RELATIA DINTRE TIPURILE DE PERSONALITATE SI STRESUL ORGANIZATIONAL http://www.scribd.com/doc/80088860/Stresul-Organizational http://www.amtsibiu.ro/Arhiva/2011/Nr2-ro/Badescu.

pdf
Stres, stres organizational, stres ocupational, stres managerial. De origine englez, cuvntul "stress" circumscrie o serie de substantive nrudite ca neles, dar cu nuane uor diferite: presiune, apsare, efort, solicitare, tensiune, constrngere. ncordare nervoas. Cel care lanseaz n limbajul medical, nc din 1936, conceptul de stres este savantul canadian Hans Selye. Potrivit acestuia stresul este reacia nespecific a organismului la orice solicitare. Interesul fa de starea individului la locul de munc i relaia cu performanele sale au declanat o serie de cercetri de psihologie industrial. Potrivit investigaiilor, in SUA cinci din ase persoane au declarat c sunt supuse unor tensiuni la locul de munc. Cea mai mare parte a persoanelor chestionate au declarat c aceste tensiuni sunt suficient de intense pentru a fi resimite negativ att de cei n cauz, ct i de organizaie; 88% dintre subieci reclam presiunile exercitate de sus n jos, n timp ce numai 12% au acuzat presiunile exercitate de subalterni. A aprut astfel ipoteza - confirmat ulterior de numerose cercetri - c n cadrul organizaiilor se poate vorbi de un stres specific - stresul organizaional. In contextul anumitor situaii social-economice se poate vorbi i de stresul ocupaional. Ca variant a stresului organizaional, el se manifest la anumite categorii socio-profesionale generat de factori de mediu cu conotaii negative. Spre exemplu, se vorbete de stresul ocupaional al inginerilor din Romnia, marcat de orientarea puternic a organizaiilor sau indivizilor spre activiti economice n general i comerciale n special, concomitent cu neglijarea activitilor tehnice, de cercetare tiinific. La baza apariiei stresului organizaional se afl doi ageni stresori centrali, de natur psihologic: Conflictul de rol. Acest stresor desemneaz situaiile n care o persoan, ce ocup un anumit post, este supus, n cadrul organizaiei, unor imperative, solicitri, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile. In majoritatea cazurilor individul confruntat cu conflictul de rol se afl la mijloc - ntre superiori i subordonai - situaiile conflictuale cptnd diverse forme;

Ambiguitatea rolului, desemneaz lipsa ori insuficiena informaiilor clare i oportune solicitate de rezolvarea corect a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoate exact obiectivele i sarcinile ce-i revin, performanele ateptate de organizaie, criteriile de control, evaluare i motivare. Ambiguitatea trit de indivizi este diferit i marcat de trsturile de personalitate. Intensitatea stresului generat de ambiguitatea rolului este n strns relaie cu capacitatea de a tolera n general ambiguitatea, diferit de la un individ la altul. Cele dou categorii majore de ageni stresori se manifest n forme variate n cadrul organizaiilor i sunt percepute cu intensiti diferite de indivizii care o compun. Aceast percepie diferit este generat nu numai de parametrii individuali, ci i de poziia ocupat in cadrul organizaiei; de regul, managerii sunt mai expui efectelor nocive ale sindromului de adaptare n comparaie cu executanii. O analiz a cauzelor generatoare de stres organizaional relev posibilitatea departajrii celor care acioneaz exclusiv la nivelul managerilor fa de cele regsite n rndul executanilor, dar i existena unor cauze comune. Cauzele stresului organizaional specifice managerilor sunt generate, n cea mai mare parte, de conflictele de rol pe care ncearc s le armonizeze n cursul activitii lor. Cele mai evidente cauze generatoare de stres managerial sunt: Complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate frecvent a sarcinilor curente cu care se confrunt managerul. Solicitrile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate i urgen al sarcinilor i lipsa de limp i/sau de cunotine profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor; Responsabilitile mari care nsoesc funciile de management. Presiunile pot aprea, ca urmare a dorinei de a concilia interesele organizaiei, in ansamblu; cu cele ale diferitelor categorii de indivize angajai, acionari, clieni, furnizori. Nu de puine ori, managerul este pus s aleag i s sacrifice unele interese n favoarea altora, aceste responsabiliti fiind nsoite de emoii i sentimente puternice; Preocuparea pentru viitorul organizaiei. Conflictul apare ntre complexitatea i importana problemelor, crora managerul trebuie s le gseasc rezolvarea, i presiunea exercitat de timpul redus alocat acestora. Se tie c, una dintre deficienele majore cu care se confrunt managerii, este tendina de a se lsa copleii de problemele cotidiene, relativ minore ca importan, dar urgente, care consum o parte apreciabil a zilei de munc; Ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitat de schimbrile frecvente din mediu determin scurtarea timpului cerul de adoptarea corect, tiinific a deciziilor. Stresul apare prin contientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient elaborate; Stilul de management neadecvat reflect conflictul dintre tipul de management care genereaz un anumit stil i caracteristicile diferite ale activitii sau grupului condus; Centralizarea excesiv a autoritii, stres datorat conflictului dintre dorina de a dirija

