Introducere

Rapiditatea i adaptabilitatea la schimbare sunt cuvintele-cheie ale afacerilor mileniului III. Informaiile, transmise n timp real, permit firmelor s anticipeze nevoile clienilor lor i evoluiile pieei mondiale, pentru a face fa concurentei tot mai puternice. Organizaiile descoper acum faptul c Peter Drunker a fost un vizionar afirmnd c n centrul strategiei oricrei firme se afl clientul. Noua economie presupune relaii puternice i durabile cu clienii, modul de gestionare a acestora cu ajutorul noilor tehnologii ale informaiei constituind un element major al creterii competitivitii firmelor. Cu toate c majoritatea lucrrilor de management i marketing editate de-a lungul timpului evideniaz importana focalizrii strategiilor de afaceri asupra clienilor, remarcm faptul c nceputul noului mileniu marcheaz o explozie a numrului de cri care abordeaz managementul relaiilor cu clienii, n condiiile n care apariia i dezvoltarea exponenial a numeroase tehnologii i sisteme software au generat oportuniti de gestiune eficient a clienilor. Managementul relaiilor cu clienii a devenit, n condiiile dezvoltrii tehnologiilor informatice, un domeniu de maxim interes pentru cercettorii din ntreaga lume. Organizaiile din toate sectoarele de activitate investesc sume importante n colaborri cu firme de consultan specializate i furnizori de soluii IT pentru crearea unor infrastructuri de gestiune informatizat a relaiilor cu clienii. Organizaiile romneti trebuie s se adapteze rapid tendinei globale de focalizare a strategiilor de afaceri pe managementul clienilor pentru a face fa competiiei firmelor multinaionale, care aplic cu succes principiile acestei abordri. n numeroase firme din Romnia se creeaz confuzii privind acest concept. Pentru unele, managementul relaiilor cu clienii nseamn doar implementarea unei programe de loialitate, pentru altele crearea unei baze de date cu informaii despre clieni cu ajutorul crora se poate realiza o segmentare mai fin a pieei, ns puine au implementat sisteme de relaii cu clienii integrate i au o idee clar despre cum trebuie utilizat tehnologia informaiei n managementul relaiilor cu clienii. Principala cauz care mpiedic crearea sistemelor informatizate de gestiune a relaiilor cu clienii este alocarea unor sume reduse din bugetele firmelor pentru nfptuirea acestui obiectiv, fapt datorat mentalitii majoritii managerilor romni care au o viziune pe termen scurt i mediu i sunt orientai mai mult spre latura financiar obinerea rapid a unui profit dect spre crearea i dezvoltarea de relaii cu clienii pe termen lung, care asigur condiiile expansiunii afacerilor. Indiferent de mrime, orice firm are nevoie de aplicaii economice. Acestea sunt acele aplicaii care sprijin rezolvarea problemelor de natur economic, care ocup un procent extrem de important n economia unei organizaii. De exemplu, orice firma trebuie s-i fac o contabilitate, s aibe o gestiune s urmareasc cheltuielile i ncasrile, s plteasca salariile, etc. Daca este o societate comerciala cu activitate de comert engros, cu amanuntul, import sau prestri servicii, este clar necesitatea unei posibilitati de urmarire cu exactitate a fluxului mrfurilor, folosind diferite elemente de identificare la vanzare, garanie sau service, cum este cazul comerului cu calculatoare, aparate si componente electronice, maini unelte.

Multe firme trebuie s-i gestioneze i s-i urmreasca stocurile, n strnsa legtura cu aspectul contabil, s ii gestioneze clienii i furnizorii, s-i rezolve problemele de ncasari i pli, s se descurce cu uurin prin marea varietate de imprimante tipizate ce se schimba extrem de des, la fel ca legislaia economic. Toate acestea sunt nsa probleme comune. Orice firm, pe langa bunul mers al treburilor organizatorice, al economiei de bani, are ca el maximizarea profitului. Intram deja intr-o alta sfera a aplicatiilor economice si anume business managementadministrarea afacerii. Una dintre cele mai mari frustrri ale firmelor romnesti este faptul c n ciuda ncercrilor de a-i promova produsele la nivel global relaiile dintre ele i partenerii interni i externi nu se desfasoar atat de bine cum ar fi de ateptat, din punct de vedere al tehnologiilor, al alocrii resurselor umane, al urmririi lanului logistic sau al aprovizionrii i distribuiei. Si acestea nu sunt decat puinele probleme care lasa firmelor romneti impresia ca dei se nvrt n aceai pia, nu sunt pe aceiai lungime de unda ca clienii i partenerii. In era Internetului i a telefoniei mobile, firmele romneti sunt ca nite telexuri care ncearca s concureze emailul. Tocmai de aceea au nevoie de sisteme integrate de business management care sa le permita sa lucreze de la egal la egal cu orice partener depe piata. Adica au nevoie de ERP (Entreprise Resource Planning), SCM (Supply Chain Management), CRM (Customer Relationship Mangement) si de Business Intelligence.

Cap. 1. Managementul relaiilor cu clienii cheia succesului n afacerile actuale.

1.1. Prezentarea conceptului de management a relaiilor cu clienii. Managementul relaiilor cu clienii (concept consacrat n literatura de specialitate i practica afacerilor sub denumirea CRM - Customer Relationship Management) s-a dezvoltat ntr-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme i se bazeaz pe crearea si dezvoltarea unor relaii personalizate cu clienii n scopul creterii profitabilitii acestora. O strategie de tip CRM1 permite o adaptare rapid a comportamentului organizaional la schimbrile aprute pe pia, astfel nct firma care o aplic va putea satisface mult mai bine doleanele i exigenele clienilor si, pe parcursul etapelor ciclului de via al acestora: creterea bazei de date clieni prin programe de atragere, elaborarea unor strategii de fidelizare a clienilor existeni i creterea profitabilitii acestora prin vnzri adiionale i ncruciate. Managementul relaiilor cu clienii desemneaz stabilirea, meninerea, dezvoltarea i optimizarea relaiilor ntre o organizaie i clienii si i se focalizeaz pe nelegerea i satisfacerea doleanelor i exigenelor clienilor, elemente care sunt plasate n centrul strategiei de afaceri a oricrei firme performante. n contextul afacerilor actuale, caracterizate prin hiperconcuren pe toate tipurile de piee i globalizare, a devenit strategia de succes care asigur atragerea i loialitatea clienilor. Managerii firmelor performante pleac de la principiul este mai greu s cucereti un client dect s menii unul existent, iar n sprijinul acestei idei vin cercetrile efectuate2 privind costurile implicate de aceste dou alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori mai mari in funcie de ramur i produs dect cele implicate de fidelizarea unui client existent. De asemenea, s-a constatat c 1 USD investit in publicitate va aduce pe termen lung 5 USD, n timp ce 1 USD investit in strategii CRM, n special n fidelizarea clienilor va aduce pe termen lung 60 USD3. Managementul relaiilor cu clienii presupune identificarea i analiza nevoilor i comportamentului clienilor n vederea dezvoltrii unor relaii ct mai solide cu acetia. Clienii fideli reprezint cel mai puternic avantaj competitiv al unei companii ntruct ei reprezint o parte a pieei inaccesibil concurenilor, dac sunt gestionai eficient. Cu cteva decenii n urm satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa unui marketing eficient. S-a observat ns c acetia migreaz cu uurin de la un productor la altul, fapt ce a impus fidelizarea clienilor prin diferite aciuni i programe de marketing, concepute pe baza oferirii unor avantaje cum ar fi oferte promoionale, reduceri de pre, carduri de fidelitate etc. n ultima perioad ns se impun din ce n ce mai multe strategiile care determin entuziasmul clienilor, care
1

D. Peppers, M. Rogers The One to One Future: Building Relationships with One Customer at a Time, Currency, New York, 2001 2 R. Frederick LEffet Loyaut, Ed. Dunod, Paris, 2002 3 studiu realizat de compania de consultan n domeniul CRM - CREATIVE GOOD, publicat pe portalul: www.creativegood.com

poate fi determinat prin oferte personalizate, care genereaz transmiterea sa n grupurile sale de referin.

III Entuziasmul clienilor II Fidelizarea clienilor I Satisfacerea clienilor

Fig 1.1 Etapele abordrii clienilor din perspectiva managementului relaiilor cu clienii

Adoptarea unui proiect de management a relaiilor cu clienii este determinat de recunoaterea faptului c relaiile personalizate cu clienii reprezint unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar crearea unui sistem informatic care s gestioneze aceste relaii individualizate determin un avantaj competitiv materializat n creterea gradului de fidelizare i retenie a clienilor. Implementarea unei strategii de management a relaiilor cu clienii are drept scop identificarea potenialilor clieni, atragerea acestora prin oferte personalizate, fidelizarea lor i creterea profitabilitii acestora prin prelungirea ciclului lor de via. O strategie CRM de succes necesit colectarea unui volum ct mai mare de informaii obinute cu prilejul fiecrui contact cu clienii n depozite de date i comunicarea proactiv, pe ct mai multe ci posibile cu clienii poteniali i actuali (multi-channel marketing). Majoritatea firmelor adopt o abordare orientat spre fidelizarea clienilor dar constat c i concurenii lor procedeaz la fel, iar rezultatul const ntr-o lips total de difereniere, n loc de competitivitatea ateptat. nainte de a stabili satisfacia i fidelizarea clienilor drept obiective de baz ale firmelor, acestea trebuie s tie c preferinele i percepiile clienilor sunt rezultatul unui proces de nvare4. Obiectivul unei strategii de management a relaiilor cu clienii este de a adapta firma la exigenele clienilor astfel nct acest proces de nvare s se efectueze n avantajul firmelor. Unii specialiti n domeniul managementului relaiilor cu clienii5 sunt de prere c o firm trebuie s-i concentreze eforturile pe clienii fideli, singurii care merit relaii personalizate i ntr-o mai mic msur pe clienii adepi ai unui consum alternant. n ceea ce privete clienii ocazionali, acetia nu merit dect un tratament de genul unui serviciu minimal destinat s ntrein reputaia mrcii. Construirea relaiilor cu clienii reprezint un proces ndelungat. Un grup de cercettori britanici6 au propus ideea scrii relaiilor, implicnd existena mai multor
4 5

G. Carpentier Changer les regles du jeu, Les Echos, Paris, 2003 J. M. Lehu Fidlisation Client, Editions dOrganisations, Paris, 2000 6 A. Payne, M. Cristopher, M. Clark, H. Peck Relationship Management for Competitive Advantage, Oxford Press, London, 2004

etape n dezvoltarea relaiilor pe termen lung cu clienii. La baza acestei scri se afl clienii poteniali, sau cu alte cuvinte, piaa int. Prin intermediul campaniilor de marketing, firmele se strduiesc s-i transforme n clieni. n cadrul acestui model, un client ocazional este un client care este predispus s migreze cu uurin ctre ofertele concurenilor. Clienii constani sunt cei care ntrein relaii de afaceri cu organizaiile n mod regulat, fiind satisfcui de nivelul calitii produselor sau serviciilor achiziionate. Prin implementarea strategiilor de management a relaiilor cu clienii, organizaiile transform clienii n suporteri, iar fora relaiei devine evident i clienii au un ataament puternic fa de marc, devenind promotorii ei, adic persoane care recomand mrcile fa de care manifest loialitate grupurilor lor de referin. Publicitatea gratuit realizat de ctre promotori are, n numeroase cazuri, efecte mai puternice asupra clienilor poteniali dect tehnicile clasice de promovare. Ultima treapt a scrii este aceea n care clienii sunt identificai conceptului de parteneri, firmele urmrind beneficii reciproce, pe termen lung, n relaiile cu clienii. Stabilirea parteneriatului durabil ntre organizaii i clienii si este consecina aplicrii strategiilor de afaceri nvingtor nvingtor.

Fig. 1.2 Scara relaiilor dintre organizaii i clieni

O modalitate de definire a tipului de relaie pe care clienii doresc s o ntrein cu firmele este matricea tipologiei relaiilor7, care evideniaz dac acetia doresc ca relaia lor cu organizaia s fie de lung sau scurt durat, apropiat sau distant. (figura 1.3) Cuttorii de relaii sunt cumprtori care i doresc o relaie apropiat i pe termen scurt cu firmele care le furnizeaz produsele sau serviciile de care au nevoie. Acest tip de relaii se ntlnete frecvent n cazul strategiilor business-to-business8, n care se urmrete un stabilirea unui parteneriat de afaceri ntr-o prim etap. Dac ambii parteneri sunt mulumii de colaborare, relaia lor de afaceri se va dezvolta. Profitorii de relaii sunt clienii care profit de toate beneficiile unei relaii pn n momentul n care gsesc o afacere mai convenabil. Companiile ncearc s stimuleze loialitatea clienilor, oferindu-le diferite recompense, dar ei pstreaz relaia numai pn cnd apare o oportunitate mai bun pe pia, pe care nu ezit s o fructifice.

