje deliberate pozitive credibilitate, succes, coeren ; -mesaje func ionale pozitive + mesaje deliberate negative pierderea credibilit ii i incoeren ;
8

Stancu V., Stoica M.A., Rela ii publice. Succes i credibilitate, Editura Concept, Bucureti, 1997.

-mesaje func ionale negative + mesaje deliberate pozitive contradic ii, incoeren sporit, stare de precriz imagologic; -mesaje func ionale negative + mesaje deliberate negative incoeren maxim, criz de imagine. Punctele n care se poate declana criza de imagine sunt urmtoarele: 1)ntreruperea sau deformarea mesajelor; 2)modificarea criteriilor de evaluare a mesajelor din partea segmentelor- int; 3)fluctua iile de credibilitate (instabilitatea n timp a imaginii). Cauzele profunde generatoare de crize de imagine pot fi clasificate astfel: 1)incapacitatea organiza iei de a-i crea i gestiona o identitate solid i coerent att n interior, ct i n mediul su; 2)absen a unor preocupri sistematice a managementului pentru definirea i proiectarea unei imagini puternice; 3)lipsa unui control satisfctor al organiza iei asupra mesajelor de imagine; 4)incapacitatea de a compatibiliza mesajele de imagine emise de organiza ie. Oricare ar fi manifestrile sale concrete, o criz de imagine nu apare brusc, ci se suprapune i este provocat de o criz de identitate datorat unei culturi organiza ionale inconsistente. O criz de imagine este destul de dificil de identificat ntruct apare n zona de comunicare ntre organiza ii i mediul acestora i, de regul, genereaz efecte de durat. Cele mai grave efecte ale unei crize de imagine sunt urmtoarele: -criza de imagine poate genera o criz organiza ional de amploare; -criza de imagine poate afecta credibilitatea, legitimitatea i dezvoltarea ntregului sector de activitate; -criza de imagine poate modifica percep ia publicului asupra op iunilor i evolu iei strategice a organiza iei; -criza afecteaz cultura organiza ional, calitatea climatului psihologic intern i rela iile organiza iei cu partenerii, clien ii, furnizorii, etc. Tema 7 Organiza ii n criz 1. Criza organiza ional dincolo de aparen e Aproape fr vreo excep ie, deteriorarea imaginii reprezint un semnal sigur al apari iei unor seroase probleme n func ionarea organiza iei. Criza de imagine este o "nso itoare fidel" a unor dezechilibre i disfunc ii din interiorul organiza iei, probleme definite cu ajutorul termenului mai larg de criz organiza ional. n general, termenul de criz se refer la o stare de anormalitate n func ionarea organiza iei sau n rela iile dintre aceasta i mediu. Una dintre cele mai frecvente cauze declanatoare de crize organiza ionale este incapacitatea managementului de a evalua i interpreta problemele, precum i de a lua decizii, perioad n care este perturbat coeziunea i evolu ia normal a organiza iei. Aceast incapacitate este rezultatul unor puternice presiuni de schimbare organiza ional, care, ns, nu sunt satisfcute. n acest fel, criza poate fi definit ca o etap n evolu ia organiza iei, caracterizat printr-o acumulare accelerat a problemelor i dificult ilor, proliferarea conflictelor i tensiunilor, factori care compromit integritatea, existen a, reputa ia i performan a organiza iei. Abordarea structural a organiza iei faciliteaz o n elegere mai bun a fenomenului crizei organiza ionale. Organiza ia este alctuit din dou subsisteme: structura fizic (care nglobeaz resursele umane, tehnico-materiale, tehnologice,

financiare) i structura simbolic (care cuprinde obiectivele i strategiile, structura organizatoric formal, sistemele de gestiune, rela iile informale, cultura organiza ional). Avnd n vedere acest dualism, Pauchant definete criza organiza ional ca pe o perturbare grav a ntregului sistem organiza ional, care afecteaz att structura fizic, ct i pe cea simbolic105. n consecin , n situa ii de criz membrii organiza iei constat c cele mai importante principii, ra iuni, norme i valori ale organiza iei sunt eronate i nu mai corespund realit ii, fapt care genereaz serioase presiuni de schimbare. Pornind de la aceast n elegere a crizei, Pauchant conceptualizeaz un model de evolu ie i management al crizei organiza ionale (fig. 1).
Structura fizic Incident Accident

Structura simbolic

Conflict Nivel local

Criz Nivel sistem

Fig. 1 Modelul Pauchant al crizei organiza ionale Modelul Pauchant eviden iaz urmtoarele situa ii-tip: 1)Incidentul (eveniment care afecteaz local structura fizic a organiza iei), cum ar fi, de exemplu, ntreruperea activit ii unei unit i a organiza iei fr a compromite func ionalitatea ntregului sistem, defec iunea putnd fi nlturat rapid i la costuri relativ sczute; 2)Accidentul (eveniment care afecteaz ntregul subsistem fizic) care ntrerupe activitatea ntregii organiza ii la nivel fizic fr a afecta, ns, componentele simbolice ale acesteia; 3)Conflictul (eveniment care afecteaz local structurile simbolice ale organiza iei), care nu pune ns sub semnul ntrebrii principiile, regulile i valorile fundamentale ale organiza iei; 4)Criza propriu-zis, respectiv un conflict generalizat i externalizat, care rvete fundamentele conceptuale i valorice ale existen ei organiza iei ntruct afecteaz grav func ionalitatea principalelor structuri simbolice. Binen eles, crizele pot avea i o evolu ie cvasi-linear, de la incident la criz, prin parcurgerea unor situa ii intermediare (accidentul i conflictul), care sunt deopotriv i semnale de alarm i oportunit i de consolidare a organiza iei, adic ocazii de minimizare a probabilit ii apari iei n viitor a altor crize. De cele mai multe ori ns crizele izbucnesc imprevizibil. Crizele de rutin, cu probabilitatea cea mai ridicat de declanare, sunt consecin e ale neglijrii unor incidente, accidente i conflicte sau a administrrii lor ineficiente. Se poate ajunge de la incident la criz prin acumularea progresiv a unor efecte negative produse de solu ii necorespunztoare i un management defectuos. Este necesar o abordare sistemic i complex a organiza iei pentru a putea surprinde originile crizelor organiza ionale. De regul, crizele se declaneaz sub influen a unui sistem de cauze strns interdependente, care se autoalimenteaz i se sus in reciproc. Nu doar ignoran a sau decizii umane greite duc la izbucnirea crizelor,
Pauchant T. C., Transforming the Crisis-Prone Organizations: Preventing Individual, Organizational and Environmental Tragedies, Jossey-Boss, San-Francisco, 1992, pp. 12-13
105

ci i tot felul de cercuri vicioase, "efecte fluture", fenomene gen "buturuga mic rstoarn carul mare", acumulri treptate asemeni bulgrului de zpad etc. Astfel, evolu ia crizelor prefer mai curnd scenarii catastrofice dect traiectorii line. ntruct crizele afecteaz profund att structurile fizice, ct i pe cele simbolice, efectele lor se pot conretiza nu numai n pagube sau costuri materiale, financiare sau umane, ci i n pierderi de natur simbolic: 1)extinderea crizei asupra ntregului sector de activitate, deteriorndu-i imaginea i amenin ndu-i dezvoltarea; 2)schimbarea orientrii strategice a organiza iei datorit rsturnrii percep iei bipolare (bine/ru) a opiniei publice; 3)perturbarea lumii subiective a membrilor organiza iei i reconsiderarea identit ii, rolului, loialit ii, puterii, autoestimrii, echilibrului intern al individului ca membru al organiza iei.

2. Criza de comunicare ca pandant al crizei organiza ionale Ambiguitatea i incoeren a comunicrilor interne i externe reprezint elemente comune ale crizei organiza ionale, oricare ar fi cauzele i natura lor concret. Astfel, criza de comunicare este o component major a crizei organiza ionale, putnd fi definit ca ntreruperea sau perturbarea proceselor de transmitere a mesajelor i de creare a semnifica iilor, care fac imposibil sau oricum ngreuneaz cooperarea, dialogul i manifestarea identit ii organiza ionale. Problemele de comunicare niciodat nu apar izolat, crizele de comunicare intern fiind ntotdeauna nso ite de crize de comunicare extern. De aceea, trebuie explorate simultan att cauzele interne, ct i cele externe care pot genera crize de comunicare. Dintre cauzele interne ale crizelor de comunicare cele mai uzuale sunt urmtoarele: -lipsa sau ignorarea normelor i regulilor de comunicare intern; -bulversarea comunicrii sau distorsionarea mesajelor datorit viciilor din canalele de comunicare utilizate; -prezen a unor bariere n procesele comunica ionale (bariere datorate orizonturilor de interpretare i de ateptare ale celor implica i n comunicare, bariere de limbaj, bariere de mediu, bariere datorate diferen elor de status etc.); -stiluri de comunicare interpersonal a managerilor care nu ncurajeaz feedback-ul i dialogul; -o prea mare ruptur ntre comunicarea informal i cea formal; -absen a sau eficien a sczut a procedurilor i structurilor specializate n comunicarea intern i extern etc. Printre cele mai frecvente cauze externe am putea enumera: -organiza ia este sufocat de o cantitate prea mare de informa ii i mesaje externe, lipsindu-i capacitatea de a le prelucra corespunztor; -ac iuni inten ionate de perturbare a comunicrii organiza ionale prin manipularea percep iilor i reprezentrilor publicului intern i extern; -existen a unei ostilit i accentuate fa de organiza ie, concretizat n blocarea accesului la sursele i canalele de informare i comunicare, precum i reducerea receptivit ii publicului la mesajele organiza iei;

-campanii deliberate de erodare a credibilit ii comunicrii externe a organiza iei etc. Crizele de comunicare produc numeroase efecte negative: 1)Reducerea eficien ei comunicrii interne ca urmare a proliferrii necontrolate a unor canale paralele, a apari iei zvonurilor i a nmul irii mesajelor redundante sau contradictorii. Datorit acestui fapt organiza ia devine neguvernabil; 2)Alterarea structurii simbolice a organiza iei concretizat n criza autorit ii, escaladarea conflictelor, jocuri de putere distructive, pierderea coeziunii interne, confuzie decizional i rela ional; 3)Inversiunea radical i brusc a normalului. Astfel, toate caracteristicile strii de normalitate (sentimentul de linite i siguran , reciprocitatea, mprtirea comunica ional, disponibilitatea, atitudinea pozitiv fa de ceilal i, valorile comune etc.) se transform n contrariul lor (anxietate, izolare, insecuritate, reprezentarea negativ a celorlal i, perspective divergente etc.). Aceast iluzionare comunica ional duce la instaurarea unei atmosfere conflictuale; 4)Cu rare excep ii, criza de comunicare afecteaz grav imaginea organiza iei. Conflictele interne slbesc identitatea organiza iei i, implicit, capacitatea acesteia de a proiecta n exterior o imagine favorabil; 5)n func ie de gradul de dependen a altor organiza ii criza de comunicare poate provoca reac ii n lan : problemele comunica ionale ale unei organiza ii se propag n mediu, contaminnd alte organiza ii. Prevenirea crizelor de comunicare i, pe aceast cale, protejarea organiza iei de crize mai ample poate fi realizat cu ajutorul urmtoarelor msuri: -proiectarea unor sisteme de comunicare organiza ional multidirec ionale, multiinstrumentale i flexibile; -adaptarea comunicrii n func ie de procesele de creare a valorii pentru clien ii organiza iei; -constituirea unor structuri specializate i profesionale de dezvoltare a comunicrii i de promovare a imaginii organiza iei; -compatibilizarea comunicrilor formale i informale; -combaterea zvonurilor printr-o informare corect, complet i oportun; -descurajarea manipulrii infporma ionale a membrilor organiza iei i a segmentelor relevante ale publicului; -elaborarea unor segmente integrate i permanente de management al crizelor organiza ionale; -dezvoltarea rela iilor parteneriale cu diverse organiza ii. Cea mai sigur garan ie mpotriva crizelor de comunicare este o cultur organiza ional care ncorporeaz ca valori fundamentale deschiderea, reciprocitatea i cooperativitatea membrilor organiza iei.

3. Managemnetul crizei. O abordare sistemic Asadar, criza reprezint un conflict acut, extins la scara ntregii organiza ii. Amploarea conflictului este att de mare nct slbete considerabil capacitatea managementului de a mai controla realitatea organiza ional i de a readuce ncrederea publicului intern i extern n organiza ie. Situarea controlabilit ii i credibilit ii organiza iei la cote extrem de reduse este, deci, o trstur definitorie a

crizei organiza ionale106. Prin urmare, sarcina central a managementului de criz este reinstaurarea controlului asupra organiza iei i reabilitarea reputa iei acesteia n contiin a propriilor angaja i i a publicului extern. Func iile managementului de criz sunt urmtoarele: semnalizarea/detec ia; pregtirea/prevenirea; reducerea/limitarea efectelor nocive; recuperarea/refacerea. n func ie de acentul pus pe unele sau altele din aceste activit i, managementul crizei poate fi reactiv sau interactiv. Astfel, managementul reactiv acord o aten ie sczut activit ilor de detectare a semnalelor timpurii i prevenire a crizei. n schimb, managementul reactiv se concentreaz pe limitarea efectelor negative i recuperarea func ional i imagologic a organiza iei. Cu alte cuvinte, el intervine mai cu seam dup declanarea crizei. Defectul evident al acestui tip de management const n incapacitatea de a anticipa crizele i de a nv a din erorile trecutului. De asemenea, efectele negative ale crizelor pot fi att de serioase nct interven iile post-factum s nu reueasc contracararea lor eficace. n compara ie, managementul interactiv acord o aten ie sporit tuturor func iilor, astfel nct face posibil o mobilizare sus inut a tuturor resurselor organiza ionale pentru a aface fa crizei. Managementul interactiv opereaz sistematic cu strategii specifice de abordare a crizei. Conceperea i punerea n aplicare a unei strategii de criz presupune parcurgerea ctorva etape: 1)diagnosticul nivelului de pregtire a organiza iei pentru crize; 2)planificarea ac iunilor de prevenire, limitare i refacere; 3)comunicarea permanent cu actorii interni i segmentele relevanta ale publicului extern; 4)evaluarea reac iilor organiza iei la crize i revizuirea periodic a planurilor. Evaluarea stadiului de pregtire a organiza iei n vederea confruntrii cu o criz reprezint momentul decisiv al elaborrii strategiei de criz. Pentru a testa capacitatea de reac ie anti-criz, organiza ia este analizat n cele patru dimensiuni esen iale ale sale: 1)Strategii organiza ionale: existen a unor programe sau proceduri speciale de interven ie pentru a face fa crizelor, conflictelor, accidentelor sau incidentelor. 2)Structura organizatoric: n ce msur reparti ia autorit ii formale, modul de constituire a subunit ilor func ionale, procedurile decizionale, delegarea responsabilit ilor etc. permit mobilizarea rapid i interven ii hotrte n caz de crize. 3)Cultura organiza ional: dac normele neoficiale, sistemul de credin e i convingeri, codurile comportamentale, liniile atitudinale de baz, etica ela ional etc. admit posibilitatea apari iei unor riscuri i crize, orientndu-i pe angaja i spre ac iune i asumarea de responsabilit i i ini iative. 4)Caracteristicile individuale ale angaja ilor organiza iei i experien ele lor subiective: predispozi ia de a recurge la diverse mecanisme de aprare, gradul de manifestare a anxiet ii, tendin a de abandon etc. Fr ndoial, n orice organiza ie exist vaste zone de suprapunere a acestor straturi. Zonele de interferen reprezint cmpuri n care are loc ntrirea sau, din contr, erodarea capacit ii organiza iei de a nfrunta o criz. De altfel, n interiorul acestor zone, crizele i efectele lor se manifest cel mai pregnant i tot acolo sunt localizate resursele i competen ele necesare solu ionrii crizelor. Cum poate fi recunoscut o organiza ie predispus la crize? Care sunt trsturile organiza iei pregtite pentru crize? Organiza iile predispuse la crize sunt, sub aspectul caracteristicilor strategice, promotoarele unor comportamente reactive, centrate preponderent pe simpla
106

Meyboom P., American Industrial Hygiene, Fairfax, 1993

supravie uire sau oricum pe obiective limitate. Structurile lor organizatorice sunt puternic centralizate i birocratizate, iar activitatea managerial este focalizat pe control. Inconsisten a valorilor i codurilor comportamentale , adic slbiciunea culturii organiza ionale este un alt indiciu al organiza iei predispuse la crize. n cele din urm, profilul psihologic cel mai rspndit printre angaja i este conturat de elemente ca anxietatea, introverirea, egocentrismul pronun at i tendin a de evitare. La nivel strategic, organiza ia pregtit pentru crize promoveaz comportamente active, diversificate, i asum riscuri i abordeaz obiective dezvoltative ndrzne e, cultivnd la angaja i capacitatea de nv are. Din punct de vedere structural, aceast organiza ie asigur un echilibru ntre flexibilitatea necesar reac iilor rapide i un control ierarhic riguros. Cultura organiza ional a acestei organiza ii este puternic i bine nrdcinat, orientndu-i pe membrii organiza iei spre eficien opera ional i schimbare. Angaja ii organiza iei gndesc pozitiv, experimenteaz, comunic, i asum responsabilit i i ini iative. Strategia de gestiune a crizelor organiza ionale nglobeaz urmtoarele ac iuni: 1)Ac iuni strategice: -revizuirea filozofiei manageriale; -ncorporarea conceptului de criz n misiunea organiza ional; -includerea sistemului de management al crizelor n planificarea strategic a organiza iei; -simularea periodic a deciziilor de criz; -elaborarea unor planuri de interven ie pentru diferite situa ii de risc. 2)Ac iuni tehnice i organizatorice: -constituirea echipelor de management al crizelor; -alocarea unui buget special destinat managementului crizelor; -conceperea i implementarea unor proceduri de ac iune n situa ii de criz; -monitorizarea atent a proceselor tehnologice i a produselor cu un poten ial sporit de generare a riscurilor; -crearea unor rezerve de resurse organiza ionale pentru situa ii de criz; -recurgerea la serviciile unor exper i n managementul situa iilor de risc i criz. 3)Ac iuni evaluative i de diagnosticare: -generalizarea practicilor de auditare; -introducerea unor proceduri de asigurare a securit ii personalului i patrimoniului; -dezvoltarea rela iilor cu mass-media; -elaborarea unor sisteme de control al proceselor cotidiene poten ial generatoare de riscuri; -realizarea periodic a unor diagnosticri n vederea testrii capacit ii de rspuns a organiza iei n situa ii de criz; -dup absorb ia crizelor, efectuarea unor evaluri critice a comportamentelor organiza ionale. 4)Ac iuni de comunicare: -formarea unui personal specializat n contactele cu mass-media i comunicarea cu publicul; -intensificarea comunicrii cu comunitatea local; -dezvoltarea relatiilor cu grupurile speciale de interven ie (pompieri, protec ia civil, poli ia, salvarea etc.); -asimilarea noilor tehnologii de comunicare. 5)Ac iuni psihologice i asupra culturii organiza ionale: -mbunt irea dialogului cu presonalul;