TIPURI DE PERSONALITATE, TIPURI DE MOTIVATIE, TIPURI DE COMPULSII

COMPORTAMENT,

TIPURI

DE

1. Tipologii de personalitate organizational studiate n scopul determinrii relatiei dintre tipurile de personalitate si stresul organizational Au fost efectuate studii pe un spectru larg al populatiei organizationale, reprezentnd un lot de indivizi organizationali din domenii si din categorii sociale foarte diferite. A fost studiat, folosindu-se taxonomia tipologiilor temperamentale:Heymans-Le Senne, comportamentul organizational al urmtoarelor tipuri de personalitate, n scopul determinrii unor corelatii ntre tipul de personalitate si gradul de rezistenta a acesteia la agentii stresori, identificndu-se: tipul de comportament, tipul de motivatii specifice si compulsiile caracteristice, aa cum rezult din tabelul nr. 1: TABEL NR. 1 TIP PERSONALITATE SANGVINIC AMORF SENTIMENTAL FLEGMATIC COLERIC PASIONATUL NERVOSUL APATICUL COMPORTAMENT DE TIP... SOLUTII EVALUARE SUPORTIV ANCHET CONSILIERE INTERPRETARE AMENINTARE REVERBERATIV TIP MOTIVATIE SUCCESUL SOCIAL CUNOASTEREA CLIMATUL INTIM LEGEA, SISTEMUL NORMATIV ACTIUNEA OPERA DE REALIZAT DIVERTISMENTUL NEVOIA DE LINISTE COMPULSII EVITAREA ESECULUI EVITAREA VIDULUI INTERIOR EVITAREA DEZVALUIRII PROPRIILOR GRIJI EVITAREA MNIEI EVITAREA SLBICIUNILOR EVITAREA BANALULUI EVITAREA SUFERINTEI EVITAREA CONFLICTULUI

TIPURI DE PERSONALITATE, STRES, EFECTE SOMATICE 2. Relatia dintre tipurile de personalitate si tipul de stres
TIPURI DE PERSONALITATE
COLERIC

TIP DE STRES SI CAUZE

Stresul de independent. Este generat de conflictul de rol ori de constrngeri la care este supus subiectul, fapt ce-i accentueaz complexul de putere Stresul de subordonare. Conflict generat de inexistenta unui model cruia subiectul s-i acorde ncrederea sa neconditionat si care sa-i confere astfel echilibru interior si siguranta de sine, fapt ce-i creeaz senzatia separrii de ceva drag Stresul de identitate. O situatie de natur familial/organizational/social care inhib personalitatea individului, i submineaz identitatea, crendu-i sentimentul unei deschideri lipsite de aprare spre lume, dificulti de comunicare Stresul de relationare/de dependent. Un mediu uman ostil, nonstimulativ, care nu ofer perspectiva evolutiei. Stresul de echilibru dinamic/de adictie. Ambiguitatea rolului, insuficienta informatiilor clare si oportune, genereaz sentimente de indiferent, de confuzie care conduc la nevoia de abrutizare, favoriznd fenomenul de adictie, ori ideile autodistructive Stresul de utilitate. Incapacitatea de a satisface nevoia de utilitate si prestigiu a individului, generat, n general, de continutul muncii, fapt ce are ca efect fie atitudini foarte agresive, fie manifestri depresive Stresul de perfectiune. Se naste n conditiile unor actiuni/decizii efectuate/luate sub presiunea timpului si au ca efect aparitia unor forme de obsesii legate de moralitatea lumii nconjurtoare Stresul de idealitate. Vine pe fondul incapacittii subiectului de a-si acorda sistemul de valori individual cu idealurile familiei/organizatiei/societtii. Are ca efect tendinta de retragere ntr-o realitate virtual

APATIC

AMORF

SENTIMENTALUL

NERVOSUL

SANGVINICUL

FLEGMATICUL

PASIONATUL

3. Trsturile definitorii ale tipurilor de personalitate n aciunea de procesare a informaiilor sub stare de stres i erorile posibile
TIPURI DE PERSONALITATE NERVOSUL TRSTUR DEFINITORIE A TIPULUI DE PERSONALITATE N PROCESAREA INFORMAIEI. Activarea. Trstura care pune organismul n starea de a recepiona datele utile orientndu-l cu precdere ctre sursa de date Observarea. Caracterizeaz faza CONSECINELE UNEI PROCESRI DEFECTUOASE DATORAT STRESULUI A INFORMAIEI Insuficienele acestei faze sunt defectele de atenie, absena, distracia. Ele se manifest prin absena rspunsului pertinent sau prin ntrzierea rspunsului Este posibil ca receptorul s nu

COLERICUL

SENTIMENTALUL

SANGVINICUL

AMORFUL

PASIONATUL

primirii informaiilor de ctre organele simurilor (auz, vz, miros, pipit). Aceste date, rezultate dinspre obiectul controlat i mediul su nconjurtor, sunt percepute direct sau prin intermediul unor instrumente: displayuri, panouri sinoptice etc. Identificarea. Caracterizeaz acea faz n cursul creia datele sau simptomele sunt clasate, categorisite i ele conduc la reprezentarea strii obiectelor sau instalaiilor controlate. Interpretarea. Interpretarea are un caracter obiectiv i raional. Permite determinarea originii i a consecinelor simptomelor reperate. Interpretarea corespunde practic diagnozei i const din raportarea simptomelor la caracteristicile de funcionare ale sistemului. Evaluarea i alegerea. Operatorul examineaz diferitele posibiliti ce i se ofer, innd cont i de circumstane. El evalueaz consecinele practice raportat la un anumit numr de criterii i poate astfel s determine compatibilitatea lor cu obiectivul general dat sau care trebuie urmrit. n final, el alege corect una dintre aceste posibiliti. Definirea sarcinii. Const din definirea unui scop i a condiiilor ce trebuie considerate pentru ndeplinirea acestui scop.

recepioneze toate evenimentele sau caracterele utile, sau chiar s recepioneze ceea ce nu exist. S-ar putea, de asemenea ca el s raporteze evenimente care nu s-au produs (tinde s improvizeze). Erorile pot apare din determinarea incorect a strii de fapt a sistemului (nu are informaia rezultat din experiena colectiv referitoare la sistemul respectiv). Cele mai comune erori rezult n acest caz din absena considerrii tuturor relaiilor pertinente de tipul cauzefect.

Se poate ntmpla ca subiectul s neglijeze efecte marginale sau la termen ca urmare a unei concentrri prea mari asupra efectului principal care este i de interes imediat. Se raporteaz prea mult la ntreg, neglijnd detaliile.

FLEGMATICUL

Definirea procedurii. Aceasta presupune punerea la punct a secvenei operaiunilor ce trebuie executate, innd cont de condiiile de execuie. Execuia. Aceasta reprezint planul de punere n practic a operaiunilor prevzute de procedura aleas.

APATICUL

Exist riscul de a fi aleas o sarcin neadaptat datorit unei interpretri insuficiente. Acelai risc exist i atunci cnd condiiile viitoarei executri a sarcinii sunt incomplet cunoscute. Uneori subiectul poate alege o sarcin familiar, foarte cunoscut lui, mai mult sau mai puin stereotip, pornind de la o cantitate sumar de informaii. Este sursa a numeroase erori; se pot astfel omite unele etape sau pot fi prevzute contratimp, prin lipsa identificrii condiiilor de execuie. Tot astfel pot apare inversri ale unor operaiuni. Erorile apar pe forme de deficiene ale sistemului normativ. Erorile pot proveni dintr-o abilitate insuficient, datorit unor interferene nedorite, n special cele provocate de prezena anumitor stereotipii. Erori apar frecvent cnd subiectul nu mai are un model clar de urmat sau nu mai este dirijat pas cu pas.

Managementul stresului la nivel organizational

Nu exista abordari standardizate sau un manual pentru dezvoltarea programelor de preventie a stresului. Designul programelor si solutiile vor fi influentate de numerosi factori - marimea si complexitatea organizatiei, resursele disponibile si in special tipul de probleme cu care se confrunta organizatia. De exemplu, unele companii au ca problema principala suprasolicitarea angajatilor, iar altele - un program inflexibil sau lipsa de comunicare cu publicul. Cu alte cuvinte, nu este posibila o prescriptie universala de preventie a stresului la locul de munca, dar este posibila oferirea unor linii de ghidare pentru procesul de prevenire a stresului in organizatii. In toate situatiile, procesul programelor de preventie a stresului implica trei etape distincte: identificarea problemei, interventia si evaluarea. Pentru ca acest proces sa aiba sanse de reusita, organizatiile trebuie sa fie pregatite adecvat. Un nivel minim de pregatire pentru programul de prevenire a stresului trebuie sa includa urmatoarele: - constientizarea problemelor legate de stresul la locul de munca (cauze, costuri, control) - asigurarea unui management participativ si suport de calitate pentru programul de preventie - implicarea adecvata a angajatilor in toate fazele programului de preventie a stresului - stabilirea capacitatii tehnice de conducere a programului (cursuri specializate pentru membrii organizatiei respective/folosirea consultantilor de specialitate) - reducerea numarului de schimbari impuse fiecarui individ sau fiecarei echipe - limitarea complexitatii procedurale si de alta natura in executarea sarcinilor - asigurarea posibilitatii ca angajatii sa-si poata exprima opiniile in fata cuiva - sef, colegi, consilieri - asigurarea de facilitati sociale si sportive, facilitati materiale(cum ar fi masa la cantina) - aducerea impreuna a angajatilor sau a angajatilor si managerilor, in cadrul aceluiasi comitet sau grup de rezolvare a problemelor - definirea posturilor de o maniera care sa permita grad maxim de exercitare a competentelor si discernamantului propriu al angajatului, incorporand sarcini suficient de variate si dificile pentru a-i mentine atentia si interesul - atribuirea de autoritate si putere de decizie conforma cu responsabilitatile - incurajarea spiritului de echipa si a comunicarii, atat pe verticala, cu lantul ierarhic, cat si pe orizontala, intre departamente

- recunoasterea angajatilor pentru performanta lor - asigurarea oportunitatilor de dezvoltare a carierei - cultura organizationala ce valorizeaza angajatul Problemele legate de preventia si managementul stresului la nivel organizational sunt complexe , necesita pregatire superioara de specialitate si este la latitudinea fiecarei organizatii in parte. Mentionam doar ca exista prevederi legale care protejeaza angajatii, in toate tarile. De regula, aceste prevederi se refera la standardele minimale, dar organizatiile care sunt preocupate de bunastarea propriilor angajati aplica de obicei si spiritul legii, nu numai litera ei. Aceste organizatii sunt constiente de faptul ca preocuparea pentru combaterea stresului este o decizie de afaceri, precum si de faptul ca angajatii si familiile lor sunt cei mai importanti clienti si cea mai importanta resursa a organizatiei ! Un exemplu de metoda neconventionala de combatere a stresului este UMORUL, care adevenit o politica de personal in tarile occidentale, fiind foarte apreciata pentru beneficiile pe care le aduce. Se spune ca rasul este un medicament, si studiile au confirmat asta. Orice afacere de succes se bazeaza in primul rand pe oameni si orice manager isi doreste angajati sanatosi si satisfacuti, eliberati de stres spre a da randament maxim. Rasul este o arma foarte eficienta in combaterea si eliminarea stresului, existand studii care atesta ca umorul la locul de munca mareste performantele profesionale. Conform acestor studii, angajatii care au puterea sa rada in fata unei situatii stresante sunt mult mai sanatosi decat ceilalti, si mult mai productivi pe termen lung. De aceea, multe firme ca General Electric, AT&T, Kodak, IBM au apelat la ajutorul profesionistilor pentru a destinde atmosfera la locul de munca , avand ca urmare fidelitate sporita a angajatilor si cresterea performantelor lor. Pentru multi oameni, serviciul este o corvoada , un loc neplacut unde se duc de nevoie, unde se enerveaza si nu resimt nici o satisfactie. O companie americana care a introdus umorul la locul de munca, a constatat dupa un an ca fluctuatia de personal a scazut cu 21%, iar absenteismul a scazut cu 38%, concomitent cu reducerea masiva a cazurilor de imbolnavire si a zilelor de concediu medical ce trebuie platite. Umorul poate fi introdus sub diferite forme, de la editarea unui buletin umoristic pentru angajati, pana la zile tematice si concursuri caraghioase. Este o buna metoda de a intari legaturile intre colegi, evitand lipsa de comunicare si facand ca si competitiile dintre angajati sa devina mai degraba amuzante decat lupte pe viata si pe moarte. Momentele vesele cresc coeziunea echipei. Bineinteles ca exista anumite limite , glumele fiind adaptate audientei si situatiei, evitand orice conotatie rasiala, etnica sau sexuala care poate deranja pe membri unor grupuri, crend o samanta de scandal nedorita. Bancurile fara perdea se potrivesc unui anume gen de colectiv, fiind lucru stiut ca in profesiile cu risc maxim oamenii sunt mai slobozi la gura, pentru a-si invinge teama.La urma urmei trebuie sa radem cu colegii, nu de colegi, iar umorul este o unealta, nu o arma. Exista cateva idei preconcepute despre umorul la locul de munca si acestea trebuie depasite. Putini oameni sunt constienti ca poti munci si te poti amuza in acelasi timp. In general, cei mai veseli sunt etichetati drept sariti sau dusi, deoarece pierd vremea razand in loc sa munceasca. Este dovedit prin studii stiintifice ca rasul ne ajuta sa ne mentinem capul limpede cand avem

de luat decizii importante, iar in privinta creativitatii este cea mai buna muza. In acelasi timp, umorul le permite managerilor sa obtina un feed-back onest, deschis,in baza unei relatii apropiate cu subalternii. Un manager care intelege rolul umorului in prosperitatea afacerii nu se va lasa in voia prejudecatilor, ci ii va lasa pe oameni sa se desfasoare in voie. Fie ca e vorba de postere amuzante puse in birou sau scrisori umoristice cu intamplari din cadrul companiei sau doar fine tuse umoristice pe marginea materialelor , fie ca e vorba de zile tematice sau concursuri caraghioase , oamenii isi impartasesc experientele si devin din ce in ce mai legati unul de celalalt, atmosfera este destinsa, stresul dispare sau, in orice caz, se diminueaza mult, ca si confirmare a faptului ca munca poate fi luata in serios si cu zambetul pe buze. Optimizarea dozei zilnice de stres.

Zen in afaceri Ce inseamna sa fii zen in afaceri? Fie ca sunteti angajat, fie ca sunteti angajator, invatati despre managementul stresului organizational, cum influenteaza munca starea de spirit si invers, dar si cum sa fiti mai eficienti in munca si viata personala. Cauze de stres pentru manageri /angajatori solicitari complexe, de o mare diversitate ,frecvent cu caracter de noutate si urgenta responsabilitati mari si presiune de a concilia interesele organizatiei in ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de angajati ;de cele mai multe ori trebuie sacrificate unele interese in favoarea altora, fapt ce genereaza stres puternic timp redus de luarea deciziilor importante pentru viitorul organizatiei; constientizarea efectelor unei decizii insuficient elaborate stilul managerial neadecvat activitatii sau grupului condus centralizarea excesiva a autoritatii , prin conflict intre dorinta de a controla cat mai multe activitati si resursele limitate de timp si energie slaba pregatire a subordonatilor genereaza conflict intre dorinta de realizare a obiectivelor organizatiei si lipsa de autoritate in selectia / concedierea angajatilor program de lucru prelungit, fortat de termenele tot mai scurte, schimbarea prioritatilor sau strategiilor, folosirea de tehnici si metode uzate moral Cauze de stres pentru salariati program de lucru inflexibil ce duce la conflict serviciu- familie slujba prea grea sau prea usoara, monotona finantare nesigura lipsa proceduri suport si supervizare conditii proaste de munca (zgomot, ilumunare, mizerie, caldura/ frig excesive, etc.) lipsa persepctivei de avansare sau schimbare semnificativa

 obiective neclare, resurse insuficiente sau inadecvate, cerinte conflictuale incompatibilitatea cu tipul de management practicat, prin conflict intre dorinta de a-si mentine postul si tendinta de a riposta la atitudini si comportamente percepute ca inadecvate delegarea in exces de catre sefi spre subordonati nesiguranta locului de munca incertitudine in evolutia carierei lipsa controlului asupra ritmului muncii, aparitia imprevizibila a unor suprasarcini la locul de munca sau din contra, sub-incarcarea lipsa de competenta / pregatire slaba, insuficenta relatii nesatisfacatoare cu superiorii, subordonatii, colegii, beneficiarii, membri altor organizatii Efecte ale stresului la nivel organizational Dupa cum am mai precizat, efectele negative ale stresului nu se manifesta numai la nivelul indivizilor, ci si la nivel ul organizatiilor si chiar al economiei nationale si mondiale. Dezechilibrul dintre cerintele muncii si resursele, capacitatea si nevoile angajatilor duce la disfunctionalitati ale organizatiei, ce pot fi caracterizate prin : cresterea numarului de imbolnaviri si concedii medicale rata ridicata a absenteismului scaderea productivitatii incapacitatea de atingere a obiectivelor propuse cresterea ratei de accidentare si a celei de eroare cresterea numarului de conflicte intre angajati rata mare de fluctuatie a personalului cresterea costurilor generale ale organizatiei scaderea profitului Aceste efecte se constituie in adevarati indicatori de stres la nivel organizational., foarte utili deoarece, de cele mai multe ori, angajatii nu se plang , temandu-se pentru locul lor de munca. Lipsa semnelor evidente nu este un motiv bun pentru a neglija indoielile privitoare la stresul la locul de munca sau minimizarea importantei unui program de preventie a stresului.Stresul a devenit principala cauz a absenteismului motivat de problemele medicale pe termen lung, conform unui sondaj CIPD, UK*. Stresul este o component indisputabila n viaa organizaional care poate duce la ineficiena personalului, productivitate i profit sczute, dar i la demisii din partea angajailor competeni.