CULTURA ORGANIZAIONAL I CALITATEA

Obiective educaionale
Cunoaterea, familiarizarea i utilizarea noiunilor legate de cultura organizaional, respectiv de responsabilitate social; cunoaterea relaiilor i influenei culturii organizaionale asupra calitii,

Cuvinte cheie:
Cultur organizaional, cultur procalitate, factorii de influen ai culturii organizaionale, schimbarea culturii, crearea culturii organizaionale, responsabilitatea etic, responsabilitatea social

EXPUNEREA DETALIAT A TEMEI

1. Cultura procalitate
Calitatea ncepe cu fiecare dintre noi! Este o afirmaie i o stare de spirit proprie aciunilor/ activitilor care au ca obiectiv obinerea calitii. Responsabilitatea1 nu poate fi delegat! nelegerea i aplicarea n practic acestor dou adevruri sunt fundamentale pentru aciunile legate de atingerea calitii. Alte concepte care trebuie s le amintim n acest context sunt: ETIC, MORAL, ADEVR, ONESTITATE, LOIALITATE, INTEGRITATE, CONTIN. Este imposibil s vorbeti despre calitate i s nu o legi de cultura organizaiei. Aadar ntre elementele: cultur organizaional calitate etic2 exist o relaie, care poate fi caracterizat ca fiind o relaie de tip cibernetic.[26] Conexiunea invers3 (feed-back-ul) care se

Conform Micului Dicionar Enciclopedic, Editura tiinific .i enciclopedic, 1984, responsabilitatea se definete:

sim de rspundere, atitudine contient fa de obligaiile sociale )civice, etice, juridice, profesionale, familiale etc.). Are i un al II-lea sens: sarcin, obligaie, ndatorire, funcie, rol, calitate.
2

S. Elmaghraby definete sistemul industrial ca fiind o reuniune de elemente care se intercondiioneaz ntre ele i

care funcioneaz n scopul realizrii unui obiectiv comun. 3 Amintim c Norbert Wiener a enunat acest concept fundamental al teoriei generale a sistemelor, al ciberneticii i care se folosete n multe alte domenii.

stabilete ntre aceste elemente avnd rolul de a regla sistemul4. n afaceri etica5 reprezint un sistem de norme de conduit a oamenilor, care permite aprecierea din punct de vedere a criteriilor morale i sociale a ceea ce este bine i ru n relaiile dintre oameni. n cazul nostru, n relaiile de afaceri este vorba despre relaiile dintre indivizi i firm, dintre indivizi firm i societate. Cultura organizaional este strns legat de sistemul de valori oganizaional. n fapt putem s remarcm c aceasta rezult ntr-un mediu care este orientat ctre meninerea i mbuntirea continu a calitii. Acest sistem const din valori, tradiii, proceduri i ateptri ce promoveaz calitatea. Personalitatea organizaiei reflect modul n care opereaz echipa managerial. Cultura organizaional este tiparul convingerilor, comportamentelor, normelor, ateptrilor comune care sunt dobndite de membrii unei organizaii ntr-o perioad ndelungat. Pe acest tipar se formeaz deprinderile orientate spre procese de calitate. Aa cum deja am mai afirmat, aceast stare de spirit se genereaz n urma aplicrii susinute a normelor, a procedurilor care urmresc obinerea mbuntirii sistemului n care operm. Cultura organizaional va fi unul din pilonii culturii calitii. O cultur organizaional6 cuprinde
4 Pentru a nelege mai bine, dar fr s ne asumm o demonstraie, n acest punct trebuie s amintim principalele concepte ale Teoriei Generale ale Sistemelor [3] n care se definesc urmtoarele: - Proprietile definitorii ale sistemului sunt rezultante ale interaciunii prilor, acestea nu sunt cuprinse n pri. - Sistemul ignor anumite pri care-l compun i invers. - Proprietile sistemului acioneaz asupra prilor i a mediului. Este precum o hologram: fiecare parte conine sistemul, care la rndul su conine fiecare parte. - Sistemul integlal (n totalitatea sa) este mai mult dect suma aritmetic a prilor (este vorba despre o sum sistemic), astfel un cuplu este mai mult dect ntlnirea a doi indivizi. - Pe msur ce se organizeaz, sistemul genereaz un potenial de dezorganizare. - Organizarea consum resurse i energie. Acestea sunt luate din mediul intern i extern. - Organizndu-se, sistemul dezorganizeaz mediul. - Dou sisteme n interaciune sunt potenial: complementare, concurente sau antagoniste. -Un metasistem poate fi multicentric. Pot fi attea centre cte sisteme exist (un lucru i contrariul su poate fi gndit i activat n acelai creier). -Pentru a supravieui sistemul este centrat asupra satisfaciei nevoilor sale naturale, el se deschide din necesitate (Necesitatea izvorte din nevoia de a combate entropia). Toate aceste condiii sunt obligatoriu de ndeplinit pentru ca un sistem sau subsistem s existe. Se face precizarea c elementele utile existente unui sistem, dar care sunt fr de proprieti nu pot fi considerate subsisteme, ci doar elemente ale sistemului. Amintesc exemplul de la nceputul acestei lucrri legat de calitatea muzicii unui concert simfonic. n spiritul celor anterior enunate putem aprofunda problema calitii. n acest sens trebuie s-l considerm pe fiecare muzicant, cu instrumentul su, c formeaz un subsistem al orchestrei, dar instrumentul orict de sofisticat ar fi, nu este dect un element al sistemului. 5 Etica: este studiul moralitii. Paul Taylor definete conceptul ca o cercetare a naturii i bazelor moralitii, unde moralitatea nseamn raionamente, standarde i reguli de comportament (conduit) morale. 6 Cultura organizaional este manifestarea de fiecare zi, prin care se poate scoate n eviden valorile i tradiiile. Ea arat cum se comport angajaii la locul de munc, ateptrile lor de la organizaie i de la ceilali angajai, ce este normal n abordarea activitilor.