-monitorizarea atent a efectelor crizelor i riscurilor asupra moralului i comportamentelor angaja ilor; -testarea gradului de anxietate i stress la angaja i; -rememorarea simbolic periodic a crizelor, riscurilor i succeselor din trecut. Exist n cadrul organiza iei numeroase convingeri i atitudini eronate care i mpiedic pe manageri i angaja i s realizeze o evaluare sincer i corect a capacit ii organiza ionale de a administra o criz. De multe ori se consider c dimensiunea, amplasarea, managementul sau performan ele actuale ale organiza iei reprezint de la sine factori de aprare mpotriva crizelor. Este vorba de autosuficien : "Aa ceva nu ni se poate ntmpla!" De asemenea, deseori se crede c n timpul crizelor nu pot fi aplicate proceduri speciale sau c atractivitatea sporit a unor afaceri justific orice mijloace, orict de riscante ar fi acelea. n numeroase cazuri poate interveni i un gen de relaxare ("culcat pe o ureche" i se spune n termeni mai populari) datorit unui mediu considerat prielnic. Sunt neglijate incidentele, accidentele sau conflictele minore, privite ca riscuri i costuri "intrinseci" ale afacerilor. A vedea crizele ca pe nite incidente izolate i nu ca pe nite deficien e de sistem i a considera c majoritatea crizelor se rezolv de la sine alte dou frecvente greeli de estimare. C mai toate crizele sunt neimportante, c nu ai ce nv a din ele, c orice criz este unic i c nu este posibil s le prevezi i s te pregteti pentru toate sau c sunt suficiente numai solu ii tehnice i financiare pentru a face fa crizelor sunt alte mostre de judec i eronate privind crizele organiza ionale. Aceast scurt list de exemple ne dovedete c cel mai vulnerabil punct n abordarea i managementul crizelor organiza ionale este de natur cultural. O cultur organiza ional care nu accept criza i nu faciliteaz comportamente adecvate n situa ii de criz este principalul obstacol n calea implementrii unui sistem eficace de management al crizelor. Supraestimarea capacit ilor organiza ionale i competen elor personalului, absen a unor proceduri speciale de criz, secretomania managementului superior, concentrarea doar pe efecte de imagine, manipularea opiniei publice etc. sunt cauze obinuite ale eecului n managementul situa iilor de criz. Fundamentul conceptual al unui sistem eficace de gestionare a crizelor este constituit, n ultim instan , din rspunsurile corecte la ntrebri de genul: -Cu ce riscuri, probleme sau dificult i majore se poate confrunta organiza ia n viitorul apropiat i ndeprtat? -Care este probabilitatea declanrii lor? -Care sunt factorii declanatori? -Care sunt efectele posibile? -Cum pot fi prevenite aceste riscuri, crize i dificult i? -Cum ar putea fi reabilitat organiza ia? -Ce resurse, informa ii i competen e i sunt necesare organiza iei n caz de izbucnire a acestor crize? etc. Dac n elegem criza ca pe un conflict organiza ional acut i generalizat, atunci un management interactiv al crizei se va baza pe diagnosticarea i previziunea domeniilor n care pot s apar tensiuni i divergen e (de natur distributiv, de interese, rela ionale, de optici i valori) nu numai n interiorul organiza iei, ci i n zonele de interferen a organiza iei cu mediul su.

Tema 8 Managementul cunoaterii organiza ionale 1. Organiza iile ca sisteme cognitive. Sarcinile managementului De ce au nevoie organiza iile de cunoatere? Pentru a-i procura informa ii despre mediul n care func ioneaz. De ce sunt necesare asemenea informa ii? Pentru c organiza iile trebuie s-i orienteze sistematic comportamentele spre anumite scopuri. De ce este necesar aceast orientare sistematic? ntruct demersul poate asigura condi iile optime pentru satisfacerea cerin elor concrete de realizare a scopurilor. Aceste ntrebri i rspunsuri pun n eviden faptul c toate procesele comunica ionale din organizatii au o profund motiva ie cognitiv, comportamentul organiza iilor fiind modificat de restric ii de natur teleologic, rezultate din orientarea spre anumite obiective. De ce, ns, organiza iile ar avea nevoie de obiective? Pentru c reprezint sisteme deschise i complexe, concepute i construite pentru a se auto-reproduce i a se dezvolta, folosind n acest scop resurse "extrase" din mediul lor. Misiunea comunicrii organiza ionale este de a sus ine cognitiv att ndeplinirea obiectivelor, ct i ntregul proces de auto-men inere i replicare a organiza iei. Asadar, pentru a putea supravie ui i extinde, organiza ia i dezvolt anumite modalit i specifice de identificare i urmrire a unor obiective particulare. De exemplu, organiza iile economice i propun obiective financiare, comerciale, tehnologice etc. viznd rata rentabilit ii, volumul vnzrilor, cota de pia , nivelul costurilor, fiabilitatea proceselor, lansarea de produse noi etc. Orientarea spre obiective bine conturate definete genul de cunoatere necesar pentru o asemenea identificare i urmrire79. Imperativul ob inerii acestei cunoateri mpinge organiza ia ctre detectarea i utilizarea sistematic a unor pattern-uri generale i recurente de rela ii informa ionale la care are acces. Este vorba de susrsele interne i externe de informa ii, precum i de canalele de conectare la aceste surse. n continuare pattern-urile informa ionale care pot fi exploatate traseaz sarcinile informa ionale pe care organiza ia trebuie s le ndeplineasc pentru a-i putea inti obiectivele. Aceste sarcini informa ionale se refer la procesarea anumitor categorii de informa ii i la opera iunile de prelucrare a informa iilor respective. La rndul lor, sarcinile informa ionale selecteaz "programele cognitive" i mecanismele de operare ale organiza iei. "Programele cognitive" structureaz modul de desfurare a proceselor de cutare, procesare i utilizare a cunoaterii. Ele reprezint, de fapt, nite rutine. Mecanismele de operare execut programele cognitive i sunt alctuite din fluxurile interconectate ale celorlalte resurse organiza ionale (tehnologie, stocuri, munc, bani), care furnizeaz o valoare clientului. Observm, aadar, urmtoarea curgere logic: de la impulsul de autoconservare i dezvoltare la obiective determinate, la cunoatere specializat, la sarcini informa ionale, la programe cognitive i, n sfrit, la mecanismele de operare (fig. 1).

Bogdan R. J., Temeiuri ale cogni iei. Cum este modelat mintea de ctre comportamentul teleologic, Editura All, Bucureti, 1994, p. 69

79

Supravie uire i dezvoltare

MEDIU

Obiective organiza ionale

Cunoatere strategic

Sarcini informa ionale

Programe cognitive

MEDIU

Mecanisme de operare

Fig. 1 Sistemul cognitiv al organiza iei

n fig. 1 avem o succesiune logic de elemente care formeaz sistemul cognitiv al organiza iei. Sarcina general a acestui sistem este de a procura i dezvolta capitalul de cunoatere necesar pentru supravie uirea, func ionarea eficient i dezvoltarea organiza iei n contextul unui anumit mediu. Cunoaterea reprezint un capital strategic pentru organiza ie. Fr a cunoate caracteristicile structurale i dinamice ale mediului su, organiza iei i va fi imposibil s-i procureresursele necesare. Fr o asemenea cunoatere, organiza ia nu va putea nici s-i structureze procesele interne pentru a putea returna mediului ieiri acceptate din punct de vedere calitativ i cantitativ. Aceast acceptare a produselor func ionrii organiza iei este condi ia indispensabil pentru rennoirea "ciclului metabolic" al organiza iei, respectiv pentru reaprovizionarea ei cu resursele necesare. Ob inerea cunoaterii este, deci, o func ie cheie a organiza iei, iar singurul mijloc de a o realiza eficient este comunicarea. Conectarea sistemului intern de comunicare la angrenajele i conexiunlile externe ale organiza iei este, de aceea, un factor de prim importan . n virtutea acestui fapt, problema frontierelor organiza iei se pare c ar fi o problem fals. Sigur, sub aspect juridic i contabil, organiza iile reprezint entit i bine conturate i izolate de mediul lor. Numai c economia real a organiza iei ignor aceste bariere, oricum artificiale. Pentru a putea func iona eficient organiza iile trebuie s se angajeze ntr-o mul ime de schimburi i rela ii cu mediul lor. Din punct de vedere formal, frontierele organiza iei sunt trasate de soldurile conturilor contabile prezentate n bilan i de contractele care atest drepturile ei asupra unor bunuri, mijloace, facilit i sau beneficii etc. Este o viziune relativ simplist: organiza ia este

pe att de mic/de mare pe ct de mic/de mare i este patrimoniul economic. Cum putem ns explica existen a unor organiza ii, avnd un patrimoniu impresionant, dar care ntmpin serioase dificult i func ionale, pe de o parte, i a unor organiza ii relativ mici sub aspect patrimonial, dar foarte dinamice i eficiente, pe de alt parte? Explica ia este urmtoarea: performan a sistemului cognitiv bazat pe o comunicare organiza ional integrat (conectarea comunicrilor interne i externe). Sistemul cognitiv este factorul care face opera ional i pune n valoare patrimoniul organiza iei. Organiza ia nu este doar un portofoliu de active i pasive economice. A privi organiza ia ca pe un portofoliu de cunoatere i de conexiuni i ca pe o re ea deschis de fluxuri comunica ionale este cel pu in la fel de important ca reprezentrile ei financiar-contabile sau juridice. Orientarea organiza iei ctre obiective are loc prin structurarea unor rela ii informa ionale cu mediul (furnizorul de resurse). Faptul c aceste rela ii informa ionale pot fi foarte diverse genereaz o multitudine de posibilit i locale distincte de orientare a comportamentului organiza iei ctre obiective. Via a organiza iei i implicit atingerea obiectivelor organiza ionale se desfoar ntr-un anumit mediu. Mediul poate fi imaginat ca un spa iu informa ional deschis ntre organiza ie i obiectivele ei. Rezult c organiza ia este un sistem de comunicare plasat ntr-un spa iu comunica ional, un spa iu care trebuie cumva "umplut"80. Numai c nu exist proceduri sau reguli standard pentru aceast "umplere", ceea ce explic marea varietate de solu ii manageriale posibile. Cci managementul este structura care asigur orientarea organiza iei spre obiective, rspunznd de construirea acestei orientri. Exist doi factori generali care influen eaz managementul ca func ie de modelare a orientrii spre obiective: 1)Ac iunea de atrac ie a obiectivului. Spa iul informa ional intern i extern al organiza iei este constituit astfel inct s mping sistematic organiza ia ctre obiectivele sale. Ceea ce nseamn c este util orice interac iune sau conexiune cauzal dinuntrul sau dinafara organiza iei dac faciliteaz realizarea principalei sarcini manageriale - orientarea organiza iei ctre obiective. Corelarea programelor cognitive ale organiza iei cu varietatea comportamentelor acesteia se datoreaz ac iunii de atrac ie exercitat de obiective. Tot aceast ac iune determin i configura ia sistematic a tranzac iilor informa ionale dintre organiza ie i mediu. 2)Ac iunea de mpingere spre obiective (impulsul cauzei). Este exercitat de rela iile cauzale pe care se fundamenteaz func ionarea organiza iei. Interac iunile cauzale i func ionale de care se folosete managementul pentru a orienta organiza ia spre obiective o determin pe aceasta s dezvolte rela ii informa ionale specifice cu mediul. Redundan a anumitor rela ii informa ionale reprezint suportul adaptrii organiza iei la condi iile de mediu. Dac atrac ia obiectivului arat ce joc se joac i dup ce regului, impulsul cauzei indic cum anume se joac jocul, cum sunt respectate regulile, cu ce mijloace i cum este recompensat ctigtorul. Este nevoie de o complex re ea de rela ii informa ionale, din interiorul i din jurul organiza iei, pentru a asigura accesul ei la rutinele comportamentale necesare ndeplinirii obiectivelor. A de ine cunoatere echivaleaz cu a de ine acea informa ie care face posibil ca, n mod sistematic, rutinele comportamentale s duc la rezultatele presupuse de obiective (fig. 2). ns cunoaterea nu se transform automat n comportamentele necesare. Rela ia dintre cunoatere i comportamente este intermediat de cogni ii, adic de reprezentrile pe care le au membrii organiza iei
80

Ibidem, p. 72

despre cauzalit ile - conexiunile dintre scopuri i mijloace - care fac s func ioneze organiza ia.

Informa ii interne i externe

Cunoatere organiza ional

Cogni ii (reprezentri, analogii, sensuri)

Rutine comportamentale

Obiective organiza ionale

Fig. 2 Cunoatere, comportamente i obiective n organiza ii Fig. 2 arat, de altfel, c nu este obligatoriu ca, n toate situa iile organiza ionale, cunoaterea s precead ac iunea axat pe anumite obiective. Deseori ac iunea nsi produce mbog irea cogni iilor i cunoaterii sau, oricum, schimbarea lor. Din punct de vedere cognitiv, sarcina managementului const n a concepe obiectivele organiza ionale n func ie de particularit ile mediului i n a defini sistemul cognitiv al organiza iei, ca referin pentru organizarea re elei sistematice de rela ii informa ionale implicate de orientarea spre obiectivele stabilite. n acest punct trebuie trasat o delimitare ntre informa ia reflectant i informa ia func ional despre organiza ie ca spa iu de interven ie managerial. Informatia reflectant descrie starea organizatiei sau a diferitelor componente organiza ionale (de exemplu: nivelul stocurilor, costul capitalurilor, cifra de afaceri, valoarea activelor, gradul de ndatorare, durata medie de execu ie a comenzilor etc.), artnd ce anume se ntmpl, fr a explica, ns, de ce. Informa ia cauzal apare prin individualizarea anumitor lan uri cauzale, exprimnd func ii i interac iuni ale elementelor organiza ionale. Aadar, aceast informa ie arat de ce se ntmpl lucrurile care se mtmpl. De exemplu, creterea productivit ii muncii ntr-o ntreprindere industrial poate avea loc atunci cnd cresc gradul de nzestrare tehnic a muncii i randamentul capitalului, iar vnzrile pot crete atunci cnd sunt lansate oferte promo ionale etc. Problema managementului ca proces cognitiv (de cunoatere) este s converteasc informa ia reflectant n informa ie func ional care are rolul de a orienta ntregul sistem organiza ional ctre obiective determinate. Convertirea este posibil dac: 1)sunt identificate lan urile de efecte specifice ale interac iunii dintre diferite elemente ale organiza iei, interac iuni corelate sistematic cu obiectivele urmrite; 2)aceste lan uri de efecte, bazate pe corela ii sistematice, sunt folosite ca "trasee func ionale" pentru orientarea organiza iei ctre obiective. Astfel, problema enun at mai sus poate fi solu ionat prin reducerea la un numr de sarcini informa ionale subordonate care satisfac condi iile (1) i (2) n

diverse combina ii. Vedem c problema cognitiv a managementului devine rezolvabil prin n elegerea sarcinilor informa ionale pe care trebuie s le execute organiza ia i, implicit, a configura iilor de rela ii informa ionale care permit acest lucru. n primul rnd, este vorba de sarcina conectrii: organiza ia trebuie s gseasc i s se conecteze la acele re ele de relatii informa ionale care sunt n msur s-i furnizeze cunoaterea necesar. n al doilea rnd, este vorba de sarcina alinierii, adic a structurrii i procesrii informa iilor captate n forme pe care organiza ia le-ar putea utiliza pentru a-i controla comportamentele. Sarcina alinierii este critic ntruct prin realizarea ei se convertesc intrrile informa ionale (informatia reflectant) n efecte cognitive i comportamente (informa ia func ional). Concluzia este urmtoarea: managementul trebuie s asigure integrarea intern i extern a organiza iei (sarcina conectrii), pe de o parte, i s organizeze informatiile dobndite pentru a produce cunoaterea i apoi rutinele comportamentale dorite (sarcina alinierii), pe de alt parte. Cunoaterea este rodul conexiunilor i interpretrilor. n aceast ipostaz, cunoaterea organiza ional poate fi nchipuit ca o colec ie de reprezentri, analogii i semnifica ii care stau la originea celor mai multe comportamente organiza ionale. n organiza ii, comunicarea i cunoaterea sunt inextricabil sudate: prima o creaz pe a doua, care, la rndul su, o mbog ete pe prima. Comunicm pentru a cunoate, iar cunoaterea ne este necesar pentru a realiza obiective. Odat ob inut, cunoaterea servete la multiplicarea i fluidizarea contactelor, stimulnd, n acest fel, comunicarea. Cunoaterea ntr-adevr poate deveni sursa unei puteri imense, dar numai cu condi ia s fie asociat unor viguroase re ele comunica ionale. 2. A cunoate pentru a supravie ui, a comunica pentru a cunoate Fr cunoatere nu poate exista organizare. Condi ia fundamental a fiin rii organiza iilor este acumunarea i diseminarea nencetat a cunoaterii. Potrivit lui Maturana i Varela, fondatorii Teoriei Santiago a cunoaterii, procesul cunoaterii sau cogni ia este activitatea de sus inere a auto-perpeturii re elelor organiza ionale81. Procesul cunoaterii este subiacent procesului organizrii la toate nivelele sociale, iar interac iunile oricrei organiza ii cu mediul su sunt n primul rnd interac iuni cognitive, de dobndire, prelucrare i utilizare a cunoaterii. A cunoate este necesar pentru a supravie ui. Evolu ia unei organiza ii de-a lungul ciclului su de via , dar i numeroasele micro-decizii i micro-ac iuni care i formeaz existen a cotidian, se bazeaz pe o multitudine de acte cognitive. nv area i dezvoltarea organiza ional reprezint dimensiuni-pereche ale realit ii unei organiza ii. Este important s re inem c toate elementele unei organiza ii sunt implicate n procesul cunoaterii, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz sau func ia specializat pe care o execut. Este dovedit c re eaua reprezint tiparul de organizare cel mai rspndit n sistemele sociale, inclusiv n cele economice. La toate nivelele de organizare - de la simplii muncitori ai unei mini-fbricu e de confec ii i pn la vastele economii regionale, cum ar fi cea european - elementele i procesele sistemelor organiza ionale sunt interconectate ntr-o dens structur comunica ional de tip re ea. Re elele sunt configura ii nelineare de organizare, func ionarea lor bazndu-se pe numeroase circuite feed-back, negative i pozitive, interconectate. Re elele organiza ionale sunt mai nti de toate re ele comunica ionale i, n aceast ipostaz,
81

