Sunteți pe pagina 1din 8

ASPECE PSIHOLOGICE ALE CONDUCERII I) Delimitri conceptuale: putere, conducere, influen Considerat n trecut un domeniu al experienei generale i al bunului

sim, activitatea de conducere este vzut acum ca bazndu-se pe informaii din cadrul a mai multor discipline grupate, formnd o adevrat tiin a conducerii. n general, cnd oamenii sunt reunii datorit unor activiti comune, ei dezvolt structuri de conducere chemate s asigure organizarea eforturilor i direcionarea lor spre scopurile propuse. Unele grupuri apar fr s existe n prealabil un lider numit. Se pune problema cnd anume devine necesar apariia unui lider ca atare. Dup Hemphill, factorii ce contribuie la acest lucru sunt: volumul: cu ct un grup este mai voluminos, cu att se simte mai mult nevoia persoanelor care s informeze membrii, s modereze discuiile, s ia decizii, s clarifice reguli; natura sarcinii: cnd sarcina presupune coordonarea eforturilor membrilor; gradul n care membrul este doritor, disponibil pentru aceast funcie i se impune n faa grupului. Un concept apropiat de cel de conducere este puterea, dup unii autori acestea fiind sinonime, deoarece peste organigrama conducerii se suprapune practic piramida puterii. Astfel, o funcie de conducere nseamn un anumit nivel al piramidei puterii, care se definete prin raportarea la palierele superioare i inferioare. Problema pe care o pune funcia de conducere este de a concilia cerinele palierului superior cu ateptrile subordonailor. Att puterea ct i conducerea se definesc n termeni de influen: ambele presupun relaii ce permit individului s modifice comportamentul i atitudinile celorlali. n grupul formal, conducerea are la ndemn sistemul de premii i penalizri, prin care se exercit controlul centrat asupra resurselor financiare; n grupul informal, acest sistem are la baz nevoia de acceptare, aprobare. O funcie de conducere se definete printr-un ansamblu de activiti desfurate n vederea atingerii aceluiai obiectiv: a prevedea, a studia; a decide, a opta; a da dispoziii, ordine; a coordona eforturile angajailor, a comunica; a controla a compara rezultatele obinute cu obiectivele. II) Ipostaze ale fenomenului conducerii n sens larg, termenul de lider desemneaz orice persoan care ndeplinete oficial sau i asum spontan funcii de conducere n cadrul unui grup. Definiiile liderului pot fi grupate n mai multe categorii, fiecare relevnd o ipostaz a conducerii n sens larg: A) Lider formal (ef instituional) Este persoana investit prin numire sau alegere n funcia de conducere n cadrul unor structuri organizate, prestabilite. Este situaia persoanei ce exercit n mod oficial aceast funcie, ca verig necesar organizrii activitii colectivului. Aceast investire nu implic recunoaterea automat a valorii persoanei (cnd cel desemnat nu acoper cerinele postului apare de regul liderul informal). B) Liderul sociometric (persoana popular, lider informal) Aceast persoan ntrunete aprecierile celorlali sub unghi afectiv, fiind destul de dese cazurile n care valoarea afectiv i funcional nu este atribuit de grup aceleiai persoane.

