PARTICULARITI ALE FUNCIILOR CONDUCERII N NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII

Suport teoretic

6.1 Particulariti sau adaptare?

Funciile conducerii au rmas de aproape o sut de ani aceleai. Aa cum au fost ele formulate n 1916 de Henry Fayol1 se nva i astzi n toate colile de management din lume. ntotdeauna, a conduce o ntreprindere a nsemnat i va nsemna: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. Este adevrat c de vreo douzeci de ani, cel puin n literatur se ncearc nlocuirea funciei de comand cu aceea de antrenare-motivare, aceast modificare reflectnd, de fapt, schimbarea de optic n ceea ce privete resursele umane ale unei ntreprinderi. n aceste condiii, n ce ar consta particularizarea funciilor conducerii n ntreprinderile mici i mijlocii? Nu mai sunt aplicabile aceste funcii aa cum le cunoatem de la Fayol ncoace? Opinia noastr este c aceste particulariti reprezint, de fapt, o sub-utilizare a potenialului funciilor, ca urmare a resurselor limitate ale ntreprinderii mici, n special. Ceea ce vrem s spunem este faptul c nu ne aflm n faa unor particulariti menite s furnizeze un soi de ponturi i trucuri n afacerea de succes, ci n faa unei aplicri pariale ale funciilor conducerii, n fapt a instrumentelor prin care acesta opereaz. Aceast afirmaie s-ar putea traduce astfel: cine cunoate bine funciile conducerii n general se poate descurca cu succes i n cazul aplicrii acestora ntr-o ntreprindere mic. ntreprinderile mijlocii chiar las spaiu suficient de aplicare a funciilor conducerii aa cum le-a descris Fayol (s ne gndim c aici intr ntreprinderi cu un numr de salariai cuprins ntre 50 i 249).

Emilian, R. (coordonator), Managementul serviciilor, Editura Expert, Bucureti, 2000, p.67

ntrebarea fireasc n acest moment este: ce utilitate mai are acest capitol dat fiind faptul c funciile conducerii sunt bine cunoscute? Cel mai simplu rspuns, deopotriv pentru autor i cititori, ar fi: nici una! i totui Practica a demonstrat c unele lucruri sunt menite s se manifeste i c este bine s se manifeste ntr-un anumit fel. Experiena a mii (zeci sau sute de mii, chiar milioane) de ntreprinztori a artat care sunt instrumentele de conducere cele mai eficiente pe capul fiecrei funcii n parte. Chiar dac experiena personal a fiecruia are impactul cel mai mare, totui, ce rost ar avea ca fiecare mic (sau mijlociu) ntreprinztor s reinventeze roata? Cu alte cuvinte, este indicat s i centreze efortul pe instrumente verificate i, doar n limita rezervei de timp pe care o obine astfel, s i construiasc propria experien, bazat pe descoperiri sau inovaii proprii.

6.2 Previziunea n ntreprinderile mici i mijlocii

n orice tip de ntreprindere, previziunea se refer la anticiparea viitorului, nu neaprat pentru a satisface curiozitatea (nerbdtoare) a managerului, ci pentru a se ncerca, pe ct posibil, evitarea risipei, folosirea raional a tuturor resurselor organizaiei1. n cazul ntreprinderilor mici i mijlocii, cei mai muli autori pledeaz pentru exercitarea susinut a acestei funcii, fiind considerat vital, n special prin componentele planuri i programe. Despre utilitatea planului de afaceri, de exemplu, pentru o ntreprindere mic am vorbit deja. Nu reamintim dect n treact nevoia de plan care s contracareze caracterul limitat al resurselor i riscurilor mari cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii comparativ cu cele mari. De cele mai multe ori, ntreprinztorul realizeaz previziunile n mod empiric (n afara situaiei n care nu dispune de un departament financiar-contabil aa cum se ntmpl n cele mai multe ntreprinderi mijlocii care realizeaz previziuni, n special economice, asistai de softwear-uri specializate). Atunci cnd previziunea este realizat de ntreprinztor singur, acesta este limitat de gradul de cuprindere a mediului n mintea respectivului ntreprinztor, de nivelul lui de pregtire i de experien. n fond, orice ntreprinztor are planuri de viitor, cel puin de supravieuire, dac nu de extindere a afacerii. Calitatea acestor planuri depinde de reperele concrete pe care se