Maturana H., Varela F., The Tree of Knowledge, Shambala Press, Boston, 1987

nu pot exista fr un limbaj simbolic, rela ii de putere, reglementare normativ, constrngeri valorice etc.82 Organiza iile recurg la comunicare pentru a se auto-men ine. De fapt, organiza iile sunt alctuite dintr-o multitudine de comunicri care circul prin structuri reticulare auto-generatoare. Aceasta nseamn c fiecare comunicare genereaz reprezentri, semnifica ii i interpretri care, n continuare, produc alte comunicri, astfel c ntreaga re ea se auto-genereaz. Am artat n cap. II c procesele comunica ionale sunt n esen conexiuni inverse (feed-back-uri). n interiorul organiza iei multiplele feed-back-uri comunica ionale se intersecteaz sau chiar se ntreptrund, crend un cadru simbolic i normativ format din credin e, convingeri i valori - un ansamblu structurat de semnifica ii mprtite, alimentat continuu de noi comunicri. Acest cadru i ajut pe membrii organiza iei s-i gseasc identitatea, iar pe organiza ia nsi - s-i contientizeze propriile frontiere. Binen eles, avem n vedere nu frontierele juridice sau patrimoniale, ci pe cele care contureaz spa iul afectiv-moral al organiza iei, spa iucompus din ateptrile, loialitatea, angajamentele i implicarea membrilor. Comunicarea organiza ional genereaz idei, atitudini i contexte de semnifica ie, pe de o parte, i reguli de comportament, pe de alt parte. n organiza ii, comunicarea nu numai c procur cunoaterea, ci i o transform n comportamente. Organiza iile care prezint ntr-o msur mai mare trsturile i comportamentul unor re ele comunica ionale auto-generatoare sunt mai flexibile, mai dinamice. Dintre toate trsturile acestor re ele urmtoarele trei sunt deosebit de importante: 1)existen a unui puternic sentiment de coeziune i de aderare la un set de valori comune a membrilor organiza iei; 2)deschiderea ctre mediu i toleran a fa de diversitate i nou; 3)capacitatea sporit de nv are. A aduce structura intern a organiza iei ct mai aproape de configura ia unei re ele comunica ionale auto-generatoare i a o conecta la multe alte re ele externe asemntoare este, practic, cheia supravie uirii i adaptrii competitive a organiza iei. Trsturile enun ate mai sus se dezvolt atunci cnd organiza iile se dezvolt ca nite comunit i de practic - contexte comune de semnifica ii83. O comunitate de practic apare n snul organiza iei dac ntre membrii acesteia exist un angajament reciproc i o solidaritate pe baza crora se dezvolt ulterior un repertoriu comun de norme tacite, rutine comportamentale i cunotin e. Comunit ile de practic se coaguleaz la nivelul dinamicilor informale ale organiza iei. Ele au un caracter adaptiv i complex, impregnnd structurile formale. Are loc, n acest fel, o diluare a structurii ierarhice formale prin apari ia n ionteriorul ei a unor concentrri informale structurate n re ea. nv area sau capacitatea organiza iei de a dobndi cunoatere i de a o transforma n comportamente orientate spre obiective depinde de modul n care interac ioneaz structurile formale i re elele informale. Una dintre modalit iel eficace de dezvoltare a capacit ii de nv are a organiza iei const n ncurajarea i consolidarea comunit ilor de practic, cci numai n acest fel procesul de creare i utilizare a cunoaterii are un caracter natural, iar difuzarea cunoasterii se concretizeaz nu doar n performan a opera ional, ci i ntrun puternic sentiment de satisfac ie personal a membrilor organiza iei. Crearea cunoaterii i pandantul su - comunicarea organiza ional - nu sunt posibile fr un minimum de motiva ii spirituale, emo ionale i morale.
82 83

Capra F., Conexiuni ascunse, Editura Tehnic, Bucureti, 2004, p. 124 Wenger E., Communities of Practice,Cambridge University Press, 1998

Flexibilitatea presupune existen a unei re ele active de comunica ii, organizate sub forma unor multiple conexiuni inverse interconectate. Configurarea i stimularea re elelor comunica ionale auto-generataore, ca suport al nv rii i cunoaterii, nseamn nu doar a conecta organiza ia la mediul ei, ci, nainte de toate, a o conecta ntr-o msur ct mai mare cu sine nsi. n ultim instan , cunoaterea este produs de indivizii care alctuiesc organiza ia. Adevratul capital al organiza iei nu este cunoaterea, ci aceti oameni. Aceast constatare ne duce la concluzia c esen a managementului cunoaterii const, de fapt, n optimizarea rela iilor umane.

3. Resurse cognitive i nv are organiza ional Organiza iile puternice, competitive sunt organiza ii bazate pe cunoatere. Conceptul de organiza ie bazat pe cunoatere reprezint genericul pentru patru tipuri de organiza ii84: 1)organiza ii bazate pe cunoaterea ncorportat n rutine comportamentale, avnd ca suport tehnologii avansate i un corp consistent de reguli formale pentru asistarea acestora; 2)organiza ii bazate pe expertiz profesional complex; 3)organiza ii bazate pe analiz simbolic; 4)organiza ii intensiv comunica ionale, care creaz cunoaterea. Capiatlul intelectual se transform n cel mai important factor de competitivitate pentru aceste organiza ii. Puterea lor rezid n cunoatere, iar comportamentele organiza ionale ale angaja ilor au o considerabil determinant intelectual. Capitalul intelectual rezult din resursele cognitive ale organiza iei, resurse care pot fi localizate att la nivel intelectual, ct i la nivel colectiv. Exist trei categorii de resurse cognitive - acumulate (ca "stoc" intelectual), procesele organiza ionale interne i interac iunile organiza iei cu mediul. Resursele cognitive acumulate sunt formate, la nivel individual, din competen ele instrumentale ale membrilor organiza iei (limbaje tiin ifice sau profesionale, calcul, tehnologie) i cunoaterea general. La nivel colectiv aceste resurse sunt alctuite din capitalul uman al organiza iei (valorile, experien a, abilit ile), precum i din infrastructura cunoaterii: know-how tehnic, profesionalism, abilit ile antreprenoriale i industriale ale organiza iei. Procesele organiza ionale interne, ca resurse cognitive, se refer la competen ele personale ale membrilor organiza iei (ncrederea n sine, creativitate, spirit critic, capacit i analitice, inteligen , capital psihologic). La nivel colectiv, aceste resurse se concretizeaz n poten ialul de inovare (concepte, patente), capitalul de proces (cultur organiza ional, re ele interne de comunicare, sisteme de gestiune formale, structuri informale) i capitalul institu ional (guvernan corportaiv, rela ii publice, imagine, reputa ie, re ele parteneriale). La nivel individual, interac iunile se manifest activ ca resurse cognitive n primul rnd prin formarea unor competen e sociale (lucru n echip, solidaritate, exprimare). La nivel colectiv, aceste resurse cognitive iau forma capitalului comercial (mrci, capiatl de brand, competen e de marketing), competen elor de a lucra n re ea, decshiderii sistemelor organiza ionale ctre exterior etc. Una dintre misiunile principale ale organiza iilor n general i ale organiza iilor bazate pe cunoatere n special const n valorificarea capitalului intelectual pentru a
84

Hoffman O., Sociologia organiza iilor, Editura Economic, Bucureti, 2004, p. 244

realiza o efciein ct mai nalt a activit ilor. Obliga ia managementului este, deci, de a asigura dezvoltarea resurselor cognitive i de a administra crea ia i distribu ia cunoaterii n interiorul organiza iei. Organiza ia intens-cognitiv este acea organiza ie n care capitalul intelectual devine mult mai important dect capitalul fizic i financiar. n aceast ordine de idei, este necesar eviden ierea reperelor de reorganizare a orgniza iilor n jurul cerin elor de acumulare i fructificare ct mai eficient a capitalului intelectual: 1)contientizarea factului c, prin nsi natura sa, capiatalul intelectual este simbolic, interpretativ, acumulat i manifestat n principal prin comportamentele individuale ale membrilor organiza iei. De unde rezult c acest capital se poate forma doar n condi iile unor rela ii interpersonale flexibile din cadrul organiza iei, care stimuleaz comunicarea i schimbul de cunoatere. Acest cadru rela ional pune n mod imperativ problema redefinirii configura iilor de putere din interiorul organiza iei. Capitalul intelectual determin deplasarea accentului dinspre puterea organiza ional bazat pe status spre puetrea axat pe cunoatere. Aceast putere este negociat n func ie de tipurile de cunoatere necesare organiza iei, importan a lor pentru competitivitate, capacitatea cunoaterii de a deveni un "bun intangibil" al organiza iei, modalit ile practice de valorizare a cunoaterii; 2)contientizarea faptului c n organiza iile intens-cognitive puterea are un caracter democratic, fiind difuzat larg printre membrii organiza iei, datorit faptului c, indiferent de con inutul su, cunoaterea tacit nu poate fi convertit dect par ial n cunoatere formalizat, explicit; 3)contientizarea riscului proliferrii conflictelor organiza ionale datorit subiectivit ii i relativit ii interpretrilor simbolice ale cunoaterii fcute de diferi i membri sau grupuri de interese din snul organiza iei. Acumularea de capital intelectual este, n esen , un proces de nv are, referindu-se, de fapt, la formarea experien ei i cunoaterii colective pe baza unor strategii i structuri organiza ionale care stimuleaz transformarea experientei n referin e comportamentale. nv area organiza ional se desfoar n interiorul unor re ele rela ionale i de putere concrete, capabile s asigure feed-back-urile reflexive care faciliteaz autocontientizarea sistemului - "a nv a s nve i". Deschiderea comunica ional este, aadr, condi ia premergtoare pentru o nv are organiza ional eficace. nv area este premisa absolut necesar a schimbrii organiza ionale. Mai exact, nv area este chiar procesul schimbrii organiza ionale prin transformarea experien elor proprii i ale altor organiza ii n norme, proceduri i strategii decizionale i de ac iune. Dei se realizeaz prin membrii organiza iei, nv area organiza ional nu se limiteaz la suma acumulrilor individuale, presupunnd restructurri ale comportamentelor, modelelor decizionale, structurilor rela ionale i strategiilor de ac iune colectiv, restructurri operate pe baza celor nv ate i, un lucru important, utilizarea sistematic a celor nv ate de membrii organiza iei n practicile cotidiene de munc prin mecanisme comunica ionale ce favorizeaz nv area i aplicarea practic a elementelor nv ate. Indubitabil, ntre procesele de nv are individual i colectiv exist o foarte strns rela ie, ele adesea fiind greu de separat. Dup Kolb, nv area individual are un pronun at caracter experimental, fiind, n esen , un proces de selectare , acumulare i consolidare a unor experien e85. Astfel, individul mai nti observ i analizeaz realitatea organiza ional, ca apoi s foloseasc rezultatele acestor reflec ii n vederea
85

Kolb D. A., Management and the Learning Process, 1996

sintetizrii unor concepte abstracte i generalizri. n faza urmtoare are loc testarea noilor concepte n diverse situa ii practice, astfel nct conceptele care i-au demonstrat validitatea ncep s genereze experien e concrete. n mod similar, nv area colectiv reprezint un proces de generare a informa iilor prin utilizarea mediului intern i mediului extern al organiza iei. Aceast nou informa ie, provenit din multiple surse interne i externe, este permanent corelat i coroborat. n plan intern informa ia este produs de experimentri, de analiza succeselor i erorilor i de utilizarea datelor de la autocorelare. Noua informa ie este integrat i interpretat colectiv n contextul organiza ional. Obsevm i n cazul nv rii colective manifestarea unei ciclicit i de tipul "- integrare - interpretare - ac iune - generare -". Fiecare din fazele acestui ciclu este caracterizat printr-un anumit "stil" de nv are individual, avnd i puncte tari i puncte slabe. De exemplu, integrarea necesit un "stil reflexiv", ceea ce nsemn c ea reuete numai dac membrii organiza iei sunt buni asculttori, toleran i, aten i, echilibra i n judecat, iar n organiza ie exist o varietate de puncte de vedere. Slbiciunea acestui stil se refer, n principal, la personalizarea sczut i distan . Interpretarea se bazeaz pe un "stil teoritician", care presupune mbinarea obsevrii cu teoretizarea, ra ionalizarea i analiza logic a informa iilor. Neajunsurile stilului pot fi pefec ionismul extrem, detaarea prea mare, neglijarea intui iilor. Ac iunea are nevoie, ns, de un "stil pragmatic", ceea ce nseamn c membrii organiza iei trebuie s se manifeste ca experimentatori i inovatori, s accepte riscurile i s fie orienta i spre ac iune. Neajunsurile acestui stil pot rezulta din neglijarea teoriei i dialogului. n cele din urm, generarea se desfoar ntr-o manier optim pe baza "stilului activist", care solicit sociabilitate, deschidere, abilit i comunica ionale, capacitate persuasiv, acceptarea competi iei. Punctele slabe ale acestui stil pot fi mpotmolirea n detalii sau degenerarea discursurilor n populism. Ciclurile inv rii organiza ionale nu reprezint ctui de pu in procese lineare: astzi integrm noile informa ii i experien e, mine le interpretm etc. Organiza ia care nva poate fi asemuit cu un furnicar sau cu un forum: n fiecare zi mai multe procese de nv are individual i colectiv se suprapun, se ntreptrund, converg, se frng, se declaneaz i se amplific, se ramific etc. nv area organiza ional este ca un freamt continuu. n fiecare zi, n fiecare moment organiza ia care nva are nevoie de toate de toate stilurile men ionate i de toate competen ele asociate lor pentru a duce la bun sfrit fazele a ct mai multe cicluri de nv are. ns destui de pu ini oameni au capacit i multilaterale, capabile s etaleze o diversitate de competen e necesare nv rii. Sarcina managementului nv rii organiza ionale const, prin urmare, n a selecta acel "portofoliu uman" care i va asigura organiza iei o rat ridicat a nv rii. n acest scop, organiza ia are nevoie i de oameni "reflexivi", i de "teoreticieni", i de "pragmatici", i de "activiti". Nici o categorie nu trebuie s lipseasc organiza iei, cci acest lucru poate determina dezechilibre serioase, rupturi i decorelri n procesele de nv are. n orice clip a existen ei sale organiza ia capteaz informa ii, le stocheaz, le sistematizeaz, le prelucreaz, le standardizeaz, le "uit" pe unele, acumuleaz experien e, le testeaz, le valideaz ca norme interne i referin e comportamentale pentru angaja i, le difuzeaz. Aceast ampl i complex dinamic a nv rii organiza ionale, n aparen haotic i fr vreun scop, rezult din cumulul a numeroase procese de comunicare din interiorul organiza iei i ntre organiza ie i mediul acesteia.

4. Organiza ia-comunitate

Am vzut c n organiza ii acumularea de cunotin e necesare att simplei supravie uiri, ct i unei func ionri performante se face cu ajutorul nv rii. Prin nsi natura sa, nv area este un proces comunica ional. Una dintre principalele misiuni ale comunicrii, pe lng sus inerea proceselor decizionale, asigurarea controlului i realizarea coordonrii, este i facilitarea nv rii organiza ionale achizi ionarea i dezvoltarea cunoaterii, precum i transformarea ei n competen e opera ionale, norme i reguli pentru comportamentele viitoare. n acest fel, nv area organiza ional reprezint ansamblul de procese comunica ionale care realizeaz achizi ionarea acestor elemente de cunotin e86. Fondul comun de cunotin e al membrilor organiza iei, format att din elemente de cunoatere explicit, ct i din elemente ale cunoaterii tacite, reprezint un fel de "cod genetic" al organiza iei care i definete rolurile i poten ialul n contextul unui mediu specific. Accentuez importan a atributului "comun" pentru cunoaterea din organiza ii: organiza iile fiind un fenomen social i nv area, adic acumularea de cunoatere, este obligatoriu un fenomen social. Chiar i nv area individual a membrilor organiza iei nu poate fi izolat complet de asemeneea manifestri colective cum ar fi, de exemplu, cultura organiza ional sau atmosfera psihosocial din organiza ie. Pare un paradox, dar pn i cunotin ele sau competen ele individuale ale angaja ilor i managerilor organiza iei sunt, n realitate, produse ale unei dinamici colective. De aceea, pentru a n elege mai bine nv area organiza ional, cel mai potrivit ar fi imaginarea organiza iei ca pe o structur de roluri interconectate. Simon precizeaz c un rol nu este un sistem de comportamente prescrise, care s-ar declana "automat" n anumite situa ii87. Un rol este, de fapt, un sistem coerent de motiva ii, valori i competen e, adic un sistem de premise decizionale prescrise. Aceasta nseamn c un rol i "sugereaz" membrului organiza iei care l interpreteaz cum s reprezinte i s abordeze problemele de care se ciocnete n mod sistematic: unde s cerceteze premisele informa ionale, cum s le evalueze i s le selecteze, cum s le aplice la rezolvarea problemelor aprute etc. Buna func ionare a ntregii re ele de roluri - organiza ia - implic din partea fiecrui actor nu numai cunoaterea propriului rol, ci i interpretarea corect a celorlalte roluri care interac ioneaz cu el. Organiza ia este un sistem de roluri, iar nv area organiza ional poate fi eficace numai dac este asigurat un anumit nivel minim de coeren a acestui sistemului. Or, acest lucru este posibil doar printr-o comunicare corespunztoare. Ce este, ns, "comunicarea corespunztoare" care ncurajeaz nv area organiza ional? O asemenea comunicare are, n primul rnd, chemarea de a transforma organiza ia ntr-o comunitate, fiind caracterizat prin urmtoarele trsturi88: 1)stimuleaz crearea unor re ele interne i externe de contacte; 2)i angajeaz pe membrii organiza iei ntr-un dialog autentic; 3)ncurajeaz legturile interorganiza ionale; 4)este personalizat, flexibil i coerent; 5)este n mare msur autoorganizat n jurul unor principii, convingeri i valori de baz, mprtite de ctre membrii organiza iei;
86 87

Simon H., Op. cit., p. 176 Ibidem, p. 177 88 Pace M., Crearea unor comunit i ale secolului douzeci i unu care s nve e n mod constant, n Hesselbein F., Goldsmith F., Bechard R. (coord.), Organiza ia viitorului, Editura Teora, Bucureti, 2000, pp. 140-144