Fig. 1.3 Matricea tipologiei relaiilor dintre organizaii i clieni Clienii loiali sunt persoane care doresc o relaie pe termen lung cu o firm, ns n acelai timp foarte apropiat; apreciaz valoarea care le este oferit i nu sunt atrai de ofertele concurenilor. Aceast categorie de clieni este cea mai profitabil pentru firme, astfel nct trebuie s li se acorde o atenie sporit.
7 8

N. Piercy Market-Led Strategic Change, Oxford Institute, Butterwoth Heinemann, 2006 R. Bly Business-to-business direct marketing, NTC Contemporary Publishing Book, New York, 2004

Clienii ocazionali sunt cei care urmresc doar tranzacii punctuale, alegnd de fiecare dat cea mai bun oportunitate; rata lor de migrare de la o marc la alta este foarte ridicat, find cea mai sensibil categorie de clieni la reducerile de preuri. Aceast clasificare scoate n eviden faptul c un client poate dori diferite forme de relaii cu o firm, n funcie de categoria produselor care le ofer. Este extrem de important pentru organizaii s identifice tipurile potrivite de relaii pentru diferitele segmente pe care le vizeaz, pentru a pune n practic cea mai eficient strategie de management a relaiilor cu clienii. Conceptul de CRM a cptat o nou semnificaie la sfritul ultimului deceniu a mileniului II9, fiind perceput ca o strategie prin care sunt gestionate relaiile firmelor cu clienii cu ajutorul tehnologiei informaieii comunicaiilor. Elementul de legtur n dezvoltarea relaiilor cu clienii este reprezentat de fluxul informaional att datele interne, ct i cele externe referitoare la clieni, obinute cu prilejul fiecrui tip de contact cu acetia, care ofer firmelor posibilitatea s ofere o valoare mai mare clienilor. Informaiile extrase din contactele cu clienii aurul digital - vor determina alegerea celor mai eficiente modaliti de deservire a acestora. Nu sunt puine cazurile n care managerii afirm c sunt suprancrcai cu informaii. Managerii performani sunt aceia care obin rapid informaiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor orientate ctre pia, ctre satisfacerea n proporie de 100% a nevoilor clienilor. n ultimii ani, dezvoltarea tehnologiei informaiei i disponibilitatea unui numr impresionant de aplicaii au constituit un impuls extraordinar pentru CRM n cadrul organizaiilor. Proiectarea sistemelor informatice destinate managementului relaiilor cu clienii a devenit o prioritate pentru toate firmele care vor s supravieuisac i s se dezvolte n mediul e-business10. Managementul relaiilor cu clienii poate fi definit ca un proces iterativ ce se deruleaz n 4 etape i care se bazeaz pe dezvoltarea n timp a relaiilor cu clienii11:

Fig. 1.4 Etapele procesului de management al relaiilor cu clienii

B. Bergeron Essentials of CRM A Guide to Customer Relationship Management, John Wiley & Sons, New York, 2006 10 S. Sleight Cum s trecem la e-business, Ed. Rao, Bucureti, 2005 11 M. Kaufman Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM, Amacom, April 2006

Aceste patru etape presupun crearea unui proiect managerial care s implice specialiti n marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare, finane i tehnologii informatice i a unei infrastructuri informatice specifice, care s permit gestiunea eficient a datelor referitoare la clieni, stocate n depozite de date CRM. Din punct de vedere al datelor, managementul relaiilor cu clienii reprezint o modalitate prin care o firm poate depozit ntr-un singur loc toate informaiile despre clieni, eficiena vnzrilor, marketing, support tehnic, etc., la aceste informaii avnd acces toate persoanele din cadrul departamentelor respective. Un sistem informatic destinat managementului relaiilor cu clienii are dou dimensiuni12: aplicaii care acioneaz ca o interfa ntre client i firm, pe de o parte, i instrumente de dimensionare i cuantificare a relaiei stabilite ntre companie i client, pe de alt parte. Prima dimensiune presupune urmtoarele functionaliti: automatizarea vnzrilor care include activiti precum administrarea listelor de clieni poteniali i a ratelor de succes asociate; suport i service clieni ce presupune gestiunea problemelor cu care se confrunt clienii i a nemulumirilor acestora; automatizarea marketingului se refer la informatizarea unor activiti diverse precum administrarea campaniilor de web-marketing, distribuirea de materiale promoionale, utilizarea serviciilor unor centre de contact, etc. Cea de-a doua dimensiune - Customer Intelligence Applications13 se refer la cuantificarea relaiei dezvoltate n vederea trasrii unei direcii viitoare de aciune pentru companie. Aceast dimensionare se realizeaz n trei etape: obinerea de informaii relevante de la clieni, analiza informaiilor obinute prin tehnici specifice de datamining14 i formularea unor previziuni ale comportamentului clienilor pe baza acestei analize. Managementul relaiilor cu clienii s-a transformat ntr-o filosofie de afaceri, reprezentnd mult mai mult dect un proiect managerial i o infrastructur informaional destinat creterii valorii clienilor i motivrii clienilor profitabili n scopul de a deveni loiali15. Dintre obiectivele urmrite de firme n cadrul programelor lor CRM, pot fi menionate: nelegerea nevoilor clienilor i chiar anticiparea acestora, scderea ratei de migrare a clienilor prin creterea gradului lor de satisfacie, motivarea clienilor de a devein fideli prin oferte care s le furnizeze i chiar s depeasc valoarea ateptat, atragerea de noi clieni prin modaliti de comunicare on-line, utilizarea tehnologiilor informatice pentru automatizarea forei de vnzare i mbuntirea service-ului acordat clienilor, etc. 1.2. Orientarea firmelor spre clieni - tendin major n noua economie. Orientarea spre client nseamn c tot ceea ce face un manager trebuie s se ntemeieze pe grija de a-i ndeplini acestuia toate exigenele, indiferent dac este un client foarte profitabil sau mai puin profitabil, indiferent dac este vorba de sectorul public sau de o organizaie non profit. Acest lucru ar trebui s nsemne tot ceea ce se realizeaz la nivel strategic stabilirea prioritilor, elaborarea deciziilor, planificarea
12

M. Panait Despre CRM sau cum s faci dintr-un client un prieten, revista on-line www.markmedia.ro 13 http://www.intelligententerprise.com/channels/customer 14 M. Berry, G. Linoff Data Mining Techniques for Marketing, Sales and Customer Relationship Management, Willey Publishing Inc., Indianapolis, USA, 2004 15 J. Dych The CRM Handbook A Business Guide to Customer Relationship Management, Addison Wesley, U.S., 2005

unor diferite tipuri de proiecte manageriale s se concentreze asupra nevoilor n continu schimbare ale clienilor. Caracteristicile principale ale acestei abordri care s-a impus n economia actual sunt urmtoarele: orientarea spre repetarea achiziiilor clienilor; contacte frecvente i personalizate ntre firme i clieni; concentrarea asupra valorii oferite clienilor; atitudinea proactiv a tuturor angajailor n relaiile cu clienii; nivelul ridicat al calitii serviciilor oferite clienilor; scopul urmrit este ncntarea clienilor. Principiile orientrii spre client vor domina misiunea n afaceri a oricrei organizaii. Deservirea ireproabil a clienilor trebuie s reprezinte raiunea pentru care exist firmele,determinnd loialitatea clienilor, care genereaz o profitabilitate ridicat. Adevratul capital al firmelor performante este reprezentat de suma cunotinelor i experienelor acumulate n urma relaiilor cu clienii, care vor determina valoarea lor de pia viitoare16. Cele mai semnificative principii pe care se bazeaz o afacere profitabil, orientat spre clieni sunt redate n figura 1.517: Pentru a-i respecta promisiunile fcute clienilor, organizaiile i conducerile lor trebuie s adopte o orientare spre client i s dea dovad de atenie sporit fa de doleanele i exigenele acestuia, n toate etapele ciclului su de via. Organizaiile care procedeaz astfel au mai mari anse s supravieuiasc n perioadele dificile i s prospere n perioadele de cretere. Un studiu efectuat in Marea Britanie de Strategic Planning Institute 18, ne arat c organizaiile care ajung s fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de nalt calitate oferite clienilor i-au mrit cota de pia rapid i au obinut profituri semnificativ mai mari dect concurenii cotai mai slab. Mai mult, studiul a artat c pierderea a 2/3 dintre clienii companiilor a fost cauzat de indiferena fa de acetia, manifestat n mai multe feluri; numai 9% dintre clieni si-au ales ali furnizori din cauza preurilor mai mici oferite de acetia. Slaba receptivitate fa de necesitile clienilor este costisitoare, uneori se cere repetarea serviciului sau nlocuirea produsului cu deficiene, fr obinerea unui venit suplimentar. Munca necesar rezolvrii reclamaiilor clienilor nseamn mult din timpul preios al responsabililor CRM ai firmelor, dar i deteriorarea strii de spirit a celor ocupai cu activitatea respectiv, ceea ce afecteaz negativ una dintre cele mai importante activeintangibile ale organizaiei: resursele umane. Dac o organizaie capt reputaia de a nu fi demn de ncredere sau de a nu fi n stare sa furnizeze servicii de un nivel calitativ superior, clienii ncep s adopte o atitudine critic ntr-o prim faz, urmat de migrarea ctre concuren.

16

Ph. Kotler Marketing Insights from A to Z 80 concepts every manager needs to know, John Wiley and Sons, New Jersey, 2006 17 A. Olaru Managementul afacerilor, Ed. Academica, Galai, 2005 18 studiu prezentat pe web-site-ul Institutului de Planificare Strategic din Marea Britanie, www.pimsonline.com

Fig. 1.5 Principiile afacerilor centrate pe clieni

n trecut, clienii erau tratai cu destul de mult indiferen din mai multe motive: fie c furnizorii erau puini, iar cumprtorii dispuneau de posibiliti limitate de alegere a acestora, fie c posibilitile de difereniere erau limitate, fie c piaa se dezvolta att de rapid nct firmele nu erau preocupate de satisfacerea complet a consumatorilor. Dac o firm pierdea sptmnal o sut de clieni i ctiga un numr aproximativ egal, activitatea ei era considerat satisfctoare. Acest lucru nu reflect n fapt dect o bun circulaie a masei consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari dect daca respectiva firma i-ar fi pstrat toi cei o sut de clieni fr a mai ctiga vreunul19. Organizaiile performante acord o importan deosebit att mbuntirii relaiilor cu partenerii din lanul de aprovizionare i desfacere, ct mai ales stabilirii unor legturi mai strnse i mai durabile cu consumatorii finali. n ultimii 30 de ani au avut loc transformri semnificative n ceea ce privete managementul relaiilor dintre firme, distribuitori i consumatori, care pot fi evideniate n figura 1.6:

19

Ph. Kotler, B. Dubois, D. Manceau Marketing Management, Ed. Eyrolles, Paris, 2006

10

n prima etap (1970 1990), eforturile organizaiilor erau concentrate pe valorificarea potenialului mrcilor de a atrage un numr ct mai mare de clieni, iar relaiile ntre firme, distribuitori i clieni erau n general standardizate; perioada 1990 2000 s-a caracterizat printr-o cretere a rolului distribuitorilor n cadrul strategiilor de marketing ale firmelor, o colaborare mai strns ntre departamentele firmelor implicate n managementul relaiilor cu clienii i o utilizare frecvent a strategiilor de personalizare a ofertelor i mesajelor de marketing. n prezent, colaborarea multifuncional sistematic ntre firme, lanuri de distribuie, firme de consultan i furnizori IT precum i integrarea strategiilor de marketing i vnzri determin o cretere a valorii percepute de ctre clieni i genereaz ncntarea acestora obiectivul primordial al managementului relaiilor cu clienii. Firmele trebuie s manifeste un interes sporit fa de determinarea coeficientului de fidelitate al clienilor i s caute metode de a crete nivelul acestuia. n acest sens exist o serie de activiti ce trebuie luate n considerare de ctre managerii firmelor care adopt o orientare ctre clieni20: s defineasc i s msoare indicele de atragere de noi clieni i retenie al clienilor actuali; s identifice cauzele care duc la pierderea clientelei i s gseasc mijloacele de combatere a acesteia - este foarte util realizarea unui grafic care s indice ponderea clienilor pierdui din diferite motive; s calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienilor. Pentru un client, acesta este echivalent cu valoarea duratei sale ct achiziioneaz constant produsele sau serviciile acelei firme, reprezentnd profitul pe care l-ar fi adus un client ntr-un anumit numr de ani; s evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate i s conceap programe de stopare a migrrii clienilor ctre concuren.
20