elemente ca7: Mediul de afaceri: dac mediul de afaceri este nalt competitiv (se schimb rapid i continuu), cultura dezvoltat este orientat pe schimbare; dac piaa este stabil, sau n dezvoltare, cultura dezvoltat este statornic, fr turbulene. Valori organizaionale: descriu ceea ce gndesc membrii organizaiei c este important; sunt sufletul culturii organizaiei. Modelul cu rol cultural este tot personalul angajat n organizaie de la orice nivel. Sunt cei care nsufleesc valorile organizaiei. Acetia servesc drept exemple vii, ct timp sunt n activitate, sau devin mituri mai trziu. Rituri, ritualuri i deprinderi organizaionale: exprim regulile nescrise ale organizaiei (interaciunea dintre membrii organizaiei i relaiile lor cu ceilali, modul de abordare a mediului de lucru, chiar i mbrcmintea folosit); constituie mijlocul prin care o cultur organizaional este transmis generaiilor succesive de angajai. Mijloace de transmitere a culturii (emisarii culturali) sunt simbolurile, sloganurile, ceremoniile de recunoatere (cel mai bun angajat al anului etc., decernare de premii). Organizaiile cu o cultur a calitii, indiferent de produse (bunuri/ servicii) furnizate au o serie de caracteristici comune8: sloganurile sunt reflectate n comportament; mesajele de la clieni sunt preluate activ pentru mbuntirea continu a calitii; angajaii sunt n egal msur implicai i autorizai; munca este fcut n echipe; managerii de nivel executiv sunt n egal msur angajai i implicai; responsabilitatea pentru calitate NU este delegat; sunt alocate resurse suficiente, unde i cnd este nevoie pentru a asigura mbuntirea continu a calitii; educaia i instruirea sunt oferite pentru a asigura c angajaii de la toate nivelurile au cunotinele i aptitudinile necesare pentru mbuntirea continu a calitii; recompensele i sistemul de promovare este bazat pe contribuia la mbuntirea continu a calitii; colegii angajai sunt privii ca i clieni interni; furnizorii sunt tratai ca parteneri. Dac nencrederea este parte a culturii organizaionale, parteneriatele ntre clienii interni i

7 8

Cucu, M., Rdescu, O., Antonescu, V., Calitate Cultur Etic, Tribuna calitii, 2000, nr.1-2, pag.24. Idem, pag.25.

externi vor fi greu de realizat. ncercarea de a implementa un sistem de management al calitii, sau calitatea total, fr a crea cultura calitii, este sortit eecului. Organizaiile n care cultura predominant este bazat pe practicile tradiionale de management nu vor reui n implementarea unui sistem de management al calitii, sau al calitii totale. Declanarea schimbrii culturale poate fi realizat doar lund n considerare unele aspecte de ordin practic9, astfel: I. Schimbarea nu poate avea loc ntr-un mediu ostil. II. Trecerea la calitatea total dureaz. III. Trecutul poate fi dificil depit.