6)vehiculeaz informa ii bogate i experiein e de nv are relevante pentru to i cei care nva ; 7)dezvolt capacitatea de nv are a fiecrui membru al organiza iei; 8)este deschis ctre cunotin e i experien e noi, facilitnd creativitatea i inova ia; 9)se concentreaz pe descoperirea i rezolvarea problemelor organiza ionale cu ajutorul unei cunoateri complexe. Dac plecm de la premisa c modelele de management se dieferen iaz n func ie de tipul dominant de comunicare organiza ional practicat, atunci aceast "nou comunicare" eviden iaz nevoia unor abordri manageriale inedite a organiza iei. Solu iile manageriale de inspira ie taylorist, bazate pe specializarea riguroas a sarcinilor (diviziunea muncii), standardizarea opera iilor (formalizarea procedural) i instituirea unei ierarhii detaliate a autorit ii i rspunderii (lan ul de comand), nu mai sunt valabile n organiza ia-comunitate, cci aceasta nu func ioneaz ca un mecanism (idealul taylorismului!), ci ca un organism complex, evolutiv, conectat printr-o mul ime de filiere la mediul su. Sarcinile managementului n organiza ia care nva se nscriu ntr-un cu totul alt registru al priorit ilor i valorilor: asigurarea flexibilit ii organiza ionale generale i mbunt irea capacit ii de adaptare a fiecrui membru al organiza iei. n acest scop managementul trebuie s ndeplineasc urmtoarele func ii esen iale: 1)crearea de identit i, att pentru ntreaga organiza ie, ct i pentru fiecare membru al ei; 2)procurarea i difuzarea informa iilor, pentru a putea oferi medii de nv are organiza ional stimulative; 3)dezvoltarea rela iilor, n interiorul i n exteriorul organiza iei. Interconectarea i dinamica acestor trei func ii creaz organiza ia-comunitate, organiza ia care nva . S lmurim pe scurt care este con inutul lor concret. Func ia crerii de identit i este responsabil pentru apari ia sentimentului mprtit al semnifica iei i a unei viziuni motivatoare privind rolul organiza iei, oferind coeren a intern necesar stabilit ii sistemului organiza ional. Cu alte cuvinte, produc ia identitar trebuie s asigure ataamentul i implicarea, inclusiv cea psihologic, fr de care nu este posibil performan a opera ional. Mai exact, aceasta nseamn crearea i consolidarea unei culturi organiza ionale orientat spre excelen . De asemenea, nseamn dezvoltrea la fiecare mebru al organiza iei att a unei identit i n raport cu munca revenit, ct i a unei identit i n raport cu contextul n care este ndeplinit munca. Tot n cadrul acestui demers se asigur armonizarea rolurilor formale i informale atribuite membrilor organiza iei. n sfrit, func ia crearii de identit i presupune proiectarea n exteriorul organiza iei a unei imagini pozitive a acesteia i compatibilizarea imaginii externe cu autoidentitatea aa cum este perceput aceasta de ctre managerii i angaja ii organiza iei. Func ia procurrii i difuzrii informa iilor rspunde de men inerea unui flux constatnt al energiei informa ionale care alimenteaz sistemul organiza ional, deschizndu-l fa de mediu. n concret, sarcinile acestei func ii se refer la: crearea unor canale fluide i multiple de comunicare; infuzarea organiza iei cu informa ii i cunotin e din mediu; mbunt irea dialogului intern i a feed-back-urilor comunica ionale; identificarea regulilor de ob inere, procesare, nmagazinare i folosire a informa iilor n vederea rezolvrii problemelor; generarea i mprtirea continu a noilor cunostin e; cutarea informa iilor complexe, ambigui i paradoxale; facilitarea experien elor i inova iilor.

Func ia dezvoltrii rela iilor urmrete crearea i mbunt irea capacit ii organiza iei de interconectare, participare i angajament. Principala misiune a acestei func ii este s cultive interdependen a. Pentru aceasta se va ac iona n urmtoarele direc ii: promovarea diversit ilor de toate tipurile; ncurajarea mebrilor organiza iei s ac ioneze coordonat i cooperant; stabilirea alian elor i parteneriatelor strategice, att n interiorul, ct i n afara organiza iei; ntrirea coeren ei organizatorice; crearea re elelor de interac iune i comunicare transfunc ional; construirea capacit ii de cutare reflexiv colectiv a solu iilor pentru problemele organiza ionale. mpreun, func iile descrise vizeaz stimularea, angajarea i dezvoltarea plenitudinii capacit ilor umane ale organiza iei. Managementul organiza iei care nva trebuie s genereze condi iile prin care identit ile, informa iile i rela iile sunt construite n jurul unor scopuri i valori mai largi ale organiza iei.

Tema 9 Managementul schimbrii organiza ionale 1. Conceptul de schimbare organiza ional Organiza ia trebuie s dispun de metode i tehnici eficace pentru a se adapta la evolu iile mediului su. n virtutea acestui fapt, asigurarea unei veritabile adaptabilit i nu poate fi lsat doar n seama unui personal specializat, toate elementele componente ale organiza iei fiind implicate n schimbare. Din cauz c n organiza ia adaptabil ntreaga structur social triete schimbarea, cultura organiza ional joac un rol tot mai important n dezvoltarea unor orientri mentale i aptitudini comportamentale care s favorizeze flexibilitatea. O organiza ie se poate dovedi incapabil s-i modifice parametrii func ionrii, n special strategia, pentru a se adapta la contextul extern, dac angaja ii acesteia nu reuesc s adopte comportamentele necesare n rela iile interpersonale, n abordarea sarcinilor de munc i a problemelor, n contactele cu diverse variabile exogene. Orice program de schimbare, fie c este vorba de o reorganizare structural, fie c se dorete asimilarea unei noi tehnologii etc. trebuie s urmreasc modificarea comportamentelor individuale i de grup din cadrul organiza iei. Att n interiorul organiza iei, dar mai ales n afara acesteia, exist for e care exercit presiuni n favoarea schimbrii (fig. 29).

Progresul tehnologic

Fluctua iile pie ei

Evolu ia ideilor

Presiuni pentru schimbare

Muta ii sociale i culturale

nvechirea produselor

Fig. 29 Presiuni n favoarea schimbrii

Presiunile n vederea schimbrii organiza ionale sunt permanente, de aceea este firesc i inevitabil ca actorii organiza iei sau chiar ntreaga organiza ie s se opun, ntr-o msur mai mare sau mai mic, schimbrii. Cauzele acestei rezisten e pot fi foarte diferite (fig. 30).

Aten ie i memorie selectiv

Obinuin e

Interese

Rezisten e individuale la schimbare

Teama de nou

Securitate i regresie n trecut

Dependen e

Fig. 30 Opozi ii individuale la schimbare St n "firea" organiza iilor ca, pn la un punct, ele s se mpotriveasc schimbrii. Aceasta se ntmpl deoarece uneori organiza iile sunt mai eficiente dac execut sarcini de rutin, promovnd comportamente de munc mediocre, cel pu in la nceput, cnd este vorba s se realizeze ceva pentru prima dat. Astfel, n ncercarea de a-i proteja func ionalitatea, organiza iile ridic bariere solide n fa a schimbrii i aceasta cu att mai mult cu ct schimbarea, adesea, contest o situa ie stabilit i acceptat (fig. 31). O schimbare reuit rareori este spontan, avnd nevoie de pregtire. Preliminar schimbrii este studiul situa iei organiza ionale pe baza analizei "cmpului de for e", propus pentru prima dat de Kurt Lewin67 (fig. 32). Aceast metod recomand abordarea schimbrii nu ca pe un element, ci ca pe un echilibru dinamic al unor for e ce ac ioneaz n direc ii opuse. Astfel, unele for e - diverse forme ale rezisten ei la schimbare - ac ioneaz n sensul men inerii status-quo-ului prezent. n acelai timp, multiple presiuni n favoarea schimbrii ac ioneaz n sens contrar, semnaliznd nevoia de schimbare. Introducerea cu succes a unei schimbri presupune ac iuni n direc ia modificrii echilibrului existent. Situa ia organiza ional poate fi schimbat prin: - stimularea for elor de presiune pro-schimbare; - reducerea sau suprimarea for elor ce se opun schimbrii;
67

Lewin K., Field Theory, n Social Science, 1951

-"deturnarea" sensului unor for e prin transformarea elementelor de rezisten n presiuni favorabile schimbrii.

Amenin area pozi iilor avute

Resurse limitate

Rezisten e organiza ionale la schimbare

Structuri rigide

Acorduri (contracte) interorganiza ionale

Imobilizri de capitaluri

Fig. 31 Cauze ale rezisten ei organiza iei la schimbare Tot Lewin a identificat i analizat cele trei etape critice n promovarea unei schimbri organiza ionale: Etapa 1. "Dezghe area"("deschiderea"), constnd n reducerea for elor antischimbare i efortul de a ob ine asentimentul majorit ii actorilor implica i n vederea adoptrii schimbrii. Etapa 2. Schimbarea sau realizarea efectiv a muta iilor organiza ionale necesare prin trecerea la alte comportamente de munc i modele de comunicare. Presiuni Echilibru Rezisten e
Rezisten e individuale: -Preocupri i memorie selectiv -Obinuin e i rutine -Dependen e -Frica de necunoscut -Ra iuni economice -Securitate i regresie n trecut Rezisten e organiza ionale: -Riscul pierderii puterii i influen ei -Structuri organizatorice rigide -Resurse limitate -Imobilizri de capitaluri -Contracte cu ter ii

-Evolu ii tehnologice -Explozia cunotin elor -nvechirea produselor -Modificarea naturii resurselor umane -Strategiile concuren ilor -Fluctua iile pie ei i ale conjuncturii economice

Fig. 32 "Cmpul de for e" ale schimbrii Etapa 3. "Renghe area"("renchiderea") sau interiorizarea organiza ional a schimbrii prin stabilirea unui nou echilibru. n aceast faz are loc permanentizarea, consolidarea schimbrii, structurarea ei ntr-un sistem nou, acceptat.

Fiecare faz a procesului de schimbare solicit de la agen ii schimbrii adoptarea unor msuri specifice.
Decizii i ac iuni n diverse faze ale schimbrii68 I.Pregtirea 1. Fi i mereu aten i la semnele care indic existenta unor posibile nevoi de schimbare. 2. Identifica i problema real, oportunitatea i nivelul schimbrii. 3. Planifica i scimbarea pemtru a ob ine mbunt iri concrete i nu n virtutea unui capriciu sau pentru c "aa este la mod". 4. Analiza i "cmpul de for e" al scimbrii. 5. Identifica i persoanele afectate de schimbare i motivele eventualei opozi ii. 6. Identifica i persoanele care trebuie implicate n planificarea schimbrii. 7. Alege i strategia schimbrii i tactica nlaturrii opozi iei la schimbare. 8. Anticipa i problemele care pot fi provocate de schimbare. 9. Stabili i un calendar realist i criterii pertinente de msurare a progreselor n vederea monitorizrii i evalurii situa iei. 10. Determina i necesarul de resurse, inclusiv nevoia de consultan i externi. II."Dezghe area" 11. Obinui i "corpul social" al organiza iei cu ideea de schimbare. 12. Selecta i metodele adecvate de formare profesional i comunicare, care s corespund strategiei de schimbare. 13. Monitoriza i atent progresele nregistrate. III.Schimbarea 14. Schimba i minimul necesar pentru a ob ine mbunt irile dorite. 15. Pstra i o rezerv strategic de resurse i timp pentru a face fa situa iilor neprevzute. 16. Fi i pregti i s "modifica i" schimbarea i/sau strategia acolo unde au fost deja ob inute mbunt iri. 17. Difuza i n ntreaga organiza ie noile competen e i elemente ale cunoaterii, precum i informa ii despre succesele realizate n promovarea schimbrii. IV."Renghe area" 18. Aloca i resursele necesare ac iunilor de "men inere" a schimbrii. 19. Studia i posibilit ile continurii programelor de formare. 20. Pune i n ac iune planurile pentru op iunile alternative ale schimbrii. V.Evaluarea 21. Realiza i rapoarte privind activitatea organizatiei n timpul i dup schimbare. 22. Asigura i conexiunea invers i dialogul interactiv cu cei afecta i/implica i n schimbare. 23. Comunica i rezultatele.

Planificarea schimbrii presupune stabilirea unei serii de ac iuni destinate s modifice comportamentele indivizilor i grupurilor, configura ia structural, precum i metodele de organizare i management. De aceea, n organiza ia flexibil schimbarea apare ca un demers inten ionat, orientat spre un anumit scop. De cele mai multe ori organiza ia nu-i poate modela mediul de func ionare, iar dac reuete acest lucru transformrile sunt, de obicei, neimportante. Aceste limite determin introducerea continu a unor schimbri organiza ionale interne cu ajutorul crora organiza ia ncearc s fac fa ntr-un mod eficient noilor probleme. n majoritatea cazurilor, schimbrile organiza ionale au un caracter reactiv i numai unele sunt anticipative.

68

Kanter R. M., The Change Masters, Counter Point, USA,1985

Scopurile managementului schimbrii organiza ionale, inspirate din nevoile de mbunt ire continu a activita ilor, asigurarea calit ii totale a sistemului i creterea performan elor, sunt: -sporirea capacit ii de adaptare a organiza iei la modificrile intervenite n caracteristicile mediului; -schimbarea modelelor de comportament al managerilor i angaja ilor. Din aceast perspectiv, schimbarea organiza ional nu are un caracter punctual, ci unul continuu, fiind subordonat i integrat n procesele de dezvoltare integrat a organiza iei. Prin nsi natura sa, strategia organiza iei reprezint o nln uire de schimbri mai mari sau mai mici, paralele sau succesive, viznd att ajustarea parametrilor interni, ct i a rela iilor organiza iei cu mediul su. Strategia global a organiza iei, vzut ca un ansamblu de schimbri organiza ionale corelate, poate fi analizat ca un sistem alctuit din dou subsisteme puternic integrate strategia extern i strategia intern. De pild, pentru o firm, strategia extern prevede msuri cum ar fi studiul pie ei, analiza mediului concuren ial, ac iuni de comunicare extern, dezvoltarea sistemului de distribu ie i service, etc. Pe de alt parte, strategia intern cuprinde studii de fezabilitate financiar-economic i tehnic, analiza socio-organiza ional, ac iuni de formare i mobilizare a resurselor umane, conceperea unui sistem stimulativ de motivare a angaja ilor, etc. Exist, ns, si importante zone de interferen ntre programele strategice externe i interne, viznd n principal diagnosticul calit ii totale, modelarea culturii organiza ionale i adaptarea logisticii i infrastructurii de pia a organiza iei. Zonele de interferen asigur integrarea celor dou strategii ntr-o strategie global coerent. Att n strategiile extern i intern, ct i n zonele de interferen dintre ele trebuie identificate nevoi de schimbare, formulate solu ii privind schimbarea i implementate schimbrile necesare. STRATEGIE

STRUCTUR

COMPORTAMENTE Fig. 33 "Piramida" strategic a schimbrii

CULTUR

ntr-o viziune strategic i sistemic, schimbarea organiza ional reprezint rezultatul interac iunii unor factori, care pot fi considera i "pilonii" organiza iei:

-strategia privit ca o modalitate de angajare a organiza iei n lupta concuren ial, n special, i ca un ansamblu de principii i criterii de constituire a rela iilor sale cu mediul, n general; -structura ca mod de repartizare a puterii formale i a resurselor n interiorul organiza iei i instrumentele de integrare i control al comportamentelor organizationale; -cultura ca ansamblu de credin e, valori, reprezentri i norme acceptate de "corpul social" al organiza iei, care inspir deciziile i ac iunile ntreprinse in cadrul ei; -comportamentele ca manifestri, reac ii i orientri individuale sau de grup viznd abordarea sarcinilor de munc i problemelor, comunicarea, cooperarea, rela iile interpersonale etc. Aceste elemente formeaz "piramida" strategic a schimbrii (fig. 33). Dinamica schimbrilor interne trebuie armonizat cu procesele de dezvoltare integrat, astfel nct muta iile operate n strategie, structur, cultur i comportamente s fie articulate i coerente, pe de o parte, i s corespund sensului evolu iei variabilelor de contingen (de mediu) cu impact decisiv asupra performan ei organizatiei, pe de alt parte (fig. 34). n caz contrar evolu ia organiza iei va eua n contradezvoltare.

Contradezvoltare Strategie

Dezvoltare integrat

Structur 14

Comportamente

Cultura

Contradezvoltare

Fig. 34 Schimbarea intern n contextul dezvoltrii integrate Pentru o mai bun n elegere a schimbrii organiza ionale, ca "motor" al dezvoltrii integrate, vom prezenta succint principiile dezvoltrii integrate: 1. Integrarea diferitelor domenii func ionale ale organiza iei; 2. Tratarea egal a domeniilor; 3. Articularea i coordonarea sinergic a domeniilor; 4. Luarea n considera ie a intercondi ionrilor dintre domenii;

5. Strategie global, integrnd "internul" i "externul" organiza iei; 6. Abordarea sistemic a schimbrii pe baza tetradei "strategie-structur-culturcomportamente"; 7. Pilotarea complexit ii n procesele de dezvoltare; 8. Orientare spre excelen organiza ional i performan ridicat; 9. Dozarea corect a schimbrii i luarea n considera ie a evolu iilor contigentale; 10. O metodologie (norme, criterii, standarde) riguroas, dar supl, a dezvoltrii strategice. Cu riscul comiterii unei tautologii, se poate vorbi despre un "management strategic al schimbrii" care "nvluie" i "impregneaz" managementul strategic propriu-zis - orientarea i coordonarea organiza iei n func ie de obiective durabile (fig. 35).

Crearea oportunit ilor de schimbare, reducerea sau eliminarea barierelor strategice, structurale, comportamentale i culturale n fa a schimbrilor

Axele schimbrii

Abordarea integrat a organiza iei

Pregtirea i monitorizarea schimbrii

Dozarea corect a schimbrii i comunicare permanent

Fig. 35 Managementul strategic al schimbrii n acest subcapitol am vrut s artm c schimbarea organiza ional nu este n exclusivitate supus hazardului i ntmplrii. n numeroase situa ii, pentru a men ine competitivitatea organiza iei, schimbarea trebuie pregtit i implementat pe baza unui demers sistematic. 2. Strategiile schimbrii organiza ionale Prin strategia schimbrii n elegem o abordare global, bine fundamentat a schimbrii, selectat n func ie de circumstan ele organiza ionale i care ia n calcul urmtorii factori: -ritmul schimbrii; -gradul de reglementare a schimbrii de ctre managementul organiza iei; -folosirea agen ilor externi ai schimbrii; -focalizarea pe probleme centrale sau locale.

n func ie de modul de combinare a factorilor men iona i, se disting mai multe tipuri de strategii ale schimbrii (tab. 4). Strategii de schimbare organiza ional Tab. 4
Tipul Strategiei Directiv Negociativ Abordarea preferen ial Schimbarea este impus direct de management, ocolind orice negociere tradi ional. Managementul recunoate legitimitatea intereselor altor grupuri de negociere. Se pot face concesii n privin a modului de implementare a schimbrii. Caut atitudini i principii general valabile n favoarea schimbrii. Folosete adesea agen i externi specializa i. Exemple -stabilirea condi iilor de salarizare -schimbarea stilului de lucru -masuri viznd creterea productivita ii -acorduri cu furnizorii n privin a calit ii -angajament pentru calitate total -asimilarea unor valori i competen e noi -munca n echip -participarea salaria ilor -lansarea unor proiecte -noi sisteme de recompensare i evaluare -asimilarea unei noi tehnologii -dezvoltarea sistemelor informatice -diverse demersuri privind calitatea -reducerea absenteismului

Normativ

Analitic

Definirea clar a problemelor. Culegerea i analiza informa iilor. Folosirea exper ilor.