idem, p.106

sprijin i de timpul cel mai adesea foarte limitat pe care ntreprinztorul l are la dispoziie pentru a gndi planurile, de fapt, viitorul. Nu trebuie ignorat nici faptul c previziunea, n ceea ce privete acurateea, este influenat direct i de concordanele mediului extern. De exemplu, n Romnia, ntreprinztorii se lovesc prea des de instabilitatea de natur politicolegislativ i economic a mediului autohton de afaceri. Un argument convingtor l reprezint numrul mare de acte normative emise dup legea 133/1999, fiecare abrognd articole din ordonanele, hotrrile anterioare i schimbnd, adesea, regulile jocului. Ca tendin (pe plan mondial, ceea ce nseamn c, cu decalajul corespunztor, va aprea i n Romnia) n ceea ce privete utilizarea previziunii planificrii n ntreprinderile mici i mijlocii se constat o cretere a frecvenei i calitii acesteia1. O posibil explicaie ar fi creterea gradului de pregtire a forei de munc n general i a ntreprinztorilor n special. Astfel, acetia au acces mult mai uor la cursuri manageriale, iar competiia tot mai accentuat impune creterea gradului de pregtire. Nu este de neglijat nici influena firmelor de consultan care, n preocuparea lor de a-i extinde piaa, reuesc s conving tot mai muli ntreprinztori-manageri de necesitatea previziunii profesionist realizate.

6.3 Organizarea n ntreprinderile mici i mijlocii

n viziunea lui Henri Fayol, a organiza ntreprinderea nseamn a o aproviziona cu tot ceea ce i este necesar pentru buna funcionare: materii prime, utilaje, bani, personal2. Aceast definiie este valabil indiferent de mrimea ntreprinderii. Ceea ce difer este dimensiunea nevoilor diferitelor tipuri de ntreprinderi (dup mrime). n consecin, organizarea trece de la preponderent informal la preponderent formal pe msur ce ntreprinderea crete, activitatea se extinde i se diversific i se face tot mai mult apel la metodele i tehnicile de management. n aceast transformare, ntreprinderea poate cunoate urmtoarele etape organizatorice3: 1) 2) ntreprinderea compus dintr-o singur persoan; coordonarea activitilor ctorva angajai ce realizeaz operaiunile de baz de ctre ntreprinztorul nsui;

1 2

Nicolescu, O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 325 Emilian, R. (coordonator), op. cit., p.139 3 Sandu, P., Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997, p.109

3)

apariia unui nivel ierarhic intermediar (n msura n care ntreprinztorul devine contient de necesitatea delegrii de autoritate i reuete s renune s renune la managementul personal aplicat pn la aceast etap);

4)

organizarea formal, ceea ce implic descrierea posturilor, ntocmirea organigramei, fundamentarea procedurilor de control etc. Desigur, unele practici de management formal pot aprea nainte de etapa a 4-a, ns

definitorii pentru ntreprinderile mici sunt flexibilitatea i informalul. n general, acestea reprezint avantaje majore, ns nu puine sunt cazurile n care informalul n exces se constituie n surs de conflict n ntreprindere. n majoritatea ntreprinderilor mici se regsesc structuri organizatorice simple, ierarhice (fiecare salariat depinznd direct de ntreprinztor). Pe msur ce ntreprinderea crete n dimensiuni, structura organizatoric poate deveni mai complex i chiar se poate transforma ntro structur ierarhic-funcional. Foarte trziu (de regul, n etapa a 4-a) se simte nevoia reprezentrii structurii organizatorice ntr-o organigram. De obicei, fiele de post se ntocmesc i mai trziu i, n special, ca urmare a unei constrngeri externe. Tendina general este ca i n ntreprinderile mari s se evite structurile organizatorice excesiv birocratice i s se apeleze tot mai mult la descentralizare, cu scopul de a pstra din avantajele flexibilitii i dinamismului caracteristice ntreprinderilor mici i mijlocii.