1.1 Construirea bazei culturii pro-calitate

n stabilirea culturii calitii, baza, este schimbarea organizaional, mai precis este vorba despre nelegerea legilor schimbrii organizaionale. Dac cei implicai n sau afectai de schimbare cunosc aceste legiti ansele ca s nu se opun vor fi mai mari. Imperative care contribuie la construirea culturii calitii sunt enumerate i comentate n continuare. A. nelege istoria culturii existente! Culturile, organizaiile au fiecare istoria lor. Cineva le-a creat n alt timp i sub anumite circumstane. Politicile, tradiiile i alte aspecte ale culturii existente au putut avea motive bune de a exista la timpul respectiv i sub acele circumstane. De aceea nainte de a ncerca s schimbm cultura existent trebuie descoperit istoria din spatele ei i trebuie nelese raiunile care au creat-o. B. Nu interveni n sisteme, ci mbuntete-le! A mbunti sistemele existente nu este acelai lucru cu a le modifica. Pentru a mbunti ceva, trebuie n primul rnd neles modul cum lucreaz sistemul, ce este greit i de ce, cum se procedeaz pentru schimbarea n mai bine. C. Fii pregtit s asculi i s observi! n orice organizaie angajaii sunt primii inhibitori ai schimbrii. n cazul schimbrilor este la fel de important s se in cont, att de sisteme, ct i oameni. Trebuie s ne bazm pe informaii, astfel trebuie auzit ce se spune, dar i observat ce nu se spune. Este mult mai probabil s participe

Idem, pag.25

la schimbri acei angajai care sunt ascultai, dect aceea care nu sunt. D. Implic n realizarea schimbrii pe oricine este afectat de ea! Comportamentul uman normal este orientat spre a opune rezisten schimbrilor. De aceea poate deveni foarte dificil efectuarea schimbrilor cnd oamenii nu vor aceasta; iar a o efectua cnd oamenii simt c este impus, poate fi imposibil. Cel mai sigur mod de a efectua schimbarea este aceea de a-i implica pe angajai n planificarea i implementarea schimbrilor. Dac li se ofer ocazia i posibilitatea s-i exprime deschis temerile i preocuprile legate de schimbare, acest lucru va permite ca ei s le neleag i s depeasc etapele dificile, avnd legtur direct cu succesiunea evenimentelor.

1.2 Factorii care influeneaz cultura organizaional

Exist ase factori care influeneaz cultura organizaiei 1. Istoria i proprietatea. Nu exist legi inevitabile cu privire la felul n care este influenat cultura unei organizaii de istoria i proprietatea acesteia. Organizaiile noi trebuie s fie ori agresive i independente ori flexibile, adaptabile i receptive. Proprietatea centralizat pretinde o cultur a puterii. 2. Dimensiunea. Dimensiunea organizailor a avut ntotdeauna rolul celei mai importante variabile, dintre cele care influeneaz alegerea structurii sau culturii organizaionale. 3. Tehnologia. Influena tehnologiei asupra culturii i structurii organizailor este acreditat. 4. Scopurile i obiectivele. Obiectivele sunt stabilite din timp n timp ca mijloc de atingere a scopurilor. 5. Mediul. Caracteristicile fundamentale ale mediului economic, fiscal, concurenial, legal, social, politic, tehnologic este turbulena, iar schimbrile n cadrul acestuia reclam o cultura receptiv, adaptabil i capabil de o reacie rapid. 5. Oamenii. - cea mai important categorie din cauza c ei sunt cei ce acioneaz n cadrul organizaiei.10

1.3 Stabilirea unei culturi orientate spre calitate

Pentru a instaura o cultur a calitii se pleac de la analize care indic ce trebuie schimbat. n consecin trebuie luate msuri i realizate aceste schimbri. Remarca n acest punct referitor la
10

Rowentree, D., Cochrane, S., Management competitiv, nelegearea culturii organizaionale, vol.8, 1990, pag 31-

39.

schimbare este c schimbrile trebuie explicare i realizate ntr-o anumit secven astfel ca s se bucure de sprijin i implicarea majoritii angajailor. Abordarea trebuie s fie caracterizat de sinergie i spirit proactiv. Schimbarea urmeaz fazele: Etapele emoionale ale tranziiei: ocul este primul rspuns emoional la orice schimbare neateptat. Negarea este un rspuns tipic la ocul produs. Este o reacie de autoaprare, ea este temporar. Contientizarea are loc datorit evoluiei evenimentelor. Acceptarea este succesoarea contientizrii, nseamn c persoana este de acord s spun: am aceast problem, ce pot face n legtur cu ea? Reconstrucia ncepe datorit atitudinii de acceptare. nelegerea este nsuit ndat ce este ndeplinit faza de reconstrucie. Revenirea este caracterizat prin faptul c oamenii se obinuiesc cu schimbarea produs. Schimbarea de la o cultur organizaional ctre o cultur de calitate poate fi traumatizant, motiv pentru care poate s mpiedice procesul de schimbare. Cunoaterea i nelegerea acestui proces de tranziie, att de ctre manageri ct i de angajai i va ajuta n ncercarea de a trece spre o cultur orientat spre calitate. 2. Etapele n planificarea transformrii culturii existente ntr-o cultur de calitate. Managerii pot folosi, pentru a conduce procesul liste de verificare, ale crei elemente principale sunt: identific atitudinile, comportamentele, procesele i procedurile care vor fi schimbate; noteaz n scris schimbrile vizate; dezvolt un plan pentru realizarea schimbrilor (Cine Ce Cnd Unde - Cum); nelege procesul emoional al tranziiei; identific oamenii cheie i i transform n susintori; adopt abordarea sentimental cerebral; aplic strategii curtenitoare; sprijin, sprijin, sprijin.

Ajuni n acest punct putem afirma c suntem aproape de a accepta i realiza schimbrile necesare.

2. Influena culturii organizaionale asupra calitii

Unul dintre cele mai mari obstacole cu care se confrunt organizaiile care ncearc s implementeze un sistem de management al calitii este bariera cultural. Cele mai multe organizaii ntmpin greuti n eforturile pe care le depun n implementarea sistemelor de management al calitii, dei angajarea lor n procesul de implementare este

deplin. Dei n aceste cazuri, aa cum se indic n proceduri, respectiv n standarde se asigur instruirea necesar pentru a dezvolta aptitudinile i competenele necesare angajailor i este efectuat implicarea personalului. Cauza este ineria angajailor de la toate nivelurile de a pstra obinuinele anterioare. La crearea unei culturi organizaionale i la perpetuarea ei, contribuie o serie de factori cum sunt: sistemele de valori de la nivelul executiv de luare a deciziilor; modul n care managerii trateaz angajaii: cu ncredere, demnitate, respect; doar cu mijloace utile pentru ndeplinirea unor sarcini. modul n care interacioneaz ntre ei angajaii (de la toate nivelurile); ateptrile: ale managerilor de la angajai; ale angajailor de la management. subiectele de discuie ntre membrii organizaiei.

3. Responsabilitatea etic i social a firmei

Succesul unei firmei este legat indubitabil de permanenta satisfacere a clientului i este indisolubil legat de adaptarea i implementarea unor standarde nalte de conduit de afaceri i de marketing. Din practic vedem c firme cu renume mondial sunt fidele respectrii unui cod de servire a clienilor lor. Aadar ele nu acioneaz numai pentru a-i satisface propriile interese. Datorit concurenei practicile de afaceri sunt de multe ori supuse unor atacuri. Situaiile de afaceri n mod cotidian i obinuit se ntlnesc cu probleme dure referitoare la ceea ce este i nu este drept i corect. Ridicarea nivelului de responsabilitate social11 a activitii de marketing necesit o ofensiv simultan pe trei planuri. n primul rnd pe plan social, societatea trebuie s utilizeze legislaia pentru a defini, acele practici care sunt ilegale, antisociale sau anticoncureniale. n al doilea rnd firmele trebuie s adopte i s promoveze un cod de norme etice, s-i creeze o tradiie cu privire la comportamentul etic i s-i fac angajaii rspunztori de respectarea principiilor etice i legale. n al treilea rnd specialitii n marketing trebuie s adopte o conduit bazat pe contiina social n relaiile lor cu clienii i cu diferiii beneficiari. Categoric c acceptarea responsabilitii este o parte a comportamentului etic i de altfel nu putem vorbi despre calitate fr implicare responsabil. Acest lucru este critic n locul de munc
11

Porumb Elena-Marilena, Managementul strategic al resurselor materiale , Edituira economic, Bucureti 2000,

19-23

modern pentru c oamenii provin dintr-o societate care evit responsabilitatea. Acceptarea responsabilitii ajut la ctigarea ncrederii i construirea integritii i a tuturor celorlalte elemente ale eticii. Exist dou atitudini distincte: - cei care sunt orientai pe performan accept faptul c rspund pentru aciunile, reuitele i eecurile lor. - cei care refuz s accepte responsabilitatea i se ascund n spatele justificrilor. Refuzul acceptrii responsabilitii este cea mai sigur formul a eecului, prin repetarea erorilor i a neconformitilor.