Orientat spre ac iune

Are la baz un concept general privind problema de rezolvat. ncearc diferite solu ii, introducnd modificri n func ie de efecte. Implic pe cei afecta i.

Continuumul strategic al schimbrii

Schimbare lent La nceput, planificat nu foarte riguros Implicarea permanent a tuturor actorilor viza i Politic de minimizare consensual a opozi iei Schimbare rapid Planificat clar n toate detaliile Implicarea redus a celorlal i nlturarea ferm a opozi iei

Variabile situa ionale: 1. 2. 3. 4. Rezisten e la schimbare Pozi ia ini iatorilor schimbrii n raport cu opozan ii Localizarea informa iilor relevante pentru proiectarea schimbrii. Efortul necesar implementrii acesteia i riscurile implicate Mizele schimbrii.

- Cu ct 1 este mai mare, cu att schimbarea trebuie s fie mai lent - Cu ct 2 este mai mare, cu att schimbarea este mai rapid - Cu ct 3 este mai mare, cu att schimbarea este mai rapid - Cu ct 4 este mai mare, cu att schimbarea este mai rapid

Fig. 36 Schimbarea privit ca un continuum

Factorii care influen eaz alegerea strategiei de schimbare sunt: -dozajul i viteza schimbrii; -tipul i intensitatea opozi iilor care pot fi declanate de schimbare; -baza puterii ini iatorului schimbrii; -volumul i structura informa iilor necesare; -mizele implicate. Kotter i Schlesinger au reunit aceti factori ntr-un model de selectare a strategiei de schimbare, model denumit "continuumul schimbrii"69 (fig. 36). Alegerea unui punct situat ct mai la stnga posibil pe "continuumul strategic al schimbrii" este probabil solu ia cea mai bun. Impunerea prin constrngere a unor schimbri poate produce prea multe efecte negative pe termen scurt i lung. Planificarea schimbrii organiza ionale se inspir dintr-o viziune sistemic asupra organiza iei. Astfel, aceasta este abordat ca un ansamblu dinamic de variabile organiza ionale ce interac ioneaz, fiecare din aceste variabile putnd servi ca "punct focal" al schimbrii. Orice modificare dintr-o variabil antreneaz modificri n celelalte (fig. 37).
Strategie Structur

Sarcini

Tehnologie

Personal

Fig. 37 Schimbarea privit ca un sistem Planificarea solu iilor de schimbare este precedat de studii ce au ca obiective: 1)colectarea, cu ajutorul membrilor organiza iei, a informa iilor referitoare la problemele, priorit ile i nevoile de schimbare; 2)organizarea informa iei ntr-o manier corespunztoare i difuzarea ei printre angaja ii afecta i de schimbare; 3)conceperea unor ac iuni specifice destinate rezolvrii problemelor identificate. Schimbrile din organiza ia flexibil au un caracter auto-generativ i democratic. Aceast viziune despre schimbare este conceptualizat cu ajutorul modelului "dezvoltrii organiza ionale" (DO). DO reprezint un proces planificat articulat de schimbare avnd urmtoarele trsturi de baz: 1)vizeaz crearea unei schimbri "auto-dirijate" n care sunt implica i to i cei interesa i. Problemele i solu iile aplicate sunt cele identificate chiar de membrii organiza iei direct viza i de schimbare; 2)este o tentativ de transformare a ntregului sistem organiza ional. Astfel, pentru a ntreprinde schimbri durabile susceptibile s sporeasc performan ele organiza iei aceasta trebuie n eleas n totalitatea sa. ntr-un anumit sens, schimbarea unei pr i este imposibil fr a afecta tot ansamblul;
69

Kotter J., Schlesing L. A., Chossing strategies for change, Harvard Business Review, march - april, 1979

3)acord aceeai aten ie att rezolvrii unor probleme imediate, ct i evolu iei durabile. Un program de schimbare eficace nu este acela care doar rezolv problemele prezente, ci acela care, totodat, prgtete angaja ii s abordeze problemele viitoare; 4)pune accent, mai mult ca oricare alt program de schimbare, pe un efort colectiv de cutare a informa iilor necesare, diagnostic al problemelor i imaginarea solu iilor; 5)adesea urmrete elaborarea unor structuri de organizare noi, "amenajri" originale ale resurselor umane i ale rela iilor intra-organiza ionale care contest modelele birocratice tradi ionale. Curentul DO cuprinde o diversitate larg de metode de schimbare organiza ional, care pot fi clasificate n func ie de problematica privilegiat i impactul asupra variabilelor sistemului (tab. 5). Metode de schimbare organiza ional planificat Tab. 5
Metode
1.Centrate pe persoane -solu ionarea problemelor umane identificate prin anchete i sisteme de sugestii -formarea spiritului de echip -consultarea exper ilor -mbunt irea "calit ii vie ii" n procesele de munc cotidiene 2.Centrate pe sarcini tehnologie -definirea posturilor i Mediu spre puternic Puternic Slab spre mediu Puternic Puternic Mediu spre puternic Mediu spre puternic Mediu spre puternic Mediu spre puternic Puternic Mediu spre puternic Puternic Slab Slab spre mediu Slab Mediu spre puternic Slab Slab spre mediu Slab Slab spre mediu

Impact asupra variabilelor organiza ionale Personal Sarcini Tehnologie Structuri Strategie
Puternic Puternic Puternic Puternic Slab mediu spre Puternic Puternic Puternic Slab mediu spre Slab spre mediu Slab spre mediu Slab Slab spre mediu Slab Slab Slab Slab spre mediu

Mediu spre puternic Slab spre mediu Slab mediu spre

-ac iuni asupra sistemelor sociotehnice -cercuri de calitate -sisteme de munc de nalt perorman i implicare 3.Centrate pe structur i strategie -organizare matriceal, n re ea -dezvoltarea rela iilor orizontale -schimbare strategic

Mediu spre puternic Mediu spre puternic Mediu spre puternic

Slab mediu Slab mediu Slab mediu

spre spre spre

Slab Slab Mediu spre puternic

Puternic Puternic Puternic

Mediu spre puternic Slab spre mediu Puternic

Alegerea mixului de metode cu ajutorul crora se va realiza strategia de schimbare depinde de natura problemelor care stau la baza nevoilor de schimbare. Identificarea acestor probleme presupune efectuarea unui diagnostic organiza ional care trebuie s lmureasc urmtoarele aspecte: -constatarea i interpretarea problemelor, estimarea nevoilor de schimbare; -evaluarea voin ei i capacit ii de schimbare n interiorul organiza iei; -inventarierea resurselor disponibile, manageriale i umane, precum i "recensmntul" motiva iilor n favoarea schimbrii; -stabilirea obiectivelor i strategiei de schimbare, inclusiv a metodelor de realizare a strategiei. Metodele de schimbare centrate pe oameni se bazeaz pe adeziunea i participarea activ a celor mai mul i oameni din organiza ie i urmresc: -ameliorarea proceselor decizionale, individuale i colective; -identificarea i solu ionarea problemelor, curente opera ionale; -mbunt irea comunicrii; -ameliorarea rela iilor de munc. Cele mai rspndite metode din aceast categorie sunt: 1. Retroac iune n urma anchetelor i sugestiilor prin: -colectarea sugestiilor angaja ilor; -prezentarea datelor ntr-o form util, structurat i comprehensibil; -ac iuni manageriale n vederea solu ionrii problemelor umane identificate; Este o schimbare "de jos n sus". 2. Formarea spiritului de echip urmrete ameliorarea eficacit ii grupurilor de munc prin concentrarea aten iei membrilor acestor grupuri pe: -determinarea priorit ilor i obiectivelor grupului; -analiza modului n care sunt alocate i efectuate sarcinile de munc n cadrul grupului; -examinarea modului n care are loc cooperarea n interiorul grupului; -studiul rela iilor interpersonale din grup. 3. Consultarea unui expert n procese. Aplicarea acestei metode presupune o delimitare clar a con inutului i structurii proceselor de munc, precum i cunoaterea rela iilor interpersonale implicate de procesele de munc (fig. 38).
Sarcin Con inut Scopurile sarcinii Proces Structur Modul de executare a sarcinii, luare a deciziilor i rezolvare a problemelor Structuri oficiale; reguli i proceduri de munc, mai mult sau mai pu in standardizate Persoane implicate Comunicare, direc ionare, rela ii personale Norme i valori ale grupului Rela ii interpersonale

Fig. 38 Elemente ale schimbrii proceselor de munc 4.Programele privind mbunt irea "calit ii vie ii" n procesele de munc (ICVPM) cuprind toate activit ile orientate spre ameliorarea condi iilor vie ii cotidiene n interiorul firmei: securitatea muncii i sntatea; echitatea i justi ia; obiectivele de realizare personal; participarea la decizii; posibilit ile de valorificare i dezvoltare a capacit ilor individuale; modul de estimare a rezultatelor i recompensare a muncii;

orarul i locul de munc; protec ia mpotriva tratamentelor umilitoare; posibilit ile de satisfacere a nevoilor de rela ii sociale (fig. 39).
mbunt irea comunicrii

Programe ICVPM

Creterea motiva iei n munc Perfec ionarea competen elor

Productivitate sporit

Fig. 39 Efecte poten iale ale programelor ICVPM Metodele centrate pe sarcini i tehnologii pun accentul pe schimbrile modului de realizare a muncii indivizilor i grupurilor. Aceste metode se aplic att proceselor tehnologice (n sens larg), ct i mijloacelor i procedeelor de efectuare a muncii: 1. Definirea posturilor de munc const n restructurarea planificat a modalit ilor de realizare a muncii individuale. Scopul acestei schimbri este creterea motiva iei, stimularea implicrii i loialit ii, dezvoltarea capacit ilor angaja ilor. Mijloacele concrete utilizate sunt: ra ionalizarea muncii, rota ia posturilor, lrgirea atribu iilor revenite postului, "mbog irea" muncii, redefinirea caracteristicilor esen iale ale sarcinilor. 2. Modelarea sistemelor socio-tehnice prin schimbarea simultan a caracteristicilor tehnice i sociale ale organiza iei n scopul armonizrii rela iilor dintre dimensiunile sale tehnic i socio-uman. ntr-o form simplificat, principalele elemente ale schimbrii ntr-un sistem socio-tehnic sunt prezentate n fig. 40.
Sarcini

Tehnologii Procedee

Oameni

Fig. 40 Reperele schimbrii ntr-un sistem socio-tehnic Instrumentul principal al acestei metode l constitue grupurile autonome de munc ce func ioneaz n regim de autogestiune. 3. Cercurile de calitate reprezint grupuri semi-autonome de munc formate din 5-10 membri voluntari, proveni i din acelai sector de activitate al organiza iei i care se reunesc regulat n vederea studierii i rezolvrii problemelor privind calitatea i productivitatea muncii lor. 4. Sistemele de munc de nalt performan i implicare asigur flexibilizarea structurilor organiza ionale i favorizarea unei culturi orientate spre excelen prin: -delegare; -munc n echipe "fr frontiere"; -integrarea oamenilor i a tehnologiilor;

-cultivarea spiritului de coeziune. Metodele centrate pe structur i strategie implic redefinirea rolului angaja ilor, a rela iilor dintre posturi i a comportamentelor ateptate de la persoanele care ocup aceste posturi, reexaminarea misiunii sau a scopurilor fundamentale ale organiza iei i a proiectelor specifice ce permit atingerea acestor scopuri. Principalele elemente organiza ionale vizate de acest grup de metode sunt: regulule i procedurile de munc, subordonarea i sfera autorit ii manageriale, sistemele de recompensare, proiectele de dezvoltare, criteriile de departamentare (de constituire a subdiviziunilor organizatorice), orarele de lucru, numrul nivelelor ierarhice, descrierea posturilor, criteriile de evaluare a performan elor, metodele de planificare, sistemele de comunicare organiza ional, criteriile de selectare i promovare, competen ele i traseele decizionale, sistemul de bugete, liniile ierarhice, modalit ile de formare a personalului, etc. 1. Adoptarea unei organizri de tip matriceal presupune dezvoltare re elelor interne i externe ale firmei (vezi cap. 7) 2. Dezvoltarea rela iilor orizontale (demers complementar metodei 1) urmrete crearea unor structuri paralele, care coexist cu organizarea de baz, completnd-o. Aceast form organiza ional utilizeaz grupuri de persoane selectate (n pofida ierarhiilor i circuitelor formale de comunicare) n vederea identificrii i rezolvrii unor probleme urgente pe care organizarea de baz nu vrea sau nu poate s le solu ioneze. Metoda prezint urmtoarele particularit i: -deschiderea i interconectarea tuturor circuitelor de comunicare. Astfel, managerii i angaja ii comunic liber, fr a fi constrni de restric iile impuse pe linia ierarhic oficial; -schimbul rapid i fr restric ii a informa iilor privind sarcinile i problemele de rezolvat; -instituirea unor norme curente care favorizeaz analiza i revizuirea periodic a scopurilor i ipotezelor, metodelor, op iunilor i criteriilor decizionale; -managerii au dreptul s recurg oricnd la ajutorul altor angaja i dect subordona ii lor direc i, atrgndu-i n rezolvarea unor probleme complexe. 3. Schimbarea strategic prin conceperea unor sisteme deschise ajut organiza ia s evalueze regulat situa ia mediului su i s elaboreze un rspuns strategic adecvat n func ie de variabilele contigentale. Etapele acestei schimbri sunt: -evaluarea mediului extern prin prisma oportunit ilor i constrngerilor ce vizeaz comportamentul organiza ional de ansamblu i comportamentele particulare din interiorul organiza iei; -evaluarea actualelor reac ii ale organiza iei n raport cu stimulii proveni i din mediu; -redefinirea misiunii organiza iei; -elaborarea unui scenariu realist privind evolu ia constrngerilor de mediu i rspunsurile probabile date de organiza ie; -elaborarea unui scenariu ideal al evolu iei constrngerilor de mediu i a rspunsurilor organiza iei la aceste constrngeri; -compararea modului actual de func ionare cu viitorul ideal i pregtirea unui plan de ac iuni n vederea reducerii decalajelor. Pericolele ce nso esc programele de schimbare de cele mai multe ori au la origine ignoran a managementului privind eventualele probleme morale. Domeniile sensibile la apari ia problemelor sunt: -selectarea strategiei i metodelor de schimbare; -alegerea obiectivelor schimbrii;

-definirea responsabilit ilor managementului; -manipularea persoanelor.

3. Rezisten a la schimbare: tactici de depire Adesea, chiar cel mai riguros pregtite programe de schimbare eueaz deoarece cei care le-au conceput, prevznd absolut totul, au omis un simplu detaliumsura n care oamenii afecta i i doresc schimbarea i sunt n stare s se schimbe. Lucrurile se complic i mai mult atunci cnd opozi ia este serioas, determinnd comportamente organiza ionale ce obstruc ioneaz schimbarea. Astfel, interesele personale nguste ale unor actori organiza ionali care n urma schimbrii se ateapt s piard privilegii sau pozi ii, pot declana comportamente politice mpotriva noii ordini. Pe de alt parte, n elegerea i interpretarea eronat a scopurilor schimbrii, lipsa ncrederii, dau natere unor zvonuri care mpiedic difuzarea informa iilor reale. De asemenea, un alt mod de a vedea i evalua situa ia duce la perceperea schimbrii ca pe ceva defavorabil, crend dezacorduri deschise n snul organiza iei. n sfrit, toleran a sczut fa de schimbare, teama de a nu avea competen ele i aptitudinile necesare adaptrii las loc unor scuze i ncercri de salvare a aparen elor. ntr-o viziune strategic i integrat asupra schimbrilor organiza ionale, principalele frne ce ngreuneaz desfurarea acestora pot fi de natur strategic, structural, cultural sau comportamental70 (fig. 41).
Frne strategice (a)
in de analiza i formarea strategiei Slaba n elegere a situa iei strategice Incoeren a de concep ie a strategiei in de implementarea strategiei

Lipsa mijloacelor strategice adecvate Decizii incoerente

Rigiditatea metodelor i procedeelor

Vid strategic

Lipsa unui limbaj comun O slab integrare a proceselor i func iilor

Strategia nu este bine explicat

Erori de dozaj

70

Bartoli A., Hermel Ph., Le developpment de l'entreprise, Edition Economica, Paris, 1989, p. 368

Frne structurale (b)

Interne Structuri informale de tip clic Sisteme de control-evaluare i recompensare neadecvate

Externe

Structuri fizice i tehnologice greoaie Structur organizatoric rigid

Mediu turbulent

Frne culturale (c)

in de cultura managerial

in de cultura celorlal i actori

Cultura organiza ional

Concep ii greite privind strategia

Stil managerial fie prea lasciv fie prea autoritar

Reprezentri privind modul corect de organizare a muncii

Reprezentri privind scopurile firmei i rolul lor n firm

Obinuin e, cutume, fapte i ntmplri din trecut

Frne personale (d)

Actori nemanageri

Manageri

Ini iatorii i agen ii schimbrii

Implicare redus

Comportamentele actorilor opozan i

Angajare insuficient

Lipsa competen elor necesare

Discontinuitatea i incoeren a eforturilor

Fig. 41 Frne strategice (a), structurale (b), culturale (c) i personale (d)

Opozi ia fa de schimbare poate fi abordat n mai multe feluri, fiecare prezentnd avantaje i dezavantaje (tab. 6). Strategii de abordare a opozi iei fa de schimbare Tab. 6
Strategii Situa ii n care sunt Aplicate Lipsesc informa iile i analizele necesare lurii deciziilor privind schimbarea sau sunt incomplete furniznd concluzii irelevante. Ini iatorii nu dispun de toate informa iile necesare, rezisten a la schimbare putnd fi destul de intens. Opozi ia ine de capacitatea de adaptare. Diverse persoane pot pierde privilegii sau pozi ii. Celelalte strategii sunt inoperabile sau costisitoare. Ini iatorii au puterea necesar iar schimbarea trebuie implementat rapid. Avantaje Odat convini oamenii se vor implica n schimbare. Dezavantaje Necesit mult timp, mai ales atunci cnd sunt implica i mul i oameni. Necesit mult timp.

Instruire i comunicare Participare i implicare Facilitri i sprijin Negocieri i ob inerea acordului Manipulare i Cooptare Constrngerea

Integrarea informa iilor necesare n programele de schimbare. Permite dezvoltarea aptitudinilor individuale i de grup. Permite nlturarea total a opozi iei. Reducerea rapid i relativ necostisitoare a opozi iei. Este rapid i poate reduce orice opozi ie.