6.4 Coordonarea n ntreprinderile mici i mijlocii

n rndul funciilor manageriale, coordonarea este foarte prezent n conducerea ntreprinderilor mici i mijlocii, exercitat chiar mai mult dect previziunea i organizarea1. Din punct de vedere instrumental se utilizeaz mult mai puin tablourile de bord, graficele de lucru sau schemele de coordonare a aciunilor. De asemenea, edina (mult utilizat n ntreprinderile mari) este utilizat ntr-o mai mic msur. Predomin, n schimb coordonarea prin discuii bilaterale cu angajaii. De aici se desprinde concluzia c o bun coordonare ntr-o ntreprindere mic depinde foarte mult de calitatea comunicrii. n general, abilitatea de a comunica clar este crucial pentru un bun management. Modul n care ntreprinztorul alege s prezinte informaia este la fel de important ca informaia este la fel de important ca informaia n sine. Diferitele situaii i obiective necesit
1

Nicolescu, O., op. cit., p.331

abordri diferite; de exemplu, se poate apela la scurte edine, ntlniri bilaterale i chiar la email, oricum foarte utilizat n prezent ca mijloc de comunicare. edinele. Sunt mai puin utilizate deoarece comunicarea bilateral este mai la ndemn. n plus, se tie c dou din trei edine eueaz n atingerea obiectivelor pentru care sau desfurat i peste 50% din timpul consumat n edine este risipit1. Aceste minusuri pot proveni din faptul c ntr-o ntreprindere mic nu exist, de regul, persoane specializate n organizarea unei edine eficiente. Ca atare, se poate ca obiectivele s nu fie clar identificate, planificare s fie dezorganizat, s lipseasc fie controlul, fie procedurile (sau acestea s fie ineficiente), s nu fie desprinse concluziile bune sau acestea s nu fie puse n practic. Consecina este ca ntreprinztorul manager, aflat ntr-o permanent criz de timp, s nu mai doreasc s recurg la edine pentru a coordona activitatea ntreprinderii sale. Este esenial c motivul pentru care se ine o edin s fie clar stabilit. Dac edina nu este cel mai eficient mod de comunicare, atunci nu trebuie convocat. n plus, ntreprinztorul trebuie s fie sigur c: obiectivele s fie realistice, centrate pe probleme i msurabile; utilizeaz explorm; edina este bine condus; edina se ine n locul potrivit (ca mrime, resurse, posibile perturbri etc.); edina ncepe i se termin la timp; se urmrete ordinea de zi; se decid aciunile de ntreprins i se cade de acord asupra procedurilor de urmat. ntlnirile bilaterale pot fi potrivite pentru explicarea iniiativelor locale i de dezvoltare i s implice oamenii n evenimentele ce urmeaz s se produc. De asemenea, ofer oportunitatea ca angajaii s-i exprime preocuprile, s fac sugestii i s pun ntrebri. Principalele avantaje ale ntlnirilor bilaterale sunt acelea c: pot fi ajustate n funcie de nevoile individuale; au un impact imediat, asigurnd un rspuns i o schimbare rapid; sunt cu dou sensuri; pot disipa nenelegerile;
1

un

limbaj

pozitiv,

cum

ar

fi:

dezvoltm,

decidem,

recomand/recomandm i mai puin variantele vagi precum: s discutm, s

McBride, J., Clark, N., 20 Steps to Better Management, BBC Books, Londra, 1999, p. 89

pot spori angajamentul angajailor. Potenialele dezavantaje ale ntlnirilor bilaterale sunt acelea c: pot conduce la supra-accentuarea unor probleme locale sau care nu merit atenie; sunt consumatoare de timp; pot conduce la o anumit o anumit inconsisten dac exist favoritisme sau conflicte personale. E-mailul. Pota electronic reprezint un mijloc potrivit de comunicare rapid a noutilor, constant i simultan unui numr mare de oameni. Poate reprezenta un mod corespunztor de a furniza date introductive ale unei noi iniiative sau ale unui nou program care s fie ulterior dezvoltate ntr-o edin. Principalele avantaje ale e-mail-ului sunt acelea c: este rapid; permite contactarea cu uurin a oamenilor oriunde s-ar afla; permite obinerea unui feed-back aproape instantaneu. Desigur, ca s-i ating scopul, fiecare trebuie s acceseze un computer i s aib un minim de pregtire pentru asta i, de asemenea, s se evite suprancrcarea sistemului.

6.5 Controlul n ntreprinderile mici i mijlocii

n sens larg, controlul nseamn analiza permanent sau periodic a unei activiti sau situaii pentru a urmri mersul ei i pentru a lua msuri de mbuntire1. ntr-o ntreprindere, managerii trebuie s supravegheze, s observe i s corecteze posibilele diferene dintre rezultatele obinute i cele planificate, pentru atingerea performanei dorite2. n esen, controlul trebuie s mbrace aceleai aspecte i n ntreprinderile mici i mijlocii. Prima deosebire major provine din faptul c n acest tip de ntreprinderi controlul are caracter mai puin formal, se centreaz pe activitile curente, fiind aproape ignorat caracterul previzional i este realizat aproape integral de ntreprinztorul manager.