Liderul sociometric nu este n mod necesar un conductor n stare s duc la bun sfrit, n aceast calitate, o sarcin comun. Bales indic existena a 2 lideri complementari: persoana competent, specialistul n domeniul respectiv; liderul socio-afectiv. Deseori, popularitatea i competena nu se pot asocia ntr-o singur persoan, ns exist i situaii n care persoana preuit se dovedete a fi un bun conductor sau situaii n care persoana numit n funcia de conducere poate ctiga popularitatea datorit rezultatelor obinute de grup. C) Persoana central n grup (apropiat de liderul sociometric) Ea ntrunete aprecierea grupului, servind drept etalon, drept persoan de referin n aprecierile i comparaiile realizate de membri. D) Liderul situaional Se angajeaz spontan n activitatea de conducere, ntr-o anumit situaie. Se impune datorit competenei pe care o cere sitauia i poate fi compatibil cu liderul oficial, completndu-l n rezolvarea acelei probleme. E) Persoana cea mai influent din colectiv Ea se detaeaz prin rolul su n determinarea scopului i a mijloacelor de aciune i care poate s coincid cu liderul formal. Toate aceste ipostaze corespund unei categorii din clasificrile date definiiilor liderului i se aplic grupurilor mici i mijlocii. III) Funcii de conducere i nsuiri personale Iniial, fenomenul conducerii era studiat pe baza cercetrilor asupra trsturilor fizice i psihologiece proprii liderilor. Acest demers era presupus, subsumat unei teorii a omului mre (great person theory), care considera c toi marii conductori au n comun o serie de caracteristici ce condiioneaz eficiena lor indiferent de situaie. Acest model a dominat prima jumtate a secolului al XX-lea, ns, dup sesizarea limitelor sale s-a impus perspectiva psiho-sociologic bazat pe procesele de interaciune reciproc din grup. n continuare, studiile vizeaz identificarea atributelor personale ce definesc rolul conductorului, ns acestea sunt privite prin prisma evoluiei i sarcinilor grupului, a cerinelor situaiilor i a relaiilor reciproce din colectiv. 1) Modelul trsturilor i propune s determine trsturile care fac dintr-o persoan un potenial lider, analiznd eficiena liderilor n paralel cu nsuirile lor. A) Un prim grupaj de trsturi analizate se refer la caracteristicile fizice: nfiarea, constituia fizic, modul de prezentare a sinelui coreleaz pozitiv semnificativ cu reuita n sarcinile de conducere; sexul: statistic, brbaii ocup mai frecvent funcii de conducere dect femeile, explicaiile fcnd trimitere la ateptrile cuprinse n rolurile de gen; vrsta: n societile tradiionale, n grupul de brbai se bucur de cea mai mare autoritate cel vrstnic; n societile moderne, se consider c n perioada de maturitate persoana atinge cel mai nalt nivel n plan profesional i social. n grupurile de femei tind s se afirme tinerele.

Concluziile studiilor arat c indicatorii fizici nu constituie n limitele normalului factori de difereniere net n ceea ce privete reuita n activitile de conducere. B) Un al doilea grupaj de analizat cuprinde trsturile psihologice ale persoanei: gradul de activism: energia, dinamismul, spiritul de iniiativ sunt asociate cu rezistena la solicitri, perseverena, tolerana n situaii frustrante; inteligena general i aptitudinile specifice: exist o corelaie direct semnificativ ntre inteligen i performana n activitile de conducere. Se apreciaz c statistic, liderul are un nivel de inteligen puin peste media grupului. Faverge vorbete de o aptitudine euristic, de capacitatea de a lua decizii pornind de la un numr restrns de elemente, de la informaii incomplete, decizii care s duc la soluii viabile. Dintre aptitudinile specifice s-au reinut: competena n problem; fluena verbal (diferit de demagogie); sensibilitate la relaiile interpersonale din grup. Studiile arat c la macronivel, conducerea presupune accentuarea funciilor strategice (liderul traseaz direcia schimbrii), complexitatea sarcinii este mai mare i crete influena persoanelor mai competente i cu abiliti de bun coordonator. La micronivel, accentul este plasat asupra relaiilor directe, fa n fa, crescnd importana sensibilitii liderului la relaiile interpersonale: percepie mai exact a relaiilor din grup; sesizarea corect a opiniilor colectivului; abiliti de comunicare i de motivare a membrilor; aptitudine empatic, care favorizeaz colaborarea cu subalternii; stimularea eficient, explicitarea aspiraiilor mai vagi ale membrilor; sesizarea la timp a tendinelor pozitive/negative din colectiv. ncrederea n sine, eficiena autoevaluat; tendina de afirmare; extraversiunea/introversiunea: o parte a studiilor atest relaia dintre nivelul mediu al extraversiunii i eficiena n funciile de conducere; introvertiii sunt mai indicai n activitile de control. n concluzie, acest model susine c eficiena n funciile de conducere presupune o anumit combinaie de trsturi, ns studiile ce evalueaz caracteristicile liderului suport critici. Aceast funcie are un rol formativ: persoana care o ocup este supus prescripiilor rolului respectiv la care ncearc s se adapteze. Ca atare, rezultatele studiilor realizate asupra liderilor reflect n parte i trsturile ctigate de acetia datorit ndeplinirii acestei funcii (nu doar datorit fondului lor nativ). 2) Modelul situaional n opoziie cu modelul trsturilor, acest modelul consider c liderii eficieni sunt produsul factorilor contextuali. Argumentele trimit spre modelul interaciunii propus de Argyle i Little, care consider c variaia comportamentului social este explicat n proporie de: 16% de nsuirile personalitii; 44% se datoreaz diversitii situaionale; 40% revine interaciunii dintre factorii de personalitate i cei situaionali. Conform acestui model, aptitudinea de conducere nu opereaz n cazul diversitii tuturor situaiilor ntlnite n practic. Conducerea presupune un complex de sarcini i o alternan a activitilor necesare. Totui, studiile realizate indic faptul c activitatea de conducere prezint omogenitate ridicat n interiorul diferitelor sale sarcini (relativ nrudite). Se invoc faptul c urmrirea acelorai