Consum timp i bani putnd fi ineficient. Poate fi prea costisitoare. Dac oamenii se simt manipula i poate genera probleme pe viitor. Poate fi riscant dac apar resentimente.

n cadrul aceluiai program de schimbare pot fi utilizate mai multe strategii de abordare a opozi iei n func ie de anvergura, nivelul (individual, de grup sau organiza ional) i urgen a schimbrilor urmrite. De asemenea, este foarte important corelarea modalit ilor de reducere a rezisten ei la schimbare cu motivele care au generat-o. Astfel, dac opozi ia are la origine: -frica de a pierde pozi iile i controlul, vor fi utilizate strategiile de participare, implicare i cooptare; -nesiguran a personal, pot fi eficiente informarea i sprijinul; -teama de necunoscut, se va ac iona prin informare corespunztoare i implicare; -un mod diferit de a evalua situa ia, se va aplica o combina ie de informri i negocieri; -teama de a pierde prestigiul, sunt indicate participarea i implicarea; -teama de a nu putea face fa noilor cerin e, se vor desfura programe de instruire i se va dezvolta comunicarea; -tendin a de a contesta noul n virtutea unei iner ii mentale, se va ac iona prin participare activ i planificare riguroas; - resentimentele din trecut, sunt nlturate prin comunicare, participare i cooptare; -amenin ri reale, se va utiliza un mix alctuit din informare, constrngere i sprijin. Exist situa ii n care, dat fiind puterea insuficient sau pozi ia de subordonare a ini iatorului schimbrii, poate fi util un demers n spiritul "principiului iezuit al

schimbrii": "Este mai bine nti s ac ionezi i dup aceea s dai explica ii" sau ntro alt variant "Este mai uor s implori clemen , dect s ceri dezlegare". Tema 10 Structurile organiza iei

1. Ce sunt structurile organiza ionale Aezarea structural a organiza iei poate fi n eleas mai bine procedndu-se la o analiz a componentelor structurale ale organiza iei i a regulilor dup care acestea func ioneaz. Un strlucit studiu al acestei problematici i apar ine profesorului canadian Henry Mintzberg "Structura i dinamica organiza iei"39. Mintzberg definete structura organiza iei ca fiind ansamblul de mijloace folosite n scopul diviziunii muncii n sarcini distincte, precum i mecanismele necesare integrrii i coordonrii ulterioare a acestor sarcini. n "Structura i dinamica organiza iei" sunt analizate cinci modalit i generice de coordonare, care se diferen iaz prin tipul comunicare i control: -ajustarea reciproc; -supravegherea direct; -standardizarea procedeelor i proceselor de munc; -standardizarea rezultatelor activit ii; -standardizarea calificrii lucrtorilor. Ajustarea reciproc realizeaz coordonarea prin simpla comunicare informal ntre participan ii la un efort colectiv de munc. Supravegherea direct este mecanismul de coordonare prin care un membru al organiza iei este investit cu autoritatea i responsabilitatea monitorizrii muncii altora. Standardizarea proceselor are n vedere specificarea i/sau programarea con inutului muncii. Standardizarea rezultatelor vizeaz specificarea/reglementarea rezultatelor proceselor de munc, adic stabilirea normelor de performan a muncii. Standardizarea calificrilor presupune specificarea profilului formrii i competen elor celor care execut munca.
Standardizarea proceselor

Ajustare reciproc

Supraveghere direct

Standardizarea rezultatelor

Ajustare reciproc

Standardizarea calificrii

Mic

Medie Complexitatea muncii

Mare

Fig. 16 Complexitatea muncii i mecanismele de coordonare Eficien a acestor mecanisme este condi ionat de gradul de complexitate a muncii la coordonarea creia sunt utilizate (fig. 16 ).
39

Mintzberg H., Structure et dinamique des organisations, Edition d'Organisation

Astfel, odat cu complexificarea muncii are loc trecerea succesiv de la ajustarea reciproc la supravegherea direct i la standardizare, asistndu-se la o readucere a ajustrii reciproce pentru coordonarea activit ilor foarte complexe. n ceea ce privete standardizarea, folosirea ei depinde att de complexitatea sarcinilor i activit ilor, de nivelul ierarhic vizat, ct i de caracterul repetitiv sau nu al muncii (fig. 17 ).
Standardizarea proceselor Standardizarea calificarilor si competenteloe

Standardizarea rezultatelor

Mic

Medie Complexitatea sarcinii Medie Repetitivitatea sarcinii

Mare

Mare

Mic

Inferior Nivel ierarhic al sarcinii

Superior

Fig. 17 Caracteristicile muncii i utilizarea standardizrii Pentru nivelele "superioare" ale organiza iei, caracterizate, de regul, prin activit i complexe i non-repetitive, cea mai potrivit modalitate de coordonare este standardizarea calificrii i competen elor. La "mijlocul" ierarhic al organiza iei, cruia i revin, de obicei, sarcini avnd o complexitate i o repetitivitate medie, eficien a maxim a muncii poate fi ob inut aplicnd mecanismul standardizrii rezultatelor activit ii. "Straturile" de la baza organiza iei, func ionarea crora urmrete ndeplinirea unor sarcini relativ simple i repetitive, sunt coordonate cel mai bine cu ajutorul standardizrii proceselor de munc. Aceast repartizare ierarhic a modalit ilor de reglementare a comportamentelor de munc prin standardizare are urmtoarea explica ie: odat cu urcarea ctre vrful "piramidei ierarhice" a organiza iei are loc creterea gradului de incertitudine. La baza "piramidei" incertitudinea este cea mai redus, fiind posibil o "prescriere" i algoritmizare destul de precis a muncii. Urcnd ctre nivelele mijlocii, sporete ponderea aleatorului i incertului, executarea muncii fiind tot mai greu de ra ionalizat, rmnnd posibil doar prestabilirea rezultatelor dorite. n top-ul" organiza iei incertitudinea este maxim, fiind imposibil att programarea muncii, ct i cea a rezultatelor acesteia, certitudinea fiind reintrodus" prin stabilirea abilit ilor i cunotin elor necesare strategilor" - managerilor superiori - pentru abordarea problemelor foarte complexe ale organiza iei. Incertitudinea este problema fundamental a organiza iilor complexe, esen a managementului constnd n confruntarea cu aceasta. Mecanismele de coordonare sunt materialul liant al structurii, elementul fundamental care men ine mpreun diferite pr i ale organiza iei. Este foarte important de tiut c n cadrul unei organiza ii structurile formale i cele informale se ntreptrund pn la punctul de a fi indisociabile. Pentru a n elege modul de structurare a organiza iei este necesar o cunoatere prealabil a modului su de

func ionare: pr ile din care este compus, func iile ndeplinite de aceste pr i i modul n care sunt legate func iile una de alta, fluxurile de activitate, de informa ii, de autoritate i decizii care "irig" organiza ia. Mintzberg folosete o ilustrare sugestiv a "anatomiei" organiza ionale (fig. 18).
Top-management

Tehnostructura Linii ierarhice

Func iile suportului logistic

Centru opera ional

Fig. 18 "Anatomia" organiza iei dup Mintzberg Centrul opera ional este format din personalul de execu ie i din managerii inferiori ai organiza iei - "opera ionalii" - munca crora este legat direct de produc ia bunurilor i serviciilor, revenindu-le urmtoarele sarcini: -achizi ionarea tuturor inputurilor" necesare procesului de produc ie; -asigurarea fabrica iei; -distribu ia produselor/serviciilor; -asigurarea logisticii directe a produc iei. Centrul opera ional este partea organiza iei cea mai protejat de incertitudine, de aceea standardizarea este cea mai puternic aici. Func ia top-managementului const n asigurarea ndeplinirii eficace a misiunii organiza iei, astfel nct aceast func ionare s serveasc nevoilor acelora care controleaz organiza ia sau acelora care au interese sau de in puterea n cadrul organiza iei. "Vrful" are urmtoarele roluri: supravegheaz direct activitatea; asigur rela iile necesare cu diferite elemente ale mediului; elaboreaz strategia. La acest nivel, "mixul" coordonrii este compus dintr-un minimum de repetitivitate i standardizare, ajustarea reciproc fiind mecanismul de coordonare privilegiat. Liniile ierarhice - managerii de mijloc - sunt cele care unesc topmanagementul cu centrul opera ional. Managerii "de linie" au responsabilitatea coordonrii prin supraveghere direct a unui grup de "opera ionali". Un manager "de linie" poate avea i responsabilitatea supravegherii unui ansamblu de astfel de grupuri ce formeaz o unitate de nivel superior. Prin analogie cu armata, managerii "de linie" sunt locotenen ii, cpitanii i maiorii organiza iei, lor revenindu-le cea mai mare parte a efortului de asigurare a contactelor i comunicrii ntre diferite componente ale organiza iei (fig. 19 ).

Superiorii ierarhiici

Analitii tehnostructurii Managerii "de linie"

Func iile suportului logistic

Agen i externi Subordona i

Al i manageri "de linie"

Fig. 19 Locul managerilor "de linie" n organiza ie Tehnostructura este alctuit din analiti disocia i de fluxurile directe de activitate, dar care servesc organiza ia ac ionnd asupra muncii altora prin tehnici analitice, ra ionaliznd-o i fcnd-o n consecin mai eficient. Tehnostructura este "motorul" standardizrii. Celor trei tipuri de standardizare le corespund trei tipuri de analiti: analitii muncii, specializa i n studiul metodelor i proceselor; analitii rezultatelor a cror munc este centrat pe planificare i proiectarea sistemelor de control; analitii personalului, cei care standardizeaz i formeaz profilul i calificrile profesionale ale membrilor organiza iei. ntr-o organiza ie complex, dezvoltat, tehnostructura i extinde ac iunile i influen a la toate nivelele ierarhice40. Func iile suportului logistic servesc ca sprijin indirect n realizarea misiunii de baz a organiza iei. Scopul existen ei suportului logistic const n integrarea unui numr de activit i marginale, dar necesare, n vederea reducerii incertitudinii i exercitrii controlului intern asupra organiza ii (cancelariile, oficiile juridice, serviciul de calcul i informatizare etc.). Func iile suportului logistic exist independent de centrul opera ional. Unit ile logistice pot fi gsite n orice "zon" a organiza iei, lng acele componente organiza ionale care beneficiaz de serviciile lor. Organiza ia reprezint un sistem, o re ea complex de fluxuri. Mai nti, ea poate fi privit ca un sistem de autoritate formal. Organigrama - reprezentarea grafic a organiza iei - nu descrie rela iile informale, n schimb ea ofer o imagine exact a diviziunii orizontale i verticale a muncii n organiza ie, indicnd: - posturile existente n cadrul organiza iei; -modul n care sunt grupate posturile n unit i structurale mai mari; -canalele de circula ie a autorit ii i rspunderii ntre diferite posturi i unit i. Organigrama este "scheletul" organiza iei. Autoritatea formal reprezint doar o parte a organiza iei, dar sistemul informal mprumut "liniile de for " create de sistemul formal. Astfel, sistemul informal este condi ionat, cel pu in
40

Galbraith J. K., Designing Complex Organisations, Reading Mass, Addison-Wesley, USA, 1973

par ial, de cel formal, reprezentnd o reac ie la func ionarea acestuia din urm. Aceasta se ntmpl i din cauz c sistemul formal, orict de greoi i ineficace ar fi, solicit cel pu in o conformare aparent, de fa ad a membrilor organiza iei. Organiza ia poate fi abordat i ca un sistem de fluxuri reglate. ntr-un sistem reglat pot fi distinse trei categorii de fluxuri: cele ale muncii opera ionale; cele de informa ii i decizii controlate; cele de informa ii func ionale, dar numai acea parte din ele care este reglat, adic controlat n mod explicit i sistematic. Sistemul fluxurilor reglate reprezint al doilea strat" al organiza iei, imediat suprapus peste scheletul" organiza ional organigrama care exprim modul de aplicare a supravegherii directe. Re eaua de fluxuri reglate descrie folosirea standardizrii ca mecanism de coordonare. n continuare, poate fi decupat cel de-al treilea strat" al organiza iei sistemul de rela ii i comunicare informal. Pe lng elementele formale i reglate ale organiza iei exist centre de putere care nu sunt recunoscute oficial. Este vorba de o re ea complex de comunicare informal care vine s completeze circuitele reglate, uneori chiar ocolindu-le. Aceast re ea neoficial cuprinde i procese decizionale care func ioneaz independent de sistemul reglat. Acest strat" prefer ajustarea reciproc ca mecanism de reglare. n cadrul unei organiza ii o bun parte din activit i pur i simplu nu poate fi realizat fr un minimum de comunicare informal. Via a este prea complex pentru a fi reglat n totalitate ntr-o manier complex!!! Func ionarea unui sistem reglat n mod practic este imposibil fr a recurge la dinamici rela ionale informale. O comunitate uman nu poate func iona ca un dispozitiv mecanic. Existen a circuitelor informale se datoreaz faptului c ele au un caracter spontan i flexibil, bazat pe afectivitatea i interesele indivizilor i nu pe cele ale organiza iei. Canalele informale sunt preferate celor formale pentru c acestea din urm se dovedesc a fi, adesea, lente i pu in fiabile, permisive numai pentru informa ii formale, dar respingndu-le pe cele cu caracter speculativ, intangibil, subiectiv i subtil. O alt cauz a existen ei comunicrii informale ine de nsi natura uman. Oamenii au nevoie de rela ii cu alte fiin e umane pentru a-i satisface nevoile de afec iune, prietenie, stim, apartenen , recunoatere etc. sau pentru a gsi un debueu emo ional. n afar de aceasta, sistemul informal este veritabilul purttor i promotor al informa iei cu caracter politic i ideologic, al intrigilor, jocurilor de interese i al adevratelor stri de spirit. O re ea de comunicare informal poate fi imaginat ca un ansamblu de canale informale legate prin centre nervoase" - indivizii - care se afl la intersec ia canalelor i care pot comunica direct n afara sistemului de autoritate formal. Cu toate c informalul, n opozi ie cu sistemul de autoritate formal i re eaua de fluxuri reglate, sugereaz procese i fluxuri mult mai pu in ordonate, dar mult mai fluide, aceste trei viziuni asupra organiza iei nu se exclud una pe alta, ci dimpotriv se afl ntr-o rela ie de strns interdependen : formalul condi ioneaz informalul, iar acesta are o influen mare asupra lucrurilor petrecute n "straturile" oficiale, formale. Organiza ia poate fi analizat i ca un sistem de "constela ii" de munc. n re eaua informal exist structuri raliate la sistemul de autoritate formal. Acolo unde oamenii muncesc zilnic cot la cot i au interese profesionale i individuale comune, comunicarea se va desfura preponderent ntr-o manier informal, n interiorul unor confrerii" sau camaraderii". Aceasta se ntmpl mai ales n compartimentele

specializate func ional sau n echipele de proiect, func ionarea crora implic frecvente contacte ntre oameni. Dar pentru manageri, partea esen ial a comunicrii se desfoar ntre func ii i nu n interiorul unei func ii. Astfel, organiza ia poate fi considerat un ansamblu de constela ii" de munc, un fel de "gti" sau "cluburi" cvasi-independente formate din indivizi ce muncesc la solu ionarea unor probleme specifice nivelului ierarhic respectiv. Aceste grupuri sunt constituite pe baz de rela ii profesionale orizontale i neierarhice. n consecin , se dezvolt o re ea de comunicare distinct, care permite membrilor organiza iei de pe un anumit nivel ierarhic s dispun de informa ii avnd natur diferit n raport cu informa iile tratate la alte nivele. Caracterul acestor constela ii" variaz de la formal la informal, de la grupurile de munc care apar n organigram la cele ai cror membrii apar in diferitelor unit i formale. n cele din urm, organiza ia reprezint un sistem de procese decizionale adhoc - decizii luate de echipe de profesioniti din diverse domenii specializate ale organiza iei n vederea solu ionrii unor probleme inedite. Al cincilea strat" organiza ional arat complexitatea interac iunilor dintre fluxurile formale i informale de autoritate, comunicare i decizie. 2. Factorii profilului structural al organiza iei Flexibilitatea nu reprezint un scop n sine al organiza iei, ci este un mijloc de asigurare a competitivit ii. Nevoia de flexibilitate pentru ntreaga organiza ie i pentru componentele ei poate oscila considerabil n func ie de combina ia concret a factorilor de influen a structurii organiza ionale.
Variabile independente Vrsta organiza iei Mrimea organiza iei Modul de reglare a sistemului tehnic Variabile intermediare Inteligibilitatea muncii Variabile dependente Specializarea muncii Formarea i socializarea personalului

Complexitatea sistemului tehnic Stabilitatea mediului

Previzibilitatea muncii

Formalizarea comportamentelor Gruparea posturilor n unit i de munc

Complexitatea muncii Ostilitatea mediului

Diversitatea muncii

Dimensiunea unit ilor Sisteme de planificare i control Mecanisme de legtur ntre unit i Descentralizare orizontal Descentralizare vertical

Tipul de proprietate Nevoile membrilor organiza iei Distribu ia puterii

Viteza de rspuns la problemele aprute

Fig. 20 Factorii de influen a structurii organiza ionale

Teoria contingen ei delimiteaz trei categorii de variabile ce concur la prefigurarea conturului structural al organiza iei: - variabilele independente sau factorii contingentali; -variabilele dependente sau parametrii structurii organiza ionale; -variabilele intermediare sau factorii ce permit o mai bun n elegere a rela iilor de cauzalitate dintre primele dou categorii de factori. Mintzberg ofer un tablou sinoptic al acestor factori (fig. 20 )41. De asemenea, Mintzberg a formulat cteva ipoteze referitoare la impactul principalilor factori independen i asupra configura iei structurale a organiza iei. Vrsta i dimensiunea Ipoteza l: Cu ct organiza ia este mai btrn", cu att comportamentul i structurile sale sunt mai formalizate. Ipoteza 2: Structura organiza ional reflect vrsta organiza iei. Ipoteza 3: Cu ct dimensiunea organiza iei este mai mare, cu att structura sa este mai elaborat, sarcinile de munc mai specializate, unit ile structurale mai diferen iate, iar componenta administrativ mai dezvoltat. Ipoteza 4: Cu ct mai mare este organiza ia, cu att mai mare este dimensiunea medie a unit ilor structurale din componen a sa. Ipoteza 5: Cu ct mai mare este organiza ia, cu att mai formalizate sunt comportamentele din interiorul su. Trebuie inut cont c toate aceste rela ii pot fi modelate i de al i factori dect mrimea sau vrsta organiza iei. Pe parcursul dezvoltrii sale structurale organiza ia cunoate diferite nivele ale flexibilit ii i adaptabilit ii. Organiza iile i ncep, n general, existen a cu o structur organic, pu in elaborat. Astfel, unele organiza ii i ncep activitatea n stadiul "artizanal", trecnd la o etap antreprenorial atunci cnd cresc n dimensiune, dar multe organiza ii demareaz direct din stadiul antreprenorial. Pe msur ce se dezvolt i mbtrnesc", organiza iile i formalizeaz structura, tranzitnd ctre un nou stadiu - structura birocratic. Faza ulterioar a procesului de maturizare i dezvoltare duce la suprapunerea structurii de tip pia peste structura func ional existent, rezultnd o nou - structur divizionar. Etapa final pare a fi cea a structurii matriceale, n care se regsesc concomitent mai multe principii de structurare. Nu toate organiza iile trec obligatoriu prin fiecare dintre aceste etape, dar ordinea i sensul restructurrii este cel artat. n stadiul structurii "artizanale", organiza ia este alctuit de obicei dintr-un grup informal La baza mecanismelor de coordonare st standardizarea calificrilor, celelalte interdependen e din procesele de munc fiind reglate prin ajustare reciproc. Componenta administrativ a organiza iei "artizanale" este mic, slab dezvoltat, format din una sau cteva persoane care lucreaz mpreun cu operatorii. Etapa antreprenorial aduce o oarecare diviziune vertical a muncii concretizat n diferen ierea unui actor ce ndeplinete numai atribu ii manageriale. Managerul ia toate deciziile importante i coordoneaz executarea lor prin
41