1 2

,Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996, p. 221
Emilian, R. (coordonator), op. cit., p. 215

Un aspect important al exercitrii acestei funcii n ntreprinderile mici i mijlocii este faptul c ntreprinztorul manager nu trateaz controlul ca un scop n sine (aa cum se ntmpl deseori n ntreprinderile mari sau cnd acioneaz organisme de control specializat)1. Eforturile de control sunt, de regul, ndreptate spre activitile operaionale i mai puin (sau deloc) spre cele pe care ntreprinztorul le consider importante (activiti financiarcontabile, legate de personal etc.). ns, aspectul cel mai important n ntreprinderile mici i mijlocii este acela c exercitarea controlului are un puternic impact motivaional, tocmai pentru faptul c este desfurat chiar de ntreprinztor. De corectitudinea cu care l realizeaz, de stilul personal n care acioneaz atunci cnd controleaz, ntreprinztorul poate genera n rndul angajailor si fie un sentiment de echitate -surs principal de satisfacie n munc - fie, din contr, un sentiment de frustrare, ca urmare a favoritismului fa de unii dintre acetia. Mai mult, n microntreprinderi, cei mai muli angajai practic autocontrolul, fiind contieni de faptul c formnd o echip relativ mic rezultatele fiecruia sunt vizibile i pot influena activitatea celorlali. n concluzie, prin activitatea de control bine realizat, ntreprinztorul poate atinge dou obiective deopotriv de importante: compararea rezultatelor cu standardele i corectarea abaterilor, pe de o parte i antrenarea motivarea angajailor pentru o mai bun implicare.

6.6 Managementul resurselor umane n ntreprinderile mici i mijlocii

Antrenarea motivarea reprezint una din funciile cu cele mai multe particulariti. Dei nu este sofisticat, reprezint o funcie intens exercitat de ntreprinztorii inteligeni, iar rezultatele nu ntrzie s apar. n cele mai multe ntreprinderi mici, elementul motivaional central este salariul, ns deloc de neglijat este potenialul motivaional pe care l are prezena cvasipermanent a ntreprinztorului i exemplul su personal. 6.6.1 Tehnici de motivare a angajailor n ntreprinderilor mici i mijlocii Cultura micii ntreprinderi n termeni de resurse umane, se pare c managementul a suferit prea mult timp de iluzia c eficiena aciunilor depinde doar de utilizarea creierului i nu i a inimii. n ultimii ani, teoreticienii, dar i unii practicieni, sunt pregtii s arate c managerii au sentimente i c le pas de oameni la fel de mult ca i de succesul firmei. Iar rspunsul din partea angajailor este
1

Nicolescu, O., op. cit., p. 333

imediat i nc surprinztor pentru unii. Angajaii urmeaz ntru totul liderii care sunt umani i hotri i care au o personalitate cu care ei simt c rezoneaz. ntreprinztorul-manager care dorete s aib angajai creativi, de la care s obin idei care s-i fac afacerea competitiv trebuie s creeze un mediu de lucru relaxant i s-i fac pe angajai ncreztori n relaiile cu el nsui i cu colegii. Pentru a atinge acest nivel de angajament din partea salariailor, ntreprinztorul trebuie s-i tie ca oameni. De aceea, trebuie s-i fac timp pentru ei, s fie dornic s le cunoasc ideile, s le asculte ntr-un cadru informal problemele, s vorbeasc cu ei despre scopurile lor i despre nevoile de dezvoltare. Dei aceste activiti sunt dificil de realizat, dat fiind permanenta presiune a timpului pe care o resimt managerii, totui reprezint o investiie care, n scurt timp, produce efecte impresionante n termeni de angajament i rezultate n munc. n fond, rolul managerului este de a face lucrurile s mearg prin intermediul altor oameni, nu s le rezolve singur pe toate. n concluzie, dei cultura organizaiei se consider a fi atributul ntreprinderilor mari, totui, mutatis mutandis, se poate accepta c i micile ntreprinderi au o cultur influenat ntr-o foarte mare msur de personalitatea managerului, de exemplul lui i, poate n primul rnd, de integritatea de care d dovad. De altfel, integritatea, dei discreditat n ultimul timp, rmne totui un ingredient esenial al managementului eficient al oamenilor. Efectul Pygmalion n msura n care managementul este performant, se creeaz cultura potrivit ca angajaii s se simt n stare s-i dezvolte ntreg potenialul. n esen, efectul Pygmalion1 se bazeaz pe puterea ateptrilor pozitive. Efectul Pygmalion la locul de munc se refer la influena pe care managerul o are asupra rezultatelor angajailor, tocmai ca urmare a modului n care se comport cu ei. Dac i trateaz cu ncredere i are ateptri nalte de la ei, este foarte probabil ca rspunsul s fie pozitiv, deci i rezultatele. n esen, efectul Pygmalion scoate n eviden ideea c salariaii pot fi determinai s-i mbunteasc performanele, s fie mai dornici de reuit, mai plini de angajament prin ncrederea pe care le-o acord eful, avnd de la ei ateptri nalte (aparent, peste posibilitile lor).