grupuri n cursul activiilor diferite arat c n ciuda variaiei situaionale, structurile de conducere dezvoltate sunt aproximativ aceleai. 3) Modelul tranzacional Ofer o alt viziune, punnd accent pe interaciunea lider-grup. Dac modelul tradiional vedea unidirecional influena dinspre lider spre sublatern, modelul tranzacional insist asupra schimbului social n termeni de cerere i ofert dintre grup i lider: grupul propune anumite criterii, are anumite ateptri fa de lider, iar acesta vine cu oferta sa de nsuiri i activii. Conducnd grupul spre succes, liderul ofer satisfacie membrilor, iar acetia i confer putere de influen i prestigiu, relaia fiind bilateral. Liderului i se recunoate capacitatea de a schimba, inova rolul (credit de particularism), dup ce trece prin conformarea iniial cu o mare parte din normele grupului i d dovad de competen, demonstrat n activiti. Relaia de conducere este un raport social, fiecare dintre pri redimensionnd rolul n funcie de cerinele iniiale i comportamentul efectiv n rol. Liderul, pronind de la rolul prescris, va ncerca pe baza caracteristiiclor sale s remodeleze rolul, iar n caz de succes, acest lucru va schimba expectanele ulterioare ale membrilor fa de persoanele ce ocup n viitor aceast poziie. A. Neculau distinge 3 poziii care pot s apar n relaionarea lider-grup: nepotrivire evident ntre cerinele presupuse de rol i prestaia liderului: grupul sancioneaz decalajul i solicit schimbarea; identificare total: respectarea cerinelor, normelor devine scop n sine, ducnd la rigiditate, capacitate sczut de adaptare la noi situaii; persoana rspunde cerinelor funciei i ncearc s le mbogeasc n coninut: prestaia sa poate mpinge grupul spre redimensionarea tiparului normativ al funciei respective. IV. Comportament i stil de conducere Studiul actelor de conducere, a comportamentului liderului n situaii diferite s-a bazat iniial pe urmtoarea metodologie: O preanchet n rndul populaiei pentru colectarea aprecierilor, descrierilor concise ale liderului, a cerinelor fa de liderul eficient; Aceste informaii au fost tratate i condensate sub forma unor itemi descriptivi; acetia au fost repartizai de ctre specialiti n diverse categorii (corespunztoare unei anumite trsturi, aa cum transpare n comportament); Pe baza clasificrilor se ntocmete instrumetul de lucru (chestionar, scale de evaluare); Acest chestionar va fi aplicat pe persoane ce ocup funcii de conducere pentru a vedea n ce msur posed respectivele caracteristici. Aceast procedur a fost utilizat de Hemphill i colaboratorii n anii '60, '70, iar din grupajul de 1800 de itemi descriptivi au fost reinui 150, clasificai de experi n 9 categorii: promovarea de idei i practici noi; ataarea de grup; grija pentru integrarea membrilor; contiena c este reprezentantul colectivului; autoritatea; abiliti de comunicare; organizarea activitilor; asigurarea produciei, eficienei grupului; recunoaterea meritelor. Analiza datelor obinute prin aplicare chestionarului a scos n eviden importana a 4 factori: 1) respectul pentru subalterni:

tonul amical; tratarea de la egal la egal al membrilor; preocuparea pentru a le nelege problemele; disponibilitatea de a le asculta doleanele; 2) iniaitiva organizrii i structurrii grupului: meninerea nivelului de performan; repartizarea sarcinilor; explicitarea rolului fiecruia. 3) accentul asupra produciei: ncurajeaz munca suplimentar; distribuie n mod corect recompense/penalizri; reglementeaz precis programul de lucru; lupta pentru a obine un efort sporit din partea membrilor. 4) sensibilitatea fa de relaiile interpersonale: bun asculttor, capacitate empatic; atent la eventualele conflicte de grup. Factorii 1 i 4 sunt centrai pe relaiile cu ceilali, iar 2 i 3 se refer la productivitate, putnd fi sintetizate 2 dimensiuni: Consideraia fa de subaltern: respect i comunicare; Iniiativa organizrii i structurrii activitii: organizare i control. Pe baza acestor 2 dimensiuni, Fiedler distinge ca stiluri de conducere: liderul centrat pe sarcin; liderul centrat pe relaii interpersonale. Accentul pe unul dintre aspecte aduce n prim plan motivaii diferite: succesul n activitate/sarcina, succesul n interaciunile cu ceilali. Least Preferred Co-worker Scale Fiedler propune un model referitor la eficienta liderului, n funcie de stilul motivaional al liderului i de controlul situaional, operaionalizat prin urmtorii factori: Calitatea relaiilor lider-membrii; Gradul de structurare a sarcini; Poziia de putere a liderului. Astfel: 1- liderul centrat asupra sarcinii este mai eficient cnd: Relaiile sunt bune, sarcina este bine structurat, indiferent de poziia de putere a liderului Relaiile sunt negative, sarcina este nestructurat, indiferent de poziia de putere a liderului Astfel: 2- liderul centrat pe relaii interpersonale este mai eficient cnd: Relaiile sunt bune, sarcina este slab structurat, indiferent de poziia de putere a liderului Relaiile sunt negative, sarcina este structurat, indiferent de poziia de putere a liderului Studiile confirm doar parial modelul. K. Lewin stabilete 3 stiluri de conducere: 1) AUTORITAR: stabilete scopurile grupului i mijloacele de atingere a lor; activitile sunt proiectate de lider pentru fiecare membru n fiecare etap; grupul nu cunoate fazele urmtoare, ele fiindu-i comunicate pe parcurs. 2) DEMOCRATIC: grupul este luat ca asociat la toate demersurile; liderul ncearc s fie un membru obinuit al grupului, care sugereaz anumite ci de urmat pe care grupul este liber s le aleag sau nu.

3) LAISSEZ-FAIRE: liderul las lucrurile s se desfoare de la sine, participnd cnd este solicitat; nu intervine n organizarea sarcinilor. Autorul pledeaz pentru stilul democratic, caracterizat prin: sensibilitate: perceperea sentimentelor, nevoilor aflate n spatele manifestrilor; permisivitate: acordarea posibilitii de exprimare a opiniei proprii fr a fi imediat evaluat; non-directivitate: acceptarea prerilor, reformularea i supunerea acestora ateniei i evalurilor grupului. Pornind de la cele dou dimensiuni, Blake i Mouton (1964, 1980) consider c nu se exclud reciproc, ci pot fi combinate. Autorii propun o grila managerial, structurat pe aceste dimensiuni: Orientare spre producie Orientare spre relaii, membrii V) Selecia psihologic a persoanelor pentru ocuparea funciilor de conducere Se bazeaz pe cunoaterea datelor biografice i informaii referitoare la trsturile i competenele personale. Metodele de culegere a datelor sunt: interviul, analiza unor documente, instrumente specifice (teste psihologice, inventare de personalitate, teste situaionale de grup bazate pe joc de rol etc.) Comportament i stil de conducere Studiul actelor de conducere, a comportamentului liderului n situaii diferite s-a bazat iniial pe urmtoarea metodologie: O preanchet n rndul populaiei pentru colectarea aprecierilor, descrierilor concise ale liderului, a cerinelor fa de liderul eficient; Aceste informaii au fost tratate i condensate sub forma unor itemi descriptivi; acetia au fost repartizai de ctre specialiti n diverse categorii (corespunztoare unei anumite trsturi, aa cum transpare n comportament); Pe baza clasificrilor se ntocmete instrumetul de lucru (chestionar, scale de evaluare); Acest chestionar va fi aplicat pe persoane ce ocup funcii de conducere pentru a vedea n ce msur posed respectivele caracteristici. Aceast procedur a fost utilizat de Hemphill i colaboratorii n anii '60, '70, iar din grupajul de 1800 de itemi descriptivi au fost reinui 150, clasificai de experi n 9 categorii: promovarea de idei i practici noi; ataarea de grup; grija pentru integrarea membrilor; contiena c este reprezentantul colectivului; autoritatea; abiliti de comunicare; organizarea activitilor; asigurarea produciei, eficienei grupului; recunoaterea meritelor. Analiza datelor obinute prin aplicare chestionarului a scos n eviden importana a 4 factori: respectul pentru subalterni: tonul amical; tratarea de la egal la egal al membrilor;