Mintzberg H., Op. cit., p.24

supraveghere direct, to i ceilal i membri ai organiza iei executnd ordinele acestuia. Totui, structura rmne eminamente informal i organic, practic lipsindu-i tehnostructura i ierarhiile. Tranzi ia spre o structur birocratic ncepe, de obicei, cu adncirea specializrii muncii i se deruleaz n felul urmtor: ini ial, dezvoltarea specializrii verticale necesit crearea unei ierarhii care s poat efectua coordonarea activit ilor, apoi, pe msur ce munca devine mai specializat, iar unit ile tot mai mari, organiza ia se orienteaz tot mai mult spre standardizare ca mecanism preferen ial de coordonare. Tot atunci se profileaz o diviziune a muncii administrative, ntre cei care concep munca i cei care o supravegheaz. O tehnostructur se adaug ierarhiei pentru a planifica i standardiza activitatea. Func ionarea unei birocra ii poate fi asemuit cu evolu ia unei amebe. Atunci cnd crete suficient de mult, birocra ia se scindeaz n entit i distincte, numite divizii", reprezentnd fiecare cte o birocra ie ce servete propria sa pia , dispunnd de propriul centru opera ional, propria tehnostructur etc. Centrul'' organiza ional coordonez activitatea diviziilor esen ialmente cu ajutorul unui sistem impersonal de control al rezultatelor. Diviziile se bucur de o suficient marj de autonomie, func iile "centrului" constnd, n principal, n crearea diviziilor noi i suprimarea celor ineficiente. Dezvoltarea ulterioar a organiza iei duce la conturarea structurii matriceale, n re ea, n cadrul creia se regsesc dou sau mai multe linii de autoritate i control, dou sau mai multe surse de evaluare a performan elor i recompensare. De regul, comportamentele organiza ionale din cadrul structurilor matriceale sunt pu in formalizate, autoritatea fiind puternic descentralizat, iar comunicarea predominant informal. Mecanismele principale de coordonare sunt ajustarea reciproc i supravegherea direct. Rela iile dintre top-management i echipele de munc sunt reglate pe baza standardizrii performan elor. Sistemul tehnic Dou dimensiuni ale sistemului tehnic au o influen pregnant asupra naturii configura iei structurale: -gradul de reglare i mrimea sistemului tehnic sau controlul" pe care l exercit instrumentele tehnice asupra utilizatorilor; -complexitatea sistemului tehnic sau dificultatea de al n elege i folosi eficient. Ipoteza 6: Cu ct posibilit ile de reglare a sistemului tehnic sunt mai mari, cu att munca opera ional este mai formalizat, activitatea centrului opera ional fiind mai standardizat Ipoteza 7: Cu ct sistemul tehnic este mai sofisticat, cu att structura administrativ este mai elaborat. Cu ct func ionalii logistici" sunt mai numeroi i mai califica i, cu att mai accentuat este descentralizarea selectiv, organiza ia utiliznd mai des diverse forme de legturi laterale" ntre posturi i unit i, care ocolesc liniile ierarhice directe. Ipoteza 8: Automatizarea muncii transform structurile administrative birocratice n organice.

Dimensiunea organiza iei

Orientarea tehnologic spre produc ia de mas

Nevoia men inerii economiilor de scar

Nevoia protejrii de perturba iile mediului

Specializarea i profesionalizarea deciziilor privind produc ia

Integrare vertical

Specializare func ional pronun at

Interdependen crescut a activit ii

Descentralizarea deciziilor

Nevoie sporit de coordonare a deciziilor din zonele decizionle interconectate

Mecanismele de coordonare sunt substituite de forme de reglare cum ar fi conducarea colegial, comitetele, echipe de proiect, etc.

Complexificarea sistemelor de control

Fig. 21 Structura administrativ i complexitatea sistemului tehnic Mediul organiza iei Ipoteza 9: Cu ct mediul este mai dinamic cu att structurile organiza iei tind s devin mai organice. ntr-un mediu stabil, organiza ia poate previziona condi iile n care va evolua. Deoarece n viitor aproape toate lucrurile vor rmne pe vechi, organiza ia poate izola centrul su opera ional prin standardizarea activit ilor acestuia (stabilind norme i reguli, formaliznd fluxurile de munca, planificnd ac iunile) sau prin standardizarea calificrii operationalilor Dar acest fenomen nu se consum doar n interiorul frontierelor centrului opera ional. ntr-un mediu stabil, orice organiza ie ia forma unui sistem protejat i clar, care i standardizeaz procesele de sus n jos". Ipoteza 10: Cu ct mediul este mai complex, cu att structura organiza iei este mai descentralizat. De fapt, structura organiza iei rezult din interac iunea a dou tendin e: -birocratizarea, exprimnd gradul de formalizare a structurii;

-centralizarea/descentralizarea, exprimnd gradul de concentrare a deciziilor la nivelele ierarhice superioare a organiza iei. Birocratizarea este ncurajat de stabilitatea mediului n care func ioneaz organiza ia. Cu ct mediul este mai stabil, cu att structurile organiza ionale sunt mai formalizate, comportamentele i rela iile organiza ionale mai reglementate, iar gradul de birocratizare, n consecin , mai ridicat. Descentralizarea deciziilor este, n schimb, ncurajat de creterea complexit ii mediului organiza ional. Cu ct mediul este mai complex, cu att structurile organiza iei vor tinde spre descentralizare. La nceputul capitolului am men ionat c una dintre dimensiunile esen iale ale oricrei structuri organiza ionale este modelul de coordonare utilizat. Prin urmare, aplicarea modelelor de coordonare n cadrul organiza iilor va depinde, la rndul su, de caracteristicile concrete ale mediului organiza ional. Trebuie men ionat c exist dou tipuri de structuri birocratice i dou tipuri de structuri organice: pentru fiecare caz o structur descentralizat, dac mediul este complex i una centralizat dac mediul este simplu (tab. 2). Ipoteza 11: Cu ct pie ele organiza iei sunt mai diversificate, cu att mai puternic este tendin a organiza iei de a se scinda n unit i structurale autonome (n msura n care acest lucru este permis de economiile de scar). Diversificarea orienteaz structura spre divizionalizare, dar aceasta din urm poate fi dificil dac exist o func ie critic comun de care depinde eficien a ansamblului organiza ional. Ipoteza 12: Ostilitatea mediului orienteaz organiza ia spre centralizarea temporar a structurilor. Ipoteza 13: Dac mediul organiza iei este diversificat, aceasta se va orienta spre crearea unor "constela ii" de munc diferen iate, descentraliznd selectiv deciziile spre aceste "constela ii". Mediul organiza iei i profilul structurii Tab. 2
Dinamismul mediului Complexitatea Mediului Complex Simplu Descentralizare birocratic (standardizarea calificrilor i rezultatelor) Centralizare birocratic (standardizarea proceselor de munc) Descentralizare organic (ajustare reciproc) Centralizare organic (supravegherea direct) Stabil Dinamic

Puterea Ipoteza 14: Cu ct controlul extern exercitat asupra organiza iei este mai puternic, cu att structurile sunt mai centralizate i formalizate. Mediul poate controla organiza ia prin dou mijloace eficace: -prin deciden i proprii n cadrul organiza iei, responsabili de decizii importante; -prin impunerea ctre organiza ie a unor standarde clar definite.

Existen a unor constrngeri externe determin organiza ia s fie prudent n ac iunile sale, formalizndu-i func ionarea pentru a se putea justifica n fa a for elor externe. Ipoteza 15: Nevoia de putere a membrilor organiza iei mpinge structurile spre o centralizare cresctoare. Ipoteza 16: n materie de structur i cultur organiza ional exist o "mod" care determin organiza ia s se alinieze unor forme aflate "n vog", chiar dac aceasta nu este util pentru organiza ie. Organiza iile apar innd aceluiai sector, la un moment dat, au tendin a de a se structura ntr-un mod similar. 3. Tipuri de structuri organiza ionale Lucrrile lui Henry Mintzberg au exercitat o influen notabil asupra studiului organiza iilor ncepnd nc cu anii '70 ai sec. XX. Concep ia sa are la baz ideea dup care conturul structurii este rezultatul interac iunii ctorva for e endogene i exogene organiza iei. n fig. sunt prezintate cele cinci tipuri generice de structur organiza ional, eviden iate de Mintzberg, i principalele lor caracteristici42.
Structur simpl

Birocra ie mecanicist

Cultur organiza ional

Birocra ie profesional

Jocuri politice

Structur divizionar

Structur ad-hoc-cratic

Fig. 22 Cinci profiluri structurale ale lui Mintzberg

Mintzberg consider c n fiecare organiza ie exist for e contradictorii. Sge ile largi din figur simbolizeaz schimbrile. Sge ile mici arat c politica are un impact dezintegrator, iar cultura organiza ional reprezint liantul social al organiza iei. n cazul structurii simple, managerul-patron este singurul decident, att contextul organiza ional intern, ct i mediul favoriznd aceast stare. Este prima treapt a organizrii (cazul, de exemplu al ntreprinderilor de familie). Antiteza structurii simple este birocra ia mecanicistic, dominat de tehnocra i i caracterizat prin specializare, ra ionalizare detaliat i standardizarea proceselor de munc. Specialitii sunt foarte importan i, iar rolul managementului se rezum la supravegherea direct.

Structura simpl este, mai nti de toate, caracterizat printr-o slab dezvoltare a tehnostructurilor, un numr mic de lucrtori ce ndeplinesc func ii auxiliare, o diferen iere minim a unit ilor structurale i o ierarhie managerial pu in elaborat.
42

Ibidem, p. 69

Foarte pu ine aspecte ale func ionrii acestei structuri pot fi formalizate, fiind astfel excluse planificarea, formarea personalului i serviciile administrative. Structura simpl are un caracter organic, nebirocratic, n interiorul ei coordonarea este realizat pe baza supravegherii directe, managerul controlnd toate deciziile. De cele mai multe ori structura simpl este format doar din "centrul opera ional" i un singur coordonator-decident. Mediul structurii simple, de regul, este simplu, dar dinamic. n virtutea simplit ii sale aceast structur poate fi n eleas i controlat de o singur persoan, care va lua toate deciziile. Dinamismul mediului necesit organicizarea structurii. Structura simpl, adesea, reprezint o faz de tranzi ie n evolu ia organiza ional: pe msura creterii sale apar alte for e i se nate o alt structur. Birocra ia mecanicist este o structur a crei func ionare are un caracter de rutin, activit ile desfurate fiind, adesea, simple i repetitive, fapt ce atrage un grad nalt al standardizrii proceselor de munc. Ac iunea acestor factori determin formarea unor structuri ce func ionez ca un mecanism bine reglat. Munca, ndeplinit de "centrul opera ional'', este foarte ra ionalizat i foarte rar solicit de la executan i o calificare nalt. De aceea, principalul mecanism de coordonare este standardizarea muncii. Deoarece birocra ia mecanicist se sprijin n principal pe procese standardizate, un rol deosebit de important n cadrul su i revine tehnostructurii. Nucleul birocra iei mecaniciste este constituit din specialiti care beneficiaz de o influen informal considerabil, chiar i n situa iile cnd nu sunt inclui n unit ile structurale specializate i aceasta din motiv c ei standardizeaz activitatea celorlal i membri ai organiza iei. Birocra ia profesional definete un context organiza ional caracterizat prin birocra ie, dar nu i centralizare. Organiza ia prezint o stabilitate a activit ii opera ionale, fapt ce accentueaz predictibilitatea i uniformitatea comportamentelor organiza ionale. n acelai timp, aceast structur este complex, prin urmare trebuie plasat sub o supraveghere direct corespunztoare. Din aceast cauz, structurile birocratice profesionale vor utiliza angrenaje de coordonare ce nglobeaz att standardizarea, ct i descentralizarea, adic standardizarea know-how-lui. Birocra ia profesional se bizuie pe competen a profesionitilor. Organiza ia angajeaz specialiti nalt califica i, alctuiete din ei un "centru opera ional" i i ofer o larg autonomie n organizarea propriei activit i. n condi iile acestei autonomii func ionale specialistul muncete independent de colegii si, dar n contact direct cu clientul. Structura divizionar caracterizeaz nu att o organiza ie integrat ct un ansamblu de unit i cvasi-autonome - diviziile - aflate sub controlul unei administra ii centrale. Separarea func iilor administrative determin independen a diviziilor, fiecare din ele putnd ac iona ca o unitate autonom, fr a-i coordona activitatea cu alte unit i. n aceast structur descentralizarea este destul de limitat, ea nu avanseaz mai departe de efii diviziilor. Formarea diviziilor are loc n consens cu specificul pie elor organiza iei. Divizia exercit toate func iile controlului operativ necesare deservirii pie ei sale. Pentru a profita de avantajele centralizrii resurselor este necesar un mecanism de coordonare adecvat. Coordonarea este nfptuit prin instituirea unui control al execu iei, principalul mecanism de coordonare fiind standardizarea rezultatelor.

Ad-hocra ia. Nici una din primele patru structuri nu permite crearea unei atmosfere organiza ionale propice generrii unor inova ii complexe sau solu ionrii creative a problemelor. Birocra ia mecanicist i cea profesional sunt orientate spre executare i nu spre crea ie. Formarea unui mediu organiza ional favorabil inova iei implic constituirea unui tip aparte de structur, care reunete specialiti din diverse discipline, ce colaboreaz n cadrul unor echipe autonome de lucru destinate s realizeze un proiect, o sarcin sau un obiectiv complex. Ad-hocra ia este structurat astfel nct are un grad foarte sczut de formalizare a comportamentelor individuale sau de grup, dar este caracterizat, n schimb, printro pronun at specializare orizontal a activit ii. Stimularea creativit ii i inova iei presupune demolarea permanent a vechilor stereotipuri, de aceea ad-hocra ia evit cu insisten orice form de standardizare i are un pronun at caracter organic. Fiecare din cele cinci componente de baz exercit presiuni de sens diferit asupra organiza iei. n msura n care condi iile concrete favorizeaz o anumit zon a organiza iei, aceasta se va autostructura prin adoptarea unui anumit profil structural. Top-managementul favorizeaz centralizarea prin care i poate men ine controlul asupra deciziilor. Tehnostructurile se orienteaz spre standardizare, mai ales spre standardizarea proceselor, deoarece elaborarea unor norme, prescrip ii i standarde este ra iunea lor de a exista n cadrul organiza iei. Configura ii (profiluri) structurale Tab. 3
Configura ii Structurale Structuri simple Birocra ie mecanicist Parte cheie a Organiza iei
Top Management Tehnostructuri

Mecanism coordonare
Supraveg. Direct Standardizare procedee

Parametri de Concep ie
Centralizare, structur Organic Formalizare comportaente; specializare orizontal i vertical; unit i func ionale mari;planificare centralizat Formare; specializare Orizontal Unit i grupate pe pie e; sisteme de control al performan elor Mecanisme de comunicare; structuri organice; specializare orizontal; formare; unit i grupate pe func ii i pie e

Factori de Contingen
Organiza ii tinere, de dimensiune redus; mediu simplu, dar dinamic Organiza ii vechi, de dimensiune mare; mediu simplu i stabil; control extern puternic i sistem tehnic neautomatizat Mediu complex i stabil; sistem tehnic nesofisticat Organiza ii mature, de dimensiune mare; piee diversificate Mediu complex i dinamic, uneori discontinuu; organiza ii tinere; sistem tehnic sofisticat

Tip de Centralizare
Centralizare orizontal i vertical Descentralizare orizontal i vertical limitat Descentralizare orizontal i vertical Descentralizare vertical limitat Descentralizare selectiv