Pygmalion a fost un sculptor cipriot din mitologia greac, ndrgostit de statuia feminin creat de el nsui. A obinut de la Afrodita transformarea operei sale n fiin vie, cu care s-a cstorit. Statuia fusese din filde. Din cstorie s-a nscut un fiu cu nume simbolic: Pathos (suferin).

 Constituirea de echipe eficiente Echipa reprezint ansamblul indivizilor care muncesc mpreun pentru a realiza mai mult dect ar reui fiecare individual i care mpart recompensa pentru munca depus. ntr-o echip eficient, membrii se bucur fiecare de succesul celorlali, sprijin deciziile colegilor i i asum partea lor de vin cnd rezultatele nu sunt cele care ar fi trebuit. Cnd constituie o echip, ntreprinztorul poate fi tentat s adune laolalt indivizi care gndesc ntr-un mod asemntor. Acest fapt poate conduce la un mediu de lucru linitit dau nu cu adevrat eficient. Dac toi membri echipei au acelai mod de a privi lumea, va fi puin probabil ca echipa s creasc sau s se dezvolte. A aduna laolalt indivizi cu preri diferite poate mbunti calitatea procesului de luare a deciziilor i, cu siguran, i va spori versatilitatea. O modalitate de a introduce n echip diversitatea i versatilitatea este aceea de a lua n considerare modul de gndire al indivizilor. Diferitele moduri de gndire i avantajele acestora sunt foarte clar ilustrate de Edward de Bono1 n ale sale ase plrii gnditoare2. Plria alb. Gnditorul cu plrie alb acioneaz n termeni de fapte i cifre; este neutru i obiectiv. Dei este disciplinat i tie unde vrea s ajung, nu ofer interpretri personale sau opinii. Plria roie. Este pentru emoii. Ea acoper sentimentele obinuite precum teama, neplcerea, suspiciunea, dar i pe cele mai complexe, implicate n emiterea de judeci, cum ar fi intuiia, bunul gust i simul estetic. Plria galben. Gnditorul cu plrie galben este pozitiv i constructiv, preocupat s fac lucrurile s mearg. El urmrete valori i beneficii i sprijin strlucirea, lumina, optimismul i oportunitatea. Plria verde. Gnditorul cu plrie verde este creativ. Culoarea simbolizeaz fertilitatea, dezvoltarea i valoarea seminelor. Este o abordare care genereaz noi concepte i percepii, sprgnd modelele convenionale de gndire. Purttorul plriei verzi este util n primul rnd pentru cutarea variantelor. Plria albastr. Gnditorul cu plrie albastr organizeaz procesul de gndire, definind problemele i conturnd ntrebrile. Este responsabil cu rezumatul, privirea de ansamblul i concluziile, monitorizeaz progresele i urmrete dac sunt respectate regulile. Plria neagr. Gnditorul cu plrie neagr identific ceea ce nu este bine, gndete asupra a ceea ce nu merge, ce este riscant, periculos i descrie greelile. Dat fiind repulsia

de Bono este cunoscut pentru tehnicile sale de gndire inovatoare; accentueaz dimensiunea logic a gndirii creatoare. 2 McBride, J., Clark, N., op. cit., p. 51