preocuparea pentru a le nelege problemele; disponibilitatea de a le asculta doleanele; 2) iniaitiva organizrii i structurrii grupului: meninerea nivelului de performan; repartizarea sarcinilor; explicitarea rolului fiecruia. 3) accentul asupra produciei: ncurajeaz munca suplimentar; distribuie n mod corect recompense/penalizri; reglementeaz precis programul de lucru; lupta pentru a obine un efort sporit din partea membrilor. 4) sensibilitatea fa de relaiile interpersonale: bun asculttor, capacitate empatic; atent la eventualele conflicte de grup. Factorii 1 i 4 sunt centrai pe relaiile cu ceilali, iar 2 i 3 se refer la productivitate, putnd fi sintetizate 2 dimensiuni: Consideraia fa de subaltern: respect i comunicare; Iniiativa organizrii i structurrii activitii: organizare i control. Pe baza acestor 2 dimensiuni, Fiedler distinge ca stiluri de conducere: a) liderul centrat pe sarcin; b) liderul centrat pe relaii interpersonale. Accentul pe unul dintre aspecte aduce n prim plan motivaii diferite (succesul n activitate, succesul n interaciunile cu ceilali). Din perspectiva eficienei, autorii consider c primul tip are rezultate bune n situaii n care controlul asupra datelor problemei este minim sau maxim, iar al doilea tip este indicat n situaii intermediare. K. Lewin stabilete 3 stiluri de conducere: AUTORITAR: stabilete scopurile grupului i mijloacele de atingere a lor; activitile sunt proiectate de lider pentru fiecare membru n fiecare etap; grupul nu cunoate fazele urmtoare, ele fiindu-i comunicate pe parcurs. 2) DEMOCRATIC: grupul este luat ca asociat la toate demersurile; liderul ncearc s fie un membru obinuit al grupului, care sugereaz anumite ci de urmat pe care grupul este liber s le aleag sau nu. 3) LAISSEZ-FAIRE: liderul las lucrurile s se desfoare de la sine, participnd cnd este solicitat; nu intervine n organizarea sarcinilor. Autorul pledeaz pentru stilul democratic, caracterizat prin: sensibilitate: perceperea sentimentelor, nevoilor aflate n spatele manifestrilor; permisivitate: acordarea posibilitii de exprimare a opiniei proprii fr a fi imediat evaluat; non-directivitate: acceptarea prerilor, reformularea i supunerea acestora ateniei i evalurilor grupului. Au mai fost propuse i alte tipologii. Una des ntnit este lider carismatic, capabil s produc devotament de excepie, respect i admiraie din parte subordonailor, succes n modificarea atitudinilor i comportamentelor, dinamism, energie, putere de atracie, prefigurarea unor eluri clare, ncredere n sine i subalterni, versus lider consensual, n cazul cruia autoritatea deriv din votul majoritar. n practic nu se ntlnesc tipuri pure, exclusive, ci alterneaz n desfurarea activitilor grupului. n alegerea stilului de conducere cu eficiena maxim sunt importante cadrul organizaional, caracteristicile grupului i natura activitii. Astfel, n cazul colectivelor n formare, cu personal mai puin competent sau cnd rezultatele sunt slabe, este recomandat o maier mai categoric a conducerii. Stilul democratic i dovedete superioritatea pe termen lung, satisfacia membrilor fiind mai ridicat. Pe temen scurt, stilul autoritar poate fi mai eficient,

d.p.d.v. al productivitii muncii, ns pe termen lung este corelat cu cote mai ridicate de fluctuaii ale personalului i nivel mai sczut al satisfaciei. V) Selecia psihologic a persoanelor pentru ocuparea funciilor de conducere Se bazeaz pe cunoaterea unor date biografice i informaii referitoare la trsturile i competenele personale. Metodele de culegere a datelor sunt: interviul semistandardizat, analiza unor documente (C.V.) i instrumente specifice (teste psihologice, inventare de personalitate, teste situaionale de grup bazate pe joc de rol etc.).. .