Birocra ie profesional Structur divizional Ad-hocra ie

Centrul opera ional Liniile ierarhice Func ii suport

Standardizare calificri Standardizare rezultate Ajustare reciproc

Dimpotriv, centrul opera ional ncearc s minimizeze influen a managerilor i analitilor tehnostructurii asupra muncii lor; de aceea, centrul opera ional favorizeaz descentralizarea orizontal i vertical, iar atunci cnd reuete acest lucru, muncete ntr-o manier relativ autonom, coordonndu-i activit ile prin standardizarea calificrilor. Managerii de linie la fel tind spre autonomizare, dar ei o pot ob ine ntr-o manier specific - prin descentralizare vertical care le-ar permite concentrarea puterii n detrimentul top-managementului i, dac este necesar, n detrimentul centrului opera ional. Dac "opera ionalii" urmresc profesionalizarea structurilor

printr-o formare adecvat, liniile ierarhice exercit presiuni n sensul "balcanizrii" structurilor - divizarea organiza iei n unit i mai mult sau mai pu in autonome, constituite de regul pe criteriul pie ei deservite sau a tipului de afaceri desfurate, n care liniile ierarhice vor putea realiza un control al propriilor decizii i ac iuni, fiind supui numai standardizrii rezultatelor pe baza sistemelor de planificare i control al performan elor. n sfrit, func iile suportului logistic dobndesc influen nu atunci cnd sunt autonome, ci atunci cnd organiza ia are nevoie de serviciile lor. Cooperarea este strategia lor preferat. Aceasta se ntmpl de regul n contexte organiza ionale structurate n jurul "constela iilor de munc", care i coordoneaz activit ile prin ajustare reciproc ntr-un cadru general organiza ional caracterizat prin descentralizare selectiv. 4. Debirocratizarea i promovarea unui management "orizontal" Primul pas spre flexibilizarea structurilor organiza ionale este simplificarea acestora prin reducerea numrului de ealoane ierarhice. O prea mare complexitate ierarhic este una din principalele cauze ale slabei capacit i de adaptare a organiza iei la schimbri. Reducerea ntr-un mod radical a numrului de nivele ierarhice - pentru fiecare activitate fiind suficiente cel mult trei nivele - trebuie sus inut i de alte dou modificri organiza ionale importante: -integrarea specialitilor func ionali din serviciile financiar-contabil, personal, planificare, achizi ii etc. n echipe autonome de proiect ce ndeplinesc sarcini opera ionale. Astfel, ei vor depinde de managerii grupurilor de proiect. -creterea sensibil a intervalului de control al managerilor, respectiv a numrului de oameni coordona i nemijlocit de fiecare din acetia - de la minim 25 la 60-65. Cunoaterea nseamn putere. Nu este un lucru nou. Numai informa ia ngduie ac iunea. Privat de informa ie, nimeni nu poate s-i asume responsabilit i. Bine informat, nimeni nu poate s-i permit s nu i le asume. Pentru a reuni toate "atuurile" necesare succesului, organiza ia trebuie s le ofere "opera ionalilor" mijloacele necesare de ac iune prin descentralizarea informa iei, autorit ii i planificrii strategice. Astfel, flexibilizarea organiza iei necesit43: -difuzarea informa iei ctre to i actorii organiza ionali; -descentralizarea sistemelor de control; -creterea autonomiei financiare a fiecrui manager; -descentralizarea deciziilor privind strategia. Delegarea autorit ii reprezint condi ia sine qua non a responsabilizrii personalului. Reducerea la minim a controlului ierarhic presupune creterea puterii de decizie a personalului. Astfel, managerii organiza iei trebuie s nve e s delege "n jos" autoritatea, permi ndu-le subordona ilor s se manifeste efectiv, fr a-i penaliza sau a le retrage competen ele pentru inadverten e, toate acestea ntr-un context clar definit. Acest context poate fi delimitat prin specificarea exact a competen elor decizionale delegate, difuzarea unei viziuni mobilizatoare i ncurajarea ncrederii i respectului reciproc. Echipele autonome de munc constituie adevratul nucleu al organiza iei flexibile. Pentru a atinge nivelul de mobilizare a energiei umane care s confere organiza iei o flexibilitate mare, o "obsesie" a calit ii i, prin urmare, un avantaj
43

Peters T., Chaos Management, Edition d'Organisation, Paris, 1993, pp. 119-127

concuren ial, este necesar recompunerea cadrului organiza ional sub forma unei structuri alctuite din echipe destinate realizrii unor obiective ambi ioase. Echipele de mrime medie, de la zece la treizeci de oameni rezultate n urma reorganizrii fiecrei func ii, avnd sarcini bine definite i o larg autonomie, devin veritabili "piloni" ai flexibilit ii. Utilizarea acestor echipe va antrena, probabil, suprimarea posturilor manageriale tradi ionale. Excelen a n management nu poate fi atins pe baza contribu iilor fragmentare ale diferitelor func iuni specializate. Capacitatea de rspuns nu poate crete fr o schimbare radical a modului de organizare, care trebuie s treac de la o structur ierarhic vertical la una orizontal ce favorizez colaborarea rapid i pluridisciplinar. n acest sens se impune: redefinirea rolului managerilor "de linie", care trebuie s devin animatorii unor intense procese de comunicare rezultate n urma eliminrii barierelor func ionale i "teritoriilor organiza ionale protejate de specialiti; reinversarea "piramidei" ierarhice, baza, alctuit din "opera ionali" venind n locul vrfului, iar managerii dedesubt, pentru a o sus ine i ncuraja. Pentru a facilita aceste schimbri, trebuie reproiectate i sistemele de evaluare a performan elor i recompensare n scopul ncurajrii managerilor s ac ioneze ignornd barierele func ionale tradi ionale. Evaluarea performan elor este un instrument de mobilizare, iar n organiza ia flexibil mobilizarea se axeaz pe noi obiective. Pentru a crete gradul de flexibilitate a organiza iei este important redefinirea principalelor trei instrumente de control a personalului: evaluarea rezultatelor, fixarea obiectivelor i definirea posturilor. Acest demers presupune: simplificarea instrumentelor de control men ionate; concentrarea pe ceea ce este important; definirea obiectivelor "de jos n sus"; tolerarea numai a documentelor care servesc discu iile permanente i nu edin ele oficiale Echipele autonome, revizuirea structurilor i rolurilor manageriale sunt absolut necesare, dar nu i suficiente pentru a asigura adeziunea actorilor organiza ionali la valorile flexibilit ii. Att timp ct va exista carcasa birocra iei, ac iunea acestor catalizatori va rmne fr nici un efect. De aceea, problema rigidit ii organiza ionale trebuie atacat n profunzime prin: -debirocratizare, simplificnd i reducd ct mai mult numrul de "hrtii" i proceduri administrative; -umanizarea condi iilor de munc, excluznd metodele i practicile umilitoare; Eliminarea "hrtiilor" i regulilor umilitoare elibereaz organiza ia de tensiuni disfunc ionale, genernd dorin a de participare i angajament deplin. n fruntea priorit ilor sale strategice, organiza ia plaseaz lupta hotrt mpotriva birocra iei. Scopul acestei lupte este sporirea capacit ii de ac iune organiza iei i presupune msuri cum ar fi: -participarea tuturor actorilor organiza ionai i distrugerea "lan urilor" birocratice; -promovarea unui management "orizontal" sau nlocuirea managementului "vertical", ierarhic, care mpiedic comunicarea, prin cooperarea interfunc ional proactiv (fr control ierarhic) i orizontal n "spa iul" organiza ional n care se desfoar activitatea opera ional. A experimenta, a ncerca, a modifica, a ac iona sau (i mai bine) a ac iona, a ac iona, a ac iona sunt cuvintele cheie ce definesc managementul antibirocratic, care urmrete cu obstina ie s creeze schimburi interfunc ionale spontane pe "prima linie".

5. Descentralizarea n organiza ii Structura organiza iei este centralizat atunci cnd cea mai mare parte a puterii decizionale se situeaz ntr-o singur zon a organiza iei, cteodat fiind concentrat n minile unei singure persoane. Dimpotriv, structura este descentralizat atunci cnd puterea este dispersat ntre mai multe persoane. La ce bun descentralizarea? Este o problem ce ine de opozi ia nte diviziunea muncii i coordonarea diverselor activit i. Centralizarea este cel mai simplu i uneori, cel mai eficient mecanism de coordonare a deciziilor dintr-o organiza ie. Dar un singur centru decizional, un singur creier nu ntotdeauna poate cuprinde n mod eficient toate deciziile. Aceast incapacitate are la baz limitele cognitive, informa ionale i de timp ale unui individ. Prin descentralizare puterea decizional este plasat acolo unde membrii organiza iei sunt capabili s n eleag situa ia operativ i s-i rspund n mod inteligent, deci acolo unde se afl cunoaterea i competen ele corespunztoare problemelor aprute. De asemenea, descentralizarea permite adaptarea rapid a organiza iei la condi iile locale specifice, fiind totodat un puternic mijloc de motivare. Centralizarea i descentralizarea nu trebuiesc tratate ca ceva absolut, ci ca fiind extremit ile unui continuum, alctuit din mai multe situa ii intermediare. Pentru o n elegere mai bun a acestor concepte este necesar delimitarea principalelor semnifica ii ale descentralizrii: l)dispersarea puterii formale spre baza liniilor ierarhice reprezint descentralizarea vertical; 2)transferul controlului asupra proceselor decizionale ctre persoane din afara liniei ierarhice este o descentralizare orizontal; 3)descentralizarea poate nsemna i o dispersare fizic sau teritorial a activit ilor, dar aceasta nu este legat de controlul asupra deciziilor. Descentralizarea orizontal i vertical se refer la difuzarea puterii decizionale, putnd mbrca dou forme: -descentralizarea selectiv, n cadrul creia anumite tipuri de decizii privind anumite probleme, sunt luate de nivele organiza ionale clar precizate de regulamentele de func ionare a organiza iei; -descentralizarea global corespunde transferului numeroaselor tipuri de decizii spre acelai nivel ierarhic. Problemele descentralizrii sunt strns legate de controlul asupra procesului decizional (fig. 23).
1 Culegerea informa iei 2 Analiza informa iilor i formularea variantelor decizionale propuse decidentului

Situa ie

Ceea ce se poate face

Ceea ce trebuie fcut

5 Executarea Ac iune Ceea ce este autorizat

4 Autorizarea ac iunii Ceea ce se inten ioneaz a se face

3 Selectarea variantei de ac iune

Fig. 23 Continuumul controlului asupra procesului decizional

Puterea individului n cadrul organiza iei este dat de influen a pe care o are asupra etapelor controlului decizional. Puterea este maxim atunci cnd individul controleaz toate etapele, procesul decizional fiind total centralizat. Pe msur ce al i indivizi intervin n aceste etape, puterea individului se reduce, procesul decizional devenind tot mai descentralizat. Astfel, un proces decizional este descentralizat la maximum atunci cnd decidentul nu controleaz dect etapa selectrii variantei de ac iune: n ierarhia organiza ional el pierde puterea n favoarea celor care, alturi de el, culeg informa ia i efectueaz expertize, a celor care, situa i ierarhic deasupra sa, autorizeaz ac iunea, precum i a celor care, sub el, o execut. Descentralizarea vertical ridic cteva probleme fundamentale: -ct putere decizional trebuie delegat? -pn la ce nivel ierarhic trebuie delegat? -cum va fi coordonat sau controlat folosirea acestei puteri? Puterea decizional are tendin a s se concentreze acolo unde exist informa ia necesar lurii deciziilor respective. Descentralizarea vertical este asociat logic "constela iilor" de munc constituite pe baz func ional. Organiza iile care descentralizeaz deciziile vertical i selectiv recurg n mod prioritar la ajustarea reciproc pentru a-i coordona ac iunile. Acest mecanism de coordonare este sprijinit de folosirea larg a planificrii ac iunilor. Descentralizarea vertical global reprezint singurul instrument organizatoric care permite alocarea puterii decizionale necesare i, implicit, a libert ii func ionale, ctre unit ile structurale regrupate pe principii de pia . Pentru a pstra efectiv autonomia unit ilor structurale delimitate pe principii divizionale, organiza ia ce promoveaz descentralizarea vertical global i va regla func ionarea esen ialmente cu ajutorul diverselor sisteme de control financiar al performan elor. Descentralizarea orizontal sau transferul competen elor decizionale ctre tehnostructuri, func iile suportului logistic sau al i "opera ionali" poate mbrca urmtoarele forme: l)n virtutea func iei de inute, autoritatea decizional este transferat unei singure persoane; 2)n virtutea influen ei sistemelor de standardizare asupra deciziilor luate de al ii, puterea trece la un numr redus de analiti apar innd tehnostructurii; 3)puterea decizional revine exper ilor func ionali care se bizuie pe competen ele lor "tehnice"; 4)puterea poate fi dispersat printre foarte mul i membri ai organiza iei. Situa iile 2-4, datorit complexit ii i efectelor generate, prezint un interes aparte. Atunci cnd organiza ia utilizeaz sisteme de standardizare pentru a-i coordona activit ile, o parte din putere, n mod necesar, trece de la manageri la cei care au conceput sistemele respective: analitii tehnostructurilor. Dar, puterea analitilor nu reprezint dect o form limitat a descentralizrii orizontale. Consecin a cea mai important a acestei forme de descentralizare const n reducerea prerogativelor i competen elor managerilor "de linie" n raport cu top-managementul. Organiza iile care au recurs la standardizarea tehnocratic sunt, n marea lor majoritate, centralizate, mai ales vertical.

Mecanismele de coordonare formeaz un continuum n care supravegherea direct este mecanismul cel mai centralizat orizontal, iar ajustarea reciproc - cel mai descentralizat. Cele trei forme de standardizare sunt situate ntre extreme (fig. 24).
Supraveghere direct Centralizare orizontal Standardizare procese Standardizare rezultate Standardizare calificri Ajustare reciproc

Descentralizare orizontal

Fig. 24 Mecanismele de coordonare i gradul de centralizare Descentralizarea orizontal, care consolideaz puterea exper ilor func ionali, poate fi ntlnit n trei forme: 1)asocierea puterii informale a exper ilor unei structuri de autoritate tradi ional. Pe msur ce organiza ia resimte o nevoie tot mai mare de competen e i cunoatere specializat, iar deciziile devin tot mai tehnice, unii exper i dobndesc o putere informal considerabil; 2)puterea exper ilor i autoritatea formal se contopesc. Pe msur ce expertiza dobndete o importan tot mai mare n luarea deciziilor, distinc ia ntre autoritatea formal a celor care decid i puterea informal a exper ilor care i consilieaz devine tot mai tears. 3)"opera ionalii" nii devin exper i. n acest caz descentralizarea este cea mai accentuat. Cu ct organiza ia este mai profesionalizat, cu att descentralizarea orizontal i vertical este mai puternic. Descentralizarea orizontal ce confer putere decizional tuturor membrilor organiza iei este specific organiza iilor nalt profesionalizate. Dei "meritocratice", aceste organiza ii pot fi uneori nedemocratice. Aceasta se ntmpl deoarece cunoaterea i competen ele nu sunt distribuite uniform, prin urmare i puterea ce rezult din de inerea lor este repartizat inegal. Descentralizarea este complet atunci cnd puterea nu este bazat pe pozi ia formal sau pe cunoaterea specializat, ci pe simplul fapt al apartenen ei la organiza ie. Descentralizarea este strns legat de conceperea posturilor de munc44. Formalizarea comportamentelor prin standardizare duce la centralizarea deciziilor att vertical, ct i orizontal. n schimb, formarea profesional i socializarea membrilor organiza iei au un efect invers: descentralizarea n ambele dimensiuni. Rezult c specializarea sarcinilor poate produce efecte opuse: n cazul unei munci necalificate, ea este centralizatoare, iar n cazul muncii calificate - descentralizatoare. n func ie de modul de combinare a factorilor de influen , pot fi delimitate cteva tipuri reprezentative de sisteme decizionale ale organiza iilor. Tipul 1. Centralizare orizontal i vertical. Puterea este concentrat n minile unei singure persoane - managerul din vrful ierarhiei, care i rezerv att puterea formal, ct i autoritatea informal, lund toate deciziile importante i coordonnd implementarea lor prin supravehere direct. Tipul 2. Descentralizare orizontal selectiv limitat. Acest sistem este specific organiza iilor birocratice care i coordoneaz activit ile non-calificate prin standardizarea procedeelor de munc. Structura
44

Tompson J. D., Organisations in Action, New York, Mc Grow-Hill, 1987, p. 225

organiza iei este centralizat vertical, puterea fiind concentrat la nivelele cele mai de sus ale ierarhiei. Datorit rolului avut n formalizarea comportamentelor, analitii tehnostructurii, prin mecanismul descentralizrii orizontale, dobndesc o considerabil putere informal. Tipul 3. Descentralizare vertical global limitat. Organiza iile divizionalizate sunt alctuite din unit i structurale care, prin mecanismul delegrii, beneficiaz de suficient putere formal. Tipul 4. Descentralizare orizontal i vertical selectiv. n plan vertical, puterea viznd anumite tipuri de decizii este delegat anumitor "constela ii" de munc situate pe diferite nivele ierarhice. n plan orizontal, aceste "constela ii" vor recurge cu att mai frecvent la exper ii func ionali, cu ct mai tehnice sunt deciziile pe care trebuie s le ia. Coordonarea ntre i n interiorul "constela iilor" se efectueaz prin ajustare reciproc. Tipul 5. Descentralizare orizontal i vertical global. Cea mai mare parte a puterii decizionale revine "centrului opera ional" format din opera ionali nalt califica i i coordonat prin standardizarea califica ilor.

Centralizare
Mare Nevoia de coordonare unitar Mare Nevoia de o abordare global n planificare Mare Nevoia de control direct Mici Capacit i func ional decizionale ale elementelor sistemului Mic Dorin a i nevoia de autonomie sporit resim ite de elementele sistemului

Descentralizare
Mic

Mic

Mic

Mari

Mare

Fig. 25 Nevoia de descentralizare a structurii unui sistem Eficien a organiza iei, n general, i a descentralizrii, n particular, este puternic condi ionat de capacitatea intrinsec a elementelor sistemului de a func iona eficace ntr-o manier autonom (fig. 25). Doar cu respectarea acestei condi ii se poate ob ine viguroase aptitudini de auto-organizare a ntregului sistem organiza ional. n acest sens trebuie fcute cteva precizri legate de gradul de

descentralizare necesar i posibil a unui sistem socio-tehnic45. n primul rnd, cu ct este mai mare nevoia de coordonare unitar a elementelor sistemului, cu att mai mare va fi i nevoia de centralizare. n al doilea rnd, dac realizarea planificrii implic o perspectiv de ansamblu asupra ntregului sistem, atunci este necesar centralizarea. Dac ns planificarea implic o orientare local, fiind centrat pe activit i i func ii mai specializate, atunci nevoia de descentralizare este mai mare. n al treilea rnd, dac exist necesitatea respectrii unor standarde stricte de performan , va fi avantajat centralizarea care faciliteaz controlul sistemului. Dac nu exist aceast cerin , descentralizarea va fi de preferat. n al patrulea rnd, cu ct capacitatea func ional-decizional a elementelor sistemului este mai mare, respectiv cu ct mai ridicate sunt aptitudinile lor privind auto-conducerea, auto-motivarea i autocontrolul, cu att trebuie s li se ofere mai mult autoritate, iar sistemul s tind spre descentralizare. Un ultim aspect ar fi dorin a elementelor sistemului de a-i asuma mai mult autonomie, deci i mai multe responsabilit i. Tendin ele de complexificare a mediului i a proceselor interne din organiza ii exercit serioase presiuni n sensul descentralizrii structurilor organiza ionale. Aa cum vom vedea n cap. 7, re elele organiza ionale ncurajeaz cel mai mult descentralizarea46. Ierarhie pronun at/ centralizare Mic Complexitate Fig. 26 De-ierarhizarea sistemului sub presiunea complexit ii Din fig. 26 rezult c descentralizarea este "calea de acces" spre formele de organizare n re ea. Pentru a clarifica lucrurile trebuie precizat c, n vederea men inerii coeziunii, este nevoie de un minimum de ierarhie i centralizare a sistemului organiza ional, dar n re ele sursele lor se transform, cptnd expresii foarte suple, adesea intangibile i indirecte. n re eaua organiza ional sursele de putere sunt diversificate, devenind mai instabile i mai incerte. Delegarea autorit ii i a responsabilit ilor Descentralizare Re ea

Mare

Dumitracu V., Re eaua creatoare. Tendin e postmoderne n organizarea economic, Editura Economic, Bucureti, 2001, pp. 29-30 46 Ibidem, p. 43

45