puternic a oamenilor de a accepta fapte care le contrazic modul de gndire, aceasta nu se poate face fr plria neagr. Plriile gnditoare reprezint un procedeu util n a fi sigur c fiecare individ se afl n starea mental corespunztoare fiecrui moment n parte. De exemplu, la nceputul fiecrui mare proiect, ntreprinztorul dorete ca membrii echipei s poarte cu toii plriile verzi. nainte de a lua o decizie final, totui, cineva trebuie s examineze atent diferitele variante, purtnd cum se cuvine plria neagr. Pe lng acestea, ntreprinztorul manager trebuie s tie care sunt elementele necesare unei echipe de succes: existena scopurilor comune, inte nalte, leadership, interaciunea/implicarea tuturor membrilor, meninerea aprecierii de sine, comunicare deschis, putere de decizie, ncredere reciproc, respectarea diferenelor, rezolvarea constructiv a conflictelor i claritatea rolurilor n echip. 6.6.2 Managerizarea stresului la locul de munc Stresul apare din dezechilibrul dintre solicitarea adresat individului, pe de o parte i resursele personale ale acestuia (cunotine, atitudini, aptitudini, personalitate etc.), pe de alt parte, disponibile s satisfac acea solicitare. Stresul poate fi definit ca rspuns la un nivel corespunztor de presiune. Nivelul de presiune care genereaz stres variaz de la o persoan la alta. Este foarte important s se in minte c stresul este cumulativ; un eveniment relativ minor poate reprezenta pictura care umple paharul. Factori care genereaz stres Anumite posturi sunt intrinsec mai stresante dect altele, implicnd o combinaie de factori care tind s induc stres. Unul din exemplele celebre este cel al pilotului de avion, responsabil pentru sigurana pasagerilor iar presiunea asupra acestuia este generat de faptul c activitatea sa implic perioade lungi de inactivitate i de explozii scurte de activitate care necesit o intens concentrare. ns, aproape orice post/profesie poate implica circumstane care s conduc la stres. Cteva din cele mai ntlnite cauze ale stresului la locul de munc sunt: excesiva ncrcare cu sarcini, n condiiile unor resurse ineficiente; perspective incerte legate de carier, att n termeni de promovare, ct i de securitate la locul de munc; schimbare rapid; comunicare defectuoas;

 lipsa recunoaterii pentru munca bine fcut; mediul de lucru excesiv concurenial; un stil de management dominator, bazat pe pedeaps i recompense. Aa cum anumite posturi sunt inevitabil mai stresante dect altele, tot la fel anumii oameni sunt mai predispui la stres, de exemplu aceia care au tendina s fie anxioi, depresivi, iritabili. Unii oameni au, pur i simplu tendina s analizeze lucrurile cu afectul i s-i fac griji inutile. Un alt factor acioneaz n cazul oamenilor care tind s considere c rezultatele sunt controlate de fore sau evenimente externe lor (ans, soart sau astrologie, numerologie etc); acetia sunt predispui la stres mai mult dect aceia care cred c pot controla rezultatele. Nu n ultimul rnd un alt set de factori care poate genera stres, chiar dac individul are un excelent temperament pozitiv este legat de viaa personal: presiunea financiar; probleme legate de relaia conjugal sau alte tipuri de relaii; probleme legate de gsirea echilibrului ntre solicitrile de acas i cele de la locul de munc; evenimente stresante cum ar fi momentul cstoriei (sau durata acesteia), schimbarea locuinei sau a locului de munc. Pentru a reduce stresul n echip, ntreprinztorul poate aciona pe urmtoarele planuri: s ncurajeze participarea; s se consulte cu membrii echipei; s rezolve constructiv conflictele; s respecte viaa personal i interesele membrilor echipei; s aib o strategie pe termen lung eficient i cunoscut de membrii echipei. Desigur, ntreprinztorul trebuie s aib grij s gseasc soluii i la propriile sale probleme legate de stres. O posibil sugestie de rezolvare a ctorva probleme generatoare de stres se gsete n tabelul urmtor. PROBLEMA SOLUII POSIBILE Activiti numeroase ce stabilirea prioritilor prin luarea n considerare a importanei lor, par aproape nclcite a timpului necesar rezolvrii i a urgenei fiecreia; stabilirea unor termene limit realiste (de exemplu, adugnd 20% la estimrile iniiale). ncercarea de a face stabilirea prioritilor; mai multe lucruri rezolvarea unui singur lucru la un moment dat; deodat s nvee s spun nu; s recurg mai mult la delegare. Insuficient timp de rezervarea unui timp n bloc parte a fiecrei zile sau

gndire

sptmni n care s nu se ocupe cu hrtii, s nu sufere ntreruperi. Prea mult timp pierdut s decid n avans ce vrea s obin din ntlnirea cu o anumit cu conversaiile persoan; s se concentreze pentru a se menine pe el nsui i pe interlocutor n zona problemei eseniale; este foarte uor s divagheze de la subiect; s nvee s pun punct ntlnirilor rapid, dar nu prea brusc.

ntrebri i teme pentru dezbateri

1. Care sunt sursele particularitilor funciilor conducerii n ntreprinderile mici i mijlocii? (n rspuns se poate recurge la o comparaie ntre dou ntreprinderi concentre: una din categoria IMM i cealalt din categoria ntreprindere mare.) 2. Realizai o comparaie ntre exercitarea funciilor conducerii n ntreprinderile mici i mijlocii pe de o parte i ntreprinderile mari pa de alt parte. (Se pot gsi anumite criterii dup care s se realizeze comparaia i se poate utiliza un tabel care s fac mai clar comparaia.) De exemplu: Criteriul 1. 2. --------IMM --------ntreprinderi mari

Se poate alctui cte un tabel pentru fiecare funcie. ncercai s pstrai aceleai criterii pentru toate funciile 3. Analizai eficiena tehnicilor de motivare a angajailor n ntreprinderile mici i mijlocii. Ce alte tehnici mai pot fi propuse spre utilizare? 4. Care sunt principalii factori generatori de stres pentru angajaii unei ntreprinderi mici i mijlocii? Dar n cazul ntreprinztorului?

Exerciii
Exerciiul 1

ntrebri cu alegeri multiple 1. n cazul IMM-urilor, previziunea, ca funcie managerial, are printre caracteristici: a) exercitarea mai puin intens; b) exercitarea foarte intens; c) concentrarea pe activitile care dau profilul firmei; d) punerea la punct a sistemului informaional. 2. ntr-o ntreprindere mic, un element de motivare precis determinat este: a) gestiunea previzional a resurselor umane; b) evaluarea performanelor; c) salariul; d) evaluarea posturilor. 3. n viziunea lui De Bono, gnditorul care identific ceea ce nu merge, ce este riscant, este purttorul plriei: a) galbene; b) albastre; c) verzi; d) negre. 4. n cazul IMM-urilor, organizarea, ca funcie managerial, are printre caracteristici: a) simplitatea; b) exercitarea mai puin intens; c) concentrarea pe activiti operaionale; d) utilizarea edinei.

Exerciiul 2 Lecturai cu atenie textul de mai jos. Comentai-l prin prisma funciilor manageriale. Care funcii (din cele cinci) sunt identificabile aici?

Perioadele de boom pot duce uor la apariia problemelor chiar faliment, paradoxal! dac ntreprinztorul greete considernd cererea maxim ca fiind permanent. Spre sfritul anilor 90, productorii de echipamente pentru telecomunicaii au gndit c valul de comenzi va dura la nesfrit. Cu douzeci de ani mai devreme, acelai lucru s-a ntmplat cu companiile de echipament petrolier care au mrit producia pentru un boom presupus fr sfrit. Cum trebuie s procedeze o mic ntreprindere n cazul unei cereri temporar mrite? Productorii de steaguri din Statele Unite s-au confruntat cu un mare salt n comenzi cnd, dup 11 septembrie 2001, patriotismul naiunii americane s-a revigorat. Felul n care ntreprinderile au procedat n aceast situaie ofer cteva lecii pentru alte ntreprinderi mici care nu ar ti cum s procedeze dac s-ar confrunta cu o cretere neateptat a cererii. Rspundei la telefon. Niciodat nu vei ti ci clieni poteniali avei dac nu le rspundei la telefon. De aceea, nu ateptai ca singura recepioner/secretar pe care o avei s fac fa potopului. Timpul de o or dup colapsul World Trade Center spune patronul Valley Forge Flag Co. fabrica a fost practic inaccesibil. Valley Forge estimeaz c nu a putut rspunde la aproximativ 23% din telefoane n zilele ce au urmat dup 11 septembrie. Cumprtorii erau dispui s atepte steagurile, dar nu le fcea nici o plcere s tot ncerce la un telefon de la care nu primeau nici un rspuns. Astfel vnzrile mergeau ctre ntreprinderile care erau capabile cel puin s preia comenzile. Trimitei dup pizza. Cumprarea unui nou echipament nu are sens, ns un program prelungit are. Pentru afacerile cu steaguri, care se bazeaz pe abilitile speciale de coasere ale angajailor lor, angajarea unui numr mare de lucrtori i pregtirea acestora nu a reprezentat o opiune. n schimb, opiunea a fost ore suplimentare pentru angajaii existeni. Aprovizionai-v cu aceeai promptitudine. Industria domestic american de steaguri se mndrete cu faptul c produsele sale sunt realizate n ntregime n Statele Unite din esturi indigene. Odat cu migrarea industriei textile ctre ri cu for de munc mai ieftin, au mai rmas puini furnizori americani care s rspund cererii mari. Valley Forge povestete c piaa sa pentru poliester a fost iniial ngust i c a fost nevoie s vneze n jur furnizorii adecvai. Un alt productor, J. C. Schultz Entreprises Inc., care este mai mic, a adugat c a avut cele mai multe probleme la seciunea stele care este ncredinat subcontractanilor. Am telefonat furnizorului nostru principal i fiecrui alt furnizor, spune patroana acestei ntreprinderi, Janice Christiansen. Din fericire, compania sa avea suficient material depozitat la furnizorul principal, astfel nct a nceput s produc imediat, dar tot au trecut cteva sptmni pn cnd stelele au fost suficient de numeroase.

Loialitatea. Toi productorii de steaguri, n timpul primelor luni de boom, au avut mult mai multe cereri pentru steaguri dect puteau realiza. ntreprinztorii oportuniti, care nu fuseser niciodat n afaceri cu steaguri, doreau ctiguri maxime. Cui s vinzi? Rspunsul corect: Vinde clienilor care vor cumpra i dup ce va trece valul. Astfel, productorii de steaguri i-au alocat cu precdere producia suplimentar clienilor cu care aveau un istoric n relaiile de afaceri. Nu a fost nici unul din topul primilor distribuitori care s nu ne fi contactat, spune Dl. Liberman de la Valley Forge. Acetia doreau s cumpere tot ceea ce puteam produce, i nc de trei ori pe att. Ceea ce am ncercat s facem a fost s uniformizm insatisfacia n rndul clienilor notri de baz. Fred Bretzloff i-a aprovizionat magazinul din Toledo, Ohio, Yankee Doodle Flag Co., cu steaguri de la toi cei cinci importani productori autohtoni. Dac unul dintre ei ar fi vndut oportunitilor (care nu aveau un trecut n domeniu i nu s-ar fi aflat n baza de date cu clienii), astzi ar fi fost scoi din afaceri, spune Dl. Bretzloff. Nu a mai fi cumprat de la ei dup aceea. Restricii. Cererea este mai mare dect oferta. Asta nseamn creterea preurilor, nu? Profesorii dvs. de economie aa spun. ns productorii de steaguri i-au dat seama c a crete preurile ar nsemna pentru ceilali a profita de pe urma unei tragedii. Oamenii aveau o nevoie psihologic de steaguri. Nimeni nu a mrit preurile. Nu am schimbat nimic., spune Matt Conway, proprietarul FlagZone LLC. i asta a fost un lucru bun. Dac am fi mrit preurile consider D-na Christiansen clienii ar fi pltit. ns dup aceea am fi avut o mare diminuare a cererii din partea dealerilor i distribuitorilor. Limitai-v opiunile. Fiecare vroia mai mult dect productorii puteau realiza. Valley Forge i-a restrns producia la 10-12 mrimi standard de steaguri americane (de la cteva sute), pentru a putea produce n trimestrul IV 2001, 1,2 milioane de steaguri, comparativ cu producia obinuit de 10000 - 12000. J. C. Schultz, incapabil s adune suficiente stele brodate, a folosit stele imprimate direct pe material pn subcontractanii au devenit capabili s rezolve problema. oamenii vroiau steaguri, spune D-na Christiansen. Pentru 2002, vnzrile erau estimate la mai mult dect dublu, pentru cele mai multe firme. Profiturile considerabile. Anul urmtor (2003), vnzrile sunt ateptate s revin la nivelul pre 11 septembrie 2001, n jur de 200 - 250 milioane USD.