Ph. Kotler Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 2003

11

1.3. Planificarea i organizarea unui proiect CRM. 1.3.1. Planificarea succesului unui proiect de management a relaiilor cu clienii. Planificarea unui proiect de management a relaiilor cu clienii presupune realizarea unui consens ntre top managementul unei firme i stakeholderii si, a cror interes major este reprezentat de meninerea i dezvoltarea relaiilor cu clienii. Una dintre cele mai dificile sarcini n lansarea unui proiect CRM este definirea factorilor care asigur succesul su. O cercetare condus de ctre Yancy Oshita21, Senior Manager la compania Oracle i profesor asociat la Universitatea din Dayton, USA, evideniaz principalii factori care asigur succesul unui proiect CRM: abilitatea managerului de proiect CRM de a-l adapta strategiei de ansamblu a organizaiei; integrarea tehnologiilor CRM n sistemul informatic de planificare a resurselor ntreprinderii (ERP); instaurarea unui parteneriat strategic bazat pe multiplicarea interaciunilor ntre o firm i clienii si; asimilarea rapid a cunotinelor necesare membrilor echipei de proiect n cadrul unor programe de training. n structura organizatoric a firmei care aplic un proiect CRM au loc unele schimbri temporare, crendu-se o structur matricial specific acestei metode manageriale. Principalul avantaj const n faptul c sunt reunite competene specializate din diferite domenii specifice managementului relaiilor cu clienii. O caracteristic distinct a matricei este c angajaii departamentelor care fac parte din echipa de proiect au n mod continuu o subordonare multipl att pe linie de proiect, ct i fa de managerul funcional22. Un proiect de management a relaiilor cu clienii presupune trei etape: prima este planificarea proiectului, n care se stabilesc obiectivele, se selecteaz managerul de proiect, se definesc sarcinile tuturor participanilor i se fixeaz standardele de performan din perspectiva managementului valorii clienilor; a doua etap const n derularea efectiv a proiectului, n cadrul creia sunt urmrite termenele de realizare a diferitelor activiti, iar ultima etap este cea de evaluare a eficienei proiectului i a aportului acestuia la strategia de ansamblu a unei organizaii. Departamentul Marketing poate utiliza tehnologia informaiei i comunicaiilor pentru realizarea unor programe de atragere i fidelizare a clienilor, prezentrile comerciale ale promoiilor pe website-uri constituind modaliti de promovare eficiente n mediul e-business. Specialitii n marketing implicai ntr-un proiect CRM pot iniia i alte aciuni, precum crearea unor programe de loialitate, previziuni ale comportamentului clienilor, analiza valorii diferitelor segmente de clieni, optimizarea canalelor de distribuie, personalizarea ofertelor, astfel nct s obin un rspuns eficient din partea clienilor.

21 22

http://searchcrm.techtarget.com/searchCRM/downloads/CRMHandbook_Ch7.pdf Olaru A. Managementul marketingului firmelor romneti, Ed. Alma, Galai, 2003

12

Principalele obiective specifice ale unui proiect CRM din perspectiva departamentului de marketing sunt: a. Rata de loialitate a clienilor ridicat. Orice manager de marketing contientizeaz faptul c migrarea clienilor ctre concureni determin pierderi semnificative ale veniturilor poteniale i devine imposibil recuperarea investiiilor iniiale n atragerea clienilor. n prezent, companiile utilizeaz tehnologii predictive sofisticate care evideniaz profilul clienilor predispui s migreze ctre concureni; diminuarea acestui risc poate fi obinut prin aciuni de marketing personalizate destinate motivrii acestei categorii de clieni. b. Previziunea comportamentului clienilor. n condiiile actuale n care managerii de marketing ai firmelor urmresc anticiparea nevoilor clienilor, previziunea comportamentului lor devine o responsabilitate major. Modelarea comportamentului clienilor se bazeaz pe urmtoarele aspecte: analiza coului de cumprturi i a nclinaiilor de consum ale clienilor, observarea achiziiilor repetitive, analiza i evaluarea mixului de marketing practicat n diferite perioade de timp. c. Modelarea valorii clienilor i determinarea profitabilitii lor. Procesarea unui volum foarte mare de date referitoare la achiziiile trecute ale clienilor i costul ridicat al aplicaiilor informatice destinate activitilor specifice CRM nu au constituit obstacole n calea construirii unor programe de management a valorii clienilor, pe cele trei etape ale ciclului lor de via: atragerea noilor clieni, fidelizarea celor existeni i dezvoltarea relaiilor de afaceri cu acetia n timp. d. Optimizarea canalelor de comunicare cu clienii. Evoluia preferinelor clienilor i pune amprenta asupra alegerii celor mai eficiente canale de comunicare. Realizarea unei comunicri de marketing prin canale multiple (on-line i off-line) genereaz o cretere a interactivitii relaiilor dintre o firm i clienii si. e. Nivelul ridicat al personalizrii mesajelor de marketing. Personalizarea constituie capabilitatea unei firme de a adapta comunicarea de marketing la preferinele individuale ale clienilor. Tehnologiile de personalizare aplicabile bazelor de date i website-urilor acceseaz informaiile obinute cu acordul clienilor, respectnd principiul marketingului bazat pe permisiune, i le utilizeaz n vederea crerii unor oferte adaptate fiecrui segment de clieni. f. Realizarea de vnzri adiionale. Unul dintre obiectivele majore urmrite de managerii de marketing const n fructificarea oportunitilor de realizare a vnzrilor adiionale, care ofer o imagine clar asupra produselor sau serviciilor ce reuesc s determine creterea profitabilitii clienilor. nelegerea modului n care clienii rspund promoiilor ce vizeaz vnzrile adiionale constituie una din premisele evalurii unui proiect CRM. De asemenea, derularea proiectului CRM trebuie s ofere posibilitatea urmririi activitilor sale specifice pe centre de profit, genernd rapoartele att de necesare unui management profesionist, cum ar fi: analize de cash-flow, analiza vnzrilor n raport cu investiiile, clasamentul clienilor n funcie de cifra de afaceri generat de tranzaciile cu acetia, analizele de vnzri pe grupe i subgrupe de produse, etc. Specialitii n domeniul IT creeaz infrastructura sistemului informatic de interaciune cu clienii i sunt responsabili de buna funcionare a sistemului i a fluxurilor de informaii. Principalele sarcini ale informaticienilor implicai n proiectul CRM sunt: proiectarea componentelor sistemului informatic destinat 13

managementului relaiilor cu clienii, n funcie de necesitile utilizatorilor si finali, la nivel strategic, tactic i operaional, achiziia echipamentelor hardware i implementarea aplicaiilor software, configurarea reelelor, testarea sistemului, trainingul utilizatorilor si i crearea unui plan care s monitorizeze, evalueze i actualizeze componentele sistemului informatic. Succesul unui proiect CRM depinde foarte mult de colaborarea eficient dintre informaticieni i angajaii celorlalte compartimente implicate n proiect; n cazul n care apar divergene de opinii ntre acetia, managerul de proiect trebuie s le soluioneze rapid astfel nct derularea proiectului s nu fie afectat. Principalul rol al specialitilor din Departamentul Resurse Umane n cadrul unui proiect CRM const n dezvoltarea de programe de training pentru toi participanii la proiect, care contribuie la formarea unei mentaliti de orientare a tuturor aciunilor ntreprinse asupra satisfacerii totale a nevoilor clienilor. n vederea aprecierii eficienei unei strategii CRM, un rol important l are feed-back-ul furnizat de clieni, care arat modul n care obiectivele stabilite au fost ndeplinite. Cuantificarea rspunsului clienilor la iniiativele n domeniul CRM reprezint une dintre cele mai dificile sarcini a echipei de proiect. Tabelul 1.1.

Modaliti de apreciere a eficienei unui proiect CRM

14

Cap. 2. ERP apariie, evoluie, definire

2.1. Contextul apariiei si evoluiei sistemelor ERP n condiiile actuale ale globalizrii afacerilor, mediul organizaional al unei firme trebuie s se adapteze cerinelor concureniale ale pieei. Creterea economic a unei firme depinde n mod esenial de abilitatea ei de a actualiza i integra, personaliza i extinde aplicaiile informatice, ntr-un mod flexibil i rapid, oferind tuturor utilizatorilor acces instantaneu, interactiv i consistent la modelul su de date. De asemenea, pentru asigurarea eficienei activitii lor, firmele trebuie s standardizeze gestiunea proceselor economice. Se afirm c integrarea complet este un obiectiv major al gestiunii resurselor informaionale, care devin din ce n ce mai complexe i mai numeroase i de aceea este necesar s se realizeze i s se implementeze sisteme informatice integrate. Sistemele ERP i-au fcut loc n aplicaiile de firm n contextul exploziei informaionale i a dezvoltrii extraordinare a tehnologiilor informaionale i comunicaiilor de la nceputul anilor 90. n perioada amintit, mediul afacerilor a fost marcat de creterea complexitii i volumului acestora, datorit cerinelor tot mai mari ale managerilor, precum i creterii fluxului de date interfuncionale din cadrul organizaiilor economice. Volumul de activitate i de informaii a ajuns att de mare, nct n prezent nu se poate imagina i realiza creterea competitivitii firmei pe piaa afacerilor fr un sistem informatic bine pus la punct. Cerina principal a acestui sistem const (n primul rnd) n oferirea de informaii necesare procesului decizional, la momentul oportun (n timp real). n lumea de astzi, disponibilitatea informaiei pentru managementul n timp real joac un rol primordial n producia fizic de bunuri materiale, alturi de resurse, de fora de munc etc. La sfritul anilor 80, pe pia au aprut primele sisteme ERP, destinate iniial marilor companii, datorit costurilor lor de dezvoltare, implementare i ntreinere extrem de ridicate. Acestea conineau soluii informatice "la cheie", implementarea lor presupunnd adaptarea acestora la cerinele specifice ale firmelor beneficiare (parametrizare). Adepii ERP afirm c aceste soluii la cheie nu necesit scrierea de cod pentru implementarea aplicaiei la o organizaie concret, ci doar setarea corespunztoare a unor parametri. Sistemele sunt aa de generale nct ele acoper toat gama de situaii posibile. Spre deosebire de vechile sisteme de aplicaii informatice, proiectate prin fore proprii, sistemele ERP aduc avantajul integrrii, rezultnd un pachet informatic unimodul, care este adaptat specificului firmei i care poate fi ulterior extins i cu alte module23.

23

Hossain L., Patrik J.D., Rashid M.A.. Enterprise Resource Planning: global opportunities and chalanges, Idea Group Publishing, 2004

15

2.2. Definirea sistemelor ERP. Termenul ERP este nvluit, nc, ntr-o aur de mister datorit confuziilor care se nasc n jurul lui. Cauzele sunt multiple: pe de o parte, de vin sunt anumii furnizori de soluii informatice care i vnd produsele drept ERP cu toate ca acestea nu ndeplinesc astfel de funcii. Pe de alta parte, lipsa de experien a managerilor n alegerea soluiei optime pentru afacerea lor, este un alt motiv care are drept rezultat accentuarea ambiguitii asupra ERP. Nu n ultimul rand, presa de profil ii are partea ei de vin, dezbtnd subiectul ntr-un limbaj de lemn, pur tehnic, fr s in seama de cititorul prea puin familiarizat cu termenii de specialitate pe care i implic ERPul. Dac la toate acestea adaugm i costurile destul de ridicate pe care le presupune implementarea unei soluii ERP, vom ntelege i de ce muli clieni spun, nc, pas cnd vine vorba de achiziionarea unui asemenea sistem. Enterprise Resource planning (ERP) reprezint sisteme bazate pe arhitectura client/server dezvoltate pentru prelucrarea tranzaciilor i facilitarea integrrii tuturor proceselor, din faza planificrii i dezvoltrii produciei, pn la relaiile cu furnizorii, clienii i ali parteneri de afaceri. Literatura de specialitate conine multe definiii ale ERP, care pun accentul pe una sau alta dintre aspectele acoperite de acest termen. De exemplu, ntr-o definiie orientat tehnologic, ERP-ul reprezint un sistem informaional contabil, bazat pe interfee grafice utilizator, baze de date relaionale, limbaje de generaia IV-a, instrumente CASE i arhitectur client/server24. Dup prerea autorilor Fotache i Hurbean "Enterprise Resource Planning reprezint sisteme bazate pe arhitectura client/server, dezvoltate pentru prelucrarea tranzaciilor i facilitarea integrrii tuturor proceselor, din faza planificrii i dezvoltrii produciei pn la relaiile cu furnizorii i ali parteneri de afaceri." O alt definiie scurt, dar cumprinztoare este o soluie software complet i atotcuprinztoare pentru o ntreprindere25 Este unanim acceptat ideea c, dei tehnologia este esenial n realizarea unui ERP, definiia acestuia trebuie s reliefeze ariile funcionale bazate pe activitile principale ale unei firme, cum sunt: contabilitatea, producia, vnzarea, aprovizionarea, stocurile, personalul etc.

24

Fotache D., Hurbean L. Soluii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor - ERP, Ed. Economic, Bucureti, 2004. 25 Anderegg, T., ERP: A-Z Implementers Guide for Success, Resource Publishing, 2000

16

Fig 2.1. Schema conceptual a unui sistem ERP26 Alte definiii consider sistemele ERP ca fiind o soluie soft, o metod sau un pachet de aplicaii, astfel: soluie software complet i atotcuprinztoare pentru o ntreprindere27; metod pentru planificarea eficient i controlul tuturor resurselor necesare pentru prelucrarea, realizarea, expedierea i contabilizarea comenzilor clienilor, n firmele de producie, desfacere ori servicii (American Production and Inventory Control Society28; un pachet de aplicaii care permite integrarea complet a tuturor informaiilor din cadrul unei organizaii29. Sintetiznd aceste definiii, putem desprinde urmtoarea concluzie, unanim acceptat de cei citai: sistemele ERP constau din module software, care acoper toate ariile funcionale ale unei firme: marketing-ul i vnzrile, service-ul, proiectarea i dezvoltarea de produse, producia i controlul stocurilor, aprovizionarea, distribuia, resursele umane, finanele i contabilitatea, precum i serviciile informatice. 2.3. Abordarea structural tehnologic a sistemelor ERP. n procesul de abordare structural tehnologic a sistemelor ERP, am considerat important, pentru nceput, prezentarea ctorva dintre caracteristicile funcionale ale unui astfel de sistem. Pentru o nelegere mai facil a acestor caracteristici, am pornit de la schema privind arhitectura unui sistem ERP, figura 3.2.:

Fig. 2.2. Elementele de baz ale unui sistem ERP

26

Lupe, V. Contribuii la proiectarea i realizarea unui sistem informatic n ntreprinderile mici i mijlocii, Tez de doctorat, Univ. Babe-Bolyai Cluj-Napoca, 2007 27 Anderegg, T., ERP: A-Z Implementers Guide for Success, Resource Publishing, 2000 28 Hossain L., Patrik J.D., Rashid M.A.. Enterprise Resource Planning: global opportunities and chalanges, Idea Group Publishing, 2004 29 Anderegg, T., ERP: A-Z Implementers Guide for Success, Resource Publishing, 2000

17

Examinnd aceast arhitectur, putem remarca cteva dintre caracteristicile funcionale ale unui astfel de sistem, i anume: ofer informaiile necesare conducerii firmei prin intermediul bazei de date, unde se stocheaz tranzaciile zilnice; asigur prelucrarea corespunztoare a datelor, pe baza unor programe adecvate; permite utilizarea n comun a datelor din baza de date, de ctre toate modulele care folosesc aceste date; permite realizarea fiecrui tip de prelucrare (culegere date, stocare, actualizare, interogare), n mod separat; asigur principiul integrrii sistemului, prin intermediul bazei de date unice; permit accesul la date n timp real; ofer suport multivalut i multilingv; sunt adaptate specificului activitilor organizaiilor(activiti n diferite ramuri industriale, servicii, comer, bnci, sntate etc.); permit realizarea unor adaptri fr intervenia programatorilor. Fiecare sistem ERP are un set de componente generice, i anume: Nomenclatoarele (fiiere de baz) de clieni, furnizori, personal, materiale, produse etc., care reunesc toate datele de descriere a acestor entiti i interfaeaz cu orice modul care are nevoie de aceste date. Contabilitatea general, care este numit i componenta financiar-contabil, deoarece ea asigur conducerea evidenei contabile i gestiunea financiar a organizaiei. Funcionalitile acestei componente sunt, n general, urmtoarele: automatizarea nregistrrii informaiilor financiar-contabile, preluate din documentele primare; realizarea evidenei contabile complete, la nivel analitic i sintetic. De cele mai multe ori, aceast component realizeaz numai funciile contabilitii financiare, adic obinerea documentelor contabile de sintez cerute de legislaia n vigoare (bilanul contabil, raportrile de TVA, taxele i impozitele ctre buget) i a celor de eviden contabil (notele contabile, registrul jurnal, fiele de conturi, registrul de cas, jurnalele de vnzri i cumprri, balana de verificare etc.). Acestei componente i se poate asocia un modul de analiz, de tip tablou de bord, (specific unui sistem MIS sau chiar EIS), care ofer informaii sintetice i operative privind performanele firmei, necesare managerului n procesul decizional. Pe baza datelor din contabilitate, sunt calculai diferii indicatori, care ilustreaz rezultatele financiare ale firmei, cum sunt: veniturile i cheltuielile pe produse/servicii, situaia disponibilitilor financiare etc. ncasrile i plile permite gestionarea ncasrilor i plilor, care sunt efectuate pe baza mai multor tipuri de documente de plat/ncasare. Sunt urmrite, de asemenea, facturile scadente la ncasare i/sau restante la plat; de obicei evidena realizat este multivalut. Resursele umane ofer informaii pentru crearea unei politici de personal, realizeaz analiza i urmrirea forei de munc, permite definirea unui sistem de apreciere a performanelor, furnizeaz diverse statistici privind personalul etc. Salarizarea este o component legat strns de cea de Resurse umane, avnd ca obiect principal calculul i evidena salariilor. Sunt incluse aici i

18

module privind calculul taxelor i impozitelor, al contribuiei la bugetul statului i al asigurrilor sociale etc. Imobilizrile aceast component realizeaz operaiile prin care se gestioneaz mijloacele fixe ale firmei, obiectele de inventar i activele necorporale. Se are n vedere ntreaga durat de utilizare a activului, ca s se poat afla n orice moment care este starea acestuia i operaiile care au fost efectuate asupra lui (nregistrare, amortizare, transfer, reevaluare, casare). Ea include de regul diverse modaliti de calcul i nregistrare a amortizrii (liniar, degresiv, accelerat). Aceast component realizeaz de, asemenea, i nregistrarea contabil a operaiunilor privind imobilizrile, inclusiv a amortizrii, ct i elaborarea rapoartelor impuse de legislaia n vigoare. Planificarea produciei realizeaz elaborarea planurilor de producie (fabricaie) pe o perioad dat, pe baza contractelor i comenzilor de la clieni, a ordinelor de lucru pentru un plan de producie dat etc. Ordinele de lucru precizeaz executantul, termenul i produsele de realizat, costul programat al realizrii, dotrile tehnice necesare etc. Urmrirea produciei nregistreaz notele de predare i rapoartele de lucru, analizeaz i compar comenzile lansate n producie, ofer rapoarte cumulate ori detaliate de producie (pe faze ori pe produse/lucrri ), precum i rapoarte de costuri. Gestiunea datelor tehnice stocheaz definiiile i caracteristicile tehnice ale fabricaiei, adic, pentru fiecare variant tehnologic, se au n vedere urmtoarele: planul de operaii, timpii alocai i consumul pentru fiecare operaie. Acestea sunt stocate n nomenclatorul de produse i informaii de natur tehnologic privind fazele i operaiile/lucrrile de realizare a fiecrui produs, materiale i manoper necesare, consumuri i costuri, criterii de calitate i de acceptan etc. Planificarea necesarului de materiale realizeaz determinarea automat a cantitilor i sortimentelor de materiale necesare, pe baza planurilor de fabricaie. Planificarea i urmrirea consumurilor i costurilor realizeaz operaiile referitoare la ntocmirea bonurilor de consum, preluarea datelor despre consumuri, centralizarea acestor date n vederea calculului costurilor i generarea unor rapoarte analitice sau sintetice despre consumurile planificate i cele realizate. Managementul proiectelor are ca obiect gestionarea proiectelor de investiii i de cercetare/dezvoltare intern, lucrrilor efectuate de ctre teri, precum i planificarea, finanarea i urmrirea executrii lor. Stocurile asigur realizarea operaiilor privind gestiunea cantitativ a stocurilor, gestiunea tranzaciilor de stoc: intrri, ieiri, transferuri etc. i inventarul automat al stocurilor. De asemenea se realizeaz o eviden calitativ a stocurilor (garanie, termene de valabilitate etc.), precum i generarea automat a documentelor contabile (note de intrare - recepie, bonuri de consum, avize de expediie, note de transfer etc.). Gestiunea depozitelor definete din punct de vedere organizatoric unitile de stocare (care n mod normal ntr-o firm sunt gestiunile), perioadele de inventariere etc. Aprovizionarea gestioneaz procesul de aprovizionare, prin evidena cererilor de aprovizionare, a ofertelor de la furnizori i a comenzilor transmise acestora, precum i a facturilor primite de la acetia. Aceast component 19

depete atribuiile unei aplicaii de gestiune, fiind adesea un instrument de optimizare a aprovizionrii, care poate determina realizarea de economii i de ctiguri suplimentare. Vnzrile furnizeaz informaii privind gestiunea activitilor specifice procesului de vnzare i anume: gestiunea clienilor i urmrirea procesului de livrare i facturare a produselor ctre acetia. n ceea ce privete activitatea de aprovizionare, vnzare i de eviden a clienilor, considerm c acestea se pot trata ntr-o manier modern, care conduce la realizarea de sisteme SCM (Supply Chain Management) i CRM (Customer Relationship Management), prezentate n capitolul urmtor.

2.4. Avantajele i dezavantajele sistemelor ERP. Tabelul 2.1. prezint beneficiile principale aduse de implementarea acestor sisteme. Tabelul 2.1.

(sursa: adaptare dup Hossain, L., Patrik, J.D., Rashid, L., op.cit., pag. 5) Cum ntotdeauna exist i un revers al medaliei, literatura de specialitate abund n exemple de implementri nereuite. Precizm cteva dintre asa-zisele dezavantaje n tabelul 2.2.

20

Tabelul 2.2.

(sursa: adaptare dup Hossain, L., Patrik, J.D., Rashid, L., op.cit., pag. 6) n majoritatea cazurilor publicate, eecul implementrii unui poachet de aplicaii integrate s-a datorat problemelor organizaionale. ntr-un top 10 al motivelor se regsesc: 1. tratarea ERP ca pe un sistem software; 2. lipsa implicrii managerilor executivi (top-manageri); 3. concentrarea eforturilor pe instalarea software-ului i nvarea acestuia; 4. ateptri nerealiste n privina duratei de implementare 5. utilizarea sistemelor ERP pentru colectarea, prelucrarea datelor i obinerea informaiilor; 6. neimplicare i neacceptare din partea utilizatorilor; 7. implementri realizate de consultani i specialiti externi; 8. lipsa pregtirii psihologige corespunztoare a utilizatorilor; 9. comunicare defectuoas ntre membri echipelor de proiect; 10. proiectul nu a fost pregtit corespunztor ori resursele necesare dezvoltrii sale au fost insuficiente. 2.5. Decizii, motivaii in vederea adoptrii ERP. Adoptarea unui sistem ERP este o decizie dificil pentru orice organizaie. Procesul decisional este declanat de problemele care apar in colaborarea i interaciunea dintre departamentele organizaiei, mai prcis izolarea acestora. Soluia acestor probleme i decizia adoptat n cele din urm poart numele de Enterprise Resource Planning. Un prim pas const n familiarizarea echipei manageriale cu toate intimitile uiui sistem ERP i a consecinelor adoptrii acestuia. Contientizarea importanei fenomenului i descrierea din faza de start a tuturor riscurilor sunt foarte importante. 21

Achiziia celor mai noi tehnologii nu garanteaz succesul i nu elimin riscul eecului proiectului n lipsa unei strategii coerente. Succesul unui proiect ERP nu depinde de ans. Alegerea celei mai potrivite soluii, educarea personalului i planificarea resurselor sunt cele trei condiii eseniale pentru implementarea reuit i utilizarea n condiii de eficien maxim. Decizia de implementare a unui soft ERP trebuie s fie fundamentat de o list foarte precis de criterii de selecie i pe analiz comparativ a mai multor variante de aplicaii n ceea ce privete: obligativitatea respectrii cadrului legal al fiecrei ri, dar i alinierea la legislaia i normele europene; posibilitatea operrii n moned naional, implementarea monedei unice europene, dar i lucrul facil cu alte valute; prelucrrii n timp real; structura modular a software-ului aplicativ care s permit implementarea etapizat i extinderea ulterioar a ariei funcionale acoperite; independena de platforma hardware; caracteristicile funcionale; asigurarea unui nivel nalt al securitii i integritii datelor; flexibilitatea n creterea numarului de utilizatori; avantajele directe; podibilitatea justificrii clare a investiiei; minimizarea riscurilor. n majoritatea proiectelor, principalele motive ale adoptrii ERP sunt: modernizarea sistemului informaional; creterea utilizabilitii i flexibilitpii; integrarea datelor i sistemelor; reproiectarea proceselor economice; reducerea cheltuielilor de ntreinere; minimizarea riscurilor; deschiderea ctre web i aplicaiile Internet.

22

CAP.3. Sisteme informaionale pentru managementul relaiilor cu clienii la BRD-GSG.

3.1. Prezentarea i istoricul societii bancare. BRD-Groupe Societe Generale este a doua banc romneasc dup activele bancare. Cu o capitalizare de 3,5 miliarde euro la sfritul lunii august 2008 ,BRDGroupe Societe Generale deine prima poziie, conform acestiu indicator, ntre societile din domeniul financiar, listate la Bursa de Valori Bucureti, i a doua poziie dup acelai nivel al capitalizrii bursiere dac lum n considerare toate companiile listate la BVB, indiferent de domeniu30. BRD este prezent n toate judeele Romniei printr-o reea de peste 800 de agenii i peste 1300 de ATM-uri. n luna iunie 2008, BRD numra 2,5 milioane clieni activi individuali i corporativi i peste 2,2 milioane de carduri. Calitatea serviciilor fiind garantat de cei peste 8500 de profesioniti care formeaz echipa BRD. Acionarul principal al BRD este Groupe Societe Generale, unul din cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale crui servicii sunt utilizate de 27 milioane de clieni din ntreaga lume. Strategia BRD-Groupe Societe Generale se integreaz n strategia global a Grupului Societe Generale: pstrarea echilibrului ntre portofoliul de servicii i profilul de risc, pentru asigurarea dezvoltrii i rentabilitii pe termen lung, n paralel cu meninerea eforturilor pentru asigurarea unor eficaciti operaionale. BRD - Groupe Societe Generale ofer o gam larg de produse i servicii, exercitndu-i n principal activitatea pe 3 piee: banca persoanelor fizice(banca de retail) , banca ntreprinderilor(banca clienilor corporativi), banca de investiii. Principalele obiective ale dezvoltrii BRD sunt: adaptarea organizrii i a metodelor proprii la strategia clienilor; creterea selectiv a activelor; inovaia; reducerea coeficientului de exploatare; rentabilitatea durabil.

Istoria BRD ncepe n 1923, odat cu crearea Societii Naionale pentru Credit Industrial ca instituie public. Statul deinea 20% din capitalul social i BNR 30%,restul de 50% era deinut de persoane particulare. Obiectivul acestei instituii publice este finanarea industriei romneti .

30

http://www.brd.ro/banca/profil/

23

n anul 1948, dup al doilea rzboi conform Legii naionalizrii, Societatea Naional de Credit Industrial este naionalizat, devenind Banca de Credit pentru Investiii. n 1957, dup reorganizarea sistemului financiar, Banca de Credit pentru Investiii obine monopolul n Romnia pentru finanarea pe termen mediu i lung a tuturor sectoarelor industriale, cu excepia agriculturii i industriei alimentare, i ia numele de Banc de Investiii n anul 1990, monopolul de care beneficiau bncile specializate n domeniul lor de activitate este suprimat .Banca Romn pentru dezvoltare se constituie ca banc comercial , sub form de societate pe aciuni , i preia activele i pasivele Bncii de Investiii , primind o autorizaie de funcionare general. n perioada 1999-2001 BRD a fost aleas de Guvern pentru a deveni prima banc comercial privatizat. Este de asemenea, nceputul bancarizrii masive a persoanelor fizice. BRD profit de imaginea sa favorabil n faa marelui public i de calitile relaiilor sale cu ntreprinderile pentru a dezvolta rapid clientela sa de persoane fizice. Foarte repede, BRD devine lider pe piaa noilor produse, cum ar fi cardurile bancare i creditele pentru consum. Privatizarea urma s se desfoare n dou etape, n conformitate cu strategia de privatizare aprobat prin H.G. nr. 428/1998, modificata prin H.G. nr.169/2000. n anul 2001 BRD este listat la bursa de Valori Bucureti , n prima categorie, devenind n scurt timp una din cele mai tranzacionate societi. n anul 2003, n urma unei campanii de rebranding, Banca Romn pentru Dezvoltare devine BRD-Groupe Socit Gnrale. Astfel poziia sa, fcnd mai vizibil identitatea Grupului mam. n anul 2004, Socit Gnrale cumpr pachetul rezidual de statul romn n capitalul BRD, participaia sa crescnd astfel de la 51% la 58,32%. BRD- Groupe Socit Gnrale deinea la sfaritul anului 2005 o cot de pia de 15%, cu o cretere procentual de 78,8%, situndu-se astfel pe poziia a doua, dup BCR ERSTE, cu o cot de pia de 26,3% i cu o cot de cretere procentual de 55,7%. Rezultatul net la 30 septembrie 2007 a fost de 477 milioane RON, n cretere cu 6% fa de aceea perioad a anului precedent. Rata de constituire a rezervei minimi obligatorii n lei a crescut n luna iulie 2006 de la 16% la 20%. BRD a continuat s-i dezvolte oferta de produse , n funcie de nevoile identificate ale clientelei , lansnd noi produse. BRD , a continuat s i extind reeaua , ajungnd la peste 530 uniti. BRD-Groupe Socit Gnrale , este declarat de Euromoney Banca anului 2006 n Romnia. n 2007 BRD - Groupe Socit Gnrale a primit, pentru al doilea an consecutiv, din partea revistei ''The Banker'', titlul de ''Cea mai bun banc din Romnia n anul 2007''.Premiul venit din partea revistei britanice este cel de-al treilea obinut de BRD n acest an de la o publicaie internaional, dup ctigarea titlului ''Banca anului 2007 n Romnia'' i din partea revistelor ''Euromoney'' i "Global Finance". n 2008, BRD a continuat dezvoltarea conceptului de banca de proximitate. Reteaua BRD numara, la sfrsitul anului 2008, 930 de unitati, cu 124 mai multe dect la 31/12/2007. Banca a atras n 2008 peste 180.000 de clienti activi. Dezvoltarea operatiunilor a fost nsotita si de recrutarea a peste 2 200 de noi salariati, numarul total de salariati depasind 9 400 la sfarsitul lui 2008.

24

Tot n anul 2008 BRD a primit doua distinctii importante, fiind aleasa Banca Anului n Romnia de publicatiile financiare internationale The Banker si Global Finance. 3.2. Forma i structura capitalului i a acionariatului. Forma juridic: societate pe aciuni, persoan juridic romn Capital social RON: 696.901.518 lei Cod fiscal: R361579/1992 Nr. registrului comerului: J40/608/1991 Capitalul social al BRD GSG , este format din 42,67% capital romn , i 57,33%capital strain. Sediul central: Bd. Ion Mihalache,nr.1-7, Sector 1,Bucureti.,tel: 021/301.61.21 Sucursala Bacu: Str. Strategia bncii n materie de comunicare financiar este susinut de urmtoarele principii: egalitatea accesului la informaii pentru toi acionarii i disponibilitatea imediat a acestora; respectarea termenelor n materie de publicare de rezultate; transparena i coerena informaiilor furnizate. Evoluia structurii acionariatului n timp Strucutra acionariatului la sfaritul anului 1999

25

Structura actionariatului 31 decembrie 2004

Structura acionariatului in decembrie 2006

Structura acionariatului aprilie 2008

Aciunile sunt emise n form dematerializat i evideniate prin nregistrarea n registrul acionarilor bncii inut de o societate de registru independent privat. Aciunile confer deintorilor drepturi i obligaii egale. Banca recunoate un singur proprietar pentru fiecare aciune. Aciunile sunt indivizibile. Orice aciune d dreptul la un vot n Adunarea General a Acionarilor. Orice modificare a nivelului capitalului socialal B.R.D. - G.S.G. este supus aprobrii Bncii Naionale a Romniei. 26

BRD - Groupe Socit Gnrale este la ora actual a doua banc din Romnia i cea mai important banc privat, cu o cot medie de pia de 20%, peste 1.400.000 de clieni 4.365 de salariai. 3.3.Organizarea societii bancare BRD - GSG Banca Romana de Dezvoltare este o banc cu vocaie universal, adepta unei politici bine definite de cretere durabil, bazat pe o dezvoltare permanent i selectiv a produselor si serviciilor sale. Printre clienii cu nume de rezonan ai BRD - Groupe Socit Gnrale se numr importante societi multinationale dar i autoritile romanesti, care au beneficiat din partea BRD - Groupe Socit Gnrale de servicii de consultan pentru privatizarea unor companii romanesti. Proiectul de dezvoltare a reelei BRD a definit un concept nou de agenie bancar bazat pe trei caracteristici-cheie : proximitatea fa de clientela potenial, simplitatea i rapiditatea operaiunilor, confortul clientului.Agentiile BRD Express sunt uniti mici, plasate, n funcie de necesiti, att stradal, ct i n interiorul unor instituii sau n centre comerciale. BRD - Groupe Socit Gnrale dispune astzi de cea mai mare reea bancar din Romnia, cu o dinamic i o rentabilitate n acord cu strategia noastr declar Sorin-Mihai Popa, Directorul General adjunct al BRD - Groupe Socit Gnrale, coordonatorul reelei de uniti a BRD i al activitilor comerciale i de retail ale bncii. Calitatea servicilor BRD - Groupe Socit Gnrale este garantat de cei peste 8.500 de profesioniti care formeaz echipa BRD. Conducerea BRD - Groupe Socit Gnrale este asigurat de CONSILIUL DE ADMINISTRAIE i COMITETUL DE DIRECIE. Conform actului constitutiv banca este administrat de Consiliul de administraie care este format din 11 membri, persoane fizice, alei de ctre Adunarea General. Majoritatea membrilor Consiliului de Administraie i Preedintele acestuia pot fi ceteni strini. Administratorii au mandat pe 4 ani i sunt reeligibili. Consiliul de Administraie alege, din rndul membrilor si, Preedintele Consiliului de Administraie i i stabilete competenele. CONSILIUL DE ADMINISTRAIE are urmtoarele atribuii : a) convoac Adunarea General a Acionarilor Bncii, stabilete ordinea de zi a acesteia i propune adunrii generale spre aprobare toate problemele de competena acesteia b) stabilete data de referin pentru acionarii ndreptii s participe i s voteze n Adunarea General; c) aprob planul de investiii pe anul urmtor; d) aprob i revizuiete periodic, cel puin anual, strategiile generale i politicile privitoare la activitatea Bncii; e) aprob participarea Bncii cu capital la investiii financiare i bancare i la ali ageni economici din ar i din strintate, n condiiile prevzute de legislaia bancar; f) aprob scoaterea din funciune i casarea mijloacelor fixe, a obiectelor de inventar, declasarea materialelor i constituirea comisiei centrale de vnzare i casare; g) numete auditorul financiar al Bncii; 27

h) aprob Norma de Funcionare Intern a Bncii, principiile tuturor documentelor ce formeaz regulamentul de funcionare al Bncii i regulile de aprobare a acestora ; i) desemneaz i stabilete atribuiile: - Comitetului de Remunerare compus din trei membri ai Consiliului de Administraie, care nu fac parte i din Comitetul de Direcie. Acest comitet stabilete, prin negociere, remuneraia Preedintelui Consiliului de Administraie, pentru competenele suplimentare stabilite de membrii Comitetului de Direcie; - Comitetului de Audit compus din trei membri ai Consiliului de Administraie, alei conform dispoziiilor legale n vigoare. COMITETUL DE DIRECIE al Bncii este format din persoane fizice, salariai ai Bncii, alese de ctre Consiliul de Administraie, i anume: Directorul General, Directorii Generali Adjunci i, eventual, Directorul General Delegat. Comitetul de Direcie este condus de Directorul General i este nsrcinat cu toate competenele de conducere executiv a Bncii, cu excepia competenelor delegate de Actul Constitutiv sau prin documentele normative interne. Comitetul de Direcie, n limita competenelor i rspunderilor stabilite de Consiliul de Administraie, 1. Aaprob, n principal: a) Normele i directivele interne ale Bncii i modificrile acestora; b) Politica de dobnzi practicate la resursele i plasamentele Bncii; c) Tarifele i comisioanele, n lei i n valut; d) Politica anual de creditare; e) Programul anual de control; f) Regimul de salarizare i alte forme de remunerare a personalului; 2. Analizeaz i propune Consiliului de Administraie toate problemele de competena acestuia; 3. Exercit alte atribuii prevzute de lege sau n documentele normative interne ale Bncii. Comitetul de Direcie se ntrunete cel puin o dat pe sptmn. Deciziile Comitetului de Direcie se iau cu majoritatea absolut de voturi a membrilor si. Votul membrilor Comitetului de Direcie poate fi exprimat i prin coresponden, dup informarea deplin a acestora asupra problemelor aflate pe ordinea de zi. Comitetul de Direcie numete sau deleag numirea directorilor i a directorilor adjunci din Centrala Bncii, precum i a conductorilor unitilor din reea. Acetia nu vor putea fi membri n Consiliul de Administraie i nici n Comitetul de Direcie. Pe plan admninistrativ BRD - Groupe Socit Gnrale prin CENTRALA B.R.D elaboreaz norme specifice ce trebuiesc respectate de ctre unitile n subordine i n acelai timp este rspunztoare de activitatea sucursalelor i filialelor i ageniilor proprii. Rolul SUCURSALELOR const n coordonarea i controlul activitii operative desfurate n unitile din subordine. FILIALELE sunt uniti teritoriale, operative care funcioneaz n oraele mai importante din cadrul judeelor, fiind subordonate sucursalelor. Punctele de lucru ale sucursalelor se numesc AGENII i sunt direct subordonate acestora. Ele deruleaz un volum mare de operaiuni, dar n valori mai mici cu activiti strict legate de relaiile cu clienii.

28

BRD - Groupe Socit Gnrale beneficiaz de doua atuuri unice n peisajul bancar romanesc: este o institutie cu tradiie, bine ancorat n economie i recunoscut de ctre populaie prin intermediul unei reele de 173 de sucursale; aparine Grupului Socit Gnrale i are astfel acces la produsele i serviciile cele mai inovatoare i la cele mai eficiente metode de gestiune. Modernizarea informaticii, a reelei, simplificarea procedurilor, investiiile importante dedicate pregtirii profesionale au ca scop mrirea eficacitii i a calitii ofertei comerciale a BRD - Groupe Socit Gnrale. Funciile principale ale B.R.D. 31sunt cele specifice unei bnci comerciale, n general, adic: - clienilor care solicit credite, folosind depozite atrase (plasarea fondurilor); - s atrag depozitele bneti ale clienilor persoane fizice i juridice (atragerea fondurilor); - s acorde mprumuturi; - s permit clienilor s-i retrag banii sau s-i transfere n alte conturi. Realizarea acestor funcii este mult mai uurat n condiiile n care banca: - menine ncrederea clienilor; - nregistreaz toate tranzaciile (menine evidena riguroas a operaiunilor); - asigur confidenialitatea bancar dovedind discreie fa de afacerile clienilor . Banca Romna pentru Dezvoltare S.A. efectueaz operaiuni bancare n lei i n valut, n Romnia i n strintate pe cont propriu, n numele altora sau n colaborare cu terii, operaiuni care pot fi grupate n urmtoarele 4 categorii: a) operaiuni pasive legate de depozitele la vedere i la termen, adic primirea depunerilor spre fructificare i depozitelor de la unitile cooperatiste asociate, de la ceilali asociai fondatori, de la unitile cooperatiste neasociate i de ali ageni economici, persoane fizice i juridice, romne i strine, inclusiv a garaniilor depuse de ctre gestionari; b) operaiuni active referitoare la acordarea de mprumuturi pe termen mediu i scurt organizaiilor i agenilor economici ai Cooperaiei de Consum i Credit, productorilor agricoli, meseriailor, altor particulari precum i ai altor ageni economici cu capital privat, public sau de stat; c) operaiuni accesorii. n aceast grup pot fi incluse: - decontarea operaiunilor interne privind livrrile de mrfuri, prestrile de servicii; - cumprarea, vnzarea, tinerea n custodie i/sau administrarea de active monetare; - alte operaiuni de virament pe cont propriu sau n contul clienilor. d) operaiuni conexe. ncadrm aici: - plasamentul, subscrierea, gestionarea, pstrarea i comerul cu titlul de stat, titluri de credit i hrtii de valoare pe cont propriu sau n contul terilor, in ar i strintate; - prezentarea de efecte comerciale spre scontare la B.N.R., n condiiile stabilite de aceasta; - plasarea disponibilitilor de fonduri sub form de depuneri sau depozite la bnci de prim rang sau la instituii de credit din ar sau strintate;
31

Website-ul oficial al BRD-Groupe Societe Generale- http://www.brd.ro

29

- cumprarea i vnzarea de valut, aur i metale preioase, n lingouri sau obiecte prelucrate din acestea, inclusive cu pietre preioase; - finalizarea de alte operaiuni bancare i financiare, n lei i n valut, solicitate de clieni, cu respectarea legislaiei n vigoare. Banca Romn pentru Dezvoltare S.A. este prima banc cu capital privat care a fost nfiinat n anul 1990 pentru a sprijini procesul economiei de pia. Ea are peste 220 de sucursale i filiale n prezent fa de 1991, i peste 5000 de angajai. Dac acestor uniti li se adaug i cele 850 cooperative de credit prin care se realizeaz tranzacii, atunci se mrete gradul de acoperire n teritoriul pentru ca banca s fie lng clienii si. Banca Romn pentru Dezvoltare S.A. este membr a Asociailor Bncilor Comerciale din Europa Central i de Est deschizndu-i agenii n New York, Bruxelles.De asemenea, ea particip cu capital social n alte bnci din Romnia i alte ri n valoare de peste 20 de milioane de USD n 35 de companii. Cele mai importante dintre atribuiile centralei Bncii Romn pentru Dezvoltare S.A. sunt urmtoarele: - elaborarea i avizarea normelor metodologice ce reglementeaz obiectul de activitate al bncii, precum i a celorlalte instruciuni, circulare, reglementri emise de ctre banc pe probleme specifice; - ndrumarea i controlul unitilor teritoriale, n legtur cu activitatea desfurat, cu modul de aplicare a legislaiei bancare, precum i normele metodologice i reglementrile, interne emise de banc pentru diverse domenii de activitate; - efectuarea de studii i analize n legtur cu activitile desfurate de banc, n vederea lurii deciziilor pentru perfecionarea activitii; - ntocmete periodic planurile de credit i le supune aprobrii conducerii; - n funcie de nivelul resurselor de refinanare, repartizeaz, pe sucursale nivelurile de credit, stabilete i repartizeaz plafoanele; - urmrete i informeaz conducerea asupra situaiei nivelurilor activelor i pasivelor bncii. BRD este organizat ca banc universal i astfel ofer o gam larg de servicii bancare pentru clienii si reprezentnd societi comerciale i persoane fizice. De la achiziionarea pachetului majoritar de ctre Socit Gnrale, BRD a nceput un proces de restructurare a activitilor sale, care continu i n prezent. Cele mai importante modificri organizatorice sunt nfiinarea unor noi departamente i direcii i redistribuirea sarcinilor ntre direcii i n cadrul direciilor. n prezent, BRD este organizat n patru seciuni principale: - Mari Clieni Corporativi; - Reeaua de Sucursale; - Administraia Central; - Mijloace i Resurse. Fiecare dintre aceste seciuni este format din departamente, direcii i servicii separate, fiecare cu sarcini specifice. Centrala bncii Este structurat n departamente, direcii i asimilate acestora, servicii i compartimente. Pe lng structurile din central pot funciona diverse

30

comitete/comisii impuse de legislaia n vigoare sau create pentru activiti specifice care funcioneaz dup regulamente sau instruciuni proprii. Printre principalele funcii i atribuii deinute de unitatea central BRD-GSG menionm: - stabilete politica de creditare; - realizeaz studii de marketing; - acord servicii de consultan; - asigur lichiditi i fonduri de creditare unitilor subordonte; - stabilete nivelul dobnzilor i comisioanelor; - stabilete plafoane de credite; - elaboreaz bugetele de venituri i cheltuieli i urmrete ndeplinirea lor; - organizeaz sistemul informaional. Conducerea BRD este asigurat de Consiliul de Administraie(format din 11 membri) i Comitetul de Direcie. Sucursalele i filialele sunt uniti cu sarcini operative, ele neavnd personalitate juridic, n calitatea lor de uniti operative, sucursalele i filialele bncii execut operaiuni bancare specifice societii bancare, n limita competenelor stabilite de centrala BRD i funcioneaz pe baza aprobrii Consiliului de Administraie al bncii. Ele au relaii directe cu clienii din raza lor de activitate, att persoane fizice cat si juridice. Principalele funcii i atribuii deinute de sucursalele i filialele BRD-GSG sunt: - dezvoltarea politicii de creditare, n limitele impuse de sediul central; - controlul operaiunilor cu clientii, introducerea datelor n sistemul informatic, contabilitatea operaiunilor; - asigurarea respectrii conduitei interne i externe; - realizarea de investiii n limitele aprobate n bugetul de venituri i cheltuieli; - angajrile salariailor. n vederea consolidrii i extinderii activitilor i serviciilor financiare legate de pieele de capital ale BRD a fost creat Structura de Investement Banking (SIB). n momentul de fa SIB este constituit prin urmtoarele uniti specializate32: BRD/SG Corporate Finance, societate specializat n servicii de consultan financiar n domeniul operaiunilor de fuziuni - achiziii, privatizri, evaluri i consultan strategic; BRD Securities, societate de servicii de investiii financiare autorizate s desfoare ntreaga gam de operaiuni prevzute de legea romn , de tranzacionarea pe ambele piee organizate. 3.4.Sistemul informaional al societii bancare BRD-GSG. Informaia economic contribuie la observarea modului de utilizare a resurselor materiale i umane, sesizarea i examinarea critic a aspectelor pozitive, dar i a deficienelor existente, n vederea lurii msurilor ce se impun. Valorificarea deplin a informaiei economice se poate realiza numai n cadrul unui sistem informaional economic, conceput ca un ansamblu al mijloacelor i metodelor de obinere, stocare i utilizare a informaiilor ntr-un domeniu al activitii social-economice. Sistemul informaional economic este baza sistemului de management cu un impact din ce n ce mai mare asupra funcionalitii i eficienei economice, avnd
32

Website-ul oficial al BRD-Groupe Societe Generale- http://www.brd.ro

31

drept scop prelucrarea informaiilor existente n vederea satisfacerii unor obiective stabilite de conducerea firmei. Un sistem bine organizat trebuie s reflecte prin intermediul unor indicatori ct mai relevani toate laturile activitii unui agent economic. Funcia de baz a oricrui sistem informaional economic, indiferent de gradul de complexitate i de automatizare a acestuia, este de a vehicula o cantitate raional de informaii, pe baza crora s se ia decizii bine argumentate pe toate treptele organizatorice. Principala surs de date a sistemului informaional economic i, totodat, una din componentele de baz ale acestuia este contabilitatea. Sistemul informaional contabil permite identificarea, msurarea, clasarea i nregistrarea tranzaciilor organizaiilor destinate s furnizeze, dup un tratament specific, informaii susceptibile de a satisface nevoile pretinse de utilizatori. Caracteristici ale departamentului sisteme informatice: este o structur funcional i operaional; este subordonat directorului general al bncii; are vocaie strategic pentru banc, pe linia activitii privind sistemele informatice; este condus de un director de departament. Misiune: Definete soluiile strategice i asigur coerena sistemului informatic n concordan cu strategia global a bncii. Organizare: Departamentul Sisteme Informatice cuprinde urmtoarele direcii de compartimente: Compartimentul Securitate - definete normele de securitate de acces la informaii. Compartimentul Calitate - definete metode, standarde i procedurile de lucru privind activitatea de informatic n general i n special proiectele informatice; - elaboreaz metodologia specific domeniului informatic. Compartimentul Control de Gestiune - centralizeaz datele privind fundamentarea bugetului activitii de informatic; urmrete realizarea bugetului propriu i informeaz conducerea Departamentului Sisteme Informatice; - urmrete derularea contractelor ncheiate de Departamentul Sistemului Informatic. Proiect iBank - este un proiect informatic care face obiectul unei organizri speciale avnd ca misiune proiectarea aplicaiei iBank i integrarea acesteia n sistemul informatic al bncii. Direcia Dezvoltare i Studii - este o structur funcional operaional; - elaboreaz studii pentru implementarea de noi produse i servicii sau ameliorarea celor existente. Direcia Sisteme i Reele - asigur studierea, controlul, implementarea i meninerea sistemelor main care s suporte aplicaiile necesare n vederea exploatrii;

32

- asigur studierea, controlul, implementarea i meninerea sistemelor de baze de date care s suporte aplicaiile necesare n vederea exploatrii.

Direcia Exploatare - asigur producia informatic a bncii prin exploatarea aplicaiilor dezvoltate de ctre Direcia Dezvoltare i Studii; - acord asisten utilizatorilor. 3.4.1.MultiX Urmrindu-i strategia de diversificare continu a gamei de produse i servicii, Banca Romn pentru Dezvoltare Groupe Societe Generale pune la dispoziia clienilor si un nou serviciu, din gama produselor Electronic Banking: MultiX - serviciu de tip banca la distan, menit s faciliteze derularea afacerilor clienilor. MultiX se adreseaz tuturor persoanelor juridice clieni BRD Group Societe Generale i n special clienilor care au nevoie s efectueze un numr mare de operaiuni de plat i clienilor cu mai multe conturi deschise la uniti diferite. Apelnd la serviciul MultiX, clienii vor putea stabili o legtur direct cu banca, bazat pe un schimb permanent de date care va permite derularea diverselor operaiuni de la sediul firmei clientului. MultiX este o solutie completa ce integreaza o legatura telematica si un soft, care permite: recuperarea prin teletransmisie si vizualizarea pe ecranul terminalului propriu informatii atat despre conturile bancare ale intreprinderii cat si despre piata valutara, i efectuarea de operatiuni bancare n deplin siguran. Instalarea aplicaiei la client ct i instruirea acestuia cu privire la utilizarea serviciului sunt realizate n mod gratuit de ctre banc. Se poate opta pentru urmatoarele formule: MultiX START - utilizarea principalelor functionalitati pe baza unui abonament atractiv ; MultiX " la carte" - crearea propriului produs prin combinarea anumitor module. Structurat pe patru module puse n bloc la dispoziia clientului, serviciul MULTIX are urmtoarele funcii: 1. Modulul de baz (Cash Management) Administrarea general a programului: -selectarea parametrilor; -selectarea opiunilor disponibile; -crearea i gestiunea limitelor de competena de utilizare a produsului la client; -acordarea drepturilor de acces la anumite module n funcie de alegerile clientului; -organizarea bazelor de date. Vizualizarea i tiprirea datelor primite de la banc (baze de date disponibile: conturi, extrase de cont, solduri, tranzacii). Pentru limitarea volumului de date afiate

33

sau tiprite se pot impune criterii de selecie cum ar fi: data, suma, numr cont, valuta contului, banca. Planning permite efectuarea unor estimri privitoare la situaia ordinelor de plat. nregistrrile se pot introduce automat sau manual. 2. Modulul de pli n lei- introducerea,aprobarea i transmiterea ordinelor deplat n lei 3. Modulul de pli n valut introducerea, aprobarea i transmiterea ordinelor de plat n valut; 4. Modulul de semntur electronic ridicarea nivelului de securitate al operaiunilor. MULTIX permite efectuarea plii salariilor angajailor prin emiterea unui singur ordin de plat a salariilor pe card-uri cu BRD Groupe Societe Generale. Dac utilizeaz acest produs, clienii beneficiaz de urmtoarele avantaje: Acces la serviciile bncii 24 de ore din 24, 7 zile din 7; Evidena zilnic a operaiunilor efectuate n cont; Simplificarea procedurilor legate de efectuarea plilor n lei i valut, precum i a celor legate de obinerea extrasului de cont; Securitate, confidenialitate i control mai bun al operaiunilor; Accelerarea schimbului de informaii ntre client i banc; Reducerea costului legate de comisioane; nregistrri operative n contabilitate proprie, cu condiia existenei la client a unui soft care s i permit efectuarea acestui tip de operaii. Urmrind furnizarea de servicii de calitate clienilor, securitatea serviciului este asigurat pe trei nivele: I. La nivelul clientului: Restricionarea accesului la diverse funcii i meniuri din program prin definirea de utilizatori, grupuri de utilizatori, grupuri de conturi i acordarea de drepturi de acces acestora sau pe acestea; La emiterea ordinului de plat este necesar minim o aprobare pentru executarea acestuia. Pentru ridicarea nivelului de securitate al operaiunii, clientul poate opta pentru dou aprobri n vederea executrii ordinului de plat; Instalarea semnturii electronice. II. La nivelul legturii client banc: se folosete un sistem de ncriptare cu schimbarea cheilor publice (cheia se afl n posesia unei persoane autorizate i este protejat cu una sau dou parole de comunicaie). III. La nivel de server: la definirea clientului pe server-ul bncii, acestuia i se pot acorda anumite drepturi. Comisioane aferente: Tarifarea serviciului MULTIX are la baz perceperea unui comision de utilizare lunar fixat n prezent la 3 USD/sediu (pltibil n lei la cursul BNR al ultimei zile lucrtoare a lunii). n afar de comisionul de utilizare, continu s fie pltite comisioanele aferente operaiunilor de pli emise, cu precizarea c numai pentru ordinele de plat emise n lei se aplic o reducere a nivelului comisioanelor standard cu 10%.

34

Figura 3.1. Avantaje MultiX

Figura 3.2. Diferene ghieu folosire MultiX 3.4.2.Western Union Western Union, este liderul mondial n transferul de bani, ofer posibilitatea de a trimite sau primi bani din toat lumea, n cteva minute. Utilizarea sistemului global Western Union, este un mijloc sigur, rapid i simplu pentru transfer de bani. Western Union este o soluie: Rapid: fondurile sunt disponibile n uniti la aproximativ 10 minute dup efectuarea transferului de ctre expeditor. Simpl: chiar dac nu avei un cont deschis, putei primi banii ntr-una din unitile noastre. Sigur: transferul are un numr de referin pe care l cunoate numai persoana care trebuie s primeasc banii i expeditorul. Acest numr va fi folosit la recunoaterea lui. Prin serviciul Western Union se pot primi din strintate sume de pn la 5.000 USD. Se poate afla dac transferul de bani ateptat din strintate a sosit apelnd gratuit numrul de telefon: 0800 803 803. De asemenea, operatorul va indica i cea mai apropiat unitate BRD agent Western Union de la care se pot ridica banii primii. 35

n fiecare an, milioane de oameni apeleaz cu ncredere la sistemul Western Union, care se adreseaz n special familiilor susinute financiar de ctre cei dragi aflai n strintate, turitilor aflai n situaii critice sau oamenilor de afaceri care trebuie s transfere rapid numerar. Pentru aceasta nu este nevoie de cont bancar i nu trebuie pltit tax de membru. Banii vor ajunge n posesia destinatarului n cel mai scurt timp i n numerar. Fiecare transfer este protejat cu ajutorul unui sistem electronic de securitate i poate fi verificat printr-un Numr de Control i printr-o parol selectat de ctre utilizator. Western Union asigur plata rapid i integral a sumelor, n exclusivitate persoanei indicate. Banii sunt disponibili n cteva minute de la expedierea acestora. Western Union folosete tehnologie electronic de vrf i reeaua global unic de calculatoare pentru plata imediat a sumelor trimise n peste 195 de ri i teritorii. Agenii Western Union din strintate sunt amplasai n locaii avantajoase: oficii potale, bnci, farmacii, magazine, supermarketuri, gri sau aeroporturi. Majoritatea agenilor au un orar de funcionare convenabil, chiar i la sfrit de sptmn. Cele peste 165.000 de locaii ale agenilor din ntreaga lume fac din Western Union cea mai extins reea de transfer de bani.

36

3.4.3.iBank Fiecare entitate are un server propriu-XUI si utilizatorii acceseaza aceeasi baza de date comuna situate la Centrala Bucuresti.Aceeasi schema este prevazuta si la Botosani cu Dorohoi si Vaslui cu Husi si Barlad, etc. Entitate contabila-entitate unde se intocmeste balanta de verificare. Entitate noncontabila-sunt punctele de lucru propriu zise. Aplicatia utilizata de BRD-Bacu se numeste iBank scrisa pe arhitectura CLAIN SERVER. In acest mod informatia se scrie direct pe serverul de la Bucuresti. Programul iBank a fost conceput spre sfarsitul anilor 80 de catre o firma specializata din SUA. BRD a achizitionat produsul in 1994/1995 pentru a inlociu programul PCBANK, fara insa a transforma aceasta achizitie intr-un veritabil proiect. 08.04.2002 este prima zi de lucru in iBank.Vechea aplicatie in PCBANK era scrisa in FOX.Se lucra in DOS, iar iBank este sub sistemul de operare UNI B. R. D. a implementat sistemul IT, bazat pe aplicaia de software bancar iBank. n decembrie 1996, B. R. D. a ncheiat un contract cu ICL, prin care B. R. D. a cumprat dreptul de a folosi iBank n Romnia pentru un comision anual stabilit n funcie de numrul de utilizatori autorizai. n calitate de integrator de sisteme, ICL s-a angajat s instaleze iBank, n 9 din sucursalele B. R. D. i s pun la dispoziie hard-ul necesar (inclusiv servere). ICL a transferat B. R. D. rspunderea privind derularea iBank n ntreaga reea de sucursale. Pentru a realiza acest lucru, B. R. D. beneficiaz de asistena Socit Gnrale, i, n plus, intenioneaz s foloseasc furnizori locali de servicii n calitate de subcontractori. Simultan, B. R. D. analizeaz procedurile de operare pentru a le face compatibile cu folosirea iBank. Sub-sistemul de cri de credit a devenit operaional n septembrie 1999. interfaa dintre sistemul de cri de credit i sistemul informatic principal B. R. D. a fost dezvoltat n anul 1999. B. R. D. a implementat un sistem internaional compatibil pentru tranzaciile internaionale, prin instalarea unui pachet software pentru tranzacii financiare, numit Bank Trade, care proceseaz acreditive, scrisori de garanie, ordine de plat i ncasare. O condiie de baz necesar pentru funcionarea tuturor acestor sisteme este existena unei infrastructuri eficiente de telecomunicaii. n 1999 cu asisten din partea Global One, B. R. D. a introdus o reea de telecomunicaii X.25, capabil s susin noul sistem bancar integrat iBank li operaiile reelei de ATM-uri. Reeaua X.25, care utilizeaz linii nchiriate, nlocuiete treptat procesul de transfer al fiierelor. n acest moment, centrala i 100 de sucursale sunt deja conectate la noua reea. Toate aceste progrese au permis testarea ntregului proces n uniti pilot, agenia Tei trecnd la iBank n luna noiembrie. Aceast operaiune a fost urmat de trecerea la iBank a Grupului Unirea la nceputul lunii martie 2002. n cursul lunii aprilie trecerea la iBank a Grupului Bacu. Mai nti se cuvine s notm c iBank este orientat ctre client i nu ctre cont, ceea ce va permite s dispunem de o imagine global despre client, adic s putem alctui n orice moment un inventar al situaiei patrimoniale a clientului, oricare ar fi agenia sau ageniile cu care el lucreaz. Aceast baz de date clieni va putea fi dup aceea definitiv ca sistem de referin pentru toate celelalte aplicaii utilizate de B. R. D. 37

Obiectivele de dezvoltare pentru urmtorii ani depind de capacitatea bncii de adaptare i de anticipare a micrilor pieei. Este vorba de asigurarea structurilor i a instrumentelor potrivite i din acest punct de vedere proiectul de reorganizare i modernizare a reelei este cheia de bolt a viitoarei evoluii a bncii. Chiar dac este de concepie mai veche, programul iBank rspunde nevoilor B. R. D. mai bine dect Pcbank, att n ceea ce privete concepia (arhitectur client, timp real), ct i n modul de funcionare, centralizat, care va permite transferul anumitor funcii de suport, i n special a informaticii, dinspre agenii ctre Central, permind astfel unitilor din reeaua B. R. D. s se concentreze pe funcia lor esenial, cea comercial. Bineneles, clienii B. R. D. vor beneficia, n mod indirect, de funcionalitile sistemului. Toate avantajele de care va beneficia reeaua vor avea un impact asupra clientelei. Noiunea de imagine global a clientului va permite o mai bun abordare, tradus printr-o ofert personalizat de servicii i un proces decizional mai rapid. Trecerea la iBank benefic i n perspectiva introducerii, n momentul n care toate unitile vor lucra cu acest program, a funciei Any branch banking, care va permite accelerarea operaiunilor intrabancare (viramente etc.) i va conferi astfel un avantaj att clienilor, ct i bncii, n competiia cu concurena. n 2000 a fost implementat sistemul Multicash, care permite B. R. D. s pun la dispoziie clienilor si servicii avansate de gestionare a numerarului. Costurile pentru acest proiect se ridic la aproximativ 250.000 USD (fr taxe). B. R. D. este de asemenea n proces de introducere a sistemului Intranet, care va nlocui sistemul de pot electronic cu un sistem mai performant. ncepnd cu decembrie 2000, banca a pus la dispoziia clienilor ntreprinderii un nou serviciu bancar din gama produselor Electronic Banking, MultiX. Acesta permite clientului s realizeze o serie de operaiuni bancare de la propriul sediu. Oferind servicii de banc la distan i bazat pe schimbul de date ntre client i banc, MultiX se adreseaz n special clienilor care au relaii de afaceri frecvente cu B. R. D. i care fac n mod regulat viramente naionale i internaionale. Pentru client MultiX nseamn un acces la serviciile bncii 24 ore din 24, 7 zile din 7, operaiuni n cont urmrite zi de zi, proceduri simplificate pentru operaiunile bancare, o securitate mai bun, confidenialitate i controlul informaiilor, schimburi mai rapide de informaii ntre client i banc, mai puine costuri legate de comisioane. Cea mai modern metod de administrare a conturilor la ndemna clienilor B. R. D. G. S. G., avnd acces rapid la banc de oriunde i oricnd, pentru a obine informaii n timp real despre situaia conturilor i avnd posibilitatea gestionrii eficiente a fondurilor, direct din faa calculatorului 24 ore din 24, 7 zile din 7, prin On-Line Banking. Astfel pot fi controlate soldul i tranzaciile din conturile personale, pot fi transmise ordine de plat interne sau se pot iniia transferuri interne. Ratele de schimb valutar, precum i ratele dobnzilor, sunt afiate n meniul principal al site-ului www.brd.ro. n cazul plilor interne sau al schimburilor valutare, clienii trebuie s mai in cont de ora-limit de procesare a acestor tranzacii. Toate ordinele de plat primite de banc vor fi procesate n urmtoarea zi lucrtoare. Ora limit de procesare va disprea, pentru plile interne, n momentul n care B. N. R. va implementa o platform electronic de prelucrare naional a datelor i sistemul su de compensare naional va funciona on-line. O noua aplicaie paralel este TRANSACT-ul i este falosit n vederea industrializarii creditelor pentru personae fizice. Fiecare utilizator are parol proprie cu care utilizeaz programul iar modificrile efectuate sunt vizualizate i de ceilali utilizatori. 38

O alt aplicaie este MEGARA folosit pentru Fondul deschis de investitiiSIMFONIA, pentru achiziionare de titluri. Aplicaia FCEX (folosit pentru achiziionarea i rscumpararea de titluri prin BRD).Pentru tranzaciile WESTERN UNION este folosit un program cu acelai nume care face transferuri cu strainatatea. BRD-ul mai are o aplicae care gestioneaz carduri la nivel de convenie i de utilizatori-plata salariilor se face pe card. Aflarea informaiilor despre clieni (nume,adresa,cod numeric personal,cod fiscal) se face cu ajutorul aplicaiei INFO.Aceast aplicaie are legatura cu aplicaia carduri.Pentru licitaia valutar este folosit o aplicaie general numit LICIT- banca se comport ca un dealer pentru client. Aceasta export informaia ctre iBANk i este preluat n contul clientului. Particularitati in sistemul de codificare a conturilor clientilor: CODIFICAREA CATEGORIILOR DE CLIENTI IN IBANK A-clienti uzuali B-personalul unitatilor bancii (inclusiv directori executive) D-personalul Centralei BRD (inclusiv director executiv) F-familiile personalului propriu din unitatile bancii G-familiile personalului Centralei I-personalul unitatilor bancii, actionarii care si-au desemnat un reprezentant J-personalul Centralei, actionatii care si-au desemnat un reprezentant

39

K-personalul unitatilor bancii care se incadreaza in categoria persoanelor fizice prevazute in Norma 8, art.1, lit.n, L-personalul Centralei bancii care se incadreaza si in categoria de familie a persoanelor fizice prevazute in Norma 8, art.1, lit.n, M-actionari care detin cel putin 10% din capitalul persoanelor juridice, actionari BRD si administratorii acestora N-actionari semnificativi ai BRD (care detin cel putin 5% din actiunile bancii) O-actionari care si-au desemnat un reprezentant avand una din calitatile prevazute la art.1, lit.n, din norma 8/1999 BNR P-personalul BNR care exercita atributii de control sau de supraveghere bancara R-membrii CA ai BNR S-familiile persoanelor fizice prevazute in norma 8, art.1, lit.n, T-persoane fizice care sunt in acelasi timp familii ale personalului BRD din unitatile bancii si familii ale persoanelor fizice prevazute in norma 8 V-persoane fizice care sunt in acelasi timp conform definitiilor din norma 8, familii ale personalului BRD din Centrala bancii. In conformitate cu adresa numarul 60/22/01.1999 a Directorului de Informatica, codificarea documentelor care se transmit prin telex, fax, cu scopul de a evita intarzierile provocate de PRIORIPOST, se va face astfel: 704-prin documente ce pleaca telex la comanda clientului 517-prin salariatii BRD care doresc sa transmita telex, fax un ordin de plata 722-prin documente ce pleaca telex, fax din unitatile bancii. Programul Xicom V2.6 face parte din Proiectul URSA (Uniformizarea Reelei de Sucursale i Agenii BRD).

40

3.4.4. BRD-NET BRD-NET serviciu de Internet Banking disponibil la adresa www.brdnet.ro. BRD-NET asigur legtura cu banca din orice locaie din lume Clientul are posibilitatea s-i deruleze operaiunile cotidiene i s consulte informaii referitoare la conturi prin intermediul site-ului tranzacional www.brdnet.ro de la orice calculator conectat la reeaua Internet. BRD-NET asigur prelungirea orarului de funcionare al bncii,astfel 24 de ore din 24, 7 zile din 7 clientul beneficiaz de posibilitatea de a transmite instruciuni bncii sau de a obine informaii utile desfurrii activitilor curente prin intermediul site-ului tranzacional www.brd-net.ro. BRD-NET asigur o deplin securitate a operaiunilor, accesul la funcionalitile serviciului BRD-NET i semnarea operaiunilor efectuate se realizeaz printr-un sistem de coduri care protejeaz clientul mpotriva oricrei utilizri frauduluase a serviciului. Identificarea clientului se realizeaz printr-un sistem de coduri de acces confideniale, acesta fiind singurul purttor al semnturii bancare. BRD-NET un serviciu mai ieftin, utiliznd serviciul BRD-NET clienii beneficiaz de o reducere a comisioanelor pentru functionalitile tranzacionale fa de comisioanele standard aplicabile acestor operaiuni. Soluia aleas de BRD ofer mobilitate deplin dnd posibilitatea conectrii securizate la site de pe orice calculator legat la reeaua Internet. Serviciile propuse de concuren leag utilizatorul de un anumit calculator sau de un dispozitiv cu rol de generare de parole de acces, diminundu-i astfel mobilitatea i accesul la site. AVANTAJE PENTRU BANC -imagine -promovarea imaginii BRD - Groupe Socit Gnrale pe canalele de distribuie bancare alternative prin lansarea pe piaa romneasc a unui serviciu cu un nalt grad de tehnicitate, perfect adaptat nevoilor clienilor; -crearea unei noi legturi de comunicare cu un segment de clieni exigeni i mai putin disponibili din punct de vedere al mobilitii i timpului. AVANTAJE PENTRU UNITATE -eficientizarea activitii -reducerea costurilor bncii prin automatizarea operaiunilor bancare. -dezvoltarea portofoliului de clieni AVANTAJE PENTRU CONSILIERUL DE CLIENTEL -eficientizarea activitii Serviciului BRD-NET este un canal de distribuie bancar care ofer utilizatorilor posibilitatea accesrii de la distan a conturilor deschise la BRD Groupe Socit Gnrale prin intermediul canalului de distribuie Internet, 24 de ore din 24, 7 zile din 7. Accesul se realizeaz prin conectarea la site-ul tranzacional BRD-NET la adresa www.brd-net.ro pe baz de cod de utilizator i parol. Validitatea site-ului tranzacional este asigurat prin intermediul unui certificat de server emis de ctre o autoritate de certificare recunoscut. Informaiile vehiculate ntre client i banc circul prin reeaua web public de o manier criptat utiliznd un protocol SSL (protocol securizat ce asigur transmiterea criptat a datelor ntre client i banc). 41

Pentru funcionalitile tranzacionale sumele ce pot fi transmise spre execuie la banc sunt controlate prin intermediul unor plafoane maxime pe operaiune i zilnice. Lista plafoanelor existente: -plafon unitar de introducere viramente; -plafon cumulat pe zi de introducere viramente; -plafon unitar de introducere i semnare viramente; -plafon cumulat pe zi de introducere i semnare viramente; -plafon unitar I semntur; -plafon cumulat pe zi I semntur. n cazul persoanelor fizice i a persoanelor fizice autorizate o singur persoan poate fi definit ca utilizator al serviciului prin intermediul contractului de aderare la BRD-NET. n cazul persoanelor juridice persoana care semneaz contractul BRDNET are posibilitatea de a defini maxim 10 persoane la alegerea sa, cu drepturi diferite de utilizare a serviciului. Tarifare Oferta la subscriere poate fi imprit pe 3 niveluri: 1. Statutul juridic ce determina comisionul lunar de utilizare standard (PF, PFA, PJ); 2. Pietele ce determina tarifele derogatorii (Ex: n cadrul statutului juridic persoane fizice putem identifica piaa tinerilor, piaa angajailor BRD etc); 3. Promotiile ce determina durate de gratuitate la plata comisionului lunar de utilizare (la aprecierea consilierilor de clientel). Toi aceti parametrii vor fi definii la nivel central de ctre administratorul aplicaiei de gestiune a abonamentelor i vor putea fi utilizai de ctre consilierii de clientel. Comisionul lunar de utilizare standard BRD-NET perceput de BRD este definit n EURO i are urmtoarele valori: -persoane fizice: 1 EUR; -persoane fizice autorizate: 3 EUR; -persoane juridice: 8 EUR. Pentru operaiunile bancare desfaurate prin intermediul BRD-NET se acord o reducere de 10% la debitare din comisionul standard perceput pentru aceste operaiuni. ncheierea contractului de aderare BRD-NET (anexa nr 12) se realizeaz la unitatea BRD Groupe Socit Gnrale care gestioneaz unul din conturile curente ale clientului. Subscrierea se poate realiza: -fa n fa cu clientul; -clientul poate lsa cererea de aderare i condiiile generale bancare la consilierul de clientel urmnd ca n ziua indicat de acesta clientul s revin la banc pentru a intra n posesia documentelor necesare utilizrii serviciului